Johtamistoiminnot, tyypillisiä johtajan virheitä, talouslehti. Tyypillisiä johtajien virheitä

järjestelmäliiketoiminnan asiantuntija

"Jos löydät polun ilman esteitä, se ei todennäköisesti johda mihinkään."

Ernesto Che Guevara

kenelle: omistajat, ylimmät johtajat ja johtajat

Skenaariot artikkelin käyttämiseen: kenelle on hyötyä ja miksi

Omistajat, huippujohtajat- Katso yritystäsi ulkopuolelta: onko siinä lueteltuja virheitä sekä itsessään että keskijohdossa, hahmottele suositusten perusteella suunnitelmat virheiden korjaamiseksi.

Keskijohtajat- Tarkista, onko lueteltuja virheitä tehty uskotun tiimin ja työalueen johtamisessa.

Työntekijät, asiantuntijat- auta esimiehiäsi löytämään virheensä, mutta niin, ettei heidän auktoriteettinsa kärsi :-)

Miksi pelkkä omistajan halu ei riitä "hyppäämään pois RAM-muistista"

Lähes kaikki yrittäjät yrittävät säännöllisesti: systematisoida yrityksen työtä, "hypätä pois käyttöjärjestelmästä", harjoittaa vain strategista kehitystä ja johtaa yritystään mistä päin maailmaa tahansa. Miten tämä useimmiten päättyy?

Tiedätkö sen tunteen, kun yrität muuttaa tilannetta: aloitat muutokset nopeasti ja innostuneesti, mutta pian alkaa "liukuminen" ja jonkin ajan kuluttua törmäät kokonaan läpinäkyvään (tai ei niin läpinäkyvään) seinään? Kyllä, minulle! Tunnet olevasi sama orava pyörässä, annat periksi ja maailma ympärilläsi muuttuu mustaksi.

Tämä tilanne resonoi kivusta minussa. Polku, jonka kuljin ennen kuin onnistuin systematisoimaan yritykseni ja hallita sitä etänä, oli hankala ja täynnä laskuvirheitä ja virheitä. Kun pystyin saavuttamaan alkuperäiset tavoitteeni, aloin auttaa muita. Tällä hetkellä olen konsultoinut yli 300 omistajaa järjestelmän rakentamisesta.

Ja näen, että esteet, jotka onnistuin voittamaan suurella vaivalla, haittaavat edelleen monia omistajia matkalla rakentamaan järjestelmäliiketoimintaa. Surullisinta on, että useimmat eivät yksinkertaisesti näe niitä tyhjinä. Siksi tässä artikkelissa puhun 5 vakavimmasta virheestä ja esteestä joskus näkymättömien "lasiseinien" muodossa ja annan suosituksia niiden voittamiseksi tai ohittamiseksi.

Omistajien, ylimpien johtajien ja johtajien 5 suurinta virhettä ja kuinka ne tappavat liiketoiminnan

Tietysti virheitä on paljon enemmän, ehkä jopa kohtalokkaampia. Valitsin luetteloon hienovaraisia mutta tärkeitä sekä laajalle levinneitä. Arvostan versiotasi Top 5 -listasta artikkelin kommenteissa!

Virhe #1. Johtajan liiallinen pehmeys

Kuvaus ongelmasta

Tilanteessa, jossa johtaja on liian pehmeä (tai toisin sanoen lujuuden puute on selvä), osapuolten (esimiehen ja alaisten) yhteisten etujen tasapainottamisen sijaan syntyy erittäin voimakasta epätasapainoa alaisten eduksi.

Huono uutinen ei ole se, että alaiset hyötyvät huomattavasti enemmän. Asia on siinä, että he tekevät tämän ensinnäkin yrityksen kustannuksella, ja toiseksi he myös lopulta häviävät, koska he alkavat nopeasti huonontua asiantuntijoina.

Liiallinen pehmeys ei salli johtajan: antaa työntekijälle palautetta tilanteen mukaan; vaatia korkealaatuista työtä, jos tuloksen sijasta tarjotaan "puolivalmiste"; heitä pois niskastasi erityiset "tahmeat mestarit" - ne, jotka siirtävät työn johtajan harteille, ja "ottavat nuudelit pois" korvilta.

Malli "Kuinka johtajan pehmeys vaikuttaa ensin liiketoimintaan ja sitten itse työntekijöihin."

Pomo ei vaadi tarpeeksi alaisiaan. Mahdollistaa myönnytyksiä. Osaston työn kuri ja laatu heikkenevät jatkuvasti.
Johto kiinnittää huomion osaston ongelmiin/heikkoon suoritukseen, personoi johtajan vastuuta ja tekee selväksi: "Joko laitat asiat järjestykseen tai löydämme sinulle korvaajan". Siinä tapauksessa, että puhumme omistajasta, "vetäminen" korvataan jollakin tapahtumalla: hän meni koulutukseen, sai erityisen suuria tappioita, riitaa kotona perheen ja työn epätasapainon vuoksi jne.
"Vedämisen" (tai tapahtuman) jälkeen pomo yrittää muuttaa radikaalisti kaikkea osastollaan - ja siitä tulee välittömästi liian vaativa.
Alaiset kokevat liian suuren kontrastin, koska he ovat jo tottuneet työskentelemään huolimattomasti ja ilman rasitusta noudattaa standardeja ja sopimuksia. He pitävät johtajaa epäjohdonmukaisena.
Tulokset: jotkut hyvät asiantuntijat lähtevät ja toisista tulee sabotoreita (petetyt odotukset). Keskinkertaisuudet pysyvät pääsääntöisesti ja niistä tulee johtajan uskollisia kumppaneita. Tai jos puhumme omistajasta, niin kaikki palautuu normaaliksi useiden avainhenkilöiden lähdön jälkeen, koska hän ei irtisano itseään!
Divisioonan/yhtiön tulokset pahenevat entisestään. Uusia asiantuntijoita palkataan ja kaikki toistuu.

Liiallista pehmeyttä kuvaa lyhyesti lause: "Halusin parasta, mutta siitä tuli kuten aina."

Mallia tarkasteltaessa on selvää, että liiallinen pehmeys johtaa siihen, että johtaja pakotetaan jatkuvasti vaihtamaan alaisiaan (muuten, liiallinen jäykkyys johtaa täsmälleen samaan), mikä pahentaa tilannetta kaikille: yritykselle , itselleen, työntekijöille ja työmarkkinoille (jonkun on koulutettava uudelleen pilaantuneita työntekijöitä, mutta suosittelen, että et palkkaa tällaisia ihmisiä yritykseesi).

Todennäköisiä seurauksia

Alhainen auktoriteetti alaisten keskuudessa ja alhainen toimeenpanokuri.
Sopimuksia EI noudateta: "Olen antanut sinulle anteeksi nyt ja annan anteeksi tulevaisuudessa!"
Alhainen työn tuottavuus ja työn tulosten laatu: "Miksi vaivautua, kaikki järjestyy!"
Tunnolliset työntekijät pakotetaan pois tiimistä: "Mitä sinä tarvitset enemmän kuin kaikki muut?"

Luonteen lempeys (no, ei kohtalo!).
Psyykkiset ongelmat: esimies uskoo usein olevansa alun perin paremmassa kunnossa kuin alaisensa (korkeampi palkka, toimintavapaus jne.) ja tästä johtuen syntyy eräänlainen syyllisyyden tunne, jota hän yrittää sammuttaa tekemällä jatkuvasti edistystä. työntekijöille, vaikka nämä toimet olisivat pohjimmiltaan ristiriidassa yrityksen etujen kanssa.
Kyvyttömyys hallita ja pelko työntekijöitä ja mahdollisia muutoksia kohtaan.

Jos johtajalla on liian pehmeä luonne, hän joko tarvitsee assistentin (sopii omistajille ja ylimmille esimiehille), joka on vaativa, tai hän on yksinkertaisesti hyvä asiantuntija ja esimiestehtävä ei sovi hänelle (koskee keskijohtajia: osastopäälliköt, projektipäälliköt jne.).

Henkiset ongelmat ratkeavat vähitellen omaksumalla ja ohjaamalla päivittäisessä työssä arvoja: "ÄLÄ tee ihmisestä paremmaksi, vaan tee ihmisestä parempi"(tässä yhteydessä liiallinen pehmeys johtaa aina alaisen huonontumiseen) ja "Huono nyt, hyvä myöhemmin"(on parempi ottaa asia esille nyt ja reagoida ilmaantuvan ongelman merkkeihin, "leikata paise" kuin odottaa, kunnes ongelma muuttuu ratkaisemattomaksi, "kuigreeni alkaa" ja ainoa tie ulos on irtisanoa työntekijä).

Oma henkilökohtainen kokemukseni

Oli aika, jolloin minä omistajana tapasin työntekijäni puolivälissä kaikessa. Tarvitsetko vapaata? Ota se yrityksen kustannuksella. Teetkö huonoa työtä? Mene maksullisille kursseille yrityksen kustannuksella, koulutamme sinut ehdottomasti ja kestämme kunnes vakavat ongelmat asiakkaiden kanssa alkavat.

Tulos oli täysin päinvastainen. Tappiot kasvoivat kuin lumipallo, asiakkaat olivat tyytymättömiä siihen, ettei heidän ongelmiaan saatu ratkaistua. Näin on silloin, kun tie helvettiin on kivetty hyvillä aikomuksilla.

Muutokset eivät olleet minulle helppoja. Nyt tapaan työntekijän puolivälissä vain hänelle ja yritykselle molemminpuolisesti hyödyttävin ehdoin.

Virhe #2. "Kukaan ei voi suorittaa tätä tehtävää paremmin kuin minä!"

Kuvaus ongelmasta

Johtaja valitsee itselleen vaikeimmat tehtävät ja on ylikuormitettu työllä, kun taas hänen alaisensa ovat alityöllisiä. Seurauksena on, että johtaja "ui koko ajan leikkaussalissa" hänellä ei ole aikaa hallita ja osallistua yrityksen/osaston strategiseen kehittämiseen.

Todennäköisiä seurauksia

Hyvät asiantuntijat menettävät vähitellen pätevyytensä ja/tai jättävät johtajansa. Loppujen lopuksi hänen kanssaan heillä ei ole kehitysnäkymiä! (Ottaa kaikki vaikeat tehtävät itselleen.)
Yrityksen/osaston kehityksen estäminen. Strategisen kehityksen johtajalla ei yksinkertaisesti ole aikaa käsitellä sitä. Tämä tarkoittaa, että mahdollisuudet menetetään sekä yrityksen että alaisten – ammatillisten ja taloudellisten – kasvun kannalta.
Säännölliset romahdukset ja ylivoimainen este. Tehtävien määrä, joita johtaja yrittää samanaikaisesti ratkaista, ylittää hänen kykynsä. Tämä vaikuttaa negatiivisesti yrityksen maineeseen.

Ongelman syyt

Esimies EI osaa delegoida, mikä tarkoittaa, että hän ei tiedä muuta tapaa tehdä työ tehokkaasti kuin tehdä se itse.
Laadukkaan työntekijöiden valintajärjestelmän puute. Jos johtajalla on vain "korvaamattomia" työntekijöitä, he alkavat pian valita itselleen vain niitä tehtäviä, joista he pitävät, eikä niitä, jotka on suoritettava yrityksen eduksi. Tässä tapauksessa johtajan on pakko suorittaa jälkimmäinen.

Ensimmäiset askeleet ongelman ratkaisemiseksi

Jos syynä on kyvyttömyys delegoida, sinun on johtajana ensin murrettava rakentamasi virtuaalinen läpinäkyvä muuri (kyllä, osuma ylpeyteen) - ota aksioomana väite: "On niin monia ihmisiä, jotka voivat tehdä minkä tahansa tehtävän paremmin kuin sinä!""Valaistumisen jälkeen" voit vapaasti alkaa rakentaa johtamiskompetenssejasi delegoinnin alalla, ja tässä seuraavat artikkelit auttavat sinua:
Laadukkaan työntekijöiden valintajärjestelmän puuttuessa (laadukas järjestelmä on silloin, kun valinnan tulosten perusteella ammattityöntekijöitä todennäköisesti palkataan ja heidän etsintä kestää keskimäärin enintään 2 viikkoa) johtajan on keskitettävä ponnistelut sen rakentamiseen (tämä vie "osan työntekijöiden välttämättömyydestä") ja jatkossa hänen on ohjattava artikkelin tietoja

Oma henkilökohtainen kokemukseni

Tein pitkään monia monimutkaisia tehtäviä yrityksessäni yksin. Yksinkertaiset työt delegoitiin helposti. Minulle vaikeinta ei ollut löytää ihmistä, joka tekisi vaikean työn, vaan psykologisesti sallia jonkun muun tehdä se. Ei kauan sitten, ihmiselämän standardien mukaan, onnistuin pääsemään eroon tästä psykologisesta asenteesta.

Myöskään tarve saada esimiesvaikutusta esiintyjään, jolle työ on delegoitu, ei anna minulle kaikkein iloisimpia vaikutelmia (kontrollointi ja ihmisiin vaikuttaminen kiinnostavat minua vain vähän; haluan kehittyä mieluummin hallintateknologiat). Siksi sinun on myös opittava delegoimaan johdon vaikutusvaltaa! (Yrityksissäni on huippujohtajia juuri tätä tarkoitusta varten). Tämä on mielestäni avain johtajan todelliseen tehokkuuteen.

Virhe #3. Liiallinen keskittyminen työn TULOKSIIN

Kuvaus ongelmasta

Tuloksen ja prosessin vastakkainasettelusta on varmasti tulossa trendi. Yhä useammin esitetään suosituksia antaa esiintyjille täydellinen luova vapaus periaatteella "anna heidän näyttää tulokset, en välitä kuinka he saavuttavat ne". Mutta mikä toimii joissakin tapauksissa, johtaa toisissa kohtalokkaisiin seurauksiin.

Prosessin ja tuloksen asettaminen vastakkain on johtajalle ansa, johon monet alaiset yrittävät ajaa hänet (eikä hän toisinaan välitä ajaa itseään sinne!). Miksi he tekevät tämän? Hyvin toimiva prosessi, joka suurella todennäköisyydellä mahdollistaa vaaditun tuloksen saavuttamisen, tekee monista työntekijöistä korvattavissa ja vähentää heidän vaikutusvaltaansa johtajaan. Valitettavasti kaikki eivät ole valmiita sietämään tätä.

Prosessien ja standardien virallistaminen lisää merkittävästi esimiehen kykyä suunnitella, delegoida, valvoa ja kouluttaa alaisia. Tämä on perusta sekä yrityksen etäohjaukselle että liiketoiminnan kehittämisen ja skaalauksen jatkonäkymille.

Tärkeä lisäys: liian prosessilähtöisyys on myös vakava ongelma, ja käsittelen sitä alla erikseen.

Todennäköisiä seurauksia

Yritykselle ”läpinäkymättömällä teknologialla” saatu tulos on äärimmäisen epävakaa ja arvaamaton: jokainen työntekijä yrittää saavuttaa sen itselleen kiinnostavalla ja kätevällä tavalla.
Tulosten saavuttamisen tekniikka katoaa, kun työntekijä lähtee, tämä voi johtaa koko yrityksen romahtamiseen tai ainakin vakaviin kustannuksiin sen avaamisesta.
Teknologiaa on erittäin vaikea parantaa: ennen kuin prosessi "sellaisena kuin nyt" ei ole kiinteä, on vaikea löytää mahdollisuuksia tehostaa sitä

Ongelman syyt

Alaisten halu pysyä mukavuusalueella: "tee mitä haluat", mikä valitettavasti ei aina ole sama kuin "tee mitä yritykselle on tarpeen".
Toteuttajilta puuttuu määräys- ja standardijärjestelmä sekä tekniikka niiden kehittämiseksi.
Työntekijöiden koulutus- ja työstandardien noudattamisen valvontajärjestelmän puute.

Ensimmäiset askeleet ongelman ratkaisemiseksi

Aloita tulosta unohtamatta: säännöstön ja yrityksen tietopohjan luominen, prosessien kuvaaminen, ohjeiden laatiminen standarditoimintojen suorittamiseen ja standardien vaatimuksiin.

Ja tietysti välitä työntekijöillesi, että mittaat heidän työnsä laatua paitsi saavutetuilla tuloksilla, myös niiden saavuttamisprosessilla: kaoottisella heitolla tai ennalta määrätyllä tekniikalla.

Oma henkilökohtainen kokemukseni

Haastattelujen aikana tapasin useita kertoja hyviä asiantuntijoita, joiden takia heidät erotettiin edellisestä työpaikastaan johtui erittäin suuresta vaativien tulosten vääristymisestä (saman tapaan kuin silloin, kun hevosta hakataan yhä enemmän siinä odotuksessa, että iskun voiman kasvaessa sen kyky siirtää taloa, johon se on kiinnitetty, kasvaa).

Esimerkiksi yksi yritys otti KPI:t käyttöön kaikille työntekijöille, mukaan lukien henkilöstöpäällikkö. Tämä johti luonnollisesti henkilöstön vaihtuvuuden voimakkaaseen kasvuun (samaan aikaan KPI:t olivat todennäköisesti karkeita, eivätkä kaikki työntekijät olleet valmiita muutoksiin). Näissä olosuhteissa henkilöstöpäällikkö ei fyysisesti kyennyt täyttämään avoimien työpaikkojen täyttämisen määräaikaa koskevia KPI-mittareitaan, koska rekrytointiajat oli suunniteltu normaaleihin olosuhteisiin.

Johto ei kuitenkaan ottanut tätä huomioon. Henkilöstöpäällikkö ei täyttänyt KPI:tä hänestä riippumattomista syistä ja menetti merkittävän osan rahapalkkiosta. Tämä oli syy hänen lähtemiseensa yrityksestä.

Virhe #4. Peittäminen ja "kellon vaihtaminen" vastuun ottamiseksi

Kuvaus ongelmasta

Tämä pätee erityisesti huippujohtajiin ja keskijohtajiin (jos puhumme omistajasta, niin hän on yleensä mukana asiakkaiden peittämisessä).

Se näyttää tältä. Alainen tekee virheen tai rikkoo tekniikkaa/sääntöjä. Johtaja peittelee alaistaan kaikin mahdollisin tavoin ja/tai syyttää viereisiä osastoja.

Tietenkin jokaisen esimiehen on suojeltava alaisiaan, mutta suojelu ei tarkoita "päästä pois" tai "nuolien siirtämistä" vastaaville osastoille. Todellinen alaisten suoja on ottaa vastuu työstään ja olla valmis vastaamaan esimiehellesi tai asiakkaallesi sanomalla: "Esimiehenä olen vastuussa kaikkien alaisteni toimista ja tuloksista". Tämän jälkeen välitön esimies vaikuttaa itsenäisesti työntekijöihin estääkseen vastaavanlaisia tilanteita tulevaisuudessa ja tietysti auttaa ratkaisemaan ilmaantunutta ongelmaa.

Todennäköisiä seurauksia

Petoksen kasvattaminen yrityksen arvoksi. Peittely on eräänlainen petos, ja petos on sodan tapa. Alaiset "tarkkaa" nopeasti tällaisen arvon ja nyt johtaja itse joutuu petetyksi. Mutta mitä voit tehdä, tämä on jo normi työntekijöille.
Jos johtaja "syyttelee kaikesta alaisiaan", hänen johtamisvaltansa sekä alaistensa itsensä että ylimpien johtajien silmissä on nolla. Tämä tarkoittaa, että tällaisen joukkueen tulokset ovat keskinkertaisia.

Ongelman syyt

Esimiehen heikot johtamistaidot: joko "siirrän" ongelman toiselle osastolle tai sanon, että työntekijät ovat syyllisiä.
Puute ymmärrystä esimiehen roolista henkilönä, joka on vastuussa alaistensa toimista ja tuloksista.
Yritys välttää vastuuta suorien velvollisuuksiensa täyttämisestä.

Ensimmäiset askeleet ongelman ratkaisemiseksi

Kun kohtaat epäonnistumisen, ohjaa "Kerro itsellesi totuus" -arvoa (tämä on erityisen tärkeää omistajille!). Aloita kohdennettu johtamiskoulutus. Merkitse muistiin ja osoita heille, että johtajaksi kutsutaan luonnollisesti vain sitä, joka on valmis vastaamaan alaistensa teoista ja tuloksista, edellyttäen, että heidän tilalleen löytyy resursseja ja valtaa.

Varmuuden vuoksi muistutan, että ennen vaihtamista tai jos sellaista ei ole, johtaja on velvollinen käyttämään koko johtamiskompetenssien arsenaalia ongelman ratkaisemiseksi käytettävissä olevilla voimilla. Rangaista niitä, jotka yrittävät "kääntää pöydät muiden päälle", "pakota" peittelemällä alaisiaan, tai vielä enemmän, siirtämällä syyn heidän harteilleen.

Oma henkilökohtainen kokemukseni

Aiemmin saatoin kuunnella myötätuntoisesti hyvin pitkään yritykseni yli- ja keskijohtajien tekosyitä kategoriasta "Sanoin hänelle, mutta hän ei tehnyt sitä" tai "Se on hänen vikansa, mutta tein kaiken oikein ja/tai kuten sanoit".

Ajan myötä ymmärrys siitä, että tätä levyä soitetaan jatkuvasti. Loppujen lopuksi sen aloittavat johtajat eivät näe ongelmia johtamistaidoissaan, mikä tarkoittaa, että he eivät paranna niitä!

Vasta sen jälkeen, kun viestini viesti muuttui sympaattisesta kiinteäksi "kollega, ongelma on sinä, sinun on välittömästi kehitettävä johtamistaitoja", he alkoivat kysyä minulta kysymyksiä: "Mitä suosittelisitte tekemään?" ja puhua: "Aion tehdä tällaisia ja sellaisia toimenpiteitä ongelman ratkaisemiseksi, olisin kiitollinen suosituksista".

Se on yksinkertaista. Ennen tätä tämä oli minun ongelmani. Nyt tästä on tullut ongelma niille, joiden pitäisi olla ymmällään - välittömille esimiehille.

Virhe #5. Liiallinen keskittyminen työntekoprosesseihin

Kuvaus ongelmasta

Kyllä, näit kaiken oikein. Ongelma on täysin päinvastainen kuin "ylitulosten suuntautuminen". Se tapahtuu, kun johtaja on liian innostunut prosesseista ja unohtaa kokonaan prosessien tulokset.

Usein uudet ja lupaavat ideat hylätään yksinkertaisesti siksi, että ne eivät sovi olemassa oleviin prosesseihin. No, sitten työntekijät yksinkertaisesti lakkaavat tarjoamasta niitä.

Todennäköisiä seurauksia

Tuloksen laadun heikkeneminen: hallintajärjestelmän huomio keskittyy vain prosessiin.
Hyvien asiantuntijoiden demotivaatio: heille on tärkeää saada laadukas lopputulos, mutta kaikki ovat mukana prosessissa.

Ongelman syyt

Se syntyy, kun hallintoon taipuvaisella johtajalla ei ole vastapainoa johtajien muodossa, jotka hoitavat muita esimiestehtäviä (Adizesin mukaan): tulosten tuottaminen, yrittäjyys, integraatio.
Näin tapahtuu yrityksissä, joissa prosesseihin kiinnitetään paljon huomiota. Koska Tämä ei ole tyypillistä kulttuurillemme, vaan työntekijät "unohtavat" tuloksen.

Ensimmäiset askeleet ongelman ratkaisemiseksi

Suorita olemassa olevien prosessien säännöllisiä auditointeja: kuinka paljon ne vievät sinut lähemmäksi toivottua tulosta ja kuinka paljon ne liittyvät päätehtävä yrityksesi - asiakkaiden ongelmien ratkaiseminen. Älä unohda ottaa huomioon tavoitteitasi omistajana (tai omistajien ja yrityksen tavoitteita, jos olet palkattu johtaja).

Varoitan välittömästi kaoottisesta kiirehtimisestä "tuloksen" ja "prosessin" välillä. Äkilliset ja hätäiset toimet johtavat yleensä epäjärjestykseen. Siksi palauta tasapaino "prosessin" ja "tuloksen" välillä sujuvasti.

Ja kyllä, varokaa niitä, jotka ehdottavat "kaikkien prosessien heittämistä pois niiden hyödyllisyydestä riippumatta" tuloksen kunniaksi.

Oma henkilökohtainen kokemukseni

Yritykseni on ottanut käyttöön päivittäisen raportointijärjestelmän. Yksi esimiehistä oli erinomainen analysoimaan ja arvioimaan alaistensa raportteja, mutta vain ensi silmäyksellä.

Sakka oli, että työntekijöiden työraportteja arvioitiin vain tehtävien suorittamisen vaatimuksiin ja niiden toteuttamisen tuloksiin. Samaan aikaan arviota tehtävän hyödyllisyydestä hankkeen tavoitteiden saavuttamiseksi ei mitattu lainkaan.

Siksi kun kommunikoin yritykseni esimiesten kanssa, korostan aina, että prosessi suoritetaan hyvin vain silloin, kun se johtaa haluttuun tulokseen. Prosessi prosessin vuoksi on mahdotonta hyväksyä.

Vanhentuneet johtamismuodot ovat edelleen hyvin yleisiä. Jotkut johtajat pitävät alaisensa mieluummin pelossa eivätkä ole tietoisia muiden työnteon kannustimien olemassaolosta. Toinen äärimmäinen ääripää on sallivuus ja pyrkimykset tulla "mieheksi".

Vain kaksikymmentä vuotta sitten minkä tahansa laitoksen johtaminen tapahtui Neuvostoliitossa vuosikymmenien aikana kehittyneiden tiukkojen kanonien mukaan, ja jokainen työntekijä pelkäsi pomon nuhtelua tai irtisanomista.

Markkinasuhteiden muodostumisen aikana maassamme myös esimiesten ja alaisten välisen vuorovaikutuksen muodot ovat muuttuneet, ja nyt kuka tahansa johtaja pakollinen opiskelee tapoja tehokas hallinta henkilöstöä.

Nykyään, kun työmarkkinoilla vallitsee kova kilpailu, kun omassa maassaan koulutuksen saaneet nuoret haluavat työskennellä ulkomailla, osaava henkilöstöjohtaminen mahdollistaa sen, että kuka tahansa johtaja tai henkilöstöjohtaja voi luoda yhtenäisen ja ystävällisen tiimin. heidän laitoksensa. Tärkeintä on välttää tekemästä joitain virheitä, joista keskustellaan myöhemmin.

Henkilöstöjohtamista voidaan turvallisesti kutsua paitsi tieteeksi, myös kokonaiseksi taiteeksi. On johtajia, jotka varmistavat, että työntekijät eivät vain tule mielellään töihin, vaan ovat myös valmiita jatkamaan ylitöitä, viikonloppuisin ja pyhäpäivinä.

Tällainen omistautuminen ei tietenkään voi syntyä tyhjästä - se on seurausta järjestelmällisestä työstä tiimin tai, kuten nyt sanotaan, tiimin luomiseksi. Ne johtajat, joiden työntekijät kokevat työn raskaaksi työksi, tekevät todennäköisesti seuraavat virheet:

Johdon välinpitämättömyys tiimiään kohtaan

Useimmat suuryritysten johtajat ovat varmoja siitä, että valmiita työntekijöitä, joilla on vaadittu pätevyys, voivat olla helposti ja tarvittava määrä käytettävissään millä tahansa Henkilöstöpalvelu. Vasta saapuneet asiantuntijat kohtaavat kuitenkin työnsä erityispiirteet, eivätkä viivy pitkään. Tämä johtaa korkeaan henkilöstön vaihtumiseen ja siten korkeisiin kustannuksiin.

Työolot yrityksessä

Useimmissa kunnallisissa yrityksissä ja laitoksissa olosuhteet tietysti luodaan sosiaaliset takuut, sairaanhoito, kylpylä-lomakohdehoidon ja muut mahdollisuudet, mutta palkka tällaisissa laitoksissa on edelleen huonompi kuin kaupalliset yritykset.

Toinen budjettiorganisaatioiden, joissa johto ei ajattele paljon alaisia, haittapuoli on heikko materiaalinen ja tekninen perusta. Joskus tietokoneita tai kopiointilaitteita ei ole tarpeeksi, eikä kaikkialla ole pääsyä Internetiin. Ja mitä voimme sanoa ilmastoinnin läsnäolosta kuumana vuodenaikana?

Uralla etenemismahdollisuuksien puute

Usein monissa budjettijärjestöt Käytössä on vuosikymmeniä olemassa ollut urakehitysjärjestelmä, jossa huomioidaan vain työikä ja työkokemus.

Osoittautuu, että on mahdotonta saada ylennystä ensimmäisen 5-10 työvuoden aikana. Tämä pelottaa aloittelevat asiantuntijat, ja he haluavat toteuttaa itsensä kaupalliset järjestöt, jossa ura syntyy aktiivisuuden, aloitteellisuuden ja heille annettujen tehtävien laadukkaan suorittamisen ansiosta.

2. Virheet henkilöstövalinnassa

Jos yrityksessä vaihtuu usein työntekijöitä, eli on ns. vaihtuvuutta, tämä voi johtua seuraavista henkilöstövalinnan virheistä:

Spontaani rekrytointi

Joskus avoimista työpaikoista ilmoitetaan ilman erityisvaatimuksia, mikä johtaa suureen hakijoiden määrään. Tässä tapauksessa perustelu on melko yksinkertainen: "He tottuvat siihen, he keksivät sen, ja ne, jotka eivät pysty, lähtevät itse." Tämä on pohjimmiltaan väärä asema ja johtaa vaihtumiseen, koska ihmiset eivät ymmärrä, mitä heiltä vaaditaan, ja etsivät organisaatiota, jolla on ymmärrettävämpi toiminnallisuus, ja joskus jopa menevät kilpailijoiden puoleen.

Yhtenäisen valintastrategian puute

Joskus työntekijöitä rekrytoitaessa ei oteta huomioon sitä, kuinka hyvin ehdokas noudattaa yritysetiikkaa sekä tietyn organisaation tavoitteita ja tavoitteita. Tämän seurauksena kaikki eivät hyväksy sen yrityksen yleistä strategiaa, jossa he aloittavat työskentelyn, ja heillä on vaikeuksia.

Ja jos vaatimukset ja standardit muuttuvat sattumanvaraisesti, vain pomon toiveiden mukaan, työstä tulee sietämätöntä. Siksi hakijaa palkattaessa on tärkeää esitellä hänelle yrityksen kehityssuunnitelmat, sen strategia ja tärkeimmät periaatteet, jotta erimielisyyksiä ei synny myöhemmin.

Riittämätön arviointi ehdokkaasta

Kuinka usein täysin venäläisten perinteiden mukaisesti ehdokkaille asetetaan joko kohtuuttoman paisutettuja vaatimuksia tai he ottavat vastaan kenet tahansa, joka tulee. Syrjintä perustuu ulkomuoto(esimerkiksi vain alle 25-vuotiaat tytöt, joilla on mallin ulkonäkö, joilla on tietty pituus jne.).

Liialliset tai aliarvioidut vaatimukset ehdokkaalle

Kun palkkaat työntekijää tiettyyn tehtävään, on tärkeää ottaa huomioon kokemus. On tuskin mahdollista palkata henkilöä vastuulliseen tehtävään ilman kokemusta tästä asemasta. Tämä virhe voi tulla yritykselle kalliiksi. Viimeisenä keinona järjestä hänelle työharjoittelu, osoita mentoriksi ja vasta sitten anna hänelle tärkeitä ja vastuullisia tehtäviä.

Joskus se tapahtuu toisin päin. Haastattelun aikana asetettiin korkeat vaatimukset, mutta todellisuudessa käy ilmi, että hänen asemassaan oleva uusi henkilö on tekemisissä pienten ongelmien kanssa ja menettää jo hankkimansa taidot, menettäen kiinnostuksensa liiketoimintaan ja organisaatioon, jossa hän on. sai työpaikan.

Ehdokkaan tiedottaminen väärin

Johdon epäonnistuminen ilmenee tässä eri tavoin. Tämä voi olla tarkoituksellista tietojen salailua kaikista vastuualueista tai tietyssä organisaatiossa olemassa olevasta palkitsemis- ja rangaistusjärjestelmästä.

Tämä voi viivästyä haastattelun tulosten saamisessa, kun eri syistä (johtaja on poissa, hän ei ole paikalla, työmatkalla jne.) hakija ei voi saada positiivista tai kieltävä vastaus.

Joka tapauksessa voi käydä niin, että työntekijä pettyy hyvin nopeasti ja lähtee tämä organisaatio, ja odotuksissaan petetty johtaja ei näe uuden työntekijänsä hedelmällisiä tuloksia.

3. Yleisimmät henkilöstöjohtamisen virheet

virheellinen tehtävien asettaminen tai epäselvien vaatimusten esittäminen;
alaistensa toiminnan hallinnan menetys;
tottelemattomuus, eli kommunikointi epävirallisessa ympäristössä, mikä johtaa johtajan auktoriteetin menettämiseen;
organisaation alaisten ansioiden riittämätön tunnustaminen (etenkin iäkkäiden työntekijöiden osalta);
negatiivinen asenne alaisiinsa.

Ryhmän johtaminen ei tietenkään ole helpoin tai palkitsevin vastuu. Yksinkertaisten ehtojen noudattaminen auttaa kuitenkin luomaan hyviä suhteita alaistensa kanssa.

Ensinnäkin yhtenäinen politiikka yrityksen tavoitteiden ja tavoitteiden valinnassa: on tärkeää, että jokainen työntekijä ymmärtää organisaation kehitysnäkymät ja tekee kaikkensa sen eteen.

Toiseksi henkilöstön valinnassa on parempi olla erityinen asiantuntija, joka tuntee tarvittavat tekniikat ja tuntee hyvin ihmiset

Kolmanneksi asenteen alaisia kohtaan on oltava lojaali: älä anna itsesi perehtyä suhteissasi henkilöstöön, mutta älä myöskään aseta itseäsi kaikkien muiden yläpuolelle. Työntekijöiden tulee tuntea pomonsa näön kautta ja osata ottaa häneen tarvittaessa henkilökohtaisesti yhteyttä.

Lopuksi on lisättävä, että jokainen organisaatio, joka välittää työntekijöistään, luo heille tarvittavat ehdot työtä, joka kehittää niitä luovaa potentiaalia yritysetiikkaa noudattava on aina voittaja, koska tällaisen yrityksen, yrityksen tai yrityksen työntekijät arvostavat heistä huolehtimista ja vastaavat ahkerasti ja kovalla työllä.

Virheet tekevät meistä ihmisiä, mutta johtajista on parempi unohtaa tämä sanonta.

Johtajatkin ovat ihmisiä ja epäilemättä tekevät virheitä, mikä johtuu pääasiassa siitä, että taktiikka vie heidät pois strategian kustannuksella. Tämä syy esiintyy kaikilla johtajien toiminnan osa-alueilla - henkilöstöjohtamisesta henkilöstöpolitiikka. Pääsääntöisesti johtajan ensisijainen toive on saada hyviä tuloksia lyhyessä ajassa. Ja tällainen halu on täysin ymmärrettävää.

Ongelmana on, että johtajat keskittyvät ratkaisuun tavoitellessaan tuloksia taktiset tehtävät miettimättä, sopivatko toteutetut toimenpiteet yrityksen kokonaisstrategiaan.

Mitä virheitä yrittäjät tekevät?

Lyhytnäköinen kustannusoptimointi

Mitä tulee tarpeeseen optimoida kustannuksia, monet yritykset leikkaavat ensin henkilöstöään, mikä on suuri virhe, sillä ei ole mikään salaisuus, että ihmiset ovat minkä tahansa liiketoiminnan pääresurssi. Kyllä, tällainen askel antaa nopeita tuloksia, koska palkkakustannukset pienenevät merkittävästi. Mutta jos katsot tätä vaihetta strategisesta näkökulmasta, voit nähdä, että tämä on suora tie epäonnistumiseen.

Ensinnäkin irtisanottujen työntekijöiden vastuut eivät katoa mihinkään, ja ne siirtyvät jäljellä olevan henkilöstön harteille, joiden palkat muuten pysyvät ennallaan. Tämä heikentää heidän motivaatiotaan ja vastaavasti heidän työnsä laatua. Jos yritys osallistuu suoramyyntiin, tällainen askel voi olla sinulle vielä pahempi vitsi. Turhautuneet, vihaiset työntekijät lähettävät mielialaansa asiakkaille, mikä vähentää heidän kiinnostuksensa brändiisi, mikä tarkoittaa, että alat menettää nopeasti voittojasi.

Toiseksi irtisanomillasi työntekijöillä oli tarvitsemasi taidot, he olivat päteviä, ajan tasalla ja ymmärsivät työn läpikotaisin. Ennemmin tai myöhemmin yrityksesi palaa entiselleen ja joutuu kohtaamaan tarpeen laajentaa henkilöstöään. Tulee uusia työntekijöitä, joista ei aluksi ole hyötyä, koska he tarvitsevat aikaa oppimiseen ja vauhtiin pääsemiseen. Yhtiö menettää voitot tällä hetkellä.

Toinen esimerkki lyhytnäköisestä kustannusleikkauksesta on sulkeminen lupaavia ohjeita varhaisessa kehitysvaiheessa olevista toimista, jotka eivät siksi tuota tuloja. Ennen kuin siirrytään tähän vaiheeseen, johtajien tulisi miettiä, että huomenna nämä alueet voivat ruokkia koko yritystä.

Työntekijäpotentiaalin lukutaidoton käyttö

Toimivain ja tehokkaita työntekijöitä Yleensä vaikeimmat ja epäkiinnostavimmat työalueet joutuvat rikkoutumaan. Samaan aikaan heiltä puuttuu usein kasvunäkymät. Tällaisilla toimilla johtajat tuhoavat paitsi työntekijän myös heidän yrityksensä tulevaisuudessa. Ennemmin tai myöhemmin arvokkaan henkilöstön kärsivällisyys ja motivaatio loppuu ja hän lähtee palvelemaan toisen yrityksen hyväksi.

Aseta tehtäviä parhaat työntekijät, keskittyen tulevaisuuteen. Luo hänelle mukavat olosuhteet ja päästä hänet pois rutiineista. Ja mikä tärkeintä, unohda täydellinen hallinta. Päiväkodeista lainattu työntekijöiden valvontamekaniikka johtaa siihen, että alaisesi alkavat käyttäytyä kuin tyhmät lapset.

Tarpeettomien modernien ratkaisujen esittely kunnianosoituksena muodille

Ennen uuden "tempun" tuomista yrityksen liiketoimintaprosesseihin, johtajan olisi hyvä pohtia tällaisen päätöksen rationaalisuutta. Kannattaako todella uusi trendi ja halu olla trendissä rikkoa hyvin toimiva toimintamekanismi?

Minkä tahansa uusi teknologia Strategisen mielen vastaisesti toteutettu, ei tuota yritykselle vaikutusta ilman päivittäistä huolellista työtä ja ajanhukkaa näihin prosesseihin. Esimerkiksi CRM-järjestelmien käyttöönotto venäjäksi valmistavia yrityksiä epäonnistui 80 prosentissa tapauksista. Tämä tapahtui, koska johtajat eivät täysin ymmärtäneet, miksi he tarkalleen tarvitsivat tätä uutta "taikapilleria" ja kuinka sitä käytetään. Toteutus ei tuonut muuta kuin täydellisen hämmennyksen työprosesseihin. Kuten he sanovat: "Jos se toimii, älä koske siihen."

Oman asian hoitaminen

Johtajan, erityisesti toimitusjohtajan, pätevyys on paljon laajempaa kuin pelkkä hyvä taktikko. Jotta yritystä voitaisiin johtaa todella tehokkaasti ja välttää kohtalokkaat virheet, on välttämätöntä tehdä kaikki päätökset keskittyen pelkästään yrityksen strategiaan. Pohtiessaan tiettyjen muutosten mahdollisuutta johtajan on kysyttävä itseltään kysymys "miksi?" Ja vasta kun olet löytänyt siihen ymmärrettävän, perustellun vastauksen ja varmistanut, että ratkaisusta ei ole muuta kuin hyötyä yritykselle, aloita sen toteuttaminen.

Muita tyypillisiä virheitä ovat varojen väärinkäyttö, positiivisen dynamiikan puute liiketoiminnan kehittämisessä, "pikkuhuliganismi" siveetöntä julkilausumana julkisesti sekä johtajan mielestä sopimaton käytös. Jokaisen pomon on jatkuvasti pidettävä mielessä ajatus, että hänen asemansa velvoittaa hänet käyttäytymään tietyn aseman puitteissa. Mikä tahansa hänen sanomansa sana nähdään yrityksen sanana, mikä tahansa askel on liikeaskel.

Kuinka johtaja voi välttää virheitä

Ensinnäkin on ymmärrettävä selkeästi ja tiedostettava johtajan roolin vastuun taso, ja toiseksi, jotta voit tuntea itsevarmuutta tässä roolissa, sinun on ymmärrettävä, mistä johtajan toiminta koostuu. , navigoi uusi järjestelmä koordinoi, hallitse perusjohtamisen työkalut ja kehitä omia johtamistaitojasi.

Jos sinulla ei ole omia resursseja, älä pelkää hakea ulkopuolista apua, käydä koulutuksessa ja osallistua erilaisiin seminaareihin. Tällaisen koulutuksen tuloksena sinulla on varmasti mahdollisuus tehdä työsi entistä ammattimaisemmin!

Yrityksen johtaja on yksi sen arvokkaista resursseista. Kuinka vaikeaa organisaation on saavuttaa menestystä, kun sitä johtaa kokematon tai lukutaidoton johtaja.

Jos tavallisen työntekijän virheet voidaan jollain tavalla korjata tai kompensoida, niin esimiesten virheet voivat joskus olla kohtalokkaita. Tilanne muuttuu vielä monimutkaisemmaksi, kun emme puhu satunnaisista virheistä, vaan johtamislähestymistavasta. Tässä tapauksessa pidämme johtamislähestymistapaa johtajan tietynä henkilökohtaisena asenteena, jonka hän ottaa pohjaksi kommunikaatiossaan alaistensa kanssa ja työnsä organisoinnissa.

Yksilöllinen lähestymistapa johtamiseen vaikuttaa moniin organisaation menestymiseen vaikuttaviin tekijöihin. Ei ihme, että on olemassa sanonta: "Ihmiset liittyvät yritykseen, mutta jättävät johtajan." Tietysti käy niin, että työntekijät jäävät. Ja työn tehokkuus pysyy myös... nollassa. Mikä johtamismenetelmä kannattaa valita, jotta alaiset ovat tyytyväisiä ja yritys kehittyy? Kuinka olla tekemättä virhettä? Tarkastellaan 10 tehotonta johtamistapaa, joita usein löytyy johtamisesta. Niiden analysoinnin jälkeen virheet voidaan korjata.

Lähestymistapa 1. "Olen paras asiantuntija"

Ei ole mikään salaisuus, että parhaista asiantuntijoista tulee usein johtajia. Siksi useimmat johtajat tuntevat hyvin liiketoiminnan erityispiirteet ja heillä on ehkä suhteellisen hyvä hallintatyökalujen hallinta. Heidän tietämyksensä johtamismenetelmistä on yleensä yleisen kulttuurin sisällä. Ja tämä ei useinkaan riitä tehokkaaseen käytännön soveltamiseen.

Luonnollinen seuraus tällaisesta urasta on, että johtaja omistaa enemmän aikaa tunnettuun työhön kuin alaistensa johtamiseen. Tämän seurauksena se toimii tehottomasti.

Esimieslähestymistapa on esimiesten tietty henkilökohtainen asenne, jonka hän ottaa pohjaksi kommunikoinnissaan alaistensa kanssa ja työnsä organisoinnissa.

Pääsy tästä tilanteesta voi olla esimiesten ammatillinen koulutus. Hänen tulee myös muodostaa hieman erilainen henkilökohtainen asenne "johtajan ammattiin", kohdella sitä samalla tavalla kuin hän kohteli erikoisalaansa, jossa hän on paras, josta hänet palkittiin ylennyksellä. Kaikki mitä hän teki tullakseen alansa parhaaksi, on nyt tehtävä johtamisen alalla, ottaen huomioon tietysti työn erityispiirteet. ”Minä olen paras” -mallin siirtäminen muihin toimintoihin on tärkeää.

Lähestymistapa 2. "Olen hyvä"

Johto itsessään on aluksi luonteeltaan ristiriitaista alaistensa suhteen, koska se häiritsee heidän saavuttamaansa tasapainotilaa. Kaikki alaiset eivät pidä siitä, että heille uskotaan jokin tehtävä. uusi työ tai ne esittävät joukon lisävaatimuksia jo tutun sisällön sisällölle.

Yleensä he onnistuvat viestimään asenteensa tilanteeseen pomolleen tavalla tai toisella käyttämällä tekosyitä, kaunaa, valituksia kiireisyydestä ja ylityöllisyydestä, epäoikeudenmukaista työtaakanjakoa, riittämätöntä työnsä arviointia, viittauksia kyvyttömyyteen tai puutteeseen. tarvittavat resurssit. Johtajan on voitettava ilmaantuva vastustus. Jos hän päättää vetäytyä, hän saattaa pian katua sitä suuresti.

Johtamiseen liittyy väistämättä negatiivisia tunteita, joita johtajassa syntyy, kun hän joutuu kosketuksiin alaistensa vastustuksen kanssa. Useimmat normaalit ihmiset eivät koe mitään iloa jatkuvista psykologisista taisteluista. Esimiehen on vaikea kohdata ihmisiä, joiden kanssa suurin osa päivästä kuluu, katsoipa sitä miltä tahansa. Tuntea olevansa henkilö, jolta kukaan ympärilläsi ei odota mitään hyvää, on melko epämiellyttävää.

Looginen seuraus tästä ilmiöstä: kun johtaja joutuu valitsemaan tapoja suorittaa työtehtävä, hän luonnollisesti haluaa omistaa enemmän aikaa varsinaiseen työhön kuin johtamiseen. Miksi "luonnollinen"? Kyllä, koska työ on tuttua ja se voi olla nautinnollista. Hallinto ei ole vain hyvin synkkä asia, vaan se on myös joukon epämiellyttäviä tunteita lähde.

Johtamiseen liittyy väistämättä negatiivisia tunteita, joita johtajassa syntyy, kun hän joutuu kosketuksiin alaistensa vastustuksen kanssa

Ihmiset ovat kaikki samanlaisia: emme halua näyttää huonolta muiden silmissä. Ja tästä syystä jotkut johtajat houkuttelevat "olemaan hyviä"! Erittäin vaarallinen oire. Johtajan on tärkeää oppia olemaan sekoittamatta henkilökohtaista ja muodollista työtä. Muuten hän päätyy manipulaattoreiden verkostoon, josta on vaikea päästä ulos.

Lähestymistapa 3. "Tunnen paremmin yksin"

Jokainen johtaja kohtaa sen tosiasian, että työntekijöille uskottu työ jää usein tekemättä ollenkaan tai se suoritetaan alun perin määriteltyjen parametrien vastaisesti. Määräaikoja rikotaan, sisältöä vääristetään, laatu kärsii jne. Syitä ei ehkä ymmärretä. Tavalla tai toisella työntekijät pettävät esimiehensä. Tämän seurauksena hänen on joko kannettava vastuu muiden synneistä tai oikaistava ja saatettava kaikki päätökseen omien lisäponnistelujensa kustannuksella. Usein kallisarvoisen henkilökohtaisen aikasi kustannuksella, josta on aina pulaa.

Tämän ilmiön luonnollinen seuraus on esimiesten asenne: "Minulla on parempi itseni." Karvaan kokemuksen opettama johtaja ei uskalla antaa pienintäkään tehtävää alaisilleen. tärkeä työ. Mitä järkeä on voittaa itsensä ja alaisten vastus, jos sen seurauksena kaikki palaa normaaliksi?

Usein tätä päätöstä perustellaan sanonnalla: "Jos haluat kaiken olevan hyvin, tee se itse." Tällainen asenne voi kuitenkin johtaa itse johtajan tehottomaan työhön. Hänen on muistettava, että hänen tehtävänsä on saavuttaa tuloksia alaistensa tehokkaalla johtamisella, ei pelkästään henkilökohtaisella työllään.

Vaihtoehto tälle tehottomalle johtamismallille voi olla valmennustapa. Tätä tehokasta johtamistapaa käyttävä johtaja selviytyy helposti tällaisista tilanteista. Hän auttaa työntekijää saavuttamaan vaaditun työn laatutason kehittämällä häntä ja kehittymällä itsenäisesti.

Lähestymistapa 4. "Olen ansainnut sen"

Jotkut johtajat pitävät asemaansa arvokkaana palkkiona, joka annetaan heille heidän kovasta työstään. Tai ehkä ei esitelty, vaan he voittivat kilpailussa. Oli miten oli, voit nyt olla ylpeä palkinnosta, eikä se johtajan mukaan sido häntä mihinkään. Joka tapauksessa se ei aseta hänelle raskaita velvoitteita.

Projisointi on kykyä liittää muihin ihmisiin omia luonteenpiirteitä ja ajatteluparadigmoja

Tällainen johtaja hyväksyy arvokkaasti kaikki hänen asemansa miellyttävät puolet ja välttää kaikin keinoin täyttämästä niitä velvollisuuksia, jotka voivat aiheuttaa pienintäkään emotionaalista epämukavuutta. Ehkä hän odottaa alaistensa osoittavan asianmukaista huolellisuutta pelkästään kunnioittaen hänen ansioitaan, mikä muistuttaa häntä hallitsijasta, joka on valmis hallitsemaan, mutta ei hallitsemaan tai hallitsemaan. Luonnollisesti rakenteen tehokkuus on paljon mahdollista.

"Ansaitsen sen" -asenne ilmenee usein uran alussa, mutta se ei kestä kauan. Pian kaikki loksahtaa paikoilleen ja tietoisuus tapahtuneista muutoksista tulee.

Lähestymistapa 5. "Pidän ihmisistäni"

Johtaja yrittää hallita yksinomaan hyvillä tavoilla. Se asettaa korkeatasoinen palkat, tarjoaa alaisille monia miellyttäviä arjen pikkuasioita - huippumodernista kahvinkeittimestä ilmastointilaitteisiin, ostaa heille tilauksia urheilukeskuksiin, järjestää säännöllisiä yritystilaisuuksia ja määrittää vapaan työaikataulun.

Tilanne alkaa lopulta muistuttaa vaurastunutta yritystä. Hyväntekijän johtaja kuitenkin odottaa, että vastauksena anteliaan käden levittämälle hyvyydelle hänen alaisensa vastaavat intensiivisellä työllä ja samalla paljastavat parhaat ominaisuutensa.

Tällainen käytäntö johtaa aina, jos ei päinvastaiseen, niin riittämättömään tulokseen. Nimittäin: alaisten työn intensiteetti, jos se kasvaa ollenkaan, niin vain vähän ja erittäin paljon. lyhyt aika. Mutta he alkavat nähdä kaikki heille annetut vaihtoehdot pakollisina ja taattuina koko elämäksi. Siksi kaikki esimiehen yritykset muuttaa armo vihaksi, lisätä vaatimuksia tai, varjelkoon Jumala, moittia alaisiaan kiittämättömyydestä, johtavat pitkittyviin konflikteihin.

Ratkaisu tähän tilanteeseen voi olla lempeä muutos yrityksen politiikkaan. Aivan kuten ilmassa lentävä lentokone ei voi yhtäkkiä muuttaa kurssia, vaan sen täytyy tehdä se sujuvasti, niin myös johtajan, joka päättää olla vähemmän "ystävällinen", on muututtava vähitellen.

Lähestymistapa 6. "En ymmärrä, kuinka he voisivat!"

Psykologiassa projisointia kutsutaan yleensä ominaisuudeksi antaa muille ihmisille omia luonteenpiirteitä sekä ajatteluparadigmoja. Tämä tapa tarjoaa meille illusorisen helppouden vuorovaikutuksessa muiden kanssa. Miksi vaivautua ja tuhlata arvokasta energiaa yksittäisten luonteenpiirteiden ymmärtämiseen, mahdollisen reaktion ennustamiseen sanoillesi ja keskustelukumppanisi todellisen palautteen seuraamiseen? Meidän on paljon helpompi kuvitella, että vastapuoli on peilikuvamme. Tämä lähestymistapa on tyypillinen useimmille ihmisille yleensä ja johtajille erityisesti.

Monet pomot painottavat tarkoituksella etäisyyttä ja katsovat työntekijöidensä pään yli työkontaktien aikana.

Suurin osa esimiehistä on erittäin positiivisia ja vastuullisia ihmisiä asenteensa suhteen. Ei turhaan, että heidät on valittu aikoinaan muiden asiantuntijoiden joukosta. Siksi johtaja olettaa alaistensa tehtäväksi uskoessaan, että he hoitavat heille osoitetun tehtävän täsmälleen samalla tavalla kuin hän itse tekisi heidän sijastaan.

On kuitenkin suuri todennäköisyys, että työntekijä ei käytä aikaansa etsiessään mahdollisuuksia suorittaa hänelle osoitettu tehtävä parhaiten, vaan päinvastoin valitakseen ne syyt, jotka sallivat hänen olla rasittamatta ollenkaan. Ja johtaja saa tämän usein selville juuri sillä hetkellä, kun hän odottaa saavansa alaisensa tuloksen, joka häntä alun perin kiinnosti.

Joutuessaan tällaiseen tilanteeseen johtaja kokee jonkinlaisen shokin - hän ei yksinkertaisesti voi ymmärtää, kuinka hänen alaisensa saattoi toimia niin huonosti: "Eikö hän todella ymmärtänyt?", "Toivon, että olisin hänen paikallaan!" Johtaja pelkää kokevansa samanlaisen pettymyksen ensi kerralla. Siksi hän mieluummin työskentelee itsenäisesti ja käyttää työntekijöitä yksinomaan varmuuskopioina tai kuormittaa heitä työllä, josta ei kuvaannollisesti sanottuna ole haittaa tai hyötyä. Valmennuslähestymistavan käyttö johdossa auttaa johtajaa muuttamaan tätä lähestymistapaa.

Lähestymistapa 7. "Olen muodollisten suhteiden puolesta"

On todettu, että alaiset ovat paljon tarkkaavaisempia johtajiaan kohtaan kuin johtajat alaisiaan kohtaan. Lisäksi monet pomot painottavat määrätietoisesti etäisyyttä ja katsovat työntekijöidensä pään yli työkontaktien aikana.

Monet johtajat eivät käytännössä kiinnitä huomiota alaistensa mielialaan ja mielentilaan eivätkä näe heitä yksilöinä. Valitettavasti se rinnastetaan kohtuuttomasti emotionaalisen kontaktin ja innostumisen välille. Ja jotkut johtajat yksinkertaisesti pelkäävät joutuvansa manipuloinnin uhriksi ja riistävät itseltään mahdollisuuden tehdä pragmaattisia päätöksiä.

Kaikki tämä johtaa emotionaalisten kontaktien köyhyyteen ja lisää rakenteen psykologista epäyhtenäisyyttä. Tämän seurauksena johtaja voi pysyä hallittavana, mutta parhaimmillaan tiukan huolellisuuden tasolla. Samanaikaisesti hän riistää itseltään täysin voimakkaan resurssin, joka sisältyy alaistensa itsemotivaatioon.

Vaihtoehto tälle lähestymistavalle voisi olla tunneälyyn perustuva hallinta.

Lähestymistapa 8. "Maksan hänelle liikaa."

On kiistaton tosiasia, että palkansaajakorvaukset ovat jatkuvassa nousussa. Lisäksi palkitsemispakettien kokonaiskasvu ei todellakaan ole riittävä pätevyyden kasvulle, koska se liittyy ennen kaikkea työmarkkinoiden kiireiseen kysyntään.

On selvää, että tämä suuntaus ei ilahduta budjettirajoitusten rajoittamia johtajia. Ja he, alitajuisesti tai tietoisesti, päättävät: jos me maksamme tuollaista rahaa, niin työntekijän on yksinkertaisesti osoitettava ihmeitä päättäväisyydestä, työinnostuksesta ja vastuusta määrätystä työstä.

Esimiehillä on usein vaarallinen illuusio: johtaminen tapahtuu automaattisesti, ja jo heidän läsnäolonsa yrityksessä pitäisi varmistaa tulokset.

Mutta usein tulee pettymys: johtaja huomaa sen yhtäkkiä korkea palkka alaisen työ ei takaa mitään. "Mitä?! Tiedätkö kuinka paljon maksamme hänelle? Pitääkö minun todella käyttää siihen niin paljon aikaa?!” - usein törmänneet lauseet tätä lähestymistapaa käyttäviltä esimiehiltä. Epätoivoisena johtaja työskentelee itse kovasti, mikä sopii hänen alaistensa varsin hyvin.

Oikein järjestetty järjestelmä vastustaa tätä lähestymistapaa. työmarkkinasuhteet ja ohjata.

Lähestymistapa 9. "Työskentelen, siksi pärjään"

Jos kysyt esimieheltä, kuinka paljon aikaa hän käyttää viikossa johtamiseen, jo kysymyksen muotoilu aiheuttaa laajaa yllätystä. Hyvin usein vastaus kuuluu suunnilleen näin: "No, työskentelen yleensä kuusi päivää viikossa, noin 10 tuntia päivässä."

Tunnuslause "Ajattelen, olen siis olemassa!" voidaan käyttää tämän lähestymistavan perustana. Onko tarkoituksenmukaista toteuttaa samaa loogista ketjua "olen esimies - olen töissä - siis olen mukana johtamisessa"? Sellainen perustelu on tietysti täysin väärä.

Ammattimainen johtaminen voi olla vain tietoinen prosessi, jonka aikana esimies ymmärtää erinomaisesti mitä tekee, miksi tekee ja mikä työkalu tai työkalujen yhdistelmä on sopivin takaamaan haluttu tulos tietyssä tilanteessa.

Valitettavasti johtajilla on usein vaarallinen illuusio: johtaminen tapahtuu ikään kuin automaattisesti, ja heidän läsnäolonsa yrityksessä, riippumatta siitä, mitä he tekevät, pitäisi tarjota haluttu tulos. On luonnollista, että nämä toiveet eivät ole perusteltuja.

Ratkaisu tähän ongelmaan on kouluttaa johtajaa ja parantaa hänen johtamiskykyään.

Lähestymistapa 10. "Luulen, että kaikki ymmärtävät"

Johtaja uskoo vilpittömästi, että hänen alaistensa ajatukset ovat automaattisesti yhtäpitäviä hänen omien ajatustensa kanssa. Pohdittuaan työn tiettyjä näkökohtia ja tehdessään johtopäätöksiä hänestä näyttää siltä, että hänen alaisensa ovat valmiita hyväksymään nämä johtopäätökset tai ovat jo saavuttaneet ne itse. Tähän vaikuttaa todennäköisesti suunnilleen seuraava looginen ketju: työskentelemme samassa yrityksessä - saamme saman tiedon - olemme yhtä kiinnostuneita tuloksista - ajattelemme samalla tavalla. Lisäksi edellytyksenä on viestintäprosessin lyhentäminen ja arvokkaan ajan säästäminen.

Valitettavasti kaikki ihmiset ovat erilaisia ja ajatteluprosessi on yksilöllinen. Vaikka pätevyyden ja motivaation suhteen hyvin samankaltaisille ihmisille tarjotaan täysin identtisiä tietoja, he tekevät erilaisia johtopäätöksiä. Johtaja, joka katsoo tarpeettomaksi selittää päätöksiään ja ohjeitaan alaisilleen, on vaarassa kohdata väärinkäsityksiä, vastustusta ja epätarkkuutta tehtävän suorittamisessa. Kaikkeen tähän liittyy yleensä valituksia, konflikteja, pettymyksiä ja ehkä jopa sortoa.

Hyvin jäsennelty viestintä ja valmentava lähestymistapa johtamiseen ratkaisevat tämän ongelman.

johtopäätöksiä

Esimiehet ovat yrityksen arvokkain voimavara. Kuinka vaikeaa onkaan luottaa menestykseen, kun johtajilla ei ole nykyaikaisia tietoja ja taitoja ratkaista johtamisongelmia menestyksekkäästi. He voivat kärsiä alaistensa kanssa vuodesta toiseen käyttämällä tehottomia, virheellisiä lähestymistapoja ja johtamismenetelmiä. Mutta kaikki voidaan korjata analysoimalla virheitäsi ja valitsemalla uusi polku.

Taisiya Vasilishina - toimitusjohtaja konsulttiyritys "TOP Academy", HRMagazine-lehden asiantuntija

Johtajuus ja johtaminen

Avainsanat:

1 -1

Jos haluat ottaa johtoaseman tai jo olla sellainen, sinun tulee tietää esimiesten tekemät virheet, jotta voit välttää ne itse.

Johtajan tekee 9 virhettä, jotka voivat pilata urasi:

Ensimmäinen virhe on, että heidän johdon ja alaistensa välisille suhteille ei ole vahvistettuja sääntöjä. Optimaalista olisi selvittää, mistä osapuolet voivat puhua, kommunikoinnin aika ja mitä osapuolilta voidaan oikein odottaa.
Esimiehen tulee aina lähestyä jokaista alaista yksilöllisesti. Sinun ei pitäisi luoda malleja kommunikoida alaistensa kanssa. Jokainen meistä on yksilö, jokaisella on omat näkemyksensä elämästä, asenne ja työmotivaatio. Tämä on otettava huomioon kommunikoinnissa alaisten kanssa. Viestintävirheiden välttämiseksi on parasta oppia tuntemaan työntekijäsi yksilöinä. Mutta tämä ei tarkoita, että sinun täytyy ystävystyä heidän kanssaan, mutta siitä lisää myöhemmin.
Toinen virhe on se, että johdolta ei ole asianmukaista tukea. Jotkut työntekijät ylennetään johtajiksi yksinkertaisesti siksi, että he ovat erinomaisia työntekijöitä. Tosiasia on, että tämä ei tarkoita, että tällainen työntekijä pystyy myös hallitsemaan taitavasti. Tästä tulee usein johtamisvirheen syy.
Ennen promootiotarjouksen hyväksymistä kannattaa hakea tukea sekä johdolta että henkilöstöosastolta. Yrityksen peruskirjan henkilöstöjohtamista koskevaan lausekkeeseen olisi hyvä perehtyä. Jos epäilet, että et ole valmis tai et ole tarpeeksi kokenut, voit käydä erikoiskursseilla tai löytää mentorin, jolla on kokemusta yrityksen johtamisesta. Tämä auttaa pitämään hallintavirheet mahdollisimman pieninä.
Seuraava virhe on olemassa olevien tilausten muuttaminen. Useimmissa tapauksissa, kun uusi pomo ottaa vallan, siihen liittyy merkittäviä muutoksia. Ensin sinun on varmistettava, ovatko tällaiset muutokset tarpeellisia. Tärkeintä on luoda olosuhteet, joissa tiimi tekee työnsä tehokkaasti, ilman epämukavuutta.
Jokaisen johtajan ei tarvitse vain ymmärtää, vaan myös olla tietoinen alaistensa pitkän aikavälin tavoitteista. Tilanteessa, jossa pomo tarjoaa työntekijöilleen merkittävää tukea ja auttaa kaikin mahdollisin tavoin saavuttamaan tavoitteensa, tämä on avain erinomaiseen ammatilliseen suhteeseen. Ihmiset vastaavat tukemalla pomoaan ja luottamalla häneen.
Ei ole mitään järkeä luoda henkilökohtaisia suhteita henkilökuntaan. Tämä voi lopulta johtaa vakaviin ongelmiin. Sinun tulee aina säilyttää ammatillinen etäisyys ja muistaa, että johto ja alaiset ovat eri tasoilla. Esimiehen on kyettävä arvostelemaan työntekijöiden työtä joskus voi olla tarpeen irtisanoa joku. Alaisten kanssa ei tarvitse ystävystyä, on parasta ylläpitää hyviä suhteita heidän ongelmiinsa, ja he arvostavat tällaista asennetta. Seuraava melko yleinen virhe on auktoriteettien ylittäminen. Älä koskaan käytä väärin valtaasi tai painosta työntekijöitä. Tämä lähestymistapa ei johda mihinkään hyvään.
Johtajan tulee oppia itsekritiikkiä. Kokeneen johtajan tulee pystyä arvioimaan omaa toimintaansa kuin ulkopuolelta. Tämä auttaa sinua kehittymään ja kehittymään hyvään johtavia ominaisuuksia. Ongelmana on nykyään se, että ihmiset eivät yksinkertaisesti osaa arvostella itseään järkevästi, ja sellaisesta taidosta voi olla hyötyä johtajan menestyksessä.
Älä unohda arvioida työntekijöidesi myönteisiä saavutuksia. Tämä on varsin tärkeää. On tarpeen kiinnittää huomiota alaistensa vahvuuksiin, koska eivät vain työvoiman tuotannon kysymykset ole tärkeitä. Työntekijöitä on jatkuvasti kannustettava, jotta he eivät pysy paikallaan, vaan kehittyvät. Tätä varten tulisi tarjota palkitsemisjärjestelmä, mutta sitä tulisi käyttää vain tapauksissa, joissa se on todella ansaittu.
Nuorten johtajien tulee kuunnella alaistensa eri mieltä. Useimmiten jostain syystä tämä käyttäytyminen tapahtuu työntekijöiden uhkana esimiehen auktoriteetille. Tämä lähestymistapa ei ole täysin oikea. Tällainen alaisten huulilta tuleva tieto voi joskus johtaa menestykseen, joten opettele kuulemaan heitä, harkitse huolellisesti saatua tietoa ja vasta sen jälkeen voit tehdä päätöksen luottavaisesti Kaikki luetellut johtamisvirheet ovat melko yleisiä, joten jos sinä Jos haluat tulla johtajaksi, kuuntele neuvojamme ja voit välttää ne. Tämän seurauksena sinulla on mahdollisuus tulla erinomaiseksi johtajaksi ja taitavasti johtaa tiimiä. Ja tämä puolestaan johtaa hyviin tuloksiin koko työssäsi.