Henkilöstöpolitiikka ja henkilöstöjohtamisstrategia organisaation henkilöstöpolitiikka. Henkilöstöpolitiikat ja henkilöstöstrategiat: tavoitteet, tavoitteet, tulokset Yrityksen henkilöstöpolitiikka ja strategia lyhyesti

AIHE 4

1) Yrityksen henkilöstöpolitiikan käsite.

2) Yrityksen henkilöstöpolitiikan tyypit.

3) Henkilöstöpolitiikan rakentamisen vaiheet ja arviointikriteerit.

5) Organisaation elinkaarta vastaavat henkilöstöstrategiatyypit.

Yrityksen henkilöstöpolitiikan käsite

Henkilöstöpolitiikka on strateginen toimintalinja henkilöstön kanssa työskentelyssä.

Henkilöstöpolitiikka– Tämä on määrätietoista toimintaa sellaisen työvoiman luomiseksi, joka parhaiten edistäisi yrityksen ja sen työntekijöiden tavoitteiden yhdistämistä.

Henkilöstöpolitiikan pääkohde on henkilöstö.

Henkilöstö- Tämä on organisaation vakituinen henkilökunta.

Henkilöstöpolitiikan tavoitetehtävä voidaan ratkaista eri tavoin:

1) irtisanoa tai pitää työntekijöitä.

2) valmistele työntekijöitä itse tai palkkaa joku valmiina.

3) rekrytoi työntekijöitä ulkopuolelta tai löydä tiimistä.

Henkilöstöpolitiikkaa valittaessa otetaan huomioon seuraavat ulkoiset ja ympäristötekijät: sisäinen ympäristö yritykset:

1) tuotannon vaatimukset, yrityksen kehittämisstrategia.

2) yrityksen taloudelliset mahdollisuudet.

3) käytettävissä olevan henkilöstön määrälliset ja laadulliset ominaisuudet.

4) tilanne työmarkkinoilla.

5) työvoiman kysyntä kilpailijoilta.

6) ammattiliittojen vaikutusvaltaa.

7) työlain vaatimukset.

Yleiset henkilöstöpolitiikan vaatimukset:

1) Henkilöstöpolitiikan tulee olla kiinteästi sidoksissa yrityksen strategiaan.

2) Henkilöstöpolitiikan tulee olla joustavaa.

3) henkilöstöpolitiikan on oltava perusteltua.

4) Henkilöstöpolitiikan tulee tarjota henkilökohtainen lähestymistapa työntekijöihin.

Näin ollen henkilöstöpolitiikan tavoitteena on luoda henkilöstön kanssa työskentelyjärjestelmä, joka keskittyisi taloudellisten ja sosiaalisten etujen lisäksi voimassa olevan lainsäädännön mukaisesti. Henkilöstöpolitiikan sisältö ei rajoitu rekrytointiin, vaan se koskee yrityksen perusasemia henkilöstön kehittämisen valmistelussa, henkilöstön ja organisaation välisen vuorovaikutuksen varmistamisessa.

Henkilöstöpolitiikka– valitse sitten pitkän aikavälin tavoitteet.

Henkilöstötyö– Tämä on nopea ratkaisu henkilöstöongelmiin.

Henkilöstöpolitiikan lomakkeet:

1) työvoimavaatimukset rekrytointivaiheessa.

2) asenne työvoimasijoittamiseen.

3) asenne joukkueen vakauttamista kohtaan.

4) suhtautuminen uusien työntekijöiden koulutuksen ja henkilöstön uudelleenkoulutuksen luonteeseen.

5) asenne yrityksen sisäiseen henkilöstön liikkumiseen.

Henkilöstöpolitiikan ominaisuudet:

1) liittyy yrityksen strategiaan.

2) keskittyä pitkän aikavälin suunnitteluun.

3) henkilöstön roolin tärkeys.

4) Henkilöstöpolitiikka linjaa henkilöstön kanssa työskentelyn toiminnot ja menettelytavat.

Mikä tahansa yrityksen kehityskonsepti koostuu kolmesta osasta:

1) tuotantoon.

2) taloudellinen ja taloudellinen.

3) sosiaalinen.

Henkilöstöpolitiikan perusohjeet:

1) henkilöstötarpeiden määrittäminen - henkilöstösuunnittelu.

2) henkilöstön rekrytointi ja valinta.

3) uraohjaus ja sopeutuminen.

4) työvoiman kannustinjärjestelmien määrittely.

5) työntekijöiden kehittäminen.

6) tehokkuusmerkki työtoimintaa työntekijöitä.

Yrityksen henkilöstöpolitiikan tyypit

Henkilöstöpolitiikan ryhmittelylle on kaksi syytä:

1) tietoisuus henkilöstötoiminnan taustalla olevista säännöistä ja määräyksistä:

A) passiivinen henkilöstöpolitiikka - johdolla ei ole henkilöstöä koskevaa toimintaohjelmaa, eli johtaminen eliminoi negatiiviset seuraukset.

B) reaktiivinen henkilöstöpolitiikka – negatiivisen tilan oireiden seurantaa henkilöstön kanssa työskennellessä. Johto ryhtyy toimenpiteisiin kriisin paikallistamiseksi, sillä sillä on keinot diagnosoida tilanne ja tarjota apua. Yhtiön suunnitelmiin kuuluu mm henkilöstötapahtumat.

SISÄÄN) ennaltaehkäisevä henkilöstöpolitiikka - johdolla on kohtuulliset ennusteet tilanteen kehittymisestä, mutta ei ole keinoja vaikuttaa siihen. Ennusteet ovat kuitenkin lyhyen ja keskipitkän aikavälin ennusteita kohdistettuja ohjelmia Ei.

G) aktiivinen henkilöstöpolitiikka - johdolla ei ole vain ennusteita, vaan myös keinoja vaikuttaa tilanteeseen. Kriisin vastaisia henkilöstötoimenpiteitä kehitetään. Analyysi voi olla rationaalinen ja irrationaalinen, ja mekanismi voi olla rationaalinen ja irrationaalinen.

Tämän mukaisesti aktiiviseen henkilöstöpolitiikkaan on kaksi lähestymistapaa:

G1) järkevä henkilöstöpolitiikka - kaikki tehdään tietoisesti.

G2) opportunistinen henkilöstöpolitiikka – ei ole laatudiagnoosia eikä laatuennustetta. Työsuunnitelmat tehdään tunnetasolla.

2) suuntautuminen sisäiseen tai ulkoiseen henkilöstöön – avoimuuden aste ulkoiselle ympäristölle.

Henkilöstöpolitiikkaa on kahdenlaisia:

A) avoin henkilöstöpolitiikka - kuka tahansa työntekijä voi olla missä tahansa tehtävässä.

B) suljettu henkilöstöpolitiikka - voit päästä vain alemman tason virkaan.

Henkilöstöpolitiikan rakentamisen vaiheet ja sen arviointikriteerit

Henkilöstöpolitiikkaa laadittaessa sovitaan seuraavista näkökohdista:

1) kehitystä yleiset periaatteet henkilöstöpolitiikka ja prioriteettien määrittäminen.

2) organisaatio- ja henkilöstöpolitiikka - kysynnän suunnittelu, rakenteen ja henkilöstön muodostaminen, nimitykset, reservin luominen ja siirrot.

3) tiedotuspolitiikka.

4) rahoituspolitiikka.

5) henkilöstön kehittämispolitiikka.

6) suorituskyvyn arviointi.

Henkilöstöpolitiikan suunnittelun vaiheet:

1) standardointi - kuvien luominen ihanteellisista työntekijöistä työhön. Kompetenssikartta luodaan.

2) ohjelmointi on henkilöstöteknologioiden kehittämistä ja niiden yhdistämistä asiakirjoihin.

3) Henkilöstön seuranta on henkilöstötilanteiden diagnosointiin ja ennakointiin liittyvien menettelytapojen kehittämistä - arviointia ja sertifiointia, urasuunnittelua, henkilöstösuunnittelua ja työmotivaatiota.

Henkilöstöpolitiikan arviointikriteerit:

1) henkilöstön määrällinen ja laadullinen kokoonpano.

2) henkilöstön vaihtuvuuden taso.

3) joustavuus.

4) missä määrin työntekijöiden edut otetaan huomioon.

Tällä hetkellä johto pitää erityisen tärkeänä strategista lähestymistapaa henkilöstöjohtamiseen, jota pidetään organisaation toiminnan itsenäisenä suunnana. Tavoitteet, tavoitteet, toiminnot muuttuvat, henkilöstöpalveluiden asema kasvaa muuttuen perinteisistä henkilöstöosastoista organisaatioiden täysivaltaisiksi henkilöstöjohtamispalveluiksi. Näiden palveluiden johtajat ovat monissa organisaatioissa osa ylintä johtoa ja jopa hallitusta. Henkilöstön kanssa työskentelylle on määritettävä strategiset suunnat, tavoitteet ja tavoitteet, ts. organisaation henkilöstöjohtamisstrategian muodostuksessa. Henkilöstöjohtamisen strategia yhdessä markkinointi- ja talousstrategioiden kanssa on nykyään nykyaikaisen organisaation keskeinen toimintastrategia.

– tämä on organisaation johdon kehittämä prioriteetti, laadullisesti määritelty toimintasuunta, joka on välttämätön pitkän aikavälin tavoitteiden saavuttamiseksi luoda erittäin ammattitaitoinen, vastuullinen ja yhtenäinen tiimi ja ottaa huomioon organisaation strategiset tavoitteet ja sen resurssit [Organisaation henkilöstöjohtaminen: Oppikirja, 2001].

Pääpiirteet HR-strategiat:

1. HR strategia on johdettu useista tekijöistä ja liittyy pääsääntöisesti koko organisaation strategiaan.

2. HR-tavoitteet ovat osa organisaation tavoitteita. Näin ollen HR-strategia on osa organisaation kokonaisstrategiaa (toiminnallinen strategia). Strategian linjaamiin asioihin kuuluvat organisaation tarvittava henkilöstö, heidän koulutus, motivaatio, palkitsemisjärjestelmä, joustavuus, ryhmätyö ja vakaat työsuhteet. Kaikkien näiden asioiden käsitteleminen edistää yrityksen strategian onnistunutta toteuttamista.

3. HR-strategia on luonteeltaan pitkäjänteinen, mikä ei vähäisimpänä selittyy keskittymisellä psykologisten asenteiden, motivaation, pätevyyden ja työvoiman rakenteen kehittämiseen ja muuttamiseen, ja tällaiset muutokset tapahtuvat pääsääntöisesti vasta melko pitkän ajan kuluttua.

Täten, strategisen henkilöstöhallinnon perustavoitteena on rakentaa organisaation strategista kykyä – täyttämällä sen tarve osaavista, sitoutuneista ja motivoituneista työntekijöistä, jotka voivat tarjota kestävää kilpailuetua.

Lisää tietty tavoite strateginen henkilöstöjohtaminen - organisaation suunnan muokkaaminen muuttuvassa ympäristössä kehittämällä ja toteuttamalla kokonaisvaltaista ja tehokasta henkilöstöjohtamispolitiikkaa (henkilöstöpolitiikka).

Henkilöstöjohtamispolitiikka (henkilöstöpolitiikka) on järjestelmä periaatteista ja niistä muodostuvista muodoista, menetelmistä ja kriteereistä henkilöstön kanssa työskentelylle.

Useimmat organisaation johtajat ja HR-asiantuntijat uskovat yksimielisesti, että HR-strategia on olennainen osa organisaation yleistä yritysstrategiaa. Ja todellakin on. Käytännössä niiden suhteen on kuitenkin havaittavissa monenlaisia vaihtoehtoja, mikä viittaa siihen, että yhteys henkilöstöjohtamisstrategian ja koko organisaation strategian välillä ei ole yksipuolinen.

Yhteysvaihtoehdot organisaation yleinen strategia ja henkilöstöjohtamisstrategia:

1. Henkilöstöjohtamisen strategiaa pidetään organisaation kokonaisstrategian riippuvaisena johdannaisena. Tässä tapauksessa HR-asiantuntijoiden on mukauduttava organisaation johtajien toimintaan kokonaisstrategian etujen mukaisesti.

2. Organisaation kokonaisstrategiaa ja henkilöstöjohtamisstrategiaa kehitetään ja kehitetään yhtenä kokonaisuutena.. Tilanne edellyttää henkilöstöasiantuntijoiden aktiivista osallistumista organisaation strategisten tavoitteiden ratkaisemiseen yritystasolla. Tämä puolestaan edellyttää, että heillä on korkea osaamisen taso, jonka ansiosta he voivat itsenäisesti ratkaista henkilöstöjohtamisen ongelmia koko organisaation kehityksen näkökulmasta ja siten antaa oman panoksensa kokonaisstrategian kehittämiseen.

3. Organisaation kokonaisstrategiaa kehitetään ottaen huomioon organisaation todellinen henkilöstötilanne ja realistisesti mahdollinen henkilöstöjohtamisstrategia. Esimerkiksi suuren Moskovan nopea kehitys jälleenmyyntiketjut("Seitsemäs maanosa", "Perekrestok", "Pjaterochka") muilla Venäjän alueilla, tällä hetkellä, vaikeuttavat suuresti paikallisten työmarkkinoiden rajallisuus ja pätevien asiantuntijoiden puute, mikä vaikeuttaa paikallista rekrytointimenettelyä. Tämä pakottaa organisaatiot "viemään" asiantuntijaryhmiä Moskovasta asianomaisille alueille sekä toteuttamaan laajamittaisia koulutusohjelmia tarvittava henkilöstö paikoissa. Tällaisessa tilanteessa organisaation yleistä strategiaa kehitettäessä sen johdon on lisättävä aikakehystä aluemarkkinoiden kehittämiseen keskittyen todellisiin olosuhteisiin ja realistisesti mahdolliseen henkilöstöjohtamisstrategian muunnelmaan.

Tärkeä erottuva piirre Henkilöstöjohtamisen strategia on, että se liittyy läheisesti kaikkiin muihin organisaation strategioihin, ja henkilöstöjohtaminen on tapa, jolla kaikki organisaation liiketoimintastrategiat toteutetaan. [Armstrong, 2002].

Päävaiheet organisaation henkilöstöjohtamisstrategian ja henkilöstöpolitiikan kehittäminen:

1. Henkilöstön kanssa työskentelyn yleisten periaatteiden ja tavoitteiden muotoilu organisaation strategisten päämäärien ja tavoitteiden mukaisesti.

2. Henkilöstömenettelyjen, -toimintojen ja -tekniikoiden järjestelmän kehittäminen.

3. Henkilöstöjohtamiseen liittyvien erityistoimintojen toteuttaminen ja niiden tehokkuuden arviointi (seuranta, henkilöstöauditointi).

Organisaation henkilöstöjohtamisstrategiaa ja henkilöstöpolitiikkaa kehitettäessä on otettava huomioon ulkoisten ja sisäisten tekijöiden vaikutus.

Ulkoiset tekijät:

1. Työmarkkinatilanne. Henkilöstön kysyntä, sen määrällinen rakenne, henkilöstön tarjonta - tilanne oppilaitosten, henkilöstökoulutuskeskusten, muiden työvoimatoimistojen alalla, irtisanomiset organisaatioista.

2. Teknologian kehitys. Määrittää työn luonteen muutoksen, joka sisältää muutoksia erikoisalojen ja tehtävien vaatimuksiin, henkilöstön koulutukseen ja uudelleenkoulutukseen.

3. Yhteiskunnallisten tarpeiden piirteet. Ottaa huomioon organisaation potentiaalisten työntekijöiden motivaatiorakenteen.

4. Lainsäädännön kehittäminen. Työlainsäädäntö, sen mahdolliset muutokset lähitulevaisuudessa, sen piirteet työsuojelun ja työllisyyden alalla.

5. Kilpailevien organisaatioiden henkilöstöpolitiikka. Näiden organisaatioiden henkilöstön kanssa työskentelyn muotojen ja menetelmien tutkiminen oman käyttäytymisstrategian kehittämiseksi, mahdolliset muutokset henkilöstöpolitiikassa.

Sisäiset tekijät:

1. Organisaation tavoitteet. Organisaation tavoitteet ja tavoitteet muodostavat strategian ja politiikan sekä ydintoimintojen että henkilöstöjohtamisen alalla.

2. Taloudelliset resurssit. Organisaation tarpeiden ja valmiuksien arviointi henkilöstöjohtamisen rahoituksessa.

3. Organisaation henkilöstöpotentiaali. Organisaation henkilöstön ikä-, koulutus- ja pätevyysrakenteen analyysi. Työntekijöiden työvoimapotentiaalin arviointi.

Jokainen organisaatio soveltaa erityisiä henkilöstöstrategioita. Käytännössä havaittujen erilaisten strategioiden käytön pääasiallisena argumenttina on pidettävä erilaista lähestymistapaa ja erilaisia tilanteita organisaatioissa. Merkittävä rooli henkilöstöjohtamisstrategian valinnassa on esimerkiksi tietyillä myyntimarkkinoilla, joilla organisaatio ensisijaisesti myy tavaroitaan ja palveluitaan, organisaation erikoistuminen, muutokset työsuhteiden tyypissä, teknologian kehitys ja muut tekijät. .

On olemassa erilaisia lähestymistapoja henkilöstöjohtamisstrategioiden luokittelu, toteutettu nykyaikaiset organisaatiot. Henkilöstöjohtamisstrategioiden luokitukset perustuvat pääsääntöisesti erilaisiin vaihtoehtoihin niiden riippuvuuden suhteen useista tekijöistä:

Kuten kilpailukykyinen strategia;

Organisaation yleisstrategian tyyppi;

Organisaation kehitysvaiheet (elinkaarivaiheet);

Organisaation tehtävä;

Tapa toteuttaa strategia organisaatiossa;

Johtamisfilosofia.

Henkilöstöstrategia on joukko työkaluja, menetelmiä, periaatteita ja tavoitteita työskennellä henkilöstön kanssa tietyssä organisaatiossa. Nämä parametrit voivat vaihdella tyypin mukaan organisaatiorakenne, yrityksen toiminta-alueet sekä tilanteet ulkoisessa ympäristössä.

Organisaation HR-strategian tulee antaa vastauksia useisiin olennaisiin kysymyksiin. Nimittäin:

Kuinka monta tietyn taitotason työntekijää tarvitaan tiettyyn aikaan?
Mikä on tilanne työmarkkinoilla?
Onko henkilöstöjohtaminen organisaatiossa rationaalista tällä hetkellä?
Miten henkilöstömäärä saadaan optimaaliselle tasolle (palkkaaminen ja irtisanominen) sosiaalisia vaatimuksia noudattaen?
Kuinka hyödyntää työntekijöiden kykyjä organisaation globaalien tavoitteiden saavuttamiseksi?
Miten henkilöstön pätevyystaso saatetaan vastaamaan jatkuvasti kasvavia vaatimuksia?
Mitä menoja henkilöstöjohtamiseen tarvitaan ja mitkä ovat rahoituslähteet?

Miksi tarvitset HR-strategiaa?

Henkilöstöstrategia on tärkeä mekanismi yrityksen työn organisoinnissa. Se edistää seuraavia myönteisiä prosesseja:

kilpailukyvyn vahvistaminen työmarkkinoilla sekä päätoimialalla;
vahvuuksien tehokas hyödyntäminen ja heikkouksien neutralointi ulkoisen ympäristön kanssa työskennellessä;
edellytysten luominen henkilöresurssien mahdollisimman tehokkaalle käytölle;
pätevän ja pätevän työryhmän muodostaminen;
vapauttaa henkilöstön luovat kyvyt innovatiivista kehitystä järjestöt.

HR-strategian näkökohdat

Organisaation henkilöstöstrategia kattaa useita merkittäviä näkökohtia. Nimittäin:

henkilöstöjohtamistekniikoiden parantaminen;
henkilöstömäärän optimointi (ottaen huomioon nykytilanne ja ennustettu tilanne);
henkilöstökulujen tehostaminen (palkat, lisäpalkkiot, koulutus jne.);
kehitys, urakehitys, jatkokoulutus);
yrityskulttuurin kehittäminen.

Vaikutustekijät

Henkilöstöstrategia on ulkoisen vaikutuksen alainen mekanismi. Sen sisältö riippuu tekijöistä, kuten:

organisaation kehityksen elinkaaren vaihe;
maailmanlaajuista strategiaa yritysten kehittäminen;
henkilöstöpäällikön pätevyystaso ja hänen henkilökohtainen näkemyksensä ongelmasta;
johtamisen taso organisaatiossa;
yrityksen taloudellinen tilanne;
työntekijöiden tyytyväisyys työoloihin;
henkilöstötyötä säätelevät lainsäädännölliset normit;
ulkoisen ympäristön vaikutus.

Henkilöstöstrategian kehittäminen

Henkilöstöpolitiikan ja johtamisstrategian kehittäminen edellyttää seuraavia asioita:

Työntekijöiden tulevaisuuden tarpeiden suunnittelu tuotantokapasiteetin, käytetyn teknologian, työpaikkojen määrän muutosten dynamiikkaan perustuen.
Henkilöstöalan nykytilanteen analyysi, jotta voidaan tunnistaa tietyn luokan työntekijöiden ylimäärä tai puute.
Toimenpidejärjestelmän kehittäminen henkilöstön numeerisen ja laadullisen koostumuksen optimoimiseksi.
Työntekijöiden sisäisten liikkeiden välisen suhteen optimointi ja uuden henkilöstön houkutteleminen ulkopuolelta.
Työntekijöiden palkitsemisjärjestelmän ja -periaatteiden kehittäminen erilaisia luokkia ja pätevyys.
Työntekijöiden urakehityksen ja tieteellisen ja teknologisen kehityksen kehittämiseen liittyvän jatkokoulutuksen suunnittelu.
Henkilöstön suorituskyvyn arvioinnin periaatteiden ja muotojen määrittäminen.
Suunnittelee työvoiman palkanmaksukustannukset sekä sosiaaliturvan kattaminen.

Strategian muodostamisen periaatteet

Henkilöstöstrategian kehittämisessä tulee noudattaa seuraavia keskeisiä periaatteita:

Monipuolisuus. Strategian tulee olla kattava. Sitä muodostettaessa tulee ottaa huomioon organisaation johdon edun lisäksi myös työvoiman tarpeet ja mahdollinen vaikutus ulkoiseen ympäristöön.
Liiketoimintaprosessien virallistaminen. Jokaisen työntekijän tulee ymmärtää selkeästi roolinsa henkilöstöstrategian toteuttamisessa.
Motivaatiojärjestelmän personointi. Jokaiselle työntekijälle on annettava selkeät tiedot siitä, mitä ja miten hänen tulee tehdä, jotta hän saa työstään parhaan mahdollisen palkkion.
Sosiaalinen suuntautuminen. Henkilöstöstrategian tulee varmistaa saavutuksen lisäksi myös työolojen parantaminen.

HR:n ja globaalin strategian suhde

Henkilöstön henkilöstöstrategiaan vaikuttaa yrityksen globaali strategia ja päinvastoin. Taulukossa kuvataan tärkeimmät suhdetyypit.

Suhde	Ominaista
HR-strategia riippuu kokonaisstrategiasta	Tehokas muoto työn organisointi työntekijöiden kanssa; Tavoitteita saavutettaessa otetaan huomioon sekä organisaation edut että työntekijöiden tarpeet; Henkilöstön ja henkilöstöhallinnon nopea sopeutuminen organisaation työn muutoksiin; Hyödynnä uusia resurssienhallintaominaisuuksia
Kokonaisstrategia riippuu HR-strategiasta	Työnantajan on vaikea kiinnostaa ja houkutella yritykseen vaaditun pätevyyden omaavaa henkilöstöä; Uusien kehitysalueiden kehittäminen rajoittuu työntekijöihin; Organisaation pääresurssi on olemassa olevien työntekijöiden osaaminen
HR ja yleiset strategiat ovat toisistaan riippumattomia	Henkilöresurssit nähdään työkaluna, jota on jatkuvasti parannettava; Matalat vaatimukset ja pinnallinen lähestymistapa henkilöstön valintaan; Tiukka kurinalaisuus ja valvontajärjestelmä kompensoivat työntekijöiden riittämättömän pätevyyden; Työntekijöille asetetaan alhaiset vaatimukset, eikä heidän pätevyyttään pyritä parantamaan. Tärkein ja ainoa motivaatiotyökalu on palkitseminen
HR ja yleisstrategiat ovat toisistaan riippuvaisia	Henkilöstöhallinnolla on suora vaikutus liiketoimintaan; Liiketoiminta liittyy läheisesti HR-toimintaan; Henkilöstön kehityspotentiaalia pidetään koko organisaation kehityksen takeena; Ihminen nähdään voimavarana, joka tarvitsee jatkuvaa kehittämistä; Työntekijöiden valinnassa on tiukat vaatimukset

Henkilöstöjohtamisen kehittämisen vaiheet

Valittua strategiaa kehitettäessä ja toteutettaessa henkilöresurssit käyvät läpi seuraavat pääkehitysvaiheet:

Kaoottinen vastaus sisäisen ja ulkoisen ympäristön muutoksiin.
Kapea strateginen suunnittelu, joka liittyy mahdollisten tulevien komplikaatioiden ennakoimiseen. Vastatoimivaihtoehtoja kehitetään tilanteen normalisoimiseksi.
Strategisten valmiuksien hallinta sisäisen kyvyn tunnistamiseksi sopeutua muuttuviin ympäristöihin. Tässä yhteydessä ei ennusteta vain tapoja ratkaista ongelmia, vaan myös vaadittava henkilöstön ammattitaidon taso.
Reaaliaikainen strategian hallinta. Sisältää jatkuvan toteutuksen seurannan ja muutosten oikea-aikaisen käyttöönoton.

Strategioiden päätyypit

Yrityksen henkilöstöstrategioista erotetaan seuraavat päätyypit:

Kuluttaja. Työntekijöiden edut ovat sopusoinnussa organisaatioiden yleisten etujen kanssa. Siitä huolimatta johto kohtelee henkilöstöä ennen kaikkea resurssina, ja jokainen työntekijä käyttää organisaatiota omien tarpeidensa tyydyttämiseen (palkat, itsensä toteuttaminen jne.).
Yhteistyökumppani. Organisaation ja työntekijöiden arvojen ja tavoitteiden välillä on johdonmukaisuutta. Johdon ja henkilöstön välille on luotu molempia osapuolia hyödyttäviä kumppanuuksia. Jokainen työntekijä pyrkii lisäämään panostaan organisaation toimintaan, ja esimiehet pyrkivät maksimoimaan alaistensa työolot ja elintasoa.
Henkilöllisyystodistus. Työntekijöiden ja esimiesten väliset suhteet rakentuvat tavoitteiden ja arvojen linjauksen pohjalta. Työntekijät pyrkivät toteuttamaan potentiaalinsa yrityksen kehittämiseksi. Samalla johto panostaa työntekijöiden kehittämiseen ymmärtäen, että yrityksen tavoitteiden saavuttaminen riippuu tästä.
Tuhoisa. Tämä on strategian negatiivinen versio, jossa esimiehet ja alaiset eivät tunnista toistensa tavoitteita ja arvoja. Johtamistyyli perustuu tilannekohtaisiin etuihin. Tuhoisissa tilanteissa esimiehet ja alaiset voivat heikentää toistensa mainetta.

Kuluttajastrategian ominaisuudet

Kuluttajien henkilöstöstrategian omaksuneissa yrityksissä henkilöstöjohtamiselle on ominaista tietyt parametrit. Nimittäin:

Siellä on piilotettu ulosvirtaus pätevä henkilökunta johtuu tyytymättömyydestä työn olosuhteisiin ja tuloksiin.
Työntekijöitä käytetään maksimaalisesti sellaisissa töissä, jotka eivät vaadi innovaatioita.
Tärkein motivaatiotyökalu on etuuksien tarjoaminen.
Palkkaus työstä muodostuu muodollisten kriteerien (aseman) perusteella.
Henkilöstö varmistetaan mahdollisimman pienillä ponnisteluilla ja resursseilla vakaan toiminnan ylläpitämiseksi.
Henkilöstötarpeiden suunnittelua ei tehdä hallitusti, vaan spontaanisti.
Johto ei tee työtä hallitakseen työntekijöiden uraa, eikä myöskään muotoile henkilöstöreservi.
Henkilöstöjohtamisen päätehtävänä on seurata työntekijöiden suoriutumista työ kuvaukset.
Yrityskulttuurin muodostuminen tapahtuu eettisten standardien keinotekoisen manipuloinnin kautta.
Johdon ja henkilöstön välillä ei ole keskinäisen vastuun tunnetta.

Yhteistyöstrategian ominaisuudet

Organisaation henkilöstöpolitiikan kumppanuusstrategiaa leimaa seuraavat pääkohdat:

Henkilöstön vaihtuvuus johtuu äkillisistä muutoksista yrityksen strategisessa suunnassa.
Johto välittää niiden työntekijöiden kehittämisestä, jotka pystyvät varmistamaan innovatiivisten ideoiden toteuttamisen.
Työstä maksettavan korvauksen suuruus määräytyy tietyn työntekijän panoksen mukaan tavoitteiden saavuttamisessa.
Motivoinnin tavoitteena on kannustaa työntekijöiden itsensä kehittämiseen.
Merkittäviä taloudellisia resursseja kaadetaan motivoivaan, sosiaaliseen ja koulutusohjelmia henkilökunnalle.
Johto tukee vahvasti arvokkaiden työntekijöiden oma-aloitteisuutta.
Uusien työntekijöiden valinta perustuu objektiivisiin osaamisparametreihin.
Esimiehet huolehtivat henkilöstöreservin muodostamisesta keskeisillä erikoisaloilla.
Sosiaali-psykologisen tilanteen jatkuva seuranta suotuisten olosuhteiden ylläpitämiseksi.
Liiketoimintaa harjoitetaan eettisten standardien mukaisesti.

Henkilöstön tunnistusstrategian ominaisuudet

Tätä mekanismia voidaan soveltaa yrityksiin, joille on ominaista vakaa kasvu. Henkilöstön tunnistusstrategialle on tunnusomaista seuraavat piirteet:

Uuden henkilöstön tulo on systemaattista ja säännöllistä.
Henkilöstön kokoonpano on kaikin puolin täysin tasapainoinen keskeiset indikaattorit.
Henkilöstön määrällinen ja laadullinen kokoonpano on vakaa ja vaihtuvuus johtuu pelkästään objektiivisista tekijöistä.
Palkkalaskenta on tiukasti yksilöllistä ja riippuu työntekijän henkilökohtaisista ponnisteluista.
Kannustetaan niitä työntekijöitä, jotka osoittavat eniten korkeatasoinen sitoutuminen organisaation arvoihin.
Etusijalla ovat investoinnit, jotka tähtäävät henkilöstön ammatillisen potentiaalin kehittämiseen.
Esimiesten ja alaisten välillä vallitsee keskinäinen luottamus ja keskinäinen kunnioitus.
Uusien työntekijöiden valinta tehdään tehtävään hakijoiden henkilökohtaisten potentiaalien ja arvosuuntautumien perusteella.
Työntekijöiden suoritusta arvioidaan säännöllisesti heikkouksien tunnistamiseksi ja korjaavien toimenpiteiden toteuttamiseksi tällä alueella.
Avoimet paikat täytetään ensisijaisesti omasta henkilöstöreservistämme.
Henkilöstösuunnittelu on pitkäjänteistä.
Työntekijöiden ja esimiesten välillä vallitsee keskinäinen ymmärrys Sosiaalinen vastuu.
Jokainen työntekijä suuntaa panoksensa organisaation imagon ylläpitämiseen.

Tehokas henkilöstöstrategia on yksi organisaation onnistuneen toiminnan takuista. Sitä laadittaessa sinun tulee noudattaa seuraavia asiantuntijaneuvoja:

Yrityksen yleisen kehitysstrategian noudattaminen. HR-strategia ei saa olla ristiriidassa globaalin tavoitteen kanssa tai olla sen vastainen. Lisäksi sen on tuettava sitä ja helpotettava sen tehokasta täytäntöönpanoa. Jos kokonaisstrategiassa tapahtuu muutoksia, myös henkilöstökomponenttiin on tehtävä muutoksia.
Kehittämisprosessiin tulisi osallistua ylimmän johdon lisäksi myös johtohenkilöstö. Kollegiaalisella toiminnalla on mahdollista saavuttaa tasapaino organisaation tarpeiden ja työntekijöiden tarpeiden välillä.
Tulevaisuuden henkilöresurssien kehittämisstrategiaa on pohdittava. Esimiehen tulee ennakoida, mitä muutoksia toimialalla saattaa tapahtua ja mitä vaatimuksia organisaation henkilöstölle asetetaan uusien työolojen myötä.
On tärkeää analysoida kaikki mahdollisuudet ja heikkoudet, joita organisaation sisäisessä ja ulkoisessa ympäristössä on. Henkilöstöstrategian laatimista tulee edeltää nykytilanteen perusteellinen analyysi. Kaikki tunnistetut edut ja haitat on otettava huomioon tavoitteita laadittaessa.
On tarpeen tunnistaa ja muotoilla riskit, joita saattaa syntyä strategian toimeenpanon aikana. Sinun tulee myös ennakoida vaihtoehdot mahdollisten kriisitilanteiden käsittelemiseksi etukäteen.
Henkilöstöstrategian toteutumista on tärkeää seurata jatkuvasti. Tämä on välttämätöntä tavoitteiden toteuttamisesta poikkeamien oikea-aikaisen tunnistamiseksi ja oikea-aikaisten korjaavien päätösten tekemiseksi.

Yksi henkilöstöjohtajan tai yrityksen henkilöstötoiminnosta vastaavan henkilön keskeisistä tehtävistä on henkilöstön kehittämisstrategian kehittäminen.

Ensinnäkin on syytä huomata, että henkilöstö tai henkilöstöresurssit ovat yksi yrityksen avainresursseista. Lisäksi globaalissa liiketoimintaympäristössä muotoutuvat globaalit trendit eivät painota edes henkilöresursseja, vaan inhimillistä pääomaa. Jos pidämme henkilöstöä inhimillisenä pääomana, emme yksinkertaisesti siirrä henkilöstökustannuksia kustannustasolta investointitasolle, vaan harkitsemme monimutkainen järjestelmä, jossa on markkinointilähestymistapa henkilöstöön resurssina ja pääomanhallinnan yleiset lait pätevät.

Yrityksen työntekijöiden pitäminen henkilöresursseina tai inhimillisenä pääomana riippuu useista tekijöistä, kuten:

Yrityksen liiketoiminnan kehitysvaihe tai organisaation kehitysvaihe
Koko yrityksen kehitysstrategia
Henkilöstöpäällikön tehtävä yrityksessä
Johdon taso tai johdon taso yrityksessä
Yrityksen toimintateknologia, mukaan lukien asiakasvuorovaikutusjärjestelmä

Toinen tekijä, josta henkilöstöpolitiikan tai henkilöstöstrategioiden huomioiminen riippuu, on yrityksen asiakasvuorovaikutusjärjestelmä tai CRM (Client Relation Management) -järjestelmä.

Kokemus tämän järjestelmän rakentamisesta ja vuorovaikutuksesta perustuu juuri siihen keskeiset pätevyydet henkilöstöä.

Kokemukseen viitaten länsimaisia yrityksiä, kuten myös suurimmat venäläiset yritykset, on huomattava, että he pitävät henkilöstöä nimenomaan inhimillisenä pääomana, ja vastaavasti henkilöstökulut katsotaan investoinneiksi, ei kuluiksi.

Yritysten henkilöstöstrategioita analysoitaessa käy ilmi, että ne ovat omistajien yleisen taloudellisen strategian spesifikaatio, erikoistapaus, kun taas henkilöstöstrategian laatuun vaikuttaa omistajien ja johdon ”laatu” (joka Venäjän olosuhteet ovat usein samat).

Alexandra Moskovskajan taloustutkimuksen tulosten perusteella voidaan erottaa kolme päätyyppiä yritysten talousstrategioita sen mukaan, mitä henkilöstöstrategioita pääsääntöisesti toteutetaan.

Strategia, jonka tavoitteena on liiketoimintatilanteiden vakaa fiksaatio, markkinoiden tai niiden avainsegmenttien säilyttäminen.

Pääsääntöisesti samanlaiseen henkilöstöstrategiaan ovat suuntautuneet yritykset, jotka olivat olemassa jo neuvostoaikana ja yksityistettiin siten, että pääosakepaketti keskittyi hallintoon ja siihen liittyvät ulkopuoliset sijoittajat. Myös ne organisaatiot, jotka ovat jo valloittaneet riittävän suuren osan markkinoista, ohjaavat samanlaista strategiaa, mm. onnistunutta kehitystä seuraavaa läpimurtoa varten tarvitaan tietty pääoman kertymisjakso, ja päätehtävänä tässä tapauksessa ei ole aggressiivinen kehitys, vaan asemien säilyttäminen.

Strategia, jonka tavoitteena on maksimoida voitot lyhyellä aikavälillä ("markkinasprinttistrategia").

Henkilöstöstrategia ei ole kokonaisvaltainen. Voidaan puhua tilannevastaamisesta nykytilanteeseen tällaisella yleisellä kehitysstrategialla, yrityksen päätavoitteena on nopea ja aggressiivinen harppaus, voiton maksimointi, korkea kate myynti/tuotanto.

Tuotannon kehittämiseen tähtäävä strategia on uusien teknologioiden käyttöönotto, markkinoiden valloitus, liiketoiminnan parantaminen kokonaisuutena ("market stayer -strategia").

Tällaisen strategian henkilöstökomponentti on luonteeltaan yrityksen henkilöstöpotentiaalin riittävän parannuksen etsiminen, mikä luo edellytykset työntekijöiden numeerisen ja laadullisen koostumuksen optimoinnille, vastaaville investoinneille jatkokoulutukseen ja uudelleenkoulutukseen. työvoimaa ja tarjoaa edellytykset sen täydelle käytölle. Henkilöstöpolitiikka tällaisella strategialla on luonteeltaan harkittua ja on täysin yhteydessä yleiseen kehittämisstrategiaan. Henkilöstöä pidetään keskeisenä voimavarana, josta koko yrityksen kehitys riippuu.

Nämä ovat lähestymistapoja, jotka säätelevät suhtautumista organisaation henkilöstöön nykyajan venäläisten tutkijoiden näkökulmasta.

Henkilöstöpolitiikan kehittäminen on keskeinen osa organisaation strategista suunnittelua. Henkilöstöpolitiikan erityistehtävänä on valmistella vastauksia kaikkiin henkilöstö-/henkilöstöjohtamiseen liittyviin kysymyksiin. Mitä on politiikka? Käsitteiden yksinkertaistamiseksi tämä on ilmoitus aikeista tai käyttäytymissäännöistä, jotka on suunniteltu toteutettavaksi organisaatiossa. Politiikka on organisaation arvojen ja odotusten tislaus kaikille organisaation ydintoiminnoille. Käytännössä ei kerrota, mikä muodostaa organisaation suunnitelmat (eli objektiiviset tavoitteet), vaan sitä, miten organisaatio aikoo saavuttaa tavoitteensa. Politiikka on erotettava strategiasta, joka pohjimmiltaan ei ole muuta kuin joukko pitkän aikavälin suunniteltuja tavoitteita yhdistettynä työkalujärjestelmään, joka muuttaa tavoitteet todellisuudeksi. Strategiset tavoitteet muodostavat perustan yksityiskohtaisille toimintasuunnitelmille. Vaikka politiikka täyttää tämän strategisten ja operatiivisten suunnitelmien puitteet moraalisella sisällöllä ja käyttäytymisteorian elementeillä.

Yrityksen henkilöstöstrategian kehittämiskäytäntö on seuraava:

Kun yrityksen tuote- ja markkinointistrategia on hyväksytty, on mahdollista kehittää strategiaa henkilöstön ja muiden resurssien osalta.
Yrityksen tavoitteet ja yrityksen politiikat ovat tuotteen lähde - markkinointistrategia, mikä puolestaan johtaa muiden keskeisten strategioiden, mukaan lukien HR-strategian, kehittämiseen.
Jokainen strategia johtaa useisiin pitkän/keskipitkän aikavälin suunnitelmiin, jotka käyvät läpi seuranta- ja tarkistusvaiheet.
Tarkistuksen tulos on suunnitteluprosessin ensimmäisille tasoille siirrettävä tieto.

Kaavamaisesti tämä toiminnallisten strategioiden, mukaan lukien henkilöstöstrategiat, koordinointiprosessi näyttää tältä:

Esimerkki strategisista tavoitteista strategisessa henkilöstöjohtamisjärjestelmässä voi olla:

Varmistetaan, että organisaatio tarvitsee henkilöstöä seuraavan 5 vuoden ajan (sekä määrällisesti että suhteessa tiettyihin henkilöstöryhmiin).
Säädetään henkilöstön valintaan, säilyttämiseen ja motivointiin riittävän palkitsemisen tasoa kaikilla organisaatiotasoilla
Johtamisen kehittäminen avaintehtävissä on etusijalla
Tehokkaiden koulutus- ja kehitysohjelmien tarjoaminen koko henkilöstön osaamisen parantamiseksi ja sisäisen henkilöstökierron korkean dynamiikan luomiseksi
Tehokkaiden viestintäjärjestelmien kehittäminen johdon ja muiden työntekijöiden välillä, osastojen ja osastojen välillä.
Luodaan mekanismeja psykologisen muutoksen käsityksen seurausten torjumiseksi

Tällaisia strategisia tavoitteita voidaan mitata vain laadullisesti. Strategian valinta perustuu kaikkien tekijöiden analyysiin ja lupaavimman vaihtoehdon määrittämiseen.

Henkilöstöjohtaminen on aina ajankohtainen aihe. "Johtaminen ei ole muuta kuin muiden ihmisten saamista töihin", sanoi legendaarinen amerikkalainen manageri Lee Iaccoca.

Näin ollen tätä lausuntoa korjattaessa on huomattava, että kun tarkastellaan kaavamaisesti kysymystä henkilöstöstrategian muodostamisesta, tärkeimmät vaikuttavat tekijät näyttävät tältä:

On siis huomioitava, että juuri henkilöstöstrategiaa kehitettäessä on välttämätöntä arvioida erittäin tarkasti sekä ulkoisen ympäristön että sisäisen vaikutuksen. yrityskulttuuri yritykset. Ottaen huomioon myös sen, että kaikkien muiden yrityksen strategioiden toteuttaminen liittyy tavalla tai toisella nimenomaan yrityksen henkilöstöön, on välttämätöntä ymmärtää, että henkilöstöstrategiasta tulee tässä mielessä avain.

Yrityksen henkilöstöstrategia heijastuu sen henkilöstöbudjettiin sekä yrityksen käytäntöihin, politiikkoihin ja menettelytapoihin. Säännöllisen johdon perustamisessa ja henkilöstöauditoinnin sekä henkilöstöpolitiikan ja -strategioiden auditoinnissa syntyy väistämättä ongelma henkilöstökustannusten yhdistämisestä. Tässä tapauksessa on tietysti kätevintä muodostaa budjetti henkilöstöpalvelu konsolidoituna henkilöstöbudjettina.

Tarkastellaanpa tarkemmin kysymystä henkilöstökulujen budjetoinnista. Henkilöstökulujen budjetti voidaan yhtiössä vallitsevasta käytännöstä riippuen keskittää kokonaan henkilöstöosastolle, jakaa osittain muiden toiminnallisten osastojen budjeteille ja kirjata osittain henkilöstöosastolle.

Sen pääartikkelit ovat yleensä seuraavat:

Jatkuvat kulut palkat yrityksen työntekijöitä
Kulut työntekijöiden muuttuvista palkoista (bonukset, bonukset jne.).
Kulut henkilöstön koulutuksesta ja kehittämisestä
Rekrytointikulut
Yritystapahtumat, lahjat jne.
Odottamattomia kuluja

Budjettihenkilöstökulujen analyysi heijastaa täysin henkilöstöstrategian painopistettä. Jakelu budjettivaroja täysin heijastaa henkilöstöstrategian painopistettä, mutta myös vahvistaa yhden tai toisen kehityssuunnan prioriteetin. Esimerkiksi jos painopistealueet yritykselle ovat henkilöstön koulutus ja kehittäminen, ts. itse asiassa toimintojen lisäräätälöinti (erityisesti kauppayhtiöt, ja palveluita tarjoavat yritykset), voidaan sanoa, että yrityksen yleinen kehitysstrategia on palvelujen edelleen parantaminen ja/tai uusien toimintojen käyttöönotto.

Henkilöstöauditointia suoritettaessa henkilöstökustannusten huomioiminen ja analysointi on yksi tärkeimmistä alueista. Pääsääntöisesti ero määritellyn strategian ja menobudjetin ilmoitetun allokoinnin välillä on varsin suuri este strategian toteuttamiselle lipsumiselle. Tällöin tavanomaisessa johdossa kulujen yhdistämisen ja henkilöstökulujen jakautumisen välillä on tietty toisensa poissulkeva vuorovaikutus.

Henkilöstöstrategiaa ja -politiikkaa heijastelevat myös yhtiön säännöt ja menettelytavat.

Yrityksen säännöt ja menettelytavat toisaalta määrittävät yhtiön työntekijöille asettamien vaatimusten laajuuden, toisaalta ne heijastavat yhtiön kehitettyä henkilöstöstrategiaa. Esimerkkinä voisi olla yrityksen politiikka ja siihen liittyvä rekrytointimenettely. Yritys voi keskittyä palkkaamaan erittäin ammattitaitoisia ihmisiä, jotka ovat tietyn kulttuurin ja liikefilosofian kantajia. Juuri heidän tietonsa, taitonsa ja kykynsä voivat tarjota yritykselle tietyn harppauksen eteenpäin, jos yritys yleensä keskittyy nopeaan ja aggressiiviseen eteenpäin viemiseen. Toisaalta painopiste voi olla oman henkilöstön kouluttamisessa, sillä se on yrityksen toimintateknologia kilpailuetu. Tässä tapauksessa valinta ja rekrytointi yhdistetään riittävän korkean oppimis- ja kehittymiskyvyn omaavien hakijoiden etsimiseen.

Ottaen huomioon kaikki henkilöstöjohtamistoimintoon sisältyvät prosessit, tahtomattaan tai tahtomattaan, tulemme siihen tulokseen, että ne ovat kaikki yksinomaan systeemisiä, ts. yhtiön kehitysstrategian pohjalta ja siten henkilöstöpolitiikkaa heijastaen.

Näiden viitekehyksenä ovat yhtiön politiikat ja menettelytavat, ja niiden toimeenpano kuuluu myös budjetoinnin alueelle.

Näin ollen täysimittaisen ja ennen kaikkea tehokkaan ja tehokkaan henkilöstöstrategian saavuttamiseksi tarvitaan seuraavien komponenttien yhtenäisyys:

Tällöin toteutetaan systemaattinen lähestymistapa yrityksen kehittämiseen henkilöstöstrategia ja muut toiminnalliset strategiat perustuvat koko yrityksen kehitysstrategiaan. Yhtiön kehittämisstrategiaa edistetään toimintastrategioiden tasolle ja edelleen operatiiviselle johdon tasolle. Yhtiö kokonaisuudessaan pyrkii saavuttamaan tiettyjä selkeitä tavoitteita, jotka ovat yhteisiä strategiselle ja operatiiviselle johdon tasolle. Lisäksi tässä tapauksessa henkilöstöpolitiikat ja -menettelyt ovat nimenomaan johtamisen työkalu, eivätkä ne ole olemassa itsenäisesti, todellisesta elämästä erotettuina. Henkilöstöstrategiaa laadittaessa, kuten mikä tahansa toiminnallinen strategia, tässä tapauksessa tasapainoinen tuloskorttimenetelmä voi olla varsin tehokas.

Henkilöstöpolitiikka ja henkilöstöstrategiat

Avainsanat:

1 -1

Henkilöstöpolitiikka ja henkilöstöjohtamisstrategia ovat toisiinsa liittyviä osia koko yrityksen kehityksessä. Lisäksi voidaan varmuudella sanoa, että henkilöstöpolitiikalla on rooli henkilöstöjohtamisen strategiajärjestelmässä perustavanlaatuinen rooli. Tehokas hallinta henkilöstöä yrityksen tärkeimpien tuotanto- ja talousongelmien ratkaiseminen on mahdotonta ilman selkeää nykyaikaisiin trendeihin perustuvaa henkilöstöpolitiikkaa.

Henkilöstöpolitiikan käsite

Henkilöstöjohtamispolitiikka on ryhmän kanssa työskentelyn pääsuunta, joka sisältää selkeästi muotoiltujen periaatteiden, normien ja sääntöjen kokonaisuuden kaikista henkilöstöön ja yksilöiden vuorovaikutukseen tiimissä vaikuttavista vaikutuksista parhaan tuotantotuloksen saavuttamiseksi.

Henkilöstöpolitiikan tavoitteena on saavuttaa korkein laatu henkilöstöä, joka pystyy suorittamaan määrätyt tehtävät tehokkaimmin ottaen huomioon nykyaikaiset vaatimukset varmistaen samalla optimaalisen tasapainon henkilöstön säilyttämisen ja uusimisen välillä. Luonnollisesti sen tulee perustua yrityksen tarpeisiin, voimassa olevaan lainsäädäntöön ja vallitseviin työmarkkinaolosuhteisiin.

Vaikutus strategian muodostukseen

Henkilöstöjohtamisen politiikoissa tulee ottaa huomioon kaikki mahdolliset vaikutustekijät, riskitasot ja kehityssuuntaukset.

Periaatteet muodostetaan ottaen huomioon ulkoisten ja sisäisten tekijöiden vaikutus.

Ulkoisia tekijöitä ovat olosuhteet, jotka ilmenevät yrityksen toiminnasta riippumatta:

alueen demografiset ongelmat, maan ja kansalliset koulutuspuutteet;
yleiset nykyajan taloudelliset suuntaukset;
tieteen ja tekniikan kehitys;
muutoksia lainsäädäntöön.

Niitä ei voi muuttaa, mutta ne on otettava huomioon kehityskonseptia kehitettäessä.

Sisäiset tekijät ovat johdon hallinnassa, mutta niiden muuttaminen vie aikaa ja kustannuksia. Näihin vaikutuksiin kuuluvat seuraavat tekijät:

yrityksen tavoitteet ja tavoitteet;
yleisen hallinnon periaate;
henkilöstö ja henkilöresurssit;
organisaation taloudelliset mahdollisuudet.

Strategian pääsuuntaukset

Organisaation henkilöstöjohtaminen perustuu kehitettyyn strategiaan. Henkilöstöpolitiikka määritellään seuraaviin suuntiin:

Johtamisen yleinen periaate, joka perustuu yksilöllisten ja kollektiivisten tavoitteiden vastaavuuden periaatteeseen, mikä edellyttää kompromissin löytämistä hallinnon ja työntekijöiden välillä.
Uudistaminen ja henkilöstön saaminen on selkeä järjestelmä, jossa uusia työntekijöitä rekrytoidaan kilpailuperusteisesti, työskennellä koulutusinstituutiot luodaksesi päivityksen varauksen.
Henkilöstön valinta ja jakautuminen sisältää ammatillisen pätevyyden ja tehtävään soveltuvuuden periaatteet yksilölliset ominaisuudet ja käytännön saavutukset huomioiden.
Johdon reservin muodostamiseen kuuluu kilpailullinen ehdokasvalinta reilun kilpailun perusteella, henkilöstön systemaattinen liikkuminen uralla, harjoittelu johtotehtävissä todelliset suoritukset ja kyvyt huomioiden.
Työntekijöiden suoritusarviointi on avoimen ja objektiivisen arviointiasteikon kehittäminen, henkilöstön määräaikaisarviointi, pätevyyden ja työn laadun arviointi.
Henkilöstön pätevyyden kehittäminen, ts. jatkokoulutuksen järjestäminen, työntekijöiden itsensä kehittämisen kannustaminen, työnkuvan ajoittain parantaminen, itsehillinnän ja itseilmaisun periaatteiden kehittäminen.
Motivaatio ja työntekoon kannustaminen, kun on määriteltävä periaatteet, että maksu vastaa todellista panostettua työtä ottaen huomioon tehtävien monimutkaisuus, optimaalinen kannustimien ja rangaistuksen yhdistelmä, yksilöllinen motivaatio, mikä edellyttää tehokasta ja objektiivista palkkausjärjestelmää. , selkeä palkitsemis- ja rangaistusjärjestelmä, työn tuottavuuden alenemiseen vaikuttavien objektiivisten tekijöiden poissulkeminen (työolojen optimointi).

Voimme korostaa tärkeimmät työkalut henkilöstöpolitiikan päätehtävien ratkaisemiseen:

henkilöstön liikkeiden suunnittelu;
tehokas joka päivä henkilöstötyötä henkilöstön kanssa;
asianmukainen henkilöstöjohtaminen;
jatkokoulutuksen ja tarvittavan uudelleenkoulutuksen varmistaminen;
sosiaalisten asioiden ratkaiseminen;
palkkio- ja seuraamusjärjestelmän optimointi.

Strategian tyypit

Yleisesti ottaen organisaation HR-strategia voidaan luokitella seuraaviin päätyyppeihin:

Passiivinen politiikka tarkoittaa selkeän ohjelman puuttumista henkilöstön kanssa työskentelystä. Työtä tehdään vain, kun syntyy ongelma tai eturistiriita. Tällaisella politiikalla ei ole henkilöstöreserviä, kysyntäennustetta tai työvoiman arviointimenetelmiä. Hallinto joutuu kiireesti reagoimaan syntyviin tilanteisiin, mikä johtaa usein virheisiin henkilöstön valinnassa ja sijoittamisessa.
Reaktiiviselle järjestelmälle on ominaista lyhyen aikavälin ennuste kriisitilanteista. Hallinto seuraa ongelman kehittymistä, etsii konfliktin syitä ja ryhtyy tehokkaisiin toimiin ongelman paikallistamiseksi. Henkilöstöpolitiikka on muotoiltu vastaamaan kriisitilanteeseen ja ryhtymään tarvittaviin hätätoimenpiteisiin. Keskipitkän aikavälin suunnittelun puute vaikeuttaa kuitenkin asianmukaisten henkilöstöpolitiikan toteuttamista.

Ennaltaehkäisevä strategia perustuu sekä lyhyen että keskipitkän aikavälin läsnäoloon henkilöstösuunnittelu. Henkilöstön kehittämisen päätehtävät muodostuvat. Työntekijöiden suorituskyvyn arviointi ja henkilöstötarpeen ennuste tehdään. Samaan aikaan ennaltaehkäisevän henkilöstöpolitiikan olemassaolo ei tarkoita mahdollisuutta vaikuttaa siihen. Suurin haittapuoli on kohdistettujen ohjelmien puute.

Aktiivinen politiikka kattaa koko nykyaikaisen henkilöstöstrategian. Yrityksen johdolla ei ole vain ennustetta henkilöstötilanteesta, vaan se pystyy myös vaikuttamaan sen kehitykseen. Tilannetta pidetään jatkuvasti hallinnassa ja strategiaa muokataan ulkoisten ja sisäisten tekijöiden vaikutuksesta.

Henkilöstöpolitiikkaa toteutettaessa on kaksi ominaista lähestymistapaa: rationaalinen ja irrationaalinen (opportunistinen). Järkevä polku perustuu lyhyen, keskipitkän ja pitkän aikavälin tilanteen suunnitteluun. Kun otetaan huomioon objektiivisten tekijöiden vaikutus, näitä suunnitelmia mukautetaan objektiivisen realiteetin suuntaan. Seikkailunhaluinen ongelmanratkaisutyyli perustuu tunnepitoiseen ja ei aina perusteltuun lähestymistapaan. Suunniteltu tavoite yritetään saavuttaa kaikin keinoin ottamatta huomioon todellisten olosuhteiden muutoksia.

Henkilöstöpolitiikan avoimuus

Henkilöstöstrategian luokittelun toinen suunta ottaa huomioon avoimuuden ja suuntautuneisuuden. Näin ollen henkilöstöpolitiikka henkilöstöjohtamisjärjestelmässä voi kohdistua kokonaan omaan henkilöstöön tai keskittyä ulkopuolisen henkilöstön houkuttelemiseen. Ensimmäisessä tapauksessa on kehitettävä järjestelmä jatkokoulutukseen, harjoittelupaikkoihin, kokemusten vaihtoon, konferensseihin osallistumiseen jne. Toinen strategia ei vaadi henkilöstönsä kehittämistä, vaan se on suunnattu jatkuvasti houkuttelemaan ulkopuolisia asiantuntijoita.

Avoimuusasteen mukaan henkilöstöpolitiikka jaetaan avoimiin ja suljettuihin järjestelmiin. Avoimessa järjestelmässä kaikki henkilöstöasiat ratkaistaan kilpailullisesti selkein kriteerein. Minkä tahansa viran voi täyttää pätevyydeltään sopivampi henkilö (riippumatta siitä, työskentelikö hän yrityksessä vai hakeeko hän vain työpaikkaa).

Tiiviste