Yrityksen Kpi. KPI-järjestelmän käyttöönotto: vaiheet, esimerkit, prosessin ja suorituskyvyn arviointi

Lopullinen ja usein ainoa tavoite kaupallinen toiminta yksityisyrittäjä tai organisaatiot - tuottavat voittoa. Mitä enemmän sitä on ja mitä vähemmän vaivaa joudut käyttämään tuloksen saavuttamiseksi, sitä parempi; mutta kuinka saavuttaa hyväksyttävä suorituskyky? Henkilökunnan emotionaalinen motivaatio ja arvostelu eivät ole huonoja, mutta eivät yleisiä eikä aina työmenetelmiä: sekä aloittelevan yrittäjän että kokeneen liikemiehen ei tule vain suunnitella tulevia saavutuksia, vaan myös arvioida nykyisiä.

Yksi tapa arvioida yrityksen kannattavuutta ja työntekijöiden "hyödyllisyyttä" on ottaa käyttöön KPI-mittareita eli keskeisiä suoritusindikaattoreita. Seuraavissa kappaleissa kerrotaan, kuinka C&I toteutetaan ja lasketaan ja miten alaisten palkitseminen voi riippua tästä.

Mikä on KPI?

Kuten useimmat nykyaikaiset markkinointiteoriat ja -järjestelmät, KPI ei ole outo englanninkielinen sana, vaan lyhenne, joka on johdettu lauseesta keskeiset suorituskykyindikaattorit. Sana avain voidaan tässä tapauksessa kääntää yksiselitteisesti käyttämällä adjektiivia "avain"; suorituskyky on kääntäjän toiveesta riippuen "tuottavuus", "tehokkuus" tai "tehokkuus"; indikaattorit - itse asiassa "indikaattorit" tai "indikaattorit". Jokaisella käännösvaihtoehdolla on kuitenkin oikeus olla olemassa venäjänkielisessä ympäristössä " keskeisiä suoritusindikaattoreita", tai yksinkertaisesti KPI.

Mihin KPI:t ovat tarkoitettu?

Kuten lyhenteen purkamisesta seuraa, KPI:t ovat hyödyllisiä yrittäjälle, johtajalle tai osaston johtajalle arvioidessaan oman, tietyn osaston työntekijöiden tai koko organisaation suoritusta. Indikaattorilla on useimmiten määrällinen lauseke (kuinka KPI lasketaan, käsitellään alla), mutta ne voivat olla myös laadullisia: kaikki riippuu työoloista ja asetetuista tavoitteista.

Saavutettujen KPI-arvojen laskennan tai arvioinnin tulokset voivat (liikemiehen päätöksellä) vaikuttaa henkilöstön palkkaukseen, kannustinetujen maksamiseen ja motivoivien tapahtumien toteuttamiseen. Samalla emme tietenkään saa unohtaa nykyistä lainsäädäntöä: olivatpa tietyn asiantuntijan KPI:t kuinka kauhistuttavia tahansa, tämä ei voi tulla syyksi hänelle kuuluvan palkan maksamatta jättämiseen tai ennenaikaiseen maksamiseen. työsopimuksen ehtojen kanssa.

Voit ymmärtää, miksi KPI:t voivat olla hyödyllisiä tietyssä tilanteessa, katsomalla yksinkertaista esimerkkiä. Puhutaanpa pienestä vähittäismyymälästä, joka myy huippusulatejuustorahoja ja kenkävoidetta. Henkilökuntaan kuuluu kaupan omistaja ja seitsemän asiakaspalvelupäällikköä.

Seuraavat voidaan valita keskeisiksi suoritusindikaattoreiksi (ja kuten arvata saattaa, niitä voi olla useita) jokaiselle esimiehelle:

onnistuneiden liiketoimien prosenttiosuus (todellisten ja potentiaalisten ostajien suhde osakkeina tai prosentteina ilmaistuna);
asiakkaan keskimääräiset ostokustannukset (keskimääräinen lasku);
yksittäisen tai yhtenäisen myyntisuunnitelman toteutuminen (prosentteina tai kiinteänä summana, ylöspäin tai alaspäin tavoitteesta);
palveluun tyytyväisten kävijöiden osuus (perustuen useisiin indikaattoreihin, täytettyyn kyselyyn tai pisteytykseen).

Säännöllisesti (yleensä kerran kalenterikuukaudessa) vastaanottaa ja käsittelee asiaankuuluvia tietoja, omistaja myyntipiste osaa arvioida tiimin tehokkuutta kokonaisuutena ja säännellä sitä nostamalla palkkoja ja jakamalla bonuksia menestyneimmille työntekijöille sekä irtisanomalla tai motivoimalla huolimattomia johtajia oikeilla sanoilla.

Indikaattorin luokitus

Keskeisiä suoritusindikaattoreita ei ole luokiteltu: kaikki riippuu tavalliseen tapaan vakio- ja satunnaisista olosuhteista ja yrittäjän kiinnostuksesta. KPI, kuten useimmat muutkin markkinointityökalut, on joustava ja se voidaan räätälöidä vastaamaan erityisiä tarpeita ilman suuria hankaluuksia.

Ajan kanssa

Yksi yleisimmistä KPI-luokitteluista on väliaikainen. Kuten tiedät, avainindikaattoreilla ei ole ennusteista käyttöä, ja siksi ne voivat olla vain:

Operatiivinen tai ennakoiva. Ne lasketaan reaaliajassa ja auttavat ymmärtämään, ovatko tuotanto- tai luomisprosessit menossa oikeaan suuntaan, onko tuotteille kysyntää (etenkin jos ne ovat uusia) ja ovatko ostajat (vieraat, asiakkaat) tyytyväisiä palveluun ja tuotteen laatu. Pelkästään toiminnallisten KPI-mittareiden perusteella on mahdotonta tehdä lopullisia johtopäätöksiä, mutta tilannetta on mahdollista ja jopa välttämätöntä säätää hieman oikeaan suuntaan.
Lopullinen tai myöhässä. Ne voidaan laskea vasta jälkikäteen saatujen tietojen perusteella. Laskelmien tulosten ohjaamana yrityksen tai divisioonan johtaja voi valita keinoja tuottavuuden ja kannattavuuden lisäämiseksi edelleen: ansioituneiden työntekijöiden tai koko osaston palkan korottaminen, jos otetaan huomioon kollektiivinen indikaattori, yksittäisten työntekijöiden siirtäminen muille alueille, suunnitellun kuorman lisääminen tai vähentäminen ja niin edelleen.

Massalukujen mukaan

Toinen luokitus perustuu massan kokoon. Tärkeimmät suoritusindikaattorit voivat olla:

Yksilöllinen, eli koskee vain yhtä työntekijää;
kollektiivinen- esimerkiksi yhdelle osastolle, työpajalle tai osastolle;
Kenraali- koko yritykselle.

Jokainen näistä tyypeistä voi olosuhteista ja soveltamistavasta riippuen olla hyödyllinen, ilman erityistä merkitystä ja joskus jopa hidastaa yrityksen työtä, joten KPI:iden kanssa työskennellessään johtajan ei pitäisi rajoittua vain yhteen työkalu, mutta myös täysin vaikuttaa nykyaikaiset järjestelmät tehokkuuden määrittäminen.

Valitun ominaisuuden mukaan

Kolmas, laajin luokitus perustuu valittuun ominaisuuteen, jonka ympärille avainindikaattorit rakennetaan. Voit nimetä niin monta merkkiä kuin haluat; yleisimmät ovat:

Esitys. Yleensä tämä on käytettyjen ponnistelujen ja saavutettujen tulosten suhde (määrällisesti). Jos esimerkiksi saadaksesi tuotantoa tehtaan myymistä tuotteista 1000 ruplaa, sinun on investoitava yhteensä 1500 ruplaa, mukaan lukien henkilötyötunnit, laitteiden poistot ja sähkökustannukset, yritystä voidaan jopa ilman laskelmia kutsua tehottomaksi. . Jos kokonaiskustannukset pysyvät 500 ruplan tasolla ja niitä voidaan edelleen vähentää, laitoksen tehokkuus on ilmeinen.
Kulut. Kapeampi indikaattori, jonka avulla voit arvioida organisaation kulujen nousua tai laskua raportointijaksolla (yleensä kalenterikuukausi). Raportointitiedon saatuaan ne tulee käsitellä ja KPI laskea - vasta sitten on järkevää puhua yrityksen kasvavasta tappiosta tai kannattavuudesta.
Tulos. Tämä ei aina ole yrityksen saama voitto tai muu aineellinen etu. Tuloksena voidaan pitää tietyn tuoteyksikön julkaisua, kanta-asiakkaiden määrän kasvua ja jopa mustekynien varkauksien tason laskua toimistossa. Tulosten KPI:t lasketaan pohjimmiltaan samalla tavalla kuin muut keskeiset suoritusindikaattorit, ja ne voivat vaikuttaa tuotannon arviointiin täsmälleen samassa määrin.
Ympäristö. Yrityksen kannattavuus, riippumatta siitä, kuinka paljon johtaja haluaisi, ei riipu vain työntekijöiden ponnisteluista. Asiaan puuttuvat väistämättä ulkoiset tekijät: raaka-aineiden hintojen nousu, koron lasku kohdeyleisö, seuraavat yllätykset lainsäätäjältä ja niin edelleen. Niitä on vaikea ennustaa riittävän tarkasti, joten ei jää muuta kuin analysoida ja saatujen arvojen perusteella hyväksyä johdon päätöksiä- esimerkiksi alkaa etsiä.
Käsitellä asiaa. Prosessin KPI:t voivat (yllä kuvatuista syistä) olla vain toimivia, muuten ne muuttuvat tuloksen keskeisiksi suoritusindikaattoreiksi. Tutkimus tehdään suoraan työn aikana, myös KPI:t lasketaan välittömästi; niiden perusteella johtaja päättää, kannattaako pysyä alun perin valitussa linjassa vai onko tarpeen tehdä kurssin säätö.

Tärkeä: KPI:t voidaan luokitella myös laskelmiin sisältyvien komponenttien perusteella. Tässä tapauksessa emme puhu niinkään lopullisista tekijöistä, vaan tutkimuksen ja laskelmien metodologiasta.

Keskeisten suoritusindikaattoreiden arvojen määrittämisessä käytettyjä komponentteja ovat mm.

tulo;
nettotulo;
tuotettujen tavaroiden tai tarjottujen palvelujen kustannukset;
asianmukaisten tuotteiden suhde tuotteiden kokonaismäärään;
vaihto-omaisuuden määrä;
poistoprosentti;
varojen kustannukset;
keskimääräinen materiaalinkulutus päivässä, viikossa tai kuukaudessa;
keskeneräisten töiden määrä;
käyttämättömien materiaalien määrä;
työntekijöiden tuottavuus;
tuotantolaitteiden korjauskustannukset;
määrä valmistuneet tuotteet varastossa;
tuotteiden myyntikelpoisuus.

Kaikki nämä komponentit voidaan yhdistää, käyttää erikseen tai kokonaan luopua niiden käytöstä siirtymällä muihin KPI-laskenta- ja arviointimenetelmiin.

KPI:iden hyvät ja huonot puolet

Kuten jokainen instrumentti markkinointitutkimus, avainindikaattoreiden järjestelmällä on hyvät ja huonot puolensa. Ne ilmenevät eri tilanteissa eri tavoin: joskus KPI:iden käyttöönotto tuotannossa tuo vain hyötyä; joskus se johtaa kasvaviin tappioihin. Useimmiten on olemassa "keskimääräisiä" vaihtoehtoja; sitten yrittäjän on itsenäisesti tai asiantuntijoiden kanssa punnitsemalla kaikki edut ja haitat, jatkaako keskeisten suoritusindikaattoreiden käyttöä vai siirtyykö muihin tekniikoihin tuottavuuden ja kannattavuuden arvioinnissa.

KPI:n kiistattomat edut ovat:

Kyky motivoida työntekijöitä. Tyypillisesti keskeisiä tunnuslukuja toteutettaessa asiantuntijoiden palkitseminen riippuu suoraan saavutetusta menestyksestä, mikä kannustaa henkilöstöä aiempaa tehokkaampaan työskentelyyn. Ne, jotka erottavat itsensä, eivät vain saa O suurempia määriä, mutta toimii myös positiivisena esimerkkinä muille työntekijöille, jotka haluavat myös lisätä aineellista hyvinvointiaan, luottavat menestyvään työtoveriin.
Reilu, puolueeton ja läpinäkyvä työn arviointi. Yksittäisen työntekijän, osaston tai koko yrityksen tunnuslukujen arvoihin ei vaikuta subjektiiviset tekijät. Laskelmissa käytetään yhtä yleistä kaavaa, ja jokainen työntekijä voi halutessaan tarkistaa tuloksensa suorittamalla yksinkertaisia matemaattisia operaatioita sekä verrata KPI-arvojaan kollegoidensa indikaattoreihin ja ymmärtää, mitä hän tarkalleen tekee väärin.
Mahdollisuus säätää tutkimusobjektin käyttäytymistä. Itse asiassa keskeisiä tunnuslukuja tarvitaan, jotta tutkimuksen perusteella voidaan tehdä johtopäätöksiä ja ryhtyä toimenpiteisiin yrityksen epäsuotuisan tilanteen korjaamiseksi, nykyisen tason ylläpitämiseksi tai tuottavuuden ja kannattavuuden lisäämiseksi.
Organisaation työn yksittäisten näkökohtien puolueeton valvonta ja työntekijöiden osallistuminen kokonaistuotantoon tai luovaan prosessiin. Täällä kaikki on selvää: jos jokaisen työntekijän, koko työpajan tai divisioonan palkka riippuu suoraan lasketuista KPI-arvoista, he ovat oletusarvoisesti kiinnostuneita saavuttamaan tuloksia yhdessä, ja heidän ponnistelujensa seuraaminen on paljon helpompaa kuin jos heidät jaettaisiin. kiinnostuksen kohteiden mukaan ilman mahdollisuutta (ja haluja) olla vuorovaikutuksessa tehokkaasti.

KPI:n haitat:

Universaalin lähestymistavan puute. KPI-järjestelmä on melko joustava ja monipuolinen, mutta se ei sovellu kaikkiin tapauksiin. Ja jos määrällisistä arvioista luopumista laadullisten arvioiden hyväksi suunnitellaan ja se on varsin hyväksyttävää, vaikka se väistämättä johtaa subjektiivisen komponentin kasvuun, niin joillakin yrityksen osastoilla, joiden nopeus reagoidaan nykyiseen tilanteeseen on tärkeämpää kuin tiettyjen tulosten saavuttaminen (esimerkiksi IT:ssä), tehokkuuden avainmittareiden käyttöönotolla voi olla erittäin negatiivinen vaikutus - ja siten hidastaa koko organisaation kannattavuuden kasvua.
Skaalauksen tarve. Et voi ottaa käyttöön KPI-järjestelmää vain Internetin neuvojen perusteella. On erittäin tärkeää miettiä kaikkia näkökohtia - KPI:n "massasta" (lasketaanko ne kullekin työntekijälle tai osastolle kokonaisuudessaan) käyttöalueisiin: kuten edellä mainittiin, siirtyminen keskeisiin suoritusindikaattoreihin ei aina lisää työn tuottavuutta.
Positiivisen motivaation puute. Tämä on enemmänkin hallintopolitiikan virhe kuin KPI-järjestelmät, mutta yhteys on ilmeinen: jos työntekijä tietää, että hän saa kaikista saavutuksistaan hänelle kuuluvan palkan, ja pienimmälläkin viiveellä vakiintuneista normeista hän menettää kuukausibonuksen ja ansaitsee nuhteen, hän ( mikäli mahdollista) työskentelee mieluummin sopivamman työnantajan palveluksessa ja sen puuttuessa sabotoi yrityksen toimintaa. Siten ilman palkkio- ja rangaistusjärjestelmää harkitsematta johtaja on vaarassa menettää päteviä asiantuntijoita tai kohdata menetyksiä, joita ei aiemmin havaittu ja jotka ovat aluksi selittämättömiä.
Henkilökunnan täydellinen demotivaatio. Jos tehtaan tai yrityksen omistaja asettaa työntekijöille ilmeisen mahdottomia tavoitteita (esimerkiksi lisätä kuukaudessa valmistettujen tuotteiden määrää 100 kappaleesta 10 000 kappaleeseen), hänen tulee olla valmis reagoimaan. Jotkut työntekijät yksinkertaisesti lopettavat, ymmärtäen, että tehtävää on mahdotonta ratkaista; toiset, kuten edellisessä esimerkissä, kieltäytyvät noudattamasta johdon riittämättömiä vaatimuksia ja pitävät parhaimmillaan tuotannon kannattavuusindikaattorit samalla tasolla.
Toteutusvaikeudet. Kaikki työntekijät, etenkään ne, jotka ovat olleet yrityksessä pitkään, eivät ota innokkaasti vastaan innovaatioita; Jotkut heistä lopettavat KPI:n etuja ymmärtämättä tai näkemättä; joku jatkaa työskentelyä "tavalliseen tapaan" välittämättä erityisesti tavoitteidensa saavuttamisesta; Mukana on myös ymmärtäväisiä ihmisiä, joista tulee muutoksen ydin, mutta koska heidän lukumääränsä on yleensä minimaalinen, sinun ei pidä asettaa kaikkea toivettasi sellaisiin johtajiin.
Mahdollisia vääristymiä työntekijöiden työn laadun arvioinnissa. KPI on yhdistelmäjärjestelmä, joka sisältää yleensä vähintään kolme komponenttia. Näin ollen jos työnarviointitekniikan kehittämisessä tehdään virheitä, asiantuntija, joka ei selviydy kaikkein merkityksettömimmästä tehtävästä, on vaarassa joko jäädä ilman bonusta tai saada se minimikoko, joka tuttuun tapaan vaikuttaa sekä yrityksen tuottavuuteen että kannattavuuteen.

Neuvoja: Valmistautumattoman ihmisen on vaikea ymmärtää keskeisten suoritusindikaattoreiden toimintaperiaatteita, vielä vähemmän valmistella yritystä niiden toteuttamiseen. Siksi, jos tulosta tarvitaan kiireesti, mutta tietoisuus ei ole vielä saapunut, on suositeltavaa ottaa yhteyttä asiantuntijaan (markkinoija tai taloustieteilijä), joka kehittää luokitusjärjestelmän ja laatii toimintasuunnitelman tai kertoo yrittäjälle, mihin suuntaan hänen pitäisi liikkua, ja tarvittaessa apua.

Kuinka laskea KPI?

Kuten jo mainittiin, kukin keskeisistä suoritusindikaattoreista on yleensä jaettu useisiin komponentteihin, jotka ilmaistaan osakkeina ja joita voidaan perinteisesti kutsua indekseiksi. Osuuksien summan tulee olla yksi tai prosenttiosuuksia käytettäessä 100 %. Jokainen nykyinen indeksit voidaan laskea yksinkertaisella kaavalla:

KPIt = KPIi × (Рф / Рз), Missä

KPI- keskeisen suoritusindikaattorin nykyinen tai nykyinen indeksi;

KPI:t- lähdeindeksi;

Venäjä- raportointikauden aikana saavutetut määrälliset tulokset;

Rz- suunnitellut tulokset määrällisesti.

Katsotaanpa esimerkkiä. Olkoon yhdelle KPI:lle kolme komponenttia, joista ensimmäinen on 0,30, toinen on 0,55 ja kolmas on 0,15. Kuluneen kuukauden aikana kullekin indeksille saavutettiin seuraavat tulokset (tavanomaisin yksiköin):

ensimmäinen: todellinen - 185, odotettu - 180;
toiselle: todellinen - 65, odotettu - 70;
Kolmannelle: todellinen - 500, odotettu - 350.

Tuloksena saamme seuraavat:

Ensimmäinen KPI-indeksi on yhtä suuri kuin: KPItp = 0,30 × (185 / 180), eli 0,31 tai 31 %.
Toinen KPI-indeksi on yhtä suuri kuin: KPItv = 0,55 × (65/70), eli 0,51 tai 51 %.
Kolmas KPI-indeksi on yhtä suuri kuin: KPIt = 0,15 × (500 / 350), eli 0,21 tai 21 %.

Näin ollen nykyisten tunnuslukujen laskelmien perusteella voidaan päätellä, että työntekijä (osasto tai yritys) alkoi toimia paremmin raportointikauden aikana ensimmäisessä ja kolmannessa pisteessä (0,31 vs. 0,30 ja 0,21 vs. 0,15), mutta toiseksi hänen menestyksensä ovat selvästi laskeneet (0,51 vs. 0,55)

Samanaikaisesti tehokkuusindikaattorin kokonaisarvo kuluneelta kuukaudelta oli: 0,31 + 0,51 + 0,21 eli 1,03 eli 103 %, mikä viittaa ainakin pieneen, mutta silti tuottavuuden ja kannattavuuden nousuun. .

Tärkeä: raportointikauden KPI-indeksien kokonaisarvo, toisin kuin alkuperäinen, voi olla suurempi kuin yksi tai 100% - tämä on merkki lisääntyneestä työvoiman tehokkuudesta. Jos määrä on pienempi tai yhtä suuri kuin 100 %, meidän pitäisi puhua vastaavasti lyhytaikaisesta pysähtyneisyydestä tai asteittaisesta laskusta. Molemmat eivät ole kriittisiä, mutta vaativat toimenpiteitä tilanteen korjaamiseksi - ja mitä nopeammin ne toteutetaan, sitä parempi sekä liikemiehelle että työntekijöille.

Työntekijän tai osaston toiminnan tyypistä riippuen on järkevää laskea KPI seuraavien indikaattoreiden perusteella:

Myyntiosaston asiantuntijoille (markkinoijat, johtajat) - onnistuneesti tehtyjen ja suoritettujen liiketoimien määrä.
Kirjanpitoosaston työntekijöille - todellisten ja suunniteltujen maksutapahtumien määrä.
Lakiosaston asiantuntijoille - tehtyjen sopimusten lukumäärä, todellinen ja likimääräinen.

Neuvoja: sinun ei pitäisi yrittää rakentaa KPI-järjestelmääsi vain muiden yritysten kokemuksen perusteella. Se, mikä oli sopivaa yhdessä tapauksessa (ja kerralla), voi olla mahdotonta hyväksyä toisessa. Siksi sen sijaan, että säädät mekanismeja tyhjästä otettuihin standardeihin, on parempi käyttää hieman vaivaa niiden hienosäätämiseen: näin säästät hermojasi ja hyvä tuuli työntekijöiden tuottavuuden lisäämiseen, mikä on keskeisten tulosindikaattoreiden käyttöönoton perimmäinen tavoite.

KPI-toteutuksen ominaisuudet

Jokainen yritys, vaikka se toimii pitkään kehittyneellä markkinaraolla, on ainutlaatuinen henkilöstön määrällisen ja laadullisen koostumuksen, käytettyjen johtamismenetelmien, päätehtävän ja lisätavoitteiden ja muiden parametrien suhteen, ja siksi se on mahdotonta ilman konkreettisia esimerkkejä, kuvaavat avainindikaattoreiden järjestelmän integroinnin ominaisuuksia yritykseen.

Tarkastellaan esimerkkinä keskisuuria yritystä, joka toimii etämyynti käyttämällä omaa verkkokauppaasi.

KPI:n käyttöönoton ensimmäinen vaihe on arviointikriteerien määrittely ja "koehenkilöiden" valinta. Tämä voi olla joko yksittäisiä työntekijöitä (mutta silloin ja jatkossa KPI:itä tulisi soveltaa yksittäin) tai kokonaisia osastoja. Koska kyseessä on kapeasti fokusoitu yritys, olisi loogisempaa valita kokeiluun useita johtajia (heidän suostumuksellaan).

Toinen vaihe on uuden dokumentaation kehittäminen. Organisaation koosta ja johtamisominaisuuksista riippuen nämä voivat olla muistioita, työnkuvauksia, työsopimuksia tai johdon tilauksia. Kokeiluun osallistuvien työntekijöiden tulee tutustua kaikkiin näihin papereihin: allekirjoituksella, jos kyseessä on asiakirjoja, tai jälkikäteen, jos kyseessä ovat yksinkertaiset ohjeet ja hakuteokset.

Kolmas vaihe on valmistautuminen ja harjoittelu. Huolimatta siitä, että asiakirjat on jo luettu ja allekirjoitettu, työntekijät eivät voi heti aloittaa työskentelyä uudella tavalla. Heidän on suoritettava asianmukainen koulutus, saatava lisäselvityksiä ja myös ymmärrettävä selvästi, että nyt heidän maksunsa riippuu suoraan keskeisistä suoritusindikaattoreista, ei muista satunnaisista tekijöistä tai aiemmin tehdyn sopimuksen ehdoista. Liian kiirettä ei kannata siirtyä seuraavaan vaiheeseen: mitä enemmän aikaa työnantaja suostuu käyttämään opastukseen ja konsultaatioihin, sitä parempia tuloksia hänen alaisensa saavuttavat tulevaisuudessa, kuten käytäntö osoittaa.

Neljäs vaihe on ensimmäisten tulosten saaminen ja käsittely. Raportointijaksoksi valitaan yleensä kuukausi; harvemmin - neljännes. Olkoon yhden johtajan indikaattorit viimeiseltä kuukaudelta yhtä suuria:

ensimmäinen indeksi (myynnin määrä) - 0,36 verrattuna alkuperäiseen 0,30;
toinen indeksi (toistetut puhelut) - 0,41 vs. 0,45 ensimmäinen;
kolmas indeksi (houkuttelee uusia asiakkaita) - 0,29 vs. 0,15 alkuperäinen;
neljäs indeksi (positiiviset arvostelut verkkokaupasta) - 0,12 verrattuna alkuperäiseen 0,10:een.

Sitten raportointikauden kokonaismäärässä työntekijä osoitti tehokkuutta (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12) eli 1,18 (118 %), mikä osoittaa selvästi hänen työnsä korkeaa tuottavuutta. Saatujen tietojen perusteella voit kirjoittaa ansioituneelle työntekijälle taloudellinen kannustin. Kannustinmaksujen laskemiseen kuun lopussa on useita malleja; Alla on kaksi yksinkertaisinta ja suosituinta.

Ensimmäinen malli tarkoittaa kiinteän (muuttumattoman) ja muuttuvan osan erottamista palkoista. Ensimmäinen, kuten saatat arvata, ei riipu KPI:stä; toinen riippuu prosentista. Joten, jos johtajan palkan kiinteä osa on 20 000 ruplaa ja muuttuva osa 15 000 ruplaa, suunnitelman 100% täyttämisen jälkeen hän saisi 35 000 ruplaa. Koska hänen tehokkuusindikaattorinsa oli 118%, työntekijällä on kuukaudessa oikeus: 20 000 + 15 000 × 1,18, eli 37 700 ruplaa, mikä on 2 700 ruplaa suunniteltua enemmän. Toisaalta, jos johtaja olisi täyttänyt suunnitelman vain 96%, hän olisi saanut saman kaavan mukaan: 20 000 + 15 000 × 0,96 eli 34 400, mikä on 600 ruplaa suunniteltua vähemmän.
Toinen malli sisältää bonusmaksujen uudelleenlaskemisen kerrointaulukon perusteella, esimerkiksi seuraavat:
- jos KPI on alle 70 %, kerroin on 0;
- jos KPI on 70 % - 80 % - 0,65;
- 80 % - 90 % - 0,75;
- 90 % - 94 % - 0,85;
- 95 % - 97 % - 0,95;
- 98 % - 100 % - 1,00;
- 101 %:sta 104 %:iin - 1,25;
- 105 %:sta 108 %:iin - 1,35;
- 109 % - 110 % - 1,45;
- yli 110 % - 1,50.

Lopuksi KPI:n käyttöönoton viimeinen vaihe on tulosten käsittely, virheiden tunnistaminen (esimerkiksi ulkoisten ja puolueellisten tekijöiden huomiotta jättäminen) ja järjestelmän skaalaaminen koko yritykseen kokonaisuutena tai valittuihin osastoon. Tulevaisuudessa on tarpeen kerätä tilastotietoja ajoittain ja säätää ohjelmaa, mutta jos keskeiset suoritusindikaattorit "juurtuvat", niitä ei todennäköisesti tarvitse peruuttaa.

Tehdään se yhteenveto

KPI-mittareita eli keskeisiä suoritusindikaattoreita käytetään yrityksen tuottavuuden ja kannattavuuden tai yksittäisten työntekijöiden suorituskyvyn mittaamiseen. Indikaattorit voivat olla johtavia ja lopullisia, massa- ja yksittäisiä, ja ne voivat liittyä myös kustannuksiin, tuloksiin ja muihin parametreihin.

KPI:t voidaan laskea yksinkertaisella kaavalla käyttämällä raportointikauden todellisia ja suunniteltuja arvoja. Laskelmien tulosten perusteella työntekijälle tai koko osastolle määrätään korotettu bonus tai alennettu bonus. KPI:t tulisi ottaa käyttöön asteittain, ei integroimalla järjestelmää kaikkiin tuotantoprosesseihin kerralla, vaan valitsemalla useita tutkimuskohteita ja tarkkailemalla tapahtuvia muutoksia.

Nykyään monet yritykset yrittävät pakottaa työntekijänsä työskentelemään KPI-järjestelmän mukaisesti ( Keskeiset suorituskykyindikaattorit- keskeiset suoritusindikaattorit). Mitkä ovat KPI:iden rahalliset edut ja haitat?

Tavoite on sama, tehtävät erilaisia

KPI on indikaattorijärjestelmä, jolla työnantajat arvioivat työntekijöitään. Sillä on paljon yhteistä perinteisen suunnitelmallisen lähestymistavan kanssa. Yhdellä suurella erolla: kunkin suorituskyky yksittäinen työntekijä sidottu koko yrityksen yleisiin KPI-arvoihin (kuten voitto, kannattavuus tai pääomitus). Järjestelmän tarkoituksena on varmistaa, että eri yksiköiden työntekijöiden toimet eivät ole ristiriitaisia eivätkä hidasta muiden osastojen asiantuntijoiden työtä. Jokainen osallistuu yhteiseen tarkoitukseen, työskentelee tavoitteidensa saavuttamiseksi ja saa sen seurauksena bonuksia niiden toteuttamisesta.

KPI:n parissa työskenteleminen antaa asiantuntijoille mahdollisuuden ymmärtää paremmin, mitä heidän on tehtävä ollakseen tehokkaita. "Tehokkuus" ei tarkoita vain aikayksikköä kohden tehdyn työn määrää, vaan myös yrityksen työntekijän toiminnasta saamaa hyötyä.

Jokaisella osastolla yrityksen yleiset KPI:t on "jaettu" pienempiin, henkilökohtaisiin. Kullekin ei saisi olla liikaa avainindikaattoreita. Kolmesta viiteen selkeästi määriteltyä KPI:tä riittää. Tärkeintä on, että jokainen niistä voidaan mitata helposti. Esimerkki indikaattoreista yhdeltä myyntipäälliköltä: "myyntimäärä ei ole pienempi kuin...", "uusien asiakkaiden määrä on vähintään...", "asiakkaan keskimääräisen sopimuksen koko on sisällä ...", "englannin kielen taso on vähintään..."

Tuloksen mitta

Suurina länsimaisia yrityksiä, jossa kaikki on täsmennetty ja yksityiskohtainen mahdollisimman tarkasti, KPI-järjestelmän mukainen työskentely on hyvä vaihtoehto työntekijöille. Asiantuntija ymmärtää, kuinka paljon, mistä ja milloin hän saa ylimääräistä palkkaa. Ja mitä hänen palkkaansa sisältyy. Selkeä, dokumentoitu tieto siitä, mitä työnantaja odottaa sinulta, tekee työstäsi paljon helpompaa. Jokaisella työntekijällä on henkilökohtaiset tehtävät ja määräajat niiden suorittamiselle, ja yritys seuraa säännöllisesti hänen työtänsä arvioinnin avulla.

Monissa yrityksissä kuukausittaisen seurannan lisäksi kaikkien KPI-mittausmittarien tulokset otetaan pohjaksi vuosittaiselle henkilöstön suorituskyvyn arvioinnille. Vuosittaisen arvioinnin jälkeen HR-osasto laatii luettelon lupaavimmista asiantuntijoista sisällytettäväksi henkilöstöreservi yritykset ja promootiot.

Mutta jos "pääkonttori" auttaa ulkomaalaisia tavoitteiden kehittämisessä, niin kotimaiset työnantajat toimivat eri tavalla määrittäessään asiantuntijoidensa tavoitteita ja tavoitteita. Toiset kutsuvat konsultteja, toiset pärjäävät itse: tavoitteet määrää HR-osasto. Koska ensimmäinen tai toinen ei tiedä kunkin asiantuntijan työn erityispiirteitä, tapahtuu, että indikaattorit on muotoiltu epätarkasti.

Lopulta työntekijä kohtaa sen tosiasian, että hänen KPI:nsä osoittautuvat mahdottomaksi saavuttaa. Tai päinvastoin, tällainen järjestelmä antaa asiantuntijalle mahdollisuuden löytää laillisia "porsaanreikiä", jotta se ei rasita liikaa. Teollisen holdingyhtiön IT-johtaja Alexander muistuttaa, että ennen KPI:n käyttöönottoa hänen alaisuudessaan olevat "järjestelmänvalvojat" ratkaisivat käyttäjäongelmat "ensimmäisellä puhelulla". Nyt kun puhelut kuten "Apua! Tietokone jäätyi!" he reagoivat "porvarillisesti". He vaativat, että kirjoitat pyynnön, jossa kerrotaan ongelman ydin, ja välität sen vanhemmalle "järjestelmänvalvojalle". Sen jälkeen se on jonossa suoritusta varten. "Kyllä, voisin tehdä sen kolmessa minuutissa, mutta sitä ei nauhoiteta missään. Miksi minun pitäisi välittää muiden työntekijöiden ja osastojen vaikeuksista? He arvioivat minut niiden KPI-arvojen perusteella, jotka olen motivoitunut saavuttamaan."

Plus bonus

Kuvattu järjestelmä on hyvä työntekijöille, joiden työn tulokset vaikuttavat eniten yrityksen taloudelliseen tulokseen. Kauppayrityksissä nämä ovat ennen kaikkea ylimmät johtajat ja myyntijohtajat, rekrytointitoimistoissa - henkilöstövalintakonsultit.

Viestintäpäällikkö Elena kertoo, että hänen yrityksessään työntekijän tavoitteiden saavuttaminen vaikuttaa myös vuosipalkkatarkistuksen yksilölliseen kokoon: mitä korkeampi arvosana, sitä suurempi on palkan kasvuprosentti. ”Johdon vuosipalkkio koostuu kahdesta muuttujasta, jotka riippuvat yksittäisten tavoitteiden saavuttamisesta ja yrityksen tulosindikaattoreiden saavuttamisesta. Tämä lähestymistapa kannustaa toiminnallisten tehtävien parempaan suorittamiseen.

Eri osastojen työntekijöille bonuksen suuruus, johon KPI vaikuttaa, voi vaihdella 20 %:sta 100 %:iin palkasta.

Samanaikaisesti itse bonuksen laskentakaava on melko monimutkainen: se ottaa huomioon KPI:iden lukumäärän, kunkin niistä valmistumisasteen sekä sen "painon", eli vaikutuskertoimen ( mitä tärkeämpi indikaattori yritykselle on, sitä suurempi "paino").

Jos KPI-asteikkoa ei ole käännetty oikein, siitä on vain vähän tulosta. Jos esimerkiksi KPI:itä on liian monta, kunkin vaikutus kokonaisbonuksen kokoon on pieni. Ekonomisti Ljudmila kertoo, että hänellä oli aluksi noin 20 KPI:tä, mutta vuoden kuluttua ne vähenivät viiteen. ”Useimmat tunnusluvut muodostivat pienen osan bonuksesta, eikä minulle 5 %:n menetys bonuksesta ollut erityisen merkittävä. 20 % KPI-paino motivoi paljon tehokkaammin”, hän myöntää.

Järjestelmän haitat

Yksi KPI:n suurimmista haitoista on, että jos osasto toimii huonosti, kaikki sen työntekijät voivat menettää palkkansa kerralla. Loppujen lopuksi henkilökohtaiset KPI:t on linkitetty koko osaston avainindikaattoreihin. Jos tavoitteita ei saavuteta systemaattisesti, työntekijä voidaan alentaa. Siksi KPI pakottaa sinut olemaan aina kunnossa. Ne, jotka eivät kestä tätä rytmiä, lähtevät yksin.

Avainindikaattorijärjestelmässä työskentelyn haittoja ovat se, että kaikki työntekijät eivät voi suoraan vaikuttaa yrityksen strategisiin KPI:ihin. Jos bonus riippuu nettotuloksesta ja liikevaihdosta, on epätodennäköistä, että toimistossa istuva sihteeri tai ekonomisti voi vaikuttaa siihen.

Hyvin usein ukrainalaisissa yrityksissä KPI-motivaatiojärjestelmä on "yksipuolinen": kaikki, minkä työntekijä ylittää, on yksinkertaisesti hyvin tehtyä työtä, josta hän saa palkkaa, ja alityöskentelystä häneltä riistetään osa palkasta. . Tai toinen vaihtoehto: avainindikaattoreiden järjestelmä otetaan käyttöön, mutta ei ole yhteyttä työntekijöiden motivointiohjelmaan.

Teknisten asiantuntijoiden (kirjanpitäjät, insinöörit, ohjelmoijat) työ on helpompi kuvata työnkuvaus. Ja oikeudenmukaisen "linjan" valitseminen heille on erittäin vaikeaa.

Ja kauemmas. On otettava huomioon, että suunnittelu ja KPI-laskelmat vie aikaa. Logistiikkaosaston johtaja kuljetusyritys Roman on tyytymätön siihen, että tämän järjestelmän käyttöönotto johti hänelle lisää työtunteja. "Nyt minun on jokaisen kuukauden lopussa käytettävä aikaa kaikkien alaisteni KPI-arvojen asettamiseen ja laskemiseen. Kaikista indikaattoreista on sovittava henkilöstöosaston kanssa. Samalla ei makseta minulle ylimääräistä bonusten suuruuden laskemisesta”, hän valittaa.

KPI-järjestelmään siirtymiseen liittyy yleensä työntekijöiden levottomuutta: jotkut "sabotoivat hiljaa" innovaatiota, toiset eivät hyväksy sitä kokonaan ja jättävät yrityksen. Tottumuksiasi, toimintojen suoritusjärjestystä on vaikea muuttaa välittömästi ja tottua uusiin palkitsemisehtoihin.

Makeisyrityksen entinen aluejohtaja Andrei muistelee, että kun hänelle annettiin tavoite "myydä ei paljon halpoja karkkeja, vaan paljon kalliita", hänen täytyi muuttaa paljon työssään. Esitteenä oli se, että tiimi ja yhteistyökumppanit eivät ymmärtäneet innovaatiota. Kun hän koulutti alaisiaan uudelleen, jotkut ihmiset lähtivät. Ja kun neuvottelin jälleenmyyntiketjut, yhtiön uusien tavoitteiden perusteella hän joutui hyväksymään tiukemmat ehdot.

KPI (Key Performance Indicator) on keskeinen suorituskykyindikaattori. Yksinkertaisesti sanottuna tämä on indikaattori tulosten saavuttamisesta tietyssä toiminnassa, joka voidaan digitoida ja mitata.

Motivaatiojärjestelmän KPI - venäläisessä versiossa käytetään joskus lyhennettä KPI (key performance indicators) - indikaattori asetettujen tavoitteiden saavuttamisen tehokkuudesta ja onnistumisesta. Tämän järjestelmän tehtävänä on ohjata kaikkien osastojen työntekijöiden toimia yhteen suuntaan erityisten indikaattoreiden avulla. Jokaisen yksittäisen työntekijän KPI määrittää hänen työnsä tehokkuuden ja heijastuu taloudellisesti hänen palkkaansa, ja se on yleensä tarkoitettu koko yrityksen liiketoimintatavoitteiden ratkaisemiseen.

Tärkeimmät parametrit voidaan jakaa kahteen tyyppiin:

Toimivia, jotka heijastavat täysin yrityksen nykyistä toimintaa ja mahdollistavat ongelmien ratkaisemisen muuttuvien olosuhteiden yhteydessä.
Strategiset, jotka heijastavat yrityksen työtä koko ajanjaksolta ja antavat sinun tehdä muutoksia seuraavan työkauden suunnitelmaan.

Seuraavat KPI:t erotellaan:

Kustannus-KPI:t - kuvaavat kustannusten määrää;
Tehokkuuden KPI:t - kuvaavat saatujen tulosten suhdetta kustannuksiin;
Toimivat KPI:t - arvioivat prosessin yhteensopivuutta tietyn algoritmin kanssa;
Suorituskyvyn KPI:t - arvioi tuloksen suhdetta sen saavuttamiseen käytettyyn aikaan;
Tulosten KPI:t - näytä, mitä tuloksia saatiin.

Viimeinen indikaattori on henkilöstöjohtamisessa tärkein, sillä se osoittaa, mitä tuloksia työntekijät omien tehtäviensä tuloksena saavuttavat työtoimintaa. Tulos KPI:tä käytetään myös palkan bonusosan laskennassa, jos yhtiöllä on asianmukainen palkitsemisjärjestelmä.

Mikä on KPI palkassa

Palkitsemisen suoritusparametreja kehitettäessä ja toteutettaessa on ymmärrettävä selkeästi, mitä tavoitteita yhtiöllä on. Näillä tavoitteilla on oltava tietyt attribuutit, ja tavoitteiden asettamiseen on käytettävä verbejä ja numeroita.

Esimerkiksi:

lisätä liikevaihtoa 20 %;
saavuttaa 5. sija tuotemerkin tunnettuudessa tämän tuotteen valmistajien joukossa;
vähentää logistiikkakustannuksia 15 %;
lisätä myynnin kannattavuutta 25 %;
lyhennä hakemuksen keskimääräistä käsittelyaikaa 5 minuuttiin;
lisätä sivuston näyttökertojen määrää 1000:lla;
käsitellä suuremman määrän osoitteita aikayksikköä kohden jne.

Kaiken motivaatiojärjestelmän tulee pyrkiä lisäämään kiinnostusta työhön ja käyttöönotettavien mittareiden laatua. Mutta sinun on myös ymmärrettävä, että kaikki osastot eivät voi vaikuttaa yrityksen liiketoimintatavoitteiden toteuttamiseen. Esimerkiksi sihteeri tai kirjanpitäjä. Mutta jopa tällaisille työntekijöille on mahdollista asettaa kriteerit heidän työnsä tehokkuudelle. Ei vain sido niitä yleisiin liiketoimintatavoitteisiin, vaan osaston tavoitteiden ja tavoitteiden toteuttamiseen.

Sihteerille tämä voi olla: saapuvien ja lähtevien asiakirjojen käsittelyn laatu, saapuviin puheluihin vastaamisen nopeus ja kirjanpitäjällä asiakirjojen käsittelyaika tai vuorovaikutuksen laatu asiakirjojen käsittelyssä vastapuolten kirjanpitäjien kanssa.

KPI-järjestelmän käyttöönotto edellyttää:

selkeästi määritellyt tavoitteet yritykselle;
alhaisimpien ja korkeimpien suoritusindikaattoreiden kehittäminen;
oikea valtuuksien ja vastuiden jako työntekijöiden kesken;
määritetään, miten ja mihin indikaattoreihin kukin osasto vaikuttaa tavoitteiden saavuttamiseksi;
selvittää, mihin osastolla yrityksen työntekijä voi vaikuttaa;
erityisten indikaattorien etsiminen ja muotoilu jokaiselle työntekijälle;
uuden palkanlaskenta-algoritmin luominen KPI:t huomioiden.

KPI-järjestelmää toteutettaessa on suositeltavaa toteuttaa se ensin pilotti- tai testiprojektina yhdellä osastolla, jonka työllä on suora vaikutus taloudelliset indikaattorit yritys (esimerkiksi myyntiosastolla). Ja sitten, kun mahdolliset virheet on korjattu, laajenna sen vaikutus kaikille muille osastoille. Jos ulkoisen markkinaympäristön olosuhteet muuttuvat tai yrityksen strategia ja tavoitteet muuttuvat, KPI-indikaattoreita on tarkistettava.

On tärkeää, että KPI-järjestelmän kehittämistä eivät tee vain yhden osaston, esimerkiksi henkilöstöosaston, työntekijät. Tämän tulisi olla kaikkien osastojen päälliköiden ryhmätyötä, jotta määrittämisessä ei tehdä virhettä tärkeimmät parametrit. Osaston sisällä on tarpeen kehittää järjestelmää ylhäältä alas, eli ensin esimiehelle ja sitten hänen alaisilleen, jotta yksikön sisällä tavoitteet ja tavoitteet ovat yhtenäiset. Mutta eikö käy niin, että esimerkiksi osastopäällikön pitäisi lisätä vähän tuottoisten tehtävien myyntiä ja johtajat saavat prosenttiosuuden tuottoisten tehtävien myynnistä. Tällaisilla indikaattoreilla johtajat eivät ole lainkaan kiinnostuneita myymään asentoja alhaisella tuotolla, ja johtajan tehtävien suorittaminen on vaikeaa.

Oikein rakennetussa järjestelmässä jokainen KPI-kerroin on selkeästi harkittu ja määritelty arvo.

On myös erittäin tärkeää ymmärtää: palkan KPI - mikä se on. Yhdellä työntekijällä ei pitäisi olla monia indikaattoreita, joista hän on vastuussa (3-5 on optimaalinen luku). Jokaiselle indikaattorille on määritettävä sen taloudellinen arvo, joka heijastuu palkkaan. On myös suositeltavaa säilyttää työntekijän palkka ja tehdä motivaatiokomponentti lisäosaksi, ei osaksi entistä palkkaa.

KPI:iden, sääntöjen ja toteutusperiaatteiden kehittäminen:

indikaattoreita ei pitäisi olla monia;
jokaisen indikaattorin on oltava mitattavissa;
parametrin mittaamisesta aiheutuvat kustannukset (aika- ja rahoituskustannukset) eivät saa ylittää sen kustannuksia.

Uutta palkkajärjestelmää otettaessa on varauduttava työntekijöiden vastustukseen. Usein työntekijät olettavat, että he haluavat riistää heiltä palkansa, eivätkä he pelkää, että he eivät täytä uusia vakiintuneita normeja ja menettävät työnsä kokonaan. On erittäin tärkeää selittää työntekijöille, mihin tämä kehitetty järjestelmä on tarkoitettu ja mitä tuloksia johto heiltä odottaa. Ja ymmärrä, että johdon asettamat tavoitteet voivat osoittautua työntekijöille radikaalisti päinvastaisiksi kuin he tekivät aiemmin. Erityisesti "neuvostokoulutettujen" työntekijöiden, jotka ovat tottuneet muihin motivaatio- ja palkkajärjestelmiin, on vaikea tottua tällaisiin innovaatioihin.

Yleisesti ottaen KPI-järjestelmän kehittäminen on erittäin kiistanalainen aihe kaikille esimiehille. Tämä prosessi voi olla varsin kallista ja tuskallista työntekijöille, mutta oikea lähestymistapa on erinomainen työkalu työntekijöiden motivoimiseen ja innostamiseen työhön.

Kuinka arvioida suorituskykyä

Annettujen tehtävien suorittamisen arvioiminen on tärkeä osa tämän motivaatiojärjestelmän työtä. Tavallisten työntekijöiden normien tulee olla arvioitaessa läpinäkyviä, jotta henkilö itse ymmärtää tilikauden aikana, täyttääkö hän ne vai ei, eikä saa tietää tästä tilikauden päätyttyä. Johtajilla voi olla indikaattoreita, jotka voivat viedä aikaa sen määrittämiseen, saavutetaanko ne, kuten prosenttiosuus yrityksen myynnin tuotosta. Mutta kuukauden sisällä työntekijän on ymmärrettävä, mihin suuntaan hän liikkuu, ja kyettävä arvioimaan nykyistä työtään muilla mittareilla.

Suurissa yrityksissä suorituskyvyn arviointi on yleensä automatisoitu ja tulokset määritetään "napin painalluksella". SISÄÄN pienet yritykset Tulosten arvioinnin suorittaa joko esimies tai henkilöstöosaston edustaja.

Mittareiden suorituskyvyn perusteella myönnetään bonus.

Yleensä käytetään seuraavaa laskentakaavaa:

KPI-paino - kunkin järjestelmäindikaattorin paino, jonka kokonaismäärä on yhtä suuri. Suurin painoarvo annetaan merkittävimmälle indikaattorille. Esimerkiksi myyntipäällikön tärkein saavutus on myynnin määrän lisääminen;
suunnitelma - suunniteltu tulos, joka työntekijän on saavutettava;
tosiasia - todella saavutettu tulos.

Laskemalla kunkin indikaattorin indeksin näet heti, missä tietyissä tehtävissä työntekijällä oli ongelmia ja miten se vaikutti hänen suoritukseensa. yleisiä tuloksia hänen työtoimintansa raportointikaudella.

Bonusten toteutettavuuden määrittämiseen ja palkkojen bonusosan laskemiseen käytetään kokonaissuorituskerrointa, joka on kaikkien indeksien summa.

Jos niitä on enemmän kuin yksi, tämä tarkoittaa, että asetettu suunnitelma on ylitetty, mikä tarkoittaa, että työntekijälle voidaan myöntää bonus.

Tämä lähestymistapa mahdollistaa bonuksien jakamisprosessin läpinäkyvyyden ja ymmärrettävyyden sekä työntekijälle että yhtiön palkkioita jakavalle johdolle.

Palkkion maksamisen lisäksi työntekijää voidaan kannustaa jollain muullakin tavalla. Esimerkiksi järjestä hänelle suunnittelematon vapaapäivä, siirrä hänet lupaavampaan projektiin, sisällytä hänet korkeamman aseman henkilöstöreserviin jne.

On optimaalista yhdistää aineelliset ja ei-aineelliset kannustimet. Juuri tämä motivaatiojärjestelmä mahdollistaa työntekijöiden työskentelyn hyvin ja tehokkaasti ja yrityksen korkean taloudellisen tuloksen saavuttamisen.

KPI-järjestelmän hyvät ja huonot puolet

Plussat (ja sen seurauksena tavoitteiden saavuttaminen):

työntekijän kyky vaikuttaa palkkaansa;
työntekijän vastuu omasta työalueestaan ja tehtävien läpinäkyvyys;
työntekijöiden osallistuminen yrityksen yleisen tavoitteen saavuttamiseen;
kyky säätää johtajan tavoitteita työprosessin aikana;
vuorovaikutusta esimiehen ja alaisen välillä intiimimmällä tavalla.

Haitat (ja sen seurauksena työntekijän demotivaatio):

asetettujen parametrien saavuttamattomuus;
pieni osuus kustakin indikaattorista kokonaisbonuksesta niiden suuren lukumäärän vuoksi;
järjestelmän käyttöönoton työvoimakustannukset;
ongelmien epätasainen ratkaisu, joka johtuu standardien kustannusten virheellisestä määrittämisestä.

KPI-esimerkkejä eri paikoista

Kun puhutaan KPI:stä, on välttämätöntä ymmärtää hyvin selvästi, mitä se on, kun maksetaan työvoimasta. varten erilaisia asentoja Jopa saman tavoitteen saavuttamiseksi on käytettävä erilaisia indikaattoreita.

Katsotaanpa esimerkkejä indikaattoreista, joilla saavutetaan tavoite "kannattavuuden lisääminen (delta kannattavuuden ja kuluvia osia) myynti" karkkia myyvässä yrityksessä.

Mikä on KPI-matriisi

Internetistä löytyy erilaisia tulkintoja tästä käsitteestä. Joskus käytetään käsitettä "KPI-matriisi - sopimus tavoitteista". Mutta tarkin tulkinta on tehokkuusmatriisi.

Tämä taulukko sisältää indikaattorit työntekijän KPI-järjestelmästä, suunnitellut ja toteutuneet arvot sekä kunkin kohteen KPI-kertoimen. Lopullinen keskiarvo tässä matriisissa heijastaa työntekijän tehokkuutta toiminnassaan hänen asemalleen määriteltyjen tehtävien ja indikaattoreiden puitteissa.

Esimerkki KPI-matriisista edellä mainituille karkkeja myyvän yrityksen työntekijöille heille määriteltyjen tunnuslukujen puitteissa.

Erityinen mielipide

KPI-mittareita kehitettäessä on kaksi päävirhettä. Ensimmäinen on KPI:n ja rahan käsitteiden hämmennys. KPI ei ole kuvaus bonusjärjestelmästä. Kyllä, tavoitteiden saavuttamisesta voidaan maksaa bonuksia. Mutta yleensä KPI heijastaa työntekijän, osaston, suunnan, osaston tehokkuutta. Esimerkiksi tuotannossa tulee olla asiakkaan arvio työn laadusta. Suurin osa suuret yritykset he eivät sisällytä sitä bonusjärjestelmään, vaan kirjaavat sen vain KPI:ksi - jos työntekijä on kriittisillä vyöhykkeillä, hänet nostetaan vaaditulle tasolle tai erotetaan heistä, mutta hänelle ei makseta bonusta, jos 90% asiakkaat ovat tyytyväisiä hänen työhönsä.

Toinen on KPI KPI:n vuoksi. KPI on aina yrityksen hajotettu tavoite. Esimerkiksi salongissa järjestelmänvalvojan saapuminen klo 9 voidaan sisällyttää KPI:iin (muuten kauppakeskus sakottaa yritystä suljetusta salongista), mutta tuotannossa tällainen indikaattori on merkityksetön (työntekijä voi saapua klo 9 ja lähteä klo 18, mutta työn määrä ei muutu, eli työn määrä vaikuttaa tulokseen).

Boris Teklin

Venäjän tulliosaston päällikkö DHL Worldwide Express

Uskotaan, että oikein valittujen KPI:iden on täytettävä niin sanotut SMART-kriteerit (Simple, Measurable, Agreed, Relative, Timebound). Tämä tarkoittaa seuraavaa: KPI:iden tulee olla työntekijän ymmärrettäviä ja helposti laskettavia. KPI-arvojen on oltava "digitaalisia", eli mitattavia tietyissä yksiköissä (kuutiometreinä kaivetusta maasta, kuljetetun lastin tonneissa, vastattujen puheluiden määrässä, suunnitelman toteutumisen prosenttiosuutena jne.). Et voi käyttää mittaamattomia "analogisia" indikaattoreita, kuten "laatu", "hyvä", "kaunis" jne. KPI:inä. KPI:iden tulee olla johdonmukaisia osaston tavoitteiden kanssa, ja niistä on sovittava työntekijän ja hänen esimiehensä välillä. KPI-arvojen on koskettava nimenomaan tätä työntekijää, ja hänelle määrätyn työn on oltava riippuvainen tästä työntekijästä. KPI:t tulee mitata määrätyin aikavälein (jos linkki bonukseen on loogista "linkittää" indikaattori kuukauteen tai vuosineljännekseen).

KPI:iden tulee olla mahdollisimman selkeitä niille, jotka asettavat tehtävän ja jotka suorittavat sen. Heidän päätehtävä- edistää suunniteltujen indikaattoreiden saavuttamista ja motivoida saavuttamaan uusia. Kokemuksemme perusteella tunnistamme useita virheitä.

1. KPI:tä ei ole kehitetty liikkeenjohtoa varten, vaan tiettyjen osastojen, työntekijöiden, divisioonien motivoimiseksi arvioimaan työnsä tehokkuutta. Jos nämä indikaattorit eivät liity toisiinsa yhteinen järjestelmä eivätkä pyri saavuttamaan liiketoimintatavoitteita, herää kysymys: mitä vaikutuksia niillä on yritykselle?

2. KPI:itä ei ole integroitu motivaatiojärjestelmään. Indikaattorit on kehitetty, mutta työntekijöillä ei ole motivaatiota täyttää niitä.

3. KPI-indikaattorit ovat vain taloudellisia. Oikein kehitetty KPI-järjestelmä sisältää suuren joukon ei taloudellisia, vaan johtavia indikaattoreita, joilla seuraamme liiketoimintaa ja vaadittujen tulosten saavuttamista.

4. KPI-suunnittelu- ja kirjanpitojärjestelmää ei ole. Tunnuslukuja tarvitaan, kun osataan laskea, kun ne saadaan kirjanpitojärjestelmästä ja lasketaan objektiivisesti ja työntekijä luottaa niihin.

5. KPI-indikaattorit kootaan siten, että työntekijä ei työskentele tulosten, vaan indikaattoreiden vuoksi.

Mielestämme KPI ei ole tehokas luovissa ammateissa ja epävakailla markkinoilla. Nykyään näemme seuraavat vaihtoehdot perinteiselle KPI:lle: a) Työntekijä tekee päätökset itsenäisesti ("Turkoosin johtamismallin" mukainen työskentelyperiaate); b) Suunnittelu tulosten perusteella.

Olga Pavlenko

Henkilöstöpäällikkö Soyuzkhimtrans-Avto

Artikkelissa esitellään riittävän yksityiskohtaisesti tärkeimmät näkökohdat KPI-järjestelmän kehittämisessä. Haluaisin lisätä mielestäni tärkeän vivahteen, että avainindikaattoreita ei pitäisi olla paljon. Tietysti on asenteita, joissa on erittäin tärkeää ottaa huomioon monet erilaiset tekijät ja komponentit. Mutta mitä enemmän parametreja on työntekijän suoritusten tallentamiseen, sitä vaikeampaa on pitää ne kaikki mielessä ja sitä vaikeampaa on keskittyä. Loppujen lopuksi KPI-järjestelmän kehittäminen on vain puoli voittoa, järjestelmän on toimittava. Ja tätä varten emme saa unohtaa psykologian perusteita, nimittäin huomion ja muistin ominaisuuksia. 3-5 indikaattoria ovat täsmälleen optimaalisia toimivalle KPI-järjestelmälle.

Ja toinen tärkeä seikka, jonka haluan lisätä, koskee työntekijälle maksettavaa peruspalkkaa. Palkan palkkaosan tulee olla muuttumaton ja jakamaton. Tämä tilanne antaa työntekijälle vakauden ja luottamuksen tunteen. Peruspalkkaa täydentävien KPI-järjestelmän mukaisten maksujen tulee motivoida ja kannustaa työntekijää ammatilliseen kehittymiseen ja tehtävien menestyksekkäämpään suorittamiseen. Jos myös peruspalkka muuttuu muuttuvaksi arvoksi, on olemassa riski demotivoida työntekijä ja provosoida häntä välttämään vaikeita tilanteita niiden ratkaisemisen sijaan.

KPI-mittareita kehitettäessä on tärkeää ottaa huomioon seuraavat tekijät.

1. Työntekijän on vaikutettava KPI:ihin.

2. KPI:iden saavutettavuus. Kunnianhimoinen tavoite on hyvä, mutta sinun on pidettävä mielessä, että taloa on mahdotonta rakentaa kahdessa päivässä.

3. Relevanssi toiminnallisuuden kannalta. KPI on indikaattori, jolla tämä asema on olemassa saavuttaa/lisätäkseen (markkinointi - asiakkaiden houkutteleminen; myyjä - myynti).

4. KPI-paino asennosta riippuen. Esimerkiksi myyntipäällikön KPI voi olla jopa 80 % palkkatasosta. Back office -työntekijälle se ei voi olla yli 50 %, koska sen toimintojen läsnäolo luo jo arvoa, ja KPI:t antavat lisämotivaatiota.

5. KPI:iden optimaalinen määrä on 1–3.

KPI ei ole tehokas seuraavissa tapauksissa:

1. Lopputuloksen/tuotteen suuri epävarmuusaste.

2. Työntekijän kompetenssit ovat ainutlaatuisia (yrityksellä/toimialalla).

3. Tarvitsemme erinomaisen tuloksen (rakenna talo 2 päivässä).

4. Työntekijällä ei ole työkaluja vaikuttaa tulokseen. KPI asettaa painetta ja rajoittaa, mikä johtaa taantumiseen.

Vaihtoehtona on: lisäbonusten käyttöönotto supertuloksista; kuvaus alarajasta, jossa tuloksessa on suuri epävarmuus; tarkistuslista ainutlaatuiselle työntekijälle.

Useimmat yrittäjät kokevat jossain vaiheessa siirtymisen "tee kaikki itse" -asenteesta "palkkaa ihmisiä ja delegoi" -asenteeseen.

Näin oli minun tapauksessani. Aloin huomata, että hyvät voitot yhdessä kuukaudessa menivät nollaan toisessa.

Joten ymmärtääkseni ongelman, päätin ottaa käyttöön keskeiset suorituskykyindikaattorit (KPI) ja seurata kunkin myyjän suorituskykyä tärkeimpien indikaattoreiden mukaan. Puhun tästä artikkelissa.

KPI (avain suorituskykyindikaattorit)– Nämä ovat liiketoimintaindikaattoreita, jotka kuvastavat tietylle työntekijälle tai osastolle asetettujen tavoitteiden saavuttamisen täydellisyyttä.

Selvitimme mikä se on. Ja mitä lähempänä indikaattoreiden todelliset arvot ovat tavoitearvoja, sitä laadukkaampaa on tuotannon henkilöstön työ ja sitä kannattavampaa se on yrityksen omistajalle.

soluttautua vai juosta?

Matriisi

Vaihe 3. Luo henkilöstön motivointiohjelma

On vain yksi tapa pakottaa työntekijät työskentelemään aktiivisemmin - tarjoamalla heille jotain merkittävää vastineeksi.

Voit esimerkiksi tarjota työntekijöille bonusten lisäksi "kuukauden parhaan työntekijän" tittelin, ilmaista koulutusta, yritysmatkoja parhaille myyjille jne.

Säilytä kiinnostus uusi teknologia mahdollista tätä prosessia käyttämällä.

Lännessä on yleinen käytäntö, jossa kaikki työntekijöiden saavutukset näkyvät mobiilisovellus-verkkopelissä.

Näin kilpailuhenki ja osallistuminen tulosten parantamiseen säilyy.

Voit myös käyttää seuraavia menetelmiä motivoidaksesi työntekijöitä, joilla on korkea suorituskyky:

Ylimääräisen sosiaalipaketin, vakuutuksen ja etuuksien tarjoaminen;
Lisäalennusten tarjoaminen sen yrityksen tavaroista ja palveluista, jossa työntekijät työskentelevät;
Kutsu parhaat työntekijät osallistua johdon kokouksiin;
Poikkeuksellisten lomien ja vapaapäivien tarjoaminen;
Parhaiden työntekijöiden lapsille ilmaisten matkojen tarjoaminen leireille ja parantotiloihin;
Ulkomaan liikematkojen ja lomamatkojen järjestäminen.

Kaikki edellä mainitut menetelmät eivät ainoastaan lisää työntekijöiden kiinnostusta korkeimpaan tehokkuuteen, vaan luovat myös suotuisan ympäristön työntekijöiden lojaalisuuden lisäämiselle työnantajaansa kohtaan.

Kyllä, kyllä, aivan oikein

Vaihe 4. Selitä innovaatio työntekijöille

Erittäin tärkeä vaihe KPI-järjestelmän käyttöönottoprosessissa on viestintä alaisten kanssa.

Selitä työntekijöille selkeästi ja selkeästi uusi järjestelmä heidän tuottavuuden seurantaan.

Muista selittää tarkasti, miten tämä tai tuo mittari lasketaan, ja kerro uusista motivaattoreista heidän työssään.

Innovaatiot on vahvistettava fyysiselle medialle. Voit esimerkiksi sijoittaa taulukon suunnitelluista KPI-indikaattoreista henkilöstöhuoneeseen ja syöttää sinne kunkin indikaattorin työntekijöiden todelliset arvot kuukausittain.

Toinen vaihtoehto voisi olla yleinen chat esimiehen ja henkilökunnan välillä, jossa hän vastaa työntekijöiden kysymyksiin.

Ja julkaise myös viikoittaisia raportteja kunkin työntekijän suorituskyvystä.

No, kuinka voin selittää?

Vaihe 5. Toteutus

Kun olet käynyt läpi kaikki yllä kuvatut vaiheet, voit alkaa konfiguroida ohjaustapaasi uudelleen.

Dokumentoi äskettäin käyttöönotetut esimiesten ohjausmittarit (esimerkiksi keskeisten tunnuslukujen selvityksen muodossa), hyväksy suunnitellut henkilöstön mittarit.

Ihannetapauksessa muodostaa 2-3 työntekijän kohderyhmä ja seuraa uuden työkalun tehokkuutta siitä päivittäin viikon ajan.

Näin voit jo ensimmäisinä päivinä KPI-teknologian käyttöönoton jälkeen poistaa tyypilliset ongelmat ja tehdä välittömän ongelma-alueiden uudelleensäädön, mikä säästää resursseja tulevaisuudessa.

Toteutetaan, toteutetaan!

Vaihe 6. Laskenta

KPI:iden ja niiden standardiarvojen hyväksymisen jälkeen on laadittava raporttikortti, jossa ne näkyvät.

Samaan raporttikorttiin on syötettävä kunkin työntekijän todellisten indikaattoreiden arvot (esimerkki kuvassa).

Annamme todellisia indikaattoreita

Suoritamme laskelmat Microsoft Excelissä - se on kätevämpää ja nopeampaa. Asennamme työntekijöiden suorituskyvyn automaattisen laskennan kaavoilla. Soluun D4 kirjoitetaan kaava KPI:n täyttymisen laskemiseksi: =C4/B4*100%.

Kirjoitamme kaavan

Sitten sinun on vedettävä solu oikeassa alakulmassa indikaattoriluettelon loppuun (tässä tapauksessa soluun D8). Joten kopioimme kaavan soluihin D4:D8.

Vedä kaava

Tämän jälkeen päivitämme kaavan soluun D4 ja tuomme sen muotoon: = C4/B$4$*100%.

Seuraavaksi sinun tarvitsee vain valita solu D4, kopioida se Ctrl + C -näppäinyhdistelmällä ja liittää se soluihin F4, H4, J4 jne. käyttämällä näppäinyhdistelmää Ctrl + V. Tässä tapauksessa jokaisen solun kaavalla on tarvitsemamme muoto:

Kaavan modernisointi

Kirjoitamme kaavan

Tämä antaa meille raporttikortin, joka laskee automaattisesti työntekijän suorituksen, kun syötämme kunkin työntekijän saavuttamat todelliset KPI-arvot.

Vaihe 7. Ohjaus

Vaikka KPI-järjestelmä on käynnistetty organisaatiossa onnistuneesti, sen työtä ei voi jättää vastuualueen ulkopuolelle.

Työntekijät suorittavat tämän ohjelmiston kautta kaiken tärkeimmän vuorovaikutuksen asiakkaiden/ostajien kanssa ja liiketoimien tekemisen. Tämä minimoi yksittäisten KPI-arvojen laskemiseen käytetyn ajan ja tarjoaa selkeän kuvan kunkin työntekijän tuloksista.

CRM-järjestelmä

Muuten. Jos päätät käyttää CRM:ää, suosittelen Megaplania, ja erityisesti sinua varten olen valmistellut "Megastart" -tarjouskoodin. Se antaa 10% alennuksen + vielä 14 päivää ilmaista ajanjaksoa. Kerro se asiantuntijalle -> megaplan.ru

Toteutusvirheet

Monet yrittäjät tekevät tyypillisiä virheitä kun otat KPI:t käyttöön yrityksessäsi.

Tämä aiheuttaa monenlaisia kielteisiä seurauksia työn tuottavuuden laskusta työntekijöiden irtisanomiseen heidän omasta pyynnöstään.

Välttääksesi tämän raken, kuvaamme lyhyesti viidessä kohdassa, mitä sinun ei pitäisi tehdä tätä tekniikkaa käyttäessäsi. Mennään siis. Se on kielletty:

Pienennä palkkoja. Vaikka olisit korottanut maksujen prosenttiosuutta myynnistä, et voi leikata työntekijöiden palkkoja. Uusi järjestelmä tasapainoisten suoritusindikaattoreiden pitäisi tarjota mahdollisuus ansaita enemmän kuin nyt. Muuten se heikentää työntekijöiden motivaatiota.
Aseta täytetyt ilmaisimet. Kukaan työntekijä ei halua pyrkiä saavuttamattomiin arvoihin ja hänen nykyiset tulokset voivat myös heiketä. On tarpeen arvioida objektiivisesti työntekijän fyysisiä ja moraalisia kykyjä ja asettaa sellaisia suunniteltuja tavoitteita, joiden toteuttaminen on realistista.
Ota käyttöön satunnaiset KPI:t. Organisaatiollesi sopimattomien keskeisten suorituskykymittareiden laskeminen ei ainoastaan vaikeuta henkilöstön suorituskyvyn seurantaa, vaan myös tuhlaa huomattavan osan resursseistasi.
Anna KPI:iden laskeminen pätemättömille työntekijöille. Virheelliset laskelmat voivat aiheuttaa vahinkoa yritykselle ja pahentaa työvoiman tilannetta. Siksi on paljon järkevämpää jättää tämä tehtävä ylimmille esimiehille tai analyytikoille.
Liian monimutkaisten kaavojen tekeminen. Et voi esittää kaavoja, joita esiintyjä ei voi muistaa. Koska tässä tapauksessa laskelmia tehdessäsi voit helposti tehdä virheen ja siten aiheuttaa konfliktitilanteen työntekijän ja esiintyjän välillä.

Lyhyesti pääasiasta

Key Performance Indicators KPI on todistettu työkalu liiketoimintaprosessien tehokkuuden ja työntekijöiden suorituskyvyn seurantaan.

Tämän järjestelmän käyttöönotto on kuitenkin pitkä ja vaivalloinen prosessi, joka vaatii taloudellisia, työvoima- ja aikakustannuksia.

Mutta jos se toteutetaan onnistuneesti, KPI-teknologia tarjoaa merkittäviä etuja yrityksen johdolle sekä edistää sen kasvua ja tyydyttää kaupallisia etuja.

Lisäksi pystyt kiinnittämään erityistä huomiota työnsä tehokkaasti suorittaviin työntekijöihin ja eliminoimaan painolastina toimivat työntekijät.

Älä siis pelkää parantaa liiketoimintaasi. Esittele uusia työkaluja ja moninkertaistu!

Pysyäkseen pinnalla ja tehdäkseen voittoa yrityksen on tehtävä yhteistyötä maksimaalinen tehokkuus. Kirjaimellisesti kaksi vuosikymmentä sitten kukaan ei ajatellut kuinka tehokkaasti tietty yritys, johtaja, johtaja tai mekaanikko työskenteli. Pääasia, että se tuottaa voittoa. Mutta nyt lähestymistapa on muuttunut. Olet varmaan kuullut keskeiset suorituskykyindikaattorit KPI. Mikä se on ja miksi tällaista järjestelmää tarvitaan? Katsotaanpa tätä tässä artikkelissa.

KPI - mikä se on?

Suorituskyvyn arviointijärjestelmä ilmestyi Venäjällä kirjaimellisesti viisi vuotta sitten, ja sitä käytetään edelleen harvoin missään. Sitä käytetään pääasiassa tietotekniikassa ja muissa moderni tuotanto. Mietitään, mikä on KPI ja miksi tätä arviointijärjestelmää tarvitaan.

KPI on henkilöstön tai yrityksen suorituskyvyn avainindikaattori

KPI on lyhenne sanoista Key Performance Indicator, joka venäjäksi käännettynä tarkoittaa keskeistä suorituskykyindikaattoria. Tämä järjestelmä on joukko useita indikaattoreita, jotka arvioivat kunkin työntekijän suorituskykyä yrityksessä. KPI:iden tunteminen eri ryhmiä, voit kehittää keskimääräisiä tuottavuusindikaattoreita ja ottaa käyttöön aktiivisen motivointijärjestelmän tuottaville työntekijöille.

Huomautus:tehokkuus on suhteellinen mittari. Se voidaan laskea sekä tietylle työntekijälle että osastolle, työpajalle tai yritykselle. Tehokkuus voidaan ilmaista kvantitatiivisilla tuloksilla.

Uskotaan, että työntekijän optimaalisen avainsuorituskyvyn indikaattorin tulisi olla korkeintaan 5. KPI-indikaattori voidaan jakaa useisiin tyyppeihin:

Kustannuserän mukaan (kuinka paljon resursseja käytettiin rahallisesti).
Tuottavuuserän mukaan (kuinka prosenttia kapasiteetista oli ladattu).
Tehokkuutta tai indikaattoreiden suhdetta koskevan artikkelin mukaan (esimerkiksi tulon määrän suhde kustannusten määrään).
Viimeisen artikkelin mukaan (yleinen määrällinen tuottavuuden indikaattori).

KPI:t on ilmaistava määrätyinä numeroina. Niiden ei pitäisi viedä paljon aikaa tai resursseja. Indikaattorit on parasta linkittää kokonaistuloksia yrityksen toimintaa.

Käytännössä käy usein niin, että useimmat indikaattorit kietoutuvat toisiinsa. Tämä mahdollistaa asiantuntijaryhmän tai osastojen yhteistyön ja arvioinnin, motivoinnin ja jatkuvan parempien tulosten saavuttamisen. Kaikilla tasoilla olevien johtajien ja esimiesten on seurattava tuloksia ja koordinoitava toimintansa mahdollisimman tehokkaaksi.

KPI on jaettu strategiseen ja nykyiseen

KPI:n tyypit

Yrityksen suoritusindikaattorit on kaksi tyyppiä:

Strateginen. Näiden tietojen ansiosta voit selvittää, kuinka tehokkaasti yritys toimi tietyn ajanjakson aikana (mitä pidempi ajanjakso, sitä tarkempi tulos). Strategisten indikaattoreiden ansiosta voit rakentaa toimintasuunnitelmia seuraavalle ajanjaksolle. Pohjimmiltaan strateginen KPI osoittaa kassavirtojen kulkua, jonka perusteella tuotannon ja myynnin kannattavuus voidaan laskea.
Toiminnassa. Nämä tiedot osoittavat todellisen nykytilanteen yrityksessä, divisioonassa, osastossa. Näiden arvojen ansiosta on mahdollista mukauttaa yrityksen tehtävät tai tavoitteet dynaamisiin olosuhteisiin. Tämän KPI-indikaattorin avulla voit arvioida logistiikan tehokkuutta, tuotannon organisointia, valmistettujen tuotteiden myyntiä jne.

Miksi kaikkea tätä tarvitaan?

KPI-järjestelmän avulla voit todella arvioida ja mitata asiantuntijalle osoitettujen tavoitteiden ja tehtävien saavuttamisnopeutta. Laskemalla kaikki arvot ja indikaattorit voit arvioida suorituskykyä saavutettujen tulosten perusteella ja verrata niitä suunniteltuihin. Voit myös laskea, onko asiantuntijalle/osastolle/yritykselle suunnitellut tunnusluvut laskettu ja koottu oikein. Numeeriset arvot auttavat rakentamaan oikein tulevaisuuden strategiaa ja taktiikkaa arvioiden todellista tulosta, ei kuvitteellista.

Huomautus:avainindikaattori on sidottu yksinomaan tulokseen. Jos jotkin parametrit eivät vaikuta siihen millään tavalla, ne voidaan vapaasti hylätä.

KPI kehitettiin kahden ideologian pohjalta:

Organisaation tai osaston kohdentaminen (liikkuminen tavoitteesta päämäärään).
Täysi määräysvalta asetettuihin tavoitteisiin ja niiden tarkistamiseen tietyin edellytyksin.

KPI-laskelmien ansiosta voit motivoida henkilökuntaasi kunnolla

KPI:n idea ei salli niinkään henkilöstön arviointia, vaan todellisten suunnitelmien laatimista ja yrityksen tulosten ennakoimista. Siitä on hyötyä kaikille: tavalliset työntekijät ovat mukana rutiinissa, samalla kun he pyrkivät suorittamaan heille määrätyt tehtävät, eivätkä hajoa itseään ja viivästyttää tulosta. Muun henkilöstön suorituskyvyn arviointikriteerit anna hänen motivoitua: mitä enemmän tehtäviä on suoritettu, sitä korkeampi palkka tai bonusta. Esimiehet hyötyvät, kun tehtävät ratkaistaan ajallaan eivätkä hajallaan työntekijöiden kesken. yritys hyötyy, koska se tuottaa voittoa ja voi tehdä realistisia tulevaisuudensuunnitelmia numeeristen arvojen perusteella empiiristen arvojen sijaan.

Tällä hetkellä KPI-järjestelmää pidetään tarkimpana ja kannattavimpana. Sen avulla voit motivoida ja kannustaa henkilöstöä ja arvioida johtajien toimintaa kaikilla tasoilla.