Henkilöstön valinta- ja arviointiperusteet. Henkilöstön valinnan perusteet ja menetelmät Henkilöstön valinnan ja arvioinnin keskeiset kriteerit

Organisaation henkilöstön valinta on yleensä uskottu henkilöstöpalvelun tehtäväksi. Tämä on äärimmäisen tärkeä ja vastuullinen tehtävä, sillä siitä ei riipu pelkästään normaali toiminta, vaan myös koko organisaation olemassaolo. Tätä tarkoitusta varten valinnassa ja rekrytoinnissa käytetään tiettyjä henkilöstöarviointimenetelmiä. Katsotaanpa niitä lyhyesti.

Poista arvioinnin subjektiivisuus

Kaikkien potentiaalisten työntekijöiden arviointimenetelmien luomisen perimmäisenä tavoitteena on eliminoida mahdollisimman paljon henkilöstöä valittavan henkilön subjektiivinen mielipide. Tätä varten on saavutettava objektiivinen ja kattava heijastus ehdokkaan liiketoiminnallisista ominaisuuksista tehdyssä tutkimuksessa. Näin on helpompi tehdä myöhemmin oikea johtopäätös sen hyödyllisyydestä ja päättää, pitäisikö työnantajan ottaa häneen yhteyttä työmarkkinasuhteet.

Tietenkin jokaisen henkilöstöä valitsevan henkilön (yleensä HR-päällikkö, jota kutsutaan yleisesti "HR" englanninkielisestä lyhenteestä "HR" (henkilöstö)) tehtävät asetetaan eri tavalla. Tämä riippuu ensisijaisesti työstä (ammatista, asemasta), johon hakija hakee.

Mutta on olemassa valintamenetelmiä, jotka ovat yhteisiä useimmille ehdokkaille, ja niihin liittyviä menetelmiä, joilla heidät arvioidaan.

Valintamenetelmät

SISÄÄN erikoiskirjallisuutta Tässä aiheessa kuvataan ja luokitellaan useita ehdokkaiden valintamenetelmiä.

Niistä tärkeimmät ovat:

• rekrytointi - ehdokkaiden valinta alempiin tai lineaarisiin tehtäviin organisaatiossa;
• suora tai eksklusiivinen on kohdennettu haku ja valinta ylimmän johdon asiantuntijoista sekä harvinaisista;
• headhunting (englanniksi "head hunting") on muunnelma edellisestä. Hänen kanssaan on kirjaimellisesti "metsästys" tietylle asiantuntijalle. Kaikin mahdollisin keinoin työnantajalle arvokas työntekijä (yleensä esimiehiä, keskeisiä ja harvinaisia ​​erittäin ammattitaitoisia asiantuntijoita) houkutellaan töihin;
• esiselvitys - nuorten asiantuntijoiden (sekä opiskelijoiden että valmistuneiden) houkutteleminen koulutusinstituutiot) käytännön koulutuksen ja työharjoittelun kautta "viljelimällä" lupaavaa asiantuntijaa omatoimisesti.

Vaiheet tai valintavaiheet

Kaikki henkilöstön valintamenetelmät rekrytoinnissa kiteytyvät siihen, että sopivimmat ehdokkaat käyvät sitten läpi useita ns. valintavaiheita (vaiheita). Tyypillisesti tämä sisältää:

• kyselylomakkeen (mukaan lukien elämäkerralliset tiedot) ja hakemuksen täyttäminen;
• HR-tutkimus ehdokkaan toimittamista asiakirjoista ja suosituksista;
• viitteiden tarkistaminen;
• haastattelun suorittaminen;
• liiketoiminnan selventäminen ja henkilökohtaiset ominaisuudet diagnosoimalla ammatillinen soveltuvuus (testaus jne.);
• lääkärintarkastus, jos laki niin vaatii;
• tehdä päätös työsuhteen solmimisesta.

Työehdokkaiden arviointi tapahtuu kaikilla näillä tasoilla.

Arviointimenetelmät

Hakijoiden oikea haku ja valinta hyväksyttyä menettelyä noudattaen on tärkeää heidän soveltuvuuden ja ammattitaitonsa objektiivisen arvioinnin kannalta.

HR-subjektiivisuuden eliminoimiseksi mahdollisimman paljon ehdokkaan arvioinnin tulee perustua useisiin menetelmiin ja lopullisen analyysin tulee perustua niiden soveltamisesta saatuihin tuloksiin.

Kun valitset arviointimenetelmiä, sinun on otettava huomioon useita tärkeitä kohtia:

• työnantajaorganisaation koko, sen toiminnan ja aseman erityispiirteet;
• sen tehtävän merkitys, johon hakija hakee;
• sitä koskevat laissa vahvistetut vaatimukset;
• HR-henkilön ammattitaito (mitä arviointimenetelmiä hän osaa, mihin soveltuu erityinen tapaus jne.) jne.

Työnhakijoiden arviointimenetelmät on luokiteltu ryhmiin, niitä on monia.

Erityiset menetelmät, joita käytetään henkilöstön arvioinnissa palkkaamisen yhteydessä

Henkilöstöpäällikkö valitsee arvioinnin tyypin ja suoritustavan. Katsotaanpa yleisimpiä niistä.

Yleisin arviointimenetelmä on kyselyyn käyttämällä arviointilomaketta, joka sisältää kysymyksiä ja kuvauksia.

Toinen suosittu menetelmä on haastatella, mukaan lukien ammatilliset, pätevyyteen perustuvat, henkilökohtaiset ja henkilöstöhaastattelut. Tässä tapauksessa HR-henkilö saa henkilökohtaisesti kyselylomakkeen ”paperitietojen” lisäksi tärkeää lisätietoa (miten koulutettu, oppinut, sosiaalinen, avoin, totuudenmukainen, psykologisesti yhteensopiva tulevien kollegoiden kanssa, urasuuntautunut potentiaalinen työntekijä jne.). ).

Usein toteutettu testaus on melko objektiivinen menetelmä, mutta on tärkeää tulkita se oikein. Testejä on useita tyyppejä:

• pätevyys (voit määrittää ehdokkaan pätevyysasteen);
• psykologinen (antavat mahdollisuuden arvioida hänen henkilökohtaisia ​​ominaisuuksiaan);
• fysiologinen (paljasta henkilön fysiologiset ominaisuudet, mikä voi myös olla ratkaiseva tekijä joissakin tapauksissa).

Ehdokkaita valittaessa he alkoivat yhä useammin käyttää MBO-menetelmän analogi(lyhenne englannin sanasta "management by goals"; käytetään arvioitaessa työntekijöitä). MBO-menetelmä liittyy eristykseen keskeiset indikaattorit suorituskyky (KPI) koostuu joukon tavoitteiden määrittämisestä (yleensä raportointikauden alussa) työntekijälle. Jakson lopussa tulokset ja arvioinnit kootaan yhteen. Samanlaista MBO:ta käytetään myös ehdokkaiden arvioimiseen palkattaessa.

Tapausmenetelmät— koostuu tehtävistä (joukko tapauksia), jotka hakijan on ratkaistava oikein. Ne antavat laajan käsityksen henkilön ammatillisista ja henkilökohtaisista ominaisuuksista.

Arviointikeskus- monimutkaisin ja kallein ja siten vähiten yleinen arviointimenetelmä.

Henkilöstön valintamenetelmien parantaminen HR:n palkkauksessa voi koostua sekä uusien opiskelusta ja käyttämisestä että vanhojen, käytännössä hyväksi havaittujen menetelmien hiomisesta.

Kirjoita asiantuntijalle!

Henkilöstön valinta- ja arviointikriteerit

Miksi kahdesta yrityksestä, joilla on sama pääoma, yhtäläinen henkilöstö ja jotka myyvät samoja tavaroita, toisesta tulee johtaja ja toinen päätyy kuromaan kiinni? Vastaus pitäisi löytyä henkilöstöpolitiikka, joka sisältää henkilöstön valinnan ja arvioinnin, henkilöstön asiantuntevan sijoittamisen, työmotivaation muodostumisen, optimaalisten organisointimuotojen etsimisen, työntekijöiden uudelleenkoulutuksen ja mikä tärkeintä oikea-aikaisen vuorottelun tiimissä.

Erikoistutkimuksissa todettiin, että kilpailukyvyn varmistamisen alalla kysymykset organisaatiorakenne vievät vähintään 40 prosenttia. Noin saman verran on työntekijöiden ammattitaitoon ja osaamiseen liittyvistä ongelmista ja vain 20 % työn tuottavuudesta. Siksi jokaisen yrityksen, joka odottaa pitkäjänteistä menestystä, on osallistuttava henkilöstösuunnittelu, osaava henkilöstön valinta ja sijoittaminen, mikä tarkoittaa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen tarvittavien työntekijöiden lukumäärän määrittämistä ja heidän pätevyyspotentiaalinsa tunnistamista. Tehdään varaus heti: henkilöstön valinnan menetelmissä ja kriteereissä on merkittävä ero yrityksen koosta ja toiminnan luonteesta riippuen. Tarkastellaan tavaroiden ja palveluiden myyntiin Moskovassa erikoistuneiden pienten ja keskisuurten yritysten työtä.

päätavoite kaupallinen organisaatio- maksimoida voitot mahdollisimman pitkään. Yrityksen omistajat ja palkatut johtajat muotoilevat tavoitteet ja tavoitteet, jotka koskevat esimiesten ja alaisten välisen suhteen luonnetta, ihmisten välisiä yhteyksiä tiimissä, työntekijöiden ottamista mukaan johtamiseen ja päätöksentekoon, motivaatiota työhön, mieltymyksiä henkilöstön valinnassa, tilanteesta riippuen. Jotkut yritykset ottavat käyttöön jäykän valtavertikaalin, autoritaarisen johtamistyylin ja palkkaavat erittäin ammattitaitoisia työntekijöitä korkealla palkkatasolla. Toisissa luotetaan johdon ja työntekijöiden välisiin henkilökohtaisiin suhteisiin, aineellinen motivaatio kietoutuu seniorien isälliseen juniorihoitoon, ja henkilöstöä valittaessa otetaan huomioon ei niinkään tiettyjen taitojen hallussapito kuin henkilökohtainen omistautuminen. Työntekijöiden valintakriteerit vaihtelevat riippuen visiosta yrityksen organisaatiomuodoista, vaikka jonkin verran yhteisiä vaatimuksia säilyykin (määritelty työ kuvaukset) hakijoille.

Henkilöstön valinta ja arviointi, henkilöstön sijoittaminen alkaa ehdokkaiden etsinnästä sekä yrityksen sisällä että sen ulkopuolella. Ensimmäisessä tapauksessa he kutsuvat yrityksensä työntekijän tai tytäryhtiön työntekijän. Sisäisiin resursseihin luottamuksen positiivinen puoli on hakijan hyvä tietoisuus ammatillisista ja henkilökohtaisista ominaisuuksista, joka on jo sopeutunut ratkaisemaan ongelmia yrityksen strategian hengessä, jolla on kokemusta työskentelystä kanta-asiakkaiden kanssa, eikä hänen tarvitse sopeutua uusi joukkue. Samalla on olemassa vaara säilyttää todistetut työmenetelmät, koska vain tuoreen veren virtaus tuo uusia ideoita.

Ulkoiseen valintaan kuuluu ennen kaikkea haastattelu henkilöstöosastolla ja hakijan tietojen alustava vertailu ideaalimalliin (professiogrammi), jossa otetaan huomioon ammatilliset vaatimukset liiketoiminnan ominaisuuksien, erityistaitojen, luonteenpiirteiden ja inhimillisten kykyjen suhteen. Oikein laadittu ammattiprofiili on avain menestykseen työntekijän etsinnässä. Suuret yritykset tekevät yhteistyötä psykologien kanssa, jotka kehittävät ihanteellisia malleja uusimman tieteellisen tiedon ja asiakkaiden vaatimusten mukaisesti. Pienet yritykset luottavat henkilöstövirkailijoiden vaistoihin, ja niitä ohjaavat stereotyyppiset käsitykset hakijan vaadituista ominaisuuksista.

Henkilöstön valinnan ja sijoittamisen tehokkuuden uskotaan lisääntyvän haastattelujen määrän kasvaessa, mutta ne suoritetaan useaan otteeseen pääsääntöisesti vain johtohenkilöitä haettaessa. Haastattelu antaa pinnallisen käsityksen ihmisestä, koska jokainen ehdokas tekee kaikkensa ollakseen tyytyväinen. Psykologit ovat havainneet hakijan arvioinnissa objektiivisuuden heikkenemisen johtuen hänen tahattomasta vertailusta edelliseen vieraaseen sekä henkilöstöpalvelutyöntekijöiden henkilökohtaisista sympatioista. Subjektiivisuuden voittamiseksi rekrytointipäälliköiden tulee laatia etukäteen kyselylomake, jonka tarkoituksena on saada tietoa hakijan ominaisuuksien yhteensopivuudesta yrityksen tavoitteiden ja tavoitteiden kanssa.

Keskustelun aikana käydään läpi hakijan lähettämät ansioluettelot, työkirjoja, tutkintotodistukset, suositukset aikaisemmista työpaikoista. Nämä lähteet voivat selventää luotua positiivista kuvaa ihanteellisesta työntekijästä. Jotkut työnantajat kieltäytyvät välittömästi pätemättömän hakijan palveluista, jotka ovat taipuvaisia ​​vaihtamaan ammattia, kun taas toisia tämä ei häiritse. Paljon riippuu organisaation strategiasta. On yrityksiä, joiden henkilöstön vaihtuvuus on valtava ja jotka ovat tyytyväisiä lyhytaikaisiin etuihin eivätkä aseta itselleen tavoitteeksi pitkäaikaisen työvoiman luomista. Suurimmalle osalle yrityksistä henkilöstön vaihtuvuus on kuitenkin vakava ongelma, joka ei koske vain aineellisia vahinkoja johtuu työntekijöiden korvaamisesta aiheutuvista kustannuksista, mutta johtaa myös yritysten yhteenkuuluvuuden heikkenemiseen ja yhteiselle asialle omistautumisen hengen menettämiseen.

Toinen valintatapa on tilannehaastattelu, joka muistuttaa kovasti bisnespeliä, vain yksinkertaistettuna. Hakijalle asetetaan ongelmatilanne, josta hänen on löydettävä optimaalinen ulospääsy. Tietysti rauhallisessa ympäristössä on helpompi tarjota hypoteettinen ratkaisu kuin tosielämässä, mutta vastauksen logiikka ja perustelut antavat mahdollisuuden oppia uutta ihmisestä. Osana tilannehaastattelua henkilöstöpalvelut käyttävät yhä useammin testausta selvittääkseen, onko hakijalla tarpeellista tietoa, taidot ja kyvyt. Tämän menetelmän etuihin kuuluu mahdollisuus saada arvioitujen parametrien kvalitatiivisia ja kvantitatiivisia arvoja. Simulaatiotestit toimivat tilannehaastattelujen käytännön kehittämisenä, ne on suunnattu tietyn ammatillisen ongelman ratkaisemiseen ja, kuten koko Venäjän henkilöstökongressin asiantuntijat totesivat yli tuhannen henkilöstöpalvelutyöntekijän kesken tehdyssä tutkimuksessa, otetaan huomioon. eniten tehokkaita menetelmiä työntekijöiden valinta. Testeillä mitataan myös yleisiä kykyjä ja persoonallisuuden ominaisuuksia. Testauksen avulla on mahdollista todeta suullisessa haastattelussa esitettyjen tietojen epärehellisyys ja korjata merkittävästi ensivaikutelmaa henkilöstä. Monissa yrityksissä etusijalla eivät ole hakijan erityistaidot (joka voidaan opetella suhteellisen nopeasti), vaan henkilökohtaiset ominaisuudet, koska hakijan ajattelutapaan, temperamenttiin, itsetuntoon, kommunikaatiokykyyn ja moraaliin on mahdotonta vaikuttaa.

Sen jälkeen kun henkilöstöpalvelu on valinnut hakijajoukosta sopivimmat hakijat, on vuorossa haastattelu sen osaston päällikön kanssa, jossa paikka on avoinna. Tässä vaiheessa selviää henkilön soveltuvuus ammatillisiin ja henkilökohtaisiin ominaisuuksiin sekä hänen kykynsä ratkaista yrityksen ongelmia. Osaston johtajan tulee ymmärtää, pystyykö ehdokas liittymään tiimiin ja suorittamaan odotetun määrän työtä. Jos vaaditaan kyseenalaistamattomia ohjeiden toteuttajia, niin valinta on alistumiseen taipuvilla ihmisillä, kollektivisteilla, jotka pyrkivät ratkaisemaan yhteisiä ongelmia yhteisillä ponnisteluilla. Jos yritys tarvitsee ennakoivaa toimintaa luovia persoonallisuuksia, sitten he valitsevat ihmisiä, joilla on johtajan kykyjä, individualisteja, jotka pyrkivät toimimaan itsenäisesti yhteistä tehtävää suorittaessaan. Useimmissa tapauksissa osastopäällikön päätös on ratkaiseva, koska henkilöstöpäällikkö tai toimitusjohtaja(V pienet yritykset) hyväksyy vain työnhakijan välittömän esimiehen valinnan. Päävastuu päätöksen oikeellisuudesta on luonnollisesti osaston johtajalla.

Organisaation henkilöstön valintakriteerit riippuvat suoraan työntekijän arvosta. Näin ollen vähiten vaatimuksia asetetaan vähän koulutetuille asiantuntijoille, jotka voidaan vaihtaa milloin tahansa. On epätodennäköistä, että pienet ja keskisuuret yritykset käyttävät paljon vaivaa ja rahaa testaamaan ja valitsemaan huolellisesti päteviä työntekijöitä, jotka ovat yliedustettuina työmarkkinoilla tai joita yritys voi itse kouluttaa tarvittaviin ammatteihin. Täysin erilaista menetelmää käytetään valittaessa korkeasti koulutettuja asiantuntijoita, jotka ainutlaatuisen tietämyksensä ja henkilökohtaisten ominaisuuksiensa ansiosta voivat luoda kalliita tuotteita yritykselle. Tähän kategoriaan kuuluvat pää- ja kaupalliset johtajat, ylin johtajat, pääkirjanpitäjät, johtavat suunnitteluinsinöörit ja muut. Luetteloille ehdokasluokille luodaan testejä ja bisnespelejä, järjestetään useita haastatteluja ja myöhemmin samanlaisia ​​valintatekniikoita siirretään muille työntekijöille.

Nykyaikaisilla työnantajilla on seuraavat vaatimukset kalliille johtajille:
korkeampi koulutus, mielellään taloudellinen, mutta mahdollisesti myös tekninen, pakollinen henkilöstöjohtamisohjelmien tuntemus ja yrityksen toiminnan optimointi; Sujuvuus eduksi henkilökohtainen tietokone;
erikoisalan työkokemus kolmesta viiteen vuoteen, sanotaan työkokemus muusta johtotehtävästä, on tärkeää, että henkilö tuntee hallintoprosessin tekniikan;
organisaation tavoitteiden hallitseminen luokituksen ja arvostuksen luomiseksi ja ylläpitämiseksi, kyky muodostaa tehokkain tuotantorakenne ja saavuttaa maksimaaliset tulokset työssä;
valmius korkeaan palkat epäsäännölliset työajat; urakasvun ja ammatillisen kehityksen suunnittelu;
viestintätaidot, rehellisyys, säädyllisyys, tehokkuus (tarpeen mukaan valitaan autoritaarisia tai demokraattisia työntekijöitä).

Johtajille, jotka haluavat kehittyä eniten tehokkaat kriteerit hakijoiden valinta avoimiin tehtäviin, joitain suosituksia voidaan antaa. Lupaavien työntekijöiden hakua ei tule suorittaa kiireessä täyttämään avointa työpaikkaa, vaan jatkuvasti. Pienissä ja keskisuurissa yrityksissä henkilö valitaan yleensä tiettyyn tehtävään, mutta hyvämaineisissa organisaatioissa ollaan aina valmiita luomaan pätevän asiantuntijan paikka, sillä hänen puuttuminen henkilöstömäärien vuoksi on anteeksiantamatonta luksusta. Tällainen työntekijä kattaa investoidut kustannukset, ja uudelleenjärjestelyn aikana hän sopii aina helposti henkilöstöön. Ennen kuin mainostat työpaikkaa, sinun on tutkittava huolellisesti yrityksen sisäiset varaukset. On mahdollista, että tarvitsemasi työntekijä on työskennellyt lähelläsi pitkään. Useita haastatteluja ja testejä ei pidä laiminlyödä, sillä ne auttavat karsimaan sopimattomia ehdokkaita. Tarvitaan selkeästi kehitetty pätevyyskortti ja psykologien ja henkilöstöpäälliköiden oikein laatima ammattiprofiili.

Jos henkilöstön valinnassa ja sijoittamisessa tapahtui virheitä tai jos alainen petti sinut, älä vaivu. Ammattimaisella lähestymistavalla löydät varmasti työmarkkinoilta juuri ne, jotka täyttävät organisaatiosi tavoitteet ja tavoitteet.

Jotta valintaohjelma olisi tehokas, valintakriteerit ovat välttämättömiä. He olettavat, että asianomaisen toiminnan edellyttämät työntekijän ominaisuudet on selkeästi muotoiltu. Kriteerit tulee muotoilla siten, että ne kuvaavat työntekijää kokonaisvaltaisesti. On olemassa yleisiä vaatimuksia, jotka otetaan huomioon hakijoiden valinnassa. Perusvaatimukset ovat:

1) taso ammatillinen koulutus(työkokemus, pätevyys, koulutus, ammatillinen tietämys);

2) henkilökohtainen ja liiketoiminnallisia ominaisuuksia(yleiset älylliset kyvyt, aloitteellisuus, vastuullisuus, johtamistaidot, ryhmätyökyky, tunnevakaus, energia, päättäväisyys ja riippumattomuus, joita tarvitaan määrättyjen tehtävien suorittamiseen);

3) kyky organisoida ryhmätyötä (ryhmän muodostaminen, päätöksenteko ryhmässä, tiimin jäsenten inspiroiminen korkeaan tulokseen jne.);

4) moraaliset ominaisuudet (rehellisyys, oikeudenmukaisuus, reagointikyky, halu auttaa jne.);

5) hallinnolliset taidot (kyky suunnitella, organisoida työtä, delegoida, suorittaa työtä, seurata työtä, korkea henkilökohtainen vastuu jne.);

6) työmotivaatio ja työarvot, jotka määräävät käyttäytymisen työssä (kiinnostus lopputuloksiin, itsetunto, halu ammatilliseen ja henkilökohtaiseen kasvuun, kiinnostus suoritettuun työhön jne.);

7) valmius muuttaa paitsi omia työmenetelmiä, myös alaisten työn organisointia;

8) terveydentila, jonka avulla voit työskennellä kovasti johtoasemassa;

9) tehokkuus työssä hoidettavassa tehtävässä tällä hetkellä asemat;

10) kehityspotentiaali, halu tehdä monimutkaisempaa ja vastuullisempaa työtä kuin mitä tehtiin eilen tai tehdään tänään;

11) kyky selviytyä tehtävistä ja haasteista, joita yritys saattaa kohdata tulevaisuudessa.

Valintakriteerien oikean määrittämiseksi sinun tulee muotoilla selkeästi työntekijän ominaisuudet, jotka ovat tarpeen asianomaiselle toiminnalle. Kriteerit tulee muotoilla siten, että ne kuvaavat kokonaisvaltaisesti työntekijää: kokemusta, terveyttä ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia. Vaatimusten viitetasot kullekin kriteerille kehitetään organisaation tehtäviään hyvin suorittavien työntekijöiden ominaisuuksien perusteella.

Henkilöstön valinnan tekee työntekijä suoraan henkilöstöpalvelu organisaatiot yhdessä linjajohtajien ja yrityksen johtajan itsensä kanssa.

Alustava valintakeskustelu. Tässä vaiheessa työ voidaan järjestää eri tavoin. Joskus on parempi, että hakijat tulevat HR-osastolle tai työpaikalle. Tällaisissa tapauksissa HR-asiantuntija tai linjapäällikkö käy hänen kanssaan alustavan keskustelun. Samaan aikaan organisaatiot soveltavat yleisiä keskustelusääntöjä, joiden tarkoituksena on selvittää esimerkiksi hakijan koulutus, arvioida häntä. ulkomuoto ja henkilökohtaisten ominaisuuksien määritteleminen. Tämän jälkeen hakija lähetetään seuraavaan valintavaiheeseen.

Täytä hakulomake ja hakulomake virkaan. Esivalintahaastattelun läpäisseiden hakijoiden tulee täyttää hakulomake ja kyselylomake. Kyselylomakkeen kohtien määrä tulee pitää mahdollisimman pienenä ja niissä tulee kysyä tietoja, jotka vaikuttavat eniten hakijan työsuoritukseen. Kysymykset voivat liittyä aikaisempaan suoritukseen ja ajattelutapaan, jotta niiden perusteella voidaan tehdä hakijan psykometrinen arvio. Henkilötietojen analysointi yhdessä muiden valintamenetelmien kanssa paljastaa seuraavat tiedot: 1) hakijan koulutus on vähimmäisvaatimusten mukainen pätevyysvaatimukset; 2) käytännön kokemuksen vastaavuus toimen luonteen kanssa; 3) muuntyyppisten täytäntöönpanorajoitusten olemassaolo työvastuudet; 4) valmius ottaa vastaan ​​lisäkuormia (ylityöt, työmatkat); 5) joukko ihmisiä, jotka voivat suositella työntekijää, auttaa tiedusteluissa ja lisätietojen saamisessa.

Vuokrakeskustelu (haastattelu). Haastattelut ovat yleisin tapa arvioida ehdokkaita virkaan. Haastatteluprosessin aikana työnantaja ei saa vain tietoa hakijasta, vaan hakijalla itsellään on mahdollisuus oppia lisää paitsi työoloista (esittämällä kysymyksiä haastattelijalle), myös tämän organisaation yrityskulttuurista. Haastattelutyyppejä on seuraavanlaisia:

Elämäkerrallinen haastattelu. Sen tehtävänä on selvittää ehdokkaan aiempi kokemus, jotta hän voi ennustaa hänen kykynsä ja kykynsä. Tilannehaastattelu. Perustuu tärkeään tuotantotilanteeseen, jota ehdokas ehdottaa keskusteluksi ja päätökseksi.

Strukturoitu haastattelu. Sen tavoitteena on tunnistaa ehdokkaan ammatilliset ja henkilökohtaiset ominaisuudet ennalta laaditun jäsennellyn kysymysluettelon avulla.

Pätevyyshaastattelu. Tämäntyyppisen haastattelun tarkoituksena on selvittää ehdokkaan soveltuvuus keskeiset pätevyydet on tarpeen työskennellä tietyssä organisaatiossa ja tietyssä asemassa.

Stressaava haastattelu. On vaikea tunnistaa niin sanottujen stressihaastattelujen laajaa käyttöä objektiivisena valinnan arviointivälineenä. pääongelma on, että niitä sovelletaan luottamatta mihinkään rakenteeseen. Vastaajien vastauksia ja käyttäytymistä kannustavien kysymysten vapaa muoto ei anna haastattelijalle oikeutta tehdä keskustelun tulosten perusteella objektiivisia johtopäätöksiä stressinsietoasteesta ("valmiudesta" tähän työhön). Tämäntyyppistä haastattelua käytetään arvioimaan hakijan ominaisuuksia, kuten stressinsietokyky, kyky käyttäytyä oikein provokatiivisissa, stressaavissa tilanteissa, päätöksenteon nopeus ja tehokkuus jne.

Testaus, roolipelit, ammattitestaukset. Tietolähde, joka voi tarjota tietoa hakijan henkilökohtaisista ominaisuuksista, ammatillisista kyvyistä ja taidoista. Tulokset antavat mahdollisuuden kuvata sekä henkilön mahdollisia asenteita ja suuntauksia että niitä erityisiä toimintatapoja, joita hän jo todella hallitsee. Testauksella voidaan muodostaa mielipide hakijan kyvystä ammatilliseen ja työelämän kasvuun, motivaation erityispiirteisiin ja yksilöllisen toimintatavan ominaisuuksiin.

Tarkista viitteet ja kokemus. Suosituskirjeistä saadut tiedot tai keskustelut hakijan suosittelijoiksi mainitsemien ihmisten kanssa voivat auttaa selventämään, mitä tarkalleen ja millä menestyksellä ehdokas on tehnyt aikaisemmilla työ-, opiskelu- tai asuinpaikoilla. Tällä hetkellä niiden asiakirjojen lisäksi, jotka perinteisesti perustuivat aiemmin olemassa oleviin sisäisiin sääntöihin työsäännöt, hallinto pyytää, yrityksiä voidaan suositella hankkimaan ominaisuuksia aiemmalta työpaikalta ja oppilaitos. Ne auttavat lisäämään vastuullista asennetta työhön ja opiskeluun. Myös henkilöstön ilmoittautumislomakkeen sisältöä kannattaa muuttaa. Asiakirjaan voidaan sisällyttää seuraavat asiat: patenttiluettelo; sosiaalinen toiminta; ei-ammatilliset taidot, ammattitason harrastukset; aika, jolloin henkilö voi aloittaa työn. Monissa yrityksissä käytetään henkilökohtaisen henkilöstötietolomakkeen sijaan ansioluetteloa, henkilöä kuvaavaa todistusta.

Lääkärintarkastus. Se suoritetaan pääsääntöisesti, jos työ asettaa erityisiä vaatimuksia hakijoiden terveydelle.

Kun kaikki ehdokkaat on arvioitu, voit siirtyä toiseen vaiheeseen, jonka objektiivinen arviointijärjestelmä tarjoaa - analyyttisen taulukon laatimiseen. Analyyttinen taulukko on järjestetty siten, että se sisältää luettelon keskeisistä vaatimuksista, jolloin kunkin ehdokkaan nimeä vasten olisi mahdollista antaa arvio sopivalta pohjalta.

Monet tekijät vaikuttavat päätöksentekoon ehdokasvalintaprosessin aikana. Voidaan sanoa, että tässä tilanteessa "skaala-ilmiö" toimii, kun informaation analysoinnin yhteydessä arvioidaan ehdokkaan vaatimustenmukaisuutta: ulkoisia, jotka sisältävät yrityksen yrityskulttuurin ominaisuudet, subjektiiviset vaatimukset. ympäristö jne. sekä sisäinen - yksilöllisesti -ammattimainen päätöksentekotyyli, käytetyt päätöksentekotavat jne. On muistettava, että perimmäisenä tavoitteena on löytää hakija, joka parhaiten täyttää avoimen viran vaatimukset. Siksi on tarpeen parantaa kaikkia niitä teknisiä tekniikoita ja taitoja, jotka auttavat siirtymään kohti tätä tavoitetta, ja päästä eroon niistä, jotka häiritsevät sen saavuttamista, ja suoritettava jatkuvasti kriittinen analyysi käytetystä valintajärjestelmästä.