Kokemuksen lainaaminen tehokkaana keinona parantaa liiketoimintaa. Onko tarpeen ottaa käyttöön kokemusta vai "me itse viikset"? Mikä benchmarking sopii yrityksellesi

Hyvin usein meillä on tapana kokeilla toisten ihmisten uraesimerkkejä, keskittyä niihin ja joskus jopa kopioida. Ostamme kirjailijoiden kirjoja, jotka kertovat tiestään menestykseen, käyvät seminaareissa ja luennoilla uskoen usein vilpittömästi, että polut pisteestä A pisteeseen B ovat useimmissa tapauksissa lähes samat, ja tarvitset vain oikean oppaan. Tämän seurauksena on katsottava taaksepäin ja pohdittava, mikä meni pieleen. Itse asiassa menestyäksesi edetessäsi sinun ei tarvitse täysin luottaa jonkun jo maaliin olleen auktoriteettiin. Selvitetään, kuinka oppia oikein muiden ihmisten kokemuksista ja mihin sinun tulee kiinnittää huomiota.

1. Kohde A

Polkusi alku ja esimerkkinä valittu polkusi eivät välttämättä aina täsmää. Tästä riippuen myös liikkeen kesto ja luonne voivat vaihdella. Ehkä kohteena oleva henkilö oli paljon suotuisammissa olosuhteissa, mikä sen seurauksena vaati häneltä paljon yksinkertaisempia toimia kuin sinun pitäisi tehdä. Ja päinvastoin: jos nyt olet suotuisammissa olosuhteissa, et tarvitse kiertoteitä ja ylimääräisiä ponnisteluja - suora tie on auki. Esimerkiksi, jos jollakulla meni oman yrityksen perustamiseen pitkän aikaa valita ammattilaistiimi ja olet jo tuttu heistä ja sinulla on kokemusta yhteistyöstä. Samaan aikaan tällä henkilöllä oli jo potentiaalisia sijoittajia, ja sinun on käynnistettävä joukkorahoituskampanja - tässä tapauksessa muiden ihmisten toimien täydellinen kopioiminen on hyödytöntä, ainakin alkuvaiheessa.

2. Kohde B

Minne odotat päätyvän. Ei ole mitään järkeä seurata jotakuta, joka liikkuu täysin eri suuntaan, vaikka sinulla olisi aluksi jokin yhteinen osa polkua. Illuusio "yhteisestä pisteestä A" luo vaikutelman, että kaikki muut toimet ovat samanlaisia. Näin tapahtuu usein koulu- ja yliopistoryhmissä, kun opiskelijat joutuvat samoihin olosuhteisiin ja toiset yrittävät toistaa tiettyjen ihmisten onnistuneita esimerkkejä. Mutta tietyissä vaiheissa sinun on tehtävä oma valintasi, mikä joskus vaatii radikaalisti päinvastaisia ​​toimia. Ja sitten esimerkiksi laitat sivuun yhteiset oppikirjat, ilmoittaudut muille kursseille, haet täysin erilaisiin harjoitteluohjelmiin. Siksi ennen jonkun kopioimista päätä oma lopullinen (tai ainakin välitavoitteesi), jotta ymmärrät selvästi, mikä vaihtoehto tavoitteen saavuttamiseksi sopii sinulle ja mikä ei.

3. Mahdollisuusanalyysi

Kun kuuntelet tai luet tätä tai toista menestystarinaa, analysoi aina, mikä tarkalleen voisi auttaa kohdettasi ja mikä on myös saatavillasi: samanlaista henkilökohtaiset ominaisuudet, yksi asuinkaupunki, yhtä kehittyneet kyvyt jollakin tiedon alueella ja tietyllä alueella jne. Haluat esimerkiksi toistaa tunnetun yrittäjän onnistuneen kokemuksen. Hän oli kehittänyt kyvyn kommunikoida ihmisten kanssa, neuvotella, tehdä myyntiä - ja voit sanoa saman itsestäsi. Sitten voit hänen tavoin ottaa hoitaaksesi päätyön, solmimalla sopimuksia ja asiakassuhteita, delegoimalla muita tehtäviä työntekijöille.

4. Järjestelmää vastaan

Kun jokainen päättää seurata "tallattua polkua" ja saavuttaa keskinkertaisia ​​tuloksia, juuri menestystä saavuttavat antiesimerkit houkuttelevat kaiken huomion. Yhtäkkiä heidän kokemuksensa on paljastavin? Esimerkiksi Mark Zuckerberg putosi Harvardista ja loi Facebookin - ehkä hänen esimerkkiään seuraten sinun ei pitäisi tuhlata aikaa yliopistoon, vaan aloittaa heti jostain lupaavasta?

Tällaisessa tilanteessa on tärkeää pystyä selvittämään, mitä olet tekemisissä - säännöllä tai poikkeuksella. Esimerkiksi, jos päätös jättää yliopisto perustuu vain yksittäisiin esimerkkeihin muista ja sen mukaisesti olettamukseen, että "yliopisto on ajanhukkaa, sinun täytyy opiskella vähemmän ja toimia enemmän", niin seurauksena on häneltä riistetään mahdollisuus hankkia tärkeää teoreettista tietoa, joka ehkä voisi auttaa saavuttamaan enemmän tulevaisuudessa.

Joskus on parempi nostaa vauhtia hieman pidempään kuin aloittaa väärä aloitus ja aloittaa alusta. Mutta jos jokin todella häiritsee elämää, esimerkiksi valitsit väärän ammatin, sinun ei todellakaan pitäisi pitää kiinni, vaan on parempi keskittyä muihin tavoihin saavuttaa haluamasi. Tärkeintä on ottaa huomioon muiden ihmisten esimerkit, ei suorana oppaana toimintaan, ja punnita, onko tämä tai toinen vaihtoehto hyväksyttävä tietyssä tapauksessa.

5. Ei ilmeisiä syitä menestykseen

Kun luet menestyneiden henkilöiden elämäkertoja, kiinnitä huomiota paitsi siihen, mitä toimia he tekivät saavuttaakseen tavoitteensa. Analysoi sitä, mikä on rivien välissä, eikä se ole heti selvää. Esimerkiksi, että onnellista sattumaa ja keskeisiä kohtaamisia monissa menestystarinoissa ei olisi tapahtunut, jos ihmiset eivät olisi työskennelleet itsensä kanssa, hioneet taitojaan jne. Arvioi henkilön historiaa kokonaisvaltaisesti ottaen huomioon kaikki komponentit, sekä positiiviset että negatiiviset. Vain tällä tavalla pystyt ymmärtämään, mikä sopii ja soveltuu juuri sinun tapauksessasi.

Ihmisille vaikeinta ei ole tunnistaa uusia ideoita, vaan unohtaa vanhat.

M. Keynes

Kleptomania nostettiin johtamisen taiteen tasolle

Frederick Winslow Taylor sanoi: "Tieteellinen johtaminen on taitoa tietää tarkasti, mitä on tehtävä ja miten se tehdään parhaalla ja halvimmalla tavalla." Omien rahojesi säästäminen auttaa sinua suhtautumaan luovasti jonkun toisen kokemuksiin. Tiedon, teknologioiden ja menetelmien aktiivinen hyödyntäminen ulkopuolelta antaa sinun nopeuttaa edistymistäsi, vähentää kustannuksia, lisätä voittoja, optimoida organisaatiorakenne, valitse tehokas kehitysstrategia.

Muinaisista ajoista lähtien on saatu tietoa kilpailijoista vihollisten vahvuuden ja taktiikan arvioimiseksi. Kleopatra lähetti myös vakoojia pitämään silmällä roomalaisia. Yleensä kaikilla ihmistoiminnan aloilla, joilla kilpailua esiintyi, oli houkutus selvittää, kuinka kilpailija onnistui saavuttamaan parempia tuloksia. Muiden ihmisten ideoiden varastaminen ei suinkaan rajoitu sotilaalliseen vakoiluun. Yhteiskunnan kehittyessä uudet prioriteetit ja arvot ilmestyivät, taloudellinen älykkyys ilmestyi ilmeisesti taloudellisten suhteiden syntyessä.

Kilpailullisen benchmarkingin perustajina voidaan pitää japanilaisia, jotka oppivat kopioimaan täydellisesti toisten saavutuksia. Japani tunnetaan perinteiden maana. Japanilaisilla on siis perinne tuoda jokaiselta matkalta (ja he rakastavat matkustamista) jotain hyödyllistä itselleen. "Hyödyllinen" ei siinä mielessä, että matkamuisto, uusi kenkäpari tai solmio, vaan uusi tieto, jota voidaan soveltaa kotona.

Eri arvioiden mukaan 80–90 % tiedustelupalveluista saa avoimista lähteistä. Nämä luvut pätevät myös business intelligence -tietoihin. Ei turhaan, monet Neuvostoliiton "Young Technician" -lehden ideat heräsivät eloon juuri japanilaisissa yrityksissä, ja kaikki eurooppalaisten ja amerikkalaisten tuotteiden ja palveluiden parhaat ominaisuudet eivät vain ilmene, vaan myös parantuvat merkittävästi japanilaisissa tuotteissa. Henry Neave kirjassaan The Space of Dr. Deming antaa esimerkin Nissanista, joka yhtäkkiä alkoi ostaa kaikkia maailman käytettyjä pieniä autoja, jotka se saattoi saada käsiinsä, mukaan lukien rikkinäiset, ja toimitti ne Japaniin. Lisäksi tällaisten koneiden lukumäärää ei mitattu kymmenissä eikä edes sadoissa, vaan tuhansissa. Ja noin 4 vuotta sen jälkeen, kun kaikki nämä vanhat autot vietiin Japaniin, markkinoille tuli Nissan-Micra, josta tuli yksi luokkansa johtavista autoista.

Yksityiskohtainen analyysi käytetyistä autoista ympäri maailmaa antoi yrityksen suunnittelijoille mahdollisuuden paitsi ottaa kaikkea parasta, myös "työstää" muiden valmistajien virheitä. Tästä syystä Otto von Bismarck sanoi: "Se, joka oppii omasta kokemuksestaan, on tyhmä, opin mieluummin muilta ja vältän kostoa virheistäni." Avainsana Bismarckin lainauksessa on "oppia". Oppimisen tarve, joka johtuu ympäröivää maailmaa koskevan tiedon epätäydellisyydestä ja epävarmuudesta sekä sen rajallisesta ennustettavuudesta, määrittää tarpeen mukautuvalle lähestymistavalle johtamiseen ja kognitioon.

Nykyään melkein jokainen enemmän tai vähemmän vakava ja itseään kunnioittava yritys pysyy jatkuvasti kilpailijoidensa perässä, seuraa heidän teknologisia innovaatioitaan. Kilpailuäly, tai sen lievempi versio, kilpailukykyanalyysi, paljastaa sinun ja kilpailijoidensi väliset erot, mutta ei selitä, kuinka nämä erot voitetaan ja miten voittaa paras asema markkinoilla. Kokemus sinänsä ei opeta mitään, ellei sitä tutkita teorian avulla. Edward Deming sanoi: "Kokemus opettaa (on mahdollista suunnitella ja ennustaa) vain silloin, kun käytämme sitä teorian muokkaamiseen ja ymmärtämiseen." Siten jonkun muun kokemus on mukautettava omassa yrityksessäsi analysoimalla yksityiskohtaisesti todellinen kuva epäjohdonmukaisuuksista ja syistä niiden esiintymiseen. Mahdollisuus mukauttaa jonkun muun harjoitusta "itsellesi" tarjoaa vertailua.

Kilpailullinen analyysi sisältyy benchmarkingin "pakolliseen ohjelmaan" ja se on ensimmäinen lenkki projektiketjussa. Tiedon kerääminen on benchmarkingin raaka-aine. Lisäksi raaka-aineita ei välttämättä tuoteta kilpailun perusteella. Sama japanilainen siirtää teknologiaa ja osaamista liiketoiminta-alueelta toiselle. Ja muistakaa Henry Fordin kokoonpanolinja, joka meni paljon autoteollisuuden ulkopuolelle. Benchmarkingissa tutkitaan paitsi kilpailijoiden, myös muilla toimialoilla menestyvien yritysten parhaita käytäntöjä. Tämän tärkeän seikan huomauttaa myös benchmarking-menetelmän perustaja Robert Camp: ”Benchmarking on jatkuva prosessi, jossa tutkitaan ja arvioidaan vakavimpien kilpailijoidensa tai alallaan tunnustettuja johtajia olevien yritysten tuotteita, palveluita ja tuotantokokemusta. .”

Kun benchmarking-menetelmän käyttöönottoa suunnitellaan, tulee ymmärtää, että benchmarking ei ole vain kopiointia tai jäljittelyä, teollisuusmatkailua tai vakoilua, ei vertaileva analyysi tuotteet, kustannukset tai teknologiat, taloudelliset ja taloudelliset indikaattorit kilpailijat, heidän suhteensa asiakkaisiin ja toimittajiin. Onko esimerkiksi "katso kannen alle" -markkinointitemppu, jolla virvoitusjuomien ja oluen valmistajat vuorotellen houkuttelevat ostajia palkinnon voittamiseen, onko se benchmarkingia vai jotain muuta, jolla ei ole niin kaunista nimeä? Fred Bowers totesi kerran kuuluisasti: "Benchmarking on prosessi, jossa organisaatio oppii ja mallinnetaan ihmisen oppimisprosessin mukaan." Oppimisprosessissa ihminen hankkii kyvyn tehdä sellaista, mitä ei ennen voinut tehdä, hahmottaa maailmaa ja kommunikointia sen kanssa uudella tavalla, kehittää kykyä olla luova. Itseoppiva organisaatio "...laajentaa jatkuvasti kykyään luoda oma tulevaisuutensa" (Peter Senge). Organisaatioille, joissa johtaja kannattaa monipuolista oppimista, benchmarking ei ole enää ongelma. Eastman Kodak huomautti, että "...johtajat sellaisissa organisaatioissa eivät enää kysy miksi, he kysyvät miten?"

Benchmarking voi todella auttaa yrityksiä saavuttamaan merkittäviä etuja lainaamalla muiden ideoita (ja vasta sitten soveltamalla omia aivojaan). Eikä tämä idea ole liian uusi ja omaperäinen, mutta sellaisessa kuoressa eettiset asiat näyttävät jäävän taustalle.

Emme kuitenkaan saa unohtaa, että "ristipölytys" ei ole hedelmällistä jokaiselle yritykselle. Siksi benchmarkingin tarve on todistettava, eli benchmarkingin tavoitteiden tulee olla samat kuin organisaation strategiset tavoitteet.

Hae, mutta älä hyväksy

”Etsi uusia ja mielenkiintoisia ideoita, joita muut ovat menestyksekkäästi käyttäneet. Ideasi tulisi olla vain omaperäinen mukautumaan parhaillaan työskentelemään ongelmaan", sanoi Thomas Edison, joka ei tiennyt benchmarkingista aikoinaan mitään. Mutta Gregory Watson, yksi benchmarkingin pätevimmistä asiantuntijoista, kehittää jo tänään samaa ideaa seuraavasti: ”Uudet ideat eivät synny tyhjästä. Vastaan, uusi idea syntyy olosuhteissa, jolloin vanhan idean käyttäminen on tullut mahdottomaksi.

Mitä johtopäätöksiä johtajien tulisi tehdä näistä sanoista? Mielestäni se menee suunnilleen näin: Toisten kokemuksia ja ideoita on mukautettava omiin olosuhteisiin. Jonkun muun kokemuksen mukaan timantteja on tietysti sisällytetty, mutta "leikkaus" on hyvin spesifinen ja vaikea, ei voi ajatella, että vertailu on yksinkertainen ja nopea. Todellinen benchmarking-tutkimus muuten kestää yleensä noin kuusi kuukautta. Vertailuanalyysin aloittavien johtajien on oltava tietoisia siitä, että oikotietä ei ole. Jos tarvitset nopeita muutoksia, on parempi valita toinen tapa. Vain parhaiden käytäntöjen etsinnän ensimmäinen vaihe voi kestää useita kuukausia. Yleensä nämä ovat kolme vaihetta, jotka yritys käy läpi valitessaan vertailuindeksiä. Nämä vaiheet määritellään yleensä kolmella englanninkielisellä verbillä (venäjänkielistä terminologiaa ei ole vielä muodostettu):

1. "Siirtää" - lue sujuvasti, juokse silmiesi läpi. Tässä vaiheessa tehdään pinnallinen katsaus käytettävissä oleviin tietolähteisiin sekä kerätään jo saatavilla olevaa tietoa.

   Perinteisten benchmark-hakumenetelmien (kirjat, lehdet, liikesuhteet, konferenssit, seminaarit jne.) lisäksi haluan tässä yhteydessä kiinnittää lukijoiden huomion benchmarking-keskuksiin, jotka on luotu nimenomaan kumppaneiden etsimiseen vertailua varten; Philip Kotler kutsuu niitä "teollisiksi treffitoimistoiksi". Tällaisten kansallisten keskusten toiminnan ansiosta 20 maailman maassa yhdistyivät maailmanlaajuinen verkosto benchmarking (Global Benchmarking Network, GBN), benchmarking-projektit kansainvälistyvät.

   Eurooppalaisille yrityksille benchmarkingin edellytykset ja infrastruktuurin luo European Foundation for Quality Management (EFQM). European Quality Awardin järjestäjänä säätiö kerää ja systematisoi tietoa parhaat käytännöt tämän kilpailun osallistujia ja voittajia ja tarjoaa monenlaisia ​​esikuva-analyysitoimintoja eurooppalaisille organisaatioille.

2. "Leikkaa" - trimmaa, hio, laita järjestykseen. Tässä vaiheessa tähän asti kerätyt tiedot laitetaan järjestykseen: ne kuvataan yksityiskohtaisesti ja systematisoidaan.

   Organisaatiolle, joka päättää ottaa oppia muiden kokemuksista, välttämätön ehto on selkeä käsitys heidän toiminnastaan ​​ja liiketoimintaprosessistaan. Ongelma on "omenoiden vertaaminen omenoihin". Liiketoimintaprosessin kuvaamiseen on erilaisia ​​lähestymistapoja. Mielestäni tässä on kaksi lähestymistapaa:

   • ylhäältä alas granulaarisuus - prosessien luokittelujärjestelmä, jossa pää-, apu- ja ohjausprosessien järjestelmän jokaisessa vaiheessa on useita yksityiskohtia työtoimintojen tasoon asti, mikä auttaa määrittämään ongelman keskipisteen tarkemmin ja takaa vertailuvertailua koskevien vaatimusten selkeä muotoilu;
   • alhaalta ylöspäin suuntautuva yksityiskohta - IDEF / 0 toiminnallinen mallinnusmenetelmä, jossa liiketoimintaprosessi on joukko toimintoja (toimintoja), jotka suoritetaan sen yksittäisissä vaiheissa. IDEF / 0 -metodologian tärkein käsitteellinen periaate on minkä tahansa tutkittavan järjestelmän (tapauksessamme liiketoimintaprosessin) esittäminen vuorovaikutteisten ja toisiinsa liittyvien lohkojen joukona, jotka näyttävät tutkittavassa järjestelmässä tapahtuvia prosesseja, toimintoja ja toimintoja. Liiketoimintaprosessin graafinen malli näyttää (ja antaa sinun ymmärtää) sen rakenteen ja toiminnallisen sisällön sekä saapuvat ja lähtevät tietovirrat ja aineellisia esineitä prosessien linkittäminen organisaation sisällä.

   Kun tietoa analysoidaan prosessien (toimintojen) tasolla, voi kohdata se, että suunniteltua parannusprojektia ei voida toteuttaa havaittujen rajoitusten vuoksi. Tässä tapauksessa tarvitaan yksityiskohtainen tiedon analysointi, joka auttaa tunnistamaan tiettyjen esteiden syyt ja minimoimaan rajoitukset. Jos rajoitusten minimointi ei silti mahdollista projektia toteuttaa, niin standardi valittiin epäonnistuneesti ja kannattaa etsiä muita yrityksellesi sopivia vaihtoehtoja ja kokemusta.

3. "Kermaan" - rasvaton kerma. Viimeinen vaihe parhaiden yritysten valinnassa ja kontaktien luomisessa niihin.

   Kun teet lopullista valintaa benchmarking-kumppanista tai teet päätöksen toteuttaa "sivulta" löytämäsi idea, teknologia, strategia, sinun on oltava täysin varma jonkun toisen lähestymistavan korkeasta vertailukelpoisuudesta liiketoimintakäytäntöjen kanssa, ulkoinen ja sisäinen ympäristö oma yritys. Esimerkiksi japanilaiset taksinkuljettajat käyttävät valkoisia käsineitä. Tunnemani yrittäjä, joka on taksialalla (muuten suuri benchmarkingin ja japanilaisen johtamisen fani) ei kuitenkaan kiirehdi pukemaan kuljettajiaan valkoisiin hansikkaisiin. Ehkä se olisi hyvä liike suhteessa kilpailijoihin. Voisi, mutta ei... vielä. Toistaiseksi on erittäin todennäköistä, että tämä päätös joko yksinkertaisesti sabotoidaan tai siitä tulee klovneeri. On välttämätöntä, että kuljettajat "kasvavat" valkoisiin hansikkaisiin, organisaatiokulttuuri, kotimaisen taksialan kuluttaja-henkilösuhteiden kulttuuri on kypsynyt.

"Muulla" liiketoiminnalla (ei vain japanilaisella, vaan myös viereisellä kadulla olevan kilpailijan omalla) on "sirunsa", ja jos nämä "sirut" toimivat tuon "toisen" liiketoiminnan hyödyksi, ne voivat tietysti olla hyödyllistä sinulle, mutta myös päinvastoin haittaa. Gregory Watson huomautti tästä seuraavaa: "Prosessi on kehitetty tietyssä liiketoimintaympäristössä ja yrityskulttuurissa tarpeiden mukaan tietynlaista liiketoimintaa. Ei ole olemassa yrityksiä, joilla on täsmälleen sama toimintaympäristö ja -kulttuuri. Ilman perusteellista selvitystä olosuhteista, joita on muutettava organisaation ympäristöön ja kulttuuriin sopiviksi, on mahdotonta siirtää toisen organisaation käytäntöjä. Siksi "rohkea ottaminen" aiheuttaa ongelmia, jos yhden yrityksen liiketoimintatapoja ei "käännetä" toisen kielelle."

Siten johtajan, joka on päättänyt soveltaa muiden kokemuksia, tehtävänä on mukauttaa arsenaalissaan saatavilla olevia organisaatiotekniikoita. Ja tietysti mikä tahansa johdon päätös olisi otettava tarkoituksenmukaisuuden periaatteella. (Tämä on sana "länsilaisuudesta" liiketoiminnassamme, eikä vain liiketoiminnassa, kun kehittyneitä menetelmiä ja tekniikoita viljellään valmistamattomalla maaperällä.)

"Japanilaisen ihmeen" luojan Edward Demingin neuvojen joukossa on tämä: "Hae, mutta älä hyväksy." Toisin sanoen yksitellen kopiointia ei voida hyväksyä, koska haluttuja tuloksia ei varmasti saavuteta ja johtajat menettävät kiinnostuksensa benchmarkingiin pitkäksi aikaa (ja tämä johtopäätös voidaan tehdä paitsi vertailun, myös kaikkiin muihin meille uusiin lähestymistapoihin). Epäonnistuneet johtajat, jotka etsivät "ihmepilleriä" parantaakseen liiketoimintaansa, saivat vastineeksi toisen sairauden ja tulevat vihaisesti leimautumaan ja halveksimaan menetelmää, joka on auttanut ja auttanut satoja ja jopa tuhansia muita yrityksiä ympäri maailmaa (yleisemmin ja tunnollisemmin päätöksenteossa). valmistus ja toteutus).

Negatiivinen kokemus benchmarkingin käytöstä vahvistaa jälleen kerran, että…

• Ensinnäkin sokkokopiointia vertailuanalyysissä tulisi välttää;
• toiseksi esikuva-analyysin aloittavan johtajan on ymmärrettävä, että tämä on käytännöllinen työkalu, jolla on tieteellinen metodologinen perusta, joka on perehdyttävä, mutta on parempi tutkia sitä vakavasti aloittaen ainakin tiedon etsimisestä Internetistä.

Ei tule saamaan meitä!..

Parhaalta oppivan yrityksen hyöty on selvä. Mutta mitä järkeä johtavilla yrityksillä on paljastaa tietoja itsestään? Motiivit voivat olla hyvin erilaisia. Monet esimerkiksi pitävät arvovaltaa toimia vertailuyrityksenä. Lisäksi se parantaa niitä investointien houkuttelevuutta ja mahdollistaa heidän etujensa lobbauksen eri tasoilla. Monet "avoimet" yritykset uskovat, että samalla kun ne kurovat kiinni, heillä on aikaa keksiä jotain uutta, ja benchmarking-tutkimuksen puitteissa yleensä omaksuttava kokemus on aina "toinen tuoreus". Läpimurtoa varten tarvitaan pohjimmiltaan uusia ideoita, joita yleensä kukaan ei koskaan jaa ja joita päinvastoin vartioidaan huolellisesti (benchmarking ei auta tässä - ota yhteyttä ammattivakoilijoihin).

Japanilaiset ovat varmoja: jos yritys opettaa jotakuta, se kehittää itseään. Esimerkiksi Japan Quality Award -palkinnon voittajat jakavat mielellään menestyksensä kaikille asiasta kiinnostuneille. Esimerkki kohteesta henkilökohtainen kokemus. Ei niin kauan sitten, osana venäläistä delegaatiota, vierailin Musashinossa, joka on palkittu Japanin laatupalkinnolla vuonna 2000. Yrityksen ydinliiketoiminta on (toistaiseksi) meille hieman epätavallista. Musashino tarjoaa siivouspalveluita organisaatioille ja yksityishenkilöille sekä vuokraa niihin liittyviä laitteita ja varusteita. Yritys on pieni yritys ja työllistää noin 360 henkilöä. Joten rinnakkain meidän kanssamme Musashino sai kolme muuta vierailijaryhmää, erityisesti opiskelijoita yhdestä Tokion yliopistosta, liikemiesten valtuuskunta naapuriprefektuurista ja joku muu. Kansallisen laatupalkinnon saatuaan ei kukaan kuuluisa yritys osoittautui, kuten sanotaan, näkyväksi ja käytti tätä taitavasti hyväkseen ja alkoi kehittää lisätoimintaa - konsultointiliiketoimintaa. Esimerkiksi ennen meitä vastaanotettu opiskelijoiden delegaatio täydessä voimassa(kaksikymmentä henkilöä) sai Musashinon hoitosuunnitelmakirjoja 1000 jenillä kappale (lähes 10 dollaria pienestä muistikirjasta - ei mielestäni paha, kun otetaan huomioon, että tällaisia ​​käyntejä on 5-7 joka päivä ja käynnit eivät myöskään ole ilmaisia).

Jatkamalla japanilaista teemaa, palaamme jälleen tohtori Demingiin. Yksi Demingin laatufilosofian keskeisistä ajatuksista (joka oli osittain seurausta vaikutuksesta, joka häneen kohdistui työskentelyyn japanilaisten kanssa) voidaan tiivistää sanoiksi "johtaminen, joka perustuu hedelmälliseen yhteistyöhön" vastakohtana "konflikteihin perustuvalle johtamiselle". Toisin sanoen "Yhteistyö: Kaikki voittaa" on paljon parempi kuin "Kilpailu: joku voittaa - joku häviää". Demingin mukaan vallitseva käsitys siitä, että kilpailu on aina hyvä alkuun sekä yrityksille henkilöstön että kuluttajien kanssa, on väärä. Jo lähitulevaisuudessa siirtyminen olemassa olevasta yhteiskunnasta (jossa jonkun voiton syy ja seuraus on välttämättä jonkun menetys - win-lose) yhteiskuntaan, jossa ei pitäisi (eikä voi) olla häviäjiä (win). -win) on väistämätöntä. ).

Yhteistyössä yrityksen, talouden ja koko yhteiskunnan hyväksi on paljon enemmän potentiaalia kuin konfliktiin, sijoittumiseen ja kilpailuun perustuvassa työssä. Benchmarkingin ideat sopivat parhaiten "Me kaikki voitamme yhdessä" -periaatteelle ja vastaavat siten paradigmaa moderni hallinto. Lisäksi benchmarking-menetelmän mekanismissa on rajoittavia elementtejä, joita säännellään benchmarkingin käytännesäännöillä. Esimerkiksi eurooppalainen asiakirja (The European Benchmarking Code of Conduct) sisältää seuraavat periaatteet.

1. Valmistelun periaate: ennen kumppanin luona vierailua on tarpeen tehdä tutkimus ja arvioida yrityksesi vahvuudet ja heikkoudet sekä ilmoittaa isäntäkumppanille vierailusi tarkoituksesta.
2. Yhteydenpitoperiaate: ota yhteyttä vain vertailuanalyysistä vastaaviin henkilöihin; älä paljasta yhteyshenkilöiden ja kyselyyn osallistuneiden nimiä ilman isännöitsijän lupaa.
3. Vaihtoperiaate: avoin viestintä; tutkimustavoitteiden ja odotusten selkeys suhteessa kumppaniin; mahdottomuus vaatia toiselta yritykseltä tietoja ja tietoja, joita hän ei itse haluaisi paljastaa tälle.
4. Luottamuksellisuusperiaate: älä julkaise kilpailutietoja, patentoituja ja muita tietoja ilman kumppanin suostumusta.
5. Käyttöperiaate: käytä saatuja tietoja vain yrityksesi työnkulun parantamiseen.
6. Laillisuusperiaate: käytä vain laillisia tiedonhankintamenetelmiä.
7. Täydennysperiaate: Kysely katsotaan suoritetuksi, jos kaikki osallistujat ovat tyytyväisiä ja yhteisymmärryksessä.
8. Ymmärryksen ja yhteisymmärryksen periaate: selvitä ennen kyselyn tekemistä kumppaneiden vaihtamien tietojen ominaisuudet ja käyttösäännöt.
9. Benchmarking kilpailijoiden kanssa: keskinäisessä tiedonvaihdossa on määritettävä luottamuksellisuuden laajuus, tietoja ja lukuja ei pidä pyytää sopimuksessa määritellyn kehyksen ulkopuolelta.

Jos osallistujat (sinä - minulle, minä - sinulle) kunnioittavat hyväksyttyjä pelisääntöjä, kun luovutetun tiedon rajat, tiedonvaihdon menettely, tutkimuksen tekemisen logiikka on sovittu, voidaan luottaa molemminpuoliseen hyötyä ja yhteistä edistystä.

Sim-sim, avaa!

Monet kotimaiset yritykset ovat jo pitkään tehneet jotain benchmarkingin kaltaista, he eivät yksinkertaisesti tunne itse termiä. Johtajat, jotka solmivat epävirallisia suhteita kumppaneiden tai kilpailijoiden kanssa, käyttävät usein toistensa parhaita saavutuksia yrityksissään. Kuten kokemus osoittaa, suora kommunikointi kollegoiden kanssa tarjoaa yrityksille arvokkaimmat ideat ja tietämyksen, mikä pääsääntöisesti johtaa uusien johtamismuotojen, ohjelmistotuotteiden käyttöönottoon ja uusien teknologioiden käyttöön tuotannossa. Hyödyllistä tietoa voi poimia myös haastatteluista liikemiesten, eri yritysten johtajien kanssa tai suuresta artikkelista (esimerkiksi tästä) saat vain yhden, mutta mielenkiintoinen idea.

Mitä tulee "viralliseen" benchmarkingiin, sen näkymiin kotimaisessa liiketoiminnassa, niitä varjostavat monet esteet, joista keskustelemme edelleen.

Ei ollut sattumaa, että Maynard Keynes sanoi: "Vaikeinta ihmisille ei ole tunnistaa uusia ideoita, vaan unohtaa vanhat." Monien johtajien nykyinen kanta benchmarking-analyysiin (ja yleensä kaikkeen, joka liittyy uuden tiedon hankkimiseen ja joka vaatii tavanomaisten johtamistapojen tarkistamista sekä perustavanlaatuista tietoisuuden muutosta) voidaan muotoilla suunnilleen seuraavasti: "ajan haaskausta ja resurssit”, tai yhden johtajan sanoin, "benchmarkingin keksivät konsultit konsulteille". Mutta onneksi on järjestöjä, jotka omalla esimerkillään kumoavat tämän jo vakiintuneen stereotypian. Tällaisia ​​yrityksiä (kasvupisteitä) on yhä enemmän, joten liiketoiminnan "tiheyden" este ylitetään ajan myötä, varsinkin kun markkinat vaativat johtajilta yhä enemmän uusien johtamisosaamisen kehittämistä.

Taustalla tavanomaiset syyt kieltäytyä vertailuvertailuista kotimaisen liiketoiminnan ”suljetus” näyttää olevan merkittävämpi este. Kaikista myönteisistä suuntauksista huolimatta sitä ei voida kutsua läpinäkyväksi. Raportointi yrityksen toiminnasta, henkilöstömäärästä, toimittaja- ja asiakaskunnasta, toimitus- ja myyntimääristä on yleensä tarkoin varjeltu uteliailta katseilta ja korvilta. Siksi virallinen ehdotus tällaisten tietojen vaihtamisesta voi jopa aiheuttaa aggressiota. Useimmat yritykset sulkevat kaiken tiedon, kuten he sanovat, varmuuden vuoksi. Vaikka, kuten huomasimme, benchmarkingissa käytetään vain avointa tietoa. Kaikki liikesalaisuuksien tai tietotaidon selvittämiseen liittyvä on puhdasta teollista vakoilua, eikä sillä ole mitään tekemistä benchmarkingin kanssa. Samaan aikaan epätäydellinen verotusjärjestelmä, paljon kysymyksiä herättävä kirjanpito ja muut ongelmat eivät aina anna yrityksille mahdollisuutta tarjota/saada todellista tietoa tietyistä indikaattoreista. Johtajat tekisivät mielellään esikuva-analyysiä, mutta he eivät voi.

Vaikka lähes jokaisella yrityksellä on suuri kerros tietoa, joka on kannattavampaa avata kilpailijalle, kumppanille, muille kiinnostuneille yrityksille, jotta he voivat vastineeksi oppia jotain itselleen hyödyllistä vastustajilta. Tässä on joitain lainauksia johtajilta, jotka näkevät benchmarkingin mahdollisuutena parantaa liiketoimintaa.

• "Salaisuuksien säilyttäminen on eilen. Joten stimuloit vain pysähtyneisyyttäsi. Jos avaat sen, kehität”;
• ”Valitettavasti meillä ei ole tarpeeksi aikaa vain opettaa jotakuta. Mutta jos meille tarjotaan mielenkiintoista tietoa vastineeksi, niin miksi ei?
• "Käytäntö on osoittanut, että jopa episodisten vertailevien tutkimusten suorittaminen tuo ehdottomia etuja osallistujille";
• "Molempien yritysten on parempi mennä eteenpäin kuin molempien pysähtyä."

Kotimainen liiketoiminta on vähitellen voittanut "salaisuuskompleksin", erityisesti benchmarkingin avulla. Tuntemalla muut ja tuntemalla itsesi voit ennakoida tilanteen ja reagoida tehokkaasti muutoksiin. "Ajattele ja toimi ennakoiden vastustajaasi tai kumppaniasi", sanoo yksi buddhalaisen filosofian periaatteista. Tämän periaatteen noudattaminen liiketoiminnassa voi olla avaintekijä kilpailukyvyn saavuttamisessa, ja "ristipölytyksen" strategia on menestysstrategia monille yrityksille.

Dmitri Maslov

Mihin kysymyksiin löydät vastauksen tästä artikkelista:

Millainen benchmarking sopii yrityksellesi?
· Miten toimitusjohtaja voi järjestää benchmarkingin?
· Pitääkö sinun aina keskittyä kilpailijoihin?

Mikä benchmarking sopii yrityksellesi

Vertailuanalyysiä on monenlaisia: kilpailukykyinen, yleinen, sisäinen, strateginen, toiminnallinen. Kumpi valita? Kaikki riippuu tehtävästä toimitusjohtaja.

Kilpailevaa benchmarkingia tulisi käyttää, jos toimitusjohtaja päättää verrata yrityksensä suorituskykyä suorien kilpailijoiden suorituskykyyn. Minun on sanottava, että venäläiset yritykset käyttävät useimmiten tämäntyyppistä benchmarkingia. Voit uskoa kilpailijoita koskevien tietojen keräämisen markkinointianalyytikoille. Hän analysoi kilpailijoiden tuotteita, niiden hintoja, liiketoimintatapoja, haastattelee kuluttajia, saa selville heidän mielipiteensä kilpailijoiden tuotteista (palveluista). Kerättyjen tietojen perusteella voidaan päätellä, mitkä kilpailijoiden toimet johtivat menestykseen. Joskus kilpailijoiden tutkimiseen käytetään kilpailutiedon menetelmiä. Kilpailuälyä ei kuitenkaan pidä rinnastaa benchmarkingiin.

Myös avoin, vapaaehtoinen tiedonvaihto on mahdollista - esimerkiksi ammattiliittojen ja yhdistysten sisällä. Lukijat saattavat ihmetellä: miksi yritys paljastaisi tietoja itsestään? Tosiasia on, että on arvostettua toimia standardina. Tämä lisää investointien houkuttelevuutta.

Strateginen benchmarking tehdään, kun toimitusjohtaja päättää siirtyä uusille markkinoille tai tuoda markkinoille uuden tuotteen. Monilla Venäjän talouden sektoreilla markkinat ovat edelleen suljetut ja rakenteelliset. Sen analyysi tuskin mahdollistaisi pitkän aikavälin strategian kehittämisen yhtiön toiminnalle. Siksi strategisten prioriteettien määrittämiseksi voidaan tutkia samanlaisia ​​kypsiä ja jäsenneltyjä markkinoita, jotka ovat kehittyneet muissa maissa. Esimerkkinä Venäjän jakelumarkkinat. Nykyään Venäjällä on monia pieniä ja keskisuuria jakeluyrityksiä, jotka jälleenmyyvät tuotteita valmistajilta jälleenmyyjille. Mutta maailmanmarkkinoiden analyysi osoittaa, että Venäjällä, kuten lännessä useita vuosikymmeniä sitten, jälleenmyyntiketjut työskentelee suoraan toimittajien kanssa. Siksi monet jakeluyhtiöt ovat kuolemassa. Ne korvataan yrityksillä, jotka tarjoavat päteviä palveluita logistiikan alalla. Mahdollisuus selviytyä ja pysyä markkinoilla on myös erikoistuneilla yrityksillä, jotka tekevät pieniä toimituksia - esimerkiksi toimittavat telttoihin välipaloja tai toimittavat pilaantuvia tavaroita (pakasteita, leipää, kukkia. Logistikoille ei aina ole kannattavaa osallistua tällaisiin segmentteihin pienet yritykset On olemassa lupaava markkinarako, mutta liiketoiminnan laajuus on tässä tapauksessa hyvin rajallinen.

Toiminnalliseen benchmarkingiin kannattaa kääntyä, kun toimitusjohtaja haluaa verrata suorituskykyä tiettyjä toimintoja(myynti, osto, henkilöstöjohtaminen jne.) vastaavien toimintojen tehokkuudella muissa yrityksissä, eikä välttämättä samalla toimialalla. Toiminnallista benchmarkingia käytetään kaikilla yrityksen osa-alueilla - tuotannossa, logistiikassa, rahoituksessa, henkilöstöjohtamisessa jne.

Miten benchmarking järjestetään

Vaihe 1. Ongelman määrittely ja indikaattoreiden valinta vertailua varten. päätehtävä on muotoilla ongelma, jossa käännyt muiden yritysten kokemukseen. On välttämätöntä ymmärtää, miksi yrityksesi ja markkinajohtajien käytäntöjen välillä on aukkoja. Mikä on niiden etu? Onko mahdollista saada kiinni ja pärjätä paremmin kuin muut?

Benchmarkingin historia

Benchmarkingin perustajia yritysteknologiana ovat japanilaiset, jotka ovat oppineet kopioimaan täydellisesti toisten saavutuksia. 1950-luvulla he alkoivat tutkia eurooppalaisia ​​ja amerikkalaisia ​​tuotteita ja palveluita, tunnistaa niiden vahvuudet ja heikkoudet ja tuottaa samanlaisia ​​tuotteita halvemmalla. Samalla japanilaiset siirsivät onnistuneesti teknologiaa ja osaamista liiketoiminta-alueelta toiselle.

Lännessä benchmarkingia alettiin käyttää aktiivisesti 1970-luvun lopulla. Tällä hetkellä japanilaisten yritysten tuotteet alkoivat syrjäyttää amerikkalaisia ​​tuotteita kotimarkkinoilla. Amerikkalaiset yritykset alkoivat etsiä syitä jyrkälle asemansa menettämiselle. Benchmarkingin suoritti ensin Xerox Corporationissa Robert Camp. Xerox alkoi menettää japanilaisen Fuji-yhtiön kopiokoneiden myyntiä. Ymmärtääkseen epäonnistumisten syyt Xeroxin huippujohtajat lähtivät pitkälle työmatkalle Japaniin. He eivät tutkineet vain kollegoiden teknisiä saavutuksia, vaan myös Japanilainen järjestelmä työn organisointi, työskentely henkilöstön kanssa, yrityskulttuuri. Tämän kokemuksen hyödyntäminen on auttanut Xeroxilla alentamaan kustannuksia, lisäämään tuottavuutta ja parantamaan asiakaskokemusta. Siitä lähtien benchmarkingista on tullut osa Xeroxin liiketoimintastrategiaa.

Vaihe 2. Vertailun kohteen valitseminen ja tiedon kerääminen. Kun olet tunnistanut ongelman, sinun on löydettävä oikea kohde vertailua varten. Keneen vertaat itseäsi? Vastaus tähän kysymykseen riippuu monista tekijöistä. Esimerkiksi Irbit Motorcycle Plant, joka ryhtyi uudelleenjärjestelyyn, analysoi raskaiden moottoripyörien valmistajien liiketoiminnan organisointia. Tällaisia ​​yrityksiä on maailmassa vain muutama. Ketä kohdentaa? Kävi ilmi, että meidän pitäisi keskittyä Intiaan: jopa intialaiset yritykset olivat suorituskyvyltään vakavasti huonompia kuin IMZ, ja maailman johtavat valmistajat joutuivat yleensä transsendenttisiin etäisyyksiin: voit pitää ne mielessä, mutta älä aseta tehtävää " kiinni" keskipitkällä aikavälillä.

Tietolähteet vertailua varten:

Saadaksesi tietoa yritysten toiminnasta tarvitset:

osallistua alan näyttelyihin, kongresseihin, seminaareihin, messuihin;

· houkutella markkinoinnin asiantuntijoita, mukaan lukien konsultit teollisuuden tutkimuslaitoksista;

liittyä ammattijärjestöihin, osallistua konferensseihin, kommunikoida kollegoiden kanssa epävirallisessa ympäristössä;

Tee alan ja kilpailijoiden tutkimusta

Kysele asiakkaita

· tutkia länsimaisten julkisten yhtiöiden nettisivuja, joissa on vuosikertomuksia ja muuta tietoa sijoittajille;

Vaihe 3. Tietojen analysointi. Seuraava askel on tietojen analysointi, jonka seurauksena toimitusjohtajan on hankittava tietoa, jonka vuoksi hänen yrityksensä ja vertailuyrityksen välille on muodostunut kuilu. Esimerkiksi IMZ:n tapauksessa kävi ilmi, että ensinnäkin yleiset työntekijät työskentelivät Intian tehtaalla - he pystyivät suorittamaan enemmän toimintoja. Tämä on vähentänyt seisokkeja. Toiseksi Intian tehtaalla käytettiin monipuolisempia laitteita. Ja lopuksi se sijoitettiin tiiviimmin, mikä pienensi sekä itse laitteiden että tilojen ylläpitokustannuksia.

Vaihe 4. Päätöksen tekeminen. Kun tiedät syyt yrityksesi jälkeen jäämiseen vertailuyrityksestä, sinun on ymmärrettävä, kuinka ero voidaan kuroa umpeen. Sitten on tehtävä päätös. Esimerkiksi varten palvelukeskus autokorjauksessa olisi tärkeää rekrytoida ammattitaitoisempia työntekijöitä, joustaa huoltokeskusten työaikataulua, järjestää komponenttien oikea-aikaiset toimitukset jne.

Sokeakopiointia ei kuitenkaan voida hyväksyä. Jokaisen benchmarkingia suorittavan yrityksen tulee ymmärtää, että kerätyt tiedot voivat vahvistaa minkä tahansa suunnitellun hankkeen toteuttamisen hyödyttömän tunnistettujen rajoitusten vuoksi. Esimerkiksi alueellasi ei ehkä ole päteviä automekaanikkoja tai huoltokeskuksen syrjäisyys ei salli varaosien oikea-aikaista toimitusta valmistajalta.

Ja vielä yksi tärkeä kohta. Benchmarkingissa on välttämätöntä löytää tasapaino löydettyjen ratkaisujen toteuttamiskustannusten ja niiden mahdollisten hyötyjen välillä. Pienetkin innovaatiot voivat olla haitallisia.

Koko benchmarking-prosessia edustaa neljä aluetta, jotka vastaavat neljää kysymystä:

1. Mikä on vertailuanalyysin alaista?

2. Miten vertailla?

3. Kuka on paras?

4. Miten parhaat yritykset toimivat?

Vyöhykkeet 1 ja 2 viittaavat omaan yritykseensä, kaksi muuta vyöhykettä - yritystä - benchmarking-kumppania.

Vyöhyke 1. Mikä on vertailuanalyysin alaista? Toiminnot, jotka määrittelevät kriittisen menestystekijän, tulee esittää. Toisin sanoen tekijöitä, jotka vaikuttavat suoraan asiakastyytyväisyyteen.

Alue 2. Miten vertailla? Selvitetään kriittisten menestystekijöiden taustalla olevia prosesseja ja menetelmiä. Toimitusjohtajan tulee vastata seuraaviin kysymyksiin:

Onko prosessi (teknologia) kiinteä?

Kuka on asiakkaani?

Mitkä ovat asiakkaani odotukset?

Ymmärtävätkö työntekijät prosessia tai tekniikkaa?

· Onko kunkin osatehtävän toteuttamiseen tarvittavat toiminnot määritelty, sisällytetäänkö ne toimintasuunnitelmaan?

Alue 3. Kuka on paras? Benchmarking-kumppania tutkittaessa ei tulisi keskittyä yritykseen sinänsä, vaan prosesseihin tai teknologioihin, joita siinä tehdään.

Menettely on seuraava:

Etsi omasta yrityksestäsi prosesseja, joita voidaan verrata (sisäinen benchmarking.

Hae verrattavia prosesseja yrityksesi palvelimilta markkinoilta (kilpailukykyinen benchmarking.

Etsi verrattavia prosesseja yrityksesi toimialalta (toiminnallinen benchmarking.

Etsi verrattavia prosesseja toimialasi ulkopuolelta (yleinen benchmarking.

Vyöhyke 4. Kuinka parhaat yritykset toimivat? Sinun on analysoitava prosessit, joiden avulla saavutat parhaat tulokset, ja selvitettävä syyt yrityksesi ja referenssiyrityksen tietojen väliseen ristiriitaan. Sitten nämä prosessit on otettava käyttöön yrityksessäsi. Tässä tapauksessa on välttämätöntä:

muotoile tavoite selkeästi;

määrittää, mitä keinoja käytetään tämän tavoitteen saavuttamiseksi;

Suunnittele aikataulut ja resurssit.