Toiminnan suunnittelumenetelmät. Operatiivisella suunnittelulla tarkoitetaan organisaation lyhyen aikavälin suunnitelmien ja taktisten tavoitteiden kehittämistä

Jos sinulla on ongelmia suunnittelutoiminnon kanssa, valmistelet ongelmia itsellesi... Jokainen menestyvä johtaja tietää tämän. On huomionarvoista, että vain jotkut Venäjän johtajat voivat myöntää vakavan olemassaolon kilpailuedut länsimaisia yrityksiä virtaviivaistetun tuotantosuunnittelun ansiosta.

Toiminnan suunnittelu voit ratkaista kiireellisiä ongelmia, jotka ovat väistämättömiä yrityksen toimintaa organisoitaessa. Katsotaanpa sen ominaisuuksia tässä artikkelissa.

Suunnitelma ja sen tehtävät

Suunnitelmat ovat kaiken perusta hallintatoiminnot: organisaatio ja valvonta, koordinointi, motivaatio ja analyysi. Suunnitelma on tulos ennakoitujen tulevien muutosten suunnittelusta, ja se on suunniteltu vastaamaan kolmeen kysymykseen.

Suunnittelu ratkaisee seuraavat ongelmat:

löytää näkökulmia missä tahansa tilanteessa ja valita strategia;
asettaa prioriteetteja ja tavoitteita;
määrittää kustannukset ja tarvittavat resurssit;
koordinoida osastojen työtä;
luoda perusta nykyisen suunnitelman täytäntöönpanon seurannalle;
analysoida tietoja suunnitelman ja todellisen tiedon mukaan.

Strateginen ja toiminnallinen suunnittelu

Suunniteltu toiminto sisältää neljä aikavaihetta. Yli 10 vuodeksi suunnitellaan pitkän aikavälin suunnitelmat ja strategiat, 5 vuodeksi - keskipitkän aikavälin, 1 vuodeksi - nykyiset. Toiminnallisia suunnitelmia laaditaan neljännesvuosittain, kuukausittain, vuosikymmeniksi ja vuorotellen.

Ulkoisen ympäristön arvaamattomuus pakottaa organisaatiot jatkuvaan suunnitteluun. Usein tapahtumat etenevät vastoin odotuksia, ja sitten suunnitelmia on tarkistettava. Suunnittelutoiminto auttaa merkittävästi vähentämään tulevaisuuden epävarmuutta.

Yleinen tavoite ja sen toteuttamissuunnat: myynti, tuotepolitiikka, laadun parantaminen, kilpailuedut, markkinoiden valloitus, modernisointi ja muut muodostavat laajimman suunnittelun - strategisen. Ja tätä taustaa vasten toiminnan suunnittelu näyttää rutiinilta eikä niin tärkeältä. Mutta vain ensi silmäyksellä. Hänen tehtävänsä on tärkeämpi - se on johdon päätösten toteuttamisen suunnittelu tietyissä vallitsevissa olosuhteissa ja tilanteissa.

Toiminnan aikataulutus perustuu tuotantoprosessin normeihin. Nykyään markkinoinnin alan säädökset, tavaroiden, palveluiden kilpailukykyä muokkaavat normit ja kilpailijoiden käyttämät standardit ovat nousemassa ajankohtaiseksi.

Suunnittelun "kolme pilaria" operatiivisella tasolla

Operatiivinen suunnittelu on käynnissä olevien lyhyen aikavälin suunnitelmien laatimista, jotka täydentävät ja tarkentavat korkeamman tason suunnitelmia. Sen tehtävänä: edistää tuotannosta, rahoituksesta ja monista muista prosesseista vastaavien osastojen ja yksiköiden selkeän toiminnan järjestämistä.

Tämän tason suunnittelu tapahtuu jakamalla toimintoja, tehtäviä, resursseja ja ottamalla käyttöön teknisiä muutoksia. Se sisältää:

toiminnan aikataulutus;
lyhyen aikavälin suunnitelmien toteuttamisen järjestäminen;
lähettäminen.

Tärkeä paikka toimintasuunnitelmassa on resurssien ohjauksella ja ajankohtaisten tehtävien laadunvalvonnalla.

Toimintasuunnitelma ja sen periaatteet

Nykyisten suunnittelustandardien huomioiminen, jotka ovat aikataulujen ja kalenterien perusta.
Alueiden ja työvaiheiden välisen yhteyden ja johdonmukaisuuden ylläpitäminen.
Lisääntynyt resurssitehokkuus ja tuotannon tehokkuus.
Mahdollisuuksien luominen laskelmien ja tietoisten päätösten tekemiseen.
Dynaaminen ja joustava rakenne.
Organisaation toiminta-alan erityispiirteiden noudattaminen.
Nopea vastaus negatiivisiin tilanteisiin.

Yrityksen toiminnan suunnittelu koostuu siis selkeiden tehtävien luomisesta lyhyeksi ajaksi nykyisten suunnitelmien pohjalta. Tehtävät on määritelty koko yritykselle ja sen osastoille. Niiden määritelmä yhdistetään valvonta- ja sääntelytoimintojen organisatoriseen tehtävään.

Kalenterisuunnitelma

Kalenterisuunnitelmat liittyvät vuodelle määrättyjen tehtävien jakautumiseen osastojen kesken ja niiden toteuttamisen määräajoin. Seuraavaksi vastuullisille työntekijöille tiedotetaan numeroista ja standardeista. Esimerkiksi vuorotyö.

Kalenterisuunnitelmien tietolähteet:

bruttotuotanto tai myynti;
työvoimaintensiteetti standardeissa;
antaa tietoja jne.

Kalenteri ja toiminnan suunnittelu tapahtuu yrityksessä kolmessa vaiheessa.

Toiminnan ja tuotannon suunnittelu

Tuotannon suunnittelutoiminto muodostaa perustan työprosessien yhtenäiselle ja selkeälle kehittämiselle. Ensisijainen tavoite on valmis tuote, vapautuu tehokkaasti ja ajallaan.

Toiminnan suunnittelujärjestelmä on monimutkainen teknisiä menetelmiä suunnitelmien tekemiseen. Nykyaikaisessa tuotannonohjauksessa harjoitellaan erilaisten suunnittelujärjestelmien käyttöä. Heidän valintansa liittyy yrityksen ulkoisiin ympäristöolosuhteisiin, kulujen määrään ja toiminnan laajuuteen.

Toiminnan suunnittelun tehtävät tuotantoprosessissa:

kehittää tuotanto- ja talouskalentereita indikaattoreineen ja standardeineen;
valita tuotantoorganisaation muoto;
luoda logistiikkasuunnitelma;
suunnitella kunkin työpajan, osaston toimintaa;
järjestää täytäntöönpano;
ohjata ja säädellä prosesseja.

Valmistuksen suunnittelumenetelmät

Äänenvoimakkuus

Kalenteri

Volume-kalenteri

Volyymidynaaminen

Mahdollistaa tuotannon ja kaupan liikevaihdon jakamisen vuodelle neljännesvuosittain, kuukausittain. Esimerkiksi työpaja-aikataulut kuukaudelle, määräajat töiden valmistumiselle.

Sääntelysuunnittelu, jossa otetaan huomioon tuotteiden lanseerauksen ja julkaisun ajoitus. Kokoonpanosyklin laskenta, puolivalmisteiden, osien valmistus.

Operatiivinen tuotannon suunnittelu: ajoitus huomioidaan volyymien kanssa.

Työaikojen ja toimitusten laskenta. Laitteiden lastaus työpajoissa.

Suhde tuotannon määräajat, volyymit ja dynamiikka. Kysyntä ja tuotantokapasiteetti otetaan huomioon. Menetelmän avulla voit luoda pohjan resurssien tehokkaalle käytölle.

Yhdessä käytetyn menetelmän kanssa suunnitelmien luomista kutsutaan kalenteriksi, tilavuudeksi tai sekamuotoiseksi.

Toiminnallinen tuotannon suunnittelu mahdollistaa siis selkeän ja rytmillisen tuotannon varmistamisen markkinoiden tarpeiden tyydyttämisen ja tuloksen kasvun maksimoimiseksi.

Ohjelmistotuotteet tuotannon suunnitteluun

Järjestelmät
Mitä ongelmia ne ratkaisevat?	Volyymisuunnittelun toteuttaminen ja tuotantokapasiteettien tasapainon muodostus.	kapasiteettitaseen ja tuotantoaikataulun muodostus.	tuotantoaikataulun muodostaminen, yksityiskohtainen ja yksilöllinen ryhmittely kokoonpanoa varten, laitteiden ryhmittely
Tulos	Työpajatehtävien joukon määrittäminen.	Volyymiaikataulun laatiminen, tarvikkeiden ja resurssien saatavuuden huomioon ottaminen.	Toiminnan suunnittelu ja resurssivirtojen hallinta työpajoissa
	Tietokanta. Valmis nimikkeistösuunnitelma kuukaudeksi tai kymmeneksi päiväksi.	Yksinkertaisuus. Tarjonnanhallinnan automatisointi. Ei vaadi valvontaa tai säätöjä.	Kymmeniä kriteerejä. Ratkaisee monenlaisia ongelmia. Voit määrittää tehtäviä, muuttaa niiden järjestystä ja jakaa niitä uudelleen esiintyjien kesken.
	Tehtäväjoukkoa ei ole järjestetty eikä yksityiskohtainen. Suunnitelmat ovat epäkäytännöllisiä, koska niissä ei ole otettu huomioon tuotantokuormitusta ja puolivalmisteiden saatavuutta. Suunnitelmia ei korjata.	Suunnitelmien optimaalisuus on alhainen, koska kriteerit ovat rajalliset. He eivät pysty selviytymään tehtävistä, jotka tekevät algoritmeista raskaampia (vähentävät koneiden määrää, vaihtojaksoja).	Ei salli muutoksia yleissuunnitelmaan.

Toiminta- ja taloussuunnittelu

Toiminnassa taloussuunnittelu- tämä on nykyisten suunniteltujen tavoitteiden järjestelmän luominen organisaation päätoimintojen rahoittamiseksi. Sen päämuoto on budjetti. Tämä on rahoitusvirtasuunnitelma Lyhytaikainen(enintään vuosi), joka koostuu kuluista ja tuloista. Tämän suunnitelman kehittämistä kutsutaan "budjetointiksi", joka ratkaisee kaksi ongelmaa:

määrittää määrä- ja kustannuserät osastojen ja työpajojen mukaan;
varmistaa niiden taloudellisen kattavuuden.

Budjetointia leimaa jatkuvuus ja liukuva luonne. Erityinen budjettimuoto sisältää maksukalenterin. Se muodostetaan kuukausittain jakamalla erilliset päivät, viikot, vuosikymmenit varojen liikkumissuuntien mukaan. Maksukalenteri voi olla verollinen, yleinen koko organisaatiossa tai heijastaa maksuja tavarantoimittajille. Mahdolliset maksukalenterit koostuvat kulu- ja kuittiaikatauluista.

Budjettien luokittelu

Merkki	Operatiivinen taloussuunnittelu. Suunnitelmatyypit
Suunta	Toiminta-, investointi-, rahoitusbudjetti.
	Nykyiset budjetit (tulot ja menot). Budjetit pääomasijoituksia rakentamiseen, jälleenrakentamiseen, modernisointiin.
Nimikkeistö
Metodologia	Muuttumaton suunnitelma (ei riipu organisaation suorituskyvystä, esimerkiksi tietoturvakustannukset). Joustava – kustannukset eivät ole tiukasti kiinteitä, vaan standardien rajoittamia.

Johtopäätös

Suunnitelmat ovat keino säännellä kaikkea yrityksen toimintaa. Toiminnan suunnittelun tehtävänä on varmistaa yrityksen rytminen toiminta, häiriötön ja mahdollisimman resurssitehokas.

Toiminnallisessa tuotannon suunnittelussa on useita ominaisuuksia:

jatkuvuus;
yhteenliittäminen kaikkiin työprosesseihin;
hyvän pohjan luominen johtamiselle.

KURSSITYÖT

Aihe: "Operatiivisen tuotannon suunnittelu."

Johdanto………………………………………………………………………………3

1. Toiminnan ja pitkän aikavälin suunnittelu yrityksissä…………………..4

1.2. Toiminnallisten tuotantosuunnitelmien kehittäminen………………………………….6

1.3. Pitkän aikavälin suunnittelun olemus ja vaiheet………………………………7

Käytännön osa.

2. Työpajan organisaatio- ja tuotantoparametrien perustelut ja laskelmat.9

2.1. Alkutiedot…………………………………………………………………..9

2.2 Työpajan tuotantorakenteen perustelut………………………….10

2.3 Osien käsittelyn kappaleajan laskeminen ja

pääteknologisen reitin määrittäminen…………………………………………

2.4 Osien suhteellisen työvoimaintensiteetin indikaattoreiden laskeminen ja

toiminnan suhteellinen työvoimaintensiteetti……………………………………………….12

2.5 Tuotantolaitosten aineerikoisprofiilin ja toimipaikoille osoitettujen osien lukumäärän määrittäminen…………………

2.6 Osien massatuotannon toimintamittarin laskenta ja jatkuvan tuotannon muotojen valinta konepajaalueilla………………………. ………..14

3. Kohteen toimintakalenterisuunnitelman laskenta ja rakentaminen sarjatuotantoa kuukaudessa…………………………………………………………..15

3.1.Alkutiedot…………………………………………………………………15

3.2 Osaerän vakiokoon ja niiden julkaisuajan määrittäminen.16

3.3Osa-erän lanseerauksen ja julkaisun ajoituksen määrittäminen…………………………18

3.4.Epäjatkuvan tuotantolinjan toiminnan vakiosuunnitelman laskenta ja rakentaminen...24

Johtopäätös……………………………………………………………………………………31

Viiteluettelo……………………………………………………………………………………………………………………………………………

Johdanto.

Operatiivisen tuotannon suunnittelun tehtävänä on organisoida kaikkien tuotantoyksiköiden koordinoitu ja kokonaisvaltainen työ tietyn tuotevalikoiman tuottamiseksi ja tuottamiseksi vakiintunein määrin ja ehdoin kaikkia tuotantoresursseja parhaalla mahdollisella tavalla hyödyntäen.

Luodaen edellytyksiä tuotannon suhteelliselle kehittämiselle, toiminnan suunnittelu tulee keskittyä lopputulosten saavuttamiseen - korkealaatuisten tuotteiden oikea-aikaiseen julkaisuun ja tuotannon tehokkuuden lisäämiseen.

Toiminnan suunnittelun tulee täyttää seuraavat vaatimukset ja periaatteet: perustua progressiivisiin aikataulustandardeihin, jotka puolestaan ovat pohjana kalenteriaikatauluille tuotteiden valmistukseen ja luovuttamiseen; varmistaa tuotantoosastojen työn tarvittava koordinointi ja tuotannon kaikkien vaiheiden kyllästäminen täydellisillä tarvikkeilla; edistää parasta käyttöä tuotantoomaisuus; tarjota mahdollisuus suorittaa vaihtoehtoisia laskelmia ja saada optimaalisia ratkaisuja; omaa joustavuutta ja kykyä uudelleenjärjestelyyn tuotannon dynaamisuuden yhteydessä; vastaavat organisaatiotyyppi tuotanto; kyky reagoida nopeasti kaikkiin häiritseviin tekijöihin tuotannon aikana minimoimalla aikaa päätöstä vaativan tilanteen esiintymisen ja ohjaustoimenpiteiden toteuttamisen välillä.

Toiminnansuunnittelujärjestelmän pääpiirre on yksittäisten tuotantoyksiköiden suorittamien osaprosessien linkittäminen, jolloin saadaan aikaan koordinoitu tuotantovirta.

1 Toiminnan ja pitkän aikavälin suunnittelu yrityksissä

Toimintasuunnittelu on taloussuunnittelupalveluiden nykyisten toimintojen toteuttamista lyhyellä aikavälillä, esimerkiksi vuosittaisen tuotantoohjelman kehittäminen, yritysbudjetin laatiminen neljännesvuosittain, saatujen tulosten seuranta ja sopeuttaminen jne.

Operatiivinen tuotannon suunnittelu on viimeinen lenkki yrityksessä suunnitellussa työssä - teknisen teollisuus- ja taloussuunnitelman tehtävien jatko ja täsmentäminen. Se perustuu kehitykseen vuosisuunnitelmat tietyt tuotantotehtävät lyhyiksi ajanjaksoiksi sekä koko yritykselle että sen yksiköille sekä tuotannon etenemisen operatiivisessa säätelyssä operatiivisen kirjanpidon ja valvontatietojen mukaan. Tämäntyyppisen suunnittelun piirre on suunniteltujen tehtävien kehittämisen ja niiden toteuttamisen järjestämisen yhdistelmä.

Operatiivisen tuotannon suunnittelun tehtävänä on organisoida yrityksen kaikkien tuotantoyksiköiden yhtenäinen, rytminen, keskenään koordinoitu työ, jotta varmistetaan valtion suunnitelman oikea-aikainen toteuttaminen resurssien taloudellisella käytöllä ja laadukkailla tuotteilla eli parhaan lopputuloksen saavuttamiseksi.

Toiminnan suunnittelu koostuu aikataulutuksesta ja lähettämisestä (toimintaohje).

Toimintasuunnitteluun kuuluu mm.

1. asteittaisten kalenteri- ja suunnittelustandardien kehittäminen tuotannon liikkumiselle;

2. työpajojen, osien, ryhmien ja työpaikkojen toimintasuunnitelmien ja aikataulujen laatiminen ja niistä tiedottaminen suorille toimeenpanijoille;

3. toiminnallinen kirjanpito ja tuotannon edistymisen valvonta, poikkeamien ehkäisy ja tunnistaminen suunnitelluista suunnitelmista ja aikataulut ja varmistaa tuotannon edistymisen vakauttaminen.

Aikataulut sisältävät vuosittaisten suunniteltujen tehtävien jakautumisen tuotantoosastoittain ja määräaikojen mukaan sekä vakiintuneiden tunnuslukujen tiedottamisen tietyille työntekijöille. Sen avulla kehitetään vuoropäivittäisiä tehtäviä ja sovitaan järjestyksestä työn suorittaminen yksittäisten esiintyjien toimesta. Kalenterisuunnitelmien kehittämisen lähtötiedot ovat vuotuiset tuotantomäärät, tehdyn työn työvoimaintensiteetti, tavaroiden markkinoille toimittamisen ajoitus ja muut yrityksen sosioekonomisten suunnitelmien indikaattorit.

Suunniteltua kalenterisuunnitelmaa toteutettaessa pidetään operatiivista kirjaa sen toteuttamisen edistymisestä - tiedot suunnitelman tosiasiallisesta toteutuksesta kerätään, käsitellään ja siirretään yrityksen asianmukaisille yksiköille. Saatujen tietojen perusteella suoritetaan lähetys, joka koostuu suunnitellusta tuotannon etenemisestä ilmenevien poikkeamien tunnistamisesta ja eliminoimisesta, toimenpiteistä tuotannon täydellisen etenemisen, työajan ja materiaaliresurssien parhaan käytön sekä kaluston korkean käyttöasteen varmistamiseksi. ja työpaikat.

Tuotannon operatiivinen suunnittelu toteutuspaikalla on jaettu myymälöiden sisäisiin ja sisäisiin. Intershop-suunnittelu varmistaa tuotteiden tuotantoa ja myyntiä koskevien suunnitelmien kehittämisen, säätelyn ja täytäntöönpanon valvonnan kaikissa yrityksen työpajoissa sekä koordinoi perus-, suunnittelu- ja teknologia-, taloussuunnittelu- ja muita toiminnallisia palveluita. Liikkeen sisäisen suunnittelun sisältö on toimintasuunnitelmien laatiminen sekä tuotantopaikkojen, tuotantolinjojen ja yksittäisten työpaikkojen ajankohtaisten työaikataulujen laatiminen yrityksen päätoimipaikkojen tuotteiden tuotannon ja myynnin vuosisuunnitelmien perusteella.

SISÄÄN moderni tuotanto Erilaiset toiminnan suunnittelujärjestelmät ovat laajalle levinneitä, jotka määräytyvät sekä sisäisten tekijöiden että ulkoisten markkinaolosuhteiden perusteella. Taloudellisessa kirjallisuudessa operatiivisen tuotannon suunnittelun järjestelmä ymmärretään yleensä joukkona erilaisia työtekniikoiden suunnittelumenetelmiä, joille on ominaista keskittämisaste, säätelyn kohde, kalenterin ja suunniteltujen indikaattoreiden koostumus, kirjanpitomenettely ja tuotteiden liikkuminen ja kirjanpitoasiakirjojen rekisteröinti. Toimivan tuotannon suunnittelujärjestelmän tehokkaan toiminnan edellytyksenä on perustellun sääntelykehyksen olemassaolo, joka sisältää erityisesti: kalenteri- ja suunnittelustandardit, materiaalinkulutusstandardit, tuotantokapasiteetin käyttöasteen standardit sekä tuotannon materiaaliturvastandardit. Yhden tai toisen toiminnan suunnittelujärjestelmän valinta markkinaolosuhteissa määräytyy pääasiassa tuotteiden ja palveluiden kysynnän määrästä, kustannuksista ja suunnittelun tuloksista, tuotannon laajuudesta ja tyypistä.

Suunnittelu on siis taloudellisen ennakoinnin ja ohjelmoinnin menetelmä, joka perustuu yksityiskohtaisiin laskelmiin. Yrityssuunnitelma sisältää toisaalta tehtävät jokaisen työntekijän tulevaisuutta varten ja toisaalta ohjeet esimiehille johdon päätöksiä, joka heidän on hyväksyttävä askel askeleelta, mikä auttaa joukkuetta saavuttamaan tavoitteensa.

1.2 Toiminnallisten tuotantosuunnitelmien kehittäminen

Operatiivinen tuotannon suunnittelu koostuu tuotannon tärkeimpien tilavuuskalenterimittareiden kehittämisestä Taloudellinen aktiivisuus yrityksille. Mikä tahansa toiminnan suunnitteluprosessi sisältää taloustieteilijöiden-johtajien toimeenpanon sellaiset toimintavaiheet kuin yrityksen kehittämisstrategian valinta, tuotannon organisointimuodon perustelut, materiaalivirtojen liikkumisen logistiikkajärjestelmän määrittäminen, peruskehitys. kalenteri- ja suunnittelustandardit, tuotantoyksiköiden työn toiminnallinen suunnittelu, tuotannon organisatorinen valmistelu, operatiivisen työn suora organisointi, tuotannon edistymisen jatkuva seuranta ja säätely.

Operatiivisessa tuotannon suunnittelussa käytetään kehitettävistä indikaattoreista riippuen seuraavia perusmenetelmiä: volyymi-, kalenteri- ja niiden lajikkeet: volyymikalenteri ja volyymi-dynaaminen.

Volumetrinen menetelmä on suunniteltu jakamaan vuosittaisia määriä yritystuotteiden tuotanto ja myynti toimialoilla ja lyhyemmillä aikaväleillä - vuosineljännes, kuukausi, vuosikymmen, viikko, päivä ja tunti. Sen avulla muodostetaan päätyöpajojen kuukausittaiset tuotantoohjelmat ja suunnitellaan tuotteiden luovutuksen tai tilauksen toteuttamisen ajoitus yrityksen kaikilla valmistusosastoilla.

Kalenterimenetelmällä suunnitellaan tiettyjä tuotteiden lanseeraus- ja julkaisuaikatauluja, tuotantosyklin keston standardeja sekä yksittäisten teosten tuotannon edistymistä suhteessa vastaaville tuotemarkkinoille tarkoitettujen päätuotteiden julkaisuun. Tämä menetelmä perustuu progressiivisten aikastandardien käyttöön yksittäisten osien, suunniteltujen tuotesarjojen ja kokoonpanoprosessien tuotantosyklien laskemiseen.

Volyymikalenterimenetelmän avulla voit suunnitella samanaikaisesti koko yrityksessä suoritetun työn ajoituksen ja määrän koko määrätylle ajanjaksolle - vuosi, vuosineljännes, kuukausi jne. Sitä käytetään tuotantosyklin keston laskemiseen tuotteiden vapauttamiseksi ja markkinoille toimittamiseksi sekä kuormitusindikaattorit teknisiä laitteita ja kokoonpanotelineet jokaisessa yrityksen osastossa.

Volumetris-dynaaminen menetelmä mahdollistaa sellaisten suunniteltujen indikaattoreiden tiiviin vuorovaikutuksen kuin tuotteiden, tavaroiden ja palveluiden tuotannon ajoitus, volyymit ja dynamiikka. Markkinaolosuhteissa tämä menetelmä mahdollistaa yrityksen kysynnän ja tuotantokapasiteetin täydellisen huomioimisen ja luo suunnittelu- ja organisatorisen perustan käytettävissä olevien resurssien optimaaliselle käytölle kussakin yrityksessä.

Tarkasteltujen menetelmien mukaisesti on tarpeen erottaa operatiivisen tuotannon suunnittelutyypit: kalenteri, tilavuus ja sekoitettu.

Näin ollen voidaan sanoa, että toiminnan suunnittelun päätehtävänä on viime kädessä varmistaa yrityksen kaikkien tuotantoprosessien koordinoitu ja rytminen eteneminen markkinoiden perustarpeiden parhaaksi täyttämiseksi, käytettävissä olevien taloudellisten resurssien järkevä käyttö sekä maksimoida voitot.

1.3 Pitkän aikavälin suunnittelun ydin ja vaiheet.

Strategisen yritysjohtamisen perusta on pitkän tähtäimen suunnittelu. Markkinatalous eroaa hallinto-käskytaloudesta ei suunnittelun poistamisella, vaan roolin, sisällön, muotojen ja menetelmien radikaalilla muutoksella.

Markkinatalouteen siirtymisen aikana suunnittelun aihe muuttuu ennen kaikkea. Suunnitelman voi hyväksyä vain omistaja tai hänen valtuuttamansa, sopimuksen nojalla toimiva ja liiketoiminnan tuloksesta vastaava yrittäjä. Tämä tarkoittaa, että valtio voi suunnitella vain sen, mikä on maksettu budjettiinvestoinneilla, liittovaltion, alueellisilla ja kunnallisilla ohjelmilla ja sopimuksilla tai mitä ollaan toteuttamassa. budjettijärjestöt. Valtiosuunnitelma sisältää suurimman osan yrityksistä vain ennusteita ja suuntaviivoja, jotka osoittavat sopivimmat kehitysalueet, joita kannustetaan vero- ja muilla kannustimilla.

Yrityksen pitkän aikavälin suunnittelu uusissa olosuhteissa sisältää sisällöltään yleensä pitkän aikavälin ennusteen 5-15 vuodelle (tietoon perustuva todennäköisyyspohjainen olettamus markkinoiden, laitteiden ja tuotantoteknologian rakenteen ja vaatimusten muutoksista sekä niiden yhteiskunnallisista muutoksista -taloudelliset seuraukset), kehityssuunnitelma 3-5 vuodeksi vuosittaisessa erittelyssä ja tavoiteratkaisuohjelmat tärkeimmät ongelmat.

Yritykset ennustavat kysyntää ja hintoja eri markkinasegmenteillä, liiketoiminta-alueiden kilpailukykyä, tuotemyynnin volyymiä ja antavat tämän perusteella rakenneyksiköille keskeiset suuntaviivat tuotteiden ja teknologian päivittämiseen, perustiedot tarvittavasta laadusta ja tuotevalikoimasta. Tällaisen suunnittelun tarkoituksena on yrityksen eri kehityssuuntien koordinointi, rakennemuutokset, tehokkuuden laajentaminen ja kannattamattoman tuotannon rajoittaminen.

Strategisen suunnitelman pohjalta kehitetään toiminnalliset (resurssien säästö, johtamisen tietokoneistaminen jne.) ja markkinatuoteohjelmat, nimetään niiden johtajat, arvioidaan kunkin ohjelman kustannukset ja kokonaisresurssien tarve. Sitten ohjelmat luokitellaan tehokkuuden mukaan ja niistä valitaan kannattavimmat yrityksen kykyjen perusteella. Tämän jälkeen investoinnit jaetaan ohjelmien ja rakenneyksiköiden kesken.

Suunnitelman laatimismenettelyn (järjestyksen) muutokset liittyvät siirtymiseen yksiversiosuunnittelusta (tuotetoimitusten tavoitelukuihin perustuen) monimuotoiseen suunnitteluun. Kun verrataan vaihtoehtoja, jotka eroavat tuotantorakenteelta (tuotevalikoima, teknologiat ja hankintalähteet), käytetään resurssien jakeluaikatauluja tuotetyypin tai strategisen liiketoimintasegmentin mukaan. Niiden avulla voit valita vaihtoehdon, jolla on suurin voitto määrätylle kulumäärälle (rajoitetuilla käyttöomaisuuksilla).

Yleensä yrityksen pitkän aikavälin suunnittelu sisältää seuraavat vaiheet:

1. Yrityksen kehityksen ennuste perustuu markkinointitutkimus ja arvioida sen kilpailukykyä.

2. Markkina-asemien paranemista vaikeuttavien keskeisten ongelmien tunnistaminen, ratkaisuvaihtoehtojen perustelut, tietyn valinnan mahdollisten seurausten arviointi.

3. Pitkän tähtäimen suunnitelman laatiminen, jossa määritellään kehittämistavoitteet ja niitä vastaavat sääntelyn indikaattorit.

4. Kohdennetut ohjelmat strategisille hallintoalueille.

Kehittämis- ja johtamismenetelmät kohdistettuja ohjelmia yrityksessä huomioidaan erikoistöissä. Yksi johtavista asiantuntijoista on nimitetty johtamaan ohjelmaa.

Teknisen kehittämisen, materiaalisen tuen ja muiden toiminta-alueiden suunnitelmien asiaankuuluvat osiot sisältävät tehtäviä, jotka mahdollistavat kunkin ohjelman vastaavan indikaattorin saavuttamisen.

Jokaisen ohjelman tulee selkeästi muotoilla taloudelliset ja sosiaaliset tavoitteensa, lopputuloksensa ja niiden saavuttamisen vaiheittaiset virstanpylväät sekä kunkin vaiheen määrälliset ja laadulliset indikaattorit. Samalla ennustetaan yksittäisten teknologioiden ja niiden laajennettujen ryhmien tekniset ja teknis-taloudelliset parametrit, tuleva myynnin volyymi, niiden työvoimaintensiteetti, pääomaintensiteetti, materiaaliintensiteetti ja pääomaintensiteetti sekä investointien takaisinmaksuaika.

Käytännön osa.

2. Työpajan organisatoristen ja tuotantoparametrien perustelut ja laskelmat.

2.1 Alkutiedot.

Vuoden tuotantoohjelma on 144 tuhatta yksikköä, työpaja toimii 2 vuorossa. Työpäivän kesto on 8 tuntia, työpäiviä vuodessa 252. Osien valmistuksen kappaleaikastandardit Standarditäyttökerroin K = 1,2.

Keskimääräinen kerroin ottaen huomioon valmistelu- ja lopputyöhön käytetty aika K pz = 1,04.

2.2 Pajan tuotantorakenteen perustelut.

Tuotantorakenteella tarkoitetaan yrityksen työpajojen ja palveluiden kokoonpanoa, joka osoittaa niiden väliset yhteydet. Tässä työssä perustelut suoritetaan konepajan esimerkillä, johon tulee sisältyä: pääosien lukumäärän määrittäminen; sivuston erikoistumisen muodon valitseminen; aiheen erikoistumisprofiilin valinta alueille; apuosien koostumuksen määrittäminen.

Tuotantoalueiden lukumäärä määräytyy konepajan työpaikkojen lukumäärän ja yhden työnjohtajan työpaikkojen huoltostandardien perusteella. Määritetty kaavojen (1.1)-(1.3) perusteella.

L = Q p /Q m , (1.1)

jossa L on osien lukumäärä;

Q p – arvioitu työpaikkojen lukumäärä konepajassa;

Q m – yhden päällikön palvelemien työpaikkojen määrä per vuoro (Työvoimatutkimuslaitoksen mukaan Q m =65)

Q p = ∑∑t kpl comp *K pz *N vuosi / (60*K in *F disp), (1.2)

missä ∑t kpl comp – kokonaispalautusaika tuotteessa käytetylle tietyn nimen osajoukolle, min.;

K pz - keskimääräinen kerroin, jossa otetaan huomioon valmistelu- ja lopputyöhön käytetty aika, hyväksytty massatuotantoon 1,02 - 1,05;

N vuosi – vuotuinen tuotetuotantoohjelma;

K in – keskimääräinen suunniteltu normien täyttymiskerroin;

F kertakäyttöinen - käytettävissä oleva aikarahasto yhdelle työpaikalle suunnittelukaudella, tuntia.

F-disp =D*d*c*(1-b/100), (1,3)

missä D on työpäivien lukumäärä vuodessa;

d – työvuoron kesto;

c – työvuoro;

b – keskimääräinen prosenttiosuus aikataulun mukaisiin korjauksiin menetetystä ajasta (3 %:sta 8 %:iin).

F-disp = 252*8*2*(1-0,038) = 3878,79 tuntia.

Q p = 280,94*144000*1,04/(60*1,2*3878,79) = 150

L = 150/65 = 2,51. Hyväksymme L=3 osiota

2 .3 Osien käsittelyn kappaleajan laskeminen ja pääteknologisen reitin määrittäminen.

Osan suhteellisen työvoimaintensiteetin indikaattori (K g) kuvaa likimääräistä työpaikkojen määrää tietynnimisen osan valmistukseen suunnittelukaudella.

K gi = ∑t pala i comp /(K in *t gi), (1.4)

missä t gi – tuotteen vapautumisjakso, min.

t gi = F disp /N g , (1.5)

missä F dis - käytettävissä oleva aikarahasto yhdelle työpaikalle suunnittelukaudella, h;

N g – vuosituotantoohjelma, kpl.

t gi = 3878,79/144000 = 1,616 min.

Saadut laskentatulokset kullekin osalle kirjataan taulukkoon 2.1.

K gi -indikaattoreiden laskennan oikeellisuus kaikkien yksityiskohtien osalta on tarkistettava vertaamalla O p:ään:

∑ K gi = O r / K pz = 150/1,04 = 144,859

2.4 Osien suhteellisen työvoimaintensiteetin ja toimintojen suhteellisen työvoimaintensiteetin tunnuslukujen laskenta.

Kun valitaan vaihtoehto osien kiinnittämiseksi osiin, ∑K gi -indikaattoreiden summaus tapahtuu kahden kriteerin mukaan: teknisten reittien ja kunkin rakennetyypin osien mukaan. Jos mikään summausmerkeistä ei salli yhtäläisten alueiden muodostumista, turvaudu molempien ryhmittelyosien merkkien samanaikaiseen käyttöön.

Virtaustuotannon järjestämismuotojen valinta tapahtuu massaindikaattorin (y ’ mi) mukaan, joka kuvaa keskimäärin persoonatonta työpaikkojen määrää teknologisen toimenpiteen suorittamiseksi tietylle osalle suunnitellun ajanjakson aikana:

y ’mi = K gi / K o, (1,6)

jossa K o on i:nnelle osalle tietyssä konepajassa suoritettujen teknisten toimenpiteiden lukumäärä.

Kirjaamme kunkin yksityiskohdan osalta saadut tulokset taulukkoon 2.1

Laskemme myös toimintojen suhteellisen työvoimaintensiteetin indikaattorit kaavalla (1.7):

Y mi = N* t kpl i /(K in * t g), (1,7)

missä t pcs i on yhden osan käsittelyn teknisen toimenpiteen kesto, min;

N – osien lukumäärä sarjaa kohti.

Massatuotannon indikaattoreiden analysointi osa- ja toimintaryhmittäin mahdollistaa päätöksen jatkuvan tuotannon organisoimisesta. Apu- ja palveluyksiköiden kokoonpano määräytyy kirjallisuuden suositusten sekä johtavien kotimaisten ja ulkomaisten yritysten kokemuksen perusteella.

Taulukko 2.1

Massatuotannon ja prosessoivien osien suhteellisen työvoimaintensiteetin indikaattori.

	Osien lukumäärä tuotetta kohden	T kpl määrät

2.5 Tuotantolaitosten aineerikoisprofiilin ja toimipaikoille osoitettujen osien lukumäärän määrittäminen.

Pääosien erikoistumismuoto hyväksytään edistyksellisimmäksi ja hyväksyttävimmäksi suunnitellun työpajan olosuhteisiin. Pääalojen aineerikoisprofiili määräytyy osien luokittelulla. Tärkeimmät teknologiset reitit on otettu taulukosta 2.1, ja jokainen näistä reiteistä sisältää osia, joilla on yhteinen toiminta. Osat, joilla on yhteinen tekninen reitti, kirjataan taulukoihin vastaavaa suunnittelutyyppiä vastaan, jossa on osanumero ja K gi -tunnus. K gi -indikaattoreiden summaus suoritetaan osien suunnittelutyypeittäin ja pääteknisten reittien mukaan. Kiinnitämme osat osiin konstruktiivisen tyypin mukaan ottaen huomioon teknisten reittien yhteiset ominaisuudet.

2.6 Osien massatuotannon toimintamittarin laskenta ja jatkuvan tuotannon muotojen valinta konepajaalueilla.

Laskemme operatiivisen massaindeksin kaavalla (1.7).

Tuotantolinjatuotannon mahdollisten organisointimuotojen tunnistamiseksi valitsemme vaikeimmin valmistettavat osat, joiden K gi > 5, joilla on korkea y" mi -indikaattori ja joilla on yhteinen teknologinen käsittelyreitti. Vertaamme y" mi -indikaattoreita edellytykset jatkuvan tuotannon järjestämiselle.

Osaan nro 1 valitsemme osat, kuten kannet 32-11, 32-13, 32-20 ja 32-21. Näille osille ∑ y" mi = 2,63, voimme suositella ryhmätuotantolinjan järjestämistä. Nämä osat eroavat hieman toimintojen lukumäärältä ja ne valmistetaan samantyyppisellä työpaikalla, mutta ne eroavat teknologisen vuorottelujärjestyksen suhteen. Jälkimmäinen seikka ei mahdollista näiden osien käsittelyn järjestämistä vaihtelevalla pohjalla -tuotantolinjalla.

Osa 32-19 käsitellään myös osiossa 1, mutta se eroaa jyrkästi muista osista teknisten toimintojen lukumäärän ja koostumuksen suhteen. Yksiosaisen linjan järjestämistä tämän osan käsittelemiseksi ei myöskään suositella, koska jatkuvan tuotannon kannattavuuden ehto ei täyty - ei kaikilla toiminnoilla y mi >0,75.

Osassa nro 2 käsitellään osia 32-01, 32-02, 32-52. Niiden käsittelyn suhteellinen monimutkaisuus on ∑ y" mi = 2,19. Tällä alueella ei ole suositeltavaa järjestää jatkuvaa tuotantoa, koska niiden teknologiset prosessit ovat vaihtelevia.

Osassa nro 3 käsitellään osia 32-17, 32-49, 32-56. Niiden käsittelyn suhteellinen monimutkaisuus on ∑ y" mi = 2,26. Osaa 32-17 voidaan suositella tuotantoon yksiosaisella epäjatkuvalla tuotantolinjalla edellyttäen, että laajenevat teknologiset toiminnot 1 ja 2; 3 ja 4; 6 ja 7; 10 ja 13;

Osiin 32-49 ja 32-56 on mahdollista ehdottaa ryhmävirran järjestämistä, koska tärkeimmille teknisille toiminnoille ∑ y mi >0,75. Osien käsittely tapahtuu standardin teknologisen prosessin mukaisesti.

3. Sarjatuotantopaikan toimintakalenterisuunnitelman laskenta ja rakentaminen kuukaudessa.

3.1 Alkutiedot.

Suljetulla alueella käsitellään yleissorvin pieniä osia: hihnapyörä piirustuksen 02-13 mukaisesti; pistokkeet piirustusten 02-35, 02-36, 07-29, 07-31, 07-32 mukaan; vivut piirustusten 02-40, 02-41, 07-33 mukaan. Koneiden kuukausituotanto 1250 kpl. Jokainen osa sisältyy koneeseen 1 kappaleen verran. Valmistettujen osien hinta vaihtelee välillä 0,5-1,5 UAH. Sivuston toimintatapa on kaksivuoroinen. Tekninen prosessi ja toimintojen yksikköaika (ottaen huomioon täytettyjen standardien prosentit) on esitetty taulukossa 3.1.

Laitteiston koostumus on seuraava: kiviaineksen poraus, sorvi, avaruus, lieriömäinen hionta, kierteiden leikkaus, metallintyöstökoneet. Laitekoodit ovat vastaavasti 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325.

Taulukko 3.1

Tekninen prosessi ja toiminnan kappaleaika.

Osa nro

Työpaikan laitenumeron nimi

Vipu

% laitteiden kuormitus

3.2 Osaerän vakiokoon ja niiden julkaisuajan määrittäminen.

Johtavana toimenpiteenä, jolle vähimmäiserän koko tulisi laskea, tulee katsoa toimenpide, jolla on suurin valmistelu- ja loppuajan suhde kappaleaikaan. Tässä tapauksessa kaikkien osien johtava toimenpide on porakoneella suoritettava toimenpide. Erän vähimmäiskoko lasketaan kaavalla (3.1):

P min = T pz /(n*T kpl), (3.1)

missä П min – erän vähimmäiskoko, kpl;

T pz – valmisteleva ja viimeinen aika, ottaen huomioon standardien täyttymisaste;

T kpl – kappaleaika ottaen huomioon standardien täyttymiskerroin;

n on asennukseen menetetyn ajan prosenttiosuus suhteessa koneen eräkäsittelyn kestoon (tässä tapauksessa n = 3 %).

Syötämme laskelmien tuloksena saadut tiedot taulukkoon.

Tarkistaaksesi ja säätääksesi aiotun erän koon varmistaaksesi tarvittavat ehdot Työn tuottavuuden lisäämiseksi on tarpeen verrata kunkin osan saatua vähimmäiserän kokoa tämän osan käsittelyn teknologisen prosessin päätoimintojen vuorotuotannon kokoon.

Tarvittavien työolosuhteiden varmistamiseksi jokaisella työpaikalla eräkoon on oltava yhtä suuri tai suurempi kuin työvuoron tuotto. Yksittäisissä toiminnoissa, joissa on suurin tuottavuus, eräkoko voi varmistaa jatkuvan toiminnan puolen vuoron ajan.

Tuottavimman toiminnan vaihtoteho (tässä tapauksessa poraus porakoneella) määritetään kaavalla (3.2):

C in = T cm / T kpl, (3.2)

missä C in – vaihtolähtö, kpl;

T cm – työvuoron kesto (tässä tapauksessa 420 minuuttia);

T kpl – kappaleaika yhden osan käsittelyyn.

Osien tiukan erätuotannon noudattamiseksi tuotantotehtävää suoritettaessa on välttämätöntä, että erän koko sopii kiinteästi kunkin osan kuukausitehtävän kokoon tai on tämän arvon kerrannainen. Tässä tapauksessa kuukausitehtävä on 1250 osaa jokaisesta esineestä. Osien 02-13, 07-32, 07-33 eräkokoa on säädettävä niin, että se on 1250 kpl. (kuukausitehtävään asti), muille osille - jopa 625 kpl. (jopa puolen kuukauden toimeksianto).

3.3. Osaerän käynnistämisen ja vapauttamisen ajoituksen määrittäminen.

Osien laukaisu- ja käsittelytiheys määräytyy kappaleittain hyväksytyn eräkoon suhteena tietyn osan kappaleina keskimääräiseen päiväohjelmaan. Toiminnan suunnittelun yksinkertaistamiseksi ja tuotannon etenemisen säätelemiseksi sekä edellytysten luomiseksi tuotantopaikan rytmiselle toiminnalle on tarpeen yhtenäistää saadut taajuusarvot eri osien tuotantoa varten. Taajuusalueet ovat 11 ja 22 työpäivää. Saadut arvot prosessoitavien osien laukaisutiheydelle ja eräkokoille on syötetty taulukkoon 3.2.

Taulukko 3.2

Vakioeräkoot ja osien käsittelyn tiheys.

Yksityiskohta	Piirustus nro.	Minimikoko eriä johtavalla toimenpiteellä	Siirtää työstää yksityiskohtaisesti johtava operaatio	Kesto käsittelyä erissä eniten tuottaa. operaatiot, ks	Säädetty eräkoko ottaen huomioon kuukaudet. tehtäviä	Vakiotaajuus, päivää




5. Kahva

Seuraavaksi edetään tuotantopaikan kalenteriaikataulun rakentamiseen, joka säätelee osien lanseerauksen ja tuotannon ajoitusta. Aikataulun laatimiseksi kunkin osaerän käsittelyaika kiviainesporakoneessa määritetään kaavan 3.3 mukaisesti:

T o = (T kpl *P)/60 + T pz /60, (3,3)

missä T noin, T kpl, T pz – vastaavasti käsittelyn kesto, kappale ja valmistus-lopullinen aika, min;

P – sovitettu eräkoko, kpl.

Merkitsemme saadut tiedot tunteina ja työpäivinä taulukkoon 3.3.

Taulukko 3.3

Piirustus nro.

Erä, kpl.

Huippu, päivää

5. Kahva

Sitten määritämme tuotantosyklin keston osan käsittelyyn porauksen jälkeen kaavan 3.4 mukaisesti:

T c = 0,7*(P*T kpl summat /60 + T pz summat /60 + 3,5*(K op -1)), (3,4)

jossa T c, T kpl summat, T pz summat ovat vastaavasti syklin kesto, kappaleen kokonaisaika sekä porauksen jälkeisten toimenpiteiden valmistelu- ja loppuaika, tuntia;

K op – toimintojen kokonaismäärä;

0,7 – rinnakkaisuuskerroin;

3.5 – yhteentoimiva odotusaika tunteina.

Merkitsemme saadut tiedot tunteina ja työpäivinä taulukkoon 3.4.

Taulukko 3.4

Osaerän käsittelyn tuotantosyklin kesto

Yksityiskohta	Piirustus nro.	Jatk. osien käsittely porakoneella		Tuotantosyklin kesto porauksen jälkeisiä operaatioita varten		Tuotantojakson kokonaiskesto päivinä
Yksityiskohta	Piirustus nro.		Orja. päivää		Orja. päivää	Tuotantojakson kokonaiskesto päivinä




5. Kahva

Piirustus nro.

Erä, kpl.

5. Kahva

Kuva 3.1 Osaerän lanseerauksen ja julkaisun aikataulu (vaihtoehto 1)

Piirustus nro.

Erä, kpl.

5. Kahva

Kuva 3.2 Osaerän lanseerauksen ja julkaisun aikataulu (vaihtoehto 2)

Ensimmäisen numeron vakiosiirtovaraus määräytyy suoraan aikataulusta. Tilauskanta lasketaan kokonaisina erinä. Sopimuksen mukaan konepaja työskentelee erissä, kun taas kokoonpanopaja työskentelee jatkuvasti. Tässä tapauksessa siirtovarasto muodostuu myymälän väliseen varastoon, jonka koko mitataan kokoonpanopajan työhön tarvittavien osien lukumäärällä, kunnes ensimmäinen erä toimituspajasta saapuu varastoon (käyttövarasto) lisättynä määritetyllä määrällä; vakuutuskannasta.

Vakuutusvarauksen suuruus muodostuu käytännön tehdastietojen mukaan keskimäärin sellaiseksi, joka kattaa 2-3 päivän osien kokoonpanovaatimukset. Oletetaan tässä tapauksessa vakuutusvaraus, joka vastaa kokoonpanopajan 3 päivän tarvetta. Sykli- ja varastovarantojen arvon laskentatulokset on annettu kahdelle vaihtoehdolle taulukoissa 3.4, 3.5 koottujen kaavioiden mukaisesti.

Taulukko 3.4

Normaali siirto- ja varastovarantojen taso kuun ensimmäisenä päivänä (vaihtoehto 1)

	Piirustus nro.	Syklinen ruuhka	Vakuutusvaraus	Käyttöpääoma
Talja



Vipu




Kaikki yhteensä

Taulukko 3.5

Normaali siirto- ja varastovarantojen taso kuun ensimmäisenä päivänä (vaihtoehto 2)

	Piirustus nro.	Syklinen ruuhka	Vakuutusvaraus	Käyttöpääoma




Vipu




Kaikki yhteensä

Koska varastovarannon taso toisessa vaihtoehdossa on pienempi kuin ensimmäisessä, toinen aikatauluvaihtoehto on optimaalinen.

3.4 Epäjatkuvan tuotantolinjan toiminnan vakiosuunnitelman laskenta ja rakentaminen.

Suoravirtauslinjan työaikataulun rakentamisen lähtötiedot ovat seuraavat: kuukausitehtävä 1500 kpl. Työajat: 2 vuoroa. Työpäivien lukumäärä kuukaudessa – 21. Vuoron kesto – 8 tuntia. Käsittelytoimintojen vakiopalaaika on taulukossa 3.1

Taulukko 3.6

Toiminnan työvoimaintensiteetti

Operaatio nro
Normaali kappaleaika, min.

Yhteistoimisten ruuhkamuutosten laskenta suoritetaan vierekkäisten toimintojen välillä huomioiden ne vaiheet, joihin työjakso jakautuu. Jakso lasketaan kaavalla 3.1:

T = D*T cm *K/N kuukautta, (3.1)

missä D on työpäivien lukumäärä kuukaudessa;

T cm – työvuoron kesto minuutteina;

K – vuorojen lukumäärä;

N kuukautta – kuukausittainen tehtävä.

Huoltoaika riippuu osan koosta ja painosta. Tässä tapauksessa osa painaa 0,38 kg ja vaatii 1 työvuoron. Voit määrittää huoltojakson tuotannon määrän kaavalla 3.2:

B p.o = T p.o /t, (3.2)

T p.o – palvelujakson kesto, min.;

t - virtausisku

Toiminnoissa, joissa koneita kuormitetaan epätäydellisesti, huoltojakson aikana tehtävän työn kesto määritetään kaavalla 3.3:

T o1 = B p.o *t 1, (3.3),

missä V p.o on huoltojakson tuotannon määrä, kpl;

t 1 – kappaleaika.

Huoltojakson laskennalliset kestoarvot ja näiden toimintojen tuotannon määrä on esitetty taulukossa 3.7.

Taulukko 3.7

Laitteiston käyttöajan ja tehon laskenta toimintokohtaisesti huoltojakson aikana.

Operaatio nro	Normaali kappaleaika, min.	Tuotantomäärä, kpl.	Laitteen käyttöaika, min.

Toiminnassa, jossa käytetään osittain ylikuormitettuja koneita, on tarpeen säätää aikaa alaspäin muuntokertoimella (3.4):

K = T cm * C/T o, (3.4)

missä T cm on työvuoron kesto minuutteina;

C on toimintoon hyväksytty koneiden lukumäärä.

Suoritamme uudelleenlaskennan 5. leikkauksessa.

K = 480*1/490 = 0,9795

T kpl = 14*0,9795 = 13,7 min.

Vierekkäisten toimintojen välisen liikevaihdon muutosten laskeminen valituissa vaiheissa suoritetaan kaavan (3.5) mukaisesti:

Z noin m.o. = (F i *C noin n -1 /t n -1) – (F i *C noin n /t n), (3.5)

jossa Fi on vaiheen kesto minuutteina;

C noin n -1 – rinnakkaisten työkoneiden lukumäärä aikaisemmissa toiminnoissa vaiheen aikana;

C noin n – rinnakkaisten työkoneiden lukumäärä myöhemmissä liittyvissä toiminnoissa.

Kahden vaihtoehdon laskentatulokset ja tilauskannan siirtoaikataulut on esitetty taulukoissa 3.8, 3.9.

Taulukko 3.8

Suoravirtauslinjan käyttöaikataulu (vaihtoehto 1)

Työntekijöiden määrä

Ajoittaa

Z' 1,2 = 255 * (21/2 – 1/16) = +8

Z'' 1,2 = 80 * (1/21 – 2/16) = -6

Z''' 1,2 = 145 * (1/16 – 1/21) = -2

Z' 2,3 = 255 * (1/16 – 2/21) = -8

Z'' 2,3 = 80 * (2/16 – 1/21) = +6

Z''' 2,3 = 145 * (1/16 – 1/21) = +2

Z'' 3,4 = 225 * (2/21 – 2/20) = -12

Z' 4,5 = 255 * (1/20 – 1/13,7) = +6

Z'' 4,5 = 225 * (2/20 – 1/13,7) = -6

Z'5,6 = 175 * (1/13,7 – 1/5) = -22

Z '' 5,6 = 305 * (1/13,7 – 0) = +22

Z' 6,7 = 175 * (1/5 – 0) = +35

Z'' 6,7 = 225 * (0 – 1/6,4) = -35

Taulukko 3.9

Suoravirtauslinjan käyttöaikataulu (vaihtoehto 2)

Työntekijöiden määrä

Ajoittaa

Z' 1,2 = 80 * (2/21 – 2/16) = -3

Z'' 1,2 = 175 * (2/21 – 1/160 = +6

Z''' 1,2 = 225 * (1/21-1/16) = -3

Z' 2,3 = 80 * (2/16 – 2/21) = +3

Z'' 2,3 = 175 * 91/16 – 2/21) = -6

Z''' 2,3 = 225 * (1/16 – 1/21) = -3

Z' 3,4 = 255 * (2/21 – 1/20) = +12

Z'' 3,4 = 225 * (1/21 – 2/20) = -12

Z' 4,5 = 255 *(1/20 – 1/13,7) = -6

Z'' 4,5 = 225 * (2/20 – 1/13,7) = +6

Z '5,6 = 80 * (1/13,7 – 0) = +6

Z'' 5,6 = 175 * (1/13,7 – 1/5) = -22

Z''' 5,6 = 225 * (1/13,7 – 0) = +16

Z'' 6,7 = 175 * (1/5 – 0) = +35

Z''' 6,7 = 225 * (0-1/6,4) = -35

Kahdesta lasketusta vaihtoehdosta paras valitaan käyttöpääoman pienimmän kokonaisarvon perusteella. Tässä tapauksessa valitsemme ensimmäisen vaihtoehdon, koska ∑Z kierros = 61 kpl, toisen vaihtoehdon mukaan ∑Z kierros = 88 kpl.

Sitten määritämme teknologisen reservin kaavan (3.6) avulla:

Z tech = ∑C pr *n, (3.6)

missä C pr on toiminnassa olevien työpaikkojen hyväksytty lukumäärä;

n on kunkin koneen samanaikaisesti käsiteltyjen osien lukumäärä.

Teknologiareservi on muuttuva arvo ja määräytyy huoltojakson alussa.

Z ne = 2*1 + 2*1 + 2*1 + 2*1 + 1*1 +1*1 + 1*1 = 11 kpl.

Kuljetusreservin arvo suoravirtauslinjalla syntyy itsenäisenä arvona osien kertymisestä vain synkronisesti toimivien toimintojen välillä. Sen arvo riippuu hyväksytystä määrästä osien siirtojärjestykseen toiminnasta toiseen ja ajoneuvon luonteeseen. Ajoittain kuljetettaessa suoraa reittiä:

Z tr = p*(m-1), (3,7)

missä p on siirtoerä (tässä tapauksessa 5 kappaletta);

m – operaatioiden määrä.

Lasketaan kuljetusvaraus: Z tr = 5*(7-1) = 30 kpl.

Vakuutusvaralla on merkittävä rooli häiriö- ja tuotantoseisokkien ehkäisyssä. Ne määritetään kokeellisten tietojen perusteella. Noin 5 5 - 15 % varaosien tuotannosta.

Z str = T*K str /t p, (3.8)

jossa Z str – vakuutusvarauksen määrä;

K-sivu – vakuutuskerroin otettuna 0,3;

T – työvuoron kesto minuutteina.

Z-sivu = 480*0,3/13,44 = 10 kpl.

Suoravirtauslinjan sisäinen ruuhka lasketaan seuraavalla kaavalla:

Z-viiva = Z tech + Z tr + Z str + ∑Z rev, (3.9)

missä ∑Z noin on toimintojen käyttöreservien summa palvelujakson alussa.

Z-linja = 11 + 30 + 10 + 30 = 81 kpl.

Johtopäätös.

Toimintasuunnittelun aikana ratkaistavat tehtävät liittyvät läheisesti kaikkiin talouden ja sosiaalinen kehitys kollektiivinen aineellisen vaurauden luomisen prosessi.

Yrityksen operatiivisen suunnittelun johtaminen tapahtuu tasoilla ja riippuu tuotannon tyypistä, tuotantoprosessien organisoinnin luonteesta, sekä yhdistetyistä että yhtenäisiä muotoja. Yrityksen toiminnan suunnittelun tehokkuus riippuu sopivimman käytöstä tästä yrityksestä, työpaja, työmaajärjestelmät ja suunnittelulomakkeet, joiden tavoitteena on löytää optimaalinen ratkaisu konkreettisesti tuotantoolosuhteet.

Tässä työssä tarkasteltiin eräitä toiminnan suunnittelun tyyppejä, nimittäin: työpajan organisatoristen ja teknisten parametrien perustelut ja laskelmat; sarjatuotantopaikan toimintakalenterisuunnitelman laskeminen ja rakentaminen; vakiotoimintasuunnitelman laskeminen ja rakentaminen epäjatkuvalle tuotantolinjalle. Työn ensimmäisessä osassa laskettiin toimintojen ja osien massaindikaattorit; tuotantolinjan tyypin määrittäminen laskettujen tulosten perusteella. Toisessa osiossa laskettiin osien vakioerät, niiden tuotantoon lanseerauksen tiheys ja siirtovarastot kuun alussa. Työn kolmannessa osassa laskettiin epäjatkuvan tuotantolinjan toiminta-aikataulu, tarvittavien laiteyksiköiden määrä sekä työ-, kuljetus-, teknologia- ja vakuutusvarantojen määrät.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta.

1. Letenko V.A., Gurovets O.G. Koneenrakennustuotannon organisaatio: teoria ja käytäntö., M, Mechanical Engineering., 2006.

2. Letenko V.A. Operatiivinen tuotannon suunnittelu

koneenrakennustehdas. M., 2006

3. Plotkin N.V., Yakushkevich O.P. Tuotannon organisointi ja suunnittelu koneenrakennusyrityksessä, Lviv, "Svet", 2006.

4. Kurochkin A.S. Tuotannon organisointi., K. e 2007.

5. Aktonets A.V., Belov N.A., Bukhalo S.N. Teollisuusyrityksen keston suunnittelun ja johtamisen organisointi., K. 2006.

6. Zvyagintsev Yu.E. Rytmisen työn suunnittelu ja organisointi teollisuusyritykset. K., Tekniikka 2006

7. Bakanov M.I. Sheremet A.D. teoria taloudellinen analyysi, Moskova: "Rahoitus ja tilastot", 2005.

8. Sergeev I.V. "Yritystalous", Moskova: "Rahoitus ja tilastot", 2005.

Toiminnan suunnittelu on suunnittelun viimeinen vaihe yrityksessä. Se määrittelee ja täsmentää tuotantoohjelman vuosikymmenelle (10 päivää), viikolle, päivälle ja vuorolle, varmistaa suunniteltujen kohteiden oikea-aikaisen toimituksen osastoille ja suorittaa myös koordinointitehtävän, joka varmistaa yrityksen kaikkien osastojen koordinoidun työn.

Toiminnan suunnittelun päätavoite Tavoitteena on varmistaa tuotteiden yhtenäinen, keskeytymätön tuotanto määrätyissä määrissä ja ajallaan, samalla kun valmistetut tuotteet ovat tuotteiden laatustandardien mukaisia ja tuotantokapasiteetin optimaalista käyttöä.

Operatiivisen tuotannon suunnittelun päätehtäviä ovat seuraavat:

tuotantoaikataulustandardien kehittäminen (tuotantosyklin kesto, tilauskannan koko, eräkoko jne.);
laitteiden ja tilan kuormituksen tilavuuslaskelmat;
toimintaohjelmien laatiminen tärkeimpiä tuotanto- ja hankintaliikkeitä varten;
operatiivisen hallinnon kirjanpito ja toimintaohjelmien täytäntöönpanon valvonta;
tuotannon edistymisen toiminnallinen säätely, suunnitelmasta poikkeamien oikea-aikainen tunnistaminen, toimenpiteiden kehittäminen ja toteuttaminen niiden poistamiseksi.

Sisällöstä ja ajoituksesta riippuen toiminnan suunnittelu jaetaan kahteen tyyppiin: kalenteri ja nykyinen. Näitä kahta tyyppistä toiminnan suunnittelua tekevät taloustieteilijät - johtajat ja asiantuntijat suunnittelu- ja tuotantoosastoista sekä yrityksen työpajoista.

Ajoitus sisältää kuukausittain suunniteltujen tehtävien jakautumisen tuotantoosastoittain ja määräaikojen mukaan sekä vahvistettujen tunnuslukujen välittämisen tietyille työntekijöille. Sen avulla kehitetään vuoropäivityksiä ja sovitaan yksittäisten esiintyjien työjärjestys.

Kalenterisuunnitelmien kehittämisen lähtötiedot ovat vuotuiset tuotantomäärät, tehdyn työn työvoimaintensiteetti, tavaroiden markkinoille toimittamisen ajoitus ja muut yrityksen sosioekonomisten suunnitelmien indikaattorit. Tuotannon lähettäminen mahdollistaa tuotantoprosessien etenemisen operatiivisen ohjauksen ja säätelyn sekä tuotetuotannon ja erilaisten resurssien kulutuksen kirjanpidon. Useimmissa koneenrakennusyrityksissä toiminnan suunnittelu on jaettu sovellusalueen mukaan liikkeiden sisäiseen ja sisäiseen suunnitteluun.

Liikkeiden välinen suunnittelu varmistaa tuotteiden tuotantoa ja myyntiä koskevien suunnitelmien kehittämisen, säätelyn ja täytäntöönpanon valvonnan kaikissa yrityksen työpajoissa sekä koordinoi myös pää- ja apupajajen työtä, suunnittelua ja teknologista, taloudellista suunnittelua ja muita toiminnallisia palveluita. Koneenrakennusyrityksissä tuotanto-ohjelmat kehitetään ja toimitetaan konepajoille pääsääntöisesti suunnittelemalla palveluita seuraavalle vuodelle neljännesvuosittain ja kuukausittain. Liikkeen sisäisen suunnittelun sisältö on toimintasuunnitelmien laatiminen sekä tuotantopaikkojen, tuotantolinjojen ja yksittäisten työpaikkojen ajankohtaisten työaikataulujen laatiminen yrityksen päätoimipaikkojen tuotteiden tuotannon ja myynnin vuosisuunnitelmien perusteella.

Toiminnan suunnittelujärjestelmät

Nykyaikaisessa tuotannossa on laajalle levinnyt erilaisia toiminnan suunnittelujärjestelmiä, jotka määräytyvät sekä sisäisten tekijöiden että ulkoisten markkinaolosuhteiden perusteella. Taloudellisessa kirjallisuudessa operatiivisen tuotannon suunnittelun järjestelmä ymmärretään yleensä joukoksi erilaisia suunnitellun työn menetelmiä ja teknologioita, joille on ominaista keskittämisaste, säätelyn kohde, kalenterin ja suunniteltujen indikaattoreiden koostumus, kirjanpitomenettely. ja tuotteiden liikkuminen sekä kirjanpitoasiakirjojen laatiminen.

Yleisesti samaa mieltä tästä määritelmästä, mutta pidämme tarpeellisena selventää toiminnan suunnittelujärjestelmän käsitettä yritysten uusien markkinasuhteiden mukaisesti. Tämä järjestelmä on joukko menetelmiä ja menetelmiä tärkeimpien suunnittelu- ja organisaatioindikaattoreiden laskemiseksi, jotka ovat välttämättömiä tavaroiden ja palveluiden tuotanto- ja kulutusprosessin säätelemiseksi suunniteltujen markkinatulosten saavuttamiseksi minimaalisilla taloudellisilla resursseilla ja työajalla.

Minkä tahansa toiminnan suunnittelujärjestelmän tärkeimmät ominaisuudet ovat: menetelmät yrityksen osastojen kalenteritehtävien suorittamiseksi, työpajojen ja osastojen työn koordinoinnin ja keskinäisen vuorovaikutuksen menettelyt, valittu suunnittelu- ja kirjanpitoyksikkö, suunnittelujakson kesto, suunniteltujen indikaattoreiden laskentamenetelmät ja -tekniikat, oheistoimien kokoonpano dokumentaatio jne.

Yhden tai toisen toiminnan suunnittelujärjestelmän valinta markkinaolosuhteissa riippuu pääasiassa tuotteiden ja palveluiden kysynnän määrästä, kustannuksista ja suunnittelun tuloksista, tuotannon laajuudesta ja tyypistä, organisaatiorakenne yritykset ja muut tekijät. Tällä hetkellä tunnetuimpia ovat monissa suuryrityksissä ja pienissä ja keskisuurissa yrityksissä käytössä olevat yksityiskohtaiset, mittatilaustyönä tehdyt ja pakatut toiminnan suunnittelujärjestelmät ja niiden lajikkeet.

Yksityiskohtainen suunnittelujärjestelmä

Yksityiskohtainen suunnittelujärjestelmä on suunniteltu erittäin organisoituihin ja vakaisiin tuotantoolosuhteisiin. Tämän järjestelmän mukaan kunkin osan työn, teknisten toimintojen ja tuotantoprosessien eteneminen suunnitellaan ja säännellään tietylle suunnitellulle ajanjaksolle - tunti, vuoro, päivä, viikko jne.

Yksityiskohtaisen järjestelmän ytimessä piilee tuotantolinjojen ja tuotantoalueiden tahdikkuuden ja työrytmin tarkassa suunnittelussa, normaalien teknologia-, kuljetus-, vakuutus-, yhteentoimivuus- ja syklisummien oikeassa määrittämisessä ja jatkuvassa ylläpidossa tuotantoprosessin aikana tiukasti laskennallisella tasolla.

Tämän järjestelmän käyttö edellyttää monimutkaisten kalenteri- ja toimintasuunnitelmien kehittämistä, jotka sisältävät indikaattoreita tuotantomäärästä ja kunkin tuotteen osien liikkumisreitistä kaikkien tuotantovaiheiden ja teknisten toimintojen läpi. Siksi on suositeltavaa käyttää yksityiskohtaista suunnittelua, kun tuotevalikoima on rajoitettu ja vakaa, mikä tapahtuu suur- ja massatuotannon olosuhteissa.

Tilaus-tilaussuunnittelujärjestelmä

Tilauspohjaista toiminnansuunnittelujärjestelmää käytetään pääosin yksittäis- ja pientuotannossa monipuolisen tuotevalikoiman sekä pienen tuote- ja tuotantopalveluvolyymin ansiosta. Tässä tapauksessa suunnittelukohde tai pääsuunnittelu- ja laskentayksikkö on erillinen tuotantotilaus, joka sisältää useita samanlaisia tietyn kuluttaja-asiakkaan töitä. Tämä suunnittelujärjestelmä perustuu tuotantosyklien kestolaskelmiin ja lyijystandardeihin, joiden avulla määritellään asiakkaan tai markkinoiden vaatimat määräajat sekä yksittäisten prosessien tai töiden että koko tilauksen valmistumiselle. .

Täydellinen suunnittelujärjestelmä

Koko järjestelmää käytetään pääasiassa sarjasuunnittelussa. Pääsuunnittelu- ja kirjanpitoyksikkönä mukana eri osat osakokoonpano tai yleinen joukko tavaroita, jotka on ryhmitelty tiettyjen ominaisuuksien mukaan. Tuotantoosastojen kalenteritoimeksiantoja ei kehitetä yksittäisille osille, vaan laajennetuille ryhmille tai osasarjoille yksikölle, koneelle, tilaukselle tai tietylle työ- ja palvelumäärälle. Tämä järjestelmä auttaa vähentämään sekä suunnittelu- ja laskentatyötä että yrityksen lineaaristen ja toiminnallisten palveluiden henkilöstön organisatorista ja johtamista.

Tämän järjestelmän avulla toiminnan suunnittelun, nykyisen ohjauksen ja tuotannon edistymisen säätelyn joustavuus lisääntyy merkittävästi, mikä markkinoiden epävarmuuden olosuhteissa toimii yrityksille tärkeänä keinona tuotannon vakauttamisessa. Kotimaiset yritykset käyttävät kolmen tarkasteltavan toiminnan suunnittelujärjestelmän lisäksi sellaisia osajärjestelmiä kuin suunnittelu tuotantosyklin mukaan, tilauskannan mukaan, ennakkoon, varastoon jne.

Taktisuunnittelujärjestelmä

Tuotteen julkaisusyklin mukaiseen suunnitteluun kuuluu teknisten toimintojen keston tasaaminen koko tuotantoprosessin kaikissa vaiheissa yhden arvioitujen toisiinsa liittyvien töiden suorittamisajan mukaisesti.

Siirtyminen suunnitelmatalouden mallista innovatiivista kehitystä maassamme seurasi suunniteltujen toimien ankara kieltäminen johtamisen kaikissa vaiheissa.

Se meni siihen pisteeseen, että jopa itse sanat, jotka sisälsivät juuren "suunnitelma", puhdistettiin täysin harjoittajien sanastosta.

Sitäkin viitteellisempi on tiedemiesten kasvava kiinnostus suunnittelua kohtaan nykyään.

Vaikka suunnittelijoiden huomio keskittyy ensisijaisesti sen strategisiin näkökohtiin, operatiivista suunnittelua pidetään yhtä, ellei tärkeämpänäkin. Se on esitys tulevasta päivästä ja siitä, mitä aiot tehdä ja milloin.

Jos strategisella suunnittelulla pyritään yrityksen pitkäjänteiseen menestykseen, halutun tilan saavuttamiseen tulevaisuudessa, niin toiminnallinen suunnittelu varmistaa pienten, ajankohtaisten tehtävien ratkaisun tällä pitkällä tiellä.

Operatiivinen suunnittelu on lyhyen aikavälin suunnitelmien laatimista

Toiminnan suunnittelun päätavoitteena on varmistaa tuotteiden yhtenäinen, keskeytymätön tuotanto määrätyissä määrissä ja ajallaan, kun valmistetut tuotteet ovat tuotteiden laatustandardien mukaisia ja tuotantokapasiteetin optimaalista käyttöä.

Operatiivisen tuotannon suunnittelun päätehtäviä ovat seuraavat:

tuotantoaikataulustandardien kehittäminen (tuotantosyklin kesto, tilauskannan koko, eräkoko jne.);
laitteiden ja tilan kuormituksen tilavuuslaskelmat;
toimintaohjelmien laatiminen tärkeimpiä tuotanto- ja hankintaliikkeitä varten;
operatiivisen hallinnon kirjanpito ja toimintaohjelmien täytäntöönpanon valvonta;
tuotannon edistymisen toiminnallinen säätely, suunnitelmasta poikkeamien oikea-aikainen tunnistaminen, toimenpiteiden kehittäminen ja toteuttaminen niiden poistamiseksi.

Aikataulutukseen sisältyy kuukausittain suunniteltujen tehtävien jakaminen tuotantoosastoille ja määräaikojen kesken sekä vahvistettujen indikaattoreiden tiedottaminen tietyille työntekijöille. Sen avulla kehitetään vuoropäivityksiä ja sovitaan yksittäisten esiintyjien työjärjestys.

Tuotannon lähettäminen mahdollistaa tuotantoprosessien etenemisen operatiivisen ohjauksen ja säätelyn sekä tuotetuotannon ja erilaisten resurssien kulutuksen kirjanpidon.

Useimmissa koneenrakennusyrityksissä toiminnan suunnittelu on jaettu sovellusalueen mukaan liikkeiden väliseen ja sisäiseen:

Intershop-suunnittelu varmistaa tuotteiden tuotantoa ja myyntiä koskevien suunnitelmien kehittämisen, säätelyn ja täytäntöönpanon valvonnan kaikissa yrityksen työpajoissa sekä koordinoi myös pää- ja apupajajen työtä, suunnittelua ja teknologista, taloudellista suunnittelua ja muita toiminnallisia palveluita. .

Koneenrakennusyrityksissä tuotanto-ohjelmat kehitetään ja toimitetaan konepajoille pääsääntöisesti suunnittelemalla palveluita seuraavalle vuodelle neljännesvuosittain ja kuukausittain.

Liikkeen sisäisen suunnittelun sisältö on toimintasuunnitelmien laatiminen sekä tuotantopaikkojen, tuotantolinjojen ja yksittäisten työpaikkojen ajankohtaisten työaikataulujen laatiminen yrityksen päätoimipaikkojen tuotteiden tuotannon ja myynnin vuosisuunnitelmien perusteella.

OP-järjestelmät

Nykyaikaisessa tuotannossa on laajalle levinnyt erilaisia toiminnan suunnittelujärjestelmiä, jotka määräytyvät sekä sisäisten tekijöiden että ulkoisten markkinaolosuhteiden perusteella.

Taloudellisessa kirjallisuudessa operatiivisen tuotannon suunnittelun järjestelmä ymmärretään yleensä joukoksi erilaisia suunnitellun työn menetelmiä ja teknologioita, joille on ominaista keskittämisaste, säätelyn kohde, kalenterin ja suunniteltujen indikaattoreiden koostumus, kirjanpitomenettely. ja tuotteiden liikkuminen sekä kirjanpitoasiakirjojen laatiminen.

Yleisesti samaa mieltä tästä määritelmästä, mutta pidämme tarpeellisena selventää toiminnan suunnittelujärjestelmän käsitettä yritysten uusien markkinasuhteiden mukaisesti.

Tämä järjestelmä on joukko menetelmiä ja menetelmiä tärkeimpien suunnittelu- ja organisaatioindikaattoreiden laskemiseksi, jotka ovat välttämättömiä tavaroiden ja palveluiden tuotanto- ja kulutusprosessin säätelemiseksi suunniteltujen markkinatulosten saavuttamiseksi minimikustannukset taloudelliset resurssit ja työaika.

Minkä tahansa toiminnan suunnittelujärjestelmän tärkeimmät ominaisuudet ovat:

menetelmät kalenteritehtävien laatimiseksi yrityksen osastoille,
menettely työpajojen ja osastojen työn koordinoimiseksi ja keskinäiseksi suhteeksi,
valittu suunnittelun kirjanpitoyksikkö,
suunnittelukauden kesto,
menetelmät ja tekniikat suunniteltujen indikaattoreiden laskemiseksi,
mukana tulevien asiakirjojen kokoonpano jne.

Yhden tai toisen toiminnan suunnittelujärjestelmän valinta markkinaolosuhteissa määräytyy pääasiassa tuotteiden ja palveluiden kysynnän määrän, kustannusten ja suunnittelun tulosten, tuotannon laajuuden ja tyypin, yrityksen organisaatiorakenteen ja muiden tekijöiden perusteella.

Tällä hetkellä tunnetuimmat ovat monissa suuryrityksissä ja pienissä ja keskisuurissa yrityksissä käytössä olevat yksityiskohtaiset, mittatilaustyönä tehdyt ja pakatut toiminnansuunnittelujärjestelmät ja niiden lajikkeet.

Yksityiskohtainen

Yksityiskohtainen suunnittelujärjestelmä on suunniteltu erittäin organisoituihin ja vakaisiin tuotantoolosuhteisiin.

Tämän järjestelmän mukaan kunkin osan työn, teknisten toimintojen ja tuotantoprosessien eteneminen suunnitellaan ja säännellään tietylle suunnitellulle ajanjaksolle - tunti, vuoro, päivä, viikko jne.

Yksityiskohtainen järjestelmä perustuu tuotantolinjojen ja tuotantoalueiden tahdikkuuden ja työrytmin tarkkaan suunnitteluun, normaalien teknologia-, kuljetus-, vakuutus-, yhteentoimivuus- ja syklisummien oikeaan määrittämiseen ja niiden jatkuvaan ylläpitoon tuotantoprosessin aikana tiukasti laskennallisella tasolla. .

Tämän järjestelmän käyttö edellyttää monimutkaisten kalenteri- ja toimintasuunnitelmien kehittämistä, jotka sisältävät indikaattoreita tuotantomäärästä ja kunkin tyypin osien liikkumisreitistä kaikissa tuotantovaiheissa ja teknologisissa toimissa.

Siksi on suositeltavaa käyttää yksityiskohtaista suunnittelua, kun tuotevalikoima on rajoitettu ja vakaa, mikä tapahtuu suur- ja massatuotannon olosuhteissa.

Mukautettu

Tilauspohjaista toiminnansuunnittelujärjestelmää käytetään pääosin yksittäis- ja pientuotannossa monipuolisen tuotevalikoiman sekä pienen tuote- ja tuotantopalveluvolyymin ansiosta.

Tässä tapauksessa suunnittelukohde tai pääsuunnittelu- ja laskentayksikkö on erillinen tuotantotilaus, joka sisältää useita samanlaisia tietyn kuluttaja-asiakkaan töitä.

Tämä suunnittelujärjestelmä perustuu tuotantosyklien kestolaskelmiin ja lyijystandardeihin, joiden avulla määritellään asiakkaan tai markkinoiden vaatimat määräajat sekä yksittäisten prosessien tai töiden että koko tilauksen valmistumiselle. .

Saattaa loppuun

Koko järjestelmää käytetään pääasiassa koneen sarjatuotannossa. Pääsuunnittelu- ja kirjanpitoyksikkönä käytetään erilaisia kokoonpanoyksikköön tai yleiseen tavarasarjaan sisältyviä osia, jotka on ryhmitelty tiettyjen ominaisuuksien mukaan.

Tuotantoosastojen kalenteritoimeksiantoja ei kehitetä yksittäisille osille, vaan laajennetuille ryhmille tai osasarjoille yksikölle, koneelle, tilaukselle tai tietylle työ- ja palvelumäärälle.

Tämä järjestelmä auttaa vähentämään sekä suunnittelu- ja laskentatyötä että yrityksen lineaaristen ja toiminnallisten palveluiden henkilöstön organisatorista ja johtamista.

Kotimaiset yritykset käyttävät kolmen tarkasteltavan toiminnan suunnittelujärjestelmän lisäksi sellaisia osajärjestelmiä kuin suunnittelu tuotantosyklin mukaan, tilauskannan mukaan, ennakkoon, varastoon jne.

Lähde: "ecanomika.ru"

Toiminnan suunnitteluprosessien automatisointi

Operatiiviset suunnitelmat ovat taktisten suunnitelmien peräkkäistä toteutusta. Nämä ovat rutiininomaisia, päivittäisiä toimintoja, joiden avulla organisaatio voi saavuttaa taktiset ja ajan myötä strategiset tavoitteensa.

Toimintasuunnitelmien päätehtävänä on organisoida työntekijöiden päivittäistä toimintaa ohjaamalla heitä kohti ensisijaisia tavoitteita ja tavoitteita. Toiminnan suunnittelu on erityisen tärkeää liiketoiminnan alkuvaiheessa: nopean kehityksen aikana tai uuden toimialan parissa. Kun liiketoimintaprosesseja ei ole riittävästi virtaviivaistettu ja henkilökuntaa ei ole organisoitu, he todennäköisesti asettavat omat prioriteettinsa.

Toiminnan suunnittelu lisää henkilöstötyön, tulosten hallintaa ja parantaa työn kokonaistehokkuutta. Näet kuinka nopeasti ja tehokkaasti tämä tai toinen työntekijä selviää, säilyvätkö laatu- ja työstandardit (tuotannossa, asiakaspalvelussa).

On myös tärkeää nähdä, kuinka paljon työntekijä omistautuu työhönsä ja mitkä ovat hänen saavutuksensa. Siksi myös toimintasuunnitelmat vaikuttavat motivaatioon.

Jotkut operatiiviset työt ja tehtävät ovat säännöllisiä. Esimerkiksi raporttien kirjoittaminen, määräaikaishuolto, asiakkaiden onnittelut lomien johdosta jne. Liiketoiminnan automaatiotyökalujen olemassaolo mahdollistaa tällaisten tehtävien asettamisen vain kerran, ja sitten järjestelmä muistuttaa säännöllisesti työntekijää tämän tehtävän suorittamisesta.

Yleisesti ottaen liiketoiminnan automaation ansiosta toimintasuunnitelmien laatiminen ja niiden toteutumisen seuranta on paljon tehokkaampaa. Toimintasuunnitelma on luettelo tehtävistä, jotka työntekijän on suoritettava saadakseen halutun tuloksen.

Jos haluat esimerkiksi viestiä suunnitelmista työntekijöille, sinun on kerättävä ne, soitettava heille tai lähetettävä ne sähköpostitse. Samanaikaisesti määritä jokaiselle työntekijälle kunkin tehtävän prioriteetti, määräajat ja joskus budjetti.

Lisäksi saatat olla poissa työmaalta (työntekijät tekevät usein esimiehen työmatkan vapaapäiväksi) ja etätyöntekijöiden kanssa työskentely tekee toiminnan suunnittelukokouksista mahdotonta tai tehotonta.

Työn edetessä toimintasuunnitelmiin on mahdollista tehdä muutoksia, jotka tulee tehdä ajoissa. Tämä ongelma voidaan ratkaista nopeasti yritysautomaatiojärjestelmällä, joka nopeuttaa merkittävästi työtä ja tekee toiminnan suunnittelusta todella tehokasta.

Sisällä projektinhallinta, jos organisaation toiminta liittyy projektien toteuttamiseen, automaatiolla on vielä suurempi vaikutus. Esimies voi käyttää ajansäästöjä suunnitelmien muokkaamiseen, välitulosten analysointiin ja lisätoimenpiteisiin tehdäkseen muutoksia.

Toimintasuunnitelmat alkavat taktisilla tavoitteilla ja toimintaohjelmalla. Jokaiselle ohjelman tuotteelle tietyn ajanjakson aikana sinun on tehtävä luettelo tarvittavista tehtävistä jokaiselle työntekijälle tai osastolle. Jos organisaatiossa on osastot, on järkevää delegoida toiminnan suunnittelu keskijohtajille, mutta heidän alaisille laatimiensa suunnitelmien pakollinen valvonta.

Älä unohda indikaattoreita - jokaisessa tehtävässä on oltava suorituskyvyn laatukriteerit tai indikaattorijärjestelmä. Esimerkiksi myyntiedustajalle tämä on myyntimäärä tai myyntitulo, ohjelmoijalle tämä on ohjelmakoodi, teknisten eritelmien noudattaminen, markkinoijalle - mainonnan noudattaminen markkinointistrategia tai budjetti.

Toimintasuunnitelmien kannalta tärkeitä ovat prosessit, joilla niistä tiedotetaan henkilöstölle ja seurataan niiden toteutumista. Tehtävien muotoilun tulee olla yksinkertaista ja työntekijälle ymmärrettävää, ja valvonnan avulla ei vain rangaista laiminlyönneitä, vaan myös rohkaistaan erottuneita - hankkimaan tietoa taktisten suunnitelmien mahdollisista muutoksista.

Toimintasuunnitelmien ja tehtävien jakautumisen työntekijöiden kesken tulee kytkeytyä toisiinsa ja suunnata yhteen päämäärään - voiton tekemiseen ja yrityksen taktisten ongelmien ratkaisemiseen.

Lähde: "prostoy.ru"

Suunnitelmien tekeminen lyhyeksi ajaksi

Operatiivinen suunnittelu on yksi suunnittelun tyypeistä, joissa laaditaan lyhyitä ajanjaksoja koskevia suunnitelmia, jotka keskittyvät mahdollisimman yksityiskohtaisesti aiemmin laadituissa työsuunnitelmissa ja niiden aikatauluissa.

Toiminnallisesti taloussuunnittelu on organisaation rahoitusrahaston ja resurssien suunnittelua. Sen välttämättömyys piilee siinä, että aineellinen sfääri muuttuu yrityksen sisäisistä oloista riippumatta ja "pysyäkseen pinnalla" se tarvitsee jonkin verran säästöjä.

Toimintakalenterisuunnittelu on yksityiskohtainen suunnitelma työn suorittamisesta, jossa määritellään minkä tahansa tuotteen valmistuksen tai muun työalueen toteuttamisen alkamis- ja päättymisajat.

Erilaisia

Toiminnan suunnittelu yrityksen alaisuudessa on jaettu kahteen tyyppiin:

Intershop.

Varmistaa kaikkien yrityksessä valmistettujen tuotteiden kehittämisen ja valvonnan yleisesti sekä ohjaa jokaisen konepajan tai osaston työtä oikeaan suuntaan. Tällainen suunnittelu varmistaa koko tuotantoprosessin yhtenäisyyden.

Kaupassa.

Tavoitteena on kaikkien työntekijöiden työsuunnitelman synkronoitu toteuttaminen. Se sisältää uusien kuukausi- tai neljännesvuosittaisten tuotantosuunnitelmien laatimisen ja nykyisten työaikataulujen valmistelun.

menetelmät

Toiminnan suunnittelussa, tuotannon erityispiirteistä riippuen, käytetään useita perusmenetelmiä:

Volumetrinen menetelmä.

Suunniteltu jakamaan vuotuisia tuotantomääriä ja myyntiä. Tämä menetelmä auttaa paitsi jakamaan työn määrän, myös optimoimaan tuotantoresurssien käytön.

Kalenterimenetelmä tai toiminnan ajoitus.

Tämä on yksityiskohtainen suunnitelma robotin suorituksesta, jossa määritellään minkä tahansa tuotteen tuotannon aloitus- ja lopetusjaksot tai robotin toisen etuosan suorittaminen.

Volyymi-kalenteri menetelmä.

Voit suunnitella samanaikaisesti yrityksessä suoritettavien töiden ajoituksen ja määrän.

Volyymidynaaminen menetelmä.

Tarjoaa sellaisten suunniteltujen indikaattoreiden tiiviin vuorovaikutuksen kuin tuotteiden, tavaroiden tai palveluiden tuotannon ajoitus, määrät ja dynamiikka.

Tehtävät

Alusta alkaen on sanottava, että toimintasuunnitelmien päätehtävänä on järjestää työntekijöiden päivittäiset toiminnot sekä ohjata heidät tarpeelliseen, yrityksen kannalta hyödylliseen suuntaan.

On myös toissijainen suunnittelutehtävien sarja, joka sisältää seuraavat:

lopputuotteiden tuotantotehtävien suorittaminen;
monimutkaisen tuotannon järjestäminen;
tehokkaaseen työajan käyttöön.

periaatteet

Ensimmäinen yleiset periaatteet suunnittelun muotoili A. Fayol. Hän puolestaan tunnisti viisi perusperiaatetta:

Suunnittelun tarpeen periaate.
Suunnitelmien yhtenäisyyden periaate.
Suunnitelmien jatkuvuuden periaate.
Suunnitelmien joustavuuden periaate.
Suunnitelmien tarkkuuden periaate.

Jokaisen yllä esitetyn menetelmän toiminnan suunnittelun vaiheet ovat yksilöllisiä. Tarkastelemme nyt tilavuussuunnittelun vaiheita:

Nimikkeistön ja kalenterisuunnitelmien kehittäminen osien, tuotteiden kokoonpanoyksiköiden lanseeraukseen.
Suunniteltujen tavoitteiden kehittäminen tuotteen tuotantosyklin alkua ja loppua varten jokaiselle konepajalle tai osastolle erikseen.
Tuotannon aloitusohjelman muodostaminen valmistuneet tuotteet Markkinoille.

Lähde: "womanadvice.ru"

Toiminnan suunnittelun piirteet

Talouden tai tuotantoyksikön vuosisuunnitelma, kun se määrittelee vuoden ohjelman, ei vaikuta yksittäisen työn organisointiin, joka on maataloudessa tuotannon kausiluonteisuuteen liittyvät omat ominaisuutensa, tarve suorittaa prosessit optimaalisesti agroteknisesti.

Tätä varten laaditaan toiminta- (työ)suunnitelmat työskentelyjaksoille talouden sektoreilla ja osastoilla. Toiminnan suunnittelu toimii välineenä tuotannon etenemisen jatkuvaan säätelyyn, jotta varmistetaan yrityksen rytminen, keskeytymätön toiminta, tuotanto- ja työvoimaresurssien tehokas käyttö.

Sen tehtävänä on täsmentää taloudellisen kokonaisuuden, sen rakenneyksikön vuosisuunnitelman keskeiset tunnusluvut ja tuoda ne suorien toimeenpanijoiden ulottuville. Näihin tarkoituksiin:

laaditaan taulukot ja verkkoaikataulut töiden suorittamista varten, joissa ilmoitetaan tietyt määräajat ja tekijät, tarjotaan edellytykset korkean suorituskyvyn työhön koko työajan ajan;
varmistaa työpaikkojen keskeytymättömän saannin tarvittavilla ja laadukkailla materiaaleilla (siemenet, mineraalilannoitteet, polttoaineet ja voiteluaineet jne.), sähkö, rehu;
tuotannon operatiivisen valmistelun, suunnitelmien täytäntöönpanon valvonta järjestetään kunkin rakenneyksikön toimesta, jokainen esiintyjä tiukasti kehitettyjen toimintasuunnitelmien mukaisesti;
tuotantoprosessin koko kulun operatiivinen hallinta suoritetaan voimassa olevien määräysten perusteella tunnistettujen organisatoristen ja teknisten ongelmien tai epäjohdonmukaisuuksien estämiseksi tai poistamiseksi, jotka häiritsevät tai vaikeuttavat rytmistä tuotantotoimintaa;
Käytettävissä olevat materiaali- ja työvoimavarat kartoitetaan ja niiden käyttöön tuotannossa kehitetään toimenpiteitä.

Toiminnan suunnittelussa käytetään laajasti laskenta-analyyttisiä, tilastollisia, taloudellis-matemaattisia ja graafisia menetelmiä, jotka mahdollistavat teknologisen prosessin operatiivisen hallinnan organisoinnin käyttämällä henkilökohtaiset tietokoneet. Toimintasuunnitelmat ovat vuosisuunnitelmien lisäyksityiskohta.

Maatalousyritykset kehittävät:

suunnitelmat maataloustyöjaksoille (kynnetyn maan kasvattaminen, lannoitteiden levitys, kylvö, kasvien hoito, sadonkorjuu jne.);
kymmenen päivän, kuukausittaiset, neljännesvuosittaiset suunnitelmat (tehtävät) karjankasvatus-, rakennus-, teollisuus- ja palvelualoilla;
Työsuunnitelmat ovat toimeksiantoja tietyille esiintyjille tietyn työn suorittamiseksi yhden tai useamman päivän ajaksi.

Toimintasuunnitelmat (työ)suunnitelmat ovat tuotantoohjelma asiaankuuluvien töiden suorittamiseksi tiettyinä vuodenaikoina.

Kotieläinteollisuudessa on toimintasuunnitelmat tuotteiden tuotannosta ja myynnistä, karjan sijoittamisesta tila-alueelle, laidunmaiden ja vihreän kuljettimen käyttöön sekä aikataulut tilojen rehutoimittamiselle.

Sivutuotannossa on toimintasuunnitelmat tuotteiden vastaanotto-, jalostus- ja myyntijaksoille. Toimintasuunnitelmat on liitettävä toisiinsa työvoimaresurssien, traktoreiden, maatalouskoneiden ja ajoneuvokannan käyttöä koskevilla suunnitelmilla.

Kasvinviljelyn työsuunnitelmat työjaksoittain heijastavat työprosessien organisointia optimaalisesti agroteknisesti, tähän tarvittavien tuotantovälineiden ja työvoiman laskentaa. Niitä kehitetään ensin ryhmissä ottaen huomioon tekniset laitteet todellisten kylvöalojen ja yksittäisten peltojen ja alueiden odotettavissa olevien satojen perusteella.

Maataloustyöjaksojen työsuunnitelma sisältää seuraavat pääindikaattorit:

luettelo (kronologisessa järjestyksessä) ja työn laajuus, agrotekniset vaatimukset niiden toteuttamiseksi;
kalenteri ja optimaaliset agrotekniset ehdot (työpäivien lukumäärä) kunkin työn suorittamiselle;
työpaikka (ryhmä, yksikkö, pellon numero, viljelykierto, sato, virta jne.);
yksiköiden koostumus (merkki ja koneiden lukumäärä yksikössä) tai työn suoritustapa - manuaalisesti tai jännitteellä;
huoltohenkilöstön määrä yksikössä tai suoritettaessa hevosvetoisuutta käsintehty;
yksikön ja hevosvetoisen ruumiillisen työn vuoro, päivä- ja kausituotanto;
traktoreiden, puimureiden, muiden maatalouskoneiden ja työvälineiden päivittäinen tarve, ajoneuvoja, työvoima(mukaan lukien koneenkäyttäjät) ja erilaisia materiaaleja(siemenet, lannoitteet, polttoaine jne.).

Lähdemateriaali on otettu teknisistä kartoista, jotka eivät voi korvata työsuunnitelmaa, koska ne on laadittu yksittäisille viljelykasveille.

Työsuunnitelman päätehtävänä on määrittää suhde ja toimintojen järjestys kaikkien ryhmälle määrättyjen viljelykasvien viljelyn aikana, päivittäinen laitteiden, työntekijöiden ja materiaalien tarve. Erityistä huomiota kiinnitä huomiota edellytysten luomiseen vuoro- ja päivittäisten tuotantostandardien noudattamiselle ja laitteiden tehokkaalle käytölle.

Vetoautojen ja itsekulkevien puimurien päivittäinen tarve lasketaan jakamalla odotettu (suunniteltu) työmäärä yhden yksikön tai puimurin kausituotolla. Tarvittavien koneiden ja työkoneiden määrä määräytyy vetoautojen päivittäisen tarpeen sekä yhdessä yksikössä olevien koneiden ja työkoneiden lukumäärän perusteella.

Työvoiman tarve määritetään yhden yksikön palveluhenkilöstön määrän, yksiköiden lukumäärän ja vuorosuhteen tulona. Manuaalisessa työssä työntekijöiden lukumäärä määritetään jakamalla ruumiillisen työn määrä yhden tekijän tuotolla koko tämän työn suorittamisajalta.

Päivittäinen materiaalitarve määräytyy niiden kulutuksen normien perusteella työyksikköä kohden ja kotitalouden tai tiimin päivässä suoritettavan työn määrän perusteella.

Traktoreiden ja työvoiman kokonaistarve määritetään vuorokaudessa aikataulun avulla, josta näkyy selkeästi maksimirasituspäivät. ”Piippujen” eliminoimiseksi aikataulua tasoitetaan muuttamalla hieman kalenteripäivämäärää. Jos tämä ei ole mahdollista, tarvitaan lisälaitteita ja työvoimaa.

Tämä ongelma ratkaistaan verkkokaaviolla, joka edustaa sekä yksittäisten työprosessien peräkkäistä toteutusta että niiden monimutkaisia komplekseja. Sen avulla he ottavat huomioon työn dynamiikan, poikkeamat vahvistetuista määräajoista ja standardeista ja löytävät tapoja voittaa ilmaantuvia vaikeuksia.

Verkkoaikataulun avulla voit hallita suunnitelman toteuttamista paitsi määräaikojen, myös työkustannusten ja materiaalien oikea-aikaisen toimituksen suhteen.

Reittisuunnitelma

Olennainen osa työsuunnitelmia ovat suunnitelmat-reitit yksiköiden liikkumiselle työmailla ja kentillä. Niiden kehitys mahdollistaa:

valmistele alueet ja kentät työhön ajoissa,
välttää yksiköiden tarpeetonta siirtämistä,
toimittaa työpaikat nopeasti ja keskeytyksettä materiaaleilla sekä kone- ja vetoyksiköt teknisellä kunnossapidolla.

Yksikön reittisuunnitelmasta käy ilmi traktorin merkki ja yritysnumero, puimuri, pellon numero viljelykierrossa, töiden tyyppi ja määrä, niiden toteuttamisen aloitus ja suunnitelma yksikön siirtämiseksi yhdestä sivustosta toiseen.

Työsuunnitelma

Työsuunnitelmat ovat tehtäviä, joita ryhmä, yksikkö tai yksittäinen yksikkö suorittaa tietyn työn suorittamiseksi. Ne annetaan tietyksi ajanjaksoksi - vuosikymmeneksi, viikoksi, viiden päivän jaksoksi, yhdestä kolmeen päivään tai soinnuittain - suoritettavaksi tiettyä tyyppiä ja työn laajuus.

Työsuunnitelmassa mainitaan esiintyjän (tai esiintyjäryhmän) nimi, hänen luokkansa, yksikön kokoonpano, traktorin, puimurin käyttöikä, työn tyyppi ja sijainti, sen toteuttamisen agrotekniset vaatimukset, tuotantomäärät , materiaalin kulutustasot, tariffiluokka työtä ja tariffi.

Työsuunnitelma ei ole vain suunnitteluasiakirja, vaan myös raportointiasiakirja. Työsuunnitelman suorittamisen jälkeen työnjohtaja, agronomi ja kirjanpitäjä merkitsevät tämän asiakirjan kääntöpuolelle tehdyn työn ajoituksen, määrän ja laadun, polttoaineen ja muiden materiaalien kulutuksen sekä perus- ja lisäansioiden laskemisen.

Toimintasuunnitelmissa on useita ominaisuuksia:

ne ovat valmistelunsa ja toimintansa ajoituksen suhteen lähinnä tuotantoprosessia ja liittyvät siihen läheisesti;
ne on sävelletty melko usein, mikä antaa niille jatkuvuuden ominaisuuden;
Toiminnan suunnittelun kautta koko tilasuunnitelmajärjestelmä kytketään tuotannon hallintaan.

Lähde: "eclib.net"

Yrityssuunnittelu

Yrityksen normaalin toiminnan varmistamiseksi on välttämätöntä suunnitella toimintaa jatkuvasti.

Suunnittelu on prosessi, jossa kehitetään ja seurataan yrityksen perustamista, kehittämistä ja toimintaa koskevan suunnitelman toteutumista.

Suunnittelukohteita voivat olla seuraavat yksiköt: tuotteet (sen tyyppi ja laatu), henkilöstö, myynti, rahoitus, investoinnit, tieteellinen ja teknologinen kehitys sekä ympäristötoiminta.

Jotta suunnitelma olisi tehokas, sen on heijastettava seuraavaa:

yrityksen ulkoisen ympäristön arviointi;
yrityksen valmiuksien arviointi suotuisat ja epäsuotuisat ympäristötekijät huomioon ottaen;
tavoitteiden määrittely ja muotoilu;
tavoitteiden mukaisten nykyisten operatiivisten tehtävien tunnistaminen;
suunnitelman toteutumisen analysointi- ja seurantamenetelmät, palautteen antaminen seuraavalle suunnittelukierrokselle.

Suunnitteluorganisaation muodot:

Ylhäältä alas -suunnittelussa johto määrittelee yrityksen päätavoitteet ja mekanismit niiden saavuttamiseksi ja välittää sen sitten henkilöstölle suunnitelman toteuttamiseksi. Tällaisen suunnittelun haittana on, että yrityksen johto ei aina pysty näkemään ja ottamaan huomioon alempien tasojen mahdollisia kykyjä.
Alhaalta ylös - täällä jokainen työntekijä analysoi nykyisen työnsä, löytää varauksia sen parantamiseksi ja tekee ehdotuksia tulevasta työstä osastonsa johdolle.

Yksikön päällikkö laatii itsenäisesti tai työntekijöiden kanssa tehtyjen ehdotusten perusteella yksikölleen työsuunnitelman suunnitteluvuonna ja välittää nämä tiedot suunnitteluosasto, jossa kaikkien osastojen työn suunnittelu- ja koordinointiprosessi todella tapahtuu.

Suunnitelma palautetaan sitten osastoille, joissa se tarkistetaan ja hyväksytään ja tarvittaessa korjataan kommentit huomioiden ja toimitetaan yrityksen johtajan hyväksyttäväksi.

Sekasuunnittelu - yrityksen johto kehittää suunnittelukauden tärkeimmät tulosindikaattorit ja välittää ne divisioonille.

Siellä analysoidaan annettujen tehtävien suorittamisen mahdollisuuksia, kehitetään ohjelmia tavoitteiden saavuttamiseksi ja säätöjen jälkeen tiedot siirretään suunnitteluosastolle, jossa se kootaan yhdeksi suunnitelmaluonnokseksi, joka harkinnan ja tarkentamisen jälkeen molempien osapuolten toiveiden mukaisesti sovitaan ja hyväksytään.

Jokainen yritys päättää itsenäisesti suunnittelumuodon, mutta sekatyyppi on usein menestyvämpi, koska johtaja määrittää tavoitteet, jotka hän omistajana haluaa saavuttaa, ja osastot mukauttavat niitä kykyjen mukaan, joten "toiveet ja kyvyt" otetaan huomioon.

Tekniikka

Suunnittelutekniikka sisältää seuraavat vaiheet:

Tavoitteen määrittely;
Tehtävien määrittely, jotka saavuttavat tavoitteen;
Tapoja ja keinoja tavoitteen saavuttamiseksi määritetään;
Vaihtoehtojen kehittäminen;
Aseta aika tavoitteen saavuttamiseen;
jakaa vastuut osastojen kesken;
Suunnittele järjestelmä suunnitelman seurantaa ja säätämistä varten.

Suunnitteluperiaatteet:

Jatkuvuus – suunnittelun tulisi ulottua sekä pitkälle että lyhyemmälle aikavälille.
Tieteellinen - suunnittelu on tehtävä tieteelliseltä pohjalta, ts. luottaa luotettavaan tietoon, se on suoritettava tieteellisesti perusteltuja menetelmiä käyttäen.
Joustavuus – Suunnitelmat on mukautettava ympäristön muutosten mukaan.
Tarkkuus.
Etusijalla on kaikkien ohjelmien ja suunnitelmien alistaminen yrityksen kehittämisen strategiselle tavoitteelle.
Osallistumisperiaatteen on muotoillut Igor Ansoff - se tarkoittaa, että jokaisen yrityksen työntekijän on osallistuttava yrityksen suunnitelmien laatimiseen, jota suunnitelma suoraan koskee.

Suunnittelumenetelmät:

Ohjelmakohdennettu - suunnittelu, joka perustuu kokonaisvaltaisten ohjelmien kehittämiseen asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.
Tasemenetelmä - laatiminen erilaisia tyyppejä yritysten taseet. Normatiivinen menetelmä - yritys käyttää suunnitteluprosessissa kokonaista normi- ja standardijärjestelmää.
Normi on säännelty määrä absoluuttista resurssien kulutusta tuotantoyksikköä tai työyksikköä kohti. Tällaisten normien perusteella muodostuu eri resurssien kulutuksen taseet.
Ennustemenetelmä on joukko tekniikoita ja menetelmiä, jotka mahdollistavat kohteen sisäisten kehitysmallien ja sen ulkoisten yhteyksien tutkimuksen perusteella päätellä (ennuste) tietyn luotettavuuden ennusteobjektin tulevasta tilasta. .
Ennuste on todennäköisyyspohjainen, tieteellisesti perusteltu arvio tietyn ilmiön näkymistä, mahdollisista tiloista ja niiden toteuttamisen tulevaisuudesta ja (tai) vaihtoehtoisista tavoista ja ajoituksista.
Intuitiiviset menetelmät perustuvat intuitiivis-loogiseen ajatteluun. Niitä käytetään, kun on mahdotonta ottaa huomioon monien tekijöiden vaikutusta kohteen huomattavan monimutkaisuuden vuoksi tai esine on liian yksinkertainen eikä vaadi työvoimavaltaisia laskelmia.

Suunnittelutyypit:

Operatiivinen - sisältää suunnitelman viikolle, vuorolle, vuosikymmenelle.
Nykyinen – kuukaudesta vuoteen, jakauma vuosineljännesten ja kuukausien mukaan.
Keskipitkän aikavälin - yhdestä vuodesta 5 vuoteen.
Pitkäaikainen - 5 vuodesta alkaen, tavoitteena on ratkaista yksittäisiä itsenäisiä yrityksen strategian ongelmia.
Strateginen - pitkän aikavälin suunnitelma, joka kattaa vähintään 10-15 vuoden ajanjakson.

Toiminta ja tuotanto

On oikeampaa kutsua operatiivista suunnittelua (OPP). EPP on taloussuunnittelupalvelujen nykyisten toimintojen toteuttamista lyhyellä aikavälillä. EPP perustuu valmiiden tuotteiden julkaisuun EPP:n avulla, tämä ohjelma on yksityiskohtainen ja täsmennetty.

Tuotantoprosessin tarkoituksena on varmistaa tuotteiden yhtenäinen tuotanto määrätyissä määrissä ja ajallaan, laadukkaasti ja tuotantoresursseja parhaalla mahdollisella tavalla hyödyntäen.

AKI:n vaiheet:

Volyymisuunnittelu on suoritetun työn jakautumista osastoille ja suunnittelujaksoille kaluston ja tilan kuormitus huomioiden. Tehokasta jakelua varten verrataan yrityksen tarvittavia ja käytettävissä olevia resursseja.
Aikataulut ovat tuotteiden julkaisupäivämäärien määrittämistä, kunkin konepajan tehtävien selventämistä ja tarvittaessa laskentatulosten oikaisua.
Operatiivinen tuotannon suunnittelu on tuotantoohjelman lopullinen selkeytys ja sen toteuttamisen organisointi. Tarvittaessa työaikatauluihin tehdään muutoksia.

Strateginen

Strateginen suunnittelu (SP) on johtamisprosessi, jonka tavoitteena on kehittää yrityksen kehittämistavoitteita ja tapoja niiden saavuttamiseksi.

päätehtävä SP tarkoittaa organisaation toiminnassa tarvittavan joustavuuden, sopeutumisen ja innovatiivisuuden varmistamista tavoitteiden saavuttamiseksi muuttuvassa ympäristössä.

Yhteisyrityksen aikana määritellään ja ennustetaan ulkoisen ympäristön parametrit, tuote- ja palveluvalikoima, hinnat, toimittajat, myyntimarkkinat, pitkän aikavälin tavoitteet ja strategiat niiden saavuttamiseksi sekä parametrien muutoksia hallitaan systemaattisesti.

Nämä indikaattorit ovat erittäin tärkeitä päättäväisyydelle tänään, koska yritys toimii olosuhteissa markkinatalous kilpailun perusteella.

JV-vaiheet:

Tehtävän ja tavoitteiden määrittely;
Analyysi ulkoisista ja sisäinen ympäristö yritykset, mukaan lukien analyysi yrityksen vahvuuksista ja heikkouksista sekä sen mahdollisista mahdollisuuksista;
strategian valinta;
Strategian toteuttaminen;
Toteutuksen arviointi ja valvonta.

Yhteisyrityksen tuloksena yritys saa täyden valikoiman tietoa markkinoista ja asemastaan niillä, määrittää toimintamekanisminsa vallitsevissa olosuhteissa ja mikä tärkeintä, yritys tunnistaa erilaisia toimintavaihtoehtoja muuttuvassa ulkoisessa ympäristössä. ja varmistaa strategian tehokkaan mukauttamisen ympäröiviin olosuhteisiin.

Kilpailukykyä ja menestystä yritystoimintaa Yritykset määrittävät huolellisesti laaditut ja kehitetyt yrityksen toiminnan tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi. Nämä tavoitteet ja keinot näkyvät paremmin operatiivisessa, nykyisessä ja strategisessa suunnittelussa.

Lähde: "koi.tspu.ru"

Taloudellisen organisaation suunnitelmajärjestelmä

Suunnitteluprosessin tulos on suunnitelmajärjestelmä. Suunnitelmaan sisältyy keskeisiä tunnuslukuja, jotka on saavutettava suunnittelukauden loppuun mennessä.

Pohjimmiltaan suunnitelma on joukko ohjeita esimiehille, jotka kuvaavat, mikä rooli kunkin organisaation osan tulisi olla yrityksen tavoitteiden saavuttamisessa.

Suunnitteluprosessi on monimutkainen ja monipuolinen. Tämä määrittää suunnitelmajärjestelmän monimutkaisuuden, joka voidaan jakaa seuraaviin osiin:

Strateginen suunnitelma, jota kutsutaan muuten yrityksen yleissuunnitelmaksi (joka laaditaan usein 5 vuotta etukäteen) ja strategisen suunnitelman jatkoksi laaditut yhtiön laajuiset suunnitelmat.
Strategiset suunnitelmat yrityksen muodostaville yksittäisille liiketoimintayksiköille.
Järjestön toimintasuunnitelmat:
- Yhtiön laajuiset nykyisen toiminnan suunnitelmat, niin sanotut "taloudelliset suunnitelmat" tai "tulossuunnitelmat", lasketaan vuodeksi. Toimintasuunnitelmien avulla tuotteet ja palvelut tuotetaan ja toimitetaan markkinoille;
- Toimialojen nykyiset suunnitelmat, mukaan lukien budjettisuunnitelmat, täydentävät yhtiön laajuisia nykyisen toiminnan suunnitelmia.
Suunnitelmien lisäksi suunnitteluprosessin tuloksia ovat ohjelmat (tai suunnitelmat-ohjelmat) ja projektit.

Strateginen suunnitelma ohjaa päätöksentekoa alemmilla tasoilla; Strategisessa suunnitelmassa määritellyt organisaation kokonaistavoitteet määritellään nykyisen toiminnan tavoitteissa, joita kutsutaan tavoitteiksi.

Lisäksi strateginen suunnitelma rajoittaa alemman tason suunnitelmia, koska se rajoittaa toiminnan suunnittelun ongelmien ratkaisemiseen tarvittavien resurssien määrää.

Minkä tahansa organisaation toimintasuunnitelmat voidaan luonnehtia joko hyökkääviksi tai puolustaviksi:

Hyökkäyssuunnitelmiin kuuluu organisaation kehittäminen: uusien tavaroiden ja palveluiden tuotanto, uusille markkinoille pääsy, kilpailuedun saaminen. Hyökkäyssuunnitelmia tekevät yleensä suuret yritykset, joilla on korkea taloudellinen potentiaali.
Keskikokoiset ja pienet yritykset ovat usein tyytyväisiä puolustussuunnitelmiin, joiden tarkoituksena on säilyttää asemansa markkinoilla ja estää yritystä joutumasta konkurssiin. Organisaation kehittämissuunnitelma, joka on ilmaisu hyökkäävistä suunnitelmista, sisältää joukon toimenpiteitä, jotka ovat välttämättömiä uusien yrityksen toiminta-alueiden luomiseksi.

Kehittämissuunnitelmassa tulee määritellä tavat siirtyä uusiin tehtäviin ja kyettävä vastaamaan seuraaviin kysymyksiin:

Millaiset ovat kysynnän olosuhteet tulevaisuudessa, mitä tavaroita ja palveluita kuluttajat odottavat? taloudellinen organisaatio?
Millaisia organisaation kehityksen kannalta välttämättömien sisäisten elementtien tulee olla?
Mitä uusia tuotteita yrityksen tuotevalikoimaan tulisi lisätä tai mikä osa päätuotteista tulisi korvata uusilla tavaroilla ja palveluilla?
Millä keinoilla virheet tulisi estää pääomasijoittamisessa ja uusien tuotteiden kehittämisessä?
Mikä tulisi olla uusien tavaroiden ja palvelujen tuottamiseen tarvittavien taloudellisten resurssien kirjo?
Millaisia organisatorisia tapoja luoda uusia tuotantolaitoksia, onko kyseessä haltuunotto muiden yritysten ostojen (hankintojen) muodossa, fuusio tarvittavia tuotteita valmistavien organisaatioiden kanssa vai uusien tuotantolaitosten perustaminen omatoimisesti , kautta tieteellinen tutkimus sekä yrittäjähankkeiden kehittäminen ja toteuttaminen.

Yksittäisen liiketoimintayksikön kehittämissuunnitelma muotoillaan liiketoimintasuunnitelman muodossa. Taloudelliselle organisaatiolle on ominaista ohjelmien ja hankkeiden kehittäminen.

Ohjelmat määrittävät yleensä yhden taloudellisen organisaation elämän tärkeistä näkökohdista. Näitä voivat olla teknologian parantamisohjelmat, laadunvalvontaohjelmat, varastovirran laskentaohjelmat ja muut.

Projektit eroavat ohjelmista siinä, että ne keskittyvät tiettyyn organisaation elämän ja kehityksen osa-alueeseen, niillä on määrätyt kustannukset, toteutusaikataulu, sisältävät tekniset ja taloudelliset parametrit, eli ne eroavat korkeatasoinen erityistä käsittelyä.

Tyypillisesti projektit liittyvät yrityksen uusien tuotteiden ja palveluiden luomiseen ja edistämiseen markkinoille.

Projektien kykyjä ei voi liioitella määritettäessä uuden tuotteen tarkkoja määräaikoja ja erityispiirteitä. Liiketoimintasuunnitelma laaditaan yleensä projektin muodossa.

Mainittujen tyyppien lisäksi suunnitteluasiakirjoja Organisaation tulee laatia apusuunnitelmat, joita tarvitaan suunnittelun parempaan organisointiin yrityksissä:

suunnittelee organisaatiosuunnitelmaa,
varasuunnitelmat,
palauteohjelmat,
suunnitella arviointiohjelmia.

Taktinen suunnittelu

Taktinen (toiminnallinen) suunnittelu on päätösten tekemistä siitä, miten organisaation resurssit tulisi jakaa strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Strategisen suunnittelun pääkysymys on, mitä organisaatio haluaa saavuttaa. Taktinen suunnittelu keskittyy siihen, kuinka organisaation tulisi saavuttaa tämä tila. Toisin sanoen ero strategisen ja taktisen suunnittelun välillä on ero tavoitteiden ja keinojen välillä.

Muut erot:

Päätöksenteko taktisen suunnittelun tasolla on yleensä vähemmän subjektiivista, koska hyvä, täsmällinen tieto on enemmän taktisen suunnittelun johtajien saatavilla. Taktisessa suunnittelussa voidaan soveltaa tietokoneteknologioihin perustuvia kvantitatiivisia analyysimenetelmiä;
taktisten päätösten täytäntöönpanoa valvotaan paremmin ja se on vähemmän alttiina riskeille, koska tällaiset päätökset liittyvät pääasiassa sisäisiin ongelmiin;
taktisia päätöksiä on helpompi arvioida, koska ne voidaan ilmaista tarkemmilla numeerisilla tuloksilla (esimerkiksi viljelijän on vaikeampi arvioida omalla tuotemerkillään tuotteiden markkinoille tuomisen erityisetuja kuin laskea kanojen tuotannon lisäystä erikoispakkauksessa uutta kapasiteettia hankittaessa);
Taktiselle suunnittelulle on tyypillistä keski- ja alempaan johtamistasoon keskittymisen lisäksi myös suuntautuminen yksittäisten divisioonien tasoille - tuote, alueellinen, toiminnallinen.

Operatiivinen louhinta tarkoittaa lähes samaa kuin taktinen suunnittelu. Termi "toiminnallinen", selkeämmin kuin termi "taktinen", korostaa, että tämä on suunnittelua yksittäisiä liiketoimia yleisessä talousvirrassa lyhyellä ja keskipitkällä ajanjaksolla, esimerkiksi tuotannon suunnittelu, markkinoinnin suunnittelu jne. Toiminnallisella suunnittelulla tarkoitetaan myös organisaation budjetin laatimista.

Käsitellä asiaa

Suunnittelutoiminnot voidaan jakaa useisiin päävaiheisiin:

Suunnitelmien tekoprosessi eli suora suunnitteluprosessi eli päätösten tekeminen organisaation tulevaisuuden tavoitteista ja niiden saavuttamisesta. Suunnitteluprosessin tulos on suunnitelmajärjestelmä.
Toimintaa suunniteltujen päätösten toteuttamiseksi. Tämän toiminnan tulokset ovat organisaation todellisia suoritusindikaattoreita.
Tulosten valvonta. Tässä vaiheessa verrataan todellisia tuloksia suunniteltuihin mittareihin sekä luodaan edellytykset organisaation toiminnan säätämiselle oikeaan suuntaan.

Huolimatta siitä, että valvonta on suunnittelutoiminnan viimeinen vaihe, sen merkitys on erittäin suuri, koska valvonta määrittää suunnitteluprosessin tehokkuuden organisaatiossa. Suunnitteluprosessi on siis ensimmäinen vaihe yleistä toimintaa yritykset.

Suunnitteluprosessi ei ole yksinkertainen toimintosarja suunnitelmien laatimiseksi eikä prosessi, jonka tarkoitus on, että tapahtumat tapahtuvat toisensa jälkeen.

Prosessi vaatii suurta joustavuutta ja johtamistaitoa. Jos tietyt prosessin kohdat eivät täytä organisaation tavoitteita, ne voidaan ohittaa, mikä ei ole menettelyssä mahdollista. Suunnitteluprosessiin osallistuvat ihmiset eivät vain suorita heille annettuja tehtäviä, vaan toimivat luovasti ja pystyvät olosuhteiden niin vaatiessa muuttamaan toiminnan luonnetta.

Suunnitteluprosessi koostuu useista vaiheista, jotka seuraavat toisiaan:

Ensimmäinen taso.

Yritys tekee tutkimusta organisaation ulkoisesta ja sisäisestä ympäristöstä. Määrittää organisaatioympäristön pääkomponentit, tunnistaa organisaatiolle todella tärkeät komponentit, kerää ja seuraa tietoa näistä komponenteista, tekee ennusteita ympäristön tulevasta tilasta ja arvioi yrityksen todellista asemaa.

Toinen vaihe.

Yritys asettaa toiminnalleen halutut suunnat ja suuntaviivat: visio, missio, tavoitteet. Joskus tavoitteiden asettaminen edeltää ympäristöanalyysiä.

Kolmas vaihe.

Strateginen analyysi. Yritys vertailee tavoitteita (toivottuja indikaattoreita) sekä ulkoisten ja sisäisten ympäristötekijöiden tutkimusten tuloksia (rajoittavat haluttujen indikaattorien saavuttamista) ja määrittää niiden välisen eron. Käyttämällä menetelmiä strateginen analyysi Erilaisia strategiavaihtoehtoja muodostetaan.

Neljäs vaihe.

Yksi vaihtoehtoisista strategioista valitaan ja kehitetään.

Viides vaihe.

Yhtiön lopullista strategiasuunnitelmaa valmistellaan.

Kuudes vaihe.

Keskipitkän aikavälin suunnittelu. Keskipitkän aikavälin suunnitelmia ja ohjelmia valmistellaan.

Seitsemäs vaihe.

Strategisen suunnitelman ja puolivälin suunnittelun tulosten perusteella yhtiö kehittää vuosittaisia toimintasuunnitelmia ja hankkeita.

Kahdeksas ja yhdeksäs vaihe, vaikka ne eivät ole suoran suunnitteluprosessin vaiheita, määrittävät kuitenkin uusien suunnitelmien laatimisen edellytykset, joissa on otettava huomioon:

mitä organisaatio onnistui tekemään suunnitelmiensa toteuttamisessa;
mikä on suunniteltujen indikaattoreiden ja todellisen täytäntöönpanon välinen ero.

Yleensä suunnitteluprosessi on suljettu sykli, jossa on suora (strategian kehittämisestä toimintasuunnitelmien määrittelyyn toteutukseen ja valvontaan) ja käänteinen (toteutuksen tulosten huomioimisesta suunnitelman uudelleen muotoiluun) yhteys.

Organisaatio

Sisäinen suunnittelu tuo hyviä tuloksia, jos suunnitteluprosessi on organisoitu oikein alusta alkaen. Ennen varsinaiseen suunnitteluun siirtymistä yrityksen suunnittelusta vastaavien tulee hyväksyä suunnitteluprosessin sisältö ja järjestys.

Suuri yritys hoitaa pääsääntöisesti koko suunnitteluprosessin ilman merkittäviä poikkeuksia. Monimutkaisesti organisoitu yritys tarvitsee sekä strategisen suunnitelman että keskipitkän aikavälin suunnitelmia ja ohjelmia sekä kaikenlaista toiminnan suunnittelua.

Suuren yrityksen on huolehdittava uusien tuotteiden ja uusien divisioonien kehittämishankkeiden valmistelusta ja toteutuksesta. Pienemmät yritykset yksinkertaistavat usein suunnitteluprosessia tiivistämällä sen viiden vuoden strategiasuunnitelmaksi ja vuosittaisiksi toimintasuunnitelmiksi.

Samalla, jos pieni organisaatio keskittyy hyökkäyssuunnitelmien luomiseen, se valmistelee myös projektin tuotantonsa (liiketoimintansa) kehittämiseksi. Kun suunnitteluprosessin osatekijät on tunnistettu, tästä toiminnasta vastaavien on määritettävä suunnittelutoimintojen järjestys.

Loogisesti, kuten suunnitteluprosessikaaviosta seuraa, taktisten suunnitelmien laatiminen seuraa strategista suunnittelua.

Kuitenkin monet johtajat ja suunnittelijat, jotka ovat vahvoja ammatinharjoittajia ja joilla on laaja kokemus toiminnan suunnittelusta, ottaessaan ensimmäisiä askeleita strategisessa suunnittelussa, pelkäävät aloittaa toiminnan suunnittelua strategian määrittelyllä.

Organisaation toiminnan yleisimpien suuntaviivojen muotoileminen näyttää heidän mielestään liian abstraktilta, ei täysin hyödylliseltä ja jopa vaaralliselta ajanhukkaa ja kiireellisiin tehtäviin keskittymisen kannalta. Tällaiset johtajat ovat mukana toimintasuunnitelmien laatimisessa pääasiallisena suunnittelutoiminnan tyyppinä ja pitävät strategista suunnittelua kokeiluna, sivutoimintana.

Tällaisissa tapauksissa suunnittelujärjestys on päinvastainen: ensin laaditaan toimintasuunnitelmat ja sitten laaditaan strategia. Mutta kuten kokemus osoittaa, vähitellen, 2-3 vuoden jaksojen jälkeen, johtajat ymmärtävät strategisen suunnittelun tärkeyden, hankkivat tarvittavat taidot ja huomaavat, että heidän on helpompi seurata strategiasta taktiikkaan.

On tilanteita, joissa strategiset ja operatiiviset suunnitelmat toteutetaan samanaikaisesti. Tämän käytännön suurin haitta on, että se muodostaa esteen tehokasta suunnittelua: operatiivisten päätösten kiireellisyys alkaa hallita strategisia ongelmia, ja yritys menettää toimintansa keskeiset suuntaviivat.

Suunnitteluprosessi organisaatiossa jatkuu jatkuvasti läpi vuoden. Suunnittelun kaksi pääosaa toteutetaan eri vuodenaikoina: strategisen suunnitelman valmistelu tapahtuu yleensä ensimmäisellä ja toisella vuosineljänneksellä (neljänneksillä) talousvuosi, jäljellä oleva aika kuluu toiminnan suunnitteluun. Toimintasuunnitelmissa määritellään ensimmäisen toimintavuoden 5-vuotissuunnitelmien sisältö.

Sen varmistamiseksi, että suunnitteluprosessi on jatkuva ja kahden 5 vuoden suunnitelman välillä ei ole aukkoa, monet organisaatiot laativat ns. rullaavat (siirtymä)suunnitelmat.

Liukuvassa suunnitelmassa kuluneen vuoden sijasta joka kerta, kun se lisätään Uusivuosi. Samalla huomioidaan edellisenä vuonna tapahtuneet muutokset markkinatilanteessa, teknologiassa, politiikassa, organisaation sisäisissä tekijöissä ja tarvittavat muutokset.

Jaksottaisen suunnittelun mukaan tiettyjä suunnittelutoimenpiteitä (esimerkiksi budjetointia) tehdään säännöllisesti, vuosittain, suunnilleen samaan aikaan vuodesta. Mutta jos suunnitelmien toteuttamisessa on vakavia poikkeamia, ei ole muuta vaihtoehtoa kuin tarkistaa suunnitelmaa sillä hetkellä, kun nämä poikkeamat havaitaan (esimerkiksi tarkista budjetti ei tammikuussa, vaan toukokuussa).

Suunnitteluprosessiin osallistuvat:

ensinnäkin organisaation ylin johto;
toiseksi suunnitteluryhmä;
kolmanneksi osastojen johtajat ja asiantuntijat.

Ihanteellinen, kuten jo todettiin, on tilanne, jossa kaikki organisaation työntekijät ovat mukana keskustelussa ja suunnitelmien laatimisessa.

Ylin johto on suunnitteluprosessin arkkitehti ja määrittelee sen päävaiheet ja suunnittelujärjestyksen. Ylimmän johdon tulee tehdä suunnitteluprosessista organisaation jokaisen työntekijän ulottuvilla ja ymmärrettävällä tavalla, ja sen on voitava saada työntekijänsä mukaan siihen mahdollisimman paljon.

Toinen ylimmän johdon tehtävä on kehittää yrityksen strategiaa ja tehdä strategisia suunnittelupäätöksiä. Yrityksen johto määrittelee sen yleiset kehittämistavoitteet ja tärkeimmät keinot niiden saavuttamiseksi. Strategian kehittäminen edellyttää ylimmältä johdolta analyyttistä taitoa ja kokonaisvaltaista ajattelua.

Keski- ja alajohto sekä osaston asiantuntijat ovat mukana toimintasuunnitelmien kehittämisessä. Asiantuntijoiden tehtäviin kuuluu myös organisaation sisäisen ja ulkoisen ympäristön analysointi ja ennusteiden tekeminen. Osastopäälliköt ja henkilöstön jäsenet arvioivat yhdessä organisaatiolle ehdotettuja vaihtoehtoisia strategioita.

Suunnittelupalvelu osallistuu yrityksen strategian kehittämiseen ja päätavoitteiden selkiyttämiseen. Suunnittelijat kuitenkin suorittavat tämän tehtävän neuvonantajina ja konsultteina. Usein keskeisiä strategisia kysymyksiä käsitellään suunnittelijan ja ylimmän johdon välillä henkilökohtaisissa keskusteluissa ja keskusteluissa. Lopulliset strategian hyväksymiseen liittyvät päätökset tekee ylin johto.

Suunnittelijat analysoivat ja arvioivat yhdessä muiden asiantuntijoiden kanssa yrityksen ulkoista ja sisäistä ympäristöä. Heillä on usein arvokkain tieto yrityksestä.

Suunnittelijat osallistuvat yhdessä esimiesten kanssa ennusteiden tekemiseen yrityksen mahdollisesta tulevaisuudesta ja valmistelevat lopullisen suunnitelman ennusteosan. Suunnittelijat neuvovat ja neuvovat suunnittelutekniikoista ja edistävät ammattimaisia menetelmiä suunnittelu.

Suunnittelutoiminto avustaa ylimpää johtoa tarvittavan koulutuksen järjestämisessä ja toteuttamisessa, jotta kaikki suunnitteluun osallistuvat ovat valmiita toteuttamaan prosessissa tehokkaita innovaatioita. Suunnittelijoiden tulee pyrkiä luomaan työntekijöiden keskuudessa luovan asenteen henki tulevaisuutta suunniteltaessa ja opettaa ihmisiä olemaan vuorovaikutuksessa toistensa kanssa.

Toiminnan suunnittelu on

Hei kaikille, rakkaat lukijat. He lähettivät minut työvierailulle yritykseen, joka haluaisi tulla asiakkaaksemme.

Saapuessani paikalle olin järkyttynyt. Yritys oli täydellisessä kaaoksessa organisatorisista asioista. Ihmiset eivät tienneet, kenen pitäisi tehdä mitäkin. Minun piti kertoa heille toiminnan suunnittelusta - mitä se on ja kuinka se auttaa korjaamaan koko sotkun.

Toiminnan suunnittelu

Operatiivisen tuotannon suunnittelun päätehtäviä ovat seuraavat:

tuotantoaikataulustandardien kehittäminen (tuotantosyklin kesto, tilauskannan koko, eräkoko jne.);
laitteiden ja tilan kuormituksen tilavuuslaskelmat;
toimintaohjelmien laatiminen tärkeimpiä tuotanto- ja hankintaliikkeitä varten;
operatiivisen hallinnon kirjanpito ja toimintaohjelmien täytäntöönpanon valvonta;
tuotannon edistymisen toiminnallinen säätely, suunnitelmasta poikkeamien oikea-aikainen tunnistaminen, toimenpiteiden kehittäminen ja toteuttaminen niiden poistamiseksi.

Sisällöstä ja ajoituksesta riippuen toiminnan suunnittelu jaetaan kahteen tyyppiin: kalenteri ja nykyinen.

Näitä kahta tyyppistä toiminnan suunnittelua tekevät taloustieteilijät - yrityksen suunnittelu- ja tuotantoosastojen ja työpajojen johtajat ja asiantuntijat.

Sen avulla kehitetään vuoropäivityksiä ja sovitaan yksittäisten esiintyjien työjärjestys.

Tuotannon lähettäminen mahdollistaa tuotantoprosessien etenemisen operatiivisen ohjauksen ja säätelyn sekä tuotetuotannon ja erilaisten resurssien kulutuksen kirjanpidon.

Useimmissa koneenrakennusyrityksissä toiminnan suunnittelu on jaettu sovellusalueen mukaan liikkeiden sisäiseen ja sisäiseen suunnitteluun.

Intershop-suunnittelu varmistaa tuotteiden tuotantoa ja myyntiä koskevien suunnitelmien kehittämisen, säätelyn ja täytäntöönpanon valvonnan kaikissa yrityksen työpajoissa sekä koordinoi myös pää- ja apupajajen työtä, suunnittelua ja teknologista, taloudellista suunnittelua ja muita toiminnallisia palveluita. .

Koneenrakennusyrityksissä tuotanto-ohjelmat kehitetään ja toimitetaan konepajoille pääsääntöisesti suunnittelemalla palveluita seuraavalle vuodelle neljännesvuosittain ja kuukausittain.

OP-järjestelmät

Nykyaikaisessa tuotannossa on laajalle levinnyt erilaisia toiminnan suunnittelujärjestelmiä, jotka määräytyvät sekä sisäisten tekijöiden että ulkoisten markkinaolosuhteiden perusteella.

Taloudellisessa kirjallisuudessa operatiivisen tuotannon suunnittelun järjestelmä ymmärretään yleensä joukoksi erilaisia suunnitellun työn menetelmiä ja teknologioita, joille on ominaista keskittämisaste, säätelyn kohde, kalenterin ja suunniteltujen indikaattoreiden koostumus, kirjanpitomenettely. ja tuotteiden liikkuminen sekä kirjanpitoasiakirjojen laatiminen.

Yleisesti samaa mieltä tästä määritelmästä, mutta pidämme tarpeellisena selventää toiminnan suunnittelujärjestelmän käsitettä yritysten uusien markkinasuhteiden mukaisesti.

Minkä tahansa toiminnan suunnittelujärjestelmän pääpiirteitä ovat: menetelmät kalenteritehtävien laatimiseksi yrityksen osastoille, työpajojen ja osastojen työn koordinoinnin ja keskinäisen vuorovaikutuksen menettely, valittu suunnittelu- ja kirjanpitoyksikkö, suunnittelujakson kesto, menetelmät ja suunniteltujen indikaattoreiden laskentatekniikat, mukana olevien asiakirjojen koostumus jne.

Huomio!

Yksityiskohtainen suunnittelujärjestelmä Suunniteltu erittäin organisoituihin ja vakaisiin tuotantoolosuhteisiin.

Tämän järjestelmän mukaan kunkin osan työn, teknisten toimintojen ja tuotantoprosessien eteneminen suunnitellaan ja säännellään tietylle suunnitellulle ajanjaksolle - tunti, vuoro, päivä, viikko jne.

Siksi on suositeltavaa käyttää yksityiskohtaista suunnittelua, kun tuotevalikoima on rajoitettu ja vakaa, mikä tapahtuu suur- ja massatuotannon olosuhteissa.

Mukautettu toiminnan suunnittelujärjestelmä Sitä käytetään pääasiassa yksittäis- ja pientuotannossa monipuolisen tuotevalikoimansa ja pienten tuote- ja tuotantopalveluidensa ansiosta.

Tässä tapauksessa suunnittelukohde tai pääsuunnittelu- ja laskentayksikkö on erillinen tuotantotilaus, joka sisältää useita samanlaisia tietyn kuluttaja-asiakkaan töitä.

Täydellinen järjestelmä käytetään pääasiassa sarjakoneenrakennustuotannossa.

Pääsuunnittelu- ja kirjanpitoyksikkönä käytetään erilaisia kokoonpanoyksikköön tai yleiseen tavarasarjaan sisältyviä osia, jotka on ryhmitelty tiettyjen ominaisuuksien mukaan.

Tuotantoosastojen kalenteritoimeksiantoja ei kehitetä yksittäisille osille, vaan laajennetuille ryhmille tai osasarjoille yksikölle, koneelle, tilaukselle tai tietylle työ- ja palvelumäärälle.

Tämä järjestelmä auttaa vähentämään sekä suunnittelu- ja laskentatyötä että yrityksen lineaaristen ja toiminnallisten palveluiden henkilöstön organisatorista ja johtamista.

Taktisuunnittelujärjestelmä. Tuotteen julkaisusyklin mukaiseen suunnitteluun kuuluu teknisten toimintojen keston tasaaminen koko tuotantoprosessin kaikissa vaiheissa yhden arvioitujen toisiinsa liittyvien töiden suorittamisajan mukaisesti.

Lähde: http://site/www.ecanomika.ru/operate.php

Toiminnan suunnitteluprosessien automatisointi

Toimintasuunnitelmien päätehtävänä on organisoida työntekijöiden päivittäistä toimintaa ohjaamalla heitä kohti ensisijaisia tavoitteita ja tavoitteita.

Toiminnan suunnittelu on erityisen tärkeää liiketoiminnan alkuvaiheessa: nopean kehityksen aikana tai uuden toimialan parissa.

Kun liiketoimintaprosessit eivät ole riittävän virtaviivaisia ja henkilöstö on hajanaista, he todennäköisesti asettavat omat prioriteettinsa.

Toiminnan suunnittelu lisää henkilöstötyön, tulosten hallintaa ja parantaa työn kokonaistehokkuutta.

Näet kuinka nopeasti ja tehokkaasti tämä tai toinen työntekijä selviää, säilyvätkö laatu- ja työstandardit (tuotannossa, asiakaspalvelussa).

Huomio!

On myös tärkeää nähdä, kuinka paljon työntekijä omistautuu työhönsä ja mitkä ovat hänen saavutuksensa. Siksi myös toimintasuunnitelmat vaikuttavat motivaatioon.

Jotkut operatiiviset työt ja tehtävät ovat säännöllisiä. Esimerkiksi raporttien kirjoittaminen, määräaikaishuolto, asiakkaiden onnittelut lomien johdosta jne.

Liiketoiminnan automaatiotyökalujen olemassaolo mahdollistaa tällaisten tehtävien asettamisen vain kerran, ja sitten järjestelmä muistuttaa säännöllisesti työntekijää tämän tehtävän suorittamisesta.

Jos haluat esimerkiksi viestiä suunnitelmista työntekijöille, sinun on kerättävä ne, soitettava heille tai lähetettävä ne sähköpostitse. Samanaikaisesti määritä jokaiselle työntekijälle kunkin tehtävän prioriteetti, määräajat ja joskus budjetti.

Työn edetessä toimintasuunnitelmiin on mahdollista tehdä muutoksia, jotka tulee tehdä ajoissa.

Tämä ongelma voidaan ratkaista nopeasti yritysautomaatiojärjestelmällä, joka nopeuttaa merkittävästi työtä ja tekee toiminnan suunnittelusta todella tehokasta.

Jos organisaation toiminta liittyy projektien toteuttamiseen, automaatiolla on projektijohtamisen puitteissa vielä suurempi vaikutus.

Esimies voi käyttää ajansäästöjä suunnitelmien muokkaamiseen, välitulosten analysointiin ja lisätoimenpiteisiin tehdäkseen muutoksia.

Jos organisaatiossa on osastot, on järkevää delegoida toiminnan suunnittelu keskijohtajille, mutta heidän alaisille laatimiensa suunnitelmien pakollinen valvonta.

Älä unohda indikaattoreita - jokaisessa tehtävässä on oltava suorituskyvyn laatukriteerit tai indikaattorijärjestelmä.

Esimerkiksi myyntiedustajalle tämä on myyntimäärä tai myyntitulo, ohjelmoijalle tämä on ohjelmakoodi, teknisten eritelmien noudattaminen, markkinoijalle tämä on mainonnan noudattamista markkinointistrategian tai budjetin kanssa.

Toimintasuunnitelmien kannalta tärkeitä ovat prosessit, joilla niistä tiedotetaan henkilöstölle ja seurataan niiden toteutumista.

Tehtävien muotoilun tulee olla yksinkertaista ja työntekijälle ymmärrettävää, ja valvonnan avulla ei vain rangaista laiminlyönneitä, vaan myös rohkaistaan erottuneita - hankkimaan tietoa taktisten suunnitelmien mahdollisista muutoksista.

Lähde: https://www.prostoy.ru/845.html

Suunnitelmien tekeminen lyhyeksi ajaksi

Toiminnallisesti taloussuunnittelu on organisaation rahoitusrahaston ja resurssien suunnittelua.

Sen välttämättömyys piilee siinä, että aineellinen sfääri muuttuu yrityksen sisäisistä oloista riippumatta ja "pysyäkseen pinnalla" se tarvitsee jonkin verran säästöjä.

Erilaisia

Toiminnan suunnittelu yrityksen alaisuudessa on jaettu kahteen tyyppiin:

Intershop. Varmistaa kaikkien yrityksessä valmistettujen tuotteiden kehittämisen ja valvonnan yleisesti sekä ohjaa jokaisen konepajan tai osaston työtä oikeaan suuntaan. Tällainen suunnittelu varmistaa koko tuotantoprosessin yhtenäisyyden.
Kaupassa. Tavoitteena on kaikkien työntekijöiden työsuunnitelman synkronoitu toteuttaminen. Tämä sisältää uusien kuukausi- tai neljännesvuosittaisten tuotantosuunnitelmien laatimisen sekä tuotannon kulkuaikataulujen laatimisen.

menetelmät

Toiminnan suunnittelussa käytetään tuotannon erityispiirteistä riippuen useita perusmenetelmiä.

Volumetrinen menetelmä. Suunniteltu jakamaan vuotuisia tuotantomääriä ja myyntiä. Tämä menetelmä auttaa paitsi jakamaan työn määrän, myös optimoimaan tuotantoresurssien käytön.

Kalenterimenetelmä tai toiminnan ajoitus. Tämä on yksityiskohtainen suunnitelma robotin suorituksesta, jossa määritellään minkä tahansa tuotteen tuotannon aloitus- ja lopetusjaksot tai robotin toisen etuosan suorittaminen.

Volyymi-kalenteri menetelmä. Voit suunnitella samanaikaisesti yrityksessä suoritettavien töiden ajoituksen ja määrän.

Volyymidynaaminen menetelmä. Tarjoaa sellaisten suunniteltujen indikaattoreiden tiiviin vuorovaikutuksen kuin tuotteiden, tavaroiden tai palveluiden tuotannon ajoitus, määrät ja dynamiikka.

Tehtävät

On myös toissijainen suunnittelutehtävien sarja, joka sisältää seuraavat:

lopputuotteiden tuotantotehtävien suorittaminen;
monimutkaisen tuotannon järjestäminen;
tehokkaaseen työajan käyttöön.

periaatteet

Ensimmäistä kertaa suunnittelun yleiset periaatteet muotoili A. Fayol. Hän puolestaan tunnisti 5 perusperiaatetta.

Suunnittelun tarpeen periaate.
Suunnitelmien yhtenäisyyden periaate.
Suunnitelmien jatkuvuuden periaate.
Suunnitelmien joustavuuden periaate.
Suunnitelmien tarkkuuden periaate.

Jokaisen yllä esitetyn menetelmän toiminnan suunnittelun vaiheet ovat yksilöllisiä. Tarkastelemme nyt tilavuussuunnittelun vaiheita:

Nimikkeistön ja kalenterisuunnitelmien kehittäminen osien, tuotteiden kokoonpanoyksiköiden lanseeraukseen.
Suunniteltujen tavoitteiden kehittäminen tuotteen tuotantosyklin alkua ja loppua varten jokaiselle konepajalle tai osastolle erikseen.
Tuotantoohjelman muodostaminen valmiiden tuotteiden markkinoille saattamiseksi.

Lähde: http://site/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie

Toiminnan suunnittelu

Tilan tai tuotantoyksikön vuosisuunnitelma, kun se määrittelee vuoden ohjelman, ei vaikuta yksittäisen työn organisointiin, jolla maataloudessa on omat ominaisuutensa, jotka liittyvät tuotannon kausiluonteisuuteen ja tarpeeseen suorittaa prosessit optimaalisesti. agrotekniset termit.

Huomio!

Tätä varten laaditaan toiminta- (työ)suunnitelmat työskentelyjaksoille talouden sektoreilla ja osastoilla.

Toiminnan suunnittelu toimii välineenä tuotannon etenemisen jatkuvaan säätelyyn, jotta varmistetaan yrityksen rytminen, keskeytymätön toiminta, tuotanto- ja työvoimaresurssien tehokas käyttö.

Sen tehtävänä on täsmentää taloudellisen kokonaisuuden, sen rakenneyksikön vuosisuunnitelman keskeiset tunnusluvut ja tuoda ne suorien toimeenpanijoiden ulottuville. Näihin tarkoituksiin:

laaditaan taulukot ja verkkoaikataulut töiden suorittamista varten, joissa ilmoitetaan tietyt määräajat ja tekijät, tarjotaan edellytykset korkean suorituskyvyn työhön koko työajan ajan;
työpaikkojen keskeytymätön saanti tarvittavilla ja laadukkailla materiaaleilla (siemenet, mineraalilannoitteet, polttoaineet ja voiteluaineet jne.), sähköllä, rehuilla varmistetaan;
tuotannon operatiivisen valmistelun, suunnitelmien täytäntöönpanon valvonta järjestetään kunkin rakenneyksikön toimesta, jokainen esiintyjä tiukasti kehitettyjen toimintasuunnitelmien mukaisesti;
tuotantoprosessin koko kulun operatiivinen hallinta suoritetaan voimassa olevien määräysten perusteella tunnistettujen organisatoristen ja teknisten ongelmien tai epäjohdonmukaisuuksien estämiseksi tai poistamiseksi, jotka häiritsevät tai vaikeuttavat rytmistä tuotantotoimintaa;
Käytettävissä olevat materiaali- ja työvoimavarat kartoitetaan ja niiden käyttöön tuotannossa kehitetään toimenpiteitä.

Toiminnan suunnittelussa käytetään laajalti laskenta-analyyttisiä, tilastollisia, taloudellis-matemaattisia ja graafisia menetelmiä, jotka mahdollistavat teknologisen prosessin operatiivisen hallinnan organisoinnin henkilökohtaisten tietokoneiden avulla.

Toimintasuunnitelmat ovat vuosisuunnitelmien lisäyksityiskohta. Maatalousyritykset kehittävät:

suunnitelmat maataloustyöjaksoille (kynnetyn maan kasvattaminen, lannoitteiden levitys, kylvö, kasvien hoito, sadonkorjuu jne.);
kymmenen päivän, kuukausittaiset, neljännesvuosittaiset suunnitelmat (tehtävät) karjankasvatus-, rakennus-, teollisuus- ja palvelualoilla;
Työsuunnitelmat ovat toimeksiantoja tietyille esiintyjille tietyn työn suorittamiseksi yhden tai useamman päivän ajaksi.

Toimintasuunnitelmat (työ)suunnitelmat ovat tuotantoohjelma asiaankuuluvien töiden suorittamiseksi tiettyinä vuodenaikoina.

Sivutuotannossa on toimintasuunnitelmat tuotteiden vastaanotto-, jalostus- ja myyntijaksoille.

Toimintasuunnitelmat on liitettävä toisiinsa työvoimaresurssien, traktoreiden, maatalouskoneiden ja ajoneuvokannan käyttöä koskevilla suunnitelmilla.

Kasvinviljelyn työsuunnitelmat työjaksoittain heijastavat työprosessien organisointia optimaalisesti agroteknisesti, tähän tarvittavien tuotantovälineiden ja työvoiman laskentaa.

Niitä kehitetään ensin ryhmissä ottaen huomioon tekniset laitteet todellisten kylvöalojen ja yksittäisten peltojen ja alueiden odotettavissa olevien satojen perusteella.

Maataloustyöjaksojen työsuunnitelma sisältää seuraavat pääindikaattorit:

luettelo (kronologisessa järjestyksessä) ja työn laajuus, agrotekniset vaatimukset niiden toteuttamiseksi;
kalenteri ja optimaaliset agrotekniset ehdot (työpäivien lukumäärä) kunkin työn suorittamiselle;
työpaikka (ryhmä, yksikkö, pellon numero, viljelykierto, sato, virta jne.);
yksiköiden koostumus (merkki ja koneiden lukumäärä yksikössä) tai työn suoritustapa - manuaalisesti tai jännitteellä;
huoltohenkilöstön määrä yksikössä tai hevosvetoisessa käsityössä;
yksikön ja hevosvetoisen ruumiillisen työn vuoro, päivä- ja kausituotanto;
Traktoreiden, puimureiden, muiden maatalouskoneiden ja -laitteiden, ajoneuvojen, työvoiman (mukaan lukien koneenkäyttäjät) ja erilaisten materiaalien (siemenet, lannoitteet, polttoaineet jne.) päivittäinen tarve.

Lähdemateriaali on otettu teknisistä kartoista, jotka eivät voi korvata työsuunnitelmaa, koska ne on laadittu yksittäisille viljelykasveille.

Työsuunnitelman päätehtävänä on luoda suhde ja toimintojen järjestys viljeltäessä kaikkia ryhmälle määrättyjä kasveja, päivittäinen laitteiden, työntekijöiden ja materiaalien tarve.

Erityistä huomiota kiinnitetään edellytysten luomiseen vuoro- ja päivittäisten tuotantostandardien täyttämiselle ja tehokkaalle laitteiden käytölle.

Vetoautojen ja itsekulkevien puimurien päivittäinen tarve lasketaan jakamalla odotettu (suunniteltu) työmäärä yhden yksikön tai puimurin kausituotolla.

Tarvittavien koneiden ja työkoneiden määrä määräytyy vetoautojen päivittäisen tarpeen sekä yhdessä yksikössä olevien koneiden ja työkoneiden lukumäärän perusteella.

Työvoiman tarve määritetään yhden yksikön palveluhenkilöstön määrän, yksiköiden lukumäärän ja vuorosuhteen tulona.

Manuaalisessa työssä työntekijöiden lukumäärä määritetään jakamalla ruumiillisen työn määrä yhden tekijän tuotolla koko tämän työn suorittamisajalta.

Päivittäinen materiaalitarve määräytyy niiden kulutuksen normien perusteella työyksikköä kohden ja kotitalouden tai tiimin päivässä suoritettavan työn määrän perusteella.

Jos tämä ei ole mahdollista, tarvitaan lisälaitteita ja työvoimaa.

Tämä ongelma ratkaistaan verkkokaaviolla, joka edustaa sekä yksittäisten työprosessien peräkkäistä toteutusta että niiden monimutkaisia komplekseja.

Sen avulla he ottavat huomioon työn dynamiikan, poikkeamat vahvistetuista määräajoista ja standardeista ja löytävät tapoja voittaa ilmaantuvia vaikeuksia.

Verkkoaikataulun avulla voit hallita suunnitelman toteuttamista paitsi määräaikojen, myös työkustannusten ja materiaalien oikea-aikaisen toimituksen suhteen.

Huomio!

Olennainen osa työsuunnitelmia ovat suunnitelmat - reitit yksiköiden liikkumiselle työmaiden ja peltojen välillä. Niiden kehittäminen mahdollistaa työmaille ja pelloille oikea-aikaisen valmistuksen, välttää turhia yksiköiden siirtoja, toimittaa työpaikat oikea-aikaisesti ja keskeytymättömästi materiaaleilla sekä kone- ja vetoyksiköt teknisellä kunnossapidolla.

Työsuunnitelmat ovat tehtäviä, joita ryhmä, yksikkö tai yksittäinen yksikkö suorittaa tietyn työn suorittamiseksi.

Ne annetaan tietyksi ajanjaksoksi - vuosikymmeneksi, viikoksi, viiden päivän ajanjaksoksi, yhdestä kolmeen päivään tai yhtenä kappaleena - tietyntyyppisen ja määrätyn työn suorittamiseen.

Työsuunnitelmassa ilmoitetaan esiintyjän (tai esiintyjäryhmän) nimi, hänen luokkansa, yksikön kokoonpano, traktorin, puimurin käyttöikä, työn tyyppi ja sijainti, sen toteuttamisen agrotekniset vaatimukset, tuotantostandardit , materiaalin kulutushinnat, työn tariffiluokka ja tariffi .

Toimintasuunnitelmissa on useita ominaisuuksia. Valmistelun ja toiminnan ajoituksen suhteen ne ovat lähinnä tuotantoprosessia ja liittyvät siihen läheisesti; ne on sävelletty melko usein, mikä antaa niille jatkuvuuden ominaisuuden; Toiminnan suunnittelun kautta koko tilasuunnitelmajärjestelmä kytketään tuotannon hallintaan.

Lähde: http://site/eclib.net/30/27.html

Yritystoiminnan suunnittelu

Yrityksen normaalin toiminnan varmistamiseksi on välttämätöntä suunnitella toimintaa jatkuvasti.

Suunnittelu on prosessi, jossa kehitetään ja seurataan yrityksen perustamista, kehittämistä ja toimintaa koskevan suunnitelman toteutumista.

Suunnittelukohteita voivat olla seuraavat yksiköt: tuotteet (sen tyyppi ja laatu), henkilöstö, myynti, rahoitus, investoinnit, tieteellinen ja teknologinen kehitys sekä ympäristötoiminta.

Jotta suunnitelma olisi tehokas, sen on heijastettava seuraavaa:

yrityksen ulkoisen ympäristön arviointi;
yrityksen kykyjen arviointi ottaen huomioon ulkoisen ympäristön suotuisat ja epäsuotuisat tekijät;
tavoitteiden määrittely ja muotoilu;
tavoitteiden mukaisten nykyisten operatiivisten tehtävien tunnistaminen;
suunnitelman toteutumisen analysointi- ja seurantamenetelmät, palautteen antaminen seuraavalle suunnittelukierrokselle.

Suunnitteluorganisaation muodot:

Ylhäältä alas -suunnittelussa johto määrittelee yrityksen päätavoitteet ja mekanismit niiden saavuttamiseksi ja välittää sen sitten henkilöstölle suunnitelman toteuttamiseksi. Tällaisen suunnittelun haittana on, että yrityksen johto ei aina pysty näkemään ja ottamaan huomioon alempien tasojen mahdollisia kykyjä.
Alhaalta ylös - täällä jokainen työntekijä analysoi nykyistä työtään, etsii varauksia sen parantamiseksi ja tekee ehdotuksia tulevasta työstä osastonsa johdolle.

Osaston päällikkö, itsenäisesti tai työntekijöiden kanssa, laatii esitettyjen ehdotusten perusteella osastolleen työsuunnitelman suunnitteluvuonna ja välittää tämän tiedon suunnitteluosastolle, jossa kaikkien osastojen työn suunnittelu- ja koordinointiprosessi käytännössä tapahtuu. tapahtuu.

Suunnitelma palautetaan sitten osastoille, joissa se tarkistetaan ja hyväksytään ja tarvittaessa korjataan kommentit huomioiden ja toimitetaan yrityksen johtajan hyväksyttäväksi.

Sekasuunnittelu - yrityksen johto kehittää suunnittelukauden tärkeimmät tulosindikaattorit ja välittää ne divisioonille.

Tekniikka

Suunnittelutekniikka sisältää seuraavat vaiheet:

Tavoitteen määrittely;
Tehtävien määrittely, jotka saavuttavat tavoitteen;
Tapoja ja keinoja tavoitteen saavuttamiseksi määritetään;
Vaihtoehtojen kehittäminen;
Aseta aika tavoitteen saavuttamiseen;
jakaa vastuut osastojen kesken;
Suunnittele järjestelmä suunnitelman seurantaa ja säätämistä varten.

Periaatteet ja menetelmät

Suunnitteluperiaatteet:

Jatkuvuus – suunnittelun tulisi ulottua sekä pitkälle että lyhyemmälle aikavälille.
Tieteellinen - suunnittelu on tehtävä tieteelliseltä pohjalta, ts. luottaa luotettavaan tietoon, se on suoritettava tieteellisesti perusteltuja menetelmiä käyttäen.
Joustavuus – Suunnitelmat on mukautettava ympäristön muutosten mukaan.
Tarkkuus.
Etusijalla on kaikkien ohjelmien ja suunnitelmien alistaminen yrityksen kehittämisen strategiselle tavoitteelle.
Osallistumisperiaatteen muotoili... Ansoff - se tarkoittaa, että jokaisen yrityksen työntekijän on osallistuttava suunnitelmien laatimiseen yritykselle, johon suunnitelma vaikuttaa suoraan.

Suunnittelumenetelmiä on useita. Ohjelmakohdennettu - suunnittelu, joka perustuu kokonaisvaltaisten ohjelmien kehittämiseen asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Tasemenetelmä on erilaisten yritysten taseiden laatiminen. Normatiivinen menetelmä - yritys käyttää suunnitteluprosessissa kokonaista normi- ja standardijärjestelmää.

Normi on säännelty määrä absoluuttista resurssien kulutusta tuotantoyksikköä tai työyksikköä kohti. Tällaisten normien perusteella muodostuu eri resurssien kulutuksen taseet.

Talousmatemaattinen mallintaminen – sisältää suunnitteluprosessissa erilaisten talousmatemaattisten mallien käytön, jotka ovat tutkittavan taloudellisen prosessin (objektin) formalisoitu kuvaus matemaattisten riippuvuuksien ja suhteiden muodossa.

Ennustemenetelmä on joukko tekniikoita ja menetelmiä, jotka mahdollistavat kohteen sisäisten kehitysmallien ja sen ulkoisten yhteyksien tutkimuksen perusteella päätellä (ennuste) tietyn luotettavuuden ennusteobjektin tulevasta tilasta. .

Ennuste on todennäköisyyspohjainen, tieteellisesti perusteltu arvio tietyn ilmiön näkymistä, mahdollisista tiloista ja niiden toteuttamisen tulevaisuudesta ja (tai) vaihtoehtoisista tavoista ja ajoituksista.

Intuitiiviset menetelmät perustuvat intuitiivis-loogiseen ajatteluun. Niitä käytetään, kun on mahdotonta ottaa huomioon monien tekijöiden vaikutusta kohteen huomattavan monimutkaisuuden vuoksi tai esine on liian yksinkertainen eikä vaadi työvoimavaltaisia laskelmia.

Erilaisia

Seuraavat suunnittelutyypit erotellaan:

Operatiivinen - sisältää suunnitelman viikolle, vuorolle, vuosikymmenelle.
Nykyinen – kuukaudesta vuoteen, jakauma vuosineljännesten ja kuukausien mukaan.
Keskipitkän aikavälin - yhdestä vuodesta 5 vuoteen.
Pitkäaikainen - 5 vuodesta alkaen, tavoitteena on ratkaista yksittäisiä itsenäisiä yrityksen strategian ongelmia.
Strateginen - pitkän aikavälin suunnitelma, joka kattaa vähintään 10-15 vuoden ajanjakson.

On oikeampaa kutsua operatiivista suunnittelua (OPP). EPP on taloussuunnittelupalvelujen nykyisten toimintojen toteuttamista lyhyellä aikavälillä.

Huomio!

EPP perustuu valmiiden tuotteiden julkaisuun EPP:n avulla, tämä ohjelma on yksityiskohtainen ja täsmennetty.

Tuotantoprosessin tarkoituksena on varmistaa tuotteiden yhtenäinen tuotanto määrätyissä määrissä ja ajallaan, laadukkaasti ja tuotantoresursseja parhaalla mahdollisella tavalla hyödyntäen.

AKI:n vaiheet:

Volyymisuunnittelu on suoritetun työn jakautumista osastoille ja suunnittelujaksoille kaluston ja tilan kuormitus huomioiden. Tehokasta jakelua varten verrataan yrityksen tarvittavia ja käytettävissä olevia resursseja.
Aikataulut ovat tuotteiden julkaisupäivämäärien määrittämistä, kunkin konepajan tehtävien selventämistä ja tarvittaessa laskentatulosten oikaisua.
Operatiivinen tuotannon suunnittelu on tuotantoohjelman lopullinen selkeytys ja sen toteuttamisen organisointi. Tarvittaessa työaikatauluihin tehdään muutoksia.

Strateginen suunnittelu (SP) on johtamisprosessi, jonka tavoitteena on kehittää yrityksen kehittämistavoitteita ja tapoja niiden saavuttamiseksi.

Yhteisyrityksen päätehtävänä on varmistaa organisaation toiminnassa tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittava joustavuus, sopeutuminen ja innovaatio muuttuvassa ympäristössä.

Nämä indikaattorit ovat erittäin tärkeitä päättäväisyydelle tänään, koska Yritys toimii kilpailuun perustuvassa markkinataloudessa.

JV-vaiheet:

Tehtävän ja tavoitteiden määrittely;
Yrityksen ulkoisen ja sisäisen ympäristön analyysi, mukaan lukien yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien sekä sen mahdollisten kykyjen analysointi;
strategian valinta;
Strategian toteuttaminen;
Toteutuksen arviointi ja valvonta.

Yrityksen liiketoiminnan kilpailukyvyn ja menestyksen määräävät huolellisesti laaditut ja kehitetyt yrityksen toiminnan tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi.

Nämä tavoitteet ja keinot näkyvät paremmin operatiivisessa, nykyisessä ja strategisessa suunnittelussa.

Lähde: http://site/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm

Taloudellisen organisaation suunnitelmajärjestelmä

Suunnitteluprosessin tulos on suunnitelmajärjestelmä. Suunnitelmaan sisältyy keskeisiä tunnuslukuja, jotka on saavutettava suunnittelukauden loppuun mennessä.

Pohjimmiltaan suunnitelma on joukko ohjeita esimiehille, jotka kuvaavat, mikä rooli kunkin organisaation osan tulisi olla yrityksen tavoitteiden saavuttamisessa.

Suunnitteluprosessi on monimutkainen ja monipuolinen. Tämä määrittää suunnitelmajärjestelmän monimutkaisuuden, joka voidaan jakaa seuraaviin osiin.

Strateginen suunnitelma, jota kutsutaan muuten yrityksen yleissuunnitelmaksi (joka laaditaan usein 5 vuotta etukäteen) ja strategisen suunnitelman jatkoksi laaditut yhtiön laajuiset suunnitelmat.
Strategiset suunnitelmat yrityksen muodostaville yksittäisille liiketoimintayksiköille.
Järjestön toimintasuunnitelmat:
- Yhtiön laajuiset nykyisen toiminnan suunnitelmat, niin sanotut "taloudelliset suunnitelmat" tai "tulossuunnitelmat", lasketaan vuodeksi. Toimintasuunnitelmien avulla tuotteet ja palvelut tuotetaan ja toimitetaan markkinoille;
- Toimialojen nykyiset suunnitelmat, mukaan lukien budjettisuunnitelmat, täydentävät yhtiön laajuisia nykyisen toiminnan suunnitelmia.
Suunnitelmien lisäksi suunnitteluprosessin tuloksia ovat ohjelmat (tai suunnitelmat-ohjelmat) ja projektit.

Lisäksi strateginen suunnitelma rajoittaa alemman tason suunnitelmia, koska se rajoittaa toiminnan suunnittelun ongelmien ratkaisemiseen tarvittavien resurssien määrää.

Minkä tahansa organisaation toimintasuunnitelmat voidaan luonnehtia joko hyökkääviksi tai puolustaviksi.

Hyökkäyssuunnitelmiin kuuluu organisaation kehittäminen: uusien tavaroiden ja palveluiden tuotanto, uusille markkinoille pääsy, kilpailuedun saaminen. Hyökkäyssuunnitelmia tekevät yleensä suuret yritykset, joilla on korkea taloudellinen potentiaali.

Keskikokoiset ja pienet yritykset ovat usein tyytyväisiä puolustussuunnitelmiin, joiden tarkoituksena on säilyttää asemansa markkinoilla ja estää yritystä joutumasta konkurssiin.

Organisaation kehittämissuunnitelma, joka on ilmaisu hyökkäävistä suunnitelmista, sisältää joukon toimenpiteitä, jotka ovat välttämättömiä uusien yrityksen toiminta-alueiden luomiseksi.

Kehittämissuunnitelmassa tulee määritellä tavat siirtyä uusiin tehtäviin ja kyettävä vastaamaan seuraaviin kysymyksiin:

Mitkä ovat kysynnän olosuhteet tulevaisuudessa, mitä tavaroita ja palveluita tämän talousorganisaation kuluttajat odottavat?
Millaisia organisaation kehityksen kannalta välttämättömien sisäisten elementtien tulee olla?
Mitä uusia tuotteita yrityksen tuotevalikoimaan tulisi lisätä tai mikä osa päätuotteista tulisi korvata uusilla tavaroilla ja palveluilla?
Millä keinoilla virheet tulisi estää pääomasijoittamisessa ja uusien tuotteiden kehittämisessä?
Mikä tulisi olla uusien tavaroiden ja palvelujen tuottamiseen tarvittavien taloudellisten resurssien kirjo?
Millaisia organisatorisia tapoja luoda uusia tuotantolaitoksia, onko se haltuunottoa muiden yritysten ostojen (hankintojen) muodossa, yhdistymisenä tarvittavia tuotteita tuottaviin organisaatioihin vai uusien tuotantotilojen luomisena itse tieteellisin keinoin tutkimus- ja kehitystyö sekä yrittäjyyshankkeiden toteuttaminen.

Lomakkeella laaditaan erillisen liiketoimintayksikön kehittämissuunnitelma liiketoimintasuunnitelma. Taloudelliselle organisaatiolle on ominaista ohjelmien ja hankkeiden kehittäminen.

Huomio!

Projektit eroavat ohjelmista siinä, että "keskittyvät tiettyyn organisaation elämän ja kehityksen osa-alueeseen, niillä on kiinteät kustannukset, toteutusaikataulu, ne sisältävät tekniset ja taloudelliset parametrit, eli niille on ominaista korkea erityistä käsittelyä.

Tyypillisesti projektit liittyvät yrityksen uusien tuotteiden ja palveluiden luomiseen ja edistämiseen markkinoille.

Projektien kykyjä ei voi liioitella määritettäessä uuden tuotteen tarkkoja määräaikoja ja erityispiirteitä. Liiketoimintasuunnitelma laaditaan yleensä projektin muodossa.

Tällaisten suunnitteluasiakirjojen lisäksi organisaation tulee laatia apusuunnitelmat, joita tarvitaan suunnittelun parempaan organisointiin yrityksissä:ma, valmiussuunnitelmat, palauteohjelmat, suunnitelmien arviointiohjelmat.

Taktinen suunnittelu

Taktinen (toiminnallinen) suunnittelu on päätösten tekemistä siitä, miten organisaation resurssit tulisi jakaa strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Taktinen suunnittelu on päätösten tekemistä siitä, miten organisaation resurssit tulisi kohdentaa strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Strategisen suunnittelun pääkysymys on, mitä organisaatio haluaa saavuttaa. Taktinen suunnittelu keskittyy siihen, kuinka organisaation tulisi saavuttaa tämä tila.

Toisin sanoen ero strategisen ja taktisen suunnittelun välillä on ero tavoitteiden ja keinojen välillä.

Muut erot:

Päätöksenteko taktisen suunnittelun tasolla on yleensä vähemmän subjektiivista, koska hyvä, täsmällinen tieto on enemmän taktisen suunnittelun johtajien saatavilla. Taktisessa suunnittelussa voidaan soveltaa tietokoneteknologioihin perustuvia kvantitatiivisia analyysimenetelmiä;
taktisten päätösten täytäntöönpanoa valvotaan paremmin ja se on vähemmän alttiina riskeille, koska tällaiset päätökset liittyvät pääasiassa sisäisiin ongelmiin;
taktisia päätöksiä on helpompi arvioida, koska ne voidaan ilmaista tarkemmilla numeerisilla tuloksilla (esimerkiksi viljelijän on vaikeampi arvioida omalla tuotemerkillään tuotteiden markkinoille tuomisen erityisetuja kuin laskea kanojen tuotannon lisäystä erikoispakkauksessa uutta kapasiteettia hankittaessa);
Taktiselle suunnittelulle on tyypillistä keski- ja alempaan johtamistasoon keskittymisen lisäksi myös suuntautuminen yksittäisten divisioonien tasoille - tuote, alueellinen, toiminnallinen.

Operatiivinen louhinta tarkoittaa lähes samaa kuin taktinen suunnittelu.

Termi "toiminnallinen", selkeämmin kuin termi "taktinen", korostaa, että tämä on yksittäisten toimintojen suunnittelua yleisessä talousvirrassa lyhyellä ja keskipitkällä aikavälillä, esimerkiksi tuotannon suunnittelu, markkinoinnin suunnittelu jne.

Toiminnallisella suunnittelulla tarkoitetaan myös organisaation budjetin laatimista.

Käsitellä asiaa

Suunnittelutoiminnot voidaan jakaa useisiin päävaiheisiin:

Suunnitelmien tekoprosessi eli suora suunnitteluprosessi eli päätösten tekeminen organisaation tulevaisuuden tavoitteista ja niiden saavuttamisesta. Suunnitteluprosessin tulos on suunnitelmajärjestelmä.
Toimintaa suunniteltujen päätösten toteuttamiseksi. Tämän toiminnan tulokset ovat organisaation todellisia suoritusindikaattoreita.
Tulosten valvonta. Tässä vaiheessa verrataan todellisia tuloksia suunniteltuihin mittareihin sekä luodaan edellytykset organisaation toiminnan säätämiselle oikeaan suuntaan.

Huolimatta siitä, että valvonta on suunnittelutoiminnan viimeinen vaihe, sen merkitys on erittäin suuri, koska valvonta määrittää suunnitteluprosessin tehokkuuden organisaatiossa.

Näin ollen suunnitteluprosessi on yrityksen kokonaistoiminnan ensimmäinen vaihe.

Suunnitteluprosessi ei ole yksinkertainen toimintosarja suunnitelmien laatimiseksi eikä prosessi, jonka merkitys on, että tapahtumat on tapahduttava toisensa jälkeen.

Prosessi vaatii suurta joustavuutta ja johtamistaitoa. Jos tietyt prosessin kohdat eivät täytä organisaation tavoitteita, ne voidaan ohittaa, mikä ei ole menettelyssä mahdollista.

Suunnitteluprosessiin osallistuvat ihmiset eivät vain suorita heille annettuja tehtäviä, vaan toimivat luovasti ja pystyvät olosuhteiden niin vaatiessa muuttamaan toiminnan luonnetta.

Suunnitteluprosessi koostuu useista toisiaan seuraavista vaiheista.

Ensimmäinen taso. Yritys tekee tutkimusta organisaation ulkoisesta ja sisäisestä ympäristöstä. Määrittää organisaatioympäristön pääkomponentit, tunnistaa organisaatiolle todella tärkeät komponentit, kerää ja seuraa tietoa näistä komponenteista, tekee ennusteita ympäristön tulevasta tilasta ja arvioi yrityksen todellista asemaa.

Toinen vaihe. Yritys asettaa toiminnalleen halutut suunnat ja suuntaviivat: visio, missio, tavoitteet. Joskus tavoitteiden asettaminen edeltää ympäristöanalyysiä.

Kolmas vaihe. Strateginen analyysi. Yritys vertailee tavoitteita (toivottuja indikaattoreita) sekä ulkoisten ja sisäisten ympäristötekijöiden tutkimusten tuloksia (rajoittavat haluttujen indikaattorien saavuttamista) ja määrittää niiden välisen eron. Strategisten analyysimenetelmien avulla muodostetaan erilaisia strategiavaihtoehtoja.

Neljäs vaihe. Yksi vaihtoehtoisista strategioista valitaan ja kehitetään.

Viides vaihe. Yhtiön lopullista strategiasuunnitelmaa valmistellaan. Kuudes vaihe. Keskipitkän aikavälin suunnittelu. Keskipitkän aikavälin suunnitelmia ja ohjelmia valmistellaan.

Seitsemäs vaihe. Strategisen suunnitelman ja puolivälin suunnittelun tulosten perusteella yhtiö kehittää vuosittaisia toimintasuunnitelmia ja hankkeita.

Kahdeksas ja yhdeksäs vaihe, vaikka ne eivät ole suoran suunnitteluprosessin vaiheita, määrittävät kuitenkin uusien suunnitelmien laatimisen edellytykset, joissa on otettava huomioon:

mitä organisaatio onnistui tekemään suunnitelmiensa toteuttamisessa;
mikä on suunniteltujen indikaattoreiden ja todellisen täytäntöönpanon välinen ero.

Organisaatio

Sisäinen suunnittelu tuo hyviä tuloksia, jos suunnitteluprosessi on organisoitu oikein alusta alkaen.

Huomio!

Ennen varsinaiseen suunnitteluun siirtymistä yrityksen suunnittelusta vastaavien tulee hyväksyä suunnitteluprosessin sisältö ja järjestys.

Suuri yritys hoitaa pääsääntöisesti koko suunnitteluprosessin ilman merkittäviä poikkeuksia.

Monimutkaisesti organisoitu yritys tarvitsee sekä strategisen suunnitelman että keskipitkän aikavälin suunnitelmia ja ohjelmia sekä kaikenlaista toiminnan suunnittelua.

Suuren yrityksen on huolehdittava uusien tuotteiden ja uusien toimialojen kehittämishankkeiden valmistelusta ja toteutuksesta

Pienemmät yritykset yksinkertaistavat usein suunnitteluprosessia tiivistämällä sen viiden vuoden strategiasuunnitelmaksi ja vuosittaisiksi toimintasuunnitelmiksi.

Samalla, jos pieni organisaatio keskittyy hyökkäyssuunnitelmien luomiseen, se valmistelee myös projektin tuotantonsa (liiketoimintansa) kehittämiseksi.

Kun suunnitteluprosessin osatekijät on tunnistettu, tästä toiminnasta vastaavien on määritettävä suunnittelutoimintojen järjestys.

Loogisesti, kuten suunnitteluprosessikaaviosta seuraa, taktisten suunnitelmien laatiminen seuraa strategista suunnittelua.

Tällaiset johtajat ovat mukana toimintasuunnitelmien laatimisessa pääasiallisena suunnittelutoiminnan tyyppinä ja pitävät strategista suunnittelua kokeiluna, sivutoimintana.

Tällaisissa tapauksissa suunnittelujärjestys on päinvastainen: ensin laaditaan toimintasuunnitelmat ja sitten laaditaan strategia.

Mutta kuten kokemus osoittaa, vähitellen, 2-3 vuoden jaksojen jälkeen, johtajat ymmärtävät strategisen suunnittelun tärkeyden, hankkivat tarvittavat taidot ja huomaavat, että heidän on helpompi seurata strategiasta taktiikkaan.

On tilanteita, joissa strategiset ja operatiiviset suunnitelmat toteutetaan samanaikaisesti.

Tämän käytännön suurin haitta on tehokkaan suunnittelun esteen ilmaantuminen: operatiivisten päätösten kiireellisyys alkaa hallita strategisia ongelmia, ja yritys menettää toimintansa päälinjaukset.

Suunnitteluprosessi organisaatiossa jatkuu jatkuvasti läpi vuoden.

Suunnittelun kaksi pääosaa toteutetaan eri vuodenaikoina: strategisen suunnitelman laatiminen tapahtuu yleensä tilikauden ensimmäisellä ja toisella vuosineljänneksellä (neljänneksillä), jäljelle jäävä aika kuluu operatiiviseen suunnitteluun. Toimintasuunnitelmissa määritellään ensimmäisen toimintavuoden 5-vuotissuunnitelmien sisältö.

Sen varmistamiseksi, että suunnitteluprosessi on jatkuva ja kahden 5 vuoden suunnitelman välillä ei ole aukkoa, monet organisaatiot laativat ns. rullaavat (siirtymä)suunnitelmat.

Liukuvassa suunnitelmassa edellisen vuoden sijaan lisätään joka kerta uusi vuosi. Samalla huomioidaan edellisenä vuonna tapahtuneet muutokset markkinatilanteessa, teknologiassa, politiikassa ja organisaation sisäisissä tekijöissä ja tehdään tarvittavat muutokset uusiin suunnitelmiin.

Jaksottaisen suunnittelun mukaan tiettyjä suunnittelutoimenpiteitä (esimerkiksi budjetointia) tehdään säännöllisesti, vuosittain, suunnilleen samaan aikaan vuodesta.

Mutta jos suunnitelmien toteuttamisessa on vakavia poikkeamia, ei ole muuta vaihtoehtoa kuin tarkistaa suunnitelmaa sillä hetkellä, kun nämä poikkeamat havaitaan (esimerkiksi tarkista budjetti ei tammikuussa, vaan toukokuussa).

Suunnitteluprosessiin osallistuvat:

ensinnäkin organisaation ylin johto;
toiseksi suunnitteluryhmä;
kolmanneksi osastojen johtajat ja asiantuntijat.

Ihanteellinen, kuten jo todettiin, on tilanne, jossa kaikki organisaation työntekijät ovat mukana keskustelussa ja suunnitelmien laatimisessa.

Huomio!

Ylin johto on suunnitteluprosessin arkkitehti ja määrittelee sen päävaiheet ja suunnittelujärjestyksen.

Ylimmän johdon tulee tehdä suunnitteluprosessista organisaation jokaisen työntekijän ulottuvilla ja ymmärrettävällä tavalla, ja sen on voitava saada työntekijänsä mukaan siihen mahdollisimman paljon.

Strategian kehittäminen edellyttää ylimmältä johdolta analyyttistä taitoa ja kokonaisvaltaista ajattelua.

Keski- ja alajohto sekä osaston asiantuntijat ovat mukana toimintasuunnitelmien kehittämisessä.

Asiantuntijoiden tehtäviin kuuluu myös organisaation sisäisen ja ulkoisen ympäristön analysointi ja ennusteiden tekeminen. Osastopäälliköt ja henkilöstön jäsenet arvioivat yhdessä organisaatiolle ehdotettuja vaihtoehtoisia strategioita.

Suunnittelupalvelu osallistuu yrityksen strategian kehittämiseen ja päätavoitteiden selkiyttämiseen. Suunnittelijat kuitenkin suorittavat tämän tehtävän neuvonantajina ja konsultteina.

Usein keskeisiä strategisia kysymyksiä käsitellään suunnittelijan ja ylimmän johdon välillä henkilökohtaisissa keskusteluissa ja keskusteluissa. Lopulliset strategian hyväksymiseen liittyvät päätökset tekee ylin johto.

Suunnittelijat analysoivat ja arvioivat yhdessä muiden asiantuntijoiden kanssa yrityksen ulkoista ja sisäistä ympäristöä. Heillä on usein arvokkain tieto yrityksestä.

Suunnittelijat osallistuvat yhdessä esimiesten kanssa ennusteiden tekemiseen yrityksen mahdollisesta tulevaisuudesta ja valmistelevat lopullisen suunnitelman ennusteosan.

Suunnittelijat neuvovat ja neuvovat suunnittelutekniikoissa ja edistävät ammattimaisten suunnittelumenetelmien levittämistä.

Suunnittelijoiden tulee pyrkiä luomaan työntekijöiden keskuudessa luovan asenteen henki tulevaisuutta suunniteltaessa ja opettaa ihmisiä olemaan vuorovaikutuksessa toistensa kanssa.

Tiiviste