Arviointipaperi. Tuloskortin käyttäminen työntekijän suorituskyvyn tarkistamiseen Miltä tuloskortti näyttää
| Työntekijän suoritusarviointilomake koeajalta | |||||||||
| johtajan täyttää | |||||||||
| Uuden työntekijän koko nimi | |||||||||
| Työntekijän asema | |||||||||
| Alajako | |||||||||
| Aloituspäivämäärä | |||||||||
| Koeajan päättymispäivä | |||||||||
| 1. Tehdäänkö määrätty työ (onko se valmis määrätyssä ajassa)? | |||||||||
| Työhön kuluu paljon enemmän aikaa kuin kokemus tai suunnitelma sanelee | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Työhön kuluu paljon vähemmän aikaa kuin kokemus tai suunnitelma sanelee | |
| 2. Työn laatu (missä määrin se tehdään huolellisesti, tarkasti, tunnollisesti, onko virheitä, otetaanko esimiehen ohjeet ja näkökulma huomioon?) | |||||||||
| Työtä on jatkuvasti muokattava merkittävästi | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Työn tulokset ovat aina korkealla tasolla | |
| 3. Taso ammatillinen koulutus(onko työntekijä perehtynyt hyvin toimintansa aiheeseen, onko hänellä riittävä pätevyys tehtäviensä suorittamiseen?) | |||||||||
| Oman toiminnan aiheen tuntemus on heikkoa, ammatilliset taidot eivät ole riittävän kehittyneitä | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Hän on hyvin perehtynyt toimintansa aiheeseen korkeatasoinen ammatillisten taitojen kehittämiseen | |
| 4. Yhteistyö (tekeekö hän yhteistyötä kollegoiden kanssa ongelmien ratkaisemisessa, onko hän halukas jakamaan tietoja ja taitoja, antamaan tukea, neuvotteleeko hän kollegoiden kanssa ratkaiseessaan monimutkaisia, epätyypillisiä ongelmia?) | |||||||||
| Ei pidä eikä osaa työskennellä ryhmässä, ottaa harvoin vastaan tai tarjoaa apua | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Osoittaa vahvaa kiinnostusta ryhmätyöskentelyyn ja tekee aina tehokasta yhteistyötä muiden kanssa | |
| 5. Kyky yritysviestintä(Voiko hän ilmaista ajatuksensa selkeästi, kuunnella ja ymmärtää keskustelukumppaniaan?) | |||||||||
| Työntekijöiden lausuntoja on vaikea havaita; ei osaa kuunnella keskustelukumppania, ei pyri keskinäiseen ymmärrykseen | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Työntekijän puhe on helppo ymmärtää ja vakuuttava; osaa kuunnella keskustelukumppania, pyrkii saavuttamaan täydellisen keskinäisen ymmärryksen | |
| 6. Kyky esittää tietoja kirjallisesti (pystyy laatimaan muistion, raportin, liikekirjeen?) | |||||||||
| Tekstejä on tarkistettava jatkuvasti, koska... ne ovat vaikeasti ymmärrettäviä, epäloogisia eivätkä täytä kielistandardeja | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Tekstit ovat aina loogisia, helposti ymmärrettäviä ja standardien mukaisia | |
| 7. Riippumattomuus (voiko hän suorittaa määrätyn työn ilman ulkopuolista apua?) | |||||||||
| Ei tiedä mitä tehdä ilman ulkopuolista apua, eksyy pienimmässäkään vaikeuksissa | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Jopa epätyypilliset ja monimutkaiset tehtävät suoritetaan onnistuneesti ilman ulkopuolista apua | |
| 8. Kyky saattaa aloitetut työt päätökseen (pystyykö hän tähän ilman muistutuksia ja jatkuvaa johdon valvontaa?) | |||||||||
| Edellyttää jatkuvaa muistutusta ja tiukkaa työn suorituskyvyn valvontaa | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Saatuaan tehtävän hän suorittaa tehtävän aina ilman muistutuksia tai ohjausta. | |
| 9. Oppimiskyky (kuinka helposti havaitsee ja omaksuu uutta tietoa, hallitsee nopeasti uusia taitoja, soveltaa hankittuja tietoja ja taitoja käytännössä?) | |||||||||
| Uutta tietoa on vaikea havaita, taidot muodostuvat hitaasti, käytännössä uutta tietoa ja taitoja käytetään rajallisesti | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Omaksuu helposti uutta tietoa, taidot muodostuvat nopeasti, välittömästi ja täysimääräisesti käytännössä | |
| Keskimääräinen tulos | |||||||||
| Asteikko, jota suositellaan kohteen potentiaalin arvioimiseen | |||||||||
| Keskimääräinen tulos | Työntekijäpotentiaali | ||||||||
| 3 asti | Ei sovi asemaan | ||||||||
| 3-4 | Työn epätäydellinen noudattaminen | ||||||||
| 4-5 | Kaiken kaikkiaan sopiva tehtävään | ||||||||
| 5-6 | Täysin sopiva tehtävään | ||||||||
| Yli 6 | Ansaitsee ylennyksen korkeampaan asemaan | ||||||||
| Palaute johtajalta vapaassa muodossa: | |||||||||
| Ratkaisu: | |||||||||
| (koeaika kulunut / koeaikaa ei ole kulunut) | |||||||||
| Perusteet työntekijän tunnustamiselle kokeen läpäisyksi | |||||||||
| Määrä | |||||||||
| Allekirjoitus | |||||||||
Työntekijä (koko nimi, asema)
Pää (koko nimi, asema)
Työvastuudet kuluneelta ajalta
Vaadittu tulos
Suorituskyvyn arviointi
Sopimus vastuulistan kanssa
Raportointikauden aktiviteetit:
¨ saavutukset (vastuiden ja saavutettujen tulosten suhde);
¨ arvioidut ominaisuudet (30-33);
¨ mahdollisten parannusten alueet;
tarvitse sisään erityis opetus;
¨ mentoroinnin tarve;
¨ asiantuntijan odotukset.
Lopullinen arvio 5 pisteen asteikolla
Osapuolten allekirjoitukset
HR-päällikkö kommentoi
Arviointi voidaan muotoilla seuraavasti:
Ei ole vaadittua ammatillista tietämystä eikä pyri niihin
Hänellä ei ole riittävää ammatillista tietämystä
Hänellä on minimaalista ammatillista tietämystä
Hänellä on riittävä ammatillinen tietämys
Hänellä on hyvä ammatillinen tietämys
Hänellä on laaja ammatillinen tietämys ja hän osaa neuvoa useissa asioissa
7. Keskustelu alaisen kanssa, jonka aikana keskustellaan ja arvioidaan yleisiä tuloksia sertifiointien välisen ajanjakson toiminta (vaikea työ on parempi jakaa useisiin osiin ja arvioida kuinka henkilö selviytyi niistä), pohditaan tapoja parantaa sitä, selvitetään lisäkoulutuksen tarve ja edistynyt koulutus , keskustellaan tulevaisuuden suunnitelmista.
8. Keskustelun tulosten perusteella johtaja antaa alaisen arvion (samalla hän voi käyttää sekä omia kriteereitään että virallisia standardeja, ottaa huomioon aikaisempien sertifiointien tulokset, kilpailuihin osallistumisen jne.) ja liittää siihen kirjalliset kommentit arviointilomakkeeseen ( yksittäisiä suunnitelmia ja arviointilomakkeet on hyväksyttävä ylimmän johdon kanssa).
Vaikeinta on arvioida keskimmäisiä: voit kehua liikaa tai jättää väliin. Siksi on muistettava, että et voi arvioida kaikkia toimintoja, vaan tiettyä työtä.
Haastattelun tulee aina päättyä optimistiseen sävyyn.
9. Tavoitteiden asettaminen tulevalle kaudelle ja ammatillisen kehittämissuunnitelman laatiminen.
10. Lausunnon antaminen ja arviointilomakkeen täyttäminen (tämän lomakkeen perusteella henkilöstöpalvelu voi itse seurata esimiehen toimintaa ja työntekijä voi valittaa saamastaan arviosta).
Lisäksi johtaja täyttää raportin, joka kertoo:
¨ käsitellyt aiheet ( ammattimaista laatua ja niiden muutokset ajanjakson aikana, parannuskohteet, tällä alalla tehdyt toimet, esteet, tarvittava apu organisaatiolta ja johdolta, henkilökohtaiset tavoitteet jne.);
¨ työntekijän asenne kriittisiin kommentteihin;
¨ työntekijästä saatu uusi tieto ja tähän liittyen muuttunut näkemys häntä kohtaan;
¨ sen tulevaisuudennäkymät;
¨ yleiset johtopäätökset ja tarkkoja, perusteltuja, realistisia, tunteettomia kommentteja arvioinnista.
Esimiehen tulee perustella mielipiteensä jokaisesta parametrista yksityiskohtaisesti ja tukea sitä asiaankuuluvilla esimerkeillä. Tämä ei ole vaikeaa jatkuvalla esiintyjien seurannalla, kirjaamalla heidän toiminnan ja tulosten pääkohdat esimerkiksi päiväkirjamerkintöjen avulla.
Samaan aikaan kaikki johtajat eivät ole valmiita antamaan rakentavaa, realistista arviota, varsinkin jos se on negatiivinen, ja alaisen luonne on vaikea.
11. Käytännön toimintojen toteuttaminen.
Sertifioinnin tulosten perusteella länsimaisilla yrityksillä on tapana käydä keskusteluja työntekijöiden kanssa seuraavilla tavoilla:
1. "Kerro ja myy". Työntekijälle tiedotetaan tuloksista ja konkreettisista suosituksista työnsä parantamiseksi. Tämä lähestymistapa on sopiva, kun työntekijä kunnioittaa johtajaa, haluaa korjata puutteet, mutta hänellä ei ole aavistustakaan, miten ja mitä tehdä.
2. "Kerro ja kuuntele." Työntekijälle tiedotetaan arvioinnin tuloksista ja hänelle annetaan mahdollisuus ilmaista mielipiteensä. Tämä vähentää muutosvastarintaa, parantaa asennetta johtajaa kohtaan ja lisää todennäköisyyttä muuttaa työntekijän näkemyksiä.
3. "Ratkaisu ongelmaan". Keskustelun aikana työntekijä vakuuttuu tarpeesta kiinnittää enemmän huomiota kasvuunsa ja kehitykseensä.
Johtajia arvioivat välittömät esimiehet, kollegat (jälkimmäiset yleensä yliarvioivat), komiteat (arvioivat objektiivisesti). Itsetunto on yleensä yliarvioitu.
Esimiehen ja alaisten välisten arvioivien keskustelujen tehokkuuden edellytykset ovat:
¨ johtajan hallussa tarvittava materiaali;
¨ mukava, rentouttava ympäristö yksityisesti;
¨ työntekijän kannustaminen aktiivisuuteen (hänen tulee puhua vähintään puolet ajasta) ja itsetuntoon;
¨ kirjanpito (mutta tämä on työkalu, ei päämäärä sinänsä), jonka pitäisi olla sertifioitujen saatavilla;
¨ tarkkuus puutteiden muotoilussa (keskustelun tarkoituksena ei ole korjata niitä, vaan löytää tapoja ratkaista ongelma);
¨ Keskustelu henkilökohtaisesta kehityssuunnitelmasta, jossa määritellään työntekijän tehtävät tulevalle kaudelle läheisessä yhteydessä organisaation tavoitteisiin, kehityssuuntautuneena.
Arviointikeskukset
Työntekijöiden (pääasiassa esimiesten tai tähän tehtävään hakijoiden) tutkiminen ja arviointi voidaan suorittaa myös erityiskeskuksissa.
Heidän päätehtävänsä:
¨ lupaavien työntekijöiden tunnistaminen edelleen etenemistä varten ja johtamispotentiaalin arviointi;
Työntekijöiden potentiaalia tarkastellaan heidän ammatillisen koulutuksensa, kykynsä tietyntyyppisiin toimintoihin, viran vaatimusten noudattamisen, organisaation hengen, sopeutumiskyvyn, oppimis-, johtamiskyvyn jne.
¨ tulevien johtajien valinta;
¨ yksilöllisen koulutusohjelman tarpeen määrittäminen.
Tätä varten ihmiset saatetaan läpi järjestelmä, jossa on erityisesti suunniteltuja harjoituksia, jotka simuloivat johtamistoiminnan päänäkökohtia. Harjoitukset on rakennettu siten, että kaikilla on yhtäläiset mahdollisuudet osoittaa ammatillisia tietoja ja taitoja, eliminoida puolueellisuus ja antaa objektiivinen, kattava kuvaus.
Organisatorisesta näkökulmasta henkilöstön arviointikeskukset¾ erityiset itsenäiset rakenteet tai yrityksissä järjestetyt kertaluonteiset kaupalliset tapahtumat HR-palvelut .
He houkuttelevat työhönsä johtajia, ammatinharjoittajia ja psykologeja, jotka pystyvät tunnistamaan käyttäytymisen hienouksia, joita ulkopuoliset eivät välttämättä huomaa.
Ensimmäisen arviointikeskuksen perusti yritys vuonna 1954 ATT osana tutkimusohjelmaa. Vuodesta 1958 lähtien saatuja kokemuksia on hyödynnetty systemaattisesti arvioitaessa henkilöstön valmiuksia esimiestoimintaan. Yhdysvalloissa on tällä hetkellä yli 2 000 tällaista keskusta. Venäjällä yrittäjiä palvelevien keskusten verkosto alkoi muodostua 1990-luvulla.
Keskusten työn ydin on, että ennalta valittu 10-12 hengen ryhmä käy 2-3 päivän koulutusta erityisohjelman mukaisesti, joka sisältää:
1. Yksittäiset harjoitukset, jotka simuloivat arvioitavan toiminnan tyypillisimpiä liiketoimintatilanteita ja mahdollistavat ammattitaito-, ajattelu- ja organisointikykyjen arvioinnin.
2. Haastattelu saadaksesi tietoa henkilökohtaisista tavoitteista, arvoista, organisatorisista ja kommunikaatiokyvyistä sekä henkilökohtaisista ominaisuuksista.
3. Ryhmätoimintaa simuloivat ryhmäharjoitukset. Ne antavat tietoa tyypillisistä ihmiskäyttäytymistavoista sen puitteissa, ihmisten välisen vuorovaikutuksen erityispiirteistä ryhmissä ja antavat mahdollisuuden arvioida kollektivismia ja organisatorisia taitoja sekä kykyä puolustaa näkökulmaa.
4. Organisaatio- ja johtamispelit simuloivat johtamistilanteita, jotka vaativat päätöksentekoa kehitysstrategioita , perustuvat tiettyjen organisaatioiden ongelmiin.
5. Testit, jotka ovat lähellä todellisuutta ja suunniteltu siten, että voidaan tarjota monia vastausvaihtoehtoja, joista vain yksi on oikea.
Jokaisessa harjoituksessa jokaista ehdokasta arvioivat useat erikseen asiantuntijoita , sitten he keskustelevat yhdessä henkilökohtaisista vaikutelmista ja tekevät kokonaisarvion.
Ehdokkaiden testaus länsimaisissa arviointikeskuksissa näyttää tältä:
1. Peli rajallisten aineellisten ja taloudellisten resurssien jakamisesta muuttuvissa olosuhteissa.
2. Keskustelu kuvitteellisen työntekijän ylennyksestä, jossa jokainen puolustaa "osastoaan" (osoittaa kykyä vakuuttaa muut).
3. Päätösten tekeminen rajoitetun ajan kuluessa sen tehtävän toimivaltaan kuuluvissa asioissa, joita sertifioitavan henkilön odotetaan hoitavan.
4. 30 minuutin haastattelu yritykseen työnhakijoiden kanssa.
5. Tilanteiden analysointi ryhmissä (4 henkilöä) erilaisista henkilöstöjohtamisen ongelmista: konfliktien ratkaisu, ylentäminen, kannustaminen.
6. Johdon tietojen analysointi ja viittausyrityksen konsulttina toimiminen.
7. Ryhmäanalyysi. Ryhmän jäsenet esittävät tietoa keskinäisistä odotuksistaan ja keskustelevat sitten eroista ja niiden syistä. Se vie aikaa ja on ristiriitaista.
8. Haastattelu-konsultaatio (keskustelu tiettyjen päätösten mahdollisista seurauksista). Vaatii korkeaa pätevyyttä.
9. Tutkimus "napaisista profiileista" ¾ henkilön ajatuksista itsestään nykyhetkessä ja tulevaisuudessa; siitä, mitä muut ajattelevat hänestä. Kohteen on tunnistettava positiiviset (ilman ylimielisyyttä ja omahyväisyyttä) ja negatiiviset ominaisuutensa (jälkimmäisen ei saa antaa hallita itseään, koska tällöin häntä koskevaa tietoa vääristetään tai jätetään huomiotta) ja laadittava niistä luettelo. Kaikki tämä tekee myöhemmin helpommaksi torjua negatiivista ja parantaa positiivista.
Arvioinnin tulokset esitetään päätelmänä, joka on tarkoitettu hallinto . Se on rakennettu yksityiskohtaisesti yksityiskohtaisella luettelolla liiketoiminnallisia ominaisuuksia kunkin henkilön luonne, johtamiskyvyt, taidot, pätevyys, vahvuudet ja heikkoudet, potentiaali, valmius ottamaan vastaan haettu tehtävä, soveltuvuus myöhempään ylennukseen, lisäkoulutuksen tarve.
Joskus voidaan antaa suljettu arviointi (salainen raportti), joka mahdollistaa avoimemman mielipiteen ilmaisemisen aiheesta.
Johtopäätös saattaa näyttää tältä:
1. Yleinen päätelmä. Vaikutelma aiheesta ennen arviointia; miten se on osoittautunut käytännössä; lopullinen vaikutelma: kyvyt, vahvuudet ja heikkoudet.
2. Yksityiskohtainen luettelo vahvuuksista ja heikkouksista(henkilökohtainen ja organisatorinen) ¾ taidot, pätevyys, mahdolliset valmiudet (johtamiskyvyt, kommunikaatio, käyttäytyminen ryhmässä, mahdollinen johtamistyyli jne.).
3. Tarjoukset. Puutteiden poistamistapoja ja suosituksia työntekijän käyttöön tulevaisuudessa.
Arviointikeskusten etuja ovat:
¨ työpaikan hallinnon ja työolojen arviointiin vaikuttamisen poissulkeminen;
¨ menettelyjen objektiivisuus, sama lähestymistapa kaikille asemasta riippumatta;
¨ mahdollisuuden oppia yksilöllisiä motiiveja, vahvuuksia ja heikkouksia tavallisen työympäristön ulkopuolella;
¨ potentiaalisten ihmisten valinnan helpottaminen;
¨ tarjotaan tutkittavalle mahdollisuus oppia vahvuuksista ja heikkouksista, yleisestä potentiaalista, ilmaista paremmin kiinnostuksen kohteitaan, tavoitteitaan, odotuksiaan, ymmärtää johtamistyön erityispiirteitä ja tehdä tietoisempia päätöksiä itsestään;
huomion keskittyminen henkilöstöpalvelut ammatin kannalta tärkeistä ominaisuuksista avoimia työpaikkoja;
¨ vähentää virheiden määrää henkilöstöpäätöksiä tehtäessä (keskusten suositusten luotettavuus asiantuntijoiden mukaan 85-90 %).
Yrityksen strategisen tavoitteen - tuotannon kasvattamisen volyymejä lisäämällä, tuotantoprosesseja optimoimalla ja toiminnan tehostamista lisäämällä - saavuttamiseksi siirsimme työntekijät kappalepalkkajärjestelmästä aikapalkkajärjestelmään. Jotta tämä muutos onnistuisi, lisäsimme ensinnäkin työntekijöiden motivaatiota; Toiseksi he tiedottivat heille uusista vaatimuksista ja kolmanneksi he antoivat laadukasta palautetta työntekijän ja hänen välittömän esimiehensä välillä. Tehokas työkalu annettujen tehtävien ratkaisemisessa on henkilöstöarviointi. Hän auttoi meitä myös suorittamaan ”henkilöresurssien inventaario”.
Henkilöstöarviointiprojekti aloitettiin vuonna 2002 tuotantoosastoilla (2,5 tuhatta henkilöä) ja näiden osastojen päälliköiden aloitteesta. Seuraavat tavoitteet asetettiin:
Tuo työntekijöiden tietoon tietoa yrityksen, toimialan tavoitteista ja vaadituista suorituskriteereistä.
Kerro työntekijöille heille asetetuista vaatimuksista.
Tarjoa työntekijöille mahdollisuus tehdä itsearviointia ja saada suoritusarviointeja ( suorituskyvyn arviointi) johtajalta.
Tunnista jokaisen työntekijän vahvuudet ja heikkoudet ja määritä lisätoimet suoritustason parantamiseksi.
Hanki palautetta työntekijöiltä suorituskykyongelmista.
Lisää suorituskykyä ja sitä, missä määrin työntekijät ymmärtävät potentiaalinsa.
Projektin alusta lähtien päätettiin, että henkilöstöarvioinnin tulee kattaa kaikki työntekijäryhmät osastopäälliköistä ammattitaidottomiin työntekijöihin. Sen toteuttaminen oli asteittaista: jos vuonna 2002 henkilöstöä arvioitiin kahdessa tuotantolaitoksessa, nyt projekti toimii Zaporozhtransformator OJSC:n kaikissa 17 tuotantoosastossa.
Hankkeen kehittämis- ja valmisteluvaiheessa tutkimme ulkomaisten yritysten kokemuksia. Arviointimenetelmän valinnan määräsi yrityksen hyväksytty kehitysstrategia: tuotantomäärien kasvun ja tuotantoprosessien optimoinnin olisi pitänyt tapahtua muun muassa ihmisten potentiaalin realisoinnin kautta, joten arviointi ei ollut peruste henkilöstöpäätösten tekemiselle ( esimerkiksi alennus, palkkojen asettaminen jne.) ja muodostumistapa kehitysideologia. Pääpaino oli esimiehen ja työntekijän välisessä rakentavassa keskustelussa siitä, mitä hänen on kehitettävä suorituskyvyissään.
Arviointimenetelmää valittaessa huomioimme pisteet ja käyttäytymisasteikot. BAARIT Näillä menetelmillä suoritettaessa henkilöstöarviointia on kuitenkin vaikea antaa tehokasta palautetta. Toisin sanoen kvantitatiiviset indikaattorit (saavutettujen pisteiden summa) eivät anna käsitystä siitä, mitä työntekijän on parannettava suorituskyvyssään lisätäkseen työn tehokkuutta. Tämän seurauksena valitsimme kahden menetelmän yhdistelmän: käyttäytymisominaisuuksiin perustuva henkilöstöarviointi, joka sitten ryhmiteltiin kompetensseiksi, ja tavoitteiden mukainen johtaminen ( Hallinta tavoitteiden mukaan, MBO). Osaamiseen ja tavoitteisiin perustuva arviointihaastattelu mahdollistaa tehokkaan palautteen saamisen työntekijältä ja auttaa häntä ratkaisemaan tehtävänsä.
Luominen osaamismalleja tapahtui useassa vaiheessa. Tuotantopalvelu ehdotti omat arviointikriteerinsä, kuten "aloitteellisuus" ja "toimeenpano", ja henkilöstöpalvelu täydensi niitä käyttäytymisominaisuuksilla kriteerien kuvaamiseksi ja ymmärtämiseksi tarkemmin. Saatujen kriteeriluetteloiden ja käyttäytymisominaisuuksien perusteella kehitettiin osaamismalli.
Myöhemmin järjestimme osaamismallin hiomiseksi ja parantamiseksi "työpajan" ( työpaja, työryhmän kokous). Sen työhön osallistuivat tuotantojohtaja, henkilöstöjohtaja, osastopäälliköt ja projektista vastaava henkilöstöasiantuntija. Osastopäälliköt määrittelivät itse, mitkä pätevyydet olivat keskeisiä tietyille työntekijäryhmille. Keskustelujen tuloksena syntyi osaamiskokonaisuuksia:
linjapäälliköt(työnjohtajat, vuoropäälliköt, osastojen päälliköt, asemat, laboratoriot, toimistot jne.);
asiantuntijoita(mukaan lukien johtavat asiantuntijat ja ryhmäjohtajat);
työntekijöitä.
Keskustelun aikana viimeisteltiin ja parannettiin seuraavat asiat. standardit arviointimenettelyn suorittaminen ja tulostaulut (Liite 1). Arviointilomakkeen täyttävät työntekijä itse ja hänen välitön esimiehensä.
|
Liite 1 ARVIOINTIPAPERI Työntekijä: _________________________________ Ammatti, työpaja: ____________________
Yleinen arvio johtajasta: _____________________________________________ Työntekijä: Olen samaa / eri mieltä johtajan arviosta ______________________ UUDET VAATIMUKSET HENKILÖSTÖTOIMINNALLE Ajanjaksolta: ________________ -: ____________________ Työntekijöiden tavoitteet seuraavalle kaudelle: ___________________________________ Lisäsimme arviointilomakkeeseen lohkon "Kehitystavoitteet" ("Uudet vaatimukset työntekijän toiminnalle"), joka sisältää työntekijän tavoitteet seuraavalle kaudelle sekä uudet kompetenssit, jotka ovat tälle työntekijälle ensisijaisia seuraavalla kaudella, ja toimenpiteet näiden taitojen kehittämiseksi. Esimies valitsee uudet pätevyydet henkilöstöarviointisäännöissä esitetystä osaamisluettelosta. Osastopäälliköiden arvioimiseksi kehitettiin lisälomakkeita - "Suorituksen ja urakasvun arviointi" ja "Tavoitteiden asettaminen", jotka sisältävät luettelot johtamiskompetensseista. Arviointihaastatteluvaiheen päätyttyä täytetyt arviointilomakkeet ja kyselylomakkeet siirretään HR-osastolle analysoitavaksi. Henkilöstön arviointimetodologian tehokkaaksi toteuttamiseksi oli tarpeen kouluttaa tuotantoosastojen linjapäälliköt arviointimenettelyyn, johon palkkasimme ulkopuolisen konsultin. Ensin järjestettiin kaksipäiväinen seminaari motivaatioasioista tuotantoosastojen päälliköille ja puolentoista päivän seminaari osastopäälliköille, toimistopäälliköille ja esimiehille (yhteensä 150 henkilöä). Tutustuakseen osastojen linjapäällikköihin henkilöstön motivointijärjestelmään, henkilöstön arviointijärjestelmään ja sen työkaluihin HR-johtaja piti osastoilla ”Personnel Assessment” -projektin esittelyt. Tämän jälkeen kunkin osaston henkilöstöarviointi suoritettiin seuraavan kaavion mukaisesti: Ensimmäinen taso: Seminaarien pitäminen tuotantoosastojen linjapäälliköiden ja henkilöstöarviointiosaston asiantuntijoiden kanssa. Toinen vaihe: Arviointihaastattelujen suorittaminen osastoilla. Kolmas vaihe: työntekijöiden kysely haastattelun jälkeen ( liite 2).
Neljäs vaihe:”työpaja” osastopäälliköiden kanssa henkilöstöarvioinnin tulosten perusteella. Tavoitteena on vahvistaa taitoja arvioida haastatteluja ja saada tehokasta palautetta tuloksista. Tehtyään arvioinnin kullakin osastolla ulkopuolinen konsultti teki johtopäätökset ja suosituksia, joita käytettiin myöhemmissä vaiheissa. Kertyneen kokemuksen analysoinnin jälkeen olemme kehittäneet arviointimenettelyn standardit: Henkilöstön arvioinnin tiheys- kahdesti vuodessa: pääasiallinen - heinä-elokuussa, välivaihe - tammi-helmikuussa. (Osastojen päälliköt vaativat tätä, koska kuuden kuukauden välein tehtävät arvioinnit vaikuttavat heistä tehokkaammilta.) Henkilöstöarviointijärjestyksen noudattaminen: Ensin osastopäälliköiden ja apulaispäälliköiden on käytävä läpi menettely ja sitten heidän alaistensa - osastojen päälliköt, työnjohtajat, työntekijät määritetyssä järjestyksessä. Monivaiheinen. Henkilöstön arviointi tapahtuu useissa vaiheissa: työntekijän itsearviointi, sitten välittömän esimiehen arviointi ja esimiehen vahvistus on pakollinen. Käytetty teknologian yhtenäisyys(arviointilomakkeiden täyttäminen, haastattelut, kehityskohteiden määrittäminen) kaikille työntekijöille. Arviointiprosessin seurantaan käytämme työkaluja, kuten henkilöstöpalvelun kehittämää ”Arviointihaastattelun läpäisseen työntekijän kyselylomaketta” sekä ulkopuolisen konsultin apua linjajohtajille arviointihaastattelujen tulosten tulkinnassa. Ennen konsultointia ulkopuolinen konsultti yhdessä henkilöstöpalvelun edustajien kanssa analysoi saadut tiedot. Arviointitulokset otetaan huomioon osastoilla palkkojen tarkistuksessa. Neuvotteluissa keskustellaan saavutetuista tuloksista ja käytännön ongelmista sekä laaditaan suunnitelma arviointihaastattelujen parantamiseksi. Arvioidakseen hankkeen toteutuksen tehokkuutta yrityksessä riippumattomat asiantuntijat suorittivat sosiopsykologisen tutkimuksen kahdesti. Mielestämme henkilöstöarviointi liittyy prosesseihin koulutusta ja muodostumista henkilöstöreservi . Projektin ensimmäisessä vaiheessa pääasiallinen panostus kohdistui teknologioiden esittelyyn ja työkalujen hallitsemiseen. Jatkossa aiomme laajentaa henkilöstöarvioinnilla ratkaistavien tehtävien kirjoa ja vahvistaa sen yhteyttä henkilöstöjohtamisjärjestelmän muihin osiin. Jotta työntekijöiden arviointi voidaan yhdistää tehokkaasti koulutukseen, johtajia on koulutettava tunnistamaan työntekijöiden koulutustarpeet ja antamaan arvokasta palautetta. Tämä on yksi tärkeimmistä tehtävistä suoritettaessa seuraava arviointi henkilöstöä. Työntekijät, jotka ovat saaneet välittömän esimiehensä korkean arvion, voivat osastopäällikön kanssa sovittuaan täydentää johtohenkilöstöä. Näin varmistamme, että linjajohtajat nimittävät lahjakkaita työntekijöitään. Henkilöstön arviointi liittyy myös motivaatiojärjestelmään. Esimies kirjaa arviointihaastattelun tulosten perusteella työntekijän kokonaisarvioinnin "Esimiehen arvio" -sarakkeeseen. Kokonaisarvioinnin määrää se, kuinka painavia hänen mielestään tosiasiat hyvästä tai huonosta suorituksesta ovat ja kuinka paljon ne yhdessä vaikuttavat koko joukkueen onnistumiseen tai epäonnistumiseen. Tutkimustietojen, arviointilomakkeiden ja kyselylomakkeiden analyysin perusteella voidaan tehdä seuraavat johtopäätökset: Suurin osa työntekijöistä kokee henkilöstöarvioinnin motivaation lisäämisen välineeksi. Arviointijärjestelmä täyttää tehtävät, joita varten se on luotu. Järjestelmästä on muodostunut tehokas viestintäväline työntekijöiden ja heidän välittömän esimieheensä välillä. Jatkamme arviointimenettelyjemme parantamista ja mukauttamista saatujen tulosten perusteella. Tätä varten HR-palvelu järjestää yhdessä ulkopuolisen konsultin kanssa osastopäälliköiden kanssa ”työpajoja”, joissa keskustellaan mahdollisuuksista parantaa työkalujen tehokkuutta ja tehokkuutta. Keskustelun tulosten perusteella muunnettiin esimerkiksi arviointilomakkeiden muotoja ja tehtiin muutoksia henkilöstön arviointisääntöihin. Päätettiin myös kouluttaa linjapäälliköitä tavoitteiden mukaan, koska kävi ilmi, etteivät he kaikki osaa oikein muotoilla tavoitteita ja tunnistaa tehtäviä, joiden toteuttaminen mahdollistaisi niiden saavuttamisen. Viimeisimmän arvioinnin tulosten perusteella yksilöitiin joukko tehtäviä henkilöstöarviointiprojektin edelleen parantamiseksi. Strategiset tavoitteet: Muokkaa arviointimenettelyn toteuttamissuunnitelmaa yrityksen strategisten tavoitteiden (asiakaslähtöisyys) ja taktiset tehtävät erilliset divisioonat. Kehitä ja toteuta yhdessä yrityksen PR-palvelun kanssa useita tapahtumia, joissa työntekijöille tiedotetaan arvioinnin tuloksista. Toteuttaa henkilöstön arviointimenettely myyntiosastoilla. Taktiset tehtävät: Nimeä henkilöstöä osastoille, jotka vastaavat menettelyn toteuttamisesta ja sen laadukkaan toteutuksen varmistavien standardien noudattamisesta. Operatiiviset tehtävät: Kehitä henkilöstöarvioinnin ohjeet, jotka ovat kaikkien työntekijöiden saatavilla. Järjestä henkilökohtaisia kehitysistuntoja osastopäälliköiden kanssa kehittääksesi henkilöstöjohtamisen osaamista. Järjestä koulutusta linjajohtajille kehittääksesi taitoja työntekijöiden koulutustarpeiden tunnistamisessa. Yrityksessämme toteutettu henkilöstöarviointiprojekti saavutti pääsääntöisesti tavoitteensa. Tehtaan tuottavuus ja tehokkuus ovat parantuneet. Henkilöstön itsensä näkökulmasta henkilöstöarviointi vaikutti tehokkaan palautteen saamiseen esimiehille. Tuotantojohtajan - pääasiakkaan ja projektin "moottorin" - mukaan arvioinnista tuli tehokas työkalu henkilöstöjohtaminen aikaperusteiseen palkkajärjestelmään siirtymisen yhteydessä. Artikkeli toimitettu portaaliimme | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Monet yritykset tarjoavat työntekijöilleen palkkaa ja kuukausipalkkioita vastaavan vakiomaksun lisäksi myös kannustinmaksuja. Ne on tarkoitettu työntekijöiden motivoimiseen tai ne nimitetään, kun asiantuntijat saavuttavat työnsä korkeuksia.
Rahansiirtoa varten laaditaan erityinen arviointilomake. Se sisältää kaikki työntekijät, jotka eri syistä joutuvat siirtämään maksuja.
Työlain mukaan yritysjohtajat voivat maksaa työntekijöilleen palkan lisäksi lisävaroja, joita edustavat erilaiset palkkiot tai kannustinmaksut.
Ne jaetaan henkilöstön kesken tehdyn työn ja erilaisten organisaation suorituskykyyn vaikuttavien kriteerien perusteella.
Tieto kustakin täyttyneestä kriteeristä kirjataan arviointilomakkeelle. Tätä asiakirjaa käytetään eri työntekijöiden kannustinmaksujen laskemiseen.
Merkittävin palkka työntekijöille on bonus. Sitä on 2 tyyppiä - ja kertaluonteinen.
Voit katsoa seuraavan videon opettajien kannustinmaksuista:
Kannustinmaksujen tyypit
Eri yritykset käyttävät usein taloudellisia kannustimia, mikä mahdollistaa työvoimaresurssien tehokkaan hallinnan yrityksessä. Tiedot tällaisista siirroista kirjataan kuukausittain palkkarahastoon.
Useimmiten tällaisia bonuksia myönnetään seuraavista tapahtumista:
- tietyn palvelusajan saavuttaminen;
- työntekijä osoittaa korkean suorituskyvyn tuloksia;
- asiantuntijan työtoiminta on erittäin tehokasta;
- Työntekijälle tarjotaan laadukasta työtä.
Monet yritykset osoittavat maksuja tietyn tason saavuttaessa. Sen laskemiseen käytetään yksinkertaisia kvantitatiivisia indikaattoreita.
Muissa tapauksissa on käytettävä laadullisia kriteerejä, joten objektiivisen arvioinnin kannalta on tärkeää käyttää selkeitä parametreja. Tätä tarkoitusta varten yritysten tilinpäätöksen laatimisperiaatteisiin on laadittu erityismääräyksiä.
Monet organisaatiot käyttävät pistejärjestelmää. Sen avulla jokainen työntekijä saa tietyn määrän pisteitä saavuttaessaan tiettyjä yrityksen tavoitteita.
Kuukauden lopussa lasketaan niiden kokonaismäärä, jonka jälkeen määritetään optimaalinen bonuskoko.
Lopullinen tulostaulukko kannustinmaksuista. Miksi tarvitset tulostaulukon?
Tätä asiakirjaa tarvitaan sen määrittämiseksi, ketkä yrityksen työntekijöistä voivat luottaa saavansa kannustinpalkkion. Tiedot syöttävät asiakirjaan vastuuhenkilöt, joilla on tarvittavat valtuudet yrityksen johtajan määräyksellä.
Tämän dokumentaation pääasiallisena tarkoituksena on määrittää bonuksen suuruus niille työntekijöille, jotka voivat työskennellä budjetti- tai kaupalliset järjestöt. Lisäksi yritykset laativat yleensä erityisen asetuksen kannustinpalkkioiden osoittamisesta.
Opit mitä bonusindikaattorit ovat ja miten niitä analysoidaan yrityksessä.
Täyttösäännöt
Arviointilomakkeen täyttää yksi vastuuhenkilö tai täysi provisio. Tätä varten arvioidaan yrityksen tietylle työntekijälle ominaiset määrälliset ja laadulliset kriteerit.
Luettelo näistä kriteereistä on vahvistettu sisäisessä säädösasiakirjat yrityksille. Tämän jälkeen nämä tekijät kirjataan tietyn palkatun asiantuntijan arviointilomakkeeseen.
Näytetaulukko työntekijöiden maksuista. Kaikki käytetyt indikaattorit on mitattava oikein. Heidän ei saa olla saavuttamattomia, sillä muutoin työntekijöistä tulee täydellinen motivaation puute. Useimmiten arviointilomakkeen liitteenä on suoritusaikataulu.
Opit mitä motivaatiojohtaminen on ja miten se toteutetaan yrityksessä.
Lehden muoto määritetään määräyksiä jokainen organisaatio. Useimmiten sitä edustaa taulukko, joka sisältää kriteerinumerot, niiden kuvaukset ja kullekin työntekijälle annetut pisteet. Lisäksi annetaan enimmäispistemäärä, joka voidaan saada tietystä kriteeristä.
Kuinka tulostaulukko analysoidaan
Tätä asiakirjaa analysoitaessa ja sovellettaessa otetaan huomioon seuraavat suositukset ja säännöt:
- jokaiselle organisaation työntekijälle laaditaan erillinen lomake;
- sen ovat allekirjoittaneet sekä yrityksen työntekijä että johtaja;
- työntekijät voivat arvioida työnsä tehokkuutta eri tavalla kuin esimies, joten usein syntyy ristiriitoja kannustinmaksujen laskennan oikeellisuudesta;
- useimmiten arkin analyysiä ei tee yksi vastuuhenkilö, vaan täysimittainen komissio, joka takaa tehtyjen päätösten objektiivisuuden;
- Usein suora työntekijä täyttää yhden osan arkista, jonka avulla voit saada tietoa siitä, kuinka hän arvioi työnsä tuloksia.
Johtopäätös
Sellaisen lomakkeen sisällön analyysin perusteella työntekijöille maksetaan kannustinmaksuja.
Ne voivat vaihdella merkittävästi yrityksen eri työntekijöiden osalta. Tällaisen asiakirjan avulla on mahdollista palkita yrityksessä eri tavoin ansioituneita työntekijöitä.
Kuinka heijastaa työntekijän kuukausiprosenttibonus 1C:ssä - katso täältä:
Sertifiointilomakkeita käytetään, kun yrityksen tai organisaation on tarkistettava työntekijöiden ammattipätevyys. soveltuvuus. Syynä tällaisiin tarkastuksiin voivat olla erilaiset olosuhteet: paljastettu laiminlyönti työssä, säännölliset laitteiden ja koneiden viat, asiakkaiden ja asiakkaiden kommentit jne. On huomattava, että sertifioinnit voivat olla myös suunniteltuja.
TIEDOSTOT
Miksi työntekijöiden sertifiointi on tarpeen?
Useimmissa tapauksissa sertifiointimenettely mahdollistaa henkilöstön ammatillisen koulutuksen tason määrittämisen, työntekijöiden teoreettisen ja käytännön tiedon arvioinnin sekä heidän toimintansa ymmärtämisen monimutkaisissa ja hätätilanteissa.
Sitä pidetään erittäin hyödyllisenä ja antaa yrityksen johdolle mahdollisuuden ryhtyä ajoissa toimenpiteisiin henkilöstökoulutuksen puutteiden poistamiseksi, työntekijöiden lähettämiseksi jatkokoulutukseen tai irtisanomiseen, jos todetaan, että he eivät sovellu tehtävään. työntekijöistä.
Useimmissa organisaatioissa sertifiointimenettely ei ole pakollinen, vaan se on täysin vapaaehtoista. Samaan aikaan sisään talousarvion alalla(koulutus ja terveydenhuolto) ja joissakin erikoistuneissa yksityisissä yrityksissä tällainen tutkinto on lakisääteinen vaatimus.
Ketä ei pitäisi sertifioida
Kuten edellä mainittiin, joissakin yrityksissä sertifiointi on tavallinen ilmiö, jonka kaikki erikoistuneet asiantuntijat käyvät läpi määräajoin pätevyyden tasosta riippumatta (muun muassa pitkäaikaisen kokemuksen ja tieteellisen tutkinnon omaavat työntekijät sertifioidaan). On kuitenkin olemassa kansalaisryhmiä, jotka ovat laillisia suojattu tällaisilta tarkastuksilta. Nämä sisältävät:
- työntekijät, jotka ovat työskennelleet erikoisalallaan (tai tässä tehtävässä) alle vuoden,
- raskaana olevat työntekijät,
- naiset, jotka hoitavat alle kolmevuotiaita lapsia,
- päätoimiset opiskelijat ensimmäisen vuoden aikana töihin menossa,
- pitkäaikaisella sairauslomalla olevilla henkilöillä.
Sertifiointimenettely
- Ennen työntekijöiden sertifioinnin jatkamista yritykselle annetaan vastaava tilaus.
- Sitten sen perusteella perustetaan erityinen komissio, johon kuuluu vähintään kolme henkilöä. Yleensä tämä
- organisaation johtaja (tai hänen puolestaan valtuutettu henkilö),
- rakenneyksikön päällikkö,
- muut yrityksen työntekijät, joilla on riittävä koulutus ja pätevyys, jotta he voivat arvioida muita työntekijöitä.
- Kun komissio on nimitetty, se aloittaa tehtävänsä.
Joissakin tapauksissa sertifiointitoimikuntaan voidaan kutsua ulkopuolinen asiantuntija kentältä, jolla sertifioitavat työntekijät työskentelevät.
Sertifiointiprosessi muistuttaa jossain määrin koetta: sertifioidulle henkilölle esitetään kysymyksiä, joihin hänen on vastattava. Tarkastuksen tuloksista riippuen komissio tekee johtopäätökset jokaisesta henkilöstä (sertifiointi voidaan suorittaa sekä yhden työntekijän että työntekijäryhmän osalta kerralla).
On huomattava, että sertifiointia tulee käsitellä äärimmäisen tarkasti ja huolellisesti, koska sen tulokset voivat toimia syynä sekä työntekijän ylennyksiin hänen asemassaan että hänen irtisanomiseensa.
Jos sertifiointiprosessin aikana havaitaan rikkomuksia, menettely voidaan toistaa. Jos työntekijä ei ole samaa mieltä tarkastuksen tuloksista, hän voi valittaa oikeuteen.
Jos työntekijä ei ole läpäissyt todistusta
Sertifioinnin tulokset ovat aina erilaisia. Useimmiten työntekijät vastaavat edelleen asemaansa (tämä johtuu siitä, että avoimiin työpaikkoihin valitaan nykyään melko korkeilla kriteereillä), mutta joskus esiintyy edelleen epäjohdonmukaisuuksia. Tässä skenaariossa työnantaja voi kirjallisesti tarjota työntekijälle hänen pätevyystasonsa mukaan sopivaa työpaikkaa, ja jos työntekijä suostuu, hänet siirretään toiseen tehtävään laatimalla asianmukainen kirje. Jos yrityksessä ei ole vaihtoehtoja toiselle työpaikalle tai henkilö kieltäytyy hänelle tarjotusta työpaikasta kirjallisesti, niin tapahtuu.
Todistuslomakkeen laatimista koskevat säännöt
Sertifiointilomakkeessa ei ole yhtenäistä, pakollista näytettä, joten voit kirjoittaa sen vapaasti. Sitä suunniteltaessa sinun tulee kuitenkin noudattaa joitain sääntöjä. Erityisesti, on ilmoitettava
- sertifiointipäivä,
- varmennettavan työntekijän tiedot: sukunimi, etunimi, sukunimi, asema (sen pitäisi, ja sen tehtävät, oikeudet ja velvollisuudet - työnkuvassa),
- Seuraavaksi tulee kirjata valvontakysymykset (niiden tulee liittyä suoraan työntekijän käytännön toimintaan),
- vastauksia niihin
- ja komission päätös.
Jos tutkinnon vastaanottajilta tarvitaan lisäyksiä ja huomautuksia, ne on myös kirjattava todistuslomakkeeseen.
Suunnittelusäännöt
Sertifiointilomake voidaan laatia joko käsin tai kirjoitettuna painettu lomake, sekä tavalliselle A4-arkille että yrityksen kirjelomakkeelle. Hän on sisällä pakollinen on varmennettava kaikkien sertifiointitoimikunnan jäsenten allekirjoituksilla. Lisäksi tarkastettavalle työntekijälle on tutustuttava siihen allekirjoitusta vastaan. Arkki kootaan useana kappaleena: yksi siirtyy yrityksen arkistoon, loput kaikille kiinnostuneille.
Esimerkki todistuslomakkeesta
Työntekijätietojen täyttäminen
Dokumentin alussa sen nimi kirjoitetaan rivin keskelle. Täytä sitten työntekijän tiedot:
- työntekijän sukunimi, etunimi, sukunimi,
- hänen syntymäpäivänsä,
- tietoa koulutuksesta,
- asema sertifiointihetkellä
- päivämäärä, josta alkaen henkilö aloitti tehtäviensä hoitamisen (työsopimuksen mukaisesti),
- yleinen kokemus, kokemus erikoisalasta,
- palvelusaika viimeisessä työpaikassa.
Kysymyksiä työntekijältä
Asiakirjan toinen osa koskee itseään sertifioinnin sisältö. Täällä kaikki kysymykset, jotka hänen erikoisalansa työntekijälle esitettiin, sekä hänen vastauksensa niihin tallennetaan huolellisesti ja yksityiskohtaisesti. Sitten tehdyt kommentit ja ehdotukset tallennetaan sekä sertifiointitoimikunnan jäseniltä että tarkastettavalta.
Sertifiointitoimikunnan päätös
Menettelyn viimeinen osa tulee siihen, että valiokunnan jäsenet kokouksen aikana tee päätös, vastaako se tämä asiantuntija pidetty asema. Heidän johtopäätöksensä on myös todistuslomakkeessa. Sitten tarkastajat antavat työntekijälle suosituksia jatkotyöstä, minkä jälkeen he vahvistavat asiakirjan allekirjoituksellaan. Tämän jälkeen työntekijä myös allekirjoittaa asiakirjan.
