Myyntipäällikön keskeiset indikaattorit. Arvioimme osaston työn tuloksia

Vain 5 % yrityksen työntekijöistä työskentelee erinomaisesti, suunnilleen sama määrä huonosti, ja loput tarvitsevat tiettyjä pelisääntöjä. Yksi näistä säännöistä on KPI-järjestelmä. Markkinaasiantuntijat sanovat näin KPI:iden käyttöönotto yrityksessä mahdollistaa voittojen kasvattamisen 30%. Selvitetään, kuinka saavuttaa tällaisia tuloksia.

Toteutuksen tulokset ja henkilöstön motivointi myyntiosastolla

Tietenkin jokaisella yrityksellä on omat kokemuksensa ja toimintataponsa, jotka ovat melko todennäköisesti tehokkaita ja edistyksellisiä, joten jos saavutat tavoitteesi, sinun ei tarvitse muuttaa mitään. Sitä ei myöskään todennäköisesti toteuteta Myyntipäällikön KPI pienessä yrityksessä, jossa työntekijämäärä ei ylitä 30 henkilöä ja johtajalla on aina mahdollisuus tavata kaikki kerran tai kaksi kuukaudessa, selkeyttää tavoitteita ja muokata tapoja niiden saavuttamiseksi.

Keskeiset suorituskykyindikaattorit ( keskeiset indikaattorit suorituskyky, KPI) on järjestelmä, joka antaa yritykselle mahdollisuuden arvioida sen tilaa, auttaa analysoimaan strategian toteutusta ja mahdollistaa myös työntekijöiden liiketoiminnan seurannan reaaliajassa.

KPI-järjestelmän käyttöönotto vaatii johtajilta vakavaa aikaa, henkistä ja fyysistä vaivaa. Objektiivisesti kohtaat virheitä ja laskelmia, mahdollista työntekijöiden demotivaatiota ja jopa irtisanomisia. Muutosten toteuttamiseksi yhden johtajan ponnistelut eivät riitä, sillä on oltava samanmielisiä ihmisiä, jotka ovat valmiita muutokseen. Siksi, jos tällaista joukkuetta ei voida muodostaa, ei ole mitään järkeä aloittaa muutoksia.

Myyntipäällikön KPI

Vuonna 2010 yhtiömme johto päätti ottaa KPI:t käyttöön myyntiosastolla, jotta rahavirrat ja yrityksen kasvu olisi ennustettavampaa. Tälle on objektiivinen tarve, koska yksinkertainen kysymys ”Mitä kaupallinen osasto voi antaa seuraavan 2-3 kuukauden myyntiennusteen 75 %:n toteutumistodennäköisyydellä?” johtajat eivät voineet antaa vastausta edes tunnin kuluttua. Kaikki työ oli arvaamatonta, ja yrityksen päätehtävä oli suunnitelmatalouden saavuttaminen.

Ymmärtääksesi, onko KPI-järjestelmän käyttöönotto yrityksessäsi tarpeellista, voit soveltaa yksinkertaista johdon päätöksentekojärjestelmää - analysoida ja arvioida edut ja haitat (taulukko 1). Plussoilla tarkoitamme järjestelmän käyttöönoton etuja ja miinuksilla haittoja. Työn edellytyksenä tässä vaiheessa on niiden arviointipisteiden perustelut, joihin tietyn kriteerin toteuttamisen tarve perustuu. Jos kriteeri on tärkeä etujen tai haittojen kannalta, arvioimme sen yhdellä pisteellä. Jos organisaatiossa on jo otettu käyttöön etuihin liittyviä prosesseja tai nämä hyödyt eivät ole ilmeisiä, arvioimme ne nollapisteellä. Annamme nolla pistettä myös puutteista, jos ne eivät ole organisaation kannalta kriittisiä tai kompensoitavissa. Seuraavaksi teemme yhteenvedon hyödyistä ja tappioista ja vertaamme niitä toisiinsa. Muutokset ovat välttämättömiä yritykselle, jos edut ylittävät haitat vähintään kaksinkertaisesti.

KPI-järjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto

Yrityksen tunnuslukujärjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto kuuluu selvästi projektin määritelmään, ja tässä tapauksessa ensimmäinen askel on projektitiimin muodostaminen. Prosessi koostuu kymmenestä peräkkäisestä vaiheesta (kuva).

Viiden ensimmäisen vaiheen työ perustuu syy-seuraussuhteen periaatteeseen: organisaation tavoitteen saavuttamisen tulee olla seurausta jokaisen työntekijän tavoitteen saavuttamisesta. Itse asiassa viidennen vaiheen jälkeen saamme KPI-luonnoksen jokaiselle prosessiin osallistujalle, koska nämä ovat työtuloksia, joita haluamme saavuttaa ja jotka johtavat yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen. Kunkin työntekijän tavoitteita ja tavoitteita määriteltäessä on järkevää pyytää kentältä tietoa siitä, miten ja millä työkaluilla tämä työntekijä osallistuu yhteiseen tarkoitukseen. Tämä lähestymistapa mahdollistaisi KPI:iden käyttöönoton pienemmällä aikahäviöllä ja tasoittaisi tiimin kielteisiä reaktioita uuteen järjestelmään siirtymiseen.

Seuraavassa vaiheessa on tarpeen säätää yrityksen liiketoimintaprosesseja niin, että ne helpottavat mahdollisimman paljon tarvittavien toimenpiteiden toteuttamista. Samalla voi käydä ilmi, että erilaisista sisäisistä ja ulkoisista syistä (resurssien puute, tarvittavan tietämyksen ja osaamisen omaavien työntekijöiden puute, toimialan kehitys) tarvittavia liiketoimintaprosesseja ei pystytä rakentamaan tai niiden toteuttamisen kustannukset jäävät. olla suhteessa tulokseen. Tässä tapauksessa palaamme kuudennessa vaiheessa alkuperäiseen tavoitteeseen, säädämme sitä ja käymme uudelleen viisi ensimmäistä vaihetta läpi.

Seitsemäs vaihe on työntekijöiden motivointijärjestelmän kehittäminen. Tässä on tärkeää muistaa, että palkitsemisen ja muiden työkalujen (bonukset, ei-aineelliset kannustimet) tulee ohjata jokaista tiimin jäsentä suorittamaan toimia ja ratkaisemaan yrityksen tärkeimpiä tehtäviä.

Seuraavassa vaiheessa, kun välitetään muutosten olemusta työntekijöille, on tärkeää, että suurin osa heistä on mukana aktiivisten muutosten toteuttamisessa, muuten parhaatkin kehitetyistä järjestelmistä jäävät ikuisesti paperille.

Viimeiset vaiheet ovat toteutus ja palautteen saaminen.

Järjestelmä voidaan käynnistää testitilassa kahdesta kolmeen kuukauteen siirtymällä asteittain täyteen toimintaan joko koko yrityksessä samanaikaisesti tai yksittäisissä osastoissa. Tavoitesuhteen ylläpitämiseksi yrityksen eri palveluiden välillä on tietysti parempi, että kaikki aloittavat kerralla. Mutta jos päätät aloittaa johtamisyksiköistä ja mukauttaa vähitellen muita osastoja niihin, sinun on ymmärrettävä, että tämä lähestymistapa voidaan toteuttaa vain asiakaslähtöisissä yrityksissä, jotka tarjoavat asiakkaalle maksimaalisen mitä hän tarvitsee, eikä sitä mitä he voivat. tehdä. Tässä tapauksessa kannattaa aloittaa myyntiosaston KPI:iden määrittämisestä yllä kuvatun järjestelmän mukaisesti, mutta kolmannessa vaiheessa on tarpeen luoda kaupallisen palvelun vaatimukset yrityksen muille divisioonille toisiinsa liittyvien indikaattoreiden mukaan. niitä.

Valitsetpa minkä polun tahansa, kun järjestelmä on käynnistetty, projektiryhmän jäsenten tulee säännöllisesti kerätä tietoa mahdollisista poikkeamista suunnitelluista muutoksista ja poikkeamien syistä. Ja seurantatietojen perusteella tee kuukausittain koko järjestelmän "hienosäätö" ja neljännesvuosittain arvioi konstruoitujen syy-seuraussuhteiden oikeellisuus.

Myyntiosaston KPI:t: virheet ja sudenkuopat

Asetetaan saavuttamattomia tavoitteita. Tietysti organisaation tavoitteissa tulee olla haaste, mutta epärealistiset tavoitteet voivat pysäyttää koko järjestelmän ja jopa horjuttaa KPI:n ideaa (tavoitteen saavuttamisen todennäköisyyden tulee olla vähintään 70-80%).

Epäjohdonmukaisuus työntekijän sisäisten indikaattoreiden ja osastojen indikaattoreiden välillä. Esimerkiksi jos vaadittava valikoima sisältää monia matalakatteisia tuotteita, niin myyntipäällikön indikaattori "saavuttaa myynnin monimutkaisuuden (tietyn valikoiman myynti) 25 %:lle asiakkaista" voi olla ristiriidassa indikaattorin "saavuttaa marginaalituotto 20:lle" kanssa. % vuonna 2012."

Tarpeettoman monimutkaiset indikaattorit. Täydellisen KPI:n luominen voi kestää kauan, mutta yksinkertaisten mittareiden kehittäminen olisi paljon nopeampaa. Missä tahansa järjestelmässä on aina parantamisen varaa.

Liikaa indikaattoreita. Uskotaan, että ihminen ei pysty hallitsemaan enempää kuin seitsemän prosessin (±2) suorittamista samanaikaisesti. Et ehkä ole samaa mieltä tästä, mutta kun otat KPI-järjestelmän käyttöön ensimmäisen kerran, voit asettaa tavalliselle työntekijälle kolmesta viiteen tehtävää ja esimiehelle kuudesta kahdeksaan tehtävää. Tulevaisuudessa, kun järjestelmä on täysin toimintakuntoinen, tehtävien määrää voidaan muuttaa suuntaan tai toiseen kunkin työntekijän erityiskyvyn mukaan. Esimerkiksi tänään kaupallisella osastollamme myyntipäälliköllä on viisi KPI:tä: myyntivolyymi, uudet asiakkaat (ostajat), ristiinmyynti lisämyynnillä, monimutkaisten projektien haku ja tuki, teknisten seminaarien pitäminen (organisointi).

Kehittämiseen liittyvät tulosindikaattorit puuttuvat. Yrityksen johtajien päätehtävänä on varmistaa sen kannattavuus pitkällä aikavälillä (ellei tietenkään ole tavoitteena "jopa tulva perässämme"). Siksi on oltava sekä operatiivisiin että strategisiin tavoitteisiin liittyviä KPI:itä. Esimerkiksi osastopäällikköllä on mittari ”ystävällisten epävirallisten yhteyksien luominen Y-asiakkaiden kanssa” ja myyntipäällikköllä ”N:n tuotekoulutusseminaarin pitäminen vakituisten ja potentiaalisten asiakkaiden työntekijöille”.

Työntekijöille käsittämättömän järjestelmän käyttöönotto. Suurin osa työntekijöistä pelkää muutoksia ja näkee ne aluksi riskinä vähentää omia tulojaan. Hanki palautetta ja selvitä suurin osa ongelmista ennen käyttöönottoa.

Yksinkertaisen mekanismin puute työntekijän KPI-saavutuksen laskemiseksi. KPI:iden laskemisen monimutkaisuus voi mitätöidä toteutuksen myönteisen vaikutuksen. Jos työntekijä ei voi itsenäisesti arvioida, missä määrin KPI:t on saavutettu reaaliajassa, järjestelmä ei tuota odotettua tulosta. Tänään, kuun lopussa, jokaiselle työntekijällemme lähetetään seuraavan kuukauden KPI-suunnitelma. Tällä tavalla hän on henkisesti valmistautunut ja sopeutunut työhön, hän ymmärtää ja tietää, mitä hänen täytyy saavuttaa. Alkuvaiheessa suunnitelma lähetettiin kuluvan kuun ensimmäisinä päivinä, ja asiantuntija menetti "virittymisen tavoitteeseen" ja tarvitsi aikaa sopeutua.

KPI-järjestelmän tukimekanismin puute johtajilta. Johdon huomion väheneminen välittää yrityksen työntekijöille ajatuksen, että tämä kaikki ei ole kovin tarpeellista eikä tärkeää. Siksi on tarpeen raittiisti arvioida etukäteen valmiutesi aika- ja materiaalikustannuksiin alkuvaiheessa, päättäväisyyttäsi viedä muutos päätökseen ja tukea sitä tulevaisuudessa. Muutoksen toteuttaminen vaatii myös jonkin verran tahtoa ja päättäväisyyttä. Tunnettua periaatetta "lakien ankaruuden kompensoi niiden noudattamatta jättäminen" ei voida antaa toteutua.

Tulokset ja henkilöstön motivaatio

Laadukkaassa KPI-järjestelmässä tulisi olla mahdollisimman monta sisäänrakennettua automaattista kannustimia, jotka varmistavat, että työntekijät kiinnittävät huomiota ja suuntaavat ponnistelunsa oikeisiin suuntiin.

Nykyään yleisin ja tehokkain motivaatioväline on edelleen rahallinen palkkio. Emme kuitenkaan saa unohtaa aineettomia menetelmiä (haastekupit, viirit, liput, kunniataulut ja tulosten saavuttaminen, suullisten ja kirjallisten kiitosten ilmoittaminen, työntekijöiden saavutusten julkaiseminen sisäisessä viestinnässä (sanomalehti, verkkosivu), ammattikilpailut, osallistuminen paras KPI-järjestelmän muutos- ja toimivuustyöryhmissä).

1. Bonuksen ja työntekijän KPI:n välillä tulee olla selkeä, läpinäkyvä yhteys. Työntekijän tulojen kokonaismäärä on jaettava osiin, joista yksi liittyy KPI:n saavuttamiseen. Tässä on tärkeää muistaa, että mikä tahansa järjestelmä, joka mahdollistaa tulosten kaksinkertaisen tulkinnan, demotivoi joukkuetta.

2. Bonukset tulee liittää vain niihin indikaattoreihin, joihin työntekijä voi suoraan vaikuttaa. On selvää, että kasvu yleinen taso maksaminen organisaatiossa liittyy muun muassa nettotuloksen kasvuun. Ja vaikka jokainen työntekijä vaikuttaa suoraan tai välillisesti yrityksen tuloksen muutoksiin, sihteerin tai kuormaajan KPI:tä ei silti kannata yhdistää nettotulokseen.

3. Tietyn KPI:n painon tulee vastata sen saavuttamisesta saaman bonuksen kokoa. Yhden työntekijän tavoitteilla voi olla erilainen merkitys yritykselle, minkä tulee näkyä tietyn KPI:n saavuttamisen bonuksen määrässä. Jos yhden indikaattorin saavuttamisesta bonus on 1000 ruplaa ja toinen 100 ruplaa, työntekijä saavuttaa todennäköisemmin ensimmäisen indikaattorin ensin.

4. Palkkion on oltava merkittävä. Tietyn indikaattorin bonuksen tulee olla konkreettista. Muuten tämän indikaattorin saavuttaminen kuukaudesta toiseen on ontuvaa. Vähintään 5 % työntekijän tuloista on välttämätön.

Esimerkiksi ottamalla myyntivolyymin tehtävän 1 painoarvoksi käyttöön 20 %, saimme suunnitelman alitäytön, koska johtajat keskittyivät toisen tehtävän suorittamiseen - teknisten seminaarien suorittamiseen (helppoisempina). Oli tarpeen tehdä säätö ja nostaa myyntitehtävän paino 40 %:iin tasapainoisten indikaattoreiden saavuttamiseksi.

1 Jokaisella työntekijälle määrätyllä tehtävällä on oma painoprosenttinsa, kaikkien tehtävien painojen summa on 100 %. Suunniteltu KPI-indikaattori on ohjenuora normaalille työlle, mutta ylitäyttö näkyy bonuksissa. Korvaus voidaan laskea myös vähennyskertoimella.

KPI:t myyntipäälliköille

Tehdään yhteenveto saaduista tiedoista ja kehitetään KPI:t myyntiosastolle. Harkitse esimerkiksi tukkumyyntiä kauppayhtiö, jonka päätavoitteena on kasvattaa markkinaosuutta, parantaa kannattavuutta ja kasvattaa asiakasmäärää. Yrityksen profiilin selvennyksessä käytetään erityistä terminologiaa: myynti, lähetykset, pistorasiat(taulukko 2).

Taulukko näyttää vaihtoehdot mahdollisille KPI:ille, joilla pyritään saavuttamaan yksi tai useampi organisaation tavoite. Tietyn työntekijän KPI-joukon tulisi kattaa kaikki hänelle asetetut tavoitteet, mutta se ei saa olla tarpeeton (jokaiselle tavoitteelle riittää indikaattori). Myös KPI-indikaattorit voi olla vaihdettavissa. Jos esimerkiksi myyntiosaston johtajalla ei ole pääsyä myyntikatteisiin liittyviin tietoihin, voit käyttää indikaattoria "jokaisen osaston työntekijän marginaalitulon kasvu 40%" sijasta indikaattoria "tulon kasvu jokaiselle Osaston työntekijä 40 prosenttia.” Tai aktiiviselle myyntipäällikölle tunnus ”henkilökohtaisen myyntisuunnitelman toteuttaminen” on vaihdettavissa indikaattoriin ”varmistaa 25 % myynnin kasvu viime vuoden vastaavaan ajanjaksoon verrattuna”.

Lopuksi haluan vielä kerran muistuttaa, että KPI-järjestelmä asettaa vakavia velvoitteita ja vaatii johdolta lisää henkistä ja fyysistä vaivaa ja aikaa. On naiivia uskoa, että KPI muuttuu käynnistämisen jälkeen ikuiseksi liikekoneeksi. Tämä on inertiajärjestelmä, johon kitkavoima vaikuttaa jatkuvasti ja jolle johtajien on jatkuvasti toimitettava energiaa. Valmis? Älä sitten epäröi, vaan mene siihen.

Myyntipäälliköiden KPI-arviointi

Kirill Tihonov, Promsvyazbankin pienten ja keskisuurten yritysten kehittämisosaston johtaja

Esimiesten työn arviointi laadullisilla KPI-mittareilla mahdollistaa jokaisen yksittäisen työntekijän potentiaalin ja mahdolliset urakehityspolut. Olemme rakentaneet oman tehokkuuden määritysprosessimme, jonka avulla voimme kerätä tietoa ja hyväksyä johdon päätöksiä.

Motivaatiojärjestelmä työntekijöille, jotka ovat suoraan vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa, sisältää laatukertoimen - kiinteän indikaattorin, joka lasketaan tietyn algoritmin mukaan myyntipisteen tarkastuksen tuloksena. Se riippuu siitä, kuinka johtaja tervehti asiakasta, tarjosiko hän lisäpalveluita ja niin edelleen. Jos tämä suhde alittaa hyväksyttävän vähimmäisarvon, esimerkiksi 90 %, työntekijän bonusta tarkistetaan. Tietysti tällainen lähestymistapa motivoi parantamaan konsulttien ja palvelun laatua.

Haastattelemme säännöllisesti myös olemassa olevia asiakkaita esimerkiksi sellaisista kysymyksistä kuin heidän tyytyväisyytensä yhteistyöhön kanssamme valuuttakaupoissa, luotonannossa ja muissa pankkituotteissa. Tällainen arviointi antaa meille mahdollisuuden tunnistaa työntekijöiden vahvuudet ja heikkoudet, valita heille tarvittavat koulutusohjelmat ja määrittää jatkokehitysnäkymät.

TO Esimiesten arviointikriteerit antavat organisaatiolle mahdollisuuden määrittää, missä määrin johtajat sopivat tehtävään, missä määrin strategiset ja taktiset tavoitteet saavutetaan ja mitkä erityistehtävät työntekijät kohtaavat.

SISÄÄN Kaikki johtajien arviointikriteerit voidaan jakaa kolmeen ryhmään:

1. Suorituksen tehokkuuden arviointikriteerit

2. Henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointiperusteet

3. Ammatillisten ominaisuuksien arviointiperusteet.

Ensimmäinen kriteeriryhmä - Toiminnan tehokkuuden arviointikriteerit

TO Suorituksen arvioinnin kriteereinä ovat mittarit, indikaattorit, jotka auttavat arvioimaan myyntipäälliköiden työn laatua, esimiehen tuottavuutta ja tehokkuutta, korreloivat toteutuneita tuloksia suunniteltuihin ja määrittävät, kuinka nopeasti organisaatio lähestyy tavoitettaan näiden työvoimaresurssien avulla.

TO Ehdotan puolestaan, että toiminnan tehokkuuden arviointikriteerit jaetaan kolmeen luokkaan:

Esimiehen suorituskyvyn arviointiperusteet;
Laadun arviointiperusteet ;
Laadun arviointikriteerit.

R Katsotaanpa tarkemmin jokaista luokkaa.

1. Esimiehen suorituskyvyn arviointiperusteet:

Myyntimäärä (tuotot/tuotot).
Todellisen myyntimäärän osuus suunnitellusta myyntimäärästä.
Bruttovoitto (tuotot miinus kulut).
Todellisen myyntivoiton osuus suunnitellusta bruttotuloksesta.

2. Asiakastyön laadun arviointikriteerit.

TO Asiakkaiden kanssa tehtävän työn laadun arviointikriteereitä tarvitaan, jotta voidaan selvittää, kuinka hyvin esimies toimii asiakkaiden kanssa, ja jos laatu jättää paljon toivomisen varaa, tunnistaa esimiehen virheet ja määrittää missä työvaiheissa suurimmat vaikeudet syntyvät. .

Aktiivinen asiakaskunta.
Uusien asiakkaiden määrä.
Toistuvien sovellusten määrä.
Menetettyjen asiakkaiden määrä.
Puheluiden määrä päivässä.
Ristiinmyynnin määrä.
Yhden myyntisyklin kesto (ensimmäisestä puhelusta kaupan tekemiseen).
Keskimääräinen tapahtuman summa.

3. Saamistyön laadun arviointikriteerit.

D Nämä kriteerit auttavat arvioimaan, kuinka hyvin johtaja toimii myyntisaamisten kanssa (voiko hän estää sen, työskenteleekö hän maksaakseen velkoja jne.):

Laskujen määrä.
Myöhästyneiden laskujen määrä.
Viivästyneiden laskujen osuus lähetettyjen laskujen kokonaismäärästä.
Keskimääräinen velan määrä.
Velan osuus kokonaistuloista.
Myöhästyneiden asiakkaiden määrä.

D Myynnin henkilöstöjohtamisen tehostamiseksi on tarpeen kerätä tietoa kustakin kriteeristä, tehdä analyysi, tunnistaa malleja, tehdä johtopäätöksiä, joiden perusteella johdon päätökset tehdään, laatia toimintasuunnitelma ja toteuttaa suunnitelma.

Tutkimukset osoittavat, että KPI:n käyttöönotto lisää yrityksen myyntiä 30 %. Artikkelista löydät vaiheittaisen kehitysalgoritmin Managerin KPI myyntiin, sekä esimerkki laskemisesta.

Algoritmi KPI:iden kehittämiseen myyntipäällikkölle

Kaikkien projektien, ja erityisesti myyntiosaston KPI-mittareiden kehittämisen, on edettävä ylhäältä alas. Jos ylin johto ei tue ideaa eikä projektitiimille ole selkeää tehtävänkuvausta, avainindikaattorijärjestelmän käyttöönotolla ei ole positiivista vaikutusta. Tästä seuraa algoritmin ensimmäinen vaihe.

Vaihe 1. Hankkeen tavoitteiden, ajoituksen ja budjetin määritteleminen

Ylimmän johdon yhtenäinen ja selkeä asema on välitettävä työntekijöille jo tässä vaiheessa.

Vaihe 2. Projektiryhmän muodostaminen

Esimerkki strategioista huipputaso voi olla:

Yrityksen arvon kasvattaminen ... miljoonalla ruplalla.
Tarjoaa yritykselle johtavan aseman... markkinoida.
Uusille ..... markkinoille tilikauden aikana.
Ja muut.

Vaihe 4. Strategioiden hajottaminen toiminnallisiksi alueiksi

Yrityksen jokainen divisioona palvelee suorittamaan tiettyjä toimintoja: myynti, tuotetuotanto, tarjonta, taloushallinto jne. KPI-metodologian mukaan osaston avainindikaattorit on yhdistettävä funktioittain toiminnallisiksi alueiksi ja kullekin sellaiselle osa-alueelle valitaan se strategia tai osa siitä, joka toimii. alue voi vaikuttaa.

Vaihe 6: Aseta mittarit kullekin tavoitteelle

Kuudennessa vaiheessa laitamme jokaisen maalin numeroiksi. Aiemman kokemuksen ja nykytilanteen analyysin perusteella kehitämme myyntipäällikölle KPI:itä. voidaan ilmaista seuraavasti:

absoluuttinen rahallinen arvo (myyntisuunnitelma);
suhteellinen arvo (toistuvan ostoksen tehneiden asiakkaiden prosenttiosuus);
määrällisesti (uusien tehtyjen sopimusten lukumäärä);
intervalliarvot (tyytyväisten asiakkaiden prosenttiosuus välillä 80–95%);
aikakehys (yhden tilauksen käsittelyaika).

Tavoitearvoja asetettaessa on tärkeintä muistaa, että niiden on oltava saavutettavissa. Muuten motivaatiomalli muuttuu demotivoivaksi.

Vaihe 7. Arviointiasteikon määrittäminen

Arviointiasteikko voi olla niinkin yksinkertainen kuin: KPI saavutettu - on palkkio, ei saavutettu - ei; sekä monimutkaisia.

Monimutkainen KPI-luokitusasteikko ilmaistaan yleensä prosenttiosuutena tavoitteen saavuttamisesta.

Esimerkiksi:

Myyntisuunnitelman toteutuminen >110 % vastaa 200 % KPI:tä.
Myyntisuunnitelman toteutuminen ≥100 %, mutta<110% соответствует 100% KPI.
Myyntisuunnitelman toteutuminen ≥90 %, mutta<100% соответствует 0% KPI.
Myyntisuunnitelman toteutuminen<90% – штраф по KPI.

Vaihe 8. Painot asetetaan jokaiselle myyntipäällikön KPI-komponentille

Koska KPI on useiden suoritusindikaattoreiden tasapainoinen järjestelmä, on tärkeää määrittää tasapaino ja asettaa prioriteetit oikein. Anna tärkeimmille liiketoimintaindikaattoreille suurempi painoarvo laskevassa järjestyksessä. Tätä tarkoitusta varten käytetään komponenttien "punnitus" standardimenetelmää. Jokainen komponentti saa oman kertoimensa - kertoimen, kertoimien summa on 1.

Käytännössä se näyttää tältä (katso taulukko 1).

pöytä 1. Painojen jakautuminen myyntipäällikön KPI:ssä (myyntiosaston päällikön KPI)

	Merkitys	Painotettu arvo
Myyntisuunnitelman toteutuminen		100% * 0,3 = 30%
Marginaalisuunnitelman toteuttaminen		150% * 0,4 = 60%
Sopimusten solmiminen uusien asiakkaiden kanssa
Suunnitelman toteutus enimmäistuotantorajan mukaan*		20% * 0,2 = -4%

*PDZ – erääntyneet saamiset

Vaihe 9. KPI:n laskentakaavan määrittäminen ja yhteenvetoindikaattorin laskeminen

Yritys voi valita yhden kolmesta vaihtoehdosta yhteenveto-KPI-indikaattorin laskemiseksi:

1. Additiivinen (kumulatiivinen) malli. Laskentakaava on seuraava:

2. Multiplikatiivinen malli. Laskentakaava tulee olemaan seuraava:

KPI yhteenveto = KPI 1 * KPI 2 * ....KPI i

3. Mikä tahansa yllä olevien mallien yhdistelmä. Laskettaessa on pidettävä mielessä, että kertova malli antaa suuremman vaikutuksen jokaisesta kertoimesta kuin additiivinen.

Lasketaan myyntiosastopäälliköiden KPI tukkukauppayrityksen esimerkillä (ks. taulukko 2).

taulukko 2. Myyntipäälliköiden KPI:t

KPI myyntisuunnitelman toteuttamisesta		KPI marginaalisuunnitelman täyttämiseksi		KPI erikoistehtävien suorittamiseen		Sakko liikennerikkomuksista
Myyntisuunnitelma	KPI-koko	Marginaalisuunnitelma	KPI-koko	Suunnittele erityistehtäviä	KPI-koko	PDZ suunnitelma	Sakon määrä
	1 % ylittää suunnitelman – 1 % KPI, max 110 %		1 % ylittää suunnitelman – 10 % KPI, max 200 %		10 % KPI:stä suunnitelmalle ja marginaalille
			1 % epäonnistuminen suunnitelman toteuttamisessa – KPI:n lasku 5 %				1 % KPI jokaista suunnitelman yläpuolella olevaa prosenttia kohden
			KPI:tä ei lasketa tässä kuussa

Yritys käyttää monimutkaista laskentakaavaa:

KPI = KPI-kanta * Kerroin. myyntisuunnitelma * Kerroin Marginaalisuunnitelma * Kerroin erityistä tehtävät – rangaistus PDZ,

jossa KPI-perusteet on myyntipäällikön perus-KPI-arvo kategoriasta riippuen

Tästä artikkelista opit:

Mikä on KPI

Mitä esimerkkejä eri erikoisalojen edustajien KPI:istä voidaan ottaa huomioon?

Kuinka laskea KPI EXCELissä esimerkin avulla

Henkilöstön arviointimenetelmä avainindikaattoreiden KPI (Key Performance Indicator) avulla perustuu Peter Druckerin "tavoitteiden mukaisen johtamisen" metodologiaan. Venäjällä sitä on käytetty 2000-luvun alusta lähtien. Tässä artikkelissa kuvaamme KPI:n olemusta, annamme esimerkkejä KPI:stä ja näytämme mahdollisuudet soveltaa ja parantaa KPI-menetelmää venäläisissä yrityksissä.

Mikä on KPI esimerkein

1.7.2016 lähtien venäläiset yritykset ovat ottaneet käyttöön ammatillisia standardeja henkilöstöpolitiikan kehittämisen perustaksi. Standardien täyttämisen onnistumisen arvioimiseksi tarvitaan työntekijöiden työn laadun arviointijärjestelmä.
Työn laatua kuvaavat kriteerit on esitetty kuvassa 1.

Kuva 1. Työvoiman laatukriteerien rakenne yritysten työntekijöille.
Tason I kriteerit- Nämä ovat itse asiassa kahden pääkriteeriluokan nimiä.
Tason II kriteerit– yleistykset, jotka soveltuvat palkinnon saamiseen (mutta ei arviointiin).
Tason III kriteerit– yhtenäiset mittarit, joiden avulla voidaan arvioida likimääräisesti työntekijän työn tehokkuutta ja luotettavuutta. Lähes kaikki tunnetut henkilöstöarvioinnin menetelmät keskittyvät tason III kriteerien arviointiin. Menetelmien tekijöiden ja kuluttajien koulutuksesta ja lukutaidosta riippuen useimmiten valitut ovat:

Puhtaasti taloudelliset KPI-kriteerit. Koskee talousjohtamiseen ja tuotemyyntiin suoraan osallistuvia johtajia ja asiantuntijoita.
Kyselylomakkeet asiantuntijoiden osaamisen arvioimiseksi.
Psykologiset kriteerit (Cattell-testi jne.) - olettaen, että työn laatu määräytyy ensisijaisesti henkilökohtaisten ominaisuuksien perusteella.
Erikoistuneisiin (pääasiassa psykologisiin) indikaattoreihin perustuvat työprofiilit.

Tarkastellaan suosituinta KPI-arvoihin perustuvaa arviointitekniikkaa.

KPI:n pääidea– yrityksen strategisten tavoitteiden yksityiskohtainen selvittäminen työntekijätasolle asti. Rahoitus- ja talousindikaattorit toimivat pääsääntöisesti strategisina tavoitteina. KPI:itä on useita alaryhmiä, jotka perustuvat toiminnan määrällisiin mittareihin:

Kulut– arvoltaan.
Esitys– laitteiden kuormituksen prosenttiosuus.
Tehokkuus. Useimmiten tämä on tulojen ja kustannusten suhde.
Tulokset. Esimerkiksi valmistettujen tuotteiden määrä.

Keskeiset suoritusindikaattorit voivat olla operatiivisia tai strategisia.

Toiminnalliset indikaattorit kuvaavat yrityksen ja sen divisioonien tämänhetkisiä tulostuloksia. Niiden avulla voit nopeasti seurata teknisiä prosesseja, materiaalitukea, tuotteiden laatua ja säätää ohjausparametreja muuttuvien olosuhteiden mukaan.
Strategiset indikaattorit voit seurata yrityksen yleisiä tuloksia kuukauden, vuosineljänneksen, puolen vuoden ajalta ja tehdä päätöksiä sen varmistamiseksi, että nämä tulokset ovat suunniteltujen mukaisia. Lasketaan lyhyen aikavälin ennusteet osastojen tehokkuudesta ja kannattavuudesta tulevalle kaudelle.

KPI ovat numeerisia indikaattoreita siitä, kuinka hyvin tiettyjen tavoitteiden saavuttaminen onnistuu. Näin voit käyttää KPI-järjestelmää työntekijöiden toiminnan motivoivan hallinnan perustana.

Esimerkkejä KPI:istä eri erikoisalojen edustajille

KPI:t ovat kätevimpiä arvioitaessa hallinto- ja johtohenkilöstön (esimiehet, ekonomistit, rahoittajat jne.) työvoimatehokkuutta.
Kaupankäyntitoiminnan keskeiset tunnusluvut on laskettu seuraavien tietojen perusteella:

Tärkeimmät tuotannon suorituskykyindikaattorit lasketaan perustuen:

Tarkat esimerkit on esitetty seuraavassa taulukossa:

Työnimike	Indeksi	Arvioitu arvo, %
Markkinointiosaston johtaja	Myyntisuunnitelman toteutumisprosentti	100, missä Q f – todellinen myyntimäärä, Q pl – suunniteltu myyntimäärä
Markkinoija	Tuotteen markkinaosuus	Tiedot ulkopuolisilta markkinointitoimistoilta
Pääkirjanpitäjä	Veroilmoitusten antaminen ajoissa	Liittovaltion veropalvelun tiedot
Kirjanpitäjä	Maksujen oikea-aikaisuus (prosenttiosuutena kokonaissummasta)	100, missä Op cp on ajallaan suoritettujen maksutapahtumien lukumäärä; Op total – maksutapahtumien kokonaismäärä
Lakiosaston päällikkö	Voitettujen tapausten prosenttiosuus (tapausten kokonaismäärästä)	100, missä Q in on voitettujen tapausten lukumäärä, Q total on tapausten kokonaismäärä
Lakimies	Rahamäärä, joka kerätään ja säilytetään yritykselle	Lakiosaston tiedot (prosenttiosuutena suunnitelmasta)

Esimerkki KPI-laskennasta EXCELissä

Jokainen yritys kehittää oman KPI-arviointijärjestelmän. Keskeiset tunnusluvut määritellään kullekin tehtävälle erikseen. Heidän kokonaismääränsä tietyssä asemassa/työpaikassa on enintään viisi. Kunkin kuukauden lopussa (joissakin yrityksissä - vuosineljännes) kunkin työntekijän lopulliset yksittäiset KPI:t lasketaan yksityisten KPI:iden painotettuna keskiarvona. Yksinkertaisin algoritmi yksittäisen työpaikan yksityisten indikaattoreiden yhdistämiseen:

missä ovat yksityiset suoritusindikaattorit?
n – yksityisten indikaattoreiden määrä ( n≤5) ;
– yksittäisten (yksityisten) KPI:iden painot. Yleensä
Painot vaihtelevat, koska yksittäisten indikaattoreiden merkitys (tärkeys) ei välttämättä ole vertailukelpoinen. Painot normalisoituvat:

Kaavat bonusten laskemiseen arvojen perusteella K(päätössäännöt) voidaan ilmaista yksinkertaisena lineaarisena tai askelfunktiona TO.
Motivaatiokertoimien arvot (eli muuntokertoimet K bonus) voidaan määrittää esimerkiksi seuraavan algoritmin mukaan:

Seuraavassa kuvassa on selkeä esimerkki laskelmista Excelillä.

Kuva 2. Esimerkki toiminnan onnistumisen arvioinnista.
Selitykset:

Palkka– kiinteä osa palkasta. Se on verrannollinen työtuntien määrään. Laskentaesimerkin yksinkertaistamiseksi palkan kiinteän ja muuttuvan osan oletetaan olevan yhtä suuri.
Prosentti myyntisuunnitelman ja työsuunnitelman toteutuminen lasketaan toteutuneiden tunnuslukujen ja suunniteltujen indikaattoreiden suhteen perusteella (kuten yllä olevassa laskennallisten arvojen taulukossa).

Excelin kaavat KPI:n laskemiseen jokaiselle työntekijälle: =(50% × (IF(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

Kertyvän vakuutusmaksun määrän laskentakaava on =C3 × (F3+G3). Suunniteltu bonus kerrotaan tunnuslukujen 1 ja tunnusluku 2 summalla jokaisen työntekijän osalta.
Palkka - palkka + bonus.

Työntekijöiden työn arvioimiseksi useiden tunnuslukujen perusteella laaditaan seuraavan tyyppinen matriisi:

Kuva 3. Työarkin lomake.

Avainindikaattorit A – yksityiset KPI:t (.
Painot B – .
Kanta C on indikaattorin vähimmäisarvo.
Norm D – suunniteltu taso.
Tavoite E on arvo, johon pyritään. Liiallinen indikaattori.
Fakta F – työn todelliset tulokset.
KPI G-indeksi – tuloksen taso suhteessa normiin.

KPI-indeksin laskentakaava:

Esimerkki toimistopäällikön matriisin täyttämisestä on seuraavassa kuvassa.

Kuva 4. Esimerkki KPI-laskennasta.
Suorituskerroin saadaan laskemalla kaavaa (1).

Kuinka ottaa KPI-järjestelmä käyttöön organisaatiossa

Kuten yllä olevasta esimerkistä voidaan nähdä, keskeisiin suoritusindikaattoreihin perustuvan motivoivan henkilöstöjohtamisen järjestelmän toteuttaminen ei vaadi vakavia investointeja ja korkeasti koulutettuja kehittäjiä. HR-asiantuntijoilta ei vaadita erityiskoulutusta - ideologia on yksinkertainen ja suosittu. Monet yritykset käyttävät puoliautomaattisia Excel-pohjaisia järjestelmiä. Koko kysymys on, kuinka tehokasta henkilöstöjohtaminen on käsiteltyä teknologiaa käytettäessä.
Kuten esimerkistä voidaan päätellä, KPI-järjestelmä soveltuu parhaiten yrityksille, joilla on erillinen tuotanto, esimerkiksi konepajateollisuus. Jatkuvan prosessin toimialoilla (esim. ydinvoimalaitokset, kemianlaitokset) tulee kiinnittää päähuomio valvonnan teknologiseen komponenttiin, sen luotettavuuteen ja turvallisuuteen. Tällöin esimerkiksi työsuojelutarkastajan on mahdotonta muotoilla asianmukaisia yrityksen taloudelliseen hyvinvointiin liittyviä arviointiperusteita.

Tämän puutteen korjaamiseksi voit täydentää KPI-arviointikompleksia pätevyyden arvioinnin osajärjestelmällä. Esimerkki melko onnistuneesta ratkaisusta on OAO Irkutskenergossa kehitetty STP 001.089.010-2005 -standardi.
OAO Irkutskenergossa pätevyyden arviointiin käytetään erityisiä lomakkeita, jotka asiantuntijat - arvioitavan johtaja ja hänen työtoverinsa - täyttävät. Esimerkki tällaisesta lomakkeesta on taulukossa 1.
Pöytä 1. Työntekijöiden pätevyyden arviointi.

Arviointikriteerit (kompetenssit)	Arvosana			Keskimääräinen pätevyyspiste
Arviointikriteerit (kompetenssit)	Valvoja	Kollegat (keskiarvo)	Itsetunto	Keskimääräinen pätevyyspiste
Aloite(halua ja kykyä ratkaista ammatillisia ongelmia ja kysymyksiä, välittävä asenne työtilanteisiin, halu osallistua aktiivisesti työhön, vaikuttaa toiminnan tuloksiin)
(kyky asettaa prioriteetteja, pitää kiinni tehtäväsuunnitelmasta)
Työn tuntemus(ammatillinen lukutaito, käytännön tiedot ja taidot, työn sisällön ymmärtäminen, menetelmien, menettelytapojen, sääntöjen tuntemus)
Vastuullisuus(tehtävän suorittamisen oikea-aikaisuus, eheys ja laatu)
Yhteydenpito johtajan kanssa(esimiehen tiedottaminen työtehtävien valmistumisasteesta, esimiehen kuuleminen työn suoritusstandardeista)
Yhteydenpito työtovereiden kanssa(ryhmätyön tehokkuus)
Kuri(asenne työaikaan, sen käyttöön, työaikojen noudattaminen)		X
Keskimääräinen pistemäärä osaamisesta (Ok)	X	X

Asiantuntijat arvioivat pisteillä, kuinka työntekijä noudattaa työn vaatimuksia. Tässä tapauksessa käytetään osaamissanakirja-asteikkoja. Taulukossa 2 on esimerkkejä kahden kompetenssin skaalauksesta.
Taulukko 2. Skaalauskompetenssit.
Aloite

*Kohta*	*Ominaista*
1	Ei osoita oma-aloitteisuutta tuotantoongelmia ratkaiseessaan
2	Hyvin harvoin tekee rakentavia ehdotuksia
3	Tekee usein ehdotuksia, jotka harvoin toteutuvat käytännössä
4	Tuotantokysymyksiä ratkoessaan hän tekee jatkuvasti rakentavia ehdotuksia työtehtäviensä puitteissa ja vie ne käytännön toteutukseen.
5	Tuotantokysymyksiä ratkoessaan hän tekee jatkuvasti rakentavia ehdotuksia paitsi työtehtävien puitteissa myös koko osaston työhön liittyen. Tuo ehdotuksia käytännön toteutukseen

Kyky suunnitella työtä tehokkaasti

*Kohta*	*Ominaista*
1	Ei pysty suunnittelemaan edes yksinkertaisinta työtä tai määrittämään aikakustannuksia. Ei osaa tunnistaa työn vaiheita
2	Selviytyy huonosti suunnittelusta, eikä pidä tärkeänä tehtävän suorittamisen kustannuksia. Ei osaa jakaa tehtävää työvaiheisiin ja asettaa suorituksen tärkeysjärjestystä. Suunnitelmat ovat enimmäkseen mahdottomia
3	Ei pärjää kovin hyvin suunnittelussa. Tekee virheitä määrittäessään kustannuksia, prioriteetteja ja saavutusmenetelmiä. Suunnitelmat osoittautuvat usein mahdottomiksi
4	Yleensä hän selviytyy suunnittelusta suunnitelmia laatiessaan, hän ottaa huomioon tavoitteidensa saavuttamisen kustannukset. Tyypillisesti kaikki osoitetut tehtävät tähtäävät toiminnan yleistavoitteen saavuttamiseen.
5	Hyvin määrittää suunnitelman toteuttamisen kustannukset. Tavoite on jaettu saavuttamisen vaiheisiin. Asettaa prioriteetit oikein suunnitelman toteuttamisen kaikissa vaiheissa. Pyrkii aina suunnitelman toteuttamiskelpoisuuteen ja realistisuuteen

Myyntipäälliköiden työtä arvioidaan myyntiosaston kokonaisuuden ja jokaisen työntekijän potentiaalin ymmärtämiseksi erikseen. Kokeneet henkilöstöosaston työntekijät tekevät arvioinnin määrällisestä ja laadullisesta näkökulmasta ja tunnistavat työntekijöiden näkyvän ja piilotetun potentiaalin.

Myyjien työn arvioinnin jälkeen analyyttinen yhteenveto siirtyy ylemmälle johdolle, joka saaneen analyysin perusteella tekee johdon päätökset.

Seuraavat ovat kriteerit, joilla myyntipäälliköiden suorituskykyä usein arvioidaan:

työn tulokset;
käyttäytymisominaisuudet;
työtehtävien suorittamisen laatu;
ammatillinen koulutus ja pätevyys;
muut kriteerit henkilöstöpäällikön harkinnan mukaan.

Koska myyntipäällikköä pidetään yrityksen kasvona ja hän edustaa yritystä asiakkaille, häntä arvioidaan paitsi organisaation sisällä, myös ulkoisesti - kartoittamalla asiakkaita tai tekemällä tutkimusta palvelun laadusta.

Mittarit, joilla arviointi tehdään, lasketaan määrällisesti ja laadullisesti. Tässä on esimerkki määrällisistä indikaattoreista:

myyntimäärän mukaan tietyn ajanjakson aikana;
yrityksen kannalta merkittävien tuotteiden tai niiden ryhmien myyntivolyymin mukaan;
positiivisen myyntidynamiikan läsnäololla;
tuotujen uusien asiakkaiden määrällä;
säilytettyjen kanta-asiakkaiden lukumäärän mukaan;
kanta-asiakkaiden keskimääräisen tilauksen määrän kasvun dynamiikasta;
keskimääräisen tapahtuman määrän mukaan;
erääntyneiden myyntisaamisten olemassaolosta tai puuttumisesta;
perustuu tavaroiden tai palveluiden myyntiin kampanjoiden aikana.

Kaikki myyjän arviointiindikaattorit on tunnistettava yrityksen itsensä pitkän aikavälin tavoitteisiin. ja myös heidän työtehtäviinsä.

Myyntiosaston päällikkö voi arvioida osastopäälliköitä itsenäisesti yrityksen ohjelmistotuotteiden sekä CRM-järjestelmän avulla. Henkilöstön työtä arvioitaessa tulee ottaa huomioon myös myynnin kausiluonteisuus, mainoskampanjat ja niiden tiheys. Lisäksi sinun ei pitäisi arvioida myyntipäällikön tuottavuutta useiden parametrien perusteella - asiantuntijat suosittelevat valitsemaan enintään 5.

Esimiehen kvantitatiiviset tulokset kertovat työnantajalle tällaisen työntekijän saamisen taloudellisesta hyödystä, hänen työnsä takaisinmaksusta ja tuomasta voitosta. On hyvä, jos työntekijä tuo yritykselle tuloja vähintään itse ansaitsemaansa.

Laadulliset indikaattorit antavat mahdollisuuden arvioida kunkin johtajan panosta yrityksen yleiskuvaan markkinoilla, sen maineeseen ja imagoon. Johtajan tulevaisuudennäkymiä urallaan ja ammatillisessa kasvussa arvioidaan myös laadullisin mittarein. Sellaisen arvioinnin avulla voit arvioida työntekijöiden kommunikointitaitoja, lojaalisuutta yritykselle, asiakaslähtöisyyttä, kykyä tehdä päätöksiä ja ottaa vastuuta niiden toteuttamisesta.

Mitä työntekijöiden laatuindikaattoreita voidaan arvioida?

ammatillinen koulutus (mahdollistaa lisäkoulutuksen tarpeen ja suunnan tunnistamisen);
asiakastyytyväisyyden taso (mahdollisuudet parantaa palvelun laatua sekä yksittäiselle työntekijälle että koko yritykselle);
asiakkaiden tietoisuuden taso yrityksen uusista tuotteista ja kampanjoista (mahdollisuudet muuttaa tietotuen ja asiakaspalvelun tasoa);
suorituskuri (ei viivästyksiä, työn suorittaminen ajallaan);
yrityksen standardien noudattaminen (sääntöjen osoittavan noudattamatta jättämisen esiintyminen/poissaolo - älä käytä rintamerkkiä, solmiota jne.);
johtajan uskollisuuden taso työnantajayritykselle (onko työntekijä kiinnostunut kokonaismenestyksestä, onko hän tyytyväinen työoloihin ja -suhteisiin tiimissä);
arvioida työntekijän motivaation ominaisuuksia (työkaluna "työntää" häntä parempiin tuloksiin);
halukkuus olla vuorovaikutuksessa muiden osastojen ja työntekijöiden kanssa;
muut indikaattorit esimiesten ja henkilöstöpalveluiden harkinnan mukaan.

Mitä menetelmiä käytetään laatuindikaattoreiden arvioinnissa?

Kyselylomakkeet työntekijöille. Tällä tavalla johtajaa voivat arvioida hänen kollegansa, esimiehensä ja asiakkaat. Tällaisia kyselylomakkeita käytetään useimmiten työntekijöiden sertifioinnissa, kilpailussa avoimesta ylennyksestä tai ehdokkaan siirtämisestä henkilöstöreserviin.
Testaus. Yritys voi suorittaa erilaisia testejä: ammatillista pätevyyttä, myyntitekniikoiden tuntemusta, palvelun laadun tason määrittämistä sekä henkilön psykotyypin ja mahdollisten kykyjen määrittämistä.
Haastatella. Tällä arviointimuodolla esimies haluaa kuulla käytännön esimerkkejä tilanteista ja saada selville, miten työntekijä näissä tilanteissa toimi, sekä kuulla selityksiä ja perusteluja toiminnalle.
360 asteen arviointimenetelmä. Tarkastaja saa mielipiteen esimiehen työstä kaikilta ihmisiltä, joiden kanssa hän on tekemisissä – työtovereista ja johdosta asiakkaisiin.
Yritysprofiilien tapaukset— esimerkkejä työtilanteista, jotka vaativat ratkaisuja esimiehen pätevyyden paljastamiseksi.
Arviointikeskus. Tällöin johtajan toimintaa ja hänen ominaisuuksiaan arvioivat useat ihmiset samanaikaisesti tapausten tulosten perusteella. Arviointi on perusteltua, jos tapaukset valitaan yrityksen vahvistamien ominaisuuksien analysointiin ja työntekijän tarkastavat todella pätevät ja korkeasti koulutetut ihmiset.
KRI:n johtajan arvio. Henkilöstöä arvioidaan avainmittareiden perusteella suurissa yrityksissä, joissa liiketoimintaprosessit on automatisoitu ja virtaviivaistettu.
Asiakkaiden soittaminen tai haastattelu. Tällöin arvioidaan asiakastyytyväisyyden taso esimiehen ja koko yrityksen työhön. Pääsääntöisesti tällaisen arvioinnin suorittaa asiakaspalveluosasto tai johtaja määräajoin.
Palvelun laadun tarkistaminen Mystery Shopping -menetelmällä. Tavaroiden ostaminen erikoiskoulutuksen saaneen työntekijän toimesta, joka arvioi ostajan vaikutelman vierailemisesta tietyssä kaupassa tai organisaatiossa. Käsittelemme tätä arviointimenetelmää yksityiskohtaisemmin.

Mystery shopping -menetelmä

Tämä on yksi yleisimmistä ja objektiivisimmista tavoista arvioida palvelun laatua. Joskus ammattikoulutuspäälliköt käyvät ostoksilla "salaisuuksina", mutta useammin he ovat tavallisia asiakkaita, jotka suostuvat ilmaisemaan mielipiteensä liikkeen ja sen työntekijöiden työstä pientä korvausta vastaan.

Tarkastaja kiinnittää tällaisen käynnin aikana huomiota tilojen ulkonäköön ja siisteyteen, tavaroiden sijainnin mukavuuteen, henkilökunnan ulkonäköön ja sijaintiin, henkilökunnan valmiuteen ottaa yhteyttä ja saapumisaikaan asiakkaaseen. , myyntivaiheiden noudattaminen, myyntipäällikön kyky tunnistaa tarpeet, esitellä tuote, vastata vastalauseisiin, lisäpalvelujen saatavuus, kyky saada myynti loppuun, sekä ilmaisee myös yleisvaikutelman vierailusta ja mielipiteensä työstä henkilöstöstä.

Mystery shopping voi suorittaa tarkastuksia useilla tavoilla:

Puhelimella. Näin paljastetaan, kuinka hyvin työntekijät tuntevat puhelinviestinnän standardit, kuinka he noudattavat näitä standardeja, sekä arvioidaan myös puhelimessa käydyn esimiehen kanssa käytävän keskustelun kokonaisvaikutelmaa.
Verkkosivustolla olevan yhteydenottolomakkeen kautta, kirjeenvaihto sähköpostitse tai sosiaalisissa verkostoissa. Esimiesten työn nopeutta, vastausten riittävyyttä ja tietosisältöä sekä sähköisen kirjeenvaihdon kohteliaisuuden ja kulttuurin tasoa arvioidaan.
Tarkastetaan työntekijöiden rehellisyyttä. He voivat ehdottaa kyseenalaista toimenpidettä saadakseen selville, kuinka rehellisesti työntekijä työskentelee.
Tarkastetaan, että yrityksen työntekijät noudattavat kampanjoiden ja markkinointitarjousten ehtoja. Mystery shopping selvittää, tarjoavatko myyjät tarjoustuotteita kaikille asiakkaille.
Kilpailijoiden työn tarkistaminen. Tällaisen tarkistuksen avulla voit ymmärtää, kuinka kilpailijoiden palvelun laatu ja työn taso verrataan asiakasyrityksen tietoihin.

Myyntipäälliköiden arvioinnin tulosten perusteella voidaan suorittaa seuraavat toiminnot:

Henkilöstön koulutuksessa on havaittu heikkouksia, joiden pohjalta on laadittu heidän koulutuksensa aikataulu;
Esimiehet jaettiin uudelleen osastojen välillä vaaditun pätevyyden tason mukaisesti;
Myyntipäälliköiden motivaatiojärjestelmään on tehty muutoksia vallitsevan tilanteen muutosten mukaisesti;
Kehitetty ohjelmia työntekijöiden uskollisuuden lisäämiseksi;
Toimenpiteisiin on ryhdytty kurin parantamiseksi.
Puutteet organisaation rakenteesta ja sen liiketoimintaprosesseista poistettiin;
Tunnistetut hallintaongelmat jne. poistettiin.

Tämä tarina kertoo, mitä tehdä parhaiden ja huonoimpien myyntipäälliköiden kanssa.

Tiiviste