Henkilöstöjohtamisjärjestelmän käsite ja sen rakentamismenetelmät. Henkilöstöjohtamisjärjestelmän ydin ja pääelementit Mitä elementtejä henkilöstöjohtaminen sisältää?

Henkilöstö on yksi organisaation monimutkaisimmista johtamiskohteista, sillä toisin kuin aineellisissa tuotannontekijöissä henkilöstöllä on kyky tehdä päätöksiä ja arvioida kriittisesti heille asetettuja vaatimuksia. Henkilöstöllä on myös subjektiivisia kiinnostuksen kohteita ja he ovat erittäin herkkiä johdon vaikutuksille, joihin reagointia ei määritellä.

Henkilöstönhallintajärjestelmä on joukko tekniikoita, menetelmiä ja teknologioita henkilöstötyön organisointiin.

Niitä on erilaisia malleja henkilöstöjohtamisjärjestelmän rakentamiseen Organisaatiossa. Tietyn mallin soveltaminen tiettyyn organisaatioon riippuu siitä. Organisaatiorakenne määrittää suhteen (keskinäinen alisteisuus) organisaation työntekijöiden suorittamien toimintojen välillä, ja se ilmenee myös sellaisissa muodoissa kuin työnjako, erikoistuneiden yksiköiden luominen, virkojen hierarkia jne.

Organisaatiorakenne henkilöstöjohtamisjärjestelmät ovat joukko tämän järjestelmän toisiinsa liittyviä yksiköitä ja virkamiehet.

Divisioonat suorittaa erilaisia ​​tehtäviä, niiden kokonaisuus muodostaa (henkilöstöpalvelu). Henkilöstöjohtamispalvelun roolin ja paikan koko organisaation rakenteessa määrää tämän palvelun kunkin erikoisyksikön rooli ja paikka sekä sen välittömän johtajan organisatorinen asema.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän kohteet ja aiheet

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän kehityksen piirteet, sen rooli organisaatiojärjestelmässä määräävät sen päätekijöiden ominaisuudet: kohteen ja subjektin, järjestelmän tavoitteet, toiminnot ja rakenteen.

Henkilöstönhallintajärjestelmän objektit:

• työntekijät;
• työryhmät;
• työyhteisö.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän aiheet:

• toimiva hallintohenkilöstö;
• linjan johtohenkilöstö;

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän muotoiluun on useita lähestymistapoja, kaikki riippuu siitä, mitä tämän ilmiön näkökohtaa tarkastellaan.

Henkilöstöjohtamisen toimintojen toteuttamiseen tähtääviin organisaatioihin kuuluu pääsääntöisesti organisaation linjajohdon alajärjestelmä sekä joukko toimivia henkilöstöjohtamisen osajärjestelmiä (esim. rekrytointiosajärjestelmä, koulutus- ja kehittämisosajärjestelmä jne.).

Tällaisen järjestelmän puitteissa otetaan huomioon henkilöstöjohtamisen yksittäisten näkökohtien keskinäiset suhteet, mikä ilmenee organisaation henkilöstöjohtamisen perimmäisten tavoitteiden kehittämisessä, niiden saavuttamistapojen määrittelyssä sekä asianmukaisen johtamismekanismin luominen, joka varmistaa organisaation henkilöstöjohtamisen kokonaisvaltaisen suunnittelun ja organisoinnin.

Organisaation tavoitteet

Organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän suunnittelun ja muodostamisen alkuvaihe on tavoitteiden ilmaisu tästä järjestelmästä. Eri organisaatioissa henkilöstöjohtamisjärjestelmän tavoitteet vaihtelevat riippuen organisaation toiminnan luonteesta, tuotantomääristä, strategisista tavoitteista jne. Ulkomaisten ja kotimaisten organisaatioiden kokemusten yleistäminen antaa mahdollisuuden muotoilla organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän päätavoitteeksi organisaation henkilöstön hankkimisen, sen tehokkaan käytön sekä ammatillisen ja sosiaalisen kehityksen. Kuvassa 9 on esitetty organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän tavoitteiden rakenne.

Kun otetaan huomioon organisaation tavoitteiden kokonaisuus, korostamme myös seuraavaa organisaation tavoitteiden luokat: taloudellinen, tieteellis-tekninen, kaupallinen-tuotanto ja sosiaalinen.

• Taloudelliset tavoitteet tavoitteena on saavuttaa arvioitu voitto.
• Tieteelliset ja tekniset tavoitteet liittyvät tuotteiden tietyn tieteellisen ja teknisen tason varmistamiseen sekä työn tuottavuuden lisäämiseen teknologiaa parantamalla.
• Tuotanto ja kaupallinen tavoite liittyy tuotteiden tuotantoon ja myyntiin sellaisissa määrissä, jotka ovat tarpeen suunnitellun voittotason saavuttamiseksi.
• Sosiaaliset tavoitteet - organisaatioiden on saavutettava tietty henkilöstötyytyväisyyden taso.

Riisi. 9. Organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän tavoitteet

Yhteiskunnalliset tavoitteet organisaatioita voidaan harkita kahdesta näkökulmasta, nimittäin: henkilöstön tehtävistä ja hallinnon tehtävistä. Toisaalta henkilöstöjohtamisjärjestelmän tavoitteet määräävät työntekijöiden erityistarpeet, jotka hallinnon tulee tyydyttää. Toisaalta nämä tavoitteet määräävät luonteen ja olosuhteet työtoimintaa hallinnon tarjoama. Tärkeä edellytys henkilöstöjohtamisjärjestelmän toimivuudelle on ristiriitojen puuttuminen näiden kahden tavoitteen välillä. Katsotaanpa niitä tarkemmin.

Henkilöstön näkökulmasta organisaation sosiaaliset tavoitteet määräytyvät sen mukaan, missä määrin työtehtävien suorittaminen myötävaikuttaa ihmisten tarpeiden tyydyttämiseen. Tällaisten tavoitteiden rakenne on esitetty kuvassa 10.

Riisi. 10. Organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän tavoitteet henkilöstön näkökulmasta

Johdon näkökulmasta organisaation sosiaaliset tavoitteet liittyvät taloudellisiin tavoitteisiin. Tässä suhteessa henkilöstöjohtamisjärjestelmän tulee palvella päätavoitetta - voiton tuottamista.

Yhteiskunnallisten tavoitteiden rakenne hallinnon näkökulmasta on esitetty kuvassa 11.

Riisi. 11. Organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän tavoitteet hallinnon näkökulmasta

Sosiaalisten tavoitteiden kumpikaan haara (henkilöstö ja hallinto) eivät ole ristiriidassa keskenään, mikä luo tehokkaan perustan näiden kahden kokonaisuuden vuorovaikutukselle yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Henkilöstöjohtamisjärjestelmän ristiriitaisten tavoitteiden läsnäolo johtaa eturistiriidat henkilöstön ja hallinnon välillä, mikä vaikuttaa negatiivisesti koko organisaation toimintaan. On myös korostettava, että huolimatta siitä, että hallinnon kannalta päätavoitteena on tuottaa voittoa, lähtökohtana moderni teoria ja henkilöstöjohtamisen käytäntö on tietoisuus tarpeesta tyydyttää paitsi työntekijöiden aineelliset myös sosiaaliset tarpeet.

Organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän toiminnot:

Henkilöstösuunnittelutoiminto on kehittyä henkilöstöpolitiikka ja henkilöstöstrategiat; organisaation henkilöstöpotentiaalin ja työmarkkinoiden analyysi; järjestöt henkilöstösuunnittelu ja henkilöstötarpeiden ennustaminen; ylläpitää suhteita ulkoisista lähteistä, joka tarjoaa organisaatiolle henkilöstöä.

Rekrytointi- ja henkilöstöjohtamistoiminto koostuu hakijoiden rekrytoinnin järjestämisestä avoimeen virkaan; henkilöstön valinnan (haastattelu ja arviointi) ja vastaanoton järjestäminen; kirjanpito henkilöstön vastaanotosta, liikkumisesta ja irtisanomisesta; työvoimahallinta, henkilöstöjohtamisjärjestelmän dokumentointituki.

Henkilöstön arviointi-, koulutus- ja kehittämistoiminto koostuu henkilöstön koulutuksen, uudelleenkoulutuksen ja jatkokoulutuksen toteuttamisesta; uusien työntekijöiden perehdyttäminen ja sopeuttaminen; Henkilöstön arviointitapahtumien järjestäminen ja toteuttaminen; urakehityksen hallinta.

Henkilöstön motivaation hallintatoiminto koostuu työprosessin säännöstelystä ja palkkojen tariffioinnista; aineellisten ja ei-ainesten järjestelmien kehittäminen taloudelliset kannustimet sekä henkilöstön moraalisen rohkaisun menetelmien soveltamisessa.

Sosiaalisen kehityksen johtamistoiminto koostuu aterioiden järjestämisestä työpäivän aikana; työntekijöiden ja heidän perheidensä terveyden suojelun ja virkistyksen varmistaminen; fyysisen kulttuurin kehittämisorganisaatiot; sosiaalivakuutusjärjestöt.

Lainopillisen tuen tehtävä henkilöstöhallinnolle liittyvät juridisten näkökohtien ratkaisemiseen työmarkkinasuhteet, sekä hallinnollisten ja muiden henkilöstöjohtamista koskevien asiakirjojen koordinoinnissa.

Henkilöstöhallinnon tiedon tukitoiminto koostuu henkilöstörekisterien ja tilastojen ylläpidosta; henkilöstöjohtamisjärjestelmän tiedot ja tekninen tuki; tarjoamalla henkilöstölle heidän työssään tarvittavia tieteellisiä ja teknisiä tietoja.

Toiminto normaalin takaamiseksi sisältää psykofysiologian ja työergonomian, työ- ja ympäristönsuojelun jne. vaatimusten noudattamisen varmistamisen ja seurannan.

Linjanhallintatoiminto on siinä, että organisaation henkilöstöjohtamista toteutetaan myös koko organisaation johtamistasolla. Tämä toiminto Sitä eivät tee vain johtamispalvelu, vaan myös johtajat kaikilla tasoilla.

Organisaation henkilöstöpolitiikan määräävät useat tekijät, jotka voidaan jakaa sisäisiin ja ulkoisiin. Sisäisiä tekijöitä ovat organisaation rakenne ja tavoitteet, alueellinen sijainti, taloudellinen tilanne, sisäinen yrityskulttuuri, moraalinen ja psykologinen ilmapiiri. Ulkoisia tekijöitä ovat työlainsäädäntö, suhteet ammattiliittoon ja työmarkkinoiden kehitysnäkymät.

Henkilöstöpolitiikka on dokumentoitu, mikä mahdollistaa organisaation johdon näkemysten ilmaisemisen henkilöstöjohtamisjärjestelmän parantamisesta. Henkilöstöpolitiikan toteuttaminen on henkilöstöasioiden ratkaisemiseen tähtäävien suunnitelmien, normien ja määräysten, hallinnollisten, taloudellisten, sosiaalisten ja muiden toimenpiteiden järjestelmä.

Henkilöstösuunnittelu ratkaisee ongelman saada organisaatiolle tarvittava määrä ja laadukas henkilöstö. Työvoimasuunnittelu määrittää, kuinka monta työntekijää, mitä pätevyyttä, milloin ja missä tarvitaan; mitä vaatimuksia sovelletaan tiettyihin työntekijäryhmiin; kuinka houkutella tarvittavaa henkilöstöä ja vähentää tarpeetonta henkilöstöä; miten henkilöstöä käytetään heidän potentiaalinsa mukaisesti; miten varmistetaan tämän potentiaalin kehittäminen ja parannetaan työntekijöiden taitoja; kuinka varmistaa oikeudenmukaiset palkat, motivoida henkilöstöä ja ratkaista se sosiaaliset ongelmat; mitä kustannuksia toiminta vaatii?

Henkilöstön rekrytointi (valinta ja valinta) ja sopeuttaminen koostuu useista vaiheista, jotka on esitetty kuvassa. 1.6.1 Henkilöstöjohtaminen: oppikirja / V.M. - M.: Yurayt Publishing House, 2011. - 488 s. - Sarja: Fundamentals of Sciences.

Riisi. 1.6.1. Rekrytointi- ja valintaprosessi

Avoimeen tehtävään hakijalle asetetut vaatimukset näkyvät työnkuvaus. Työnkuvaus on asiakirja, joka kuvaa tietyssä tehtävässä työskentelevän työntekijän perusvaatimukset, toiminnot, vastuut ja oikeudet. Kun olet määrittänyt ehdokkaan vaatimukset, voit siirtyä seuraavaan vaiheeseen - valintaan.

Ehdokkaiden houkuttelemiseksi käytetään sekä sisäisiä että ulkoisia lähteitä. Ulkoiset lähteet:

Valinta työntekijöiden avulla;

Itse julistautuneita ehdokkaita;

Mainokset tiedotusvälineissä;

Matkustaa eri oppilaitoksiin;

Hakemukset sisään julkiset palvelut työllisyys;

Hakemukset yksityisille rekrytointitoimistoille;

Internet.

Sisäiset lähteet - Tämä on henkilöstön liikkumista organisaation sisällä. Käytäntö osoittaa, että henkilöstön valinnassa ei ole optimaalista lähdettä, joten henkilöstön houkuttelemiseksi sinun tulee käyttää tekniikoita tietyn tehtävän mukaan.

Hakijoiden valintavaihe sisältää:

Alustava tutustuminen hakijoihin (haastattelu);

Tietojen kerääminen ja käsittely;

Omien ominaisuuksien arviointi ja selkeän mielipiteen muodostaminen;

Testaus;

Hakijoiden todellisten ominaisuuksien ja tehtävän vaatimusten vertailu;

Uraohjaus (tarvittaessa);

Hakijan haastattelu ehdotetun linjapäällikön kanssa;

Yhden tehtävän hakijoiden vertailu ja avoimen viran vaatimuksia parhaiten vastaavan valinta;

Työsopimuksen tekeminen hänen kanssaan ja toimeksiantojen antaminen.

Työntekijöiden sopeutuminen- työntekijän sopeutumisprosessi työn sisältöön ja olosuhteisiin sekä sosiaaliseen ympäristöön. Ne erottavat tason perusteella primaarisen (työkokemusta omaaville) ja toissijaisen sopeutumisen sekä painopisteen mukaan ammatillisen, psykofysiologisen ja sosiopsykologisen sekä työn sopeutumisen henkilöön.

Ammattimainen sopeutuminen koostuu ammatin, sen hienouksien, erityispiirteiden, tarvittavien taitojen, tekniikoiden ja päätöksentekomenetelmien aktiivisesta hallitsemisesta. Psykologinen sopeutuminen- tämä on mukauttaminen työoloihin, työ- ja lepoaikatauluihin sekä työolojen ominaisuuksiin. Sosiaali-psykologinen sopeutuminen- tämä on sopeutumista tiimiin ja sen normeihin, johtoon ja kollegoihin. Työn mukauttaminen ihmiseen sisältää työpaikkojen järjestämisen ergonomisten vaatimusten mukaisesti, työajan rytmin ja keston säätelyn sekä työtehtävien jakamisen työntekijän henkilökohtaisten ominaisuuksien mukaan.

Vapauta ohjaus erottuu henkilöstöjohtamisjärjestelmässä itsenäisenä tyyppinä henkilöstötyötä, joka koostuu lakisääteisten normien noudattamisesta henkilöstön irtisanomisessa. Tämän työn tarkoituksena on jättää lomautettavat työntekijät arvokkaasti.

Motivaation hallinta ja työnteon kannustaminen mahdollistavat myötävaikuttaa jokaisen työntekijän tuottavuuden ja koko tuotannon tehokkuuden lisäämiseen, järjestelmällisen ammatillisen kasvun varmistamiseen ja henkilöstön uskollisuuden lisäämiseen organisaatiota kohtaan.

Henkilöstön koulutus ja kehittäminen edustaa valmistautumisprosessia uusien tuotantotoimintojen suorittamiseen ja uusien tehtävien hoitamiseen. Henkilöstön ammatillisen kehittämisen toimintaa ovat erilaisia koulutusta.

Koulutustyyppejä on useita:

Työssä erikoistuneissa laitoksissa;

Erottaminen tuotannosta erikoistuneissa laitoksissa;

Ulkopuolisten opintojen kautta sertifioinnilla erikoistuneissa oppilaitoksissa;

Itsekoulutus ilman todistusta;

Yrityskoulutus.

Liiketoiminnan ura- Nämä ovat henkilön subjektiivisesti toteutuneita käsityksiä työnsä tulevaisuudesta, odotettuja itseilmaisukeinoja ja tyytyväisyyttä työtoimintaansa. Tämä on asteittainen eteneminen uraportailla, muutos työntekijän toimintaan liittyvissä taidoissa, kyvyissä, pätevyyksissä ja palkitsemisessa.

On ammatillista ja organisaation sisäistä uraa. Ammattimainen ura ominaista se, että tietty työntekijä käy ammatillisen toimintansa aikana läpi erilaisia ​​kehitysvaiheita: koulutus, työhöntulo, ammatillinen kasvu, yksilöllisten ammatillisten kykyjen tukeminen, eläkkeelle siirtyminen. Työntekijä voi käydä nämä vaiheet peräkkäin eri organisaatioissa. Organisaation sisäinen ura- tämä on peräkkäinen muutos työntekijän kehittämisen vaiheissa yhden organisaation sisällä. Organisaation sisäistä uraa voi harjoittaa seuraavilla aloilla:

Vertikaalinen - nouseminen rakenteellisen hierarkian korkeammalle tasolle;

Vaaka - siirtyminen toiselle toiminnalliselle toiminta-alueelle;

Keskeinen - eteneminen organisaation johtajuuteen.

Urasuunnittelulla tarkoitetaan niitä toimia, joita työntekijä tekee suunnitelmansa toteuttamiseksi ja useimmiten organisaation henkilöstöhallinnon kautta. Tähän henkilöstöjohtamisen toimintoon kiinnitetään hyvin vähän huomiota. venäläiset järjestöt.

Henkilöstöreservi - Tämä on potentiaalisesti aktiivinen ja koulutettu osa yhtiön henkilöstöä, joka pystyy täyttämään korkeampia tehtäviä, sekä osa henkilöstöstä, joka on systemaattisesti kouluttautumassa korkeamman koulutuksen tehtäviin. Henkilöstöreservin muodostaminen tapahtuu heidän ammatillisen valinnan, henkilöstösertifioinnin tulosten, työntekijöiden henkilötietojen tutkimisen ja työntekijöiden urasuunnitelmien perusteella.

On olemassa varaus ylennyksiä varten ja varaus esimiehille. Promotionreserv on ryhmä tiimityöntekijöitä, joista jokainen on suoritustulostensa perusteella osoittanut olevansa kykenevä ja ansaitseva etenemään edelleen uraportailla. Johdon reservi on joukko yrityksen työntekijöitä, joilla on potentiaalia toimia johtotehtävissä tulevaisuudessa ja jotka tunnistetaan muodollisen valintaprosessin tuloksena. Organisaatio tekee kohdennettua työtä kehittääkseen ja valmentaakseen tähän ryhmään kuuluvia työntekijöitä uusiin tehtäviin.

Varauksen läsnäolon avulla voit valmistaa ehdokkaita vastaperustettuihin ja avoimiin paikkoihin etukäteen suunnitellulla, tieteellisesti ja käytännössä järkevällä ohjelmalla, järjestää tehokkaasti reserviin kuuluvien asiantuntijoiden koulutuksen ja harjoittelun sekä käyttää niitä järkevästi eri alueilla ja tasoilla. hallintajärjestelmässä.

Yrityskulttuurilla on tärkeä rooli henkilöstöjohtamisjärjestelmässä. On mahdotonta saavuttaa joukkueen koordinoitua työtä, jos yksittäisiä työntekijöitä erilainen ymmärrys organisaation tavoitteista ja arvoista.

Yrityskulttuuri- tämä on joukko yrityksen jäsenten hyväksymiä tärkeimpiä säännöksiä, jotka ilmaistaan ​​organisaation julistamissa arvoissa, jotka antavat ihmisille ohjeita käyttäytymiseen ja toimintaan. Pääsääntöisesti yrityskulttuurin luo muodollinen johtaja 9 - yrityksen johtaja), mutta sen tiedottaja on joka tapauksessa koko organisaation henkilökunta. Muodostelua ja kehittämistä koskevan työn järjestäjät yrityskulttuuri heistä tulee yleensä HR-asiantuntijoita yhdessä PR-palvelun kanssa.

Yrityskulttuuri on monipuolinen: yhtä monta organisaatiota toimii kuin on yrityskulttuuria. Yrityskulttuurin ominaisuudet määräytyvät usein toimialan mukaan. Esimerkiksi finanssisektorilla se on määritellympää, tiukempaa, työntekijöiden käyttäytyminen on selkeästi määriteltyä ja viestintätyyli muodollisempaa. SISÄÄN kaupan alalla se on monipuolinen, omaperäinen, enemmän vaihteluita käyttäytymisessä ja viestinnässä sallitaan, tyyli on demokraattisempi.

Vain jos jokainen organisaation työntekijä hyväksyy yrityskulttuurisäännöt, se pannaan tosiasiallisesti täytäntöön.

PR henkilöstöjohtamisessa- on viestintämahdollisuuksien hyödyntäminen henkilöstösi motivoimiseksi ja lojaalisuuden lisäämiseksi. Positiivisen kuvan luominen organisaatiosta henkilöstön silmissä vaikuttaa sen imagoon ulkopuolinen maailma mediasuhteiden kautta; yritysten sisäisten julkaisujen luominen; järjestäminen ja johtaminen erilaisia ​​tapahtumia(konferenssit, pyöreän pöydän keskustelut, johtajien puheet, kilpailut jne.).

Suorituskyvyn arviointi henkilöstö on järjestelmä, jonka avulla voit mitata työn tuloksia ja työntekijöiden ammatillisen osaamisen tasoa sekä heidän potentiaaliaan yrityksen kehittämisessä. Perinteisesti organisaatioissa henkilöstöarviointi tarkoittaa työntekijöiden sertifiointia. Arviointi on laajempi käsite kuin henkilöstön sertifiointi. Arviointi on laajempi käsite kuin henkilöstön sertifiointi. Arviointi voidaan suorittaa joko säännöllisesti tai epäsäännöllisesti riippuen organisaation erityistarpeista. Arvioinnissa ei verrata työntekijöitä keskenään, vaan vertaillaan "työntekijä - työtasoa". Vertailuja voidaan tehdä vain sen perusteella, kuinka paljon enemmän tai vähemmän yksi työntekijä täyttää suoritusstandardit kuin toinen.

Arvioinnin tavoitteet voivat olla erilaisia: arvioida tehtävään soveltuvuutta, työn tulosta, työn tulokseen vaikuttavia henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, henkilöstöreserviä, työntekijöiden potentiaalia jne.

Organisaatiolla voi olla kysymys arviointimenetelmän valinnasta. Se riippuu siitä, noudattaako se organisaation liiketoimintatavoitteita ja yrityskulttuuria, sekä täytäntöönpanon lukutaidot. Arviointimenetelmät voivat muuttua organisaation kehitysvaiheen ja tarpeiden mukaan.

Yhden organisaation arviointijärjestelmä voi yhdistää useita menetelmiä. Esimerkiksi työntekijöille - sertifiointi; insinöörit ja tekniset työntekijät - suorituskyvyn hallinta; johtajat - "360 asteen" menetelmä.

Perinteinen henkilöstöarviointimenetelmä venäläisissä organisaatioissa on sertifiointi. Sertifiointi- Tämä on menettely, jolla järjestelmällisesti, muodollisesti arvioidaan, vastaako tietyn työntekijän toiminta suoritustasoa tietyllä työpaikalla tietyssä asemassa. Se kerää tietyn työntekijän työn tulokset tietyltä ajanjaksolta. Jokaisella organisaatiolla tulee olla omat henkilöstösertifiointia koskevat määräykset, jotka on hyväksytty määrätyllä tavalla. Siinä on kuvattava menettely ja järjestys, jossa se suoritetaan.

1990-luvulla. Suuret länsimaiset yritykset alkoivat ilmestyä kotimarkkinoille. Ne toivat uusia yritysjohtamisen standardeja ja niiden mukana uusia henkilöstöarviointimenetelmiä organisaatioillemme, kuten:

Hallinta tavoitteiden mukaan;

Suorituskyvyn hallinta - 360 asteen menetelmä; arviointikeskus.

Henkilöstöjohtamisen laadun tehokkuuden arviointi- Tämä on analyysi organisaation olemassa olevasta henkilöstöjohtamisjärjestelmästä. Se suoritetaan seuraavilla alueilla.

1. Henkilöstöpolitiikan arviointi.

2. Henkilöstöjohdon ja työntekijöiden työtä säätelevien keskeisten asiakirjojen laadun arviointi.

3. Organisaation yrityskulttuurin pääelementtien arviointi.

4. Henkilöstöjohtamisen laatua kuvaavien tunnuslukujen arviointi.

HR-tarkastus tavoitteena on arvioida ja tehdä johtopäätös käynnissä olevan henkilöstötyön yhteensopivuudesta asetettujen tavoitteiden ja tavoitteiden kanssa sekä tunnistaa olemassa olevat ongelmat ja keinot niiden ratkaisemiseksi. On suositeltavaa kutsua ulkopuolinen asiantuntija suorittamaan henkilöstöhallinnon auditointi.

Henkilöstöhallinnon auditoinnissa analysoidaan palvelun toimintaa kuvaavia tunnuslukuja kaikilla osa-alueilla, kuten rekrytointikustannukset palkattua työntekijää kohti; koulutuskustannukset koulutettua työntekijää kohti; aika täyttää yksi avoin työpaikka; henkilöstön vaihtuvuus; henkilöstön pätevyyskerroin; henkilöstön kannattavuus jne. Tarkastuksen tulosten perusteella laaditaan kirjallinen raportti, josta keskustellaan organisaation johdon kokouksessa.

HR-asiakirjojen hallinta- Tämä on koko asiakirjojen käsittely- ja siirtosykli siitä hetkestä, kun HR-työntekijät ovat luoneet ne tai vastaanottaneet ne, kunnes toteutus on saatu päätökseen ja siirretään muille osastoille. Henkilöstöasiakirjojen hallinnan päätoiminnot ovat: saapuvien ja lähetettyjen asiakirjojen oikea-aikainen käsittely; asiakirjojen tuominen henkilöstöjohtamisjärjestelmän asianmukaisille työntekijöille toteuttamista varten; asiakirjojen tulostaminen henkilöstötoimintoihin; henkilöstöasiakirjojen rekisteröinti, kirjanpito ja säilytys; tiedostojen kokoaminen tietylle yritykselle hyväksytyn nimikkeistön mukaisesti, henkilöstöasioita koskevien asiakirjojen kopioiminen ja jäljentäminen; asiakirjojen toteuttamisen valvonta; pysty- ja vaakaliitäntöjen dokumentaation siirto jne.

Tärkein tekijä on henkilöstöjohtamisjärjestelmän sääntely- ja metodologinen tuki. Se koostuu henkilöstöasiakirjojen kehittämisestä ja soveltamisesta. Tärkein niistä: Sisäiset säännöt työsäännöt, työehtosopimus, yksikön säännöt, toimenkuva, työsopimus, henkilökohtainen kortti, työhistoria jne.

LIITTOVALTION KOULUTUSVIRASTO

Osavaltio oppilaitos korkeampi ammatillinen koulutus

Siperian valtion ilmailuyliopisto

nimetty akateemikko M. F. Reshetnevin mukaan

NKPU:n laitos

TESTATA

Kurin mukaan: "Henkilöstöjohtaminen"

Aiheesta: Organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän pääelementit.

Esitetty: st. gr. MZU 81

Nikonova I.V.

Tarkistettu: Kazakova A.N.

Krasnojarsk 2010

Johdanto 3 sivua

1. Ohjausjärjestelmän elementit 4-8 sivua.

2. Henkilöstöjohtamisjärjestelmä 9-11 sivua.

3. Henkilöstöjohtamisen periaatteet 12-13 s.

4. Henkilöstöjohtamisen menetelmät 14-22 s.

5. Johtamismenetelmien ominaisuudet ja haitat 23 s.

Johtopäätös 24 sivua

Viitteet 25 sivua.

Johdanto

Tämän aiheen relevanssi on se, että suuri osa yrityksistä työskentelee vanhentuneen henkilöstöjohtamisjärjestelmän kanssa, mikä objektiivisesti luo tarvetta uudistuksille, jotka edellyttävät työntekijöiltä uutta tietoa ja taitoja.

Tässä suhteessa henkilöstöjohtamisjärjestelmän ongelman tutkiminen ei ole vain merkityksellistä, vaan myös välttämätöntä.

Minun teemani koetyötä"Organisaatioiden henkilöstöjohtamisjärjestelmän pääelementit." Työni pääosassa paljastan organisaation johtamisen elementtejä, menetelmiä, henkilöstöjohtamisen periaatteita sekä johtamismenetelmien piirteitä ja haittoja.

1. Ohjausjärjestelmän elementit

Mikä tahansa organisaatio on monimutkainen sosiaalinen järjestelmä, joka koostuu kahdesta elementistä - johtajasta ja johdetusta. Organisaation kokonaisuutena alijärjestelmänä itse ohjauselementti edustaa samalla hyvin monimutkaista muodostelmaa, jota kutsumme ohjausjärjestelmäksi.

Sille on ominaista rakenteen tietty konfiguraatio, keskittämisen tai hajauttamisen aste, formalisaatio ja säätely, stabiilisuus tai vaihtelevuus, avoimuus tai suljetus (vastaanottomuus tai immuniteetti ulkoisille vaikutuksille).

Rakenteellisesti johtamisjärjestelmä koostuu ohjaus- ja hallitusta osajärjestelmästä (niiden väliset rajat ovat hyvin mielivaltaisia), yhtenäisyydessä, joka muodostaa hallinnan kohteen, sekä niiden vuorovaikutusmekanismista, mukaan lukien joukko valtuuksia, periaatteita, menetelmiä, sääntöjä , normit, menettelyt, jotka säätelevät ohjausobjektiin liittyvien johtamistoimenpiteiden suorittamista. Järjestelmälähestymistapa edellyttää johtamisen kohteen ja kohteen tarkastelua yhtenä kokonaisuutena ja suhteessa ulkoiseen ympäristöön.

Ohjausjärjestelmän ohjausalijärjestelmä voidaan ymmärtää sen osana, joka tuottaa, vastaanottaa ja lähettää johdon päätöksiä, varmistaa niiden toteuttamisen sekä ohjatun, joka havaitsee ne ja toteuttaa ne käytännössä. Hierarkkisen hallinnan olosuhteissa useimmat sen linkit voivat erityistilanteesta riippuen kuulua joko ohjaukseen tai hallittavaan osajärjestelmään.

Ohjausalijärjestelmän kärjessä on sen johtaja (keskuslinkki), joka personoi johtamisen vaikuttajia. Se voi olla yksittäinen (johtaja) tai kollektiivinen (osakeyhtiön hallitus).

Ohjausalijärjestelmä sisältää myös mekanismit, joilla se vaikuttaa hallittavaan - suunnittelu, ohjaus, stimulaatio, koordinointi jne.

Ohjattu alijärjestelmä sisältää ohjausobjektin elementtejä, jotka havaitsevat ohjaustoiminnon ja muuttavat kohteen käyttäytymistä sen mukaisesti, sekä näiden elementtien vuorovaikutusmekanismin (henkilökohtaiset edut, työntekijöiden tavoitteet, heidän suhteensa jne.) .

Tyypillisesti ohjausalijärjestelmä on mittakaavaltaan pienempi kuin ohjattu ja sen monimutkaisuus on pienempi; mutta hän on aktiivisempi, dynaamisempi. Ohjatulla osajärjestelmällä on päinvastoin suuri inertia, jonka voittaminen vaatii yleensä paljon energiaa. Tämä järjestelmä jakaa johdon päätökset erityispiirteidensä mukaisesti, mikä määrää suurelta osin niiden toteuttamisen tehokkuuden.

Jos johtaminen on luonteeltaan virallista, sen aihe on organisatorisesti ja oikeudellisesti virallistettu viran tai virkojen muodostamana, joka muodostaa johtamisyksikön (hallintokoneisto). Muussa tapauksessa kohde voi olla yksittäinen henkilö tai joukko ihmisiä, jotka eivät muodollisesti liity tiettyihin tehtäviin. Pääasia tässä on, että ohjausobjekti tuottaa päätöksiä, jotka säätelevät ohjausobjektin toimintaa.

On tarpeen erottaa johtamistoiminnan subjektit johtamisen aiheesta - elävät ihmiset, joissa johtamissuhteet henkilöityvät - laitteen johtajat ja työntekijät.

Jotta ohjauksen ja ohjatun osajärjestelmän välinen vuorovaikutus olisi tehokasta useiden edellytysten on täytyttävä .

Ensinnäkin niiden on vastattava toisiaan. Jos tällaista kirjeenvaihtoa ei ole, heidän on vaikea "sovittaa yhteen" he eivät pysty ymmärtämään toisiaan työskentelyn aikana ja siten ymmärtämään mahdollisia kykyjään. On helppo kuvitella esimerkiksi tapaus, jossa älykkäästä ja itsessään osaavasta ihmisestä tulee johtaja sellaisella toiminta-alueella, josta hänellä ei ole juurikaan käsitystä. On selvää, että hänen tekemänsä päätökset ovat hänen alaistensa vaikea ymmärtää, eivätkä jälkimmäiset pysty työskentelemään vaaditulla tehokkuudella.

Lisäksi ohjaus- ja ohjattujen osajärjestelmien on oltava keskenään yhteensopivia, jotta niiden vuorovaikutus ei aiheuta negatiivisia seurauksia, jotka voisivat johtaa niiden kyvyttömyyteen suorittaa tehtäviä. Joten jos johtaja ja alainen eivät ole psykologisesti yhteensopivia, heidän välillään alkaa ennemmin tai myöhemmin konflikteja, joilla on kielteisin vaikutus työn tuloksiin.

Toiseksi yhtenäisyyden puitteissa ohjaus- ja ohjattujen osajärjestelmien on oltava suhteellisen riippumattomia. Keskusohjauslinkki ei pysty toteuttamaan kaikkia tarvittavia toimia tietyissä tilanteissa tapahtumapaikan etäisyyden, yksityiskohtien tietämättömyyden, kohteen kiinnostuksen kohteiden ja sen mahdollisten psykologisten reaktioiden vuoksi, erityisesti odottamattomissa olosuhteissa. Siksi huipulla tehdyt päätökset eivät voi olla optimaalisia.

Kolmanneksi ohjauksen ja ohjatun osajärjestelmän on suoritettava kaksisuuntaista vuorovaikutusta toistensa kanssa palautteen periaatteiden pohjalta, reagoiden tietyllä tavalla toiselta puolelta saatuun hallintatietoon. Tällainen reaktio toimii ohjenuorana myöhempien toimien säätämisessä, jotka varmistavat kohteen ja hallinnan kohteen sopeutumisen paitsi ulkoisen tilanteen muutoksiin, myös toistensa uuteen tilaan.

Neljänneksi, sekä ohjauksen että hallitun osajärjestelmän on oltava kiinnostuneita selkeästä vuorovaikutuksesta; toinen on tietyssä tilanteessa tarvittavien komentojen antaminen, toinen niiden oikea-aikainen ja tarkka suorittaminen. Kohteen kyky hallita määräytyy kohteen valmiudesta seurata saapuvia komentoja.

Samanlainen tilanne syntyy, kun johtamisprosessiin osallistujien henkilökohtaiset tavoitteet ovat samat ja samalla vastaavat johtamisobjektin tavoitteita. Siksi heidän mahdollisuutensa saavuttaa tavoitteensa tulisi olla suoraan riippuvaisia ​​sen tarpeista johtuvien ohjausobjektin tavoitteiden saavuttamisen asteesta.

Lueteltujen tekijöiden tulee varmistaa kohteen ohjattavuus, jolle on tunnusomaista se hallinnan aste, jota ohjausosajärjestelmä käyttää siihen nähden ohjatun kautta.

Hallittavuus ilmenee subjektin tai koko ohjausjärjestelmän alisteisen, ohjatun kohteen reaktiona ohjausvaikutukseen. Se voi ilmetä asiaankuuluvien vaatimusten täyttämisenä, toimimattomuuden, vastustuksen, muodollisen toiminnan muodossa, eli sille on ominaista valmius täyttää johtamisvaatimukset ja yhteistyö. Hallittavuus riippuu sellaisista olosuhteista kuin henkilöstön tietämys ja kokemus, johtamistyypin vastaavuus sisäisen ja ulkoisen tilanteen olosuhteisiin, johtajan valtuuksien riittävyys ja sosiopsykologinen ilmapiiri.

Ohjausjärjestelmän puitteissa sen ohjauksen ja ohjattujen osajärjestelmien välillä on laaja valikoima yhteyksiä: suoria ja epäsuoria; pää- ja toissijainen; sisäinen ja pinnallinen; pysyvä ja väliaikainen; luonnollista ja satunnaista. Näiden yhteyksien kautta toimii ohjausmekanismi, joka ymmärretään joukkona keinoja ja menetelmiä vaikuttaa hallittavaan kohteeseen sen aktivoimiseksi, sekä henkilöstön käyttäytymisen motiivit sen tärkeimpänä elementtinä (intressit, arvot, asenteet, toiveet).

Ohjausmekanismin on vastattava kohteen päämääriä ja tavoitteita, sen todellisia toimintaedellytyksiä, tarjottava luotettavat, molemminpuolisesti tasapainoiset keinot kohteeseen vaikuttaa ja sillä on oltava parannusmahdollisuudet.

Johtamisjärjestelmän tulee olla tehokas, mikä tarkoittaa: tehokkuutta ja luotettavuutta, tehtyjen päätösten laatua; minimoidaan siihen liittyvät aikakustannukset; säästöjä kokonaiskustannukset sekä johtamiskoneiston ylläpitokulut, ydintoimintojen teknisten ja taloudellisten tunnuslukujen ja työolojen parantaminen, johdon henkilöstön osuus koko organisaation henkilöstöstä.

Johtamisjärjestelmän tehokkuutta voidaan lisätä luotettavamman palautteen, tiedon ajantasaisuuden ja täydellisyyden avulla, huomioiden osallistujien sosiopsykologiset ominaisuudet ja varmistamalla yksiköiden optimaalinen koko.

2. Henkilöstönhallintajärjestelmä

Henkilöstöjohtaminen on monitahoinen ja erittäin monimutkainen prosessi, jolle on ominaista sen erityispiirteet ja -mallit. Henkilöstöjohtamiselle on ominaista johdonmukaisuus ja täydellisyys, joka perustuu kokonaisvaltaiseen ongelmanratkaisuun ja jälleenrakentamiseen. Järjestelmälähestymistapa sisältää ongelman yksittäisten näkökohtien välisten suhteiden huomioimisen lopullisten tavoitteiden saavuttamiseksi, niiden ratkaisemistapojen määrittämiseksi ja tarkoituksenmukaisen hallintamekanismin luomiseksi, joka varmistaa järjestelmän kokonaisvaltaisen suunnittelun ja organisoinnin.
Johtamisjärjestelmä on järjestetty joukko toisiinsa liittyviä elementtejä, jotka eroavat toiminnallisilta tavoitteiltaan, toimivat itsenäisesti, mutta tähtäävät yhteisen tavoitteen saavuttamiseen.

Järjestelmä institutionalisoituu tiettyjä toimintoja rakenneyksiköiden, työntekijöiden takana ja säätelee myös johtamisjärjestelmän tiedonkulkua.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmä kehittyy ja paranee jatkuvasti. Yhteiskunnan jokaisessa kehitysvaiheessa se on saatettava kehityksen vaatimusten mukaiseksi tuotantovoimat, tekemällä säätöjä sen yksittäisiin elementteihin.

Henkilöstöjohtaminen varmistetaan johtamis- ja johtamisjärjestelmien vuorovaikutuksella.

Johtamisjärjestelmä (subjekti) on joukko johtoelimiä ja johdon työntekijöitä, joilla on tietty toiminnan laajuus, pätevyys ja toimintojen suorittamisen erityispiirteet. Se voi muuttua järjestäytyvien ja hajottavien tekijöiden vaikutuksesta. Johtamisjärjestelmää edustavat linjajohtajat, jotka kehittävät kokonaisuuden taloudellisista ja järjestelytapahtumia jälleenrakentamisesta ja henkilöstön käytöstä.

Hallittu järjestelmä (objekti) on sosiaalis-taloudellisten suhteiden järjestelmä, joka koskee henkilöstön virkistys- ja käyttöprosessia.
Henkilöstöjohtaminen on monimutkainen järjestelmä, jonka elementtejä ovat henkilöstötyön suunnat, vaiheet, periaatteet, tyypit ja muodot. Pääsuunnat ovat henkilöstön rekrytointi ja säilyttäminen, heidän ammatillinen koulutus ja kehittäminen, jokaisen työntekijän toiminnan arviointi organisaation tavoitteiden saavuttamisen näkökulmasta, mikä mahdollistaa hänen käyttäytymisensä säätämisen.

Kaikilla erilaisilla organisaatioilla, joita on olemassa moderni yhteiskunta ja millaista toimintaa he harjoittavat, kun he työskentelevät henkilöresurssien parissa, he ratkaisevat samat tehtävät niiden erityispiirteistä riippumatta.

Ensinnäkin jokainen organisaatio houkuttelee oikean määrän työntekijöitä. Valintamenetelmät riippuvat organisaation luonteesta ja toimintaolosuhteista.

Toiseksi, poikkeuksetta jokainen kouluttaa työntekijöitään selittämään tehtävänsä ja sovittamaan taitonsa ja kykynsä tehtävän vaatimuksiin.

Kolmanneksi organisaatiot arvioivat jokaisen työntekijän suoritusta. Arviointimuodot ovat erilaisia, kuten myös organisaatiotyypit.

Ja lopuksi jokainen organisaatio, tavalla tai toisella, palkitsee työntekijänsä, eli se kompensoi aikaa, energiaa ja älyä, jonka he käyttävät tavoitteidensa saavuttamiseen.

Nimetyt toiminnot ovat olemassa missä tahansa organisaatiossa, mutta ne voidaan ilmaista eri muodoissa ja eri kehitysasteissa.

Näin ollen organisaation on menestyksekkäästi kehittyäkseen ohjattava henkilöstön rekrytointia, koulutusta, arviointia ja palkitsemista eli luotava ja parannettava menetelmiä, menettelytapoja ja ohjelmia näiden prosessien organisoimiseksi. Kokonaisuutena ja yhtenäisyydessä menetelmät, menettelyt, ohjelmat muodostavat henkilöstöjohtamisjärjestelmän.

Johtamisjärjestelmän pääelementit ovat ihmiset, jotka toimivat samanaikaisesti johtamisen kohteena ja subjektina. Henkilöresurssien kyky toimia samanaikaisesti sekä johtamisen kohteena että subjektina on johtamisen tärkein erityispiirre.
Siksi sosiaalisesti talousjärjestelmä edustaa johtavien ja hallittujen järjestelmien yhtenäisyyttä, ja hallintamekanismi on joukko suhteita, muotoja ja menetelmiä, jotka vaikuttavat valtion työvoimaresurssien muodostumiseen, jakautumiseen ja käyttöön.

Organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmä koostuu joukosta toisiinsa liittyviä osajärjestelmiä (elementtejä).

Osajärjestelmä on toiminnallisilla elementeillä tai organisaation ominaisuuksilla erotettu osa järjestelmää, joista kukin suorittaa, määrittää tehtäviä, toimii itsenäisesti, mutta pyrkii yhteisen päämäärän ratkaisemiseen.
Osajärjestelmäjärjestelmällä on monitasoinen rakenne, jossa on suuri määrä toiminta-aloja.

Perinteisesti erotetaan osajärjestelmät, jotka vastaavat henkilöstöhallinnon päätoimintoja.

3. Henkilöstöjohtamisen periaatteet

Henkilöstöjohtaminen perustuu seuraaviin periaatteisiin:

Tieteellinen lähestymistapa, demokraattinen sentralismi, järjestys, järjestysten yhtenäisyys;

Yhdistelmä yksilöllisiä ja kollektiivisia lähestymistapoja, keskittämistä ja hajauttamista, lineaarista, toiminnallista ja kohdentamista;

Päätösten täytäntöönpanon seuranta.

Henkilöstöjohtaminen on monimutkainen ja olennainen osa organisaation johtamista. Se on monimutkaista, koska ihmiset eroavat luonteeltaan muista resursseista ja vaativat erityisiä lähestymistapoja ja johtamismenetelmiä. Henkilöresurssien erityisyys ilmenee siinä, että ensinnäkin ihmisillä on älykkyys, heidän reaktionsa johtamiseen on emotionaalinen, harkittu, eikä mekaaninen, mikä tarkoittaa, että suhdeprosessi on kaksisuuntainen; toiseksi ihmiset kehittyvät ja kehittyvät jatkuvasti; kolmanneksi suhde perustuu pitkäaikaiseen, koska henkilön työelämä voi kestää 30-50 vuotta; ja lopuksi ihmiset tulevat organisaatioon tietoisesti, tietyillä tavoitteilla ja motiiveilla.

Henkilöstöhallinnon tulisi tällä hetkellä keskittyä seuraaviin tehtäviin:

Ihminen on tulonlähde;

Kaikki organisaation toiminta tähtää taloudellisten tulosten saavuttamiseen ja voiton tuottamiseen;

Onnistunut työ on mahdollista vain, jos organisaatiolla on erittäin ammattitaitoinen henkilökunta, joka on arvokas henkilöstölleen.

Monien ulkomaisten taloustieteilijöiden mukaan henkilöresurssien parissa työskentelyssä tärkeintä on:

Käyttäen työntekijöiden yksilöllisiä kykyjä organisaation strategisten tavoitteiden mukaisesti ennen kaikkea hallitsemaan uusi teknologia ja teknologiat;

Työntekijöiden toiveiden, tarpeiden ja motiivien yhdistäminen yrityksen etuihin. Henkilöstöjohtamisen ydin on varmistaa organisaation tavoitteiden saavuttaminen henkilöstön avulla tuotantohenkilökuntaa asiaankuuluvaa toimivaltaa. Henkilöstöjohtaminen on suunnitelmia, joissa käytetään ulkoisen ympäristön mahdollisuuksia vahvistaa ja ylläpitää organisaation kilpailukykyä sen työntekijöiden avulla. Ihmisjohtaminen on organisaatiojohtamisen perusta.

4. Henkilöstöjohtamisen menetelmät

Henkilöstöjohtamisen menetelmät (HRM) ovat tapoja vaikuttaa ryhmiin ja yksittäisiin työntekijöihin koordinoidakseen toimintaansa organisaation toimintaprosessissa. Tiede ja käytäntö ovat kehittäneet kolme MUP-ryhmää: hallinnollinen, taloudellinen ja sosiopsykologinen

Monimuuttuja ehdotusten kehittäminen henkilöstöjohtamisjärjestelmän muodostamiseksi ja järkeisimmän vaihtoehdon valinta tiettyihin tuotantoolosuhteisiin.

Mitä yksinkertaisempi HR-järjestelmä, sitä paremmin se toimii. Tämä ei tietenkään sulkee pois henkilöstöjohtamisjärjestelmän yksinkertaistamista tuotannon kustannuksella.

Toimenpiteiden kehittämisen henkilöstöjohtamisjärjestelmän muodostamiseksi tulisi perustua tieteen saavutuksiin johtamisen alalla ottaen huomioon muutokset yhteiskunnallisen tuotannon kehityksen laeissa markkinaolosuhteissa.

Kaikissa henkilöstöjohtamisjärjestelmän vertikaalisissa osissa on varmistettava hierarkkinen vuorovaikutus johtamislinkkien (rakenteelliset jaot tai osastot, johtajat) välillä, jonka perustavanlaatuinen ominaisuus on tiedon epäsymmetrinen siirto "alas" (hajoaminen, tarkentaminen) ja "ylös". (yhdistäminen) hallintajärjestelmän kautta.

Kaikissa henkilöstöjohtamisjärjestelmän horisontaalisissa ja vertikaalisissa osissa on varmistettava rakenneyksiköiden tai yksittäisten esimiesten järkevä autonomia.

Vuorovaikutusten hierarkkisten yksiköiden välillä vertikaalisesti sekä suhteellisen itsenäisten henkilöstöjohtamisjärjestelmän yksiköiden välillä horisontaalisesti tulee olla yleisesti organisaation päätavoitteiden mukaisia ​​ja ajallisesti synkronoituja.

Tarjota kestävää toimintaa Henkilöstöjohtamisjärjestelmissä on oltava erityisiä "paikallisia sääntelijöitä", jotka poikkeavat organisaation annetusta tavoitteesta asettavat tietyn työntekijän tai osaston epäedulliseen asemaan ja kannustavat heitä sääntelemään henkilöstöjohtamisjärjestelmää.

Henkilöstöjohtamista, sekä vertikaalisesti että horisontaalisesti, voidaan toteuttaa eri kanavien kautta: hallinnollisia ja taloudellisia, taloudellisia, juridisia jne.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tulee olla käsitteellisesti yhtenäinen, sisällettävä yhtenäinen saavutettava terminologia, kaikkien osastojen ja esimiesten toiminnan tulee rakentua yhteisille "tukirakenteille" (vaiheet, vaiheet, toiminnot) taloudelliselta sisällöltään poikkeaville henkilöstöjohtamisprosesseille.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tulee tarjota mahdollisimman mukavuutta luoville perustelu-, kehittämis-, hyväksymis- ja toteutusprosesseille.

Hallintomenetelmät perustuvat valtaan, kuriin ja rangaistukseen ja tunnetaan historiassa "piiskamenetelminä". Taloudelliset menetelmät perustuvat taloudellisten lakien oikeaan käyttöön, ja niitä kutsutaan "porkkanamenetelmiksi" niiden vaikutusmenetelmien perusteella. Sosiaalipsykologiset menetelmät perustuvat motivaatioon ja moraaliseen vaikutukseen ihmisiin, ja niitä kutsutaan "taikuuttaviksi menetelmiksi".

Hallinnolliset menetelmät keskittyvät sellaisiin käyttäytymismotiiveihin kuin koettu työkuritarve, velvollisuudentunto, ihmisen halu työskennellä tietyssä organisaatiossa ja työkulttuuri. Näille menetelmille on ominaista vaikutuksen välitön luonne: kaikki säädökset ja hallinnolliset toimet ovat pakollisia. Hallinnollisille menetelmille on ominaista se, että ne noudattavat tietyllä hallinnon tasolla voimassa olevia lakisääteisiä normeja sekä ylempien hallintoelinten lakeja ja määräyksiä. Taloudelliset ja sosiopsykologiset menetelmät ovat luonteeltaan epäsuorasti johtavia. On mahdotonta luottaa näiden menetelmien automaattiseen toimintaan ja on vaikea määrittää niiden vaikutuksen voimakkuutta lopulliseen vaikutukseen.

Hallinnolliset menetelmät johtaminen perustuu komennon, kurin ja vastuun yhtenäisyyteen, ja sitä toteutetaan organisatorisen ja hallinnollisen vaikuttamisen muodossa. Organisaatiovaikutus Tarkoituksena on organisoida tuotanto- ja johtamisprosessi ja sisältää organisaatiosääntelyn, organisaatiosääntelyn sekä organisaatio- ja metodologisen ohjeistuksen.

Organisaation säännöstö määrää, mitä johdon työntekijän tulee tehdä, ja häntä edustavat rakennejaostojen määräykset, jotka määrittelevät organisaation osastojen ja yksiköiden sekä niiden johtajien tehtävät, toiminnot, oikeudet, velvollisuudet ja vastuut. Säännösten perusteella a henkilöstöpöytä tämän yksikön, järjestää päivittäiset toimintansa. Säännösten soveltamisen avulla voit arvioida rakenneyksikön toiminnan tuloksia ja tehdä päätöksiä sen työntekijöiden moraalisista ja aineellisista kannustimista.

Organisaation standardointi sisältää suuren määrän standardeja, mukaan lukien: laatu- ja tekniset standardit ( tekniset tiedot, standardit jne.); teknologinen (reitti- ja teknologiset kartat jne.); käyttö ja huolto (esimerkiksi määräaikaishuoltoa koskevat standardit); työnormit (arvosanat, hinnat, bonusasteikot); rahoitus ja luotto (oma koko käyttöpääoma, pankkilainojen takaisinmaksu); kannattavuusstandardit ja suhde budjettiin (budjettiin tehtävät vähennykset); materiaali-, toimitus- ja kuljetusstandardit (materiaalinkulutusta koskevat standardit, kuormaus- ja purkuautojen tyhjäkäyntiä koskevat standardit jne.); organisaatio- ja hallintostandardit (sisäiset säännöt, palkkaamisen, irtisanomisen, siirron, työmatkojen rekisteröintimenettelyt). Nämä standardit vaikuttavat kaikkiin organisaation toimintoihin. Erityisen tärkeää on tiedon säännöstely, sillä sen virta ja määrä kasvavat jatkuvasti. Automaattisen ohjausjärjestelmän toiminnan yhteydessä tieto- ja laskentakeskuksen (ICC) tietokonetietovälineille järjestetään joukko normeja ja standardeja.

Organisatorinen ja metodologinen opetus suoritetaan lomakkeella erilaisia ​​ohjeita ja organisaatiossa voimassa olevat ohjeet. Organisatorisissa ja metodologisissa ohjeissa annetaan suosituksia tiettyjen nykyaikaisten johtamisen työkalujen käyttöön ja huomioidaan johtohenkilöstön kokemus. Organisatorisia ja metodologisia ohjeita ovat: oikeuksia vahvistavat toimenkuvat ja toiminnalliset vastuut johtohenkilöstö; metodologiset ohjeet (suositukset), jotka kuvaavat toisiinsa liittyvien ja yhteisen tarkoituksen omaavien teosten toteuttamista; menetelmäohjeet, jotka määrittelevät työjärjestyksen, -menetelmät ja -muodot erillisen teknisen ja taloudellisen tehtävän suorittamiseksi; työohjeet, jotka määrittelevät johtamisprosessin muodostavien toimintojen järjestyksen. Ne osoittavat toimintojen järjestyksen prosessien suorittamiseksi operatiivinen hallinta.

Organisaatiosääntelysäädökset sekä organisaatio- ja menetelmäohjeet ovat normatiivisia. Ne julkaistaan ​​organisaation johtajan toimesta, ja voimassa olevan lainsäädännön edellyttämissä tapauksissa yhdessä tai yhteisymmärryksessä asianomaisten julkisten organisaatioiden kanssa, ja ne sitovat niitä osastoja, yksiköitä, virkamiehiä ja työntekijöitä, joille ne on osoitettu.

Hallinnollinen vaikutus ilmaistaan ​​käskyn, ohjeen tai ohjeen muodossa oikeudellisia toimia luonteeltaan ei-normatiivista. Ne julkaistaan ​​voimassa olevan lainsäädännön ja muiden määräysten noudattamisen, täytäntöönpanon ja soveltamisen varmistamiseksi sekä johdon päätöksille lainvoiman antamiseksi. Tilaukset antaa organisaation linjajohtaja.

Tilaukset ja ohjeet antaa organisaation tuotantoyksikön, divisioonan, yksikön johtaja tai toiminnallisen yksikön johtaja. Käsky on esimiesten kirjallinen tai suullinen vaatimus ratkaista tietty ongelma tai suorittaa tietty tehtävä. Käsky on alaisten kirjallinen tai suullinen vaatimus ratkaista tiettyjä tehtävään liittyviä kysymyksiä.

Hallinnollinen vaikuttaminen, useammin kuin organisaatiovaikutus, edellyttää toteutuksen valvontaa ja todentamista, joka on järjestettävä selkeästi. Tätä tarkoitusta varten se perustaa yhtenäisen menettelyn määräysten, ohjeiden ja ohjeiden kirjanpitoon, rekisteröintiin ja täytäntöönpanon valvontaan.

Taloudelliset menetelmät- nämä ovat taloudellisen mekanismin elementtejä, joiden avulla varmistetaan organisaation asteittainen kehitys. Tärkein taloudellinen henkilöstöjohtamisen menetelmä on tekninen ja taloudellinen suunnittelu, jossa yhdistyvät ja syntetisoidaan kaikki talousjohtamisen menetelmät.

Suunnittelun avulla määritellään organisaation toimintaohjelma. Hyväksynnän jälkeen suunnitelmat lähetetään linjajohtajille ohjaamaan niiden toteuttamista. Jokainen divisioona saa pitkän aikavälin ja nykyiset suunnitelmat tietylle indikaattorialueelle. On tarpeen soveltaa selkeää aineellista kannustinjärjestelmää reservien löytämiseksi tuotantokustannusten ja todellisten tulosten vähentämiseksi tähän suuntaan. Aineellisten kannustimien järjestelmässä on suuri merkitys tehokas organisaatio palkat työn määrän ja laadun mukaan.

Markkinatalouden järjestelmän ja hintojen, voittojen ja tappioiden, tarjonnan ja kysynnän järjestelmän monimutkaisen vuorovaikutuksen olosuhteissa talouden hallintamenetelmien rooli kasvaa. Niistä tulee tärkein edellytys kokonaisvaltaisen, tehokkaan ja joustavan talouden johtamisjärjestelmän luomiselle organisaatiolle, joka toimii markkinoilla muiden organisaatioiden tasavertaisena kumppanina sosiaalisessa työvoimayhteistyössä. Talouskehityssuunnitelma on tärkein tapa varmistaa tasapaino tuotteen markkinoiden kysynnän, tarvittavien resurssien ja tavaroiden ja palveluiden tuotannon välillä. Hallituksen määräys muutetaan kysynnän ja tarjonnan huomioon ottavaksi organisaation tilaussalkuksi, jossa valtion tilauksilla ei ole enää hallitsevaa roolia.

Asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi on välttämätöntä määritellä selkeästi tehokkuuskriteerit ja tuotannon lopputulokset talouden kehittämissuunnitelmassa määritellyn indikaattorisarjan muodossa. Taloudellisten menetelmien tehtävänä on siis mobilisoida työvoimaa lopputulosten saavuttamiseksi.

Sosiaalipsykologiset menetelmät käyttöön perustuvat säätimet sosiaalinen mekanismi johtaminen (ryhmän ihmissuhdejärjestelmä, sosiaaliset tarpeet jne.). Näiden menetelmien erityispiirre on epävirallisten tekijöiden, yksilön, ryhmän ja tiimin etujen merkittävä käyttö henkilöstöjohtamisprosessissa. Sosiaalipsykologiset menetelmät perustuvat sosiologian ja psykologian lakien käyttöön. Heidän vaikutuskohteitaan ovat ihmisryhmät ja yksilöt. Nämä menetelmät voidaan jakaa vaikuttamisen laajuuden ja menetelmien perusteella kahteen pääryhmään: sosiologiset menetelmät, jotka on suunnattu ihmisryhmille ja heidän vuorovaikutukseensa työprosessissa; psykologiset menetelmät, jotka vaikuttavat erityisesti tietyn henkilön persoonallisuuksiin. Tämä jako on melko mielivaltainen, koska nykyajan sosiaalinen tuotanto ihminen ei aina toimi eristetyssä maailmassa, vaan ryhmässä ihmisiä, joilla on erilainen psykologia. kuitenkin tehokas hallinta Henkilöresurssit, jotka koostuvat joukosta erittäin kehittyneitä yksilöitä, edellyttävät sekä sosiologisten että psykologisten menetelmien tuntemusta.

Sosiologiset menetelmät niillä on tärkeä rooli henkilöstöjohtamisessa, ne mahdollistavat työntekijöiden tarkoituksen ja paikan määrittämisen tiimissä, johtajien tunnistamisen ja heidän tukensa, yhdistävät ihmisten motivaation tuotannon lopputuloksiin, varmistavat tehokkaan viestinnän ja konfliktien ratkaisun joukkue.

Yhteiskunnallisten tavoitteiden ja kriteerien asettaminen, sosiaalisten standardien (elintaso, palkat, asumistarpeet, työolot jne.) ja suunniteltujen indikaattoreiden kehittäminen sekä lopullisten yhteiskunnallisten tulosten saavuttaminen varmistetaan yhteiskuntasuunnittelulla.

Sosiologiset tutkimusmenetelmät, jotka ovat tieteellisiä työkaluja henkilöstötyössä, tarjoavat tarvittavat tiedot henkilöstön valintaan, arviointiin, sijoittamiseen ja koulutukseen sekä mahdollistavat tietoisten henkilöstöpäätösten tekemisen. Kyselyllä voit kerätä tarvittavat tiedot massakyselyllä ihmisiä käyttämällä erityisiä kyselylomakkeita. Haastattelu sisältää käsikirjoituksen (ohjelman) valmistelemisen ennen keskustelua ja sitten keskustelun aikana keskustelukumppanin kanssa tarvittavat tiedot. Haastattelu - ihanteellinen keskustelu johtajan, poliittisen tai hallitushenkilön kanssa - vaatii erittäin pätevän haastattelijan ja paljon aikaa. Sosiometrinen menetelmä on välttämätön analysoitaessa liike- ja ystävyyssuhteita tiimissä, kun työntekijöiden kyselyn perusteella rakennetaan ihmisten välisten haluttujen kontaktien matriisi, josta näkyy myös epäviralliset johtajat tiimissä. Havaintomenetelmän avulla voimme tunnistaa työntekijöiden ominaisuuksia, jotka joskus havaitaan vain epävirallisissa olosuhteissa tai äärimmäisissä elämäntilanteissa (onnettomuus, taistelu, luonnonkatastrofi). Haastattelu on yleinen tapa liikeneuvottelut, rekrytointi, koulutustilaisuudet, jolloin pienet henkilöstöongelmat ratkaistaan ​​epävirallisessa keskustelussa.

Psykologiset menetelmät niillä on tärkeä rooli henkilöstön kanssa työskentelyssä, koska ne on suunnattu tietylle yksittäiselle työntekijälle tai työntekijälle ja ovat pääsääntöisesti tiukasti henkilökohtaisia ​​ja yksilöllisiä. Niiden pääominaisuus on vetoaminen ihmisen sisäiseen maailmaan, hänen persoonallisuutensa, älykkyyteensä, kuviin ja käyttäytymiseen, jotta voidaan ohjata henkilön sisäistä potentiaalia ratkaisemaan organisaation erityisiä ongelmia.

Psykologinen suunnittelu on uusi suunta työskentelyssä henkilöstön kanssa tehokkaan psykologisen tilan muodostamiseksi organisaation henkilöstölle. Se perustuu yksilön kokonaisvaltaisen kehittämisen konseptin tarpeeseen eliminoida negatiiviset kehityssuunnat työvoiman jälkeenjääneen osan huononemisessa. Psykologiseen suunnitteluun kuuluu kehitystavoitteiden ja suorituskriteerien asettaminen, psykologisten standardien, psykologisen ilmaston suunnittelumenetelmien ja lopputulosten saavuttamisen kehittäminen. On suositeltavaa, että psykologisen suunnittelun tekee organisaation ammatillinen psykologinen palvelu, joka koostuu sosiaalipsykologeista. Psykologisen suunnittelun tärkeimpiä tuloksia ovat: yksiköiden ("tiimien") muodostuminen työntekijöiden psykologiseen mukautumiseen; mukava psykologinen ilmapiiri tiimissä: ihmisten henkilökohtaisen motivaation muodostuminen organisaation filosofian perusteella; psykologisten konfliktien (skandaalit, valitukset, stressi, ärsytys) minimoiminen; työntekijöiden psykologiseen suuntautumiseen perustuvan uran kehittäminen; tiimin jäsenten älyllisten kykyjen ja koulutustason kasvu; käyttäytymisnormeihin ja ihanteellisten työntekijöiden mielikuvaan perustuvan yrityskulttuurin muodostuminen.

Henkilöstöjohtamisen menetelmät voidaan luokitella myös sen mukaan, kuuluvatko ne johtamistoimintoihin (standardointi, organisointi, suunnittelu, koordinointi, säätely, motivointi, stimulointi, valvonta, analysointi, kirjanpito). Henkilöstöjohtamisen menetelmien tarkempi luokittelu niiden kuulumisen perusteella tiettyyn henkilöstöjohtamistoimintoon mahdollistaa niiden liittämisen koko henkilöstön työkierron teknologiseen ketjuun. Tämän perusteella erotetaan seuraavat menetelmät: henkilöstön rekrytointi, valinta ja vastaanotto; liiketoiminnan arviointi henkilöstö; sosialisointi, uraohjaus ja työelämään sopeutuminen henkilöstö; henkilöstön työtoiminnan motivointi; henkilöstön koulutusjärjestelmän järjestäminen; konfliktien ja stressin hallinta, henkilöstön turvallisuusjohtaminen, henkilöstön työorganisaatio, liike-elämän urahallinta ja henkilöstön ammatillinen eteneminen; vapauttava henkilö

5. Hallintamenetelmien ominaisuudet ja haitat

Perinteisten henkilöstöjohtamismenetelmien ominaisuuksia ja haittoja ovat mm.

Nykyisten henkilöstöjohtamisen lähestymistapojen moninaisuus on johtanut siihen, että tällä johtamisalalla ei ole yhtä yleisesti hyväksyttyä käsitettä eikä yhteistä ammatillista ideologiaa.

Henkilöstötyö on perinteisesti ollut yritysjohtajien huomion reuna-alueella. HR-ammattilaisten ensisijainen rooli oli, että he toimivat johdon neuvonantajina eivätkä olleet suoraan vastuussa organisaation strategian kehittämisestä ja toimeenpanosta. Ja taloudelliset ja tuotannolliset näkökohdat pääsääntöisesti aina ylittivät ehdotukset henkilöstön työntekijät, mikä on vastoin yhtiön yleistä strategiaa.

Henkilöstöjohtamisen asiantuntijoille oli ominaista tavallisten työntekijöiden etujen puolustajan rooli, mikä heidän johtajiensa mielestä esti organisaation tavoitteiden saavuttamista.

Henkilöstöjohtaminen tulkittiin toiminnaksi, joka ei vaadi erityistä koulutusta

Erikoisalan puute ammatillinen koulutus ja vastaava ammatilliset vaatimukset heikensi henkilöstötyöntekijöiden arvovaltaa esimiesten ja linjajohtajien silmissä.

Viimeisten 15-20 vuoden aikana yritysjohdossa tapahtuneiden radikaalien muutosten taustalla henkilöstöjohtaminen elää todellista kukoistusaikaa.

Johtopäätös

Valmistuttuaan Tämä työ, Opin paljon hyödyllistä tietoa, josta on hyötyä tulevaisuudessa ammatissani.

Itselleni ymmärsin, että yrityksen hyvin valitun työvoiman tulee edustaa samanhenkisten ihmisten ja kumppaneiden tiimiä, joka pystyy ymmärtämään ja toteuttamaan johdon suunnitelmat. Nykyaikaisen yrityksen toiminnan innovatiivinen luonne ja palvelun laatuasioiden tärkeysjärjestys muuttavat työntekijöille asetettuja vaatimuksia ja lisäävät luovan työasenteen ja korkean ammattitaidon merkitystä. Tämä on jo johtanut merkittäviin muutoksiin henkilöstöjohtamisen periaatteissa, menetelmissä ja sosiopsykologisissa kysymyksissä.

Yhteiskuntajohtamisjärjestelmä on suunniteltu varmistamaan tehokas toiminta tekninen järjestelmä. Se syntyy sen läheisessä yhteydessä, eikä sitä siirretä tuotannonohjausyksiköiden käyttöön. Sosiaalijärjestelmään kuuluvat: henkilöstön valinta ja ylentäminen; vastuunjaon varmistaminen päätöksenteon aikana; tehokas palkka- ja bonusjärjestelmä; ratkaisu tilaongelmaan.

Bibliografia

1. Bazarov T.Yu. Henkilöstöjohtaminen. – M.: UNITY, 2007. – 219 s.

2. Gorfinkel V.Ya. Yrittäjyys. – M.: UNITY – DANA, 2008. – 735 s.

3. http://www.persona-nova.ru

4. Tsypkin Yu.A. Henkilöstöjohtaminen. – M.: UNITY-DANA, 2001. – 437 s.

Henkilöstöjohtaminen on monitahoinen ja erittäin monimutkainen prosessi, jolle on ominaista sen erityispiirteet ja -mallit. Henkilöstöjohtamiselle on ominaista johdonmukaisuus ja täydellisyys, joka perustuu kokonaisvaltaiseen ongelmanratkaisuun ja jälleenrakentamiseen. Järjestelmälähestymistapa sisältää ongelman yksittäisten näkökohtien välisten suhteiden huomioimisen lopullisten tavoitteiden saavuttamiseksi, niiden ratkaisemistapojen määrittämiseksi ja tarkoituksenmukaisen hallintamekanismin luomiseksi, joka varmistaa järjestelmän kokonaisvaltaisen suunnittelun ja organisoinnin.

Johtamisjärjestelmä on järjestetty joukko toisiinsa liittyviä elementtejä, jotka eroavat toiminnallisilta tavoitteiltaan, toimivat itsenäisesti, mutta tähtäävät yhteisen tavoitteen saavuttamiseen.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän kehityksen piirteet, sen rooli organisaatiojärjestelmässä määräävät sen päätekijöiden ominaisuudet: kohteen ja subjektin, järjestelmän tavoitteet, toiminnot ja rakenteen.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän elementit ovat: johtamisobjektit, sen aiheet, rakenne, johtamismenetelmät ja -menettelyt. Järjestelmä sisältää myös seuraavat elementit:

• - henkilöstöjohtamisen tavoitteet ja tavoitteet (PM);
• - UP-toiminnot;
• - resurssit (materiaaliset ja tekniset, taloudelliset, tiedot - esimerkiksi automatisoidut ohjelmat, joita käytetään EU:ssa).

Ohjausobjekti on elementti, johon ohjaus on suunnattu. Tässä tapauksessa nämä ovat yksittäisiä työntekijöitä tai ryhmiä.

Johtamisen kohde on johtamislaitteiston johtaja tai työntekijä, joka suoraan toteuttaa päätösten kehittämistä ja täytäntöönpanoa.

Henkilöstöjohtamisen rakenne on joukko henkilöstöön suoraan liittyviä osastoja ja niiden laadullisia ja määrällisiä suhteita.

Johtamismenetelmät ovat tapoja vaikuttaa johtamisen kohteeseen (tässä tapauksessa henkilöstöön).

Johtamismenettelyt ovat tiettyjä, muodollisesti laillistettuja menetelmiä vaikuttaa subjektiin johtamisen kohteeseen tai päinvastoin.

Johtamismenetelmät ja -menettelyt on suunniteltu varmistamaan johdon päätösten toimeenpano.

Henkilöstöjohtamismekanismin puitteissa suoritettava prosessikokonaisuus on henkilöstöjohtamisjärjestelmä.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän muotoiluun on useita lähestymistapoja, kaikki riippuu siitä, mitä tämän ilmiön näkökohtaa tarkastellaan.

Henkilöstöjohtamisen toimintojen toteuttamiseen tähtääviin organisaatioihin kuuluu pääsääntöisesti organisaation linjajohdon alajärjestelmä sekä joukko toimivia henkilöstöjohtamisen osajärjestelmiä (esim. rekrytointiosajärjestelmä, koulutus- ja kehittämisosajärjestelmä jne.).

Tällaisen järjestelmän puitteissa otetaan huomioon henkilöstöjohtamisen yksittäisten näkökohtien keskinäiset suhteet, mikä ilmenee organisaation henkilöstöjohtamisen perimmäisten tavoitteiden kehittämisessä, niiden saavuttamistapojen määrittelyssä sekä asianmukaisen johtamismekanismin luominen, joka varmistaa organisaation henkilöstöjohtamisen kokonaisvaltaisen suunnittelun ja organisoinnin.

Organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän suunnittelun ja muodostamisen alkuvaihe on tämän järjestelmän tavoitteiden muotoilu. Eri organisaatioissa henkilöstöjohtamisjärjestelmän tavoitteet vaihtelevat riippuen organisaation toiminnan luonteesta, tuotantomääristä, strategisista tavoitteista jne. Ulkomaisten ja kotimaisten organisaatioiden kokemusten yleistäminen antaa mahdollisuuden muotoilla organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän päätavoitteeksi organisaation henkilöstön hankkimisen, sen tehokkaan käytön sekä ammatillisen ja sosiaalisen kehityksen. Kuvassa 1.2.1 on esitetty organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän tavoitteiden rakenne.

Kuva 1.2.1. Organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän tavoitteet

Organisaation sosiaalisia tavoitteita voidaan tarkastella kahdesta näkökulmasta, nimittäin: henkilöstön asemasta ja hallinnon asemasta. Toisaalta henkilöstöjohtamisjärjestelmän tavoitteet määräävät työntekijöiden erityistarpeet, jotka hallinnon tulee tyydyttää. Toisaalta nämä tavoitteet määräävät hallinnon tarjoaman työn luonteen ja ehdot. Tärkeä edellytys henkilöstöjohtamisjärjestelmän toimivuudelle on ristiriitojen puuttuminen näiden kahden tavoitteen välillä. Katsotaanpa niitä tarkemmin. Henkilöstön näkökulmasta organisaation sosiaaliset tavoitteet määräytyvät sen mukaan, missä määrin työtehtävien suorittaminen myötävaikuttaa ihmisten tarpeiden tyydyttämiseen. Tällaisten tavoitteiden rakenne on esitetty kuvassa 1.2.2.

Kuva 1.2.2. Organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän tavoitteet henkilöstön näkökulmasta

Johdon näkökulmasta organisaation sosiaaliset tavoitteet liittyvät taloudellisiin tavoitteisiin. Tässä suhteessa henkilöstöjohtamisjärjestelmän tulee palvella päätavoitetta - voiton tuottamista. Yhteiskunnallisten tavoitteiden rakenne hallinnon näkökulmasta on esitetty kuvassa 1.2.3.

Riisi. 1.2.3. Organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän tavoitteet hallinnon näkökulmasta

Sosiaalisten tavoitteiden kumpikaan haara (henkilöstö ja hallinto) eivät ole ristiriidassa keskenään, mikä luo tehokkaan perustan näiden kahden kokonaisuuden vuorovaikutukselle yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Henkilöstöjohtamisjärjestelmän ristiriitaisten tavoitteiden esiintyminen johtaa eturistiriitaan henkilöstön ja hallinnon välillä, mikä vaikuttaa negatiivisesti koko organisaation toimintaan.

Joten henkilöstöjohtamisen päätavoite on panostus organisaation voittoon, joka saavutetaan tarjoamalla organisaatiolle korkeasti koulutettuja ja kiinnostuneita työntekijöitä, käyttämällä tehokkaasti heidän taitojaan ja luovia kykyjään, tyydyttämällä ihmisten sosiaaliset tarpeet. tuotannossa (työtyytyväisyys, itseilmaisu, mukavuus ihmissuhteissa jne.).

On myös korostettava, että huolimatta siitä, että hallinnon kannalta päätavoitteena on tuottaa voittoa, lähtökohtana nykyaikaisessa henkilöstöjohtamisen teoriassa ja käytännössä on tietoisuus tarpeesta tyydyttää paitsi työntekijöiden aineelliset, mutta myös sosiaaliset tarpeet.

Taloudelliset tavoitteet tähtäävät arvioidun tuottomäärän saavuttamiseen.

Tieteelliset ja tekniset tavoitteet liittyvät tuotteiden tietyn tieteellisen ja teknisen tason varmistamiseen sekä työn tuottavuuden lisäämiseen teknologiaa parantamalla.

Tuotanto- ja kaupallinen tavoite liittyy tuotteiden tuotantoon ja myyntiin sellaisissa määrissä, jotka ovat tarpeen suunnitellun voittotason saavuttamiseksi. Organisaation sosiaaliset tavoitteet ovat tietyn työntekijätyytyväisyyden tason saavuttaminen.

Yleisesti ottaen henkilöstöhallinnon toimet ovat seuraavat:

• - organisaation koko johtamisjärjestelmän ja henkilöstöjohtamisjärjestelmän muodostamisessa;
• - henkilöstötyön suunnittelu, mukaan lukien organisaation toimintasuunnitelman laatiminen;
• - henkilöstömarkkinoinnin toteuttaminen;
• - organisaation henkilöstötarpeiden määrittäminen;
• - kirjanpito ja henkilöstömäärän sääntely.

Henkilöstöjohtamisen teknologia kattaa laajan valikoiman töitä henkilöstön palkkaamisesta irtisanomiseen:

• - työntekijöiden haku, valinta, palkkaaminen (irtisanominen);
• - henkilöstön sopeuttaminen, koulutus ja uudelleenkoulutus;
• - henkilöstön työtoiminnan motivointi sen käytössä;
• - työn organisointi liikeviestinnän etiikkaa noudattaen;
• - henkilöstön ja rakenneyksiköiden suorituskyvyn arviointi;
• - konfliktien ja stressin hallinta;
• - liike-elämän urajohtaminen henkilöstön palvelussa ja ammatillinen eteneminen;

Organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän toiminnot ovat:

• 1. Henkilöstösuunnittelun tehtävänä on kehittää henkilöstöpolitiikkaa ja henkilöstöjohtamisstrategioita; organisaation henkilöstöpotentiaalin ja työmarkkinoiden analyysi; henkilöstösuunnittelun järjestäminen ja henkilöstötarpeiden ennakointi; ylläpitää suhteita ulkoisiin lähteisiin, jotka tarjoavat organisaatiolle henkilöstöä.
• 2. Rekrytoinnin ja henkilöstökirjanpidon tehtävänä on järjestää hakijoiden rekrytointi avoimeen virkaan; henkilöstön valinnan (haastattelu ja arviointi) ja vastaanoton järjestäminen; kirjanpito henkilöstön vastaanotosta, liikkumisesta ja irtisanomisesta; työvoimahallinta, henkilöstöjohtamisjärjestelmän dokumentointituki.
• 3. Henkilöstön arvioinnin, koulutuksen ja kehittämisen tehtävänä on tarjota henkilöstön koulutusta, uudelleenkoulutusta ja jatkokoulutusta; uusien työntekijöiden perehdyttäminen ja sopeuttaminen; Henkilöstön arviointitapahtumien järjestäminen ja toteuttaminen; urakehityksen hallinta.
• 4. Henkilöstön motivaation hallinnan tehtävänä on standardoida työprosessia ja tariffioida palkkoja; aineellisten ja aineettomien kannustinjärjestelmien kehittäminen sekä henkilöstön moraalisen kannustamisen menetelmien soveltaminen.
• 5. Sosiaalisen kehityksen johtamisen tehtävänä on järjestää ruokailut työpäivän aikana; työntekijöiden ja heidän perheidensä terveyden suojelun ja virkistyksen varmistaminen; fyysisen kulttuurin kehittämisorganisaatiot; sosiaalivakuutusjärjestöt.
• 6. Henkilöstöhallinnon oikeudellisen tuen tehtävä liittyy työsuhteiden oikeudellisten näkökohtien ratkaisemiseen sekä hallinnollisten ja muiden henkilöstöjohtamista koskevien asiakirjojen koordinointiin.
• 7. Henkilöstöhallinnon tietotuen tehtävänä on ylläpitää henkilöstörekisteriä ja tilastoja; henkilöstöjohtamisjärjestelmän tiedot ja tekninen tuki; tarjoamalla henkilöstölle heidän työssään tarvittavia tieteellisiä ja teknisiä tietoja.
• 8. Normaalien työolojen varmistamiseen kuuluu työn psykofysiologian ja ergonomian, työvoiman ja ympäristönsuojelun jne. vaatimusten noudattamisen varmistaminen ja seuranta.
• 9. Linjajohdon tehtävänä on, että organisaation henkilöstöjohtaminen tapahtuu koko organisaation johtamistasolla. Tätä toimintoa ei suorita vain PM-palvelu, vaan myös johtajat kaikilla tasoilla.

Ohjausmenetelmä on menetelmä, jolla ohjataan ohjattavan kohteen vaikutusta valvontajärjestelmän strategisten ja taktisten tavoitteiden käytännön toteuttamiseksi. Johtamisjärjestelmän tavoitteena on saavuttaa valmistettujen tuotteiden, tarjottujen palvelujen, organisaatioiden ja muiden kohteiden kilpailukyky ulko- tai sisämarkkinoilla.

Tällä hetkellä sisällä tieteellistä kirjallisuutta Kolme johtamismenetelmien ryhmää paljastetaan ja niitä sovelletaan käytännössä: hallinnollinen (organisaatio- tai organisaatio-hallinnollinen); taloudellinen ja sosiopsykologinen. Nämä johtamismenetelmien ryhmät nähdään useimmiten toisiaan täydentävinä (ks. liite A).

Henkilöstöpäällikön tehokkain toiminta voidaan saavuttaa vain taloudellisten, hallinnollisten ja sosiopsykologisten johtamismenetelmien integroidulla käytöllä.

Main rakenneyksikkö organisaation henkilöstöjohtaminen on Porshnev A.G.:n, Rumyantseva Z.P.:n ja Solomatin N.A:n mukaan henkilöstöosasto, jolle on uskottu henkilöstön palkkaaminen ja irtisanominen sekä koulutus-, jatko- ja uudelleenkoulutuskehysten järjestäminen. Henkilöstöjohtamisen palveluilla on pääsääntöisesti alhainen organisaatioasema ja ammatillisesti heikkoja. Tästä johtuen he eivät suorita monia henkilöstöjohtamiseen ja normaalien työolojen varmistamiseen liittyviä tehtäviä. Travin V.V. ja Djatlov V.A. on eri mieltä henkilöstöjohtamispalvelusta. He väittävät, että henkilöstöjohtamispalvelu hoitaa yrityksen henkilöstöjohtamiskeskuksen tehtäviä, jonka perimmäisiä tavoitteita ovat onnistunut työ yritysten ja jokaisen työvoiman jäsenen hyvinvoinnin parantaminen.

Organisaation nykyiset henkilöstöpalvelut suorittavat joidenkin kirjoittajien näkökulmasta henkilöstöjohtamisteknologian alalla seuraavia tehtäviä: rekrytointi, valinta, henkilöstön valinta; sen sertifiointi, koulutus ja jatkokoulutuksen järjestäminen olemassa olevalle henkilöstölle.

Hallintakäytännössä on tärkeää ottaa huomioon ne elementit, jotka voivat merkittävästi muuttaa hallittavan kohteen tilaa. Vain systemaattinen lähestymistapa henkilöstöä koskevien johtamispäätösten tekemiseen mahdollistaa laadukkaan työvoimaresurssin muodostumisen. Henkilöstöjohtamisen lopputuote on oikea työntekijä, oikeaan aikaan, oikeassa paikassa.

Moderni automatisoidut järjestelmät Henkilöstöjohtaminen on suunniteltu ensisijaisesti johdon ja henkilöstön työn optimointiin henkilöstöpalvelut yrityksiä ja leikkiä iso rooli tuottavuuden lisäämisessä. Markkinoilla tällä hetkellä olevat automatisoidut henkilöstöjohtamisjärjestelmät voidaan toiminnallisen painopisteensä perusteella jakaa seuraaviin pääryhmiin:

• - monitoimiset asiantuntijajärjestelmät, jotka mahdollistavat yritysten työntekijöiden uraohjauksen, valinnan ja sertifioinnin;
• - asiantuntijajärjestelmät henkilöstöanalyysiin, tunnistavat osastojen ja koko yrityksen kehityssuunnat;
• - palkanlaskentaohjelmat;
• - monimutkaiset järjestelmät henkilöstöhallinta, jonka avulla voit luoda ja ylläpitää henkilöstötaulukkoa, tallentaa täydelliset tiedot työntekijöistä, heijastaa henkilöstön liikkuvuutta yrityksessä ja laskea palkkoja.

Integroituja henkilöstöjohtamisjärjestelmiä käytetään automatisoimaan henkilöstötyötä missä tahansa yrityksessä. Ensinnäkin tällaiset järjestelmät ovat välttämättömiä, jotta johto saa operatiivista tietoa kaikista yrityksen rakenteeseen, henkilöstöön, avoimiin työpaikkoihin ja työntekijöitä koskeviin kysymyksiin liittyvistä asioista. Vain johtaja, joka osaa nopeasti arvioida nykytilanteen analyysin perusteella, voi tehdä oikean päätöksen nopeasti ajantasaista tietoa yrityksen tilanteesta. Siksi tärkeä tekijä HR-järjestelmien käyttöehdoissa on myös mahdollisuus integroida henkilöstölaskentajärjestelmä kirjanpito- ja yritysjohtamisjärjestelmiin.

Näin ollen henkilöstöjohtamisjärjestelmä sisältää koko henkilöstön kanssa työskentelyn prosessin - hallinnon ja työvoiman välisen vuorovaikutuksen pääidean määrittämisestä työntekijöiden vapauttamiseen - sekä joukon sitä tukevia alijärjestelmiä (informaatio, organisaatio , henkilöstö, lakiasiat).

SARJA 2000

Sarjan kahdeksas jakso "Venäläisten tilojen loisto ja köyhyys"

Juri Ogurtsov, Olga Shapoval

Jatkoa. Aluksi katso PC Week/RE, nro, /2000.

Yhtiön henkilöstö on yksi tärkeimmistä menestyksekkään liiketoiminnan kehittämisen resursseista. Taloudellisten ja aineellisten resurssien ohella se on myös johdon alainen, joka on rakennettava siten, että yrityksen strategisten ja taktisten tavoitteiden saavuttamista tukevat riittävät ja oikea-aikaiset muutostoimenpiteet. organisaatiorakenne johtajien ja työntekijöiden vastuiden virtaviivaistaminen, työntekijöiden oikea-aikainen ammatillinen perehtyminen ja asianmukainen koulutus. Edellytys onnistunutta kehitystä Yritys palvelee omistajiensa, henkilöstönsä ja asiakkaidensa edut tasapainossa. Siksi organisaation parantaminen ja henkilöstöjohtaminen tulee yhdeksi tärkeimmät toiminnot yhtiön johto. Henkilöstöjohtamisjärjestelmä riippuu luonnollisesti yrityksen johtamisrakenteesta - onko yritys itsenäinen vai emoyhtiöstä ja useista alayhtiöistä koostuva holdingrakenne. Mutta myös omistusrakenteissa käytetään erilaisia ​​johtamismalleja - useiden omistusosuuksien keskittymisestä emoyhtiön sisällä yleisiä toimintoja ja vastaavasti yritystensä prosessien operatiivisesta johtamisesta "osakeyhtiö"-johtamismalliin, jolloin yritykset ovat periaatteessa itsenäisiä ja holding hallitsee vain siihen kuuluvien yritysten kannattavuutta ja tehokkuutta. Nämä mallit sanelevat vaatimuksensa henkilöstöjohtamisjärjestelmälle. Jokaisessa yrityksessä on kuitenkin erityisten lisäksi henkilöstöjohtamisen peruselementtejä.

Näitä peruselementtejä ovat:

Operatiivinen henkilöstörekisteri;

Organisaation parantaminen;

Henkilöstön osaamisen arviointi ja työn tuottavuuden seuranta;

Työkurin valvonta.

Jos henkilöstölaskenta on täysin selkeä ja melko säännelty tehtävä, niin organisaation parantaminen, henkilöstön ammatillisen vaatimustenmukaisuuden ja työn tuottavuuden seuranta edellyttävät asiantuntevaa lähestymistapaa, monien tekijöiden analysointia ja siten suuren tietomäärän käsittelyä. Mielestämme tällaiset ongelmat voidaan ratkaista ilman erikoistyökaluja (eli ohjelmisto) korkealaatuisina ja alhaisin kustannuksin on mahdotonta. On myös huomattava, että tiedottamisen näkökulmasta edellä mainitut henkilöstöjohtamisen elementit tulisi integroida mahdollisimman paljon. Henkilöstölaskenta (yhdessä palkanlaskennan kanssa) on järjestelmän ydin, joka toimii tiedon toimittajana muille johtamiselementeille.

Organisaation parantaminen

Yrityksen rakenteen tulee kullakin ajanjaksolla vastata riittävästi liiketoiminnan tavoitteita. Ihannetapauksessa yritystä järjestettäessä - siirryttäessä tilasta "sellaisenaan" tilaan "sellaisena kuin se on huomenna" - on ennen kaikkea suoritettava uudelleensuunnittelu, eli kuvattava tulevaisuuden liiketoimintaprosesseja, määriteltävä osastojen uudet toiminnot tai uusia toteutusketjut ja vasta sen jälkeen edetä uuden organisaatiorakenteen luomiseen. Jokainen saneerausvaihe vaatii asianmukaisen yritysrakenteen, henkilöstön ja toimenkuvat. Organisaatiorakenteen suunnittelu, joka perustuu yrityksen liiketoimintaprosessien analyysiin ja henkilöstökustannusarvioon, on päivän tarve.

Osastomääräysten sekä toimenkuvausten tulee mahdollisuuksien mukaan vastata yrityksen liiketoimintaprosesseja mahdollisimman pitkälle. Muuten kaikki toiminnallisen johtamismallin puutteet tulevat täysin ilmi. Määritelmä työvastuudet ja vaatimukset - olennainen osa ammattimaista lähestymistapaa onnistuneen liiketoiminnan kehittämisen varmistamiseksi. Yrityksen yhtenäisten toimintohakemistojen olemassaolo, joka tallentaa kaikki tuotantotoiminnan näkökohdat, osastojen tavoitteet ja tavoitteet, vaaditut ammatit, tyypilliset asemat ja pätevyysvaatimukset, auttaa ottamaan luovan lähestymistavan asiakirjojen valmisteluprosessiin ja suorittamaan erilaisia analyyseista.

Tiettyjen liiketoimintaprosessien toteuttamisen varmistavien osastojen ja työntekijöiden tuotantotoimintojen analysointi ja näiden toimintojen risteyskohdan tunnistaminen osastoittain mahdollistavat organisaatiorakenteen optimoinnin.

Henkilöstön ammatillisen vaatimustenmukaisuuden arviointi

Henkilöstön liiketoiminnallisten ominaisuuksien (osaaminen, vastuullisuus, työn tehokkuus jne.) säännöllinen arviointi sertifioinneilla ja uudelleenkoulutuskokeilla mahdollistaa osastojen tehokkuuden analysoinnin henkilöstön laadun prisman kautta ja sen määrän optimoinnin.

Voit tutkia henkilöstön liiketoiminnallisia ominaisuuksia vertaamalla eri ammattiryhmien työntekijöiden pätevyyttä. Jokaisen työntekijän todellisen tiedon määrä määrää hänen pätevyytensä tason (profiilin). Toimenkuvassa annettu vaaditun tiedon määrä määrää työntekijälle asetettujen vaatimusten tason (profiilin). Henkilöstön ammatillisen vaatimustenmukaisuuden arviointi perustuu kunkin työntekijän vaatimustasojen (profiilien) ja pätevyyden vertailuun.

Yhden ammattiryhmän henkilöstön ammatillisen soveltuvuuden arviointi soveltuvuuskertoimella toimii perustana nykyisten laatuominaisuuksien parantamiseen tähtäävien toimenpiteiden kehittämiselle (koulutus, kierto, vähennys jne.).

Kehitettyään menetelmän työntekijän soveltuvuuskertoimen laskemiseksi ottaen huomioon vaadittu laatu (pisteissä mitattuna ja todettu tehtävänkuvauksessa) ja todellinen laatu (henkilöstön laatututkimuksen tuloksista saatu), henkilöstöjohtaja pystyy hallitsemaan ammattiryhmien, divisioonien ja toimialojen työntekijöiden laatukokoonpanoa.

Osastojen eri työntekijöiden liiketoimintaominaisuuksien vertailu koko konsernissa on perusta johtamispäätösten tekemiselle, kuten esimiesten vaihtamiselle, johdon avustamisen järjestämiselle henkilöstötyössä ja esimiestoiminnan vahvistamiselle.

Henkilöstön laadun analysointi auttaa arvioimaan olemassa olevan organisaatiorakenteen ja johtamisjärjestelmän tehokkuutta kokonaisuutena.

Näin ollen henkilöstön laadun arvioinnin tulokset ovat perustana seuraaville henkilöstötyön osa-alueille:

Ammattilaiskoulutus. Jatkuva henkilöstön koulutus erityisesti nykyaikaisilla dynaamisesti kehittyvillä alueilla mahdollistaa yrityksen reagoinnin markkinoiden muutoksiin oikea-aikaisesti ja sopeuttaa liiketoimintaansa. Niiden työntekijöiden nopea tunnistaminen, joiden todellinen arvosana on alempi kuin vaadittu tietyillä osaamisalueilla, auttaa muotoilemaan oikein kalenterin ja teemasuunnitelman, määrittämään ja perustelemaan koulutusbudjetin. Ilman ymmärrystä siitä, mitä on opetettava ja ketä on opetettava, on mahdotonta suorittaa koulutusta tehokkaasti.

Henkilöstön kierto. Henkilöstön kiertojärjestelmän päätavoitteena on henkilöstön optimaalinen sijoittaminen eri tasoille koko yrityksessä ja tuottava liiketoiminnan kehittäminen. Henkilöstökierto on henkilöstön sisäistä uudelleenjärjestelyä henkilöstön uran ja ammatillisen kasvun mukaisesti. Se parantaa tiettyjen osastojen työtä, jotka liiketoiminnan kehitysindikaattoreiltaan eivät saavuta tavoitteitaan ja joiden johtajat eivät pysty selviytymään tehtävistään. Rotaatiojärjestelmä mahdollistaa myös eri tasojen johtajien urakasvun ongelman ratkaisemisen ja mahdollisuuden toteuttaa henkilökohtaisia ​​ja ammatillisia potentiaaliaan.

Rotaatio perustuu hakijoiden valintaan, jotka pätevyydeltä, kokemukselta ja ammatillisesta koulutuksesta vastaavat toimenkuvassa asetetut vaatimukset.

Henkilöstöreservin muodostaminen ja urasuunnittelu. Henkilöstöreservin (ulkoinen tai sisäinen) perusteella toteutetaan henkilöstökiertoa tietyissä tehtävissä. Henkilöstöreserviin kuuluvat asiantuntijat luokitellaan taitotason (tai soveltuvuuskertoimien) mukaan. Voit siis milloin tahansa valita työntekijän, jonka pätevyys parhaiten vastaa toimenkuvassa asetettuja vaatimuksia.

Jos viran kelpoisuusvaatimukset ovat yleisesti tiedossa, voidaan urasuunnittelua tehdä jokaisen työntekijän tiedossa olevien objektiivisten kriteerien ja sääntöjen perusteella.

Työn tuottavuuden seuranta ja liiketoiminnan arvon arviointi

Jos työnkuvat asettavat standardit suoritetuille toiminnoille (määrä, määrä, rahamäärä ja muut indikaattorit) ja tietylle työntekijälle - tuotantotoimintojen todellinen työmäärä, on mahdollista analysoida ja hallita työn tuottavuutta. Tämä lähestymistapa mahdollistaa paitsi henkilöstöä koskevien johtamispäätösten tekemisen, myös motivaatiojärjestelmän luomisen yritykseen työn tuottavuudesta riippuen.

Kun otetaan huomioon henkilöstökustannusten volyymi, suoritettujen toimintojen standardiindikaattorit ja kuvatut liiketoimintaprosessit (toimintojen sarjana), on mahdollista tehdä toiminnallinen kustannusanalyysi yrityksen liiketoimintaprosesseista, tuotteista ja asiakkaista. . Kuvassa Kuvassa 1 on looginen kaavio kustannusten allokoinnista liiketoimintaprosessien toiminnallista kustannusanalyysiä varten.

1 - kustannusten yhdistäminen kokopäiväiseen työpaikkaan ( palkka, matkakulut, koulutus, työpaikan kustannukset jne.); 2 - ei-toimintakulujen (vuokra, puhelinkulut, turvallisuus jne.) jakaminen osastojen kesken asianmukaisten algoritmien mukaisesti kustannustyypeistä riippuen; 3 - yleisten ei-toimintakulujen jakautuminen henkilöstön tehtävien mukaan; 4 - henkilöstötehtävien konsolidoitujen kustannusten jakautuminen tuotantofunktioittain todellisen kuormituksen mukaan; 5 - kustannusten yhdistäminen tuotantotoimintojen mukaan liiketoimintaprosesseja varten; 6 - tulojen yhdistäminen (tilien, tapahtumien mukaan) tuotteittain niitä toteuttaville liiketoimintaprosesseille.

Tuottojen ja kulujen välisen eron avulla voit arvioida liiketoimintaprosessin kannattavuutta (tuotteen kannattavuus) ja kohdistaa voitot asiakkaille (asiakkaan kannattavuus).

Kuten kuvion kaaviosta voidaan nähdä. 1, jotta voit arvioida liiketoimintaprosessien toiminnallisia kustannuksia, sinulla on oltava:

Niiden kuvaus suoritettujen toimintojen sarjana;

Toimenkuvat luettelona työpaikalla suoritettavista tehtävistä;

Kustannusten kohdistustekijä työpaikka(kokoaikatyö) suoritettujen toimintojen mukaan (todellinen työmäärä tehtävien mukaan);

Algoritmit allokointiin kustannustyyppien mukaan.

Työkurivalvonta

Työkuri on osa yrityksen yrityskulttuuria. Valvonnan tulee palvella paitsi huolimattomien työntekijöiden, myös merkittävien ylityötapausten tunnistamista, eli olla olemassa olevaa teknologiaa ja sen uudelleensuunnittelun perimmäistä syytä tutkittaessa.

Artikkelin kirjoittajat ovat kehittäneet ohjelmiston, joka toteuttaa yllä mainitut henkilöstöjohtamisen elementit integroidussa muodossa, jonka avulla voit nopeasti saada tietoa tekijäanalyysiä varten ja käyttää toisen tuloksia yhdessä johtamisen vaiheessa.

Esimerkiksi organisaation parantamisprosessissa on mahdollista saada tietoa osaston työntekijöiden laadullisesta koostumuksesta, henkilöstökuluista, suunnitelluista liiketoimintaprosesseista asetettujen tavoitteiden mukaisesti jne. Toinen esimerkki on henkilöstöreserviä luotaessa, urasuunnittelussa, koulutussuunnitelmia laatimalla on mahdollista saada paitsi tietoja henkilöstörekisterijärjestelmästä, myös tuloksia henkilöstön ammatillisen tason arvioinnista ja määrittää työntekijöiden vaadittu pätevyystaso.

Kuvassa Kuvassa 2 on esitetty yleinen looginen kaavio henkilöstöjohtamisen elementtien vuorovaikutuksesta.

Lyhyt kuvaus käytetyistä kohteista:

1. Liiketoimintaprosessit. Hierarkkinen objekti, joka tallentaa kuvauksen kaikista yrityksen liiketoimintaprosesseista; kutakin niistä voidaan tarkastella yksinään sekä osana suurempia prosesseja tai osaprosessien kautta.

2. Toiminnot. Objekti, joka sisältää kuvauksen koko tuotantotoimintojen (pankille noin 5000 työpaikkaa) toiminnoista, josta voidaan suunnitella kokonaisia ​​liiketoimintaprosesseja. Toimintojen avulla laaditaan osastoja koskevia määräyksiä ja toimenkuvia. Se voi toimia standardina hakuteoksena (tietokantana) erityyppisille yrityksille.

3. Pätevyysvaatimukset. Kuvauksen sisältävä objekti pätevyysvaatimukset yritys vakio- ja vakituisiin tehtäviin, jolloin parametreina on vaadittu tiedon taso (pisteinä), tärkeyskerroin jne.

4. Työntekijät. Objekti, jossa on tietoja yrityksen työntekijöistä (täydellinen henkilöstötietue).

Esimerkkejä henkilöstön laatuanalyysistä integroidun järjestelmän avulla

Taso 1 - yksittäisten indikaattoreiden analyysi. Analyysin tuloksena on arvio työntekijästä hänen soveltuvuudestaan ​​suorittaa hänelle määrätyt tehtävät (määritelty työnkuvassa). Yksittäiset mittarit tarjoavat tietopohjan henkilöstön ammatillisen koulutuksen tason analysointiin ja seurantaan.

Kuvassa Kuva 3 esittää vaatimusten ja pätevyyden profiilin vertailun valuutanvaihtotoimiston kassan Ivan Ivanovich Ivanovin esimerkin avulla.

Kuvassa 3, poikkeamat vaaditusta tietotasosta ovat näkyvissä - pätevyyden puute.

Taso 2 - yhden ammattiryhmän henkilöstön laadun analyysi. Tällä analyysitasolla soveltuvuuskertoimia verrataan valitun työntekijäryhmän esimerkin avulla.

Kuvassa Kuvassa 4 on esitetty soveltuvuuskertoimet Kassat-ammattiryhmän työntekijöille.

Kuvassa 4 on selvää, että kassa Smirnov S.N on vähiten valmis suorittamaan hänelle osoitettuja tehtäviä. Noudatettavasta henkilöstöpolitiikasta riippuen S. N. on joko koulutettava, alennettava tai erotettava.

Taso 3 - eri ammattiryhmien henkilöstön laadun analysointi. Kuvassa Kuvassa 5 on esitetty henkilöstön soveltuvuussuhde eri toimialoilla - alapuolella 2 minimi.

Jos haaran 2 kannattavuus on alhaisin, niin (muu kuin yhtäläiset olosuhteet) henkilöstön laatu on yksi sen tekijöistä huono työ. Tässä tilanteessa johdon päätökset, kuten keskijohdon vaihtaminen, ovat tärkeitä. On mahdollista suunnitella henkilöstön koulutustoimintaa ja toteuttaa sisäistä kiertoa.

Jos haaran 2 kannattavuus on korkea, voimme puhua ylimääräisestä henkilöstöstä. Henkilöstön kouluttamista ja pätevyyden parantamista koskevien toimenpiteiden pitäisi tässä tapauksessa johtaa vielä korkeampaan saavuttamiseen taloudelliset indikaattorit tai lopulta sallia henkilöstövähennyksiä politiikan mukaan.

Kuvassa Kuva 6 esittää soveltuvuuskertoimen muutosta Haaraan 2 ammattiryhmittäin. Vähiten valmistautuneita ryhmiä ovat kassat ja ohjelmoijat. Henkilöstö- ja johtopäätösten tulee ensisijaisesti koskea näitä ammattiryhmiä.

(Jatkuu)