Tiivistelmä: Organisaatiopotentiaali. Tiivistelmä: Organisaatiopotentiaali Tieteellisen työn teksti aiheesta "Organisaatiopotentiaali keinona hallita tuotanto-organisaatioiden kestävää toimintaa"
LIITTOVALTION KOULUTUSVIRASTO
GOU VPO "URAL STATE TECHNICAL UNIVERSITY - UPI"
ETÄKOULUTUKSEN TIEDOKSI
SOSIOLOGIAN JA SOSIAALINEN JOHTAMISTEKNOLOGIAN LAITOS
KURSSITYÖT
SOSIAALITEKNOLOGIISTA
TEKNOLOGIA YRITYKSEN ORGANISAATIOMADON TEHOKKUUDEN ARVIOINTIIN
Pää, Yu.R. Vishnevsky
Opiskelija gr.
Jekaterinburg
Johdanto
1. Teoreettinen perusta organisaatiopotentiaalin tehokkuuden arviointi
1.1 Organisaatiokyvyn peruskäsitteet
Johtopäätös
Luettelo käytetyistä lähteistä
Yrityksen potentiaali kehittyy ja riippuu potentiaalin tasosta kaikilla toiminta-aloillaan: tuotanto, organisaatio, työvoima, markkinointi, tiedotus, hallinto, rahoitus, talous, investoinnit, tieteellinen ja tekninen (innovaatio) jne.
Yrityksen kaikkea toimintaa voidaan pitää monimutkainen järjestelmä, joka koostuu erillisistä alajärjestelmistä, jotka määrittävät yhden yrityksen toiminta-alueista. Jokainen osajärjestelmä puolestaan sisältää sen osaan kuuluvat toiminnot.
Esimerkiksi alajärjestelmä "Yrityksen tuotantotoiminta". Se sisältää seuraavat toiminnot:
tekniset työvälineet (laitteet, rakennukset, työkalut jne.);
tuotantotekniikka, mm. tekninen koulutus tuotanto;
valmistusprosessi;
Virtalähde;
tekninen tuki;
aineellinen tuki jne.
"Hallinta"-alijärjestelmä sisältää:
suunnittelu;
valvonta;
asetus jne.
Siten yrityksen toiminta on melko monimutkainen järjestelmä, jossa jokaisella osajärjestelmällä on lukuisia yhteyksiä sekä muiden osajärjestelmien sisällä että niiden kanssa.
Yrityksen potentiaalia määritettäessä on otettava huomioon paitsi järjestelmän kokonaisuus, vaan myös kunkin alajärjestelmän toimintaa :
tuotanto;
organisatorinen;
työvoima;
taloudellinen;
tiedottava; jne.
Yrityksen potentiaali kokonaisuutena koostuu yrityksen osajärjestelmien potentiaalien kokonaisuudesta. Yksi koko järjestelmän tilaa parhaiten kuvaavista indikaattoreista, ts. Yrityksen tai sen alajärjestelmien indikaattori on "potentiaalinen taso". Päätehtävä potentiaalin tasoa määritettäessä on:
koko järjestelmän ja sen osajärjestelmien määrällisten ja laadullisten tilojen tutkiminen;
sellaisten asianmukaisten toimien tunnistaminen, joilla olisi pyrittävä kapasiteetin lisäämiseen.
Aluksi yrityksen organisaatiopotentiaalia pidettiin monimutkaisena kokonaisuutena seuraavista toisiinsa liittyvistä elementeistä: johtajat, rakenne, tietojärjestelmät ja menettelyt, teknisiä prosesseja, arvosuuntautuneita järjestelmiä. Amerikkalainen tiedemies Igor Ansoff päätyi tähän johtopäätökseen pohdittuaan organisaatiorakenteiden kehitystä ja tunnistaessaan niiden kehityssuuntauksia.
Organisaatiorakenteiden muutosten päätrendit.
Yhden lueteltujen elementtien muuttaminen ei tarkoita organisaation muuttamista. Organisaatiokapasiteetin muuttaminen on järkevintä aloittaa ihmisistä. Tätä seuraa yrityksen toimivan arvojärjestelmän muutos, tietovirtojen uudelleenjärjestely ja muut elementit.
Ajan mittaan National Institute of Certified Management Consultantsin (NISKU) presidentti Arkady Ilyich Prigozhin vastasi kuitenkin tarkasti kysymykseen "mikä tulee ensin organisaation kehityksessä: ihmiset vai arvojärjestelmä" ja päinvastoin. Hänen näkökulmastaan organisaatiossa yrityksen arvot ovat aina ensisijaisia, mikä edelleen organisoi tavoitteita. "Tavoitteet asetetaan arvoilla ja määrittävät ne etukäteen." Ihmisten organisaatiossa on oltava määritelmän mukaan läsnä. Arvot eivät määritä tavoitteita suoraan, vaan välittäjälinkin - uskomusten - kautta. Arvot ovat abstrakteja, ja ihmiset toimivat tietyissä ja erilaisissa olosuhteissa, ympäristöissä ja olosuhteissa. Jokaisella organisaatiolla on perusarvot, ts. ne jotka ovat luonnon itsensä antamia, joita ilman organisaatio yksinkertaisesti romahtaa. Näistä ainakin kaksi voidaan ottaa huomioon: hallittavuus ja asiakaslähtöisyys. Jos molemmat eivät toteudu, yritys poistuu markkinoilta. Perusarvojen ohella on tarpeen nostaa esiin johtavat arvot, ts. ne, jotka varmistavat yrityksen edistymisen joko lyhyellä tai pitkällä aikavälillä. Toisin kuin perusarvot, johtavat arvot tulevat valinnan kohteeksi. Esimerkiksi: innovaatio, johtajuus, strategisuus jne.
Esitetään tämä idea kaavamaisesti.
Arvon asema yrityksessä
Uskomukset
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Johtavat arvot
Perusarvot
Organisaation potentiaalin perusta on siis organisaation kulttuuri - johtohenkilöstön, arvojärjestelmien, järjestelmien ja menettelytapojen kokonaisuus.
Mutta potentiaalin käsite on jotain enemmän kuin kaikkien elementtien kokonaisuus - sillä on systeemisiä ominaisuuksia.
Järjestelmän tärkeimmät ominaisuudet ovat:
1. Tapoja tehtävien jakamiseen. Tehtävien syvällä jaolla ja kapealla erikoistumalla potentiaali saavuttaa korkean tehokkuuden, mutta puuttuu joustavuus. Aggregoidut ja löyhästi määritellyt tehtävät lisäävät luovuutta tehokkuuden kustannuksella.
2. Tapoja yhdistää tehtäviä. Tehtävien erottelu edistää toiminnallista vakautta, niiden yhdistäminen lisää joustavuutta.
3. Organisaatiokulttuuri, yleiset normit, arvot, todellisuusmallit, palkkiot, aineelliset kannustimet. Muutoksia vastenmielinen kulttuuri edistää tehokkuutta, mutta jätä vähän tilaa joustavuudelle.
4. Valtuuksien rakenne toimintojen sisällä ja niiden välillä sekä tavat, joilla näitä valtuuksia käytetään.
1.2 Teknologian vaiheet organisaatiopotentiaalin tehokkuuden arvioimiseksi
Selvittääksemme teknologian vaiheet organisaatiopotentiaalin tehokkuuden arvioimiseksi, esitellään tämä käsite yhteiseksi nimittäjäksi jakamalla organisaation potentiaali resurssipotentiaaliin ja organisaatiopotentiaaliin.
Organisaation kapasiteettirakenne
 |
Noudattamalla yleistä teoriaa positiivisten muutosten toteuttamisesta organisaatiossa, jonka mukaan kaikki työ organisaatiossa alkaa organisaation ensimmäisen henkilön kehittymisestä, johdetaan yleiset vaiheet, jotka eivät ole sidottu tiettyyn talouden sektoriin.
Valmisteleva.
Organisaation diagnostiikka.
Saatujen tietojen analyysi.
Tunnustetaan tarve tehdä työtä organisaatiopotentiaalin tehokkuuden arvioimiseksi.
Työn suunnittelu.
Organisaation potentiaalin arvioiminen.
Johtamispotentiaalin arviointi (johtamisjärjestelmä, johtamisen henkilökohtainen potentiaali, tietojärjestelmä).
Organisaatioilmapiirin arviointi (Organizational Culture).
Resurssipotentiaalin arviointi (henkilöstö, markkinat, tuotanto).
Organisaation potentiaalin tehokkuuden arvioinnin tulosten yhteenveto.
Organisaation kehittämistä koskevien päätösten kehittäminen ja tekeminen organisaation potentiaalin arvioinnin jälkeen saatujen tietojen perusteella.
Katsotaanpa jokaista vaihetta tarkemmin. organisaation potentiaalin arviointi ja kuvaile myös mahdollisia menetelmiä.
Johtamispotentiaalin arviointi koostuu useista osista. Ensimmäinen niistä on ohjausdiagnostiikka. Tavoitteena on selvittää organisaation hallittavuus ja tunnistaa kehityspotentiaali. Esimiesten itsediagnoosin kautta organisaationsa johtamisvirheistä, analysoimalla johdon päätöksiä(määräykset, ohjeet), seurantakokoukset ja operatiiviset toiminnot, syntyy raportti. Raportti dokumentoi erilaisten välisiä suhteita hallintaongelmia, tunnistaa niistä ne, joiden ratkaisulla pitäisi alkaa parantaa hallittavuutta. Toinen on osastojen ja työntekijöiden työtehtävien määrittely. Työn tuloksena työtehtävät muotoillaan (muotoillaan uudelleen) ottaen huomioon organisaation ideologia ja tavoitteet. Kolmas on henkilöstön motivaation arviointi. Tämän työn tuloksena otetaan käyttöön dynaaminen motivaation arviointijärjestelmä, jota käytetään ja säädetään "lennossa" ilman massiivisia ja kalliita sertifikaatteja. Neljäs on strategisen johtamisen arviointi. Tämän työn tuloksena syntyy organisaation strategian teksti ja siinä nykyinen strategisen johtamisen järjestelmä.
Viides - johtoryhmän arviointi. Tuloksena on tehokkuuden lisääntyminen strategisia päätöksiä ja toimien koordinointi.
Tämän työn tuloksena organisaatio saa todellisen näkemyksen johtamispotentiaalin nykytilasta, sen toteutustavoista ja joissain tapauksissa valmiita ratkaisuja olemassa oleviin johtamisen ongelmiin.
Organisaatioilmapiirin (organisaatiokulttuurin) arviointi. On olemassa useita tapoja arvioida yritysten organisaatioilmapiiriä. Katsotaanpa kaksi esimerkkiä.
Ensimmäinen tapa- OCAI-instrumentti on suunniteltu arvioimaan kuutta organisaatiokulttuurin keskeistä ulottuvuutta: tärkeimmät ominaisuudet, yleinen tyyli johtajuus organisaatiossa, henkilöstöjohtaminen, organisaation yhdistävä ydin, strategiset tavoitteet, menestyskriteerit. Jokainen keskeinen ulottuvuus on puolestaan esitetty neljän vastausvaihtoehdon (vaihtoehdon) muodossa: A, B, C, D. Tämän työkalun avulla tehdyn arvioinnin jälkeen muodostuu kuva siitä, miten organisaatio toimii ja mitä se arvostaa. on ominaista.
Toinen tapa organisaatiokulttuuria voidaan arvioida käyttämällä seuraavaa A.I.:n ehdottamaa kyselylomaketta. Prigogine.
Taulukko 1.2.1
Organisaatiokulttuurin arviointi
| Negatiivisten kannustimien valtaosa |
Positiivisten kannustimien valtaosa |
|
| Suhteiden keskinäinen valinnaisuus |
Korkea sitoutuminen ihmissuhteissa |
|
| Konflikti |
Yhteistyö |
|
| Bossiness |
Joukkuehenki |
|
| Työntekijä vastaa toimintoa |
Kirjanpito ja intressien yhteensovittaminen |
|
| Suorituskykyinen ajattelutapa |
Oma-aloitteisuutta kunnioitetaan |
|
| Spontaani, epäjärjestelmällinen johtaminen |
Säännöllinen hallinta |
|
| Hajoaminen |
Rehellisyys |
|
| Organisaatio on kuin kone |
Organisaatio yhteisönä |
|
| Konservatiivinen |
Innovaatio |
|
| Kilpailijoiden huomion puute |
Vertaa itseäsi säännöllisesti kilpailijoihin |
|
| Asiakkaiden tilausten toteuttaminen |
Asiakaskysynnän luominen |
|
Tulosten yhteenvedon jälkeen muodostuu johtopäätös organisaatiokulttuurin tilasta ja mahdollisesta kehityspotentiaalista.
Organisaatiokulttuurin potentiaalin arviointi on joka tapauksessa tehtävä monella tapaa. Tämä kuvastaa selkeimmin organisaation kulttuurin nykytilaa.
Edellä mainitut menetelmät organisaatiopotentiaalin arvioimiseksi eivät ole ainoita. Työkaluja organisaation kilpailukyvyn, viestinnän ja muiden elementtien arvioimiseen on monia. Näiden elementtien erikoisuus ja arvioinnin monimutkaisuus piilee niiden luonteessa. Se on yhteydessä ihmisen hienovaraiseen luontoon, joka reagoi erittäin herkästi pienimpiinkin ympäristön vaihteluihin.
Yritysresurssien tehokkuutta on helpompi arvioida. Tämä työ suoritetaan joko samanaikaisesti tai sen jälkeen organisaatiokapasiteetin kanssa. Yksittäisissä tapauksissa, kun organisaatio ei koe tarvetta kattavalle potentiaalin arvioinnille, voit analysoida yrityksen resurssien tehokkuutta.
Tuotantopotentiaalin arviointi. Yrityksen tuotantopotentiaali on mikrotasolla syntyvä suhde yrityksen itsensä työntekijöiden välillä mahdollisimman suuren tuotantotuloksen saavuttamiseksi, joka voidaan saavuttaa tuotantoresurssien tehokkaimmalla käytöllä, olemassa olevalla laitteisto- ja teknologiatasolla. , kehittyneet tuotannon organisoinnin muodot ja ulkoisen ympäristön tilasta riippumatta. Näiden suhteiden ristiriitaisuuden määrää yrityksen sisäinen ympäristö, ja PPP koostuu sisäisten itsensä kehittämisen lähteiden etsimisestä ja toteuttamisesta.
Ohjelmistoa kuvaavia tuotantoresursseja ovat mm.
Yrityksen käyttöomaisuus on työvälineiden arvoilmaisu.
Käyttöpääoma yritykset (aineelliset resurssit) ovat työvoiman kohteita, jotka on valmistettu tuotantoprosessiin.
Yrityksen työvoimaresurssit. Työvoimavaroihin kuuluu se osa väestöstä, jolla on tarvittavat fyysiset tiedot, tiedot ja työvoimataidot kyseisellä toimialalla.
PP-tason määrittämiseen ehdotetaan seuraavaa menetelmää, joka sisältää seuraavat vaiheet:
Valmisteleva sisältää:
1. PP-tasojen ja niiden ominaisuuksien määrittäminen.
2. Yleisten ja erityisten indikaattorien kehittäminen ohjelmistojen käytön tehokkuuden arvioimiseksi tyypeittäin (kiinteä ja käyttöpääoma, työvoimaresurssit);
3. Indikaattorien kynnysarvojen määrittäminen, kun otetaan huomioon PP-tasot.
4. Piste-ominaisuuden osoittaminen kullekin kohdassa 3 määritellylle välille osuvalle indikaattoriarvolle.
5. Pisteasteikon minimi- ja maksimiarvojen määrittäminen käytetyn indikaattoriryhmän sisällä.
6. Pistearvojen antaminen kohdassa 3 määritellyille intervalleille.
7. Asiantuntija määrittää painokertoimet jokaiselle PP:n rakenteeseen kuuluvalle ryhmälle (pää- ja käyttöpääoma, työvoimaresurssit). Kertoimen arvo, joka on suurempi kuin 1, osoittaa mahdollisia mahdollisuuksia lähitulevaisuudessa tälle luokalle.
Selvitysvaihe sisältää seuraavat toiminnot:
1. Jokaisen yrityksen alkutietojen perusteella määritetään kunkin yrityksen kertoimien arvot rakenneryhmä ja osoitetaan vastaavat pisteet kunkin ryhmän jokaiselle indikaattorille;
2. Pisteiden yhteenlaskettu rakenneryhmä;
3. Keskimääräisen PPP-pistemäärän määrittäminen painotuskertoimet huomioon ottaen;
4. Tietyn ominaisuuden määrittäminen PPP:lle saadun pistemäärän mukaan.
On huomattava, että tätä menetelmää voidaan käyttää arvioitaessa alueen, erillisen kaupungin tai erillisen toimialan PPP-arvoa tietyllä alueella tai mielivaltaisesti määritellyllä alueella, joka vaatii tätä arviointia.
Markkinapotentiaalin analyysin avulla voimme ymmärtää, onko projektilla tai tuotteella todellisia menestymisen mahdollisuuksia, vastaako tuote (projekti) tiettyjä markkinoiden tarpeita, ja arvioida mekanismeja, jotka tuovat uuden teknologisen mahdollisuuden markkinoille. Markkinoiden tuntemus, jolla yritys aikoo esitellä ideaansa, kyky organisoida markkinavuorovaikutusta ja soveltaa markkinoinnin työkaluja ovat erittäin tärkeitä tekijöitä teknologian kaupallistamisen tiellä. Markkinapotentiaalin arviointi koostuu seuraavista:
markkinakapasiteetin arvioinnit, ts. tietyn tuotteen/teknologian suurin mahdollinen markkinakoko;
kuluttaja-arviot (mukaan lukien kanta-asiakkaiden läsnäolo, asiakassuhteet jne.),
kilpailijoiden arvioinnit (mukaan lukien kilpailukieltosopimusten olemassaolo jne.);
Yrityksen maineen arvioinnit;
tavaramerkkien, palvelumerkkien, tuotemerkkien jne. läsnäolo. Markkinapotentiaalin käyttöasteen laskeminen
Yrityksen markkinapotentiaali (RPP) - Tämä on kykyä hallita resurssejaan tietyissä kehitysvaiheissa voidakseen olla tehokkaasti vuorovaikutuksessa markkinoiden kanssa. Jokaisella yrityksellä on markkinapotentiaalia, mutta kaikki eivät käytä sitä sataprosenttisesti.
Markkinapotentiaalin käyttöaste on yrityksen resurssien hallinnan mitta, jolla pyritään tehokkaaseen vuorovaikutukseen markkinoiden kanssa tietyllä hetkellä. UIRP voi ottaa arvoja välillä 0 - 100%.
Markkinapotentiaalin pääkomponentit strategisen suunnittelun osana ovat resurssilohko, yritysjohtamisen ja strategisen suunnittelun järjestelmälohko sekä markkinointilohko. Nämä lohkot kattavat kaikki yrityksen tärkeimmät strategiset osat, joiden avulla voit saavuttaa tavoitteesi.
Johtamislohkossa muotoillaan missio, kehitetään strategia jatkokehittämiselle ja määritellään tavoitteet. Asetettujen tavoitteiden toteuttaminen toteutetaan yrityksen käytettävissä olevilla resursseilla (työvoima, tieto, taloudellinen, materiaalinen).
RPP:n rakennetta täydentävä markkinointielementti heijastaa henkilöstön toimintaa: analyyttistä, tuotantoa, viestintää. Siten RPP-konsepti ei yhdistä vain resursseja, jotka ovat vuorovaikutuksessa hallintajärjestelmän kanssa eri vaiheissa, vaan myös menetelmiä, joiden käyttö mahdollistaa olemassa olevien markkinamahdollisuuksien tehokkaan toteuttamisen.
UIRP:n laskemiseksi on tarpeen järjestää komponenttitiedot ja määrittää komponenttien väliset suhteet. Resurssit ovat markkinoinnin ja johtamisen aiheena. Siten RPP:n analysoinnissa on kaksi aluetta: analyysi markkinointitoimintaa resurssien alalla ja resurssien johtamistoimintojen analysoinnissa.
Lisäanalyysi suoritetaan käyttämällä menetelmää, jossa RPP hajotetaan sen yksinkertaisimpiin komponentteihin. Yllä kuvatut kaksi analyysisuuntaa ovat itse asiassa ensimmäinen hajoamistaso.
Toinen taso edustaa ensimmäisen tason komponenttien, nimittäin markkinointitoiminnan potentiaalin ja johtamistoiminnan potentiaalin, yksityiskohtia. Toisen tason hajotuksen tuloksena oli analyyttisten, tuotanto- ja viestintätoimintojen potentiaali (markkinointitoiminnan potentiaalin hajoaminen) sekä suunnittelun, organisoinnin, motivoinnin ja hallinnan potentiaali (johtamistoimintojen potentiaalin hajoaminen).
Kolmas hajotustaso edustaa asianmukaisesti toisen tason komponenttien rakennetta. Tällä tasolla potentiaalia kuvaa tietyt lajit resursseja. Kolmannen tason komponentteina saamme esimerkiksi potentiaalin analyyttiseen toimintaan henkilöresurssien, taloudellisten resurssien jne.
Neljäs ja viimeinen hajoamistaso perustuu kolmannen tason alueiden toimintakohteisiin. Joten esimerkiksi neljännellä tasolla analyyttisen toiminnan potentiaalia työvoimaresurssien alalla edustaa analyyttisen toiminnan kohteiden potentiaali työvoimaresurssien alalla. Tässä tapauksessa tämä voi olla analyysi eri tekijöiden vaikutuksesta työntekijöiden tuottavuuteen, analyysi hierarkian eri tasoilla olevien työntekijöiden välisestä muodollisesta ja epävirallisesta vuorovaikutuksesta, organisaatiorakenteen analyysi jne.
Resurssipotentiaalin analyysi(sisäiset valmiudet) on toinen avainvaihe strateginen analyysi. Tutkimalla tuotannontekijöitä sekä kokonaisuutena että erillään ne määrittävät yrityksen kyvyn toimia tehokkaasti, ts. Keskeiseen kehityskysymykseen vastataan: onko yrityksen mahdollista kasvattaa tuotantomääriä tulevaisuudessa vai onko lähellä toimintavaikeuksien aikaa ja on tarpeen ryhtyä toimenpiteisiin vakauttamiseksi ja selviytymiseksi?
Yrityksen resurssipotentiaalia ehdotetaan analysoitavaksi seuraavan kaavion mukaisesti:
Yrityksen resurssien ja tehokkuuden arviointi.
Taloudellinen analyysi yrityksen toimintaa.
Vertaileva analyysi.
Yrityksen resurssipotentiaalin arviointimenettelyn järjestäminen.
2. Teknologiat organisaatiopotentiaalin tehokkuuden arvioimiseksi
2.1 Yrityksen ominaisuudet
Osakeyhtiö "", perustettu vuonna 2003 ja rekisteröity liittovaltion veroviraston Verkh-Isetskyn alueella Jekaterinburgissa. Yhtiö toimii perustamissopimuksen ja yrityksen peruskirjan perusteella. Yrityksen perustajat ovat yksi henkilö. Laillinen osoite seurat - Venäjän federaatio, Sverdlovskin alue, Jekaterinburg, Verkh-Isetsky Boulevard, 25. Yhtiö on oikeushenkilö, omistaa omaisuutta ja on vastuussa tällä omaisuudella, voi hankkia ja käyttää omaisuutta omissa nimissään, kantaa vastuuta sekä olla kantajana ja vastaajana tuomioistuimessa. Yrityksellä on itsenäinen tase, sinetti, leimat, lomakkeet, joissa on oma nimi. Ilmoittautuminen on käynnissä huhtikuussa 2010 tavaramerkki. Yhtiön toiminnassa noudatetaan voimassa olevaa lainsäädäntöä, perustamissopimusta ja peruskirjaa.
Toiminnan aiheena on:
lyhytaikainen yrityskoulutus enintään 72 tuntia seuraavilla aloilla: yleinen johto, myyntiorganisaatio, henkilöstöjohtaminen, henkilökohtainen tehokkuus, neuvottelut.
henkilöstövalinta avoimiin työpaikkoihin: johtajat, kirjanpito, myynti, sihteeristö ja hallinto.
liikkeenjohdon konsultointi ja organisaation kehittäminen.
henkilöstön konsultointi.
Yritys toimii tilaustyönä. Palvelujen tuottaminen tapahtuu olemassa olevan tilauskannan, tehtyjen sopimusten, sopimusten ja esisopimusten mukaisesti palveluiden tuottamisesta ja tarjoamisesta. Ehdot, tekniset tiedot, tarjottavien palvelujen määrät ja ehdot sekä hinnat sovitaan etukäteen.
Yrityksen pääasiakkaat ovat yrityksiä seuraavilta toimialoilta:
Huonekalut/materiaalit
Lääketiede/terveys/kauneus
Metallit/polttoaineet/kemikaalit
Laitteet/työkalut/sähkötekniikka
Ruoka
Rakentaminen/kiinteistö/remontti
Kuljetus/rahtikuljetus
Kodinkoneet/toimisto-/kodinkoneet
Laki-/rahoituspalvelut
Yhtiön toimintaa harjoitetaan Sverdlovskin, Tšeljabinskin, Permin ja Tjumenin alueilla, mukaan lukien Hanti-Mansin autonominen piirikunta, Jamalo-Nenetsien autonominen piirikunta.
Yrityksen taseessa on käyttöomaisuutta, joka on joukko aineellisia hyödykkeitä, jotka toimivat muuttumattomassa fyysisessä muodossa pitkän ajan. Nämä ovat keinot, jotka luovat perustan ja edellytykset tuotannolle Taloudellinen aktiivisuus yrityksille.
2.2 Teknologian kuvaus ja analyysi organisaatiopotentiaalin tehokkuuden arvioimiseksi
Kaikilla toimialoilla on tiettyjä erityispiirteitä. Konsulttiyrityksen toiminnan erityispiirteet, erityisesti organisaatiopotentiaalin tehokkuuden arviointitekniikka, sisältävät seuraavat:
Tehokkuuden arviointi näyttää mahdolliselta organisaatiokulttuurin, johtamispotentiaalin, johtamisen henkilökohtaisen potentiaalin ja johtamisjärjestelmän potentiaalin kannalta.
Resurssipotentiaalin tehokkuuden arvioinnin osalta se näyttää mahdolliselta vain henkilöstölle.
Ensinnäkin tämä erityisyys johtuu siitä, että kyseinen yritys toimii palvelu-, ei tavaroiden, markkinoilla. Palvelut ovat määritelmän mukaan aineettomia kuin tavarat ja niitä on vaikeampi arvioida. Toiseksi tämä johtuu yrityksen toiminnan laajuudesta. Monimutkaisempi järjestelmä organisaatiopotentiaalin arviointiin ei ole mahdollinen tarvittavien elementtien puutteen vuoksi.
Kaikella organisaation sisäisellä työllä on erityinen tarkoitus organisaation edelleen kehittämiseksi. Niin organisaatiopotentiaalin tehokkuuden arvioimiseksi kohde- analysoida nykyisen sisäisen ja ulkoista toimintaa yrityksiä tunnistamaan vahvuudet ja heikkoudet sekä kehittämään ja toteuttamaan parannuksia organisaation toiminnassa.
Tämän tavoitteen yhteydessä ratkaistaan seuraavat tehtävät :
1. Arviointiin tarvittavien organisatorisen kapasiteetin elementtien määrittäminen ottaen huomioon yrityksen nykyiset strategiset tavoitteet, jotta tämä työ hyödyttää niiden saavuttamista.
2. Tarvittavien resurssien ja niiden määrien määrittäminen työn suorittamiseksi annetussa ajassa.
3. Työkalujen ja työmenetelmien määrittäminen yrityksen organisaatiopotentiaalin elementtien laadulliseen arviointiin.
Näiden töiden suorittamiseksi laaditaan seuraava työsuunnitelma.
Taulukko 2.2.1. Työsuunnitelma konsulttiyrityksen potentiaalin arvioimiseksi
| Työsuunnitelma |
Tulos |
Määräajat |
Vastuullinen |
|
| Asiantuntija SWOT-analyysi |
Yrityksen toiminnan pullonkaulojen tunnistaminen |
Työryhmän johtaja |
||
| Elementtien määrittäminen kyvyn tehokkuuden arvioimiseksi saatujen tietojen perusteella |
Ensisijaisten ratkaisutehtävien valitseminen yleisten yritysongelmien luettelosta |
|||
| Työhön käytettävissä olevien resurssien analysointi |
Arvioitavien resurssien lopullinen valinta |
|||
| Työkalujen määrittäminen yrityksen organisaatiopotentiaalin elementtien arvioimiseksi |
Salkku sopivimmista arviointityökaluista |
|||
| Kuvanvahvistimen arvioinnin suorittaminen |
Tarvittavan tiedon hankkiminen organisaation potentiaalin analysoimiseksi |
|||
| Saatujen tietojen analyysi. Kuvion tunnistaminen |
Pitkän aikavälin ratkaisujen kehittäminen saatujen tietojen perusteella |
Harkitsemme erityisen tärkeitä vaiheita yksityiskohtaisemmin mahdollisten työkalujen analyysin kanssa.
Vaihe 1. Asiantuntija SWOT-analyysi toteuttavat yrityksen kehittämisestä vastaavien rakennejaosien johtajat. Tällaisia asiantuntijoita tulee olla vähintään kolme.
Vahvuudet ja heikkoudet, uhkien ja mahdollisuuksien vaikutukset niihin tunnistetaan, ongelmalliset elementit ja prosessit yrityksen toiminnassa.
Vaihe 2. Ongelmallisten elementtien tunnistaminen, kuinka ne liittyvät organisaation tavoitteisiin, niiden riippuvuus paljastuu. Tämä työ voidaan tehdä käyttämällä seuraavaa mallia.
Taulukko 2.2.2
Yrityksen tavoitteiden ja olemassa olevien ongelmien välinen korrelaatio
Yrityksen tavoitteiden ja olemassa olevien ongelmien välisen suhteen seurauksena esimerkiksi:
Ongelman vaikutus tavoitteeseen saavuttamisen aikatekijässä, ts. saavutetaanko tavoite annetussa ajassa, kun otetaan huomioon prosessin tai elementin sisäinen epäjärjestys.
Ongelman vaikutus tavoitteeseen rahallisesti.
Ottaen huomioon tavoitteesi voit lisätä tarvittavat riippuvuudet.
Tunnistettuaan elementit potentiaalin tehokkuuden arvioimiseksi, ottaen huomioon saadut tiedot sekä analysoituaan käytettävissä olevat resurssit työhön, yritysjohtajat kiinnittävät työkalut yrityksen organisatorisen potentiaalin elementtien arvioimiseksi. Tämä on tuotantopotentiaalin arvioinnin neljäs vaihe. Seuraavia elementtejä arvioitiin osana viitekehystä:
Yrityskulttuuri.
Johtamispotentiaalia.
Ohjausjärjestelmä.
Henkilökohtainen johtajuuden potentiaali.
Arvioimaan potentiaalia yrityskulttuuri yritykset käyttävät tilannepisteytyksen käsitettä. Sen ydin on antaa tietty pistemäärä organisaatiokulttuurin kunkin yksittäisen ominaisuuden käytön tehokkuudelle. Arviointi suoritetaan perinteisen viiden pisteen järjestelmän mukaan.
Kun jokainen valituista ominaisuuksista on arvioitu ja sille on annettu tietty piste, ne lasketaan yhteen seuraavan kaavan avulla:
∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 +... + In, (1)
missä I on organisaatiokulttuurin ominaisuus;
n on huomioon otettavien ominaisuuksien lukumäärä.
5 - erinomaiset tulokset,
4 - erittäin hyvä,
3 - keskimääräiset saavutukset,
2 - välttämättömyyden partaalla,
1 - erittäin heikkoja tuloksia.
Tässä työmuodossa kuitenkin kiistellään: kulttuuria arvioitaessa kyselylomakkeiden tai haastattelujen avulla eikö se oikeastaan ole vain organisaation ulkoisten ominaisuuksien kuvaus, otetaanko huomioon syvät ydinarvot?
Paras ratkaisu tähän ongelmaan on "upotus" organisaation kulttuuriin, jossa tutkija "uppoutuu" kulttuuriin ja toimii syvästi mukana olevana tarkkailijana yrittäen tulla organisaation "syntyperäiseksi".
on erittäin vakava lähestymistapa arviointiin johtamispotentiaalia. Tässä suhteessa yritys käyttää kahta arviointimenetelmää.
Ensimmäisen arviointimenetelmän tehtävänä on määrittää esimiesluokka. Tätä menetelmää on käytetty heinäkuusta 2009 lähtien. Sitä ehdotti yksi Moskovan liikkeenjohdon konsulteista työaikana.
Taulukko 2.2.3. Matriisi työntekijäluokan määrittämiseksi
(johtaja täyttää jokaisen alaisen kohdalla)
| Kilpailuetujen luominen: CP:n luomisen alullepanija, osallistuja CP:n luomiseen |
|||||
| Premium-tapausten luominen: toistuvasti, yksittäinen |
|||||
| Osallistuminen WCG:hen: aloitti todellisten VCG:iden luomisen, johtaa VCG:tä, osallistuu WCG:hen |
|||||
| Innovaatiot: ehdotti enemmän kuin kahta hyväksyttyä ja merkittävää parannusta, ehdotti pieniä parannuksia |
|||||
| Esitys: ottaa lisävastuita virkatehtävien menestyksekkään suorittamisen lisäksi, hoitaa tehtävänsä moitteettomasti ja itsenäisesti, suorittaa tehtävänsä vain "alkaen" ja "mihin" puitteissa johtajan valvonnassa |
|||||
| Esimiehille: valmisti johtajan hänellä on täysivaltainen sijainen, muodostanut tehokkaan joukkueen |
|||||
Huomautuksia :
a) johtaja ympyröi ne ristit, jotka kuvaavat tietyn alaisen toimintaa vuonna;
b) "bonustilaisuus" tarkoittaa työntekijän erityissaavutus (tehtävänsä puitteissa tai niiden ulkopuolella), joka on palkittu tai esitetty bonuksella.
" C" toimintojen epätyydyttävä suorituskyky kahdesta kolmeen kuukauteen.
”B-3”: riittävä tehtävien suorittaminen, positiivinen reaktio esimiesten kommentteihin ja toimeksiantoon.
"B-2" ehdottaa "B-3":n noudattamisen lisäksi parannuksia työhönsä ja soveltaa niitä (sikäli kuin se riippuu siitä).
"B-1" tarjoaa B-2:n noudattamisen lisäksi arvokkaita parannuksia osastonsa työhön, liiketoimintaprosessi + ottaa uusia toimintoja, ottaa vastaan uusia tehtäviä ja ratkaisee ne onnistuneesti.
"A" tarjoaa B-1:n noudattamisen lisäksi arvokkaita parannuksia koko yrityksessä + ottaa uusia toimintoja, ottaa uusia tehtäviä, jotka ovat koko yrityksen kannalta merkittäviä + luo kilpailuetuja.
"A":n noudattamisen lisäksi "Zvezda" toteuttaa strategisesti merkittäviä läpimurtoaloitteita, joilla on yhtiön toimitusjohtajan korkein arvosana.
Lisäksi seuraava johdon arviointilomake täytetään kuuden kuukauden välein.
Taulukko 2.2.4. Johdon arviointilomake
Yrityksen organisaatiopotentiaalista saatujen tietojen perusteella on mahdollista kehittää ratkaisuja konsulttiyrityksen toiminnan parantamiseksi (Loppuvaihe). Kuitenkin, kun analysoidaan olemassa oleva järjestelmä Yrityksessä heräsi kysymys: kuinka usein tällaisten yritysten potentiaalia pitäisi arvioida? Tältä osin ehdotettiin seuraavia suosituksia.
3. Ehdotus yrityksen organisaatiopotentiaalin tehokkuuden arviointiteknologian parantamiseksi
Yrityksen organisatorisen potentiaalin tehokkuuden määrittämiseen tähtäävän työn tulee olla ennen kaikkea systeemistä. Näiden töiden tiheyden määrittäminen mahdollistaa innovaatioiden oikea-aikaisen käyttöönoton yrityksen työhön, mikä varmistaa organisaation kilpailukyvyn nopeasti muuttuvissa markkinaolosuhteissa. Arviointitiheyden valintaperusteet ovat seuraavat:
1. Konsultointipalvelumarkkinoiden tärkeimpien toimijoiden tunnistaminen.
Tässä kriteerissä otetaan huomioon vain suorat kilpailijat. Yli kymmenen suoran kilpailijan valitseminen sekä välillisten ja/tai mahdollisten kilpailijoiden analysointi voi johtaa toimintojen hajaantumiseen. Joten esimerkiksi arvioidessaan potentiaalista kilpailijaa IT-konsultoinnista ottaen huomioon uhan joutua "Johdon konsultointi" -segmenttiin sen kyvykkyyden arviointikriteereissä, yrityksellä ei ole tietoa mahdollisista kyvyistään, koska sillä ei ole aiemmin ollut tietoa. näyttäytyi näillä markkinoilla millään tavalla. Keskeisten kilpailijoiden tunnistamisen ja kilpailuetujen ja haittojen systematisoinnin (taulukko 2.3.1) jälkeen on tarpeen seurata heidän toimintaansa markkinoilla suhteessa asiakkaisiin, työvoimaresursseihin ja tavarantoimittajiin kuukausittain.
Taulukko 2.3.1
Kilpailija-analyysi
2. Arvioidaan uusien toimijoiden markkinoille tulon ja sieltä poistumisen tiheyttä.
On melko vaikea arvioida toimijoiden markkinoille tulon ja sieltä poistumisen tiheyttä. Ainoa ilmainen tapa nykyään on osallistua Jekaterinburgin hallinnon avoimiin näyttelyihin ja konferensseihin, joissa tämä dynamiikka tallennetaan vuosittain. Mutta Tämä informaatio aika subjektiivista. Jos tarkastelemme maksullisia tietolähteitä, voimme ratkaista tämän ongelman useilla tavoilla. Ensimmäinen on markkinointiosaston muodostaminen yritykseen, jonka yhtenä tehtävänä on tutkia markkinoiden dynamiikkaa. Toinen tilaus markkinointitutkimus erikoistuneessa yrityksessä. Kolmas on viitemateriaalien hankinta valtion tilastopalveluilta.
Markkinointiosasto voi käyttää seuraavalla lomakkeella
Taulukko 2.3.2
Yritysten konsultointipalvelumarkkinoille tulon ja sieltä poistumisen dynamiikka.
3. Uusien työteknologioiden, -suuntien käyttöönoton tiheys tällä toiminta-alueella suorien kilpailijoiden keskuudessa.
Koska tämä tieto on konsulttiyritysten kilpailuetu, he yrittävät kertoa siitä olemassa oleville potentiaalisille ja todellisille asiakkaille PR-kampanjoiden avulla. Näitä yrityksiä myydään painettujen erikoisjulkaisujen ja Internet-portaalien kautta. Näin ollen mediaseurantaaikataulun luominen antaa sinun seurata kilpailevien yritysten uusien teknologioiden käyttöönottoa.
Taulukko 2.3.3
Avoimen lähdekoodin innovaatioseurantalomake
4. Asiakasyritysten ja suoraan toimialan toiminnan kehittymisen dynamiikka.
Koska konsulttiyritykset työskentelevät suoraan ongelmatilanteiden parissa oikeushenkilöitä(yritykset), on tarpeen seurata asianomaisen toimialan tilannetta. Näin voimme tarjota sopivia ratkaisuja nykyiset ongelmat yrityksille.
Tämän tiedon lähteinä voivat olla Openin vuosiraportit Osakeyhtiöt, tiedot Venäjän federaatioon suuntautuvasta viennistä ja tuonnista, konferenssien raportointi asiaankuuluvilla toimialoilla.
Palaten kysymykseen, kuinka usein organisaatiopotentiaalin tehokkuutta on tarpeen arvioida, voimme suositella seuraavaa työmuotoa.
Yllä olevien tekijöiden analysoinnin jälkeen paljastuu markkinoiden muutosmalli tietyn ajanjakson aikana. Niiden vaikutus organisaatiopotentiaalin elementteihin kirjataan. Tämän jälkeen voidaan tunnistaa kahden tyyppisiä elementtejä - staattisia ja ei-staattisia, ts. ne, jotka muuttuvat melko usein ja päinvastoin, harvemmin. Jakamalla nämä elementit kahteen tyyppiin, voit määrittää organisaatiopotentiaalin arvioinnin tiheyden. Esimerkiksi staattisilla se voi olla neljännesvuosittain, ei-staattisilla kerran vuodessa.
Johtopäätös
Menestys nykyaikaiset organisaatiot riippuu yhä enemmän oikea-aikaisesta työstä, jolla arvioidaan yrityksen organisatorisen potentiaalin tehokkuutta. Näitä ehtoja ovat tiukka kilpailu, joka on luonteeltaan globaalistuva, nopea teknologinen kehitys, tiukemmat vaatimukset johtohenkilöstön älykkyydelle ja potentiaalille sekä heidän autonomian ja vastuunsa lisääntyminen.
Organisaation potentiaali on monimutkainen käsite, joka riippuu monista tekijöistä ja jolle on ominaista johdonmukaisuus.
Arvio yrityksen organisaatiopotentiaalin tehokkuudesta muodostuu kaikkien saatavilla olevien organisaation suorituskyvyn mittareiden perusteella. Näitä ovat henkilöstöä, käytettävissä olevia resursseja, tuotantoa, johtamispotentiaalia ja organisaatiokulttuuria koskevat indikaattorit.
Nykyään on monia tapoja arvioida tavaramarkkinoilla toimivien yritysten organisaatiopotentiaalin elementtejä. Palvelualan yrityksillä on vaikeampi arvioida. Tällaisia vaikeuksia ovat esimerkiksi inhimillisen potentiaalin arvioinnin vaikeus, meidän tapauksessamme se on "hyvän" rooli. Siitä huolimatta inhimillistä potentiaalia, palvelualan organisaation potentiaalia voidaan arvioida ja se voi toimia hyvänä motivaattorina yrityksen ennakoivalle toiminnalle, kun otetaan huomioon yrityksen organisatorisen potentiaalin analyysin tulokset.
Erityisesti annetut työkalut mahdollistavat useiden ongelmien ratkaisemisen organisaatiossa, jossa päätöksenteon perustana on ymmärrys organisaatiopotentiaalin tehokkuustasosta.
1. Ansoff I. Strateginen johtaminen. - M.: Taloustiede, 1989. - 519 s.
2. V.V. Kuznetsov, L.M. Arutyunova. Organisatorinen kapasiteetti yrityksille. Opetusohjelma. Uljanovski 2007.
4. Milner B.3. Organisaatioteoria - Oppikirja 2000 INFRA M 480 s.
5. Prigozhin A.I. Organisaatioiden kehittämismenetelmät. - M.: MCFR, 2003. - 863 s. .
6. Prigozhin A.I. Tavoitteet ja arvot. Uusia tapoja työskennellä tulevaisuuden kanssa. Kustantaja "Delo". ANH. 2010
7. Ushakovin venäjän kielen selittävä sanakirja. Venäjän kielen selittävä sanakirja: 4 osassa / Toimittanut D.N. Ushakova. - M.: Valtio. instituutti "Neuvostoliiton ensyklila"; OGIZ; Osavaltio ulkomainen kustantamo ja kansallisia sanat., 1935-1940.
8. Shevchenko S.G. Joitakin kysymyksiä venäläisten konsulttiyritysten tehokkuuden lisäämisestä. Analyyttinen katsaus. Moskova, 2007, JSC "SPlan-Holding"
Sovellus
Sosiaalidiagnostiikan teknologinen kartta
Sosiaalisen teknologian yleisenä tavoitteena on arvioida teknologian tehokkuutta yrityksen organisaatiopotentiaalin (OCP) analysointiin.
Yhteiset tavoitteet
| Menettelyt |
Toiminnot |
Tekniset työkalut |
Mittaukset ja tulokset (normit ja standardit) |
Esiintyjät |
|||
| 1. Esityö sosiaalidiagnostiikan kriteerien ja elementtien vahvistamiseksi. |
1.1 Tehokkuutta arvioitavien organisaatiopotentiaalin elementtien määrittäminen |
Työmatriisien kehittäminen organisaatioelementtien tärkeysjärjestykseen |
1.1.1 Järjestelmällinen lähestymistapa |
1.1.1 Organisaatiokykyä ja -kehitystä koskeva kirjallisuus. |
1.1.1 Ammattilainen |
1.1.1 Toimiva asettelu |
1.1.1 Ulkoinen tai sisäinen projektin alullepanija |
| Työmatriisien tulostaminen |
1.1.2 Tulostus |
1.1.2 Työmatriisi |
1.1.2 Tietokone, paperi, tulostin |
1.1.2 Esiintymät määrää kohti osallistujat, mutta vähintään 5 asiantuntijoita |
1.1.2 Projektin alullepanijan avustaja |
||
| Työistunnon pitäminen yritysjohtajien kesken arvioitavien elementtien tunnistamiseksi kehitettyjen matriisien avulla |
1.1.3 Tiedottaminen ja kuuleminen |
1.1.3 Työryhmä, painetut matriisit, fläppitaulu, paperi, tussit, projektori. |
1.1.3 Ammattilainen (moderaattori) |
1.1.3 Luettelo arvioitavista elementeistä. |
1.1.3 Strategisten istuntojen johtamisen asiantuntija |
||
| 1.2 Kriteerien valinta organisaatiopotentiaalin vaikuttavuuden kannalta analysoitavien elementtien arvioimiseksi. |
1.2.1 Yrityksen tavoitteiden kehittäminen tai tallentaminen |
1.2.1 Skenaariomenetelmä |
1.2.1 Työryhmä, fläppitaulu, paperi, tussit, projektori, lisäksi voidaan käyttää tietoja kilpailijoiden ja asiakkaiden markkinoista. |
1.2.1 Ammattilainen (moderaattori) |
1.2.1 Yrityksen kiinteät tavoitteet |
1.2.1 Ulkoinen tai sisäinen projektin alullepanija |
|
| 1.2.2 Osastojen työtehtävien määrittäminen tai kirjaaminen |
1.2.2 Kuvaava menetelmä |
1.2.2 Kyselylomake osastojen työtehtävien määrittämiseksi |
1.2.2 Ammattilainen (konsultti) |
1.2.2 Yksikön kiinteät työtoiminnot |
1.2.2 Ulkoinen tai sisäinen projektin alullepanija |
||
| 1.2.3 Työmatriisien laatiminen formalisointia varten yrityksen tavoitteet ja osastojen toiminnot huomioiden |
1.2.3 Tiedotus- ja kuulemislähestymistapa, analyyttinen |
1.2.3 Organisaatiokykyä ja -kehitystä koskeva kirjallisuus. |
1.2.3 Ammattilainen (konsultti) |
1.2.3 Työmatriisit |
1.2.3 Ulkoinen tai sisäinen projektin alullepanija |
||
| 1.2.4 EPP-osien arviointiperusteiden virallistaminen |
1.2.4 Looginen |
1.2.4 Työmatriisit |
1.2.4 Ammattilainen (konsultti) |
1.2.4 Kiinteät OPP-kriteerit ottaen huomioon osastojen ja vastaavasti yrityksen toimintojen ja tavoitteiden keskinäiset yhteydet |
1.2.4 Ulkoinen tai sisäinen projektin alullepanija |
||
| 2. Yrityksen organisaatiopotentiaalin analysointitekniikan tehokkuuden arviointi. |
2.1 Yrityksen organisaatiopotentiaalin analysointiteknologian tehokkuuden arviointi. |
2.1 1 Nykyisen OEPP:n korrelaatio tehdyn sosiaalidiagnostiikan tietoihin. |
2.1.1 Järjestelmällinen lähestymistapa |
2.1.1 Työmatriisit |
2.1.1 Ammattilainen (konsultti) |
2.1.1 Nykyisen arvioinnin pullonkaulojen ja epäjohdonmukaisuuksien tunnistaminen ottaen huomioon yrityksen asetetut tavoitteet. |
2.1.1 Ulkoinen tai sisäinen projektin alullepanija |
| 3. Raportin laatiminen suoritetusta analyysistä |
3.1 Raportin antaminen yrityksen johdolle myöhemmän päätöksenteon yhteydessä. |
3.1.1 Tiedot ja analyyttiset tiedot |
3.1.1 Organisaatiokykyä ja -kehitystä koskeva kirjallisuus. |
3.1.1 Ammattilainen (konsultti) |
3.1.1 Painettu raportti |
3.1.1 Ulkoinen tai sisäinen projektin alullepanija |
|
| 3.1.2 Tulostetaan tarvittava määrä raporttia |
3.1.2 Tulostus |
3.1.2 Näyteraportti |
3.1.2 Tietokone, paperi, tulostin. |
3.1.2 Kopioita yrityksen sisäisten asiakkaiden lukumäärää kohden |
3.1.2 Projektin alullepanijan avustaja |
||
| 3.1.3 Raportti tehdystä työstä |
3.1.3 Tiedotus ja konsultointi |
3.1.3 Työryhmä, fläppitaulu, paperi, tussit, projektori |
3.1.3 Tietokone, paperi, tulostin |
3.1.3 Luettelo hyväksytyistä organisatorisista päätöksistä |
3.1.3 Ulkoinen tai sisäinen projektin alullepanija |
Mittarit perustuvat strategisuuteen, kilpailukykyyn, laatuun, tiimityöskentelyyn ja saavutuksiin. Indikaattorit eivät perustu haluun saada takaisin ja/tai ansaita n summaa rahaa.
Data INES-konferenssista "Strateginen johtaminen myrskyisellä aikakaudella". Moskova. 5. helmikuuta 2009
Ushakovin selittävä venäjän kielen sanakirja. Venäjän kielen selittävä sanakirja: 4 osassa / Toimittanut D. N. Ushakova. - M.: Valtio. Instituutti "Neuvostoliiton ensyklila"; OGIZ; Osavaltio ulkomainen kustantamo ja kansallisia sanat., 1935-1940.
Materiaalit työpajasta "Mitä johtajamme eivät osaa?" Jekaterinburgin kaupunki. lokakuuta 2009.
Tiedetään, että strateginen johtaminen teollisuusyritys mahdollistaa sen potentiaalin luomisen ja soveltamisen yrityksen käytettävissä olevien resurssien perusteella. Nykyaikaisen talouselämän monimutkaisuuden ja dynaamisuuden olosuhteissa organisaatiopotentiaali ottaa johtavan roolin yrityksen mahdollisuuksien joukossa.
Organisaatiopotentiaalin olemuksen määrittää organisaation toiminnan olemus, joka yleensä koostuu yhteensopivien komponenttien valinnasta ja yhdistämisestä kehitetyn rakennusjärjestyksen perusteella, niiden välisen vuorovaikutuksen varmistavien yhteyksien luonteen selvittämisestä ja kokonaisuuden muodostamisesta. kriteerit rakennetun rakenteen tai prosessin rationaalisuuden arvioimiseksi. Näin ollen organisaatiopotentiaali heijastaa yrityksen kykyä suorittaa organisatorisia toimintoja. A. Chandler määritteli tämän toiminnan suunnaksi markkinoiden vaatimusten täyttämisen tuottamalla aineellisia ja aineettomia tuotteita, joilla on kysyntää markkinoilla.
Organisaatiopotentiaali luonnehtii siis yrityksen "elinkelpoisuutta", muuten sen kykyä olla olemassa, kehittyä ja mukautua elämään tietyssä ympäristössä. Tämä määrittää sen hallitsevan roolin yrityksen mahdollisuuksien joukossa. Toimintakyky tarkoittaa toimintatapojen järjestelmää työn organisoimiseksi ja suorittamiseksi. Suhteessa yritykseen toimintakyky on joukko toimintatapoja, joilla muutetaan sisäistä tai liiketoimintaympäristöä niiden välisen vaatimustenmukaisuuden saavuttamiseksi.
Vertaamalla organisaation toiminnan olemusta, yhteyttä organisaatiopotentiaaliin, ottaen huomioon sen painopisteen ja lähestymistavat tasapainon saavuttamiseksi yrityksen ja sen toimintaympäristön välillä, ehdotamme organisaatiopotentiaalin määritelmää. Teollisuusyrityksen (OPPP) organisatorinen potentiaali on sen kyky muodostaa strukturoitu resurssisuunnittelu, jota yhdistää keskittyminen liiketoimintaympäristöön vastaamiseen tai sen muuttamiseen. Nämä kyvyt esitetään yrityksen tietämyksenä ja osaamisena, jotka ilmenevät menetelmiin ja toimintaalgoritmeihin, mutta myös tapoihin ja keinoihin luoda menettelyjä ja toimintaalgoritmeja. Kyky suorittaa tiettyjä toimia muodostuu toistamalla toistuvasti määrätietoisten toimien yhdistelmää samalla kun noudatetaan rakennusjärjestelmien yleisistä periaatteista johtuvia ehtoja: komponenttien täydentävyyttä, niiden vuorovaikutusta keskenään ja niiden arvojen tai yrityksen tavoitteiden noudattamista. . Organisaatiopotentiaalin välttämätön komponentti on siis rakenne, joka määrittää toimintojen yhdistämisen periaatteet ja varmistaa toimintoyhdistelmän kehittämisen, replikoinnin ja hallinnan.
Organisaation potentiaalin lähteet ovat luonteeltaan staattiset ja dynaamiset organisaatioresurssit, jotka muodostavat yrityksen organisatorisen kehyksen ja organisatorisen mekanismin, joka määrää suurelta osin muiden resurssien houkuttelevuuden ja käytön. Organisaation resurssit ovat luonteeltaan informaatiota ja ne esitetään seuraavassa koostumuksessa: immateriaalioikeudet, johtamisjärjestelmä, yrityskulttuuri, tietotekniikka, suhteet asiakkaisiin ja muihin kumppaneihin.
Yrityksen yhteensopivuus liiketoimintaympäristön tilan kanssa varmistetaan organisaatiopotentiaalin toiminnoilla, jotka voidaan erottaa organisaatiopotentiaalin tarkoituksen ja määritelmän perusteella: strukturoiva, integroiva, vakauttava, kommunikoiva, mukautuva ja kehittävä. Ensimmäisen mukaan organisaatiopotentiaali toimii raha-, materiaali-, omaisuus- ja työvoimaresurssien strukturoijana, mikä mahdollistaa niiden täydentävyyden varmistamisen ehdoksi integraatiolle ja vuorovaikutukselle tuotteiden luomisen aikana. Kommunikaatiotoiminto täydentää integroivaa toimintoa ja muodostuu yhteyksien luomisesta yrityksen kaikkien resurssien ja liiketoimintaympäristön välille. Stabilointitoiminnon ansiosta resurssien käytön tietty järjestys muodostuu ja säilyy. Sopeutustoiminto vastaa yrityksen nykyisen yhteensopivuuden selvittämisestä liiketoimintaympäristön tilan kanssa. Vertailun vuoksi kehitystoiminto tähtää strategisen ulkoisen vaatimustenmukaisuuden saavuttamiseen. Organisaatiopotentiaalin tulee siis varmistaa toisaalta yrityksen joustavuus ja ketteryys sekä toisaalta vakaus varmistaen yrityksen laadullisen varmuuden säilymisen.
Organisaatiopotentiaalilla on yleisiä taloudellisia ja yrityksen potentiaalille ominaisia ominaisuuksia. Yleisiä taloudellisia ominaisuuksia ovat mm korkeatasoinen komponenttien integrointi, tulevaisuuteen keskittyminen, mittauksen monimutkaisuus sekä tilan ja potentiaalin käytön ennakoiva luonne. Organisaatiopotentiaalin ominaispiirteet määräytyvät sen aineettoman luonteen ja suuntautumisen perusteella, ja ne esitetään seuraavassa koostumuksessa: vuorovaikutus ja järjestelmää muodostava vaikutus yrityksen muihin resursseihin, organisaatiopotentiaalin erilaiset ilmentymismuodot (organisaation resurssien järjestelmä, käyttäytyminen, tila), sekä spesifisyys, joustavuus ja monirakenteisuus.
Järjestelmää muodostava hahmo. Organisaation potentiaali ei yllä olevan määritelmän mukaan toimi vain eräänlaisena matriisina, strukturoijana yrityksen käytettävissä oleville resursseille, vaan vuorovaikutusprosessissa saa ne liikkeelle aineellisten ja aineettomien tuotteiden tuotantoon.
Organisaatiopotentiaalin objektiivisuuden määrää sen merkitys yrityksen elinkelpoisuuden kannalta.
Organisaation potentiaalin spesifisyys määräytyy sen resurssien hallitsevuuden perusteella, joilla on johtamisen arvoihin ja prioriteetteihin liittyviä yrityskohtaisia piirteitä. Organisaatiorakenteessa, johtamisteknologiassa ja organisaatiokulttuurissa on eniten erityispiirteitä.
Sosioekonomisten järjestelmien joustavuus on kyky siirtyä toimintatilasta toiseen alhaisin kustannuksin resursseja uudelleen jakamalla. Koska tieto on yrityksen joustavin resurssi, organisaatiopotentiaali, jonka kaikki komponentit ovat luonteeltaan informaatiota, on mahdollisimman joustavaa muihin mahdollisuuksiin verrattuna. Monirakenteisuus. Organisaation resurssit eroavat useista johtamisen kannalta tärkeistä ominaisuuksista, mukaan lukien kypsyys, joustavuus, sidos yritykseen ja rooli sopeutumisessa liiketoimintaympäristöön. Tämä johtaa moniin yhteyksiin, jotka muodostavat organisaatiopotentiaalin, ja vastaavasti mahdollisuuteen tunnistaa erilaisia rakenteita johdon tavoitteista riippuen.
Yhteenvetona edellä esitetyistä organisaatiopotentiaalin ominaisuuksista uskomme, että sitä voidaan käyttää yrityksen johtamisen työkaluna erityisesti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä. Tämän työkalun käyttö luo useita tärkeitä analyyttisiä ja hallintaominaisuuksia.
Ensinnäkin se mahdollistaa yhteyksien muodostamisen sisäinen organisaatio yritystä ja malleja sen vuorovaikutuksesta toimintaympäristön kanssa, kehittää tuottavuusketju, joka yhdistää tilan indikaattorit ja organisaatiopotentiaalin soveltamisen liiketoimintaympäristön tilaan. Lisäksi syntyy metodologinen perusta organisaatiopotentiaalin komponenttien välisen yhteensopimattomuuden ja epätasapainon tunnistamiseen, organisaation resurssien järkevän käytön arvioimiseen, käyttämättömien organisaatiomahdollisuuksien tunnistamiseen ponnistelujen ja resurssien keskittämiseksi ongelmiin, joiden ratkaiseminen parantaa organisaation toimintaa. yrityksen kanssa minimaaliset kustannukset. Perus(normatiivisten) indikaattorien kehittäminen ja organisaatiopotentiaalin tilan seuranta antaa kohtuullista tietoa teollisuusyrityksen rakentamisen ja toiminnan perusteiden sopeuttamis- tai radikaaliuudistusta koskevien päätösten tekemiseen. Tämän seurauksena avautuu mahdollisuus kehittää teknologiaa teollisuusyrityksen johtamiseen hallitsemalla sen organisaatiopotentiaalia.
Bibliografia
1. Ozhegov, S.I. Venäjän kielen selittävä sanakirja: 80 000 sanaa ja fraseologista ilmaisua / S.I. Ožegov, N. Yu. Shvedova. – M.: Azbukovik, 1999. – 944 s.
2. Orlova, T. Henkinen pääoma: käsite, olemus, tyypit / T. Orlova //Johtamisen teorian ja käytännön ongelmat – 2008 – Nro 4. – S. 109–119.
3. Organisaatioteoria: oppikirja yliopistoille / toim. V.G. Alieva. – M.: ZAO-kustantamo “Economy”, 2003. – 431 s.
4. Tretyakova, E.P. Metodologia yrityksen organisaatiopotentiaalin muodostamiseksi / E.P. Tretjakov. – Tšeljabinsk, SUSU Publishing Center, 2012. – 150 s.
5. Tretyakova, E.P. Yrityksen organisaatiopotentiaali: luonne ja merkitys / E.P. Tretyakova //Painamisen ja julkaisutoiminnan ongelmat: Yliopistojen uutisia. – 2011. – nro 5. – s. 200 – 206. – 0,48 s.
Organisaatiopotentiaali sisältää kaksi komponenttikäsitettä: organisaatio ja organisaatiopotentiaali. "Organizo" (latinaksi) tarkoittaa: Annan harmonisen ulkonäön, järjestän, ts. luonnehtii "järjestyksen" muodostumista "kaaoksesta". Lisäksi käsite "järjestys" tai "kaaos" riippuu subjektista, joka sen havaitsee. Toisin sanoen laadulla organisaation kategoriana on määritellyissä käsitteissä arvioiva ominaisuus. Organisaatio antaa ihmisten ymmärtää, että menestyminen on paljon helpompaa tekemällä yhteistyötä. Tällä hetkellä se on saanut itsenäisen merkityksen järjestelmän, mukaan lukien johtamisjärjestelmän, laatua kuvaavana käsitteenä.
Potentiaali edustaa yksilön, perheen, yrityksen, yrityksen, kaupungin, alueen, alueen, tasavallan, valtion, kaupallisten rakenteiden, yhteiskunnan ja julkisten organisaatioiden, valtion toimeenpano- ja edustusrakenteiden (instituutioiden) kykyjä tietyllä alueella. Organisaatiopotentiaali on siis kollektiivinen käsite, joka sisältää sekä organisaation että aineelliset tekijät ja suhteet tuotantoon, jakeluun, vaihtoon ja kulutukseen ja siten myös johtamissuhteisiin.
Organisaatiopotentiaali on yhdistelmä erilaisia (ajassa ja tilassa laajennettuja) objektiivisia ja subjektiivisia tekijöitä, jotka varmistavat annettujen tehtävien toteuttamisen.
Kun otetaan huomioon alueen organisatorinen potentiaali, oletamme, että se kattaa lähteet, mahdollisuudet, keinot, reservit, jotka voidaan ottaa käyttöön ja käyttää jonkin alueellisen ongelman ratkaisemiseen, tietyn alueellisen tavoitteen saavuttamiseen.
Alueen organisatorinen potentiaali luokitellaan sen laatukäytön ominaispiirteiden mukaan. Niihin kuuluvat seuraavat: poliittinen, sosiaalinen, taloudellinen, alueellinen, rakenteellis-sektori, luonnonvara, tieteellinen-tekninen, teknologinen, työvoima, henkilöstö, sotilastaloudellinen, vienti, tuotanto, yritys (tuotantotaso) ja muut.
Merkkien listaa voidaan jatkaa, mutta nykyaikaisissa olosuhteissa, kun positiiviset muutokset yhteiskunnallisessa tuotannossa on vihdoin hahmoteltu useiden vuosien aikana, haluaisin kiinnittää enemmän huomiota Venäjän organisaation kehityksen laadullisiin indikaattoreihin. Ensinnäkin puhumme alueen taloudellista potentiaalia, joka edustaa alueen talouden kokonaiskykyä, sen rakenteellisia komponentteja: teollisuus, alueelliset talouskompleksit, valtion ja kaupalliset yritykset harjoittaa tuotantoa ja taloudellista toimintaa, tuottaa erilaisia tuotteita, tyydyttää väestön tarpeita ja sosiaalisia tarpeita yleensä. . Alueen taloudellinen potentiaali määräytyy suurelta osin sen luonnonvarojen, tuotannon, työvoiman ja tieteellisen ja teknisen potentiaalin, kertyneen kansallisen vaurauden ominaispiirteistä. Positiivisten taloudellisten muutosten ensimmäiset versot näkyvät selvästi käytössä tuotantopotentiaalia.
Käyttöomaisuuden määrällinen ja laadullinen taso yhteiskunnan aineellisen ja teknisen perustan johtavana lenkkinä on tuotantopotentiaalia. Tällä tarkoitetaan olemassa olevaa ja potentiaalista tuotantokapasiteettia, tuotantotekijöiden saatavuutta ja sen resursseja.
Sillä on tärkeä rooli alueen organisatorisessa potentiaalissa tieteellistä ja teknistä potentiaalia, joka on joukko inhimillisiä, materiaalisia, teknisiä ja tietoresursseja, jotka on suunniteltu ratkaisemaan alueen ongelmia.
Tieteellisten organisaatioiden verkosto - tutkimus-, suunnittelu-, suunnittelulaitosten sekä yliopistojen tutkimusosastot, jotka toimivat tieteellisen tiedon tuottamiseksi, levittämiseksi ja toteuttamiseksi, yhtenäisen tiede- ja teknisen politiikan toteuttamiseksi. tieteellinen potentiaali alue (jota pidetään usein osana koko tieteellistä ja teknistä potentiaalia).
Työllisistä lähes 3 % työskentelee tieteen alalla ja yhdessä koulutuksen ja kulttuurin alojen kanssa 14 %. Yhtenä kriisivuonna (1995) uutta teknologiaa luotiin 930, kun taas Neuvostoliiton aikana (1980) niitä oli 1749. Kriisi kuitenkin horjutti Venäjän tieteellistä "tiedusteluintensiivistä" tuotantoaluetta. Samaan aikaan Yhdysvalloissa T&K-menojen ”järjestys” on viime vuosina ollut 2,4-2,6 % bruttokansantuotteesta, kun taas meillä se on 0,4-0,6 %.
Erityisen tärkeää tuotannon tieteellisen ja teknologisen edistyksen saavutusten käytännön toteuttamisessa on innovaatioinfrastruktuurin muodostaminen - organisaatiot, jotka osallistuvat innovaatiotoiminnan toteuttamiseen ja "kasvupisteiden" muodostumiseen (innovaatio- ja teknologiakeskukset, teknologiahautomot, teknologiapuistot, koulutus- ja yrityskeskukset jne.).
Alueen tieteellisen ja teknisen potentiaalin tutkiminen on tällä hetkellä tarpeen, koska nykyinen valtion sijoitusjärjestelmä tuotantovoimat Alueiden erikoistumisen ja yhteistyön huomioon ottaminen ei täytä nykyajan vaatimuksia viimeksi mainitun liiallisen suverenisoitumisen olosuhteissa.
Voidaan erottaa kaksi alueen organisatorisen potentiaalin hyödyntämismuotoa: mekaaninen (muodollinen) ja orgaaninen (adaptiivinen, epävirallinen).
Mekaaninen, vakaa Organisaatiomuoto on sopivampi seuraavissa olosuhteissa:
ympäristö on suhteellisen vakaa;
tavoitteet ovat selkeästi määriteltyjä ja testattuja;
tekniikat ovat suhteellisen yhtenäisiä ja vakaita;
toiminta on rutiinia;
päätöksenteko on ohjelmoitavaa, koordinointi- ja ohjausprosessit ovat yleensä jäykästi jäsennelty, hierarkkinen järjestelmä.
Orgaaninen, mukautuva Johdon organisaatiomuotoa sovelletaan, jos seuraavat ehdot täyttyvät:
ympäristö on suhteellisen epävarma ja nestemäinen;
tavoitteet ovat erilaisia ja vaihtelevia;
tekniikka on monimutkaista ja dynaamista;
on monia ei-rutiineja tyyppisiä aktiviteetteja joille luova lähestymistapa ja halu reagoida nopeasti ovat tärkeitä;
viestintä- ja koordinointijärjestelmät ovat epävirallisia ja ei-hierarkkisia.
Toisin sanoen alueen organisatorisen potentiaalin uudelleenjärjestelyn käsite perustuu säännöksiin, jotka edellyttävät toisaalta vakiintuneiden johtamisstereotypioiden, vanhentuneiden, kuluneiden rakenteiden, vuorovaikutusmuotojen hylkäämistä yrityskokonaisuuksien kanssa sekä muut, uusien, intensiivisten markkinatalouden kriteereihin ja indikaattoreihin suuntautuneiden organisaatiorakenteiden elementtien laaja osallistuminen, demokraattiset johtamismenetelmät.
Alueen olemassa olevan organisaatiopotentiaalin tehottomuus johtuu aluekehityksen perustavanlaatuisten perusperiaatteiden puutteesta, jotka voisivat varmistaa sen tehokkaan käytön. Näitä ovat erityisesti:
Poliittisen rakenteen epävarmuus (perustuslaillinen järjestelmä, demokratian tyyppi, kansalaisen ja valtion välinen sopimusmalli). Federaation subjektit ovat Venäjän federaation perustuslain melko määritellyistä artikloista huolimatta omien pyrkimystensä vangittu perustuslaillisten oikeuksiensa rajoittamattomaan suvereniteettiin ja omien oikeuksiensa hyväksymiseen (usein ristiriidassa Venäjän federaation perustuslain kanssa) lait. Presidentti Jeltsin B.N. yritti toistuvasti voittaa federaation muodostavien yksiköiden hallintojohtajien hallitsemattoman riippumattomuuden. Hän epäonnistui. Todisteita jälkimmäisestä voidaan nähdä Venäjän federaation hallituksen tammikuun lopussa 1999 järjestämässä koko venäläisessä kokouksessa liittovaltion suhteiden kehittämisestä. Esityslistalla oli kysymys koko Venäjän kokouksen osallistujien lausunnon "liittovaltiosuhteiden parantamisesta ja Venäjän valtion vahvistamisesta" käsittelemisestä. Venäjän federaation pääministeri E.M. Primakov kehotti kaikkia kuvernöörejä allekirjoittamaan tekstin, joka ei näytä aiheuttavan ristiriitoja. Projektissa oli esimerkiksi seuraavat sanat: "Me, koko Venäjän liittovaltion suhteiden kehittämiskonferenssin osallistujat, jotka edustavat hallituksen elimiä Venäjän federaatio ja Venäjän federaation alamaat,
toimiessaan Venäjän federaation perustuslain, Venäjän federaation muodostavien yksiköiden perustuslakien ja peruskirjojen, Venäjän federaation lainsäädännön ja Venäjän federaation muodostavien yksiköiden lainsäädännön mukaisesti,
pyrkii vahvistamaan Venäjän federaation poliittisen, oikeudellisen ja taloudellisen alueen yhtenäisyyttä ja ohjaamaan tarve säilyttää yleinen harmonia ja vahvistaa perustuslaillisen järjestelmän perustaa,
Sitoudun rakentamaan suhteitani vastavuoroiseen tunnustamiseen ja kaikkien tasojen hallintoelinten perustuslaillisten oikeuksien kunnioittamiseen ja pyrkien kehittämään yhdentymisprosesseja Venäjän federaatiossa, tunnustaen tarpeen varmistaa väestölle ihmisarvoinen elintaso, talousarviosta ja taloudelliset ehdot, jossa kansalaisille taataan tavanomainen sosiaalinen vähimmäistaso riippumatta heidän asuinalueestaan,
pyrkii yhdistämään valtiojärjestelmän ja kansalaisyhteiskunnan kaikkien tasojen ponnistelut eri kansallisuuksiin ja uskontoihin kuuluvien kansalaisten yhtäläisten oikeuksien periaatteen vahvistamiseksi ja keskinäisen ymmärryksen vahvistamiseksi,
sitoutuu toimimaan yhdessä aluepolitiikan täytäntöönpanossa liittovaltion ja alueellisella tasolla,
tietoisia henkilökohtaisesta vastuustaan näiden etujen varmistamisesta,
Hyväksyimme yhdessä tämän lausunnon ja tunnustamme sen tarpeelliseksi:" Seuraavaksi tulevat toimeenpanoviranomaisten velvollisuudet noudattaa Venäjän federaation perustuslakia ja poistaa sääntelyn ristiriidat oikeudellisia toimia Venäjän federaatio ja Venäjän federaation muodostavat yhteisöt.
On huomattava, että kokouksen osallistujat eivät allekirjoittaneet tätä lausuntoa, vaan sitä ei edes äänestetty, mikä osoittaa hallintojen päälliköiden hiljaisen erimielisyyden luopua suvereeneista tavoitteistaan. Yhtä aktiivisesti kuin kuvernöörit ovat ottaneet vastaan kehotuksia ottaa alueen suvereniteettia "niin paljon kuin voit", on yhtä vaikeaa "ottaa" se takaisin. Oli ilmeistä, että keskus- ja alueviranomaisten vastakkainasettelu haittasi vakavasti maan taloudellista kehitystä. Harkitse useiden Kaukasian ja muiden tasavaltojen alueellisten perustuslakien artikloja, esimerkiksi oikeudesta harjoittaa omaa ulkopolitiikkaa, omaa asevoimia ja muita Venäjän federaation perustuslain vastaisia säädöksiä.
Venäjän federaation presidentti V. V jatkoi tätä työtä aktiivisemmin. Hän muutti 13. toukokuuta 2000 annetulla asetuksella nro 849 "Venäjän federaation presidentin täysivaltaisesta edustajasta liittovaltion piirissä" Venäjän federaation presidentin täysivaltaisten edustajien instituution Venäjän federaation alueilla. Venäjän federaation presidentin täysivaltaisten edustajien instituutio seitsemällä liittovaltiopiirillä: Keskuspiiri (sen keskus on . Moskova), Luoteis (Pietari), Pohjois-Kaukasia (Rostov-on-Don), Volga (Nižni) Novgorod), Ural (Jekaterinburg), Siperia (Novosibirsk), Kaukoitä (Habarovsk). Tällä askeleella hän ryhtyi toimenpiteisiin valtionvallan vertikaalin vahvistamiseksi. Tämä on ensimmäinen asia. Toiseksi presidentistä tulee paitsi Venäjän federaation perustuslain takaaja, myös sen opas. Tällä hän itse asiassa aloitti Venäjän federaation hallintouudistuksen, jota B.N ei koskaan uskaltanut tehdä presidenttikautensa aikana. Jeltsin.
Hallinnon laatua ei tietenkään määritä vain keskus- ja alueviranomaisten poliittinen tasapaino, vaan se riippuu pitkälti siitä. Samaan aikaan tässä poliittisessa uudistuksessa on vaikea nähdä myönteisiä vaikutuksia talousuudistuksiin. Itse asiassa, jos aiemmin Venäjällä oli perinteisesti 11 talousaluetta, niin 90-luvun alussa, lakkauttamatta jälkimmäistä, ilmestyi 8 taloudellisen vuorovaikutuksen yhdistystä. Nyt on muodostettu 7 piiriä, jotka ovat suurimmaksi osaksi samat kuin taloudellisen vuorovaikutuksen yhdistykset. On vaikea kuvitella, että sellaiset piirit voivat nopeasti olla vuorovaikutuksessa liiton muodostavien yksiköiden kuvernöörien kanssa. Piirien alueellinen ja määrällinen (liiton subjektien määrä) mittakaava vaikeuttaa mielestäni yksittäisten alueellisten yksiköiden sosioekonomisen kehityksen painopisteiden valintaa. Venäjän federaation presidentin edustajat saavat erittäin suuret valtuudet. Ne keskittävät erityisesti: 1 alueiden kaikkien voimaministeriöiden ponnistelut; 2. kaikkien federaation muodostavissa yksiköissä olevien liittovaltion toimeenpanoelinten ponnistelut; 3. huolehtia Venäjän federaation perustuslain, liittovaltion lakien ja Venäjän federaation presidentin asetusten täytäntöönpanosta alueilla. Erityisen laajamittainen on Keskuspiiri, johon kuuluu Taloudellisen Yhteistyön Keskusliiton lisäksi myös Mustamaan keskusyhdistys. Se sisältää Moskovan, Moskovan alueen ja koko Venäjän teollisuuskeskuksen, jota ei tule johtaa sotilaallisesti, vaan taloudellisesti. Kun otetaan huomioon monien poikkeukselliset kyvyt, vaikuttaa vaikealta paitsi koordinoida niitä, myös ennen kaikkea strategisten kehityssuuntien valinta.
Kuten näemme, näiden Venäjän federaation presidentin valtuutettujen edustajien organisatorinen potentiaali on niin tärkeä, että voimme olettaa heidän osallistumisensa Venäjän federaation hallituksen työhön, koska heidän on osallistuttava Venäjän federaation hallituksen työhön. taloudellisten vuorovaikutusyhdistysten työssään oletettiin aiemmin.
Johtamisen laadun paranemista on vaikea kuvitella uuden piirin välijohtoelimen (onko se toimeenpaneva?) syntymisen myötä, mutta tarve sen organisatoriselle keskittymiselle sosioekonomisiin tavoitteisiin on ilmeinen.
2. Arvojärjestelmän (sosiaaliset stereotypiat) puute, johon alueen väestö pyrkii. Tämän taustalla on molemminpuolinen väärinymmärrys alueen hallinnon (hallitusten) ja eri väestöryhmien tavoitteista. Toimeenpanoviranomaiset, sekä paikallisesti että keskushallinnon rakenteissa, eivät tiedä, mihin väestöryhmään tulisi kohdistua. On selvää, että kaikki (kerjäläisistä suuryrittäjiin) tarvitsevat valtion tukea, mutta priorisointi on välttämätöntä. Lisäksi väestön luottamuksen palauttamiseksi tarvitaan riittävää talouspolitiikkaa, erityisesti yksityisomaisuuden ja itsehallinnon tunnustamista sekä ihmisen yksilöllisyyden etujen toteuttamista.
3. Strategisen talouskehitysohjelman puute. Markkinauudistusten alkamisesta (1991) lähtien kaikki on tehty maan ja alueiden nykyisen, vaikkakin tehottoman talouden tuhoamiseksi, mutta käytännössä mitään ei ole tehty sen romahtamisen estämiseksi, saati strategisen ohjelman luomiseksi yhteiskunta- taloudellinen kehitys. Tämä koskee lähes kaikkia Venäjän federaation alueita. Lisäksi Venäjän federaation muodostavat yksiköt tarvitsevat tällä hetkellä (enemmän kuin koskaan) valtion sääntelyä ja kunkin osallistumista julkisen alueellisen jaon ja työyhteistyön järjestelmään.
4. Elimet hallituksen hallinnassa, mukaan lukien Venäjän federaation presidentin koneisto, toimeenpano- ja edustukselliset hallintoelimet, alue- ja paikallishallinnot, julkiset ja kaupalliset hallintorakenteet muuttuivat jatkuvasti, mukautuen opportunistisesti ajan vaatimuksiin. Tämä ei tarkoita, että Venäjän federaation taloushallinnon rakenne olisi objektiivisesti parantunut. Näin ei tapahtunut monista syistä, joista on syytä korostaa seuraavaa:
Liberalisointi, ts. valtion valvonnan poistaminen tai jyrkkä vähentäminen kaikilla taloudellisen toiminnan osa-alueilla, ensisijaisesti poistamalla yritystuotteiden direktiivisuunnittelu ja pakolliset valtion tilaukset, siirtymällä hinnoitteluun pääasiassa kysynnän ja tarjonnan mukaan ja lopuksi valtion lakkauttaminen ulkomaankaupan monopoli ja lupa kaikille liike-elämän yksiköille harjoittaa ulkomaista taloudellista toimintaa;
Yksityistäminen, ts. omaisuuden luonteen muuttaminen siirtämällä tai myymällä eri ehdoin valtion omaisuutta taloudellisille yksiköille, jotka käyttävät sitä tulevaisuudessa taloudellisessa toiminnassa kantaen samalla täyden omaisuuden vastuun tuloksista;
Markkinainfrastruktuurin muodostuminen, ts. uudet mekanismit taloudellisten suhteiden luomiseksi, mukaan lukien erityisesti hyödyke- ja pörssit, markkinat ja liikepankit;
Talouden demonopolisointi ja kilpailun edistäminen poistamalla rajoituksia tavaroiden liikkumiselta kotimarkkinoilla. Luonnollisten monopolien muodostuminen ja säilyttäminen;
Talouden rakenteen uudelleenjärjestely. Toistaiseksi se on toteutettu spontaanisti, ilman tieteellistä perustetta, mikä antaa alueille mahdollisuuden valita itsenäisesti sosioekonomisen kehityksen strategia. Lisäksi jälkimmäinen on usein luonteeltaan puhtaasti henkilökohtainen (kuvernööri) ja vastaa heikosti alueen sosioekonomisen kehityksen etuja.
Järjestelmä sosiaalinen tuki on ennennäkemättömiä vääristymiä. Tämä koskee erityisesti palkkojen maksamatta jättämistä työntekijöille talousarvion alalla, eläkeläisten eläkkeet, sosiaalisiin tarkoituksiin liittyvien budjettimaksujen viivästykset monilla Venäjän alueilla. Väestötulojen erilaistuminen Venäjän eri alueilla on vakiintunut. Tällä hetkellä se saavuttaa 30 kertaa tai enemmän.
Talouden säätely varmistetaan makrotaloudellisten, ensisijaisesti taloudellisten ja vakautuskeinojen avulla, jotka tarjoavat hallinnollista vaikutusta maan taloudelliseen vakauteen. Tiukka rahapolitiikka auttoi hillitsemään inflaatiota, mutta ei mitenkään kotimaisen tuotannon muodostumisessa ja kehittämisessä. Mielestämme hän ei kuitenkaan objektiivisesti voinut auttaa häntä. On mahdollista, että tätä tavoitetta eivät ole asettaneet uudistajat 1.
Organisaatiorakenne alueiden ja valtionhallinnon elinten johdolla ei ollut yhtenäistä käsitettä. Samanaikaisen, yhteiskunnassa tapahtuvia laadullisia muutoksia vastaavan hallintouudistuksen puute on johtanut johtamisrakenteiden heikkoon vuorovaikutukseen yhdessä johtamisvertailussa. Tämä heijastuu muuten aluehallintojen johtavien virkamiesten nimissä - hallintojen johtajista ja kuvernööreistä hallitusten puheenjohtajiin ja tasavaltojen presidentteihin. Tämä seikka puolestaan heikentää liittovaltion toimeenpanorakenteiden johtavaa roolia.
Seurauksena on yleinen talouskriisi, rakenteellisten ja teknologisten painopisteiden muutos maan teollisuuden kehityksessä, länsimaisten (ulkomaisten) rahoitus- ja muiden sosioekonomisten teknologioiden kasvava vaikutus sekä ulkomaisten kulutustavaroiden dominointi kotimaisessa taloudessa. markkinat ja lopuksi jatkuva sosiaalinen jännitys kaikilla Venäjän alueilla - kaikki tämä heijastuu aluehallinnon organisatorisen potentiaalin hyödyntämisjärjestelmässä.
Jotta sitä voitaisiin käyttää tehokkaasti, on tarpeen muodostaa alueellinen organisatorinen ja taloudellinen tuotantokompleksi. Tarkkaan ottaen alue on dynaaminen ja vakaa alueellinen tai paikallinen (tiivis) yritysten ja talouden sektoreiden yhdistelmä, jota yhdistävät myös laajat ja tiiviit sisäiset yhteydet.
Alueen hallinnon järjestämisen on mielestämme noudatettava kahta vaatimusta. Yksi niistä on puhtaasti organisatorinen, mikä mahdollistaa alueellisten organisaatioiden yhtenäisen organisaation. valtion virastot hallinta. Toinen vaatimus on taloudellinen, johon kuuluu alueiden tasapainoisen taloudellisen kehityksen varmistaminen, aluekehityssuunnitelmien toteuttaminen ja uusien alueiden kehittämispolitiikan harjoittaminen.
On muistettava, että aluehallinnon laatuun vaikuttavat ulkoiset ja sisäiset, objektiiviset ja subjektiiviset, luonnolliset ja hankitut kehitystekijät. On helppo huomata, että ensinnäkin jokainen alue saa taloudellisten uudistusten aikana uuden geopoliittisen ja taloudellisen aseman. Näin ollen joistakin tuli raja-asukkaita, toiset menettivät paikkansa (erikoistumisensa) maan yhtenäisessä taloustilassa. Toiseksi monet alueet joutuvat muuttamaan teollisuuden ja maatalouden kehitysmalleja ja rakennetta.
Tässä yhteydessä tulee kiinnittää huomiota Venäjän federaation aluejohtamisjärjestelmän kehittämisen objektiivisiin tekijöihin sekä alueellisen teollisuus- ja sosiaalipolitiikan hankittuihin (subjektiivisiin) tekijöihin. Ensinnäkin puhumme sen sisäisistä ominaisuuksista (vain sille). Ensinnäkin tämä liittyy maantieteeseen ja luontoon.
Valtava alue. KANSSA Toisaalta se on myönteinen tekijä (resurssien runsaus, olosuhteiden ja mahdollisuuksien moninaisuus), toisaalta negatiivinen tekijä (matala väestötiheys, vaikeudet alueiden välisessä vuorovaikutuksessa, syrjäisyys hallinto- ja kulttuurikeskuksesta , jne.).
Karu luonto. Venäjä sijaitsee ankarilla koillisalueilla, 3/4 sen alueesta on ikiroudan tundran ja taigan peitossa, vain viidesosa soveltuu kyntöyn, ja silloinkin puolet siitä on riskialttiiden maatalouden vyöhykkeellä. Nykyaikainen Venäjä on menettänyt laajoja alueita, joilla on lähes trooppinen ilmasto (Krim, Kaukasus, Keski-Aasian alueet). Monet joet ja meret jäätyvät talvella. Venäjän aluerajoja on siirretty (vyöhykkeen romahtamisen vuoksi Neuvostoliitto) ja vaativat suuria materiaali- ja organisaatiokustannuksia.
Epätasainen väestön jakautuminen 3/4 Venäjän väestöstä on keskittynyt sen Euroopan osaan, joka muodostaa 1/4 maan pinta-alasta, ja loput 3/4 on vain 1/4 väestöstä.
Venäjän valtion kansallis-alueellinen rakentaminen. Kansakuntien valtava monimuotoisuus esiintyy rinnakkain yhden niistä merkittävän määrän, jäykän valtion sentralismin - syrjäisten esikaupunkien perinteisen autonomian ja useiden Venäjän alueiden taloudellisen kehityksen tason ja luonteen epäsuhtaisuuden kanssa.
Venäjän luonnollisten piirteiden ohella sen kehitykseen vaikuttivat suuresti valtiososialismin muodostumisen aikana hankitut laadulliset piirteet, jotka estävät edistyksellistä sosioekonomista ja tieteellis-teknistä kehitystä. Tämä näkyy ensinnäkin talouselämän keskittymisenä suurimpiin kaupunkeihin ja väestötiheyden laskuna etäisyyden aluekeskuksista. Aluerakenteen monimutkaisuutta pahentaa suurten ja suurten yritysten ja teollisuudenalojen fetisointi sekä alueellisten tuotantokompleksien luominen. Tämän seurauksena on yksittäisten supertehtaiden monopoli, maan riippuvuus kahdesta tai kolmesta tuotantokeskuksesta, hypererikoistuneista alueista. Yritykset ovat ottaneet epätavallisen tehtävän - sosiaalisen kentän kehittämisen omilla alueillaan. Supertehtailla oli omat (usein suljetut) kaupungit, joissa oli omat järjestelmät ja palvelut.
On mahdotonta olla huomaamatta, että unionin romahtamisen ja taloudellisten uudistusten aktiivisen kehityksen myötä vanhat siteet ja suhteet romahtivat nopeasti ja alueiden väliset epäsuhtasuhteet alkoivat kasvaa katastrofaalisesti. Ei ole sattumaa, että tähän prosessiin liittyi toisaalta tuotannon lasku ja lisääntyneet alueiden väliset ristiriidat sosiaalisissa indikaattoreissa (imeväiskuolleisuus, rikollisuus jne.), toisaalta uusien etsiminen teknologiset ratkaisut uusien toimialojen luomiseen ja alueiden erikoistumiseen. Uudet teknologiat (vaikka niitä löydettäisiin) eivät kuitenkaan pystyneet ratkaisemaan valtion rakentamisen ongelmaa sellaisenaan, tarvitaan hallinnollista ja taloudellista toimintaa (vallankumouksellinen uudistus), joka korvaisi laadullisesti yhteiskunnallisen kehityksen sosioekonomisen paradigman, jota ilman Venäjä ei voi liittyä; kehittyneiden maiden joukkoon maailman talousjärjestelmä.
Tällainen toiminta (poliittinen vallankaappaus) tapahtui, mutta sen mukana tuli yllättäen kauhistuttava yleinen (kuten sitä nykyään kutsutaan - systeeminen) kriisi. Poliitikoilla, mukaan lukien valtion virkamiehet, ei ollut aikaa sosioekonomisiin kehitysohjelmiin. Ja ne, jotka ymmärsivät tarpeensa, pitivät mahdollisena selviytyä taloudellisista ja teknologisista ongelmista lyhyessä ajassa, korkeintaan 400-500 päivässä. Näiden onnettomien virkamiesten ja poliitikkojen ansiosta maa on ollut kriisitilanteessa yli kymmenen vuotta. Poliittinen taistelu vallasta on korvannut taloudelliset uudistukset ja siirtänyt sosioekonomiset ongelmat pois keskustasta - Venäjän federaation alueille.
Näissä olosuhteissa yhteiskunnan organisatorisen ja taloudellisen kehityksen laadulliset parametrit identifioidaan alueellisella johtamisjärjestelmällä. Tämä seikka johtuu siitä, että mahdollisuudet taloudellisten siteiden päivittämiseen ja elvyttämiseen alueiden organisatorista potentiaalia hyödyntäen yhdistettiin sen ominaisuuksiin, talousjärjestelmien johtamismalleihin ja liiton subjektien kehitysmalleihin. Aluejohtamisjärjestelmien johtoeliitti käytti niitä omien etujensa mukaisesti.
Liiton subjektien laadulliset alueelliset ominaispiirteet mahdollistivat 5 aluekehitysmallin tunnistamisen. Nämä sisältävät:
Venäjän teollisesti kehittyneet alueet, joilla on
historiallisesti vakiintunut organisaatiopotentiaali, joka kuitenkin vaatii vakavaa laitteiden ja tuotantoteknologioiden uusimista.
Maatalousalueet, joilla on tarpeen luoda uudelleen Venäjän tuhoutunut maatalous-teollinen kompleksi.
Alueet, joilla on kehittynyt sotilas-teollinen kompleksi ja jotka ovat käyneet läpi hätäisen muutoksen. Tässä kohtaamme ongelman luoda uusia sosioekonomisia suhteita sotilas-teollisen kompleksin yritysten ja valtion viranomaisten ja markkinarakenteiden välille. Sotilas-teollisen kompleksin yritysten on toimittava liikesopimusten ja valtion tilausten perusteella.
Resurssialueet. On tiedossa, että pohjoiset alueet Venäjällä on poikkeuksellisen runsaasti ainutlaatuisia luonnonvaroja. Tämän alueellisen johtamismallin vaarana on sääntelykehyksen puute, jolla tämä rikkaus voidaan suojella holtittomalta ja tuhlaalta käytöltä paikallisen alueeliittien edun mukaisesti.
Johtamismalli, joka perustuu Venäjän alueiden maantieteellisiin ja erityisiin resurssioikeuksiin. Kaliningradin alueen vapaa talousvyöhyke ei siis aiheuta kiistaa. Se voi toimia organisatorisena johtamismuotona muille alueille, joissakin maan kaupungeissa ja alueilla offshore-alueiden, tullien ja muiden markkinarakenteiden muodossa. Tšukotkan ainutlaatuiset kultavarannot, Jakutian timantit ja Pohjois-Siperian ei-rautametallivarannot edellyttävät riittävän alueellisen hallintajärjestelmän luomista. Kuitenkin myös tässä omaisuuteen kuulumiseen liittyvät ongelmat ja sen lainsäädännöllinen ja oikeudellinen suoja ovat edelleen ajankohtaisia.
Venäjän federaation aluerakenteessa tapahtuneiden muutosten merkitystä ja laajuutta ei pidä liioitella, koska jokainen alue yrittää itsenäisesti selviytyä siirtymäkauden vaikeuksista. Tämän seurauksena talouden hajoamisesta on tullut vakaa trendi, eivätkä liittovaltion toimeenpanoelimet pysty tehokkaasti ja kestävästi estämään tätä prosessia.
Hajoamisprosessi on epäselvä. Toisaalta se heijastaa Venäjällä historiallisesti luontaista suuntausta kohti tiettyä alueellisten markkinoiden autonomiaa. Alueellisen itsenäisyyden halu selittyy maan geopoliittisilla erityispiirteillä, superkeskitettyjen johtamisjärjestelmän poistamisella ja objektiivisella tarve laajentaa kuntien toimivaltaa ja siirtyminen markkinasuhteisiin. Toisaalta on havaittavissa havaittavissa oleva taipumus taloudelliseen separatismiin, halu kaapata yhä enemmän uusia valtuuksia ilman piilevää järjestystä. Vielä ei ole todistettu, mikä tie yksiselitteisesti johtaa hajoamiseen ja mikä ei. Ainakin on selvää, että hallituksen sääntelystä on tulossa objektiivisesti katsottuna tarpeellista. Täällä ei voi muuta kuin luottaa maailmankokemukseen.
Samanlainen tilanne on kehittynyt useissa liittovaltiosuhteita rakentavissa maissa. Tämä osoitti varsin selvästi Yhdysvalloissa. 1800-luvun lopulla ranskalainen historioitsija-tutkija Tocqueville luonnehtii kirjassaan "The Old Order and Revolution" federaation alueellisten subjektien ja Yhdysvaltojen keskusviranomaisten välisten suhteiden monimutkaisuutta. tilanne seuraavasti: "Joko olen hyvin väärässä tai liittohallitus pyrkii heikkenemään... Kun he ymmärtävät, että liittohallituksen heikkous uhkaa koko unionin olemassaoloa, syntyy päinvastainen suuntaus - kohti sen vahvistumista. "
Ranskan alueiden hallinnassa tämä ongelma ei ollut niin akuutti. Jo alussa piirin (maan aluekokonaisuuden) prefekti oli samanaikaisesti osaston päällikkö ja sai kaikki ohjeet ja käskyt suoraan Ranskan pääministeriltä. Sen sijaan Venäjällä alueen johtaja on vaaleilla valittu henkilö ja pääministerin ja aluehallinnon päällikön välinen suhde on luonteeltaan neuvoa-antava, mikä vaikeuttaa merkittävästi Venäjän federaation vallan ja julkishallinnon yhtenäisyyttä.
Monille nykyään on käynyt selväksi, että Venäjän federaation alueiden sosioekonomisen kehityksen valtion sääntely on strateginen tekijä.
Maa on historiallisesti kehittänyt poikkeuksellisen syvän alueellisen työnjaon, eikä yksikään alue, edes suurin, pysty olemaan absoluuttisen autonomian järjestelmässä. Paikallisviranomaisten kuvitteelliset päinvastaiset käsitykset eivät ainoastaan loukkaa yhtenäisen talousalueen eheyttä ja hidastaa markkinauudistusta, vaan estävät myös alueiden sosioekonomisten etujen valtionsääntelyn etujen hyödyntämisen. Siksi on tarpeen luoda liittovaltion oikeustila, jossa alueiden ja liiton edut eivät ole toisiaan vastaan.
Venäjän valtion säilyminen ja vahvistaminen riippuu suoraan siitä, kuinka onnistuneesti muodostetaan liittovaltiosuhteita, kehittyy paikallinen itsehallinto ja rakennetaan vertikaalisia ja horisontaalisia rakenteita lainsäädäntö- ja toimeenpanoviranomaisten toiminnan hallintaan. Siksi uudessa valtiojärjestelmässä federalismin vahvistaminen ja kehittäminen ovat tärkeitä. Federalismi on liittovaltion subjektien suhde keskenään ja koko liittoon, joka perustuu liittovaltion valtion vallan ja liittovaltion elinten väliseen toimivallan ja toimivallan jakoon sekä perustuslailliseen ja liiton subjektien oikeudellinen yhdenvertaisuus keskenään ja suhteissa valtion valtaviranomaisten liittovaltioelimiin.
Federalismin vahvistamisen tehtävät ratkaistaan seurauksena:
Koko federaation etujen suojeleminen ja varmistaminen, valtion viranomaisten ja alueiden toimet Venäjän yhtenäisyyden ja alueellisen koskemattomuuden säilyttämiseksi;
Hajauttaminen, vallan demokratisointi, Venäjän federaation muodostavien yksiköiden hallintoelinten toimivallan laajentaminen ja niiden vastuun lisääminen väestöä kohtaan;
Liiton jäsenten oikeuksien ja toimivaltuuksien oikeudellinen ja taloudellinen tasoitus;
Sellaisten poliittisten, taloudellisten ja oikeudellisten toimenpiteiden kehittäminen, joilla varmistetaan alueiden perustuslaillinen riippumattomuus, yhdistelmä valikoivaa valtion tukea yksittäisille alueille ja valtion taloudellista toimintaa koko Venäjällä;
Liiton subjektien johdonmukainen ja oikeasuhteinen vuorovaikutus liittovaltion viranomaisten kanssa talous-, rahoitus-, sosiaali-, kulttuuri- ja kansallisessa politiikassa;
Todellinen taattujen perustuslaillisten oikeuksien ja vapauksien tarjoaminen jokaiselle Venäjän kansalaiselle koko valtion alueella.
Venäjän federaatioon kuuluu Venäjän federaation perustuslain (65 artikla) mukaan 89 federaation alamaa, joita kutsutaan alueiksi: 21 tasavaltaa, 6 aluetta, 49 aluetta, 1 autonominen alue, 10 autonomista aluetta ja 2 liittovaltion kaupunkia. merkitys. Alemman tason hallinnollis-alueelimet - kaupungit, kylät, maaseutu- ja kaupunkialueet, kyläneuvostot jne. on noin 27 tuhatta yksikköä.
Venäjän 11 talousalueesta 4 sijaitsee Venäjän Euroopan osan pohjois-keskisellä vyöhykkeellä: Pohjoinen, Luoteis-, Keski- ja Volgo-Vjatka; 2 - Etelä-Euroopassa: Keski-Mustamaa ja Pohjois-Kaukasus; 2 - Itä-Euroopassa: Volga ja Ural; 3 - Aasian osassa: Länsi-Siperia, Itä-Siperia ja Kaukoitä.
On pidettävä mielessä, että Venäjällä, kuten myös muissa maissa, hallinnollis-alueellisten kokonaisuuksien määrä on aina ollut mysteeri. Jos sellaiset alueelliset kokonaisuudet kuin tasavallat rakennettiin kansallis-alueellisesti, tämä ei aiheuttanut ristiriitoja ja vastalauseita. Alueilla, alueilla ja piireillä on kuitenkin aina ollut hyvin likimääräiset kriteerirajat, joten ne muuttuivat melko usein. Tämä koskee sellaisia historiallisia ennakkotapauksia kuin tsaarivallan alaiset maakunnat tai Neuvostoliiton hallinto-komentojärjestelmän alaiset talousneuvostot.
Liiton jäsenten taloudelliselle ja sosiaaliselle tilanteelle on ominaista äärimmäinen epäjohdonmukaisuus. Vuoden 1995 tietojen mukaan alueiden taloudellisen kehityksen tasot laskettuna asukasta kohden alueellisen bruttokansantuotteen (GRP) perusteella prosentteina Venäjän keskiarvosta eroavat talousalueittain 2,9 kertaa (Länsi-Siperia - 152%, Pohjois-Kaukasia 52 %) ja teollisuuden bruttotuotannon perusteella - 3,9 kertaa. Liiton aiheiden yhteydessä (ilman osakeyhtiöitä) tasojen ero (GRP) on 17,6-kertainen (Tyumenin alue - 370%, Dagestan - 21%). Viime aikoihin asti tilanne on pysynyt lähes muuttumattomana.
Julkisen sektorin työllisten määrällä mitattuna (1995) johtajia ovat Itä-Siperia (49 %), Euroopan pohjoinen 48 % ja Kaukoitä 48 %. Keskimääräisellä Venäjän tasolla (42 %) tai hieman korkeammalla ovat Luoteis-, Keski-, Volga-Vjatkan, Volgan alueen, Uralin ja kaikki itäiset alueet. Yksityisen sektorin osuus on suurempi tai keskimääräisellä tasolla (34 %) Luoteis-, Keski-, Black Earth- ja Pohjois-Kaukasian alueilla. Pohjois-Euroopan alueet, Volga-Vjatka, Tshernozemin alue, Volgan alue, Urals ja kolme itäistä aluetta erottuvat keskimääräiseen (22 %) omistusmuodoltaan sekamuotoisista alueista. Vuonna 1998 rahoitus- ja teollisuuskonsernia oli 75, joihin kuului yli 1 500 yritystä ja 90 pankkia.
Venäjän federaatiolla on toinen aluehallinnon alueellisen organisaation laadullinen ominaisuus - taloudellisen vuorovaikutuksen yhdistykset, joita meillä on kahdeksan.
Taloudelliset vuorovaikutusyhdistykset ovat organisatorinen muoto alueiden taloudellisten etujen yhdistämiseksi. Kaikki eivät kuitenkaan käytä tätä etua hyvin. Kaksi heistä on erityisen vaikeassa tilanteessa. Ensimmäinen on AEV "Keski-Venäjä". Se sisältää kehittyneimmät taloudellisesti alueet ja samalla kaikkein hajautetuimmat poliittiset väitteet, jotka loukkaavat niiden mahdollisuuksia yhteiseen organisaatiokehitykseen. Riittää, kun sanotaan, että sellaisilla teollisilla "hirviö"alueilla kuin Moskova ja Moskovan alue ovat omavaraisia eivätkä ne käytännössä tarvitse vuorovaikutusta yhdistyksen muiden alueiden kanssa. Toinen on North Caucasus AEV, joka on kansallisten alueellisten vaatimusten repimä ja joka ei pysty selviytymään taloudellisista ja sosiaalisista ongelmista yksin (ilman liittovaltion tukea). Samalla taloudelliset vuorovaikutusyhdistysten "Siperian sopimus", "Ural", "Central Black Earth Region" toiminnassa näkyy tehokkaita etuja. Tämän aluehallinnon organisatorisen muodon soveltamisen ongelmana on sen oikeudellinen epävarmuus sekä suhteessa toisiinsa että suhteessa liittoon. On selvää, että Venäjän alueiden heterogeeninen taloudellinen ja poliittinen tila vaikeuttaa sekä niiden taloudellista vuorovaikutusta että viimeksi mainittujen osallistumista yhteiseen sosioekonomiseen kehitysohjelmaan.
Edellä mainitut olosuhteet muodostavat erityisen akuutin ongelman aluehallinnon uudesta laadusta, nimittäin sen ratkaisemiseksi toteutettavista ohjelmista - Venäjän federaation uuden aluepolitiikan muodostamisesta. Tässä yhteydessä Venäjän federaation aluepolitiikka on ymmärrettävä yhtenä tärkeimmistä valtion elinten, erityisesti Venäjän federaation hallituksen, toiminta-alueista, jotka syntetisoivat sen alueellisia näkökohtia ja edustavat periaatejärjestelmää, painopistealueita, liittovaltion viranomaisten menetelmät ja toiminta vaikuttaa yhteiskunnan alueelliseen rakenteeseen saavuttaakseen maan sosioekonomisen kehityksen historialliset tavoitteet. Venäjän federaation perustuslaki julistaa vuoropuhelujärjestelmän liittovaltion viranomaisten, federaation muodostavien yksiköiden viranomaisten ja paikallishallinnon etujen koordinoimiseksi kestävän ihmisen itsensä kehittämisen varmistamiseksi tietyllä alueella, tiettynä aikana ja tiettynä aikana. yhteiskuntaan.
Venäjän federaation alue on edelleen valtava (Neuvostoliiton romahtamisen jälkeen). Se on yli 17 miljoonaa neliömetriä. km. Väkiluku on yli 150 miljoonaa ihmistä. Eurooppalainen osa keskittyy 4/5 koko väestöstä ja 1/10 polttoaine- ja energiavarannoista. Alueen pituus on 9 tuhatta km lännestä itään ja 4 tuhatta km. - pohjoisesta etelään. Liikenteen saavutettavuus ja matkustamisen kustannustehokkuus on ongelma, jota ei ole vielä ratkaistava. Yli 2/3 yhteisyrityksistä ulkomaisen pääoman kanssa sijaitsee Moskovassa ja Pietarissa, ja suurin osa suurista liikepankeista sijaitsee täällä.
On huomattava, että alueiden valtiontuen mahdollisuuksia selvitetään jo. Tämä koskee erityisesti taloudellista tukea.
Taloudellista apua alueille tarjotaan pääasiassa seuraavien rahastojen kautta:
Liittovaltion subjektien taloudellisen tuen rahasto (FFSR). Keskusten siirrot jaetaan siten, että keskimääräiset asukasta kohden kustannukset tasoitetaan käyttämällä liittovaltion sosiaalistandardeja ja kunkin alueryhmän budjettimenoindeksiä. - aluekehitysrahasto (RDF), joka on liittovaltion budjetin sosiaalisten investointien alueellinen osa. Liittovaltion kehitysbudjetin alueellinen osa tukee tuotantoluonteisia investointeja; - Aluerahoituksen kehitysrahasto (FRDF), joka muodostetaan Maailmanpankin ja Euroopan jälleenrakennus- ja kehityspankin lainoilla, suunnattu niille alueille, jotka ylläpitävät uudistusten standardeja ja indikaattoreita ja parantavat budjettiaan.
Monikanavainen tuki on rakennettava uudelleen siten, että luodaan yksi rahoituslähde alueiden sosioekonomiselle kehitykselle.
Aluejohtamisjärjestelmän jatkokehittäminen ei mielestämme liity niinkään alueen potentiaalin hyödyntämiseen, vaan valtion kokonaisvaltaisen johtamisjärjestelmän strategiseen linjaan ja alueiden tasapainoiseen kehittämiseen. Tietenkin on otettava huomioon niiden ominaisuuksien monimuotoisuus. Tätä varten on tarpeen määrittää niiden kehittämisen strategiset suunnat.
Mielestämme tämä on melko vaikeaa tehdä ilman syvällistä aluekehityksen diagnoosia. Olemme osoittaneet, että johtamisjärjestelmässä maassa ja liiton yksittäisissä aineissa on tapahtunut laadullinen muutos. Laadullisella muutoksella tarkoitamme järjestelmän muutoksia eri tasoilla. Ensimmäinen taso (ylimpänä) sisältää muutoksia Venäjän federaation hallituksessa. Ensinnäkin organisaatiossa tapahtui paradigman muutos. Toinen taso on (alueellinen) ensimmäisen muutosten mukaisesti, monet sen toiminnot on siirretty toiselle, usein ristiriidassa keskenään. Kolmas on (kunnallinen), ilmoitettu ensimmäisen tason yläpuolelta, heikosti yhdenmukainen edellisten kanssa. Neljäs taso - (yritys - alkutuotantolinkki) poistettiin yleensä valtion hallintorakenteesta, mikä viivästytti merkittävästi yhteiskunnan organisatorista, teknologista ja sosioekonomista kehitystä.
Johtamisjärjestelmän heikkous, kuten näemme, piilee niiden organisatorisessa epäyhtenäisyydessä: kehitystavoitteiden epäjohdonmukaisuudessa, selkeiden organisatoristen vuorovaikutusmuotojen puutteessa, aineellisen ja taloudellisen keskinäisen tuen heikkoudessa kaikilla yhteiskunnallisen kehityksen tasoilla. Kaikki tämä pahentaa ongelmaa alueen organisatorisen potentiaalin muodostamisessa ja tehokkaassa hyödyntämisessä.
On mielenkiintoista, että kaikkialla maailmassa kiinnitetään tiiviisti huomiota organisatorisiin tekijöihin yhteiskunnan kehityksessä kaikilla hallinnon ja kaupallisen johtamisen tasoilla. Tältä osin on mielenkiintoinen esimerkiksi erään suuryrittäjän lausunto: ”Mihin sijoitimme vain taloudellisia tuotannontekijöitä, erityisesti pääomaa, emme saavuttaneet kehitystä. Niissä harvoissa tapauksissa, joissa olemme pystyneet tuottamaan johtamisenergiaa, olemme saaneet aikaan nopeaa kehitystä."
Näin ollen alueen organisatorinen potentiaali on universaali luokka. Sen täytäntöönpano ei anna tarvittavaa vaikutusta, ennen kuin siinä syntetisoidaan kaikkien johtamistasojen edut ja strategiset tavoitteet.
Venäjän federaation opetus- ja tiedeministeriö
valtion korkea-asteen koulutuslaitoksen "Kostroman osavaltion yliopisto" haara
niitä. PÄÄLLÄ. Nekrasov Kirovskin kaupungissa, Murmanskin alueella.
Erikoisala: 080507 "Organisaatiojohtaminen"
Osasto: kokopäiväinen
Tiivistelmä kurinalaisuudesta "johtamisen perusteet"
aiheesta: "Organisaatiopotentiaali"
Opiskelijan suorittama
ryhmät 3 MIESTÄ
Nesterova E.S.
Tarkastettu: Koptyaev A. M.
Johdanto 3
1. "Mahdollisuuden" käsite 4
2. Synergian laki 5
3. Kokonaispotentiaali 6
3.1. Tuotantopotentiaali 6
3.2. Työvoimapotentiaali 7
3.3. Innovaatiopotentiaali 8
3.4. Organisaatiokyky 10
Johtopäätös 12
Viitteet 13
Johdanto
Ominaisuus moderni talous ei ole vain organisaatioon vaikuttavien tekijöiden, niin ulkoisten kuin sisäistenkin, joukko, vaan myös niiden muutoksen dynaamisuus. Tällaisissa olosuhteissa johtamisjärjestelmän tulee reagoida nopeasti kaikkiin muutoksiin ja varmistaa organisaation täyden potentiaalin maksimaalinen käyttö.
Kysymyksiä tehokas hallinta organisaation mahdollisuudet ovat erityisen tärkeitä venäläisiä yrityksiä, jonka suurin ongelma on resurssien puute. Jos suunnitelmataloudessa kasvun pääsuunta oli resurssien kerääminen, niin markkinataloudessa päätehtävänä on lisätä resurssien hyödyllisyyttä. Siten siirtyminen suunnitelmataloudesta markkinatalouteen pakotti johtajat arvioimaan uudelleen yritystensä potentiaalia ja alkamaan etsiä uusia mahdollisuuksia käyttää olemassa olevia resursseja. Käytettyjen resurssien tehostaminen liittyy erottamattomasti tuotannon tehostamiseen, mikä mahdollistaa yrityksen kehityksen ja kilpailukyvyn lisäämisen.
Kaikki tämä antaa aihetta puhua tarpeesta tutkia organisaatioiden potentiaalia, ulkoisten ja ulkopuolisten vaikutusta sisäinen ympäristö ja kapasiteetin hallinta.
Viimeisten kahden vuosikymmenen aikana on ulkomailla ja Venäjällä ilmestynyt melko paljon työtä organisaatioiden potentiaalin parissa. Useimmat kirjoittajat pitävät potentiaalia resurssien kokonaisuutena ja niiden tehokkaana käyttönä. Samaan aikaan huolimatta siitä, että termiä potentiaali käytetään melko laajasti paitsi johtamisessa myös taloustieteessä, organisaation potentiaalin ydin sosioekonomisten järjestelmien olemassaolon ja toiminnan varmistavana tekijänä on vielä paljastamatta. Potentiaalin muutokseen vaikuttavia syitä ja sen roolia organisaation elämässä ei ole tutkittu.
1. "potentiaalin" käsite.
Taloustiede ei ole vielä kehittänyt selkeää määritelmää käsitteelle "organisaation (yrityksen, yrityksen) potentiaali".
"Potentiaalin" käsitteen perustermi on "teho". Teho - (potentiaali - voima) - piilotettu mahdollisuus, kyky, voima, joka voi ilmetä tietyissä olosuhteissa.
Venäjän selittävässä sanakirjassa potentiaali ymmärretään joukoksi keinoja ja kykyjä millä tahansa alueella.
S. I. Ozhegovin ja N. Shvedovan selittävässä sanakirjassa annetaan seuraava potentiaalin määritelmä: "... voiman aste jossain suhteessa, joidenkin keinojen, kykyjen kokonaisuus...".
Neuvostoliiton tietosanakirjassa on seuraava määritelmä: "Potentiaalit - lähteet, mahdollisuudet, keinot, varaukset, joita voidaan käyttää ongelman ratkaisemiseen, tietyn tavoitteen saavuttamiseen; yksilön, yhteiskunnan tai valtion kykyjä tietyllä alueella."
Yllä olevien "potentiaalisen" käsitteen tulkintojen välillä on paljon yhteistä. He puhuvat kaikkien mahdollisuuksien kokonaisuudesta jollakin alueella.
Selittävän sanakirjan puoleen kääntymällä saat selville, että ”tilaisuus” on suotuisa ehto, seikka, tilanne, jossa jotain voidaan tehdä; sisäiset resurssit, vahvuudet, kyvyt. Ja kyky on luonnollista lahjakkuutta, lahjakkuutta; taito sekä kyky suorittaa mitä tahansa toimintoja. Toisin sanoen kykyjen ja kykyjen välillä ei tehdä eroa tietyssä kontekstissa.
Yhteenvetona edellisestä voidaan sanoa, että potentiaali on joukko mahdollisuuksia saavuttaa tiettyjä tavoitteita millä tahansa alueella (esimerkiksi organisaatiossa). Organisaation potentiaali on strategisen johtamisen tuote.
2. Synergian laki.
Kaikille organisaatioille on ominaista seuraavat elementit: tuottavuus, kiinnostus, tieteellinen potentiaali, asenne ulkoiseen ympäristöön, mikroilmasto tiimissä, henkilöstöpotentiaali, tekninen potentiaali, kehitysnäkymät, imago. Ne määrittävät organisaation potentiaalin, sen toimintakyvyn. Potentiaalin merkittävä vahvistuminen tai heikkeneminen materiaalijärjestelmä kutsutaan synergiaksi .
Synergian laki: jokaiselle organisaatiolle on joukko elementtejä, joissa sen potentiaali on aina joko merkittävästi suurempi kuin sen peruselementtien (ihmiset, tietokoneet) potentiaalien yksinkertainen summa tai huomattavasti pienempi.
Esimiehen tehtävänä on löytää joukko elementtejä, joissa synergia olisi luovaa. Synergian saavuttamisen edellytyksiä on melko vaikea suunnitella etukäteen. Myös organisaation kokonaiskapasiteetin mahdollista kasvua on vaikea arvioida. Synergististä vaikutusta ei ole vielä mitattu. Tilastotietoa synergiavaikutuksista kuitenkin kertyy ja yksinkertaisimpia malleja sen saavuttamisen edellytyksistä muodostetaan.
Synergialain onnistuneeseen täytäntöönpanoon on olemassa useita menetelmiä. "Kysymykset ja vastaukset" -menetelmä on yksinkertaisin organisatorisessa toteutuksessa, sen toteutus voidaan osittain formalisoida tietokoneella luomalla tietokanta mahdollisista kysymyksistä, vastauksista ja niiden toteuttamisen seurauksista. "Ideoiden konferenssi" -menetelmä, joka perustuu ajatteluprosessin stimulointiin tietoisuuden tasolla, on erittäin lupaava. Kaikilla menetelmillä tulee pyrkiä vahvistamaan synergialain toimintaa.
3. Organisaation kokonaispotentiaali.
Organisaatiot kehittyvät kokonaispotentiaalinsa, niiden yksiköiden potentiaalin ja muiden elementtien kautta.
Organisaation kokonaispotentiaali sisältää:
Teollisuus;
työ;
Innovatiivinen;
Organisaatiopotentiaali.
Organisaation johtaminen vaatii erilaisia lähestymistapoja ja tapoja hyödyntää organisaation kokonaispotentiaalia.
3.1. Tuotantopotentiaali.
Tämä potentiaali kuvastaa valmiutta vakaaseen tuotantotoimintaan ja sisältää:
Erilaiset toiminta-alueet;
Projektit.
Organisaation tuotantopotentiaalin määrää:
Käytetty laitteisto (sen kapasiteetti, ominaisuudet);
Käytetty tekniikka;
Tuotantoorganisaation taso jne.
Lisäksi, jos tuotannon tulos on tuotteita (palveluita), niin tuotantopotentiaalin yhteydessä mikään tuote (palvelu) ei sisälly sen koostumukseen. Tämä selittyy tuotteeseen sisältyvällä mahdollisella kannattavuudella. Jos tuote perustuu uusimmat tekniikat, käyttämällä korkealaatuisia materiaaleja jne., se on osa tuotantopotentiaalia ja on kysyntää markkinoilla. Tuotteet (palvelut) ovat saatu tulos. Prosessin alussa organisaatioon tulee erilaisia resursseja:
Logistiikka;
Luonnollinen;
Ihmisen;
Rahoitus;
Tiedollinen.
3.2. Ihmisen potentiaali.
Taloudellisesta näkökulmasta inhimillisen potentiaalin pääelementti on työvoimapotentiaali.
Työvoimapotentiaali on henkilökohtainen työvoimaa, kun otetaan huomioon sen laadulliset ominaisuudet. Tämän konseptin avulla voidaan ensinnäkin arvioida, missä määrin sekä yksittäisen työntekijän että hänen kokonaisuutensa potentiaalisia kykyjä hyödynnetään ja varmistetaan käytännössä aktivointi. inhimillinen tekijä ja toiseksi varmistaa laadullinen (rakenteellinen) tasapaino henkilökohtaisten ja aineellisten tuotannontekijöiden kehittämisessä.
On tarpeen erottaa kaksi potentiaalitasoa: organisaation työvoimapotentiaali ja työntekijän työvoimapotentiaali.
Työntekijän työvoimapotentiaali (LTP) on yksittäisen työntekijän fyysisten ja henkisten ominaisuuksien kokonaiskyky saavuttaa tiettyjä tuloksia tuotantotoiminnastaan tietyissä olosuhteissa ja toisaalta kyky parantaa työprosessia, toisaalta tuotannon muutosten seurauksena syntyvien uusien ongelmien ratkaisemiseksi.
Työntekijän työvoimapotentiaali sisältää:
1) psykofysiologinen potentiaali - henkilön kyvyt ja taipumukset, hänen terveydentila, suorituskyky, kestävyys, hermoston tyyppi jne.;
2) pätevyyspotentiaali - työntekijän työkyvyn määräävän yleis- ja erikoistiedon, työvoiman taitojen ja kykyjen määrä, syvyys ja monipuolisuus tiettyä sisältöä ja monimutkaisuus;
3) henkilökohtainen potentiaali - kansalaistietoisuuden ja sosiaalisen kypsyyden taso, missä määrin työntekijä on omaksunut työhön asenteen normeja, arvosuuntauksia, kiinnostuksen kohteita, tarpeita ja vaatimuksia työelämässä, perustuen ihmisten tarpeiden hierarkiaan.
Organisaation työvoimapotentiaali on toisaalta joukko
olosuhteet, jotka varmistavat työntekijän työvoimapotentiaalin toteutumisen, toisaalta kohdistetulla uudella laadulla yhteistä toimintaa työntekijöitä ja ryhmiä.
3.3. Innovaatiopotentiaalia.
Innovaatiopotentiaali on organisaation valmiusaste suorittaa ne tehtävät, jotka ovat tarpeen sen tavoitteiden saavuttamiseksi (esimerkiksi organisaation valmius toteuttaa projekti). Innovaatiopotentiaalin arvioinnin tulosten perusteella valitaan organisaation innovaatiostrategia.
Innovatiivisuus riippuu organisaation johtamisrakenteiden parametreista, teollisuustuotannon henkilöstön ammatillisesta ja pätevyydestä, taloudellisen toiminnan ulkoisista edellytyksistä ja vastaavista. Siksi innovaatiopotentiaalin arviointi on välttämätön osa strategian kehittämisprosessia.
Innovaatiopotentiaalin rakenne kattaa ne organisaation elementit, jotka määrittävät sen muutosvalmiuden: päätöksenteon hajauttaminen, johtamistyön alhainen formalisaatio- ja sääntelytaso, organisaatiorakenteiden kyky organisoida joustavasti tehtävien ja toiminnan muutosten mukaisesti. ehdot. Keskitetyt hierarkkiset organisaatiorakenteet, jotka ovat ristiriidassa innovaatiotoiminnan luovan luonteen kanssa, vaikuttavat negatiivisesti innovaatiopotentiaaliin: vakaat suhteet ja johtamismenettelyt vastustavat aktiivisesti kaikkea innovaatiota.
Organisaation muutosvalmius edellyttää innovaatiopotentiaalin yksityiskohtaista arviointia "resurssit - toiminnot - projektit" -mallilla. Tätä järjestelmää käytetään innovatiivisen hankkeen perusteluvaiheessa. Se kattaa:
1. yrityksen kehittämisen ongelman kuvaus ja tehtävän määrittely, joka sisältyy ongelman ratkaisuohjelmaan;
2. kuvaus ympäristöstä ongelman ratkaisemiseksi (sisäisen ympäristön tila, ulkoiset ympäristötekijät, jotka vaikuttavat innovaatiotoimintaa);
3. resurssipotentiaalin arviointi tiettyyn innovaatiotehtävään liittyen (hankkeelle hankitaan sen toteuttamiseen tarvittavat resurssit);
4. arvioida henkilöstön kykyä saavuttaa tiettyjä suorituksia (resurssien tarjoaminen hallintatoiminnot);
5. hankkeen toteuttamisen edellyttämien toimintojen tason arviointi (hankkeen toiminnallinen tuki);
määritetään kokonaisarvio organisaation potentiaalista, sen valmiudesta ratkaista innovatiivinen tehtävä;
6. päätoimintojen määrittäminen, jotka ovat tarpeen tietyn potentiaalin saavuttamiseksi innovatiivisen hankkeen toteuttamisessa (Lapin E.V. Economic, 2002).
Toinen tapa arvioida organisaation innovaatiopotentiaalia on SWOT-analyysi, jonka avulla voidaan arvioida paitsi organisaation kykyä toteuttaa innovaatioita, myös selvittää, miten ulkoisen ympäristön innovatiivinen ilmapiiri vaikuttaa tähän kykyyn. Standardi SWOT-analyysimetodologia on käsitteellinen niiden innovatiivisten mahdollisuuksien kannalta, joita liiketoimintaympäristö ja organisaation itsensä potentiaali voivat tarjota. Analyysin aikana kirjataan seuraavaa:
1. yrityksen potentiaalin vahvuudet, joilla varmistetaan, että se hyödyntää ulkoisessa ympäristössä ilmaantuneet mahdollisuudet; tämä auttaa määrittämään sopivan strategian niiden käyttöä varten;
2. yrityksen potentiaalin heikkoudet, jotka riistävät siltä mahdollisuuden hyödyntää uusia mahdollisuuksia tai luovat uhkia sen olemassaololle.
Korkean innovaatiopotentiaalinsa ansiosta organisaatio pystyy reagoimaan nopeasti ulkoisen ympäristön muutoksiin, tekemään innovatiivisia hakuja ja toteuttamaan organisaatiomuutoksia. Matala potentiaali ei tarjoa tällaista mahdollisuutta; Näissä olosuhteissa innovaatioita otetaan käyttöön harvoin ja vain silloin, kun yrityksellä alkaa olla vaikeuksia tuotteidensa myynnissä. Innovatiivisten ratkaisujen kehittäminen ongelman ratkaisemiseksi on kuitenkin tehotonta. Massayrityksen innovaatiopolitiikan tulee olla tulosta syvällisestä markkinatutkimuksesta, kilpailijoiden toiminnan jatkuvasta seurannasta, sen tulee perustua nykyaikaisiin tieteellisiin ja teknisiin saavutuksiin asianomaisella toimialalla sekä henkisen ja luovaa potentiaalia työntekijöitä. Tämä antaa ylimmälle johdolle mahdollisuuden kehittää optimaalisia innovatiivisia strategioita, jotka muodostavat yrityksen strategiset edut pitkällä aikavälillä (Lapin E.V. Economic, 2002).
3.4. Organisaatiopotentiaali.
Organisaation potentiaali on yhdistävä lenkki johtamisprosessien toteuttamiseen ja osa organisaation kokonaispotentiaalia. Organisaatiopotentiaalin elementit ovat itsenäisiä ja toimivat johtamistieteen tutkimuskohteina. Organisaatiokyvyn elementtejä ovat mm.
Organisaation hallintorakenne;
Organisaatiojärjestelmä ja johtamistyyli;
Johtamispotentiaali;
Organisaation toiminnallinen potentiaali;
Organisaatio (yrityskulttuuri).
Johtamisen organisaatiorakenne on johtamistoimintojen erottamisen ja yhteistyön muoto, jossa johtamisprosessi tapahtuu organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtamisrakenne on joukko elementtejä, johtamistasoja ja yhteyksiä, joiden toimintamekanismin avulla organisaatio voi saavuttaa tavoitteensa. Organisaatiorakenne heijastaa organisaatiossa vallitsevaa työnjakoa osastojen, ryhmien ja työntekijöiden välillä.
Organisaatiojärjestelmä ja johtamistyyli koostuvat objektista, subjektista, johtamisprosessista ja sosiaalisista resursseista sekä hyväksytyt johtamismenetelmät ja -menetelmät.
Johtamispotentiaali sisältää ominaisuuksia, kuten:
Pätevyys;
Ammattimaisuus;
Uskollisuus organisaatiolle;
Oppimiskyky jne.
Organisaation toiminnallinen potentiaali sisältää toiminnan kaikissa toiminnoissa tuotteen koko elinkaaren ajan, samoin kuin tuotannon, myynnin ja kulutuksen.
Organisaatio (yrityskulttuuri) - osana organisaatiopotentiaalia, se muodostuu organisaation "ulostuloksesta" sosiaalisen käyttäytymisen sääntöjen ja normien (artefakttien), hyväksyttyjen (perus)arvojen ja ideoiden järjestelmän muodossa. , joka edistää organisaation tavoitteiden saavuttamista.
Johtopäätös
Organisaation johtaminen vaatii erilaisia lähestymistapoja ja tapoja hyödyntää organisaation kokonaispotentiaalia. Organisaation potentiaali koostuu sen käytettävissä olevista resursseista ja niiden täydennyslähteistä, sen yhteyksistä, asemasta ja organisaatiojärjestelmästä kokonaisuutena. Itse organisaation potentiaali edustaa muodostumisen lähdettä kilpailuetu organisaatio ja siksi se tarvitsee jatkuvaa kehittämistä ja parantamista. Organisaation potentiaali on organisaation strateginen resurssi, joka varmistaa sen vakauden riittämättömissä makroympäristöolosuhteissa ja mahdollistaa ulkoisten tekijöiden negatiivisen vaikutuksen neutraloinnin. Minkä tahansa organisaation potentiaalilla ei ole suurin vaikutus pelkästään sen toiminnan lopputulokseen, vaan myös koko organisaation kasvun ja rakenteellisen kehityksen rajoihin.
Bibliografia
1. Lafta J.K. Organisaatioteoria: Oppikirja. korvaus. - M.: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2003
2 Nykyaikainen vieraiden sanojen sanakirja. Noin 20 000 sanaa. - M: Venäjä. lang., 1993. - 740 s.
3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Venäjän selittävä sanakirja / Toim. 7th, rev. ja ylimääräisiä - M.: Venäjä. lang., 2001. - 882 s.
4. Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Venäjän kielen selittävä sanakirja: 80 000 sanaa ja fraseologista ilmaisua / Venäjän tiedeakatemia. Venäjän kielen instituutti nimetty. V. V. Vinogradova / Toim. 4., lisää. - M.: Azbukovnik, 1999. - 944 s.
5. Neuvostoliiton tietosanakirja. Ch. toim. A. M. Prokhorov / Toim. 4. - M.: Sov. tietosanakirja, 1987. - 1600 s.
6. Shafikov M. T. Potentiaali: olemus ja rakenne // Sosiaalinen ja humanitaarinen tieto^ 2002, nro I, s. 236-246
7. Lapin E.V. Yrityksen taloudelliset mahdollisuudet: Monografia. – Sumy: ITD "Yliopistokirja", 2002
Innovatiivisuus riippuu organisaation johtamisrakenteiden parametreista, teollisuustuotannon henkilöstön ammatillisesta ja pätevyydestä, taloudellisen toiminnan ulkoisista edellytyksistä ja vastaavista. Siksi innovaatiopotentiaalin arviointi on välttämätön osa strategian kehittämisprosessia.
Innovaatiopotentiaalin rakenne kattaa ne organisaation elementit, jotka määrittävät sen muutosvalmiuden: päätöksenteon hajauttaminen, johtamistyön alhainen formalisaatio- ja sääntelytaso, organisaatiorakenteiden kyky organisoida joustavasti tehtävien ja toiminnan muutosten mukaisesti. ehdot. Keskitetyt hierarkkiset organisaatiorakenteet, jotka ovat ristiriidassa innovaatiotoiminnan luovan luonteen kanssa, vaikuttavat negatiivisesti innovaatiopotentiaaliin: vakaat suhteet ja johtamismenettelyt vastustavat aktiivisesti kaikkea innovaatiota.
Organisaation muutosvalmius edellyttää innovaatiopotentiaalin yksityiskohtaista arviointia "resurssit - toiminnot - projektit" -mallilla. Tätä järjestelmää käytetään innovatiivisen hankkeen perusteluvaiheessa. Se kattaa:
1. yrityksen kehittämisen ongelman kuvaus ja tehtävän määrittely, joka sisältyy ongelman ratkaisuohjelmaan;
2. kuvaus ympäristöstä ongelman ratkaisemiseksi (sisäisen ympäristön tila, innovaatiotoimintaan vaikuttavat ulkoiset ympäristötekijät);
3. resurssipotentiaalin arviointi tiettyyn innovaatiotehtävään liittyen (hankkeelle hankitaan sen toteuttamiseen tarvittavat resurssit);
4. arvioida henkilöstön kykyä saavuttaa tiettyjä suorituksia (resurssituki johtamistoimintoihin);
5. hankkeen toteuttamisen edellyttämien toimintojen tason arviointi (hankkeen toiminnallinen tuki);
määritetään kokonaisarvio organisaation potentiaalista, sen valmiudesta ratkaista innovatiivinen tehtävä;
6. päätoimintojen määrittäminen, jotka ovat tarpeen tietyn potentiaalin saavuttamiseksi innovatiivisen hankkeen toteuttamisessa (Lapin E.V. Economic, 2002).
Toinen tapa arvioida organisaation innovaatiopotentiaalia on SWOT-analyysi, jonka avulla voidaan arvioida paitsi organisaation kykyä toteuttaa innovaatioita, myös selvittää, miten ulkoisen ympäristön innovatiivinen ilmapiiri vaikuttaa tähän kykyyn. Standardi SWOT-analyysimetodologia on käsitteellinen niiden innovatiivisten mahdollisuuksien kannalta, joita liiketoimintaympäristö ja organisaation itsensä potentiaali voivat tarjota. Analyysin aikana kirjataan seuraavaa:
1. yrityksen potentiaalin vahvuudet, joilla varmistetaan, että se hyödyntää ulkoisessa ympäristössä ilmaantuneet mahdollisuudet; tämä auttaa määrittämään sopivan strategian niiden käyttöä varten;
2. yrityksen potentiaalin heikkoudet, jotka riistävät siltä mahdollisuuden hyödyntää uusia mahdollisuuksia tai luovat uhkia sen olemassaololle.
Korkean innovaatiopotentiaalinsa ansiosta organisaatio pystyy reagoimaan nopeasti ulkoisen ympäristön muutoksiin, tekemään innovatiivisia hakuja ja toteuttamaan organisaatiomuutoksia. Matala potentiaali ei tarjoa tällaista mahdollisuutta; Näissä olosuhteissa innovaatioita otetaan käyttöön harvoin ja vain silloin, kun yrityksellä alkaa olla vaikeuksia tuotteidensa myynnissä. Innovatiivisten ratkaisujen kehittäminen ongelman ratkaisemiseksi on kuitenkin tehotonta. Massayrityksen innovaatiopolitiikan tulee olla tulosta syvällisestä markkinatutkimuksesta, kilpailijoiden toiminnan jatkuvasta seurannasta, sen tulee perustua nykyaikaisiin tieteellisiin ja teknisiin saavutuksiin asianomaisella toimialalla sekä älyllisen ja luovan potentiaalin tehokkaaseen käyttöön. työntekijät. Tämä antaa ylimmälle johdolle mahdollisuuden kehittää optimaalisia innovatiivisia strategioita, jotka muodostavat yrityksen strategiset edut pitkällä aikavälillä (Lapin E.V. Economic, 2002).
3.4. Organisaatiopotentiaali.
Organisaation potentiaali on yhdistävä lenkki johtamisprosessien toteuttamiseen ja osa organisaation kokonaispotentiaalia. Organisaatiopotentiaalin elementit ovat itsenäisiä ja toimivat johtamistieteen tutkimuskohteina. Organisaatiokyvyn elementtejä ovat mm.
Organisaation hallintorakenne;
Organisaatiojärjestelmä ja johtamistyyli;
Johtamispotentiaali;
Organisaation toiminnallinen potentiaali;
Organisaatio (yrityskulttuuri).
Johtamisen organisaatiorakenne on johtamistoimintojen erottamisen ja yhteistyön muoto, jossa johtamisprosessi tapahtuu organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtamisrakenne on joukko elementtejä, johtamistasoja ja yhteyksiä, joiden toimintamekanismin avulla organisaatio voi saavuttaa tavoitteensa. Organisaatiorakenne heijastaa organisaatiossa vallitsevaa työnjakoa osastojen, ryhmien ja työntekijöiden välillä.
Organisaatiojärjestelmä ja johtamistyyli koostuvat objektista, subjektista, johtamisprosessista ja sosiaalisista resursseista sekä hyväksytyt johtamismenetelmät ja -menetelmät.
Johtamispotentiaali sisältää ominaisuuksia, kuten:
Pätevyys;
Ammattimaisuus;
Uskollisuus organisaatiolle;
Oppimiskyky jne.
Organisaation toiminnallinen potentiaali sisältää toiminnan kaikissa toiminnoissa tuotteen koko elinkaaren ajan, samoin kuin tuotannon, myynnin ja kulutuksen.
Organisaatio (yrityskulttuuri) - osana organisaatiopotentiaalia, se muodostuu organisaation "ulostuloksesta" sosiaalisen käyttäytymisen sääntöjen ja normien (artefakttien), hyväksyttyjen (perus)arvojen ja ideoiden järjestelmän muodossa. , joka edistää organisaation tavoitteiden saavuttamista.
Johtopäätös
Organisaation johtaminen vaatii erilaisia lähestymistapoja ja tapoja hyödyntää organisaation kokonaispotentiaalia. Organisaation potentiaali koostuu sen käytettävissä olevista resursseista ja niiden täydentämisen lähteistä, sen yhteyksistä, asemasta ja organisaatiojärjestelmästä kokonaisuutena. Organisaation potentiaali itsessään on lähde organisaation kilpailuedun muodostumiselle ja siksi se tarvitsee jatkuvaa kehittämistä ja parantamista. Organisaation potentiaali on organisaation strateginen resurssi, joka varmistaa sen vakauden riittämättömissä makroympäristöolosuhteissa ja mahdollistaa ulkoisten tekijöiden negatiivisen vaikutuksen neutraloinnin. Minkä tahansa organisaation potentiaalilla ei ole suurin vaikutus pelkästään sen toiminnan lopputulokseen, vaan myös koko organisaation kasvun ja rakenteellisen kehityksen rajoihin.
Bibliografia
1. Lafta J.K. Organisaatioteoria: Oppikirja. korvaus. - M.: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2003
2 Nykyaikainen vieraiden sanojen sanakirja. Noin 20 000 sanaa. - M: Venäjä. lang., 1993. - 740 s.
3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Venäjän selittävä sanakirja / Toim. 7th, rev. ja ylimääräisiä - M.: Venäjä. lang., 2001. - 882 s.
4. Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Venäjän kielen selittävä sanakirja: 80 000 sanaa ja fraseologista ilmaisua / Venäjän tiedeakatemia. Venäjän kielen instituutti nimetty. V. V. Vinogradova / Toim. 4., lisää. - M.: Azbukovnik, 1999. - 944 s.
5. Neuvostoliiton tietosanakirja. Ch. toim. A. M. Prokhorov / Toim. 4. - M.: Sov. tietosanakirja, 1987. - 1600 s.
6. Shafikov M. T. Potentiaali: olemus ja rakenne // Sosiaalinen ja humanitaarinen tieto^ 2002, nro I, s. 236-246
7. Lapin E.V. Yrityksen taloudelliset mahdollisuudet: Monografia. – Sumy: ITD "Yliopistokirja", 2002
