Nykyajan tieteen ja koulutuksen ongelmat. Johtoryhmien muodostamisen teknologiat Johtoryhmien muodostamisen ongelmat venäläisissä organisaatioissa

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Lähetetty http://www.allbest.ru/

johtoryhmän muodostamisen tehokkuus

Johdanto

Luku 1. Työyhteisö

1.1 Työryhmä: käsite, tyypit, tavoitteet, rakenne, kehitysvaiheet

1.2 Työvoima ja sen ominaisuudet

1.3 Työvoiman kehitysvaiheet: johtamisnäkökulma

Luku 2. Tehokas tiimi

2.1 Joukkueiden muodostaminen

2.2 Johtoryhmät ja niiden muodostaminen

2.3 Joukkueen tehokkuus

Johtopäätös

Bibliografia

Johdanto

Liiketoimintaprosessien tehokkuus (sekä Venäjällä että ulkomailla) kaiken kaikkiaan suuremmassa määrin on määritelty tehokkaiden johtoryhmien avulla. Tämä johtuu ensinnäkin jyrkästi lisääntyneestä muutosnopeudesta ulkoisessa ympäristössä, jossa meidän on työskenneltävä kaupalliset järjestöt toiseksi työntekijöiden luovan työn roolin merkittävästi lisääntyessä itse organisaatiossa.

Tarve reagoida nopeasti ulkoisiin muutoksiin, jotka liittyvät johtamisen monimutkaisuuden lisääntymiseen, pakottaa muodostamaan korkeasti koulutettujen asiantuntijoiden ryhmiä tehokas hallinta yritykset. Nämä asiantuntijaryhmät sekä niiden yksittäiset jäsenet toimivat tuottavimmin, kun muodostetaan tehokkaat johtoryhmät ja ryhmän sisäiset suhteet rakentuvat tiiminvetäjän ympärille.

Tehokkaiden johtoryhmien luomisen prosessien tutkimisen tarkoituksenmukaisuuden ja objektiivisuuden määrää se, että monille yrityksille tämän ongelman ratkaisu on selviytymistekijä.

Huolimatta valtavasta kiinnostuksesta tiimin rakentamiseen ja tiimityöskentelyyn ympäri maailmaa, tehokkaiden johtoryhmien muodostamista on tutkittu suhteellisen vähän. Yksi syy tähän on se, että juuri ne ongelmat, joiden ratkaiseminen edellyttää tiimien tehokkuuden hyödyntämistä, ovat pahentuneet liiketoiminnassa vasta viime vuosikymmeninä.

Tutkimuksen kohteena ovat kaupallisten organisaatioiden tehokkaiden johtoryhmien muodostumis- ja toimintaprosessit.

Tutkimuksen aiheena ovat sosiaaliset ominaisuudet ja teknologiat tehokkaiden johtoryhmien muodostamiseksi organisaatioissa.

Tutkimuksen tarkoitus: Tehokkuuden arviointikriteerien määrittäminen, resurssien analysointi, vaiheet, teknologiat työryhmien muodostamiseksi ja tehokkaiden tiimien luomiseksi organisaatioissa.

* harkita kollektiivisen ja tehokkaan tiimin ehtoja;

* tärkeimpien tiiminrakennusominaisuuksien tunnistaminen;

* tiimin tehokkuuden parametrien määrittäminen, tehokkuutta lisäävät tai vähentävät tekijät;

* tunnistaa organisaatioiden tehokkaiden johtoryhmien muodostamisen vaiheet;

Luku 1. Työväen kollektiivi

1.1Työryhmä: käsite, tyypit, tavoitteet, rakenne, kehitysvaiheet

Työyhteisö on erityinen sosiaalinen yhteisö, joka yhdistää ihmisiä, jotka tekevät yhteistä työtoimintaa työjärjestön puitteissa. Se muodostaa vakaan, kestävän toiminnan ja kehityskelpoisen yhteiskunnallisen perustan työjärjestöt.

G. Allportin näkemyksen mukaan työyhteisö on kaikki kansalaiset, jotka työvoimallaan osallistuvat yrityksen (organisaation) toimintaan työsopimuksen perusteella.

I. Steinerin näkökulmasta työyhteisö on tiimi, jossa työntekijöillä on mahdollisuus olla mukana työprosessissa. On olemassa ensisijaisia, toissijaisia, virallisia ja epävirallisia työryhmiä.

K. Rogersin näkökulmasta työryhmä on joukko ihmisiä, jotka työskentelevät yhdessä tietyn tavoitteen saavuttamiseksi.

Erik Larsonin näkökulmasta joukkue - sosiaalinen organisaatio, jolle on ominaista yhteinen yhteiskunnallisesti merkittävä toiminta.

W. Goldingin näkökulmasta tiimi on ryhmä ihmisiä, jotka työskentelevät yhdessä, jossa ihmiset ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa siten, että kaikki vaikuttavat muihin ja ovat samalla hänen vaikutteitaan.

A.V:n näkökulmasta. Petrovsky-kollektiivi on joukko ihmisiä, joita yhdistävät yhteiset päämäärät ja päämäärät ja joka on saavuttanut prosessissa sosiaalisesti arvokasta yhteistä toimintaa korkea kehitystaso.

Joukkueiden kokoonpano on:

Homogeeninen (homogeeninen);

Heterogeeninen (erilainen). Nämä erot voivat liittyä sukupuoleen, ikään, ammattiin, asemaan, koulutustasoon jne.

Heterogeeniset tiimit ovat tehokkaampia monimutkaisten ongelmien ratkaisemisessa; ne ovat tehokkaita myös intensiivisen luovan työn aikana (aivoriihi). Samalla homogeeniset ratkaisevat paremmin yksinkertaiset ongelmat.

Rakenteen mukaan:

Toiminnallinen (perustuu työnjakoon ja määrittelee kunkin tuotantotehtävät);

Poliittinen (tiettyihin ryhmiin kuulumisen mukaan);

Sosiodemografinen (sukupuolen, iän, koulutuksen, pätevyyden jne. mukaan);

Sosiaalipsykologinen (pidätysten ja inhojen mukaan);

Käyttäytyminen, toiminnan määräämä jne.;

Motivaatio (riippuen käyttäytymistä ohjaavista tekijöistä).

Tilan mukaan:

Virkamies esimerkiksi organisaation tai yksikön henkilöstö on laillisesti virallista ja toimii lain puitteissa).

Epäviralliset perustuvat ihmisten koskaan kirjaamattomaan tai jopa ilmoittamattomaan haluun tehdä yhteistyötä keskenään ja yhteistyön todelliseen käytäntöön.

Sisäisten yhteyksien luonteen mukaan:

Muodolliset on määrätty etukäteen

Epämuodolliset kehittyvät spontaanisti, itsestään.

Olemassaoloajan perusteella:

Väliaikainen, suunniteltu ratkaisemaan kertaluonteinen tehtävä

Pysyvä.

Koon mukaan:

Pieni; jäsenet eivät pidä vain suoria, vaan myös emotionaalisesti latautuneita ystävällisiä kontakteja keskenään;

Suuri; jokainen suorittaa monenlaisia tehtäviä.

Työyhteisön pääparametrit, joista työorganisaation tehokkuus riippuu, ovat sellaiset sen tilan indikaattorit: yhteenkuuluvuus, vakaus, pätevyyden ja koulutuksen taso, sen osallistujien työ- ja sosiaalinen aktiivisuus, rooli julkisessa elämässä. laajempaa sosiaalista yhteisöä. Työkollektiivi muodostuu työorganisaation jäsenten välisten melko pitkäaikaisten vuorovaikutusten ja suhteiden pohjalta ja prosessissa, jonka ehtona on yhteinen osallistuminen yhteen tuotanto- ja sosiaaliseen prosessiin. Tärkeä työjärjestöjen työyhteisöjen muodostumiseen ja kehittymiseen vaikuttava ominaisuus on niiden syntytapa (alkuperä). Työjärjestöt voivat syntyä kahdella päätavalla: 1) henkilökohtaisen aloitteen seurauksena, vapaaehtoisesti, sisäisistä yksityisistä tavoitteista ja motiiveista; 2) ulkopuolisesta aloitteesta: ministeriön, yhtiön johdon, yhtiön yhtiökokouksen tai muun omistajan päätöksen mukaan. Havaitut erot organisaatioiden alkuperässä ovat tärkeitä, koska ne määrittävät tapoja, joilla työntekijöiden työkäyttäytymistä säännellään. Organisaation työntekijöiden työkäyttäytymisen säätely tapahtuu yleisten sosiaalisten ja yksityisten sosiaalisten periaatteiden pohjalta, ts. kapeat ryhmänormit, jotka "sopeuttavat", "sopeuttavat", "alistavat" työvuorovaikutuksen normeja, hallitsevat niitä työprosessissa ja vaikuttavat suoraan tuotannon organisointiin. Tämä työvoimakäyttäytymisen organisointi- ja säätelytapa on hyvin yleinen ja tyypillinen useimmille vastaperustetuille yrityksille. Nykyaikaiset työorganisaatiot suunnitellaan pääsääntöisesti jo olemassa olevien, suhteellisen vakioprojektien perusteella. Samalla suunnitteluprosessi ja itse projekti kattavat organisaation toiminnan tuotannon, teknisen ja kaupallisen (taloudellisen) puolen lisäksi myös sosiaalisen puolen.

Työvoiman kehittämisen vaiheet

G. Reznikin mukaan työyhteisön muodostusprosessi koostuu yleensä kolmesta vaiheesta:

Ensimmäinen vaihe - orientaatiovaihe - muodostuu työyhteisö, jonka perustan muodostavat pääasiassa muodollis-toiminnalliset yhteydet, jotka ovat luonteeltaan pakotettuja, tekniikan määräämiä. Tällaisia yhteyksiä toteutetaan pääasiassa ulkoisen, hallinnollisen paineen, valvonnan ja valvonnan vuoksi työstä korvauksen saamiseksi keinona saavuttaa henkilökohtaisia tavoitteita, jotka eivät liity organisaation päätavoitteeseen. Sellainen työyhteisö ei ole vielä työyhteisö ja se esiintyy joko työyhteisön olemassaolon alkuvaiheessa tai sen kriisin ja hajoamisen vaiheessa, kun se syystä tai toisesta hajoaa.

Tässä vaiheessa joukkueen järjestäjä on johtaja, kaikki vaatimukset tulevat häneltä.

Ensimmäisessä vaiheessa yksilöllisyys vallitsee ihmisten käyttäytymisessä. He tutustuvat toisiinsa, tarkkailevat ympärillään olevia ja osoittavat heille omia kykyjään. Monet ihmiset odottavat ja katsovat, välttävät vihamielisyyttä, tarkkailevat ja analysoivat. Tietyn ajan kuluttua ja tietyillä johtamisponnisteluilla työyhteisö voi siirtyä toiseen vaiheeseen.

Toinen vaihe on keskinäinen sopeutumisvaihe. Sille on tunnusomaista tänä aikana muodostunut vakaa "ydin", joka pystyy vaikuttamaan muihin työntekijöihin, joiden tavoitteet eivät ole samat organisaation tavoitteiden kanssa. Tämä on tulevan todellisen työkollektiivin "alkio", jonka jäsenet identifioivat itsensä organisaatioon ja näkevät sen tavoitteet omina. Toisessa vaiheessa ihmiset kokoontuvat yhteen, heidän välilleen luodaan tarvittavat kontaktit ja muodostuu yhteisiä käyttäytymisnormeja, jotka "sementoivat" tiimiä, sekä yrityksiä asettaa prioriteetteja ja kaapata valtaa.

Johtajan päätavoite tässä vaiheessa on hyödyntää mahdollisimman paljon joukkueen kykyjä ratkaistakseen ongelmat, joita varten tämä tiimi on luotu. Melkein vasta nyt kollektiivi saavuttaa tietyn kehitystason kasvatusaineena, jonka seurauksena sitä on mahdollista käyttää määrätietoisesti koulutuksen tarkoituksiin. yksilöllistä kehitystä jokainen yksittäinen työntekijä. Yleisessä hyväntahdon ilmapiirissä jokaista tiimin jäsentä kohtaan, korkea johtajuus, joka stimuloi yksilön myönteisiä puolia, tiimistä tulee sosiaalisen kehityksen väline. tärkeitä ominaisuuksia persoonallisuus.

Kolmas vaihe on konsolidoinnin (koheesion) vaihe. Kolmannessa vaiheessa, jolloin työyhteisöä voidaan kutsua työyhteisöksi (todelliseksi), suurin osa sen jäsenistä jakaa organisaation tavoitteet ja tunnistaa itsensä sitoutuneeksi yhteisöksi. Kolmannessa vaiheessa tiimi vakiinnutetaan, muodostetaan yhteisiä tavoitteita ja normeja sekä luodaan luotettavaa yhteistyötä, joka mahdollistaa taatut tulokset.

Myöhemmin tiimin kypsyessä se pystyy hoitamaan yhä monimutkaisempia tehtäviä, ja ihmisten välinen luottamus ja heidän hyvä toistensa tuntemus mahdollistavat joissain tapauksissa sen toiminnan itsehallinnon periaattein.

Tässä vaiheessa johtaja yrittää yhdistää joukkueen ja antaa selkeät ohjeet tavoitteiden saavuttamiseksi.

Teoriassa on mahdollista myös 4. vaihe, jolloin lähes jokainen työyhteisön jäsen työskentelee aktiivisesti ja edistää tietoisesti organisaation laajuisten tavoitteiden saavuttamista. Tämä on kuitenkin pikemminkin ihanne, johon HR-palvelun tulisi pyrkiä päätavoitteekseen. sosiaalinen kehitys järjestöt ja henkilöstöpolitiikka hänen johtajuutensa. Työyhteisöjen muodollisten organisatoristen ja henkilökohtaisten tavoitteiden välinen korrelaatio on määräävä, mutta ei ainoa indikaattori työyhteisön kehitystasolle. Muita tärkeitä tämän tason indikaattoreita ovat työvoiman suorittamien toimintojen laajuus ja määrä sekä päätuotanto ja taloudellinen toiminto. Työyhteisön saavuttava työyhteisö yhdistää organisaation työntekijät paitsi päätuotannon lisäksi myös muihin yhteiskuntaelämän osa-alueisiin liittyvissä toimissa tarjoten heille mahdollisuuden tyydyttää tärkeitä yhteiskunnallisia tarpeita: viestinnässä, osallistuminen organisaation johtamiseen, itseilmaisuun ja itsensä kehittämiseen, kulttuuristen ja henkisten arvojen yhteydessä. Todellinen työvoima tarjoaa yleensä ensinnäkin perusjoukon sosiaalipalvelut, jotka muodostavat niin sanotun sosiaalisen paketin. Tärkeä ero työyhteisön ja muiden vähemmän kehittyneiden työyhteisöjen välillä on se, että sen yhteiskunnallisessa rakenteessa on melko suuri määrä epävirallisia eturyhmiä, mukaan lukien suoraan tuotantotoimintaan liittyviä eturyhmiä, kuten rationalisointi- ja keksimis-, laatuyhdistykset (neuvostot). ympyrät ja niin edelleen.

1.2 Työvoima ja sen ominaisuudet

Työvoiman vakauttaminen. Työvoiman ylläpitäminen tai vakauden varmistaminen on yksi työjärjestön sosiaalisen johtamisen päätehtävistä. Työyhteisön vakauden loukkaaminen on uhka sen olemassaololle tässä ominaisuudessa. Kuten edellä on esitetty, työyhteisö eroaa muista yhteisöistä siinä, että sen jäsenten henkilökohtaiset tavoitteet ja tietyn työorganisaation yleiset tavoitteet vastaavat paljon. Kaikki työjärjestöt eivät toimi todellisen työvoiman pohjalta. Työvoiman syntyminen on tulosta yrityksen henkilöstöjohtamispalvelun ja sen puuttuessa organisaation johdon suorittamasta erityisestä, määrätietoisesta toiminnasta. Epävakaa työyhteisö on itse asiassa nimellinen työyhteisö, jolle on ominaista sosiaalisten siteiden epävakaus, jotka yhdistävät yrityksen työntekijät tuotantoprosessin ja työorganisaation osallistujiksi. Useat olosuhteet vaikuttavat työvoiman epävakauteen. Pääasia on yleisen taloudellisen vakauden, luotettavan oikeudellisen kehyksen ja menestyksekkään toiminnan vahvojen kriteerien puute. Kaikki tämä tapahtuu yhteiskunnallisen kehityksen siirtymäkausien aikana, jolloin perinteiset taloudellisen ja sosiaalisen hallinnan ja sääntelyn mekanismit ovat tehottomia tai tuhoisia, eikä uusia ole vielä luotu tai hallittu. Käsitteellä "työvoiman vakauttaminen" on kaksinkertainen merkitys. Työvoiman vakauttaminen voidaan ymmärtää ensinnäkin johtamistoimina, joilla pyritään eliminoimaan vakiintuneen ja menestyksekkäästi toimivan työvoiman tilapäisen epävakauden tekijöitä. Toiseksi systemaattisena strategisena toimintana, joka on yksi organisaation sosiaalisen johtamisen prosessin elementeistä pitkällä aikavälillä.

Työryhmän erityispiirteet. Työkollektiivin erityispiirteet sosiaalisena yhteisönä eivät liity pelkästään siihen, että se syntyy yhteisen yhteistyön pohjalta. työtoimintaa, mutta pääasiassa niillä piirteillä, jotka mahdollistavat yhden tai toisen sosiaalisen yhteisön luonnehtimisen kollektiiviksi. Tällaisten merkkien tunnistamista ja analysointia suhteessa työyhteisöihin käsittelee työyhteisön sosiopsykologinen teoria. Tämän teorian mukaan jokaisella kohdeyhteisöllä, edes tietyllä organisaatiolla, ei ole ominaisuuksia, joiden perusteella sitä voitaisiin pitää kollektiivina. Hankitaan ominaisuuksia, jotka erottavat kollektiivin muista sosiaalisista yhteisöistä.

Koheesio. Kun yhteenkuuluvuus lisääntyy, ryhmän jäsenet samaistuvat siihen enemmän ja kokevat enemmän tyytyväisyyttä tähän ryhmään kuulumisesta.

Ryhmän jäsenten asenteiden, mielipiteiden, arvojen ja käyttäytymisnormien läheisyys lisää yhteenkuuluvuutta ja vähentää erimielisyyksien ja konfliktien todennäköisyyttä, jotka voivat jakaa ryhmän tai johtaa sen hajoamiseen.

Ryhmät, joissa on ristiriitoja ja konflikteja, joista puuttuu keskinäisen avun ja toveruuden henki, ovat vähemmän tehokkaita kuin ryhmät, joiden suhteille on ominaista keskinäinen ymmärrys, keskinäinen sympatia ja yhteistyö.

Kun puhutaan ryhmäkehityksestä, johtajat pitävät koheesiota positiivisena, toivottavana ominaisuutena. Siksi esimiehen ensisijaisten tehtävien luettelo sisältää yhtenäisen tiimin muodostamisen.

Koheesion ja ryhmän suorituskyvyn välinen suhde ei kuitenkaan ole niin yksiselitteinen. Tutkimus on osoittanut, että koheesio edistää ryhmän tehokasta toimintaa, jos se yhdistetään toiseen tärkeään komponenttiin - positiiviseen suuntautumiseen.

Orientaatio luonnehtii ryhmän jäsenten pyrkimyksiä, mitä he pitävät hyödyllisenä ja tärkeänä itselleen. Voimme puhua positiivisesta suuntautumisesta, jos ryhmän tavoitteet ovat samat kuin organisaation tavoitteet. Jos hänen pyrkimyksensä on suunnattu itsekkäiden tavoitteiden tyydyttämiseen ja ovat ristiriidassa organisaation etujen kanssa, tällainen suuntautuminen on negatiivinen.

Koheesio on yksi ryhmädynamiikan prosesseista, joka kuvaa sen jäsenten ryhmään sitoutumisen astetta. Pääsääntöisesti seuraavia pidetään erityisinä koheesion indikaattoreina: 1) keskinäisen sympatian taso ihmissuhteissa - mitä enemmän ryhmän jäseniä pitävät toisistaan, sitä korkeampi on sen koheesio; 2) ryhmän houkuttelevuuden (hyödyllisyyden) aste sen jäsenille - mitä enemmän on niitä ihmisiä, jotka ovat tyytyväisiä ryhmässä olemiseensa, ts. niille, joille ryhmän kautta hankittujen etujen subjektiivinen arvo ylittää käytetyn ponnistelun merkityksen, sitä suurempi on sen vetovoima ja sitä kautta koheesio.

Seuraavat tekijät lisäävät ryhmän yhteenkuuluvuutta:

Sopimus tavoitteista;

Vuorovaikutuksen taajuus;

Henkilökohtainen houkuttelevuus;

ryhmien välinen kilpailu;

Suotuisat arvosanat.

Ryhmän koheesiota vähentäviä tekijöitä ovat mm.

Sopimuksen puute tavoitteista;

Suuri ryhmäkoko;

Epämiellyttävä viestintäkokemus;

Ryhmän sisäinen kilpailu;

Yhden tai useamman jäsenen määräävä asema.

Edellä olevasta seuraa, että yhteenkuuluvuuden edistämiseksi on välttämätöntä:

Vähennä ryhmän kokoonpanoa (5 - 7 henkilöä);

Kannusta ryhmän jäseniä hyväksymään sen tavoitteet;

Kannustaa kilpailua muiden ryhmien kanssa;

Palkitse kaikki ryhmän jäsenet;

Eristä ryhmä ja anna sille yhteinen alue ja aikaa kommunikaatiolle.

Jos johtajan tavoitteena on heikentää ryhmän koheesiota, jonka tavoitteena on saavuttaa kapeita, itsekkäitä etuja, jotka haittaavat organisaation toiminnan tehokkuutta, johtajan on ryhdyttävä päinvastaisiin toimiin:

Kasvata ryhmän kokoonpanoa;

Kannusta ryhmän jäseniä olemaan eri mieltä sen tavoitteista;

Poista kilpailu muiden ryhmien kanssa;

Palkitse jokainen työntekijä erikseen;

Jaa ryhmä maantieteellisesti, vähennä kommunikointiaikaa.

Työvoiman sosiaalinen rakenne. Yhteiskunnallinen rakenne on joukko suhteellisen vakaita yhteyksiä sosiaalisen järjestelmän elementtien välillä, mikä heijastaa sen olennaisia ominaisuuksia.

Sosiaalinen rakenne - yhteiskunnan tai sosiaalisen ryhmän sisäinen rakenne; Järjestetty joukko toisiinsa yhteydessä olevia ja vuorovaikutuksessa olevia sosiaalisia ryhmiä, sosiaalisia instituutioita ja niiden välisiä suhteita.

Työyhteisön sosiaalinen rakenne on työryhmän ominaisuus sukupuolen, iän, ammatin, kansallisuuden ja muiden sosiaalisten tunnuslukujen mukaan.

Työkollektiivilla sosiaalisena organismina on tietty sosiaalinen rakenne yhtenäisen järjestelmän muodostavien osatekijöiden keskinäisen järjestyksen, keskinäisten yhteyksien ja suhteiden periaatteiden kokonaisuutena.

On olemassa tuotantotoiminnallisia, kohde-, ammattipätevyys-, sosiodemografisia, sosiaalis-organisaatio-, sosiopsykologisia ja kansallisia yhteiskuntarakenteita.

Tuotantotoiminnallinen sisältää tuotantoyksiköt, jotka tuottavat tuotteita, myyvät niitä, ohjaavat, suunnittelevat, stimuloivat jne. Tässä yhteiskuntarakenteessa on kolme tiimitasoa: ylin (ensisijainen), keski (toissijainen) ja alin (ensisijainen).

Ylimpänä (pää)tuotantotiiminä pidetään tuotantotiimiä, joka on itsenäinen sosioekonominen yksikkö, jolla on vakiintuneet tuotanto- ja yhteiskuntaelämän normit, työperinteet ja säännöt ja joka koostuu sivuryhmistä: työpajoista, osastoista, palveluista - jotka niiden rakenteessa on useita ensisijaisia ryhmiä: joukkueita, vuoroja, ryhmiä jne.

Organisaatioiden koko työvoima, riippuen suoritettavista tehtävistä, on jaettu kahteen ryhmään: teollisuustuotantohenkilöstö (IPP) ja ei-teollinen henkilöstö (NP). PPP sisältää kaikki päätoimialan työntekijät: johtajat, asiantuntijat, tekniset esiintyjät, pää- ja aputyöntekijät, opiskelijat, puolisotilaalliset ja vartijat, paloturvallisuustyöntekijät, tutkimus- ja suunnitteluosastojen työntekijät sekä teknologiaosastot. NP:hen kuuluu asumis- ja kunnallispalveluiden, kulttuuri- ja terveyspalvelujen, maatalousalan apuyritysten, liikuntapaikkojen, esikoulujen opetus- ja palveluhenkilöstöä jne.

Tavoitteena olevaa yhteiskuntarakennetta pidetään yhteiskunnallisen rakenteen kaikkien tasojen (ylemmän, keskimmäisen, alemman) kokonaisuutena, joita yhdistää yhteinen tavoite ja tavoitteet, jotka ovat luonteeltaan sekä tuotanto- että sosiopsykologisia ja jotka ilmaisevat samoja etuja ja yhteisiä arvoorientaatioita.

Ammatti- ja pätevyysyhteiskunnallinen rakenne on sosiaalinen muoto ammattimainen työnjako. Se sisältää ryhmien jakamisen koulutustason, ammattien ja ammattien sisällä - pätevyyden, kokonaistuotantokokemuksen, työkokemuksen perusteella tietyssä ammatissa, tietyssä organisaatiossa.

Sosiodemografinen yhteiskuntarakenne luonnehtii työvoimaa jakamalla sen ryhmiin sukupuolen, iän, siviilisäädyn, tulotason jne. mukaan. Jokaisessa ryhmässä on tärkeää tutkia jäsentensä erityistarpeita, kiinnostuksen kohteita, lisääntymisen luonnetta, kehitysnäkymiä ja muita ominaisuuksia.

Yhteiskunnallis-organisaation sosiaalinen rakenne ilmaisee työkollektiivin suhdejärjestelmää, jossa muodostuu aina muodollisia ja epävirallisia yhdistyksiä. Virallisten ja epävirallisten ryhmien intressien välinen ristiriita johtaa usein konfliktitilanteisiin.

Sosiaalipsykologinen rakenne määräytyy yksittäisten työntekijöiden ja pienten ryhmien aseman ja roolien keskinäisen kytkentäjärjestelmän perusteella. Se vaikuttaa kehittyessään joukkueen sosiopsykologiseen ilmapiiriin, työmotivaatioon, uusien tiimiläisten sopeutumiseen, konfliktien ratkaisuun ja viime kädessä toiminnan tehokkuuteen.

Kansallinen yhteiskuntarakenne on työyhteisön (ryhmän) kansallinen kokoonpano.

Kaikentyyppiset sosiaaliset rakenteet yhdessä määrittävät kollektiivisten sosiaalisten suhteiden sisällön. Näiden suhteiden piirteiden tutkiminen eri ryhmien suhteen on tärkeää työvoiman johtamisen parantamiseksi, sen sosiaalisen aseman vahvistamiseksi ja nuorten, korkeasti koulutettujen asiantuntijoiden houkuttelemiseksi tiimiin.

Yhteiskunnallisten prosessien säätely työyhteisöissä

Yhteiskunnallisten prosessien säätelyn perusta on ihmisten työkäyttäytyminen tiimissä, jonka määräävät sisäiset ja ulkoiset kannustinvoimat.

Sisäiset liikkeellepanevat voimat ovat tarpeita, kiinnostuksen kohteita, arvoja, motiiveja, jotka yhdessä edustavat monimutkaisen motivaatioprosessin rakennetta - itsensä ja muiden organisaation jäsenten rohkaisua toimimaan henkilökohtaisten tavoitteiden ja työryhmän tavoitteiden saavuttamiseksi.

Ulkoiset motivoivat voimat ovat kannustimia, sanktioita, joita käytetään taivuttelemaan henkilöä tekemään tiettyä asiaa. työkäyttäytymistä. On tärkeää ymmärtää selkeästi, mihin paikkaan organisaatiossa henkilö hakee, mihin rooleihin hän pystyy ja on valmis ja minkä roolin organisaatio hänelle tarjoaa. Usein juuri tämän roolin ja henkilön kykyjen välinen ristiriita on hänen ja organisaatioympäristön välisen ristiriidan perusta.

Sääntely henkilön roolin ja paikan yhteensopivuudesta organisaatiossa tapahtuu hänen astuessaan organisaatioon, oppimisprosessin aikana ja vuorovaikutuksessa hänen kanssaan työtoiminnassaan (kuva 1). Työntekijän tuloprosessissa organisaatioympäristöön organisaation on ratkaistava kolme ongelmaa: leikattava vanhoja käyttäytymisstereotypioita; kiinnostaa häntä organisaation työstä; juurruttaa työntekijälle uusia käyttäytymisnormeja tietyissä organisaation olosuhteissa.

Riisi. 1. Henkilön roolin ja paikan noudattamisen säätely organisaatiossa

Ihmisen ja organisaation väliseen vuorovaikutukseen sisältyy roolinäkökohta. Toisaalta tämä on ihmisen rooli tiimissä, ts. hänen toimintansa yhteys organisaation päämääriin ja tavoitteisiin, hänen työnsä sisältöön ja sen toteuttamismenetelmiin on toisaalta ihmisen halukkuus tietoisesti täyttää rooliaan, mikä johtaa positiiviseen tulokseen, ei välttämättä luonteeltaan aineellista ja tuottaa hänelle tyydytystä.

Konflikti on vastustajien tai vuorovaikutuksen kohteiden vastakkaisten tavoitteiden, etujen, kantoja, mielipiteitä tai näkemyksiä törmääminen.

Konflikti on ristiriita näkemyksissä ja suhteissa, erilaisten, vastakkaisten etujen törmäys, kiivas kiista.

Organisaatio- ja emotionaalisten tekijöiden synnyttämät konfliktitilanteet voidaan poistaa sopeuttamalla työntekijän roolia (työmuotoa muuttamalla); jatkokoulutus, kyky tunnistaa ja ehkäistä esiin nousevia ongelmia, työntekijöiden vaihtaminen rooleista toiseen riippuen heidän kyvystään selviytyä konfliktitilanteista jne.

Useimpien konfliktien ratkaisemiseksi riittää niiden aineellisen perustan poistaminen: parantaa työn organisointia, perustaa jatkuva raaka-ainetoimitus, muuttaa järjestystä taloudelliset kannustimet tai tehdä rakenteellisia muutoksia tiimiin. Konfliktien ratkaisemista helpottaa avoin keskustelu.

Tärkeä rooli organisaation sosiaalisten suhteiden ja prosessien säätelyssä on ryhmänormeilla, joilla pyritään saavuttamaan organisaation tavoitteet ja tavoitteet, rohkaisemaan työntekijöiden käyttäytymistä, saavuttamaan organisaation tavoitteet sekä ryhmän jäseniä kannustavilla sanktioilla. noudattamaan ryhmän normeja.

Roolit ja ihmissuhteet työryhmässä. Roolit tiimissä on jaettu "tuotantoon" (toiminnallinen ja sosiaalinen) ja "ihmissuhteisiin". Asiantuntijat tunnistavat kahdeksan tuotantoroolia.

Koordinaattorilla on suurimmat organisatoriset kyvyt ja tämän vuoksi hänestä tulee yleensä ryhmän johtaja tietämystään ja kokemuksestaan riippumatta. Hänen päävastuunsa on pystyä työskentelemään niiden kanssa, joilla on sellaista tietoa ja kokemusta, ja ohjata toimintaansa tavoitteidensa saavuttamiseksi.

Ideageneraattori on yleensä joukkueen osaavin ja lahjakkain jäsen. Hän kehittää vaihtoehtoja mahdollisten kohtaamiensa ongelmien ratkaisemiseksi, mutta johtuen passiivisuudestaan, keskittymiskyvyttömyydestään jne. ei pysty toteuttamaan niitä käytännössä.

Ohjaaja itse ei kykene luovaan ajatteluun, mutta syvän tietämyksen, kokemuksen ja oppimisen ansiosta hän osaa arvioida oikein minkä tahansa idean, tunnistaa sen vahvuudet ja heikkoudet sekä kannustaa muita työskentelemään sen edelleen parantamiseksi.

Hiomakoneella on laaja näkemys ongelmasta ja siksi hän osaa tarvittaessa "linkittää" ratkaisunsa muihin tiimin tehtäviin.

Harrastaja on joukkueen aktiivisin jäsen; Esimerkillään hän innostaa ympärillään olevia ryhtymään toimiin tavoitteensa saavuttamiseksi.

Edunhakija on välittäjä sisäisissä ja ulkoisissa suhteissa, joka antaa tietyn yhtenäisyyden tiimin jäsenten toimiin.

Esiintyjä toteuttaa tunnollisesti toisten ideoita, mutta tarvitsee samalla jatkuvaa ohjausta ja rohkaisua.

Assistentti on henkilö, joka ei henkilökohtaisesti pyri mihinkään, on tyytyväinen toisiin rooleihin, mutta on aina valmis auttamaan muita työssä ja elämässä.

Voi olla myös "apu" rooleja (esimerkiksi narri).

Uskotaan, että tiimi toimii normaalisti, jos luetellut roolit on täysin jaettu ja suoritettu tunnollisesti. Jos jäseniä on vähemmän kuin kahdeksan, jonkun on näytettävä samanaikaisesti kahta tai useampaa roolia, mikä johtaa väistämättä konflikteihin.

Tämä seikka on yksi syy pienten joukkueiden vakauden puutteeseen. Ihmissuhteisiin liittyvien rooliensa perusteella tiimin jäsenet jaetaan yleensä johtajiin ja seuraajiin. Ensimmäisen ryhmän muodostavat ensisijaiset henkilöt ("tähdet", arvovaltaiset, kunnianhimoiset, muutoin houkuttelevat muita). Toinen sisältää kaikki muut, mukaan lukien ei-suositut (laiminlyötyt, hylätyt jne.), joiden kanssa he tekevät yhteistyötä vain väkisin ja saavat heidät vastuuseen kaikesta.

1.3 Työvoiman kehitysvaiheet

E.N. Reshetova tunnistaa viisi työyhteisön kehitysvaihetta: muodostuminen, myrsky, säännöstely, toiminta ja valmistuminen.

Muodostumisvaiheessa tiimin jäsenet selvittävät tulevat tehtävät, johtamistyylit sekä mahdolliset ihmis- ja työsuhteet.

Ryhmän jäsenten kommunikoinnin ominaispiirteet: kohteliaisuus, innostus, hämmennys, tarkkaavaisuus ja yhteisöllisyys, hiljaisuus, itsetietoisuus, riippuvuus, pinnallisuus, epävarmuus.

Ongelmat: tiimin jäsenten suuntautuminen, mukavan ilmapiirin luominen tiimiin, luottamuksen ilmapiirin luominen, suhteiden luominen johtajaan, tavoitteiden selkeyttäminen.

Ongelmien voittamiseksi johtajan on suoritettava "perustelevia" toimintoja, esiteltävä tiimin jäseniä, annettava tarvittavat tiedot, kehitettävä perusteita keskinäiselle luottamukselle, muotoiltava malli odotetusta käyttäytymisestä, selvennettävä suunnat ja tavoitteet, säännöt, menettelytavat ja odotukset sekä otettava tiimin jäsenet mukaan. suunnitelmien laadinnassa.

Myrskyvaiheen aikana ryhmän jäsenet alkavat vastustaa ryhmän vaikutusta. Kilpailevien lähestymistapojen välillä syntyy ristiriita ryhmän tavoitteiden saavuttamisessa Tiimin jäsenten välisen kommunikoinnin ominaispiirteet: tiimin jäsenten polarisoituminen, koalitioiden muodostuminen, tiimin jäsenten välinen kilpailu, erimielisyydet johtajan kanssa, joukkueen normien rikkominen, jännitys, kritiikki ja vastakkainasettelu. Ongelmat: konfliktien hallinta, yksilöllisyyden tuottavan ilmaisun legitimointi, ryhmän samanmielisyyden voittaminen, ryhmätyön keskeisten prosessien analysointi, vastakkainasettelun muuttaminen vuorovaikutukseksi.

Johtajan on ryhdyttävä toimiin, kuten yhteisen vastustajan tunnistaminen ja näkemyksen vahvistaminen, tiimin jäsenten sitoutuminen tiimin tavoitteisiin, opiskelijoiden tekeminen opettajiksi, tehokas sovittelu, tunnustuksen antaminen ryhmän ja sen yksittäisten jäsenten saavutuksista, kannustaminen vastuun ottamiseen , "win-win" -ajattelutavan vahvistaminen, valta- ja auktoriteettiongelmien ratkaiseminen, päätöksentekomenettelyjä koskevien sopimusten kehittäminen ja täytäntöönpano.

Normointivaiheessa vakaus saavutetaan voittamalla ryhmän vaikutus: luodaan säännöt ja standardit, luodaan yhteyksiä ryhmän sisällä ja määritellään kaavamaisesti sen standardit ja odotukset.

Tiimin jäsenten välisen kommunikoinnin ominaispiirteet: yhteistyö, yhteistyö, yhteys ja sitoutuminen tiettyihin näkemyksiin, yhteistyö, erimielisyyksien huomioimatta jättäminen, standardien ja odotusten mukaisuus, ihmisten välisen vetovoiman vahvistaminen.

Haasteet: Yhtenäisyyden ja johdonmukaisuuden säilyttäminen, roolien erottaminen ja selkeyttäminen, henkilökohtaisen panoksen tason määrittäminen tiimissä, tulevaisuuden selkeyttäminen, sitoutumisen huomioiminen tiimin tulevaisuuteen.

Johtajan tulee: käyttää tiimin jäsenten taitoja, tietoja ja kokemusta, rohkaista ihmisiä kunnioittamaan toisiaan, toimimaan aktiivisesti yhteistyössä.

Toimintavaiheessa ryhmä on täysin "kypsä" aloittamaan tehtävien suorittamisen. Ihmissuhteet, ryhmän jäsenten asemat ja tehtävien jakautuminen luodaan.

Tiimin jäsenten välisen kommunikoinnin ominaispiirteet: korkea keskinäinen luottamus, ryhmän jäsenten ehdoton uskollisuus, ryhmän jäsenten välisten suhteiden monipuolisuus, molemminpuolinen oppiminen ja kehitysapu, yrittäjähenki, omavaraisuus, haaste, luovuus, ryhmätietoisuus. Haasteet: Ydinosaamisen vahvistaminen, asteittaisen parantamisen hengen ylläpitäminen, asiakkaiden tarpeiden ennakointi ja ennakoiva vastaaminen, työtahdin lisääminen ja määräaikojen lyhentäminen, luovan ongelmanratkaisun kannustaminen. Johtajan tulee ryhtyä toimiin, kuten: yhteistyön varmistavien menetelmien ja toimintatapojen ylläpitäminen ja päivittäminen, laatukulttuurin vahvistaminen tiimin työssä, säännöllisen palautteen antaminen tiimin toiminnasta, tiimin jäsenten tukeminen ja ohjaaminen, tiimin auttaminen estää uusiutumisen menneisiin kehitysvaiheisiin, seurata edistymistä ja juhlia onnistumisia. Valmistumisvaiheessa ryhmä on täyttänyt tarkoituksensa tai hajonnut. Tiimin jäsenten välisen kommunikoinnin ominaispiirteet: kompromissi, kommunikaatio, konsensuksen saavuttaminen.

Ongelmat: joukkueen hajottaminen, sopeutuminen uusiin olosuhteisiin.

Johtajan tulee tehdä muun muassa keskustelua osallistujien kanssa heidän kokemuksistaan ryhmätyöstä, onnistumisen ja epäonnistumisen syiden tunnistaminen sekä rooliasemien selkeyttäminen.

Venäläisen pedagogiikan merkittävin edustaja, joka kehitti kollektiivin teorian, oli A.S. Makarenko.

Joukkueeksi tullakseen ryhmän on käytävä läpi vaikea laadullisen muutoksen polku. Tällä tiellä A. S. Makarenko tunnisti useita vaiheita:

Ensimmäinen vaihe on joukkueen muodostaminen (alkuperäisen yhteenkuuluvuuden vaihe). Tällä hetkellä kollektiivi toimii ennen kaikkea johtajan koulutustoiminnan tavoitteena, joka pyrkii muuttamaan organisaation muodostaman ryhmän kollektiiviksi, ts. sellainen sosiopsykologinen yhteisö, jossa työntekijöiden suhteet määräytyvät heidän yhteisen toiminnan sisällöstä, sen päämääristä, päämääristä ja arvoista. Ensimmäinen vaihe katsotaan suoritetuksi, kun tiimissä on syntynyt ja ansaittu omaisuus, opiskelijat ovat yhdistyneet yhteisen tavoitteen, yhteisen toiminnan ja yhteisen organisaation pohjalta.

Toinen vaihe on omaisuuden vaikutuksen vahvistaminen. Nyt aktivisti ei vain tue johtajan vaatimuksia, vaan myös esittelee ne tiimin jäsenille heidän omien käsitystensä ohjaamana siitä, mikä on hyödyllistä ja mikä on haitallista tiimin eduille. Jos aktivistit ymmärtävät joukkueen tarpeet oikein, heistä tulee luotettavia johtajan avustajia. Toiselle vaiheelle on ominaista joukkueen rakenteen vakauttaminen. Tiimi toimii nyt yhtenäisenä järjestelmänä, jossa itseorganisaatio- ja itsesääntelymekanismit alkavat toimia. Se pystyy jo nyt vaatimaan jäsenistään tiettyjä käyttäytymisstandardeja, kun taas vaatimusvalikoima laajenee vähitellen. Siten toisessa vaiheessa tiimi toimii jo välineenä tiettyjen persoonallisuuden ominaisuuksien tarkoituksenmukaisessa kasvattamisessa. Ryhmän kehittäminen tässä vaiheessa liittyy ristiriitojen voittamiseen: tiimin ja yksittäisten työntekijöiden välillä, jotka ovat kehityksessään edellä tiimin vaatimuksia tai päinvastoin jäljessä näistä vaatimuksista; yleisten ja yksittäisten näkökulmien välillä; joukkueen käyttäytymisnormien ja ryhmässä spontaanisti kehittyvien normien välillä; erilaisten arvoorientoituneiden opiskelijaryhmien välillä jne. Siksi joukkueen kehityksessä harppaukset, pysähdykset ja käännökset ovat väistämättömiä. Kolmas ja sitä seuraavat vaiheet luonnehtivat joukkueen kukoistamista. Ryhmän kehitystason korostamiseksi riittää, kun tuodaan esiin joukkueen jäsenten toisilleen asettamien vaatimusten taso ja luonne: korkeammat vaatimukset itselleen kuin tovereilleen. Pelkästään tämä osoittaa jo saavutetun koulutustason, näkemysten, arvioiden ja tapojen vakautta. Jos kollektiivi saavuttaa tämän kehitysvaiheen, se muodostaa kokonaisvaltaisen, moraalisen persoonallisuuden. Tässä vaiheessa tiimistä tulee jokaisen jäsenen yksilöllisen kehityksen väline. Yhteinen kokemus, identtiset arviot tapahtumista ovat joukkueen pääpiirre ja tyypillisin piirre kolmannessa vaiheessa. Vaiheiden välillä ei ole selkeitä rajoja – mahdollisuudet siirtyä seuraavaan vaiheeseen luodaan edellisen puitteissa. Jokainen seuraava vaihe ei korvaa edellistä, vaan se ikään kuin lisätään siihen. Joukkue ei voi eikä saa pysähtyä kehityksessään, vaikka se olisi saavuttanut erittäin korkean tason.

W. Golding tunnistaa työkollektiivin 4 kehitysvaihetta: vaihe 1 - sopeutuminen, vaihe 2 - ryhmittely ja yhteistyö, vaihe 3 - toimintojen rationalisointi, vaihe 4 - toiminta. Ensimmäinen vaihe, sopeutuminen, on luonnehdittu keskinäisen tiedon ja tehtäväanalyysin vaiheeksi. Ryhmän jäsenet etsivät optimaalista tapaa ratkaista ongelma. Ihmisten välinen vuorovaikutus on varovaista ja johtaa diadien muodostumiseen, alkaa verifioinnin ja riippuvuuden vaihe, johon kuuluu ryhmän jäsenten suuntautuminen toistensa toiminnan luonteeseen ja molemminpuolisesti hyväksyttävän käyttäytymisen etsiminen ryhmässä. Ryhmän jäsenet kokoontuvat yhteen varovaisuuden ja rajoituksen tunteella. Joukkueen suorituskyky on tässä vaiheessa heikko, koska sen jäsenet eivät ole vielä tuttuja eivätkä luota toisiinsa.

Toiselle vaiheelle - ryhmittelylle ja yhteistyölle - on tunnusomaista yhdistysten (alaryhmien) luominen sympatioiden ja intressien mukaan. Sen instrumentaalinen sisältö on ryhmän jäsenten vastustaminen tehtävän sisällön heille asettamiin vaatimuksiin, koska yksilöiden henkilökohtaisen motivaation ja ryhmätoiminnan tavoitteiden välillä havaitaan ristiriita. Ryhmän jäsenet reagoivat emotionaalisesti tehtävän vaatimuksiin, mikä johtaa alaryhmien muodostumiseen. Ryhmittelyn aikana ryhmäidentiteetti alkaa muotoutua yksittäisten alaryhmien tasolla muodostaen ensimmäiset ryhmien väliset normit. Yksittäiset alaryhmät ymmärtävät kuitenkin nopeasti, että ongelmaa ei voida ratkaista tehokkaasti ilman viestintää ja vuorovaikutusta muiden alaryhmien kanssa, mikä johtaa koko ryhmälle yhteisten kommunikaatiomallien ja ryhmien välisten normien muodostumiseen. Täällä ilmaantuu ensimmäistä kertaa vakiintunut ryhmä, jolla on selkeästi ilmaistu "me"-tunne.

Kolmas vaihe - ryhmävuorovaikutuksen periaatteita kehitetään ja joko ryhmän sisäisen viestinnän alue tai kollektiivisen toiminnan alue normalisoidaan. Ryhmäkehityksen tyypillinen piirre tässä vaiheessa on ryhmien välisen toiminnan puuttuminen. Yhtenäisen, hyvin valmistautuneen, organisatorisesti ja psykologisesti yhtenäisen ryhmän erottaminen voi muuttaa sen itsenäiseksi ryhmäksi, jolle on ominaista eristyneisyys tavoitteissaan ja itsekkyys. Neljättä vaihetta voidaan pitää päätöksentekovaiheena. rakentavilla yrityksillä ratkaista ongelma onnistuneesti. Toiminnallinen-roolikorrelaatio liittyy joukkueen roolirakenteen muodostumiseen, joka on eräänlainen resonaattori, jonka kautta ryhmätehtävä suoritetaan. Ryhmä on avoin konfliktien ilmaisemiseen ja ratkaisemiseen. Useita tyylejä ja lähestymistapoja ongelmanratkaisuun tunnistetaan. Tässä vaiheessa ryhmä saavuttaa korkeimman sosiopsykologisen kypsyyden, jolle on ominaista tiimialakulttuurille ominaista korkea valmiusaste, organisatorinen ja psykologinen yhtenäisyys. Eric Larson tunnistaa viisi työryhmän kehitysvaihetta: muodostuminen, hämmennys , normalisointi, toteutus, purkaminen.

1. Muodostuminen. Tässä alkuvaiheessa työntekijät tutustuvat toisiinsa ja ymmärtävät projektin laajuuden. He alkavat laatia perussääntöjä yrittäen määrittää, mikä käyttäytyminen on hyväksyttävää sekä projektin suhteen (mikä rooli heidän tulisi olla, mitä odotuksia projektin laadulle on) ja ihmisten välisessä (kuka on itse asiassa vastuussa). Tämä vaihe päättyy, kun työntekijät alkavat tuntea olevansa osa ryhmää.

2. Hämmennys. Kuten nimestä voi päätellä, tälle vaiheelle on ominaista suuri sisäinen ristiriita. Työntekijät hyväksyvät olevansa osa projektiryhmää, mutta vastustavat rajoituksia, joita projekti ja ryhmä asettaa heidän yksilöllisyyteensä. On ristiriitaa siitä, kuka johtaa ryhmää ja miten päätökset tehdään. Kun tämä jännitys on ratkaistu, projektipäällikön johtajuus hyväksytään ja ryhmä siirtyy seuraavaan vaiheeseen.

3. Normalisointi. Kolmannessa vaiheessa kehittyvät läheiset suhteet ja ryhmä osoittaa yhteenkuuluvuutta. Yhteisyyden ja yhteisvastuun tunteet projektista lisääntyvät. Tämä vaihe päättyy, kun ryhmärakenne on vahvistunut ja ryhmä on kehittynyt yhteinen järjestelmä odotukset ja kriteerit sen jäsenten yhteistyölle.

4. Toteutus. Tässä vaiheessa kaikki ovat yhtä mieltä siitä, että yrityksen rakenne on täysin toimiva. Ryhmä on saattanut päätökseen siirtymisen toistensa tuntemisesta ja sen toimivuuden selvittämisestä projektin tavoitteiden saavuttamiseen.

5. Liukeneminen. Tilapäisille työryhmille vaihe on viimeinen kehitysvaiheessa. Projektiryhmillä on kuitenkin myös työn valmistumisen alustava vaihe. Tässä vaiheessa joukkue valmistautuu hajoamaan.

Tässä mallissa on useita tärkeitä kohtia tiiminjohtajille. Ensimmäinen on, että johtajan ensisijaisena painopisteenä tulisi olla ryhmän auttaminen saavuttamaan tuottava neljäs vaihe (työvaihe) mahdollisimman nopeasti. Toinen kohta on, että malli itsessään antaa ryhmälle mahdollisuuden ymmärtää, miten se kehittyy. Johtajien mielestä on hyödyllistä perehtyä ryhmiinsä malliin. Tämä auttaa työntekijöitä ymmärtämään konfliktien väistämättömyyden ja toisen vaiheen kolmannen vaiheen ja keskittämään energiansa siirtymiseen kohti tuottavampia vaiheita. Viimeinen (kolmas) kohta on, että normalisointivaiheen merkitys korostuu, mikä auttaa nostamaan merkittävästi tehokkuutta käyttövaiheessa. Kuten käy ilmi, projektipäälliköiden on osallistuttava aktiivisesti ryhmän normien muotoiluun, joka edistää onnistunut työ ongelman ratkaisemisessa.

B. Basso tunnistaa neljä päävaihetta:

Ensimmäinen vaihe liittyy ryhmän jäsenten alun epäluottamuksen poistamiseen toisiaan kohtaan. Luonnollisesti työntekijät, jotka eivät tunne toisiaan läheltä, ovat varovaisia työtovereidensa suhteen. He ovat vieraantuneet toisistaan. Mutta ajan myötä tiimin jäsenet hyväksyvät toisensa, vähitellen he alkavat tehdä yhteistyötä toistensa kanssa ja tekevät sitä yhä halukkaammin. Tämä vaihe on äärimmäisen tärkeä, koska se on perusta, jolle tiimiä kehitetään edelleen.

Toisessa vaiheessa kehitetään tiimin jäsenten välistä kommunikaatiota ja kykyä kehittää mekanismeja yhteisten, koko ryhmään vaikuttavien päätösten tekemiseen. Joskus ei riitä pelkkä ihmisten välisen vieraantumisen esteen ylittäminen. Mitä pidempään he tuntevat toisensa, sitä enemmän he kommunikoivat keskenään, ja luottamus ei ulotu vain bisneselämään. Avoin kommunikointi tiimin sisällä avaa heidän suhteensa uudelle tasolle: he ovat valmiita tekemään kollektiivisia päätöksiä ja keskustelemaan ensin tapoista ratkaista osoitetut tehtävät ja pohtimaan useita ehdotettuja vaihtoehtoja.

Kolmas vaihe edustaa edellisessä vaiheessa syntyneiden suhteiden luonnollista kehitystä. Viestinnän laajentumisen myötä luottamus toisiinsa on lisääntymässä. Ihmiset lakkaavat tuntemasta olevansa erillisiä kollektiivista: nyt he ovat osa sitä. He ovat valmiita auttamaan kollegansa ja ovat tyytyväisiä siitä, että ovat tässä tiimissä.

Viimeiselle vaiheelle on ominaista kykyjensä käyttö, toistensa auttaminen ja epävirallinen tehtävien suorittamisen valvonta. Tässä vaiheessa kaikki tiimin jäsenten toimet tähtäävät yhteisen asian tukemiseen ja kaikkien mahdollisten ryhmän sisäisten resurssien lisäämiseen.

Kaikkien vaiheiden läpikäymisen jälkeen työn tehokkuus kasvaa.

Tutkija V.M. Davydov tunnistaa myös neljä vaihetta, mutta ne eroavat edellä käsitellyistä:

1. Muodostusvaihe. Tässä vaiheessa ryhmän jäsenet ovat vasta tutustumassa toisiinsa, ja tutustuminen on vielä pinnallista. Siellä on tutustuttu organisaatioon ja työoloihin.

2. Psykologisen jännityksen vaihe. Tälle vaiheelle on ominaista työyhteisön jäsenten epäluottamus toisiaan kohtaan. He yrittävät ymmärtää, millaisia heidän kollegansa ovat. He etsivät ihmisten yhteisiä ja erilaisia kantoja tietyissä asioissa. Useiden yksilöiden välinen kilpailu johtajuudesta ja vaikuttamisesta ryhmässä on väistämätöntä.

3. Normalisointi. Tässä vaiheessa ryhmän jäsenten väliset suhteet vakiintuvat. Yleisiä normeja ja mielipiteitä kehitetään. Rooliodotukset on asetettu.

4. Yleinen toiminta. Tässä vaiheessa tiimi alkaa suorittaa yhteistä tehtävää, koska sosiaaliset roolit jakautuvat ihmisten kesken, toiminnan tavoitteet ja piirteet selkiytyvät. Työn aikana ihmiset oppivat tuntemaan toisensa paremmin, alkavat luottaa, ottavat huomioon erilaiset mielipiteet ja oppivat ennakoimaan toistensa käyttäytymistä.

A.I. Prigogine muotoili kolme kriteeriä työyhteisöjen typologialle:

1. Ensimmäinen kriteeri on organisaation työntekijöiden enemmistön (pääkokoonpanon) ja koko organisaation työtoiminnan ominaisuudet tai työn kohteen sisältö ja työn tulos.

2. Toinen kriteeri on työorganisaation päätoiminnan tyydyttämän tarpeen välitön sosiaalinen kohde.

3. Kolmas kriteeri on organisaation pääkumppani ja suhteiden tyyppi siihen. Ensimmäisen kriteerin mukaan työyhteisöt jaetaan kahteen tyyppiin: yritysten työkollektiivit ja instituutioiden työyhteisöt.

Yksi laajimmista yrityksistä määritellä kollektiivin teoria kehitti A.V. Petrovski (Psykologinen teoria kollektiivista, 1979). Se edustaa ryhmää kolmesta kerroksesta koostuvana, joista jokaiselle on tunnusomaista tietty periaate, jonka mukaan siihen rakennetaan ryhmän jäsenten välisiä suhteita.

Ensimmäisessä kerroksessa toteutuvat ensinnäkin suorat kontaktit ihmisten välillä, jotka perustuvat emotionaaliseen hyväksyttävyyteen tai ei-hyväksyttävyyteen;

Toisessa kerroksessa näitä suhteita välittää yhteistoiminnan luonne;

Kolmannessa kerroksessa, jota kutsutaan ryhmän ytimeksi, suhteet kehittyvät sen perusteella, että kaikki ryhmän jäsenet hyväksyvät ryhmätoiminnan yhteiset tavoitteet. Tämä kerros vastaa ryhmän korkeinta kehitystasoa ja siten sen läsnäolo antaa meille mahdollisuuden todeta, että kyseessä on kollektiivi.

A.V.:n toimeen perustuvan ihmissuhteiden välittämisen käsitteen yleisten periaatteiden mukaisesti. Petrovski erottaa ryhmäteoriassaan kaksi vektoria. "Keskiarvoisuuden" vektorilla on yksisuuntainen suunta, "toiminnan sisällön" vektori mahdollistaa ryhmien paikantamisen nollapisteen molemmille puolille, mikä osoittaa mahdollisuutta kahdelle perustavanlaatuisesti erilaiselle toiminnan sisällölle, jotka vastaavat sosiaalista. edistystä eikä vastaa sitä. 1) ihmissuhteiden välittämisen olemassaolo tai puuttuminen ryhmätoiminnan sisällön kautta (X) ja 2) ryhmätoiminnan sosiaalinen merkitys (Y). Vektorit muodostavat tilan, johon kaikki yhteiskunnassa toimivat ryhmät voivat sijoittua. Yleinen kaavio on seuraavan muodon mukainen (kuva 2).

Riisi. 2. Ryhmien typologia kollektiivin psykologisen teorian puitteissa (A.V. Petrovsky)

Nimetyt viisi numeroa vastaavat erityyppisiä ryhmiä: kuvio 1 tarkoittaa ryhmiä, joissa toiminnan sosiaalinen merkitys on maksimaalinen ja toiminnan välittämä ihmissuhde on suurin; kuva 2 - yhteisö, jolla on korkea toiminnan sosiaalinen merkitys, mutta jossa välitysaste on alhainen (esimerkki tässä olisi vasta perustettu ryhmä, jossa suhteet eivät ole kehittyneet edes ennen kollektiivisia); kuva 3 edustaa toimintansa sisällöltään epäsosiaalista ryhmää, jossa kuitenkin tällä epäsosiaalisella toiminnalla on korkeatasoinen ihmissuhteiden välitys (esimerkkinä pitkälle järjestäytynyt rikollisryhmä, esimerkiksi suuri rikollisjoukko , mafia); kuva 4 kuvaa myös epäsosiaalista ryhmää edellyttäen, että sen jäsenten väliset suhteet ovat heikosti epäsosiaalisen toiminnan välittämiä (yhteiskunnan kannalta tällainen ryhmä on vähemmän vaarallinen, vaikka sen olemassaolo estää sosiaalista edistystä); Lopuksi kuvio 5 voidaan tulkita ryhmäksi, jolla on äärimmäisen heikko toiminnan sosiaalisen sisällön ilmaisuaste (sekä positiivinen että negatiivinen) ja tämän toiminnan merkitys on sama heikko kaikille ryhmäprosesseille (kaavion kirjoittajat uskoa, että esimerkki voisi olla ryhmä satunnaisia ihmisiä kokeellinen ryhmä, vaikka tämä esimerkki rikkoo yleistä periaatetta, koska järjestelmä luotiin luokittelemaan todellisia luonnollisia ryhmiä, ja niiden joukosta ei ole aivan helppoa löytää sopivaa esimerkkiä). keskittyä Makarenkon teoriaan, koska Uskon, että hänen teoriansa antaa syvemmän käsityksen työvoiman kehitysvaiheista. Se myös opastaa esimiehiä siitä, miten ja miksi tulee käyttäytyä tietyssä kehitysvaiheessa. Hän neuvoo myös, kuinka päästä ulos tilanteesta, kun joukkue alkaa rapistua.

Johtopäätös: Luvussa 1 tarkastelin työkollektiivin käsitettä ja sen komponentteja: luokittelua, erityispiirteitä, suhteita, muodostumisteorioita. Ja tulin siihen tulokseen, että työyhteisö on eniten uusi organisaatio että työyhteisön muodostumisvaiheet ovat monimutkainen prosessi, jota ilman kollektiivi ei ole sellainen. Työvoiman muodostaminen ei kuitenkaan riitä, vaan sitä pitää pystyä hallitsemaan oikein. Sen tehokkuus riippuu tästä. Kyky johtaa tehokkaasti tiimiä tarkoittaa hyvän tuloksen saamista organisaatiolle, sen kilpailukyvyn kehittämiseen globaaleilla markkinoilla.

kappale 2. Tehokas tiimi

2.1 Joukkueiden muodostaminen

Nykyään monet johtajat ymmärtävät tiimityön ja yksilöllisen toiminnan tarpeen - itselleen ja muille organisaation rakenteille. Myös johtamistehtävien joustavan lähestymistavan tarve on suuri huolenaihe. Yhä useammat johtajat voivat nykyään ottaa tiimilähestymistavan omasta kokemuksestaan ja menestyksestään tulevalla luottamuksella.

Venäjän kielessä sanalla "tiimi" on kaksi perusmerkitystä: järjestys ja tietty ryhmä. Sosiologiassa se on toinen merkitys, jota käytetään.

Ožegovin "Venäjän kielen sanakirjan" mukaan joukkue on: 1) osasto, sotilasyksikkö; 2) aluksen henkilökunta, miehistö; 3) Kapteenin johtama urheilujoukkue; 4) Ryhmä ihmisiä, joita yhdistää jokin, jonkun ympäristö. Ensyklopedinen määritelmä: joukkue (ranskaksi commande, myöhään latinasta Commando - käsken, käsken) - tilapäinen tai pysyvä sotilasorganisaatio, jossa on vähintään 3 henkilöä ja joka on tarkoitettu suorittamaan tiettyjä palvelutehtäviä tai jonkinlaista työtä.

Kaikki tällä hetkellä saatavilla olevat tulkinnat termistä "tiimi" on jaettu kahteen osaan. Yksi on sanan "tiimi" määritelmä sen ulkoisten ilmenemismuotojen, kuvauksen kautta. Toinen osa on rakenteellisia määritelmiä, jotka kuvaavat tämän objektin sisäistä olemusta.

Samanlaisia asiakirjoja

Konkreettisten organisatoristen tulosten saavuttaminen, ylläpito kilpailuedut yrityksiä ja niiden tehokkuutta. Johtoryhmät ja niiden muodostus. Johtamisen periaatteet ja organisaation tarpeet tehokkaille johtoryhmille.

kurssityö, lisätty 26.11.2010

Johtoryhmän käsite. Virallisten valta- ja alasuhteiden valinta ja luominen. Henkilöstön henkilökohtaisten ja ammatillisten ominaisuuksien selvittäminen ja yhdistäminen muodolliseksi työryhmäksi. Johtoryhmän kehittämisen päävaiheet.

esitys, lisätty 15.7.2012

Pienryhmien johtoryhmän muodostamisen sosiaalinen ja psykologinen puoli. Henkilöstön viestinnän tila-ajallinen organisointi. Esimiehen työn organisointi, hänen työnsä henkilöstön kanssa johtoryhmän muodostamisen prisman kautta.

kurssityö, lisätty 20.12.2015

Tiimien muodostumisen, kehittämisen ja toiminnan ongelmat ulkomaisten tutkijoiden töissä. Työyhteisö as sosiaalinen perusta vakaa ja kykenevä kehittämään työorganisaatioita. Tehokkaan joukkueen muodostaminen. Tiimin sisäisen kontekstin muodot.

kurssityö, lisätty 12.3.2013

Yrityksen "Marspetsmontazh" kuvaus. Organisaatiorakenteen ja henkilöstön ominaisuudet. Johtoryhmän tehotonta työtä. Johtajan ominaisuuksien arviointikriteerit. Ehdot ja periaatteet tehokas muodostus joukkueet. Joukkueen rakentamisen vaiheet.

kurssityö, lisätty 6.9.2008

Organisatoriset edellytykset tehokkaan tiimin rakentamiselle, yksilöiden välisen vuorovaikutuksen prosessi. Käsitteiden "ryhmä", "joukkue" olemus; työyhteisön kehitysvaiheet; epäviralliset suhteet ja yhdistykset tiimin yhteenkuuluvuuden ja yhteistyön tekijänä.

kurssityö, lisätty 12.10.2012

Strategiat tehokkaan johtoryhmän muodostamiseksi. Yrityksen taloudellisen toiminnan analyysi, organisaation ympäristötekijöiden vaikutus, mikroympäristötekijöiden vaikutus, organisaation vahvuudet ja heikkoudet. Järjestön missio ja tavoitteet.

kurssityö, lisätty 10.2.2009

Mallin kehittäminen muutosten johtamisesta ja tukemisesta vastaavan johtoryhmän muodostamiseksi. Ryhmän yhteenkuuluvuuteen vaikuttavien tekijöiden analyysi, mekanismit sen luomiseksi. Tekijät, lähestymistavat ja mekanismit tiimien muodostamiseen kyselylomakkeiden avulla.

opinnäytetyö, lisätty 20.09.2010

Tiimi kollektiivisen hallinnoinnin organisaatiomuotona. Tiimi, sen missio, johtajuuskonsepti ja tiimisuhteet. Tiimin sisäisen kulttuurikontekstin muodot ja johtajien johtoryhmät. Ryhmän muodostumisen ja tehokkuuden vaiheet.

kurssityö, lisätty 23.5.2014

Suositusten laatiminen kauppayrityksen johtoryhmän muodostamiseksi. Yksittäisen yrityksen toiminnan erityispiirteet, roolien jakautuminen johtoryhmässä. Johtamisstrategian muodostaminen ja sen tehokkuuden määrittäminen.

Lähestymistavat tiimin rakentamiseen Tiimin rakentamisen menetelmät Tiimien muodostamistekniikat

Tiimin rakentamisen lähestymistavat

Yksi avainkohdat liiketoiminnassa, johtamisessa, elämä on tähän tarvittavien ihmisten valintaa ja tiimin muodostamista. Halu luoda omat tiiminsä saa johtajia ponnisteluihin ja tärkeä työ kehittää säännöt organisaation eri pätevyyksien ja henkilökohtaisten ominaisuuksien vuorovaikutukselle.

Kotimaiset tutkijat kauppatieteiden tohtori, valtionyliopiston – kauppakorkeakoulun professori Leonid Fatkin ja Investment Banking Oyj:n osakeyhtiön liikepankin hallituksen henkilöstöneuvonantaja Ksenia Morozova huomauttavat seuraavaa: ”...Tiimin rakentamisprosessit organisaatioissa , koska niiden monimutkaisuus on vaikea tutkia ja kohdennettu hallinta, koska todellisten tekijöiden sääntelyn tunnistamiseksi

organisaatiokäyttäytymisen vuoksi on välttämätöntä tunkeutua ihmissuhteiden syviin kerroksiin...".

Ryhmää voidaan muodostaa eri tarkoituksiin. Esimerkiksi vanhempi Tutkija Venäjän tiedeakatemian luonnontieteen ja tekniikan historian instituutti Jevgeni Nikolaevich Emelyanov ja toimitusjohtaja Konsultointikeskus “Step” Svetlana Efremovna Povarnitsyna uskoo: “...Tiimi on vain yksi mahdollinen resurssi läpimurtoon uudelle kehitystasolle. Mutta kuten muutkin resurssit, se toimii hyvin ja antaa täyden vaikutuksen vain paikkaan ja aikaan sovellettaessa... Mitä "paikalle ja ajalle" tarkoittaa? Ensinnäkin jokainen joukkue tulisi luoda ratkaisemaan hyvin erityisiä ongelmia. Tämä voi olla kiireellisten muutosten toteuttaminen tai strategian kehittäminen tai uusien kehitystavoitteiden saavuttaminen tai kriisien voittaminen tai uuden tuotteen kehittäminen tai jotain muuta sellaista...”

David A. Aaker, Haas Business Schoolin ja Kalifornian yliopiston professori, kirjoittaa tarkemmin: ”...Joskus

Yritykselle ilmenevät ongelmat (esim. kilpailuaseman heikkeneminen tai mahdollisuuksien, kuten teknologisten löytöjen, ilmaantuminen) pakottavat sen tekemään perusteellisia muutoksia. Niissä tapauksissa syväskannaus ongelmia ja mielekkäitä ehdotuksia suunnanmuutoksiin voi tehdä omistautunut tiimi...”

Kotimaiset asiantuntijat Anatoli Timofejevitš Zub ja Mihail Vjatšeslavovitš Loktionov kuvailevat tapauksia, joissa tarvitaan tiimiä seuraavasti: ”...Tiimit ovat tehokkaimpia tapauksissa:

strategioiden kehittäminen ympäristön suuren epävarmuuden olosuhteissa;

strategisten vaihtoehtojen valintaperusteiden epämääräisyys ja moninaisuus;

useiden strategioiden toteuttaminen samanaikaisesti;

tarve koordinoida monimutkaista työtä;

laaja valikoima asiantuntijalausuntoja strategisten vaihtoehtojen arvioinnista;

sidosryhmien eturistiriidat;

korkea vastustuskyky strategisille muutoksille...".

Tiiminrakennusprosessi voidaan esittää prosessina, jossa organisoidaan uudelleen olemassa oleva organisaation johtamistyöryhmä, ja menettelynä johtoryhmän muodostamiseksi, kuten sanotaan, "tyhjästä". Mutta kuten vakiintuneet lähestymistavat osoittavat, johtoryhmän muodostamisprosessi alkaa joka tapauksessa työryhmän muodostamisesta, joka sitten organisoidaan uudelleen täysimittaiseksi tiimiksi.

Esimerkiksi Galkina T.P. uskoo, että ryhmän muodostaminen koostuu seuraavien menettelyjen toteuttamisesta 11:

1) määrittää komennon tarkoitus;
2) muotoilla tavoitteensa;
3) asettaa tehtäviä;
4) määritellä joukkueen rooli;
5) kehittää ryhmänormeja.

Selvittäessään edelleen joukkueen tarkoitusta sen tehtävän ilmentymisen suhteen, Galkina A.P. kirjoittaa, että tarkoitus määrittää syyn ryhmän syntymiselle ja olemassaololle, syyn, joka seuraa visiosta organisaation ideaalisesta tilasta, joka tarvitaan olemassa olevan ongelman ratkaisemiseksi. Tehtävä synnyttää joukkueen vastaavat tavoitteet ja luo puitteet sen toiminnalle.

Tavoitteet edustavat olematonta, mutta haluttua, tiettyä organisaation tilaa, joka ratkaisisi olemassa olevan ongelman ja mahdollistaisi joukkueen tehtävän toteuttamisen.

Kun tavoitteita hajotetaan, tehtävät näkyvät tavoitteen saavuttamiseksi välttämättöminä toimina. Tehtävien täsmällistä täyttämistä sisällöllä helpottavat aikakehykset, suhteet, indikaattoreiden prosenttiosuudet, tehtävien jakaminen tietyille suorittajille jne.

Annettujen tehtävien puitteissa tapahtuu usein tiimin tavoitteiden tehokkaan saavuttamisen edellyttämien roolien jakamista.

Tavoitteiden tehokasta saavuttamista helpottaa myös perustavanlaatuisten sääntöjen tai normien omaksuminen tiimin jäsenten vuorovaikutusta varten ja asianmukaisten prosessien toteuttaminen koko tiimissä.

Zinkevitš-Evstigneeva T.D. pitää johtoryhmien muodostamisprosessia melko pitkällisenä, huolellisena ja psykologisesti "herkänä" prosessina, mutta tarpeellisena, koska tämä prosessi on keskeinen organisaation kokonaiskehitysstrategiassa. Tämä asenne tiimin rakentamiseen perustuu teesiin, että "työntekijöiden psykologinen ja motivoiva mieliala on tärkeämpi tekijä kuin kaikki yrityksen investoinnit johonkin uudelleenjärjestelyyn."

Prosessin kesto tässä tapauksessa selittyy sillä, että on suositeltavaa muodostaa tiimi ei niinkään "ulkopuolisista" asiantuntijoista, vaan organisaation työntekijöiden henkilökunnasta, joka tuntee jo työn ja ryhmän erityispiirteet. Tässä tapauksessa etusijalle asetetaan hakijoiden henkilökohtaiset ominaisuudet, joten puuttuvien taitojen täydentäminen suoritetaan tiimin rakentamisen aikana.

Taidot järjestelmäkategoriana voidaan edustaa tiedon ja kokemuksen joukkona. Esimerkiksi taitava autonkuljettaja ei vain tunne liikennesääntöjä ja auton rakennetta, vaan hänellä on myös ajokokemusta. Tieto on joukko verbaalisia (verbaalisia malleja) kuvauksia todellisuudesta useiden käsitteiden ja määritelmien kategorisen laitteen muodossa, ja kokemus on yhdistelmä ihmiselle luonnostaan luonnollisia kykyjä (liikkua, ääntää ääniä, havaita ympäröivä todellisuus). ) ja elämänprosessissa hankitut taidot (tietokonetaidot, vuorovaikutus muiden ihmisten kanssa). Rakennesuunnitelma taidot on esitetty kuvassa 7.1.

Riisi. 7.1.

Asiantuntijoiden mukaan tiiminrakentamisen prosessissa on tärkeää valita kaksi tai kolme avainammattilaista heidän toiminta-alansa ja valita loput tiimin jäsenet (heidän osallistumisensa kanssa) auttamaan heitä, asettaen etusijalle henkilökohtaiset ominaisuudet. ehdokkaat. Jälkimmäisten ammatilliset ja muut erityisominaisuudet muodostuvat joukkueen kehittyessä. Siten joukkueen historiasta tulee osa sen jäsenten historiaa, mikä myötävaikuttaa erityisen sosiokulttuurin muodostumiseen, joka yhdistää joukkueen jäseniä.

Jos tarkastelemme joukkoa taitoja, jotka mahdollisilla tiimin jäsenillä tulisi olla, meidän tulisi korostaa järjestelmäajattelun, kommunikaatio- ja johtamistaitoja (ks.

Systeemiajattelutaidot ovat välttämättömiä kokonaisvaltaisen todellisuuden havainnoimiseksi ja ymmärtämiseksi tiimin jäsenten ja koko tiimin välisen vuorovaikutuksen mekanismeista ympäristön kanssa.

Järjestelmäajattelu tarjoaa paitsi ulkoisen ja sisäisen tilanteen kattavan analyysin tuloksia, myös mahdollistaa kehittymisen strategisia päätöksiä joukkueen ongelmia.

Zinkevitš-Evstigneeva T.D., Frolov D.F., Grabenko T.M. Ryhmän rakentamisen teoria ja käytäntö. Moderni teknologia joukkueiden luominen. - Pietari: Rech, 2004. - 304 s., s. 32.

Taidot tunnistaa hyödyllistä tietoa eri lähteistä, analysoida tilannetta ulkoisessa ja sisäisessä ympäristössä, arvioida skenaariopäätösten riskejä

luoda luottamuksen ilmapiiri

luoda motivoivia kannustimia

perustele väitteesi

inspiroi muita luottavaisesti menestykseen, luo kumppanuuksia

suhteet varmistavat tavoitteiden saavuttamisen

Viestintä varmistaa luottamuksen ilmapiirin syntymisen

Riisi. 7.2. Taitojen rakenne, jotka jäsenillä tulee olla

tiimin sisällä, sen jäsenten tarvittava motivaatio ja vaadittu vuorovaikutus.

Mahdollisten tiimin jäsenten johtajuuskykyä tarvitaan rationaalisten, lopputulokseen keskittyvien päätösten määrittämiseksi ja ryhmän jäsenten yhteenkuuluvuuden ja kumppanuusvuorovaikutuksen varmistamiseksi ulkoisen ympäristön sosioekonomisten järjestelmien kanssa.

Joskus erotetaan seuraavat lähestymistavat tiimin muodostamiseen: roolipohjainen, joka perustuu keskusteluun

roolien jakautuminen tulevassa tiimissä; ihmissuhde, joka perustuu siihen, että ihmissuhdeosaaminen lisää tiimitoiminnan tehokkuutta; tavoitteen asettaminen, joka perustuu joukkueen tavoitteiden yhteiseen muotoiluun; ongelmakeskeinen, jossa tiimin muodostaminen tapahtuu yhteisen ongelmanratkaisun prosessissa.

Tässä tapauksessa joukkueiden muodostuksessa on neljä suuntaa:

? diagnostiikka;
? tehtävän saavuttaminen tai suorittaminen;
? tiimisuhteet;
? tiimin muodostamisprosessit.

Myös seuraavat vaiheet erotetaan toisistaan:

? pääsy työryhmään;
? ryhmäongelmien diagnosointi;
? päätösten valmistelu ja toimintasuunnitelman laatiminen (aktiivinen suunnittelu);
? toimintasuunnitelman täytäntöönpano (aktiivinen prosessi);
? tulosten seuranta ja arviointi.

Meredith Belbin identifioi viisi toisiinsa liittyvää periaatetta tiimin rakentamiseen, kuten kuvassa 7.3.

Ryhmän tavoitteiden saavuttamiseen osallistuminen kahdella tavalla ilmenee yhdistelmänä tiimin jäsenen henkilökohtaisen tiimiroolin suorittamisesta ja roolista, jota hän tavalla tai toisella potentiaalisesti näyttelee tai todella näyttelee siirtäessään tiimiä kohti sen tavoitteet.

Samaan aikaan rooleja (toiminnallinen ja tiimi) suoritettaessa tarvitaan optimaalinen tasapaino.

Tiimin jäsenten vahvuuksien hyödyntäminen ja heikkouksien neutralointi toiminnallisissa ja tiimirooleissa lisää tehokkuutta

joukkueen jäsenten yhteistoimintaa.

Se on otettava huomioon henkilökohtaiset ominaisuudet tiimin jäsenet kohdistetaan tiettyihin tiimirooleihin, mutta samalla rajoittavat tiimin jäsenten itsensä toteuttamista muissa rooleissa.

Täydellinen joukko tiimirooleja antaa tiimille mahdollisuuden käyttää teknisiä resurssejaan parhaalla mahdollisella tavalla tiimin sosiaalisena järjestelmänä esiin tulevien ominaisuuksien kautta.

Riisi. 7.3.

Näiden periaatteiden lisäksi Belbin ehdottaa, että jotkut työntekijät osallistuvat enemmän kuin muut tiimin jäsenet tiimin muodostusprosessin aikana riippumatta siitä, kuinka paljon heidän odotetaan osallistuvan tiimin menestykseen roolinsa mukaisesti. Ja tästä tehdään johtopäätös, että on tarpeen etsiä ihmisiä, jotka ovat tietyntyyppisen persoonallisuuden kirkkaita edustajia, jotka ovat välttämättömiä joukkueen muodostamiseksi.

Amerikkalainen käytännön opas yritysjohtajien kouluttamiseen sisältää seuraavan luettelon ominaisuuksista, jotka varmistavat koko tiimin onnistuneen toiminnan:

? avoimuus ja kommunikointi ilman pelkoa tai hämmennystä. Kyky kuunnella muita;
? jatkuva valmius ojentaa auttava käsi, vastata pyyntöihin ja tulla apuun;
? halukkuus siirtyä toiseen tehtävään yrityksen edun vuoksi. Kyky tehdä kompromisseja ja muuttaa mieltäsi;
? rehellisyys, kyky saada asiat tehtyä. Vastuuntunto muita tiimin jäseniä kohtaan, kyky saada muiden tuki;
? kyky hahmotella selkeästi vastuualueensa, jakaa tehtävät ja vastuut tavalla, joka edistää parhaiden tulosten saavuttamista;
? hyvää tietoa, ideoiden kehittämistä, kykyä tutkia työstettävää asiaa perusteellisesti. Jatkuva valmius toimia;
? Halu ja kyky noudattaa sääntöjä ja menettelytapoja, joita kaikkien tiimin jäsenten on noudatettava;
? kyky ymmärtää ja hyväksyä joukkueen tavoitteet ja tavoitteet. Ole tietoinen kaikista esiin tulevista ongelmista, tue tiimiä ja tee kaikkensa saavuttaaksesi tavoitteensa.

Michael Woodcock ja Dave Francis ehdottivat kerran tiiminrakennusohjelmaa, jonka kaavio on esitetty taulukossa 7.1. On tärkeää, että seuraavat ehdot täyttyvät:

? Tiimin jäsenillä on selvät yhteistyön tavoitteet.
? Kaikkien taidot ovat muiden tiedossa ja toimintoja jaetaan.
? Organisaatiorakenne vastaa suoritettavaa tehtävää.
? Yhteistyömenetelmiä valitaan ja kehitetään yhdessä.
? Itsekuri antaa sinun käyttää aikaa ja resursseja viisaasti.
? On aika ja paikka keskustella yhteisistä asioista.
? Tiimi tukee jäseniään ja varmistaa läheisen vuorovaikutuksen.
? Suhteet tiimissä ovat avoimet ja he ovat valmiita voittamaan matkan varrella kohtaamat vaikeudet ja esteet.

Sosioniikan näkökulmasta tiiminrakennustyö perustuu yksinkertaiseen sääntöön: ”luomalla muodollinen tiimi

ratkaisemaan tiettyä ongelmaa, valitse työntekijät psykotyyppien mukaan, jotta heistä voi tulevaisuudessa helposti kehittyä vakaa epävirallinen ryhmä - tiimi." Kun valitset joukkueen Yu.V. Ivanov suosittelee käyttämään kuvassa 7.4 esitettyä algoritmia. tapauksiin, joissa tiimi muodostetaan, kuten sanotaan, "tyhjästä" joko lisättäessä uusia jäseniä tiimiin tai sen.

Taulukko 7.1

Suunnitelma kollektiivin (joukkueen) luomiseksi M. Woodcockin ja D. Francisin mukaan

	Taiteilijanimi
	Aseta selkeät tavoitteet	? Älykkäät tiimit löytävät usein tien itse, jos he tietävät, minne heidän täytyy mennä. ? Metodologiakysymykset saavat ihmiset usein masentumaan.
	Aloita pienestä	? "Pienestä tammenterhosta kasvaa iso tammi." ? Menestys rakentaa luottamusta ja luo pohjan uudelle menestykselle. ? Ihmiset pitävät parempana ideoista, joita he voivat ymmärtää.
	Ennen toimi, sovi	? Omistajuus kasvaa aidosta ymmärryksestä. ? Ilman suostumusta melkein mitään ei voida muuttaa. ? Sopimuksen saavuttaminen vie paljon aikaa.
	Meikkaa tosi	? "Moskovaa ei rakennettu päivässä". ? Oppiminen tarkoittaa jotain oppimatta jättämistä. ? Kulttuuritaso muuttuu hyvin hitaasti.
	Keskustele usein ja vilpittömästi	? Ihmisillä on paljon arvokasta kerrottavaa. ? Kun neuvottelet, vahvistat sopimusta. ? Manipulointi heikentää kykyä muodostaa joukkue.
	Solmioiden luominen joukkue kanssa organisatorinen	? Ihmiset ovat halukkaampia kokeilemaan kokeilua, jos se ei vaadi paljon ylimääräistä työtä. ? Käytä säännöllisiä kokouksia ja rutiinitehtäviä tiimisi rakentamiseen. ? Positiiviset tulokset ovat selvempiä.
	Voit vapaasti tavata "poliittinen" Ongelmia	? Älä laita vaikeita kysymyksiä hyllylle. ? Ole realistinen suunnitelmissasi. ? Jos pelaat politiikkaa, halvennat ponnistelusi.
	Kannusta avoimuutta ja vilpittömyyttä	? Syvälle juurtuneita ennakkoluuloja ja asenteita on helpompi käsitellä, jos niistä keskustellaan avoimesti. ? Älä tukahduta keskusteluja.
	Älä soita vääriä	? On helpompi luvata. ? Täyttämättömät lupaukset tekevät sinut huonoksi.
	Järjestä työsi uudelleen tarvittaessa.	? Organisaatiotyö vie aikaa. ? Ryhmän rakentaminen voi lisätä yksilöllistä työmäärää.
	Tuntematon enää pelottavampi kuin tiedetään	Jos ongelma kerrotaan ääneen, se ei enää näytä pelottavalta.
	Kehitys pääasiassa itsesäätelevä	? Ikä, kyvyt ja asenteet luovat rajoituksia. ? Olemme viime kädessä vastuussa omasta kehityksestämme.
	"Voit ajaa hevosen veteen, mutta et voi saada häntä juomaan."	? Ihmisiä ei voi pakottaa vaihtamaan suhteita. ? Ihmiset voidaan pakottaa teeskentelemään, että he muuttuvat.
	Muista ne, jotka ovat poissa pelistä	? Kateus voi auttaa kehitystä. ? Ihmiset rakastavat olla itse osallistujia.
	Ryhmän rakentaminen voi aiheuttaa muita ongelmia	? muut ihmisryhmät voivat tuntea itsensä uhatuiksi. ? Yksittäiset työntekijät ja työnjohtajat voivat kasvaa nykyisestä roolistaan.
	Kun luot tiimiä, käytä ja	? Yksilöllistä kehitystä voi tapahtua. ? Uudet ideat lisäävät luovuutta.

	muita mahdollisuuksia	Nykyiset järjestelmät ja menetelmät voidaan kyseenalaistaa.
	Delegoida valtuudet	? ihmisillä on erilaisia vahvuuksia ja kokemuksia. ? Delegointi tarkoittaa yleensä kehitystä.
	Ota tarvittaessa vastaan ulkopuolista apua	? Valitse huolellisesti, keneen otat yhteyttä. ? Ota vastuu teoistasi. ? Jokaisella on oma näkemyksensä ulkopuolelta ja omat kokemuksensa. ? Ulkopuolinen henkilö on todennäköisemmin puolueeton.
	Oppia virheistä	? Myönnä olevasi väärässä. ? Tarkastele edistymistäsi säännöllisesti. Zub A.T., Loktionov M.V. Järjestelmällinen strateginen johtaminen: metodologia ja käytäntö. - M.: Genesis, 2001, s. 456. Woodcock M., Francis D. Vapautunut johtaja. Käytännön johtajalle: Käännös. englannista - M.: "Delo LTD", 1994, s. 250-252. Ivanov Yu V. Yritysten fuusiot, yrityskaupat ja eriyttäminen: liiketoiminnan muuttamisen strategia ja taktiikka. - M.: Alpina Publisher, 2001. - P.230.

Avainsanat: Henkilöstöresurssit, markkinointi, hallinto, hallinto ja kunnanhallitus, PR, yritystalous, suunnittelu.

Tutkimuksen kohteena on "Näkymät johtoryhmien muodostamiselle tiimiperiaatteella" edellytyksiä. Tutkimuksen aiheena on pohtia tämän tutkimuksen tavoitteiksi muotoiltuja yksittäisiä asioita.

Tutkimuksen tarkoituksena on tutkia aihetta ”Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella” viimeisimmän kotimaisen ja ulkomaisen vastaavan alan tutkimuksen näkökulmasta.

Työn aikana tehtiin teoreettinen ja metodologinen analyysi aiheesta ”Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella” sisältäen tutkimuksen teoreettisia näkökohtia"Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella" -ilmiötä tutkiessa tutkittiin aiheen "Näkymät johtoryhmien muodostamiseen tiimiperiaatteella" luonnetta.

Seuraavaksi tehtiin tutkimus "Tiimiperiaatteeseen perustuvien johtoryhmien muodostamisen näkymät" nykyaikaisissa olosuhteissa käyttämällä viime vuosien tilastotietoja ja tieteellisiä julkaisuja.

Tutkimuksen tuloksena tunnistettiin konkreettisia tapoja ratkaista ongelma ”Näkymät johtoryhmien muodostamiselle tiimiperiaatteella”, mukaan lukien joitain mahdollisuuksia ratkaista ongelma ”Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella” ” tunnistettiin ja tunnistettiin teeman ”Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella” kehitystrendit.

Toteutusaste - ehdotuksia ja konkreettisia toimia on testattu koulutuskäytännön perustana toimineen organisaation toiminnassa.

Ehdotettuja aktiviteetteja voidaan käyttää jossain määrin työssä henkilöstöpalvelut venäläisiä yrityksiä.

Ehdotettujen toimenpiteiden toteuttaminen mahdollistaa tarkemman käsityksen ”Tiimiperiaatteella johtavien johtoryhmien muodostamisen näkymät” luonteesta ja ajankohtaisista ongelmista.

Lähteiden katsaus aiheesta "Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella"

Valmistelussa käytetyn kirjallisuuden luettelossa Tämä työ, esitetään 36 bibliografista lähdettä. Kuvataanpa joitain niistä:

V. V. Avdeev tarkastelee tunnistettua ongelmaa 544 sivua sisältävässä kirjan kuvauksessa päätellä siitä

Käsikirja paljastaa moderni lähestymistapa johtoryhmän muodostamiseen. Tekniikka henkilöstöresurssien käytön optimoimiseksi johtamisessa ja psykologisessa käytännössä on kuvattu. Opettajille, jatko-opiskelijoille ja opiskelijoille opiskellessaan kursseja "Johtaminen", "Yritysjohtaminen", "Johtamisen sosiologia" ja "Johtamisen psykologia". Suositellaan esimiehille, esimiehille, henkilöstöhallinnon konsulteille, käytännön psykologian alalla työskenteleville asiantuntijoille sekä henkilöille, jotka ovat kiinnostuneita henkilökohtaisten ja elämänresurssien käytön optimoinnista.

Myös L. I. Khoruzhy käsittelee nykyaikaisten kysymysten säätelyyn liittyviä ongelmia aiheesta "Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteen perusteella" monografiassa "Maatalouden kirjanpidon teorian, metodologian, tekniikoiden ja organisoinnin ongelmat". Tämän kirjan julkaisi Kustantaja "Finance and Statistics" vuonna 2004, ja siinä on 496 sivua.

Maatalousalan johdon laskentatoimen muodostumisen käsitteelliset perusteet ja periaatteet kuvataan. Kustannuslaskennan ja maataloustuotteiden kustannuslaskennan toiminnalliset ja rakenteelliset mallit esitetään. Tiedemiehille, maatalousorganisaatioiden kirjanpitopalveluiden työntekijöille, eri tasojen johtajille, yritysten johtajille, yliopistojen maatalouden talous- ja laskentatoimialan opettajille ja opiskelijoille, keskusten ja jatkokurssien opiskelijoille.

Useita ajankohtaisia aiheita käsiteltiin kirjassa "Metodological School of Management (8 kirjan sarja)." määritti tämän aiheen merkityksellisyyden ja uutuuden Alpina Publisherin vuonna 2012 julkaisemassa tutkimuksessaan. Kirjan kuvaus kuuluu seuraavasti.

Tällä yhteen pakkaukseen kootulla kirjasarjalla on useita kirjoittajia. Ensimmäinen on Georgi Petrovich Shchedrovitsky. Hänen johdollaan sarjan alkupääkaupunki luotiin venäläiseen metodologiseen kouluun. Olemme koonneet osan tästä tiedosta kahteen lukijaan - ensimmäinen aloittelijoille ja toinen kokeneille käyttäjille. Tässä on tärkeimmät ideat, kaaviot, esimerkit organisaatio-, johtamis- ja johtamismenetelmien (ORM) käytöstä maailmankäytännössä. Me, muut kirjoittajat, pidämme itseämme G. P. Shchedrovitskyn opiskelijina, olemme hallitseneet johtamisen taiteen ja tieteen yli kaksikymmentä vuotta, ja koko tämän ajan olemme kokeilleet metodologisia periaatteita käytännössä, keräämällä kokemusta ja moninkertaistaen opettajan jättämää perintöä. . Jatkamme "oppija"-asennetta jokaisessa uudessa tilanteessa. Ja tämä tarkoittaa, että emme ole lukeneet kirjoja metodologiasta ja joistakin oppilaitos valmistui, mutta työskenteli Schoolin periaatteiden mukaan (näkymätön college), kasvatamme uusia opiskelijoita, ja tältä pohjalta...

Lisäksi tutkittaessa aihetta "Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella" käytettiin seuraavia säännöllisiä lähteitä:

Laskennallisten verosaamisten ja -velkojen syntyminen ja kirjaaminen yhtenäisen maatalousveron veropohjaa muodostettaessa. V.G. Shirobokov, I.V. Kuznetsova, "Kaikki kirjanpitäjälle", nro 24, joulukuuta 2007.
Kommentti Moskovan hallituksen 21. elokuuta 2007 antamaan asetukseen nro 730-PP "Kaupunkien kehittämisestä kohdeohjelma piiri- ja piiripalvelukeskusten perustamisesta väestölle ja organisaatioille "yhden ikkunan" periaatteella Moskovan kaupunkiin vuosille 2008-2010." O. M. Ivanchenko, "Moskovan kirjanpitäjä", nro 20, lokakuu 2007.
Tuloverotuksen laskentaperiaatteiden muodostamisesta. E.N. Isakina, "Tax Bulletin", nro 10, lokakuu 2007.
Kuinka välttää virheitä johdon raportointia laadittaessa. N. Akhmetzhanova, "Risk Management", nro 9-10, syys-lokakuu 2007.
Näkymät kansalaisten terveyden suojelua koskevan lainsäädännön laatimiseen. O.Yu. Alexandrova, "Päälääkäri", nro 3, maaliskuu 2007.

Esittelynäyte

Esitetty työ on omistettu aiheelle "Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella".

Tämän tutkimuksen ongelmalla on merkitystä nykymaailmassa. Tämän todistaa esiin tuotujen asioiden säännöllinen tarkastelu.

Aihetta "Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella" tutkitaan useiden toisiinsa liittyvien tieteenalojen risteyksessä. Tieteen nykytilaa leimaa siirtyminen globaaliin ongelmien pohtimiseen aiheesta "Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella".

Monet teokset on omistettu tutkimuskysymyksille. Pohjimmiltaan opetuskirjallisuudessa esitetty aineisto on luonteeltaan yleisluontoista, ja useissa aihetta käsittelevissä monografioissa tarkastellaan ongelman "Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella" suppeampia kysymyksiä. Kirjanpitoa kuitenkin vaaditaan nykyaikaiset olosuhteet kun tutkitaan määrätyn aiheen ongelmia.

Ongelman ”Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella” suuri merkitys ja riittämätön käytännön kehitys ratkaisee tämän tutkimuksen kiistattoman uutuuden.

Lisähuomiota on kiinnitettävä ongelmaan "Näkymät johtoryhmien muodostamiselle tiimiperiaatteen pohjalta", jotta tämän tutkimuksen aiheeseen liittyviä erityisiä ajankohtaisia ongelmia voidaan ratkaista syvällisemmin ja sisällöllisesti.

Tämän työn relevanssi johtuu toisaalta suuresta kiinnostuksesta aihetta "Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella" kohtaan. moderni tiede toisaalta sen riittämätön kehitys. Aiheeseen liittyvien asioiden pohtiminen on sekä teoreettista että käytännön merkitystä.

Tulosten perusteella voidaan kehittää metodologiaa analysoidaan ”Näkymät johtoryhmien muodostamiselle tiimiperiaatteella”.

"Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella" -ongelman tutkimisen teoreettinen merkitys piilee siinä, että tarkasteltaviksi valitut ongelmat ovat useiden tieteenalojen risteyskohdassa.

Tämän tutkimuksen tavoitteena on analysoida ehtoja ”Näkymät johtoryhmien muodostamiselle tiimiperiaatteella”.

Tässä tapauksessa tutkimuksen aiheena on tarkastella yksittäisiä tämän tutkimuksen tavoitteiksi muotoiltuja asioita.

Tutkimuksen tarkoituksena on tutkia aihetta "Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella" viimeisimmän kotimaisen ja ulkomaisen vastaavan alan tutkimuksen näkökulmasta.

Tutki teoreettisia näkökohtia ja tunnista ”Tiimiperiaatteeseen perustuvien johtoryhmien muodostamisen näkymät” luonne.
Keskustele ongelman "Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella" merkityksestä nykyaikaisissa olosuhteissa.
Piirrä mahdollisuudet ratkaista aihe "Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella".
Piirrä teeman "Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella" kehitystrendit.

Teos on rakenteeltaan perinteinen ja sisältää johdannon, 3 luvusta koostuvan pääosan, johtopäätöksen ja bibliografian.

Johdannossa perustellaan aiheen valinnan relevanssi, asetetaan tutkimuksen päämäärä ja tavoitteet, kuvataan tutkimusmenetelmiä ja tietolähteitä.

Luvussa yksi paljastaa yleisiä kysymyksiä, paljastaa ongelman historialliset näkökohdat "Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella". Peruskäsitteet määritellään ja asioiden ”Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella” relevanssi määritetään.

Toisessa luvussa tarkastellaan tarkemmin ”Tiimiperiaatteella johtavien johtoryhmien muodostamisen näkymät” sisältöä ja ajankohtaisia ongelmia.

Kolmas luku on luonteeltaan käytännönläheinen ja siinä tehdään yksittäisiin tietoihin perustuen analyysi nykytilanteesta sekä analyysi "Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella" tulevaisuudennäkymistä ja kehityssuunnista.

Tutkimuksen tulosten perusteella paljastettiin useita käsiteltävään aiheeseen liittyviä ongelmia ja tehtiin johtopäätöksiä lisäselvityksen/tilanteen parantamisen tarpeesta.

Siten tämän ongelman relevanssi määritti työn "Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella" aiheen valinnan, aihepiirin ja sen rakentamisen loogisen kaavion.

Tutkimuksen teoreettinen ja metodologinen perusta olivat säädökset, määräyksiä työn aiheesta.

Tietolähteinä aiheesta ”Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella” kirjoitettaessa olivat perusopetuskirjallisuutta, tarkasteltavan alan suurimpien ajattelijoiden perusteoreettisia teoksia, tuloksia käytännön tutkimusta merkittäviä kotimaisia ja ulkomaisia kirjailijoita, artikkeleita ja katsauksia erikois- ja aikakauslehdissä, jotka on omistettu aiheeseen "Johtoryhmien muodostamisen näkymät tiimiperiaatteella", viitekirjallisuus ja muut asiaankuuluvat tietolähteet.

Artikkeli on omistettu johtoryhmän tärkeydelle koulutusorganisaation johtamisessa. Artikkelissa käsitellään käsitteitä tiimit ja johtoryhmät. Artikkelissa johtoryhmä ymmärretään monitasoiseksi esimiesryhmäksi, joka koostuu selkeästi ja joustavasti jaetuista tehtävistä ja vastuista pohjautuvista työryhmistä, joiden jäsenet ovat tietoisia keskinäisriippuvuudesta ja yhteistyön tarpeesta johtoryhmän mukaisesti. Hyväksytty johtamisrakenne, on luja sitoutunut yhteiseen, tehokkaaseen luovaan johtamistoimintaan ja kykenee yhdistämään kunkin yksilölliset ideat ja kokemukset korkean tuloksen saavuttamiseksi ja yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi koulutusorganisaation kehittämisessä. Johtoryhmien muodostumisen, toiminnan ja kehittämisen perusedellytykset ja mallit kuvataan. Ehdotetaan toimenpiteitä johtoryhmän muodostamiseksi: muodostaminen henkilöstöreservi, nuorten asiantuntijoiden houkutteleminen ja pitäminen, työntekijöiden jatkokoulutus ja uudelleenkoulutus. Tarjotaan luettelo indikaattoreista johtoryhmän tehokkuuden diagnosoimiseksi.

koulutus

ohjata

johtoryhmä

koulutusorganisaatio

1. Aleksashina T.V. Projektiryhmän muodostamisen ominaisuudet // Strateginen ja projektinhallinta: tieteellisten artikkelien kokoelma / ch. toimittaja V. G. Prudsky; Liittovaltion talousarvion korkea-asteen koulutuslaitos ammatillinen koulutus"Permin osavaltion kansallinen tutkimusyliopisto", Parma-Telecomin Project Management LLC:n Moskovan haaran Permin haara. – Perm, 2013. – s. 12-15.

2. Aleksašina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V., Rudenko Yu.S., Razovsky Yu.V., Shumaev V.A., Sazonov A.A., Avdeeva T.V., Barieva V., Avdeeva T.V. Dokholyan S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L., Luneva E.I. ja muut Venäjän talouden modernisoinnin strategiset suunnat johtamismallien muutoksen olosuhteissa: monografia / Moskovan yliopisto. S.Yu. Witte. – Moskova, 2015.

3. Alekseev A.N. Strategiset liittoutumat järjestelmässä yritysten hallintoa// Taloustieteen ja johtamisen modernisointi 2. kansainvälinen tieteellinen ja käytännön konferenssi: tieteellisten artikkelien kokoelma / toim. IN JA. Berezhny. – 2014. – s. 274-276.

4. Bazarov T.Yu. Kehittyvän organisaation henkilöstöjohtaminen. – M., 2006.

5. Bart T.V., Ribokene E.V., Alyamkina E.A. Organisaatiokäyttäytymismallien rooli koulutuksen laadun hallinnassa // Nykyajan tieteen ja koulutuksen ongelmat. – 2015.?id=19677.

6. Borovikova N.V., Petrov V.A. Johtoryhmä: tila, kehitysmallit. Johtoryhmän käsite ja olemus. – Pietari, 2005.

7. Drucker P. Uuden organisaation syntymä // Tiedonhallinta / käänn. englannista – M.: Alpina-Books, 2006.

8. Kovalenko A.V. Tehokkaan tiimin luominen: opetusohjelma. – Tomsk: Tomskin ammattikorkeakoulun kustantamo, 2008.

9. Korolev V.I., Kuznetsova A.I., Alekseev A.N., Kovalchuk V.M., Nikitova S.G., Romanova Yu.A., Filipchenko A.M., Ryazanov A.A., Kokush A.V., Morkovkin D.E., Burykin E.S., T. S. Nikon, Ved. Aleksashina T.V., Dubrova V.I., Ribokene E. V., Zhmyrya E., Alekseev I., Shumaev V.A. ja muut sosioekonomisten prosessien ja järjestelmien hallinta Venäjällä: nykyinen tila ja kehitysnäkymiä. – M., 2014.

10. Krasilnikova I.N., Ribokene E.V. Koulutuskompleksien hallintamenetelmien erityispiirteet // Todellisia ongelmia moderni yhteiskunta. – 2015. – nro 3. – s. 82-84.

11. Meredith R.B. Johtoryhmät. Kuinka selittää heidän onnistumisensa tai epäonnistumisensa. – M.: Kivits, 2009. – 236 s.

12. Ribokene E.V. Postiteollisen tietoyhteiskunnan institutionaalinen ympäristö // Innovatiivinen kehitys yhteiskunta: olosuhteet, ristiriidat, prioriteetit: 3 nidettä / toim. A.V. Semenova, Yu.S. Rudenko. – Moskova, 2014. – S. 121-125.

13. Ribokene E.V. Postiteollisen tietoyhteiskunnan institutionaalinen ympäristö. Kokoelmassa: Venäjän innovatiivinen kehitys: olosuhteet, ristiriidat, prioriteetit, IX kansainvälisen tieteellisen konferenssin materiaalit: 3 osassa / Venäjän federaation opetus- ja tiedeministeriö, valtiokomitea. Koulutusduuma, Moskovan teknologinen instituutti "VTU", Moskovan yliopisto. S. Yu Witte. – Moskova, 2013. – s. 131-135.

14. Venäjän talouden modernisoinnin strategiset suunnat johtamismallien muutoksen olosuhteissa: monografia / Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V., Rudenko Yu.S., Razovsky Yu. , Shumaev V.A., Sazonov A.A., Avdeeva T.V., Averin A.V., Grigorieva V.V., Bart T.V., Dokholyan S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L.I. ja muut / Moskovan yliopisto nimetty. S.Yu. Witte. – Moskova, 2015.

Nykyiset sosioekonomiset muutokset asettavat korkeampia vaatimuksia sekä koulutusjärjestelmälle yleensä että koulutusorganisaatioille erityisesti.

Tutkimuksen relevanssin määräävät ennen kaikkea koulutusjärjestelmässä tapahtuvat muutokset 1.9.2013 voimaantulon yhteydessä. Liittovaltion laki päivätty 29. joulukuuta 2012 N 273-FZ "Koulutuksesta in Venäjän federaatio" Koulutusorganisaation vaatimusten saavuttaminen Moskovan kaupungin valtionohjelmassa vuosille 2012-2016. "Koulutuksen kehittäminen Moskovan kaupungissa ("pääoman koulutus"), Moskovan kaupungin valtion keskipitkän aikavälin ohjelma (2012-2018), "Koulutuksen kehittäminen Moskovan kaupungissa ("pääoman koulutus")" , liittovaltion koulutusstandardit jne., jotka ovat mahdottomia perinteisen johtamisen olosuhteissa, keskittyivät komento-hallinnolliseen lähestymistapaan ja kunkin hallinnon jäsenen tehtävien lokalisointiin.

Nykyajan trendit ovat sellaisia, että koulutusorganisaatioissa johtamisjärjestelmän rooli ja merkitys kasvaa jyrkästi, ja se pystyy tekemään oikea-aikaisesti strategisesti tärkeitä päätöksiä ja luomaan kaikki tarvittavat olosuhteet (resurssit, taloudelliset, henkilöstöt, tiedot, imago jne.) niiden toteuttamista varten, reagoida joustavasti muutoksiin ulkoisissa ja sisäinen ympäristö, varmistavat koulutusorganisaation rakentavan yhteistyön ja kilpailukyvyn.

Samaan aikaan itse koulutusorganisaation johtamisjärjestelmässä tapahtuu merkittäviä muutoksia johtuen: tietovirtojen lisääntymisestä; hallintalaitteiston tehottomuus, kun yhdistetään useita (2 - 17) koulutusinstituutiot yhdeksi koulutuskompleksiksi; vaikeuttaa adoptioprosessia johdon päätöksiä; muutoksia johtajien arvoorientaatioissa. Nämä muutokset koskevat ennen kaikkea johtamisen rakenteita ja aiheita. Rakenteet ovat yhä vähemmän jäykästi hierarkkisia, joustavia ja matriisimaisia. Mitä tulee aiheisiin: a) niiden lukumäärä on lisääntynyt; b) horisontaalisten yhteyksien muodostuminen vastuullisten toimeenpanijoiden välille. Toisin sanoen trendi moderni hallinto koulutuksen alalla voidaan määritellä tapoja lisätä inhimillisen potentiaalin, ensisijaisesti johtamisen, vaikutusta koulutuskompleksin sopivimpien koulutus- ja johtamisrakenteiden puitteissa. Kaikki tämä luo edellytykset johtoryhmien muodostamiselle koulutusorganisaation johtamisjärjestelmässä, koska juuri johtoryhmä on yksi tehokkaan johtamisen muodoista.

Menestyksekäs toiminta ja nykyaikaisen koulutusorganisaation tehokkuuden lisääminen edellyttävät siirtymistä autoritaarisesta ja yksilöllisestä johtamistyylistä tiimivuorovaikutusmenetelmään johtamisympäristössä.

Teoreettisesti yleisesti ottaen työntekijöiden henkilökohtaisen ja ryhmäpotentiaalin hyödyntäminen järjestelmässä työmarkkinasuhteet, jotka johtuvat johtamistoimintojen toteuttamisesta, on esitetty M. Meskonin, M. Albertin, F. Khedourin, T. Petersin, P. Watermanin, P. Druckerin, W. Ouchin käännetyissä perusteoksissa. Beng Karlof ja Sven Sedeborg, W. Braddick tarkastelivat tiiminmuodostuksen organisatorisia näkökohtia, muotoilivat joukon normeja ja sääntöjä, jotka ohjaavat osallistujia itseohjautuviin, pääasiassa työ- ja kohderyhmiin. Erityinen paikka tiimeille omistettujen teosten joukossa on R. Meredith Belbinin tutkimuksella, jonka keskeisenä teemana on tiimiroolien käsitteen kehittäminen. W. Krugerin, Blaken ja J. S. Moutonin, G. Desslerin, M. Westin teokset on suunnattu yritysten tiimin nyky- ja strategisen johtamisen käytäntöjen tutkimiseen. Merkittävä rooli ryhmien muodostamisen tarpeen teoreettisessa perustelussa on Isaac Adizesin teoksilla, jotka muotoilivat idean täydentävästä tiimistä.

Tiimi - tämä on pieni joukko ihmisiä (useimmiten 5-7, harvemmin jopa 15-20), joilla on yhteiset tavoitteet, arvot ja lähestymistavat yhteisten toimintojen toteuttamiseen; vastuun ottaminen lopputuloksesta, joka pystyy muuttamaan toiminnallisen roolin korrelaatiota; heillä on molemminpuolisesti määrittelevä kuuluminen itseensä ja kumppaniensa tähän ryhmään. Tiimi on joukko ihmisiä, joita yhdistää yhteisen tavoitteen saavuttaminen, joka vastaa pitkälti jokaisen henkilökohtaisia tavoitteita. Tiimi on pieni joukko ihmisiä, joilla on toisiaan täydentäviä taitoja, ihmisiä, jotka on koottu yhteen ratkaisemaan ongelmia yhdessä tuottavuuden parantamiseksi ja niiden lähestymistapojen mukaisesti, joilla he ylläpitävät molemminpuolista vastuuta. Tiimin jäsenet ovat työssään riippuvaisia toisistaan, eli he tarvitsevat muiden jäsenten työtä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Seuraavat ominaisuudet ovat välttämättömiä tiimille: tiimin jäsenet "työskentelevät yhdessä", "ovat luoneet toimintatavat vuorovaikutusta varten", "ajatuksella sijoitetut" ja/tai "korvaavat toisiaan", "yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi" ja/tai "on yhteinen näkemys tilanteesta." Tiimin ominainen piirre on lisääntynyt käytöksen autonomia ja kollektiivinen vastuu lopputuloksesta.

Tärkeä panos kehitykseen teoreettiset perusteet ja käytännön suosituksia johtoryhmien tehokkaan toiminnan muodostamiseksi ja järjestämiseksi tehtiin myös kotimaisten kirjoittajien toimesta. V. Avdeev, M. Albasov, V. Markin, Yu Sinyagin tarkastelivat yksityiskohtaisesti johtoryhmien ongelmia ihmisten välisen käyttäytymisen psykologian näkökulmasta. S.D. Reznik, V.G. Kulikov, Yu.M. Zhukov omistautui työnsä tiiminrakennustekniikoille. V.E. työskenteli pienryhmien muodostamisen ja johtoryhmien muodostamisen parissa koulutusjärjestelmässä. Ageev, R. Akoff, V.P. Vasiljev. Kokemusta innovatiivisen koulutusorganisaation johtamisesta ja koulutusorganisaation johtamismallin luomista huomioi töissään O.E. Lebedeva, A.M. Moiseeva, T.I. Shamova, E.A. Yamburg. Yleisiä kysymyksiä koulutusjärjestelmien johtamisen teoriasta tutki M.M. Potashnik, V.P. Simonov, P.I. Tretjakov ja muut.

Kirjallisuutta analysoimalla tulimme siihen tulokseen, että johtoryhmät ovat varsin monimutkaisia kokonaisuuksia, joilla on oma elinkaari. Johtoryhmä on ryhmä samanhenkisiä asiantuntijoita, jotka kuuluvat organisaation eri toiminta-alueille ja työskentelevät yhdessä erilaisten ongelmien ratkaisemiseksi. Johtoryhmä on vuorovaikutteinen ryhmä organisaation tai sen divisioonien johtajia, jotka yhdistyvät yhteisen arvomaailman pohjalta, jotka itseorganisoitumalla, selkeästi ja joustavasti jakamalla tehtäviä ja vastuita, osoittaen luovuutta, sitoutuvat yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen. saavuttaa tavoitteet ja saavuttaa korkeita johtamistuloksia epätyypillisissä tilanteissa. Johtoryhmä on asiantuntijoiden ammattiliitto korkeatasoinen ihmissuhteet, voimakas halu saavuttaa yhteinen päämäärä maksimaalisella itsensä toteuttamisella ja yksilöllisen kasvun mahdollisuudella.

Johtoryhmää tulee pitää järjestäytyneenä, tehokkaasti kehittyvänä ryhmänä samanhenkisiä asiantuntijoita, jotka:

Ymmärtää tiimijohtamisen tarpeen, joka perustuu kaikkien tiimin jäsenten tuottavaan vuorovaikutukseen ja keskinäiseen riippuvuuteen koulutusprosessia organisoitaessa;

Hän on vahvasti sitoutunut hedelmälliseen yhteistyöhön ja tehokkaaseen yhteiseen luovaan toimintaan;

Pystyy ottamaan huomioon jokaisen tiimin jäsenen ideat ja kokemukset tehdäkseen järkevän, tarkoituksenmukaisen päätöksen asetetun tavoitteen saavuttamiseksi;

Pystyy luomaan optimaaliset olosuhteet korkeiden tulosten saavuttamiseksi ammatillista toimintaa, kehittää tiimin yhtenäisyyttä, aloitteellisuutta, tiimin jäsenten käytöksen joustavuuteen perustuvaa päättäväisyyttä, itsehallintoa ja yksilöllisen itsensä toteuttamisen toimintojen jakoa.

Johtoryhmien tehokkuuden lisäämiseksi on tarpeen käyttää niiden muodostumisen, toiminnan ja kehittämisen malleja. Fishbein D.E. tunnisti seuraavat johtoryhmän ominaisuudet: kokoonpanon pysyvyys, ryhmätyön säännöllisyys, työn aihe, tiimin säännöt, yhteinen syy. Tiimin johtamistoiminta perustuu tiettyyn toimintoon - tiimin päätöksentekoon, toisin kuin johtamiskoneistossa. Jokaisella tiimillä on erityinen sisäinen toimintojen koordinointi, joka ei perustu jäykkään alisteisen ja hallinnan hierarkkiseen rakenteeseen, vaan joustavaan suhteeseen kaikkien tiimin jäsenten välillä.

Johtaminen tiimitoimintana eroaa yleisesti hyväksytystä johtamisesta ja hallinnosta siinä, että jokaisessa toiminnan vaiheessa on vastuussa henkilö, joka on itsevarmempi, osaavampi ja tuntevampi kulloisenkin toiminnan alalla. Ominaisuus johtoryhmä on, että sen toiminta liittyy suoraan kunkin tason tiimeille määriteltyjen johtamistoimintojen toteuttamiseen. Koulutuskompleksin puitteissa johtoryhmään (eri hierarkiatasoilla) voi kuulua hallinnon lisäksi yleisön edustajia (työmarkkinaosapuolet), vanhempia (johtoneuvosto ja vanhempaintoimikunta), esikoulun johtajat rakenteelliset jaot ja opiskelijaneuvosto. Pienet tiimit saavat mahdollisuuden hallita resursseja ja osallistua strategiseen suunnitteluun.

Menestyneissä johtoryhmissä kehitys ja päätöksenteko tapahtuu suoraan tiimin toimesta ja ylläpitäjän tehtävänä on luoda tarvittavat ehdot, määrittää tilan rajat ongelmien ratkaisemiselle sekä osallistuminen vaikeisiin, objektiivista arviointia vaativiin tapauksiin.

Johtoryhmän muodostuminen lähtee tarpeista, jotka syntyvät organisaation tavoitteiden toteuttamisen aikana. Johtoryhmän muodostamiseen kuuluu: tiimin tarkoituksen määrittely (miksi se on olemassa, miksi sitä muodostetaan), sen tarkoituksen muotoilu (mitä tiimi aikoo tehdä), tehtävien asettaminen (mitä tiimi aikoo tehdä), määrittely joukkueen rooli, perussäännöt ja normit. Johtoryhmän muodostamisprosessiin vaikuttavat monet tekijät, jotka voidaan jakaa ensisijaiseen ja toissijaiseen. Ensisijaiset tekijät määräävät joukkueen muodostusstrategian. Ensisijaisia tekijöitä ovat: yhteiskuntajärjestyksen sisältö (alue, toiminta-alue); ratkaistavan ongelman monimutkaisuus (vaatii organisaation ja tekniset tiedot teloitus); niiden ulkoisten olosuhteiden erityispiirteet, joissa sen odotetaan toimivan (ulkoinen ympäristö); tiiminvetäjän persoonallisuus (ryhmän muodostavan henkilön arvojärjestelmä). Toissijaiset tekijät määräävät taktiset tehtävät rakentaminen (rekrytointi (roolien määrittäminen jokaiselle tiimin jäsenelle, henkilöresurssien kehittämisen hallinta)).

Ryhmänrakennusprosesseissa on kolme tasoa.

Yksilöllinen neuvonta, ts. hallita vaikeita ongelmia, jotka syntyvät organisaatiossa olemassaolon seurauksena.
Suora tiiminmuodostus - tiimin aktiivinen osallistuminen organisaatiomuutosten suunnitteluun (tiimi määritellään ryhmäksi, jossa on enemmän kuin kaksi henkilöä, jotka ovat dynaamisesti vuorovaikutuksessa, riippuvaisia toisistaan ja suuntautuvat kohti yhteistä päämäärää/tehtävää. Kullakin tiimin jäsenellä on tietty rooli, ottaa selkeä asento ja toimii tietty toiminto tiimissä).
Tiimien välisten suhteiden rakentaminen. Organisaatiossa voi olla useita erillisiä ja itsenäisiä ryhmiä, joista on muodostettava tiimejä.

Lisäksi johtoryhmää muodostettaessa on otettava huomioon neljä pääasiallista lähestymistapaa tiimin muodostukseen:

Tavoitteellinen lähestymistapa (tavoitteeseen perustuva) - antaa ryhmän jäsenille mahdollisuuden navigoida paremmin ryhmän tavoitteiden valinta- ja toteutusprosesseissa. Tavoitteet voivat olla luonteeltaan strategisia tai asetettuja toiminnan erityispiirteiden mukaisesti;

Ihmisten välinen lähestymistapa (interpersonaalinen) - tavoitteena on lisätä ryhmän luottamusta, kannustaa yhteiseen tukeen sekä lisätä tiimin sisäistä viestintää;

Roolipohjainen lähestymistapa - keskustelujen ja neuvottelujen pitäminen tiimin jäsenten välillä heidän rooleistaan; tiimin jäsenten roolien odotetaan menevän päällekkäin;

Ongelmalähtöinen lähestymistapa tiimin rakentaminen (ongelmanratkaisun kautta) sisältää ennalta suunniteltujen tapaamisten järjestämisen ryhmän kanssa, jolla on yhteisiä tavoitteita ja organisaatiosuhteet prosessin helpottamisesta.

Johtoryhmien muodostamismenetelmien osalta menetelmiä on mukautettava kunkin organisaation, erityisesti koulutusalan, erityispiirteet huomioon ottaen. Monet tekijät voivat vaikuttaa menetelmien valintaan, kuten: yrityskulttuuri; organisaatiorakenne; mentaliteetti; organisaation arvot; yksilöiden psykologinen yhteensopivuus; organisaation tavoitteet ja tavoitteet; johtamispätevyys; yritys- ja kilpailukykyinen strategia; tavoitteiden asettamisen, inhimillisen pääoman, johtamisen, strategisten liittoutumien, organisaatiokäyttäytymisen jne. .

Koulutusorganisaatioiden yhteydessä tärkeimmät toiminnot koulutusorganisaation johtoryhmän muodostamiseksi ovat:

Henkilöstöreservin muodostaminen.
Nuorten asiantuntijoiden houkutteleminen ja pitäminen.
Työntekijöiden jatko- ja uudelleenkoulutus (kurssit, mestarikurssit, koulutukset, konsultaatiot).

Sanomalla, että johtoryhmä on muodostunut ja työssään tehokas, voidaan väittää, että seuraavat ehdot täyttyivät aiemmin: osallistujilla on yhteinen käsitys tavoitteiden saavuttamisen tavoitteista, keinoista ja menetelmistä; tiimi on luonut tasapainon yhteenkuuluvuuden ja jännityksen välillä; päätöksentekomekanismeja on kehitetty ja niistä on sovittu; toiminnalliset vastuut ja osallistujien roolit on jaettu ja riittävät tavoitteiden saavuttamiseksi; normit ja työsäännöt on kehitetty; Joukkueessa on arvoja.

Käsittelemme siis edellä olevan mukaisesti koulutusorganisaation johtoryhmää monitasoisena johtoryhmänä, joka koostuu selkeästi ja joustavasti jakautuneista tehtävistä ja vastuista perustuvista työryhmistä, joiden jäsenet ovat tietoisia keskinäisriippuvuudesta ja tarpeesta. yhteistyö hyväksytyn johtamisrakenteen mukaisesti, on vankka sitoutunut yhteiseen, tehokkaaseen luovaan johtamistoimintaan ja kykenee yhdistämään kunkin yksilölliset ideat ja kokemukset korkean tuloksen saavuttamiseksi ja yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi koulutusorganisaation kehittämisessä.

Johtoryhmä on ainutlaatuinen resurssi, jota tarvitaan onnistunutta kehitystä koulutusorganisaatio rajallisten resurssien ja lisääntyvän kilpailun olosuhteissa.

Bibliografinen linkki

Alyamkina E.A., Krasilnikova I.N., Krasilnikova M.N. JOHTORYHMÄ OPETUSORGANISAATION TEHOKKAA JOHDON EHDOTUKSENA // Tieteen ja koulutuksen nykyaikaiset ongelmat. – 2016. – nro 3;
URL-osoite: http://science-education.ru/ru/article/view?id=24739 (käyttöpäivä: 01.04.2020). Tuomme huomionne "Luonnontieteiden Akatemian" kustantajan julkaisemat lehdet

Johtoryhmän tyypilliset ongelmat ja niiden kielteinen vaikutus organisaation OJSC CB "SDM-Bank" toimintaan

Nykyään jokaisella SDM-Pankin organisaatiossa työskentelevällä henkilöllä on monia rooleja. Yhdessä työskentelemällä tunnistetaan tärkeimmät tiimiongelmat ja voidaan saavuttaa uusi tasapaino, joka luo korkeamman tason henkilökohtaisen osallistumisen ja tiimin ilmapiirin.

Samalla 80 % onnistumisesta tehtävien toteuttamisessa johtuu johtoryhmän koordinoidusta työstä, jonka puolestaan varmistaa oikea roolijako osallistujien kesken. Jokaisen esimiehen tulisi tietää, että ei ole olemassa vain "teknisiä" rooleja, vaan myös "psykologisia" rooleja, joita yksi tai useampi tiimin jäsen voi pelata.

Yleisesti ottaen SDM-Pankin ongelmien rakenne voidaan ilmaista seuraavasti:

Riisi. 2

Kaatuneet maamerkit.

Sovitun kannan puute. SDM-Pankin johtoryhmän jäsenillä on yhteinen näkemys yrityksen tehtävistä, mutta heillä ei aina ole yhteistä mielipidettä siitä, miten tämä visio toteutetaan. Lisäksi johtoryhmän jäsenet eivät usein pysty sopia keskenään siitä, miten yrityksen ja sen toimialojen suorituskykyä arvioidaan, kuka menestyy parhaiten ja miten työntekijöitä palkitsee erityisistä saavutuksista.

Syvän ymmärryksen puute. Vaikka SDM-Pankin tiimin jäsenet pääsisivät sopimukseen suunnitelmista, heidän jatkotoimensa eivät aina vastaa tehtyjä päätöksiä. Tämä osoittaa johtajien tapaa olla päättämättä menemättä yksityiskohtiin eikä analysoida näiden päätösten loogisia perusteluja.

Keskittymisen puute strategisten ongelmien ratkaisemiseen. Ilman yhteistä suuntaa johtoryhmä käyttää suurimman osan ajastaan päivittäisiin toimintoihin ja palontorjuntatoimenpiteisiin sen sijaan, että tunnistaisi tehtäviä ja tekisi niitä töitä, jotka vain he voivat tehdä.

Tehoton viestintä.

Dialogin puute. Usein pitkät keskustelut eivät takaa, että SDM-Pankin tiimin jäsenet pääsevät sopimukseen, koska he eivät jaa tärkeitä tietoja keskenään, eivät ilmaise kriittisiä kommentteja ja hyväksyvät kyseenalaisia strategioita vain siksi, että he pelkäävät "kostolakko". Kaikki tämä lisää molemminpuolista ärsytystä ja synnyttää monia piiloongelmia, varsinkin jos SDM-Pank-tiimin jäsenet eivät tunne toisiaan hyvin ja siksi heidän välillään ei ole luottamusta tai yrityksen yksittäisten toimialojen välillä on ristiriitoja.

Epärakentava käyttäytyminen. Ilman kykyä avoimeen vuoropuheluun SDM Pankin tiimi ei useinkaan pysty hyötymään kollegoidensa näkemysten ja kokemusten moninaisuudesta, minkä seurauksena heidän kykynsä työskennellä luovasti ja sopeutua markkinoiden muutoksiin heikkenee. Seurauksena syntyy konfliktitilanne, keskinäisiä riitoja jopa ylimmän johdon sisällä. Tämä käytös luo luonnollisesti pelkoa ja puolustautumiskykyä, ja jos yksittäiset tiimin jäsenet muutetaan syntipukeiksi, niin jo akuutit ongelmat vain pahenevat.

Päivitys epäonnistui.

Henkilökohtainen tyytymättömyys. Monet SDM-Pankin johtoryhmän jäsenet ovat onnistuneesta urakehityksestä ja kadehdittavasta asemasta huolimatta syvästi pettyneitä ihmisiin: nykyinen työ ei enää vaadi heiltä paljon stressiä eikä siksi vallitse heitä täysin. Sekä yksilöllisesti että tiiminä huippujohtajat eivät halua syventyä ongelmien olemukseen eivätkä kuormittaa itseään uudella tiedolla ja kokemuksilla, eli he yrittävät välttää kaikkea, mikä voisi häiritä heidän rauhaansa. Tämän seurauksena nämä ylimmät johtajat kyllästyvät ja heidän tuottavuutensa laskee. Näin viime aikoina vahva tiimi voi menettää kykynsä energisoida muita ja sopeutua muutokseen.

Eristäytyminen. SDM Pankin johtoryhmä ei pääsääntöisesti kiinnitä riittävästi huomiota ulkopuolelta - muilta organisaatioilta tai toimialoilta tulevaan tietoon, vaikka tämä tieto voi oikea-aikaisesti käsiteltynä vaikuttaa keskeisiin strategisiin ja organisatorisiin päätöksiin. Lisäksi tiimin jäsenillä on harvoin aikaa analysoida tietoa ja arvioida sen merkitystä yrityksen tulevaisuuden kannalta. Ilman tiedonkeruu- ja -analyysiprosessia SDM-Pankin tiimi ei pysty tunnistamaan strategisesti tärkeitä toiminta-alueitaan.

Yksilöllisten taitojen puute. SDM-Pank-yhtiössä ei ole kokeneiden "mentorien" instituuttia eikä kukaan opeta ylimmille johtajille muutosten toteuttamista yrityksessä. Toisin kuin keskijohdot, jotka työskentelevät korkeasti koulutettujen ammattilaisten valvonnassa ja käyvät näin "jatkokoulutuskursseja", huippujohtajat työskentelevät ilman vakuutusta, joten heillä ei ole tilaa virheille.

Tutkijat huomauttavat, että nykyään työntekijät eivät näe uraansa hierarkkisia tikkaita ylöspäin yhden organisaation sisällä, vaan heitä kiinnostavien projektien ketjuna.

Ihminen työskentelee tiimissä niin kauan kuin palkkio, itse työn sisältö ja kollegat kiinnostavat ja arvostavat häntä. Ryhmän jäsen lähtee heti, kun tämä kiinnostus katoaa. Tämä herättää kysymyksen siitä, miten tiimi muodostetaan, miten sitä ylläpidetään, miten kannustetaan ihmisiä tuottavaan työhön, miten itseorganisaatiota hallitaan.

Yksi SDM Pankin suurimmista vaikeuksista nykyään on yksilö- ja tiimitavoitteiden koordinointi, mikä tekee näistä tavoitteista tiimin järjestelmää muodostava tekijä. Itseorganisaatioprosessin johtaminen tiimissä ei saa sallia yksittäisten tavoitteiden muuttumista satunnaisten tekijöiden vaikutuksesta.

Tiiviste