Hallitut projektin parametrit. Projektinhallintatehtävät

Hallittuja projektin parametreja ovat seuraavat:

Projektin työn laajuus ja tyypit;

Kustannukset, kulut, hankkeen kulut;

Aikaparametrit, mukaan lukien määräajat, kestoajat ja varaukset työn valmistumiselle, vaiheet, projektin vaiheet sekä töiden keskinäiset suhteet;

Projektin toteuttamiseen tarvittavat resurssit, mukaan lukien: henkilö- tai työvoima-, rahoitus-, logistiikka-, jaettu rakennusmateriaaleihin, koneisiin, laitteisiin, komponentteihin ja osiin sekä resurssirajoitukset;

Suunnitteluratkaisujen laatu, käytetyt resurssit, projektikomponentit jne.

Projekti ja sen toteutusprosessi, toteutus on monimutkainen järjestelmä, jossa itse projekti toimii ohjattuna osajärjestelmänä ja projektinhallinta on ohjaava.

Projektiympäristö

Projektissa on useita ominaisuuksia, jotka on suositeltavaa muistaa, koska tämä auttaa organisoimaan menetelmällisesti oikein työn sen toteuttamiseksi:

Projekti syntyy, on olemassa ja kehittyy tietyssä ympäristössä, jota kutsutaan ulkoiseksi ympäristöksi;

Projektin kokoonpano ei pysy muuttumattomana sen toteutus- ja kehitysprosessissa: siihen voi ilmaantua uusia elementtejä (objekteja), osa sen elementeistä saatetaan poistaa kokoonpanosta;

Projekti, kuten mikä tahansa järjestelmä, voidaan jakaa elementteihin, ja tiettyjä yhteyksiä on määriteltävä ja ylläpidettävä erillisten elementtien välillä.

Koko sen toiminta-alueen jako, jossa projekti ilmestyy ja kehittyy itse "projektiksi" ja "ulkoiseksi ympäristöksi", on jossain määrin mielivaltaista. Syyt tähän ovat seuraavat:

1. hanke ei ole jäykkä, vakaa muodostelma: useat sen elementit voivat hankkeen toteutuksen aikana vaihtaa sijaintiaan siirtymällä hankkeeseen ulkoisesta ympäristöstä ja takaisin;

2. joitain projektin elementtejä voidaan käyttää sekä sen sisällä että sen ulkopuolella. Tyypillinen esimerkki tästä ovat asiantuntijat, jotka työskentelevät samanaikaisesti sekä tietyn hankkeen toteuttamisessa että joidenkin muiden ongelmien ratkaisemisessa (erityisesti toisen projektin toteuttamisessa).

Liiketoiminnan suunnittelukäytännössä tutkitaan yleensä kolmea projektiympäristön näkökohtaa:
A) poliittinen, nimittäin viranomaisten asenne hanketta kohtaan;
B) alueellinen, mukaan lukien samankaltaisten tuotteiden markkinoiden kilpailukykyisten tarjousten tutkiminen;
C) ympäristö, joka liittyy tarpeeseen varmistaa hankkeen ympäristöturvallisuus.

Projektisykli

Aikaa hankkeen ilmestymisen ja sen lopettamisen välillä kutsutaan projektin sykli(he myös sanovat "hankkeen elinkaari").

Projektin elinkaari- lähtökonsepti projektityön rahoituksen ongelmien tutkimiseen ja asianmukaisten päätösten tekemiseen.

Jokainen projekti, riippumatta sen toteuttamiseen tarvittavan työn monimutkaisuudesta ja määrästä, kulkee kehityksessään läpi tietyt tilat: tilasta, jolloin "projektia ei vielä ole olemassa" tilaan, jolloin "projektia ei enää ole". Hankesyklin perusrakenne koostuu seuraavista vaiheista: Konsepti, Suunnittelu ja kehitys, Toteutus, Valmistus.

Liikemiehille projektin alku liittyy sen toteuttamisen ja investointien alkamiseen Raha sen toteutuksessa.

Projektin olemassaolon loppu voi olla:

· tilojen käyttöönotto, toiminnan aloittaminen ja hankkeen tulosten hyödyntäminen;

· projektia suorittavan henkilöstön siirtäminen toiseen työhön;

· hankkeen määritettyjen tulosten saavuttaminen;

· hankerahoituksen lopettaminen;

· töiden aloittaminen sellaisten vakavien muutosten tekemiseksi hankkeeseen, joita ei esitetty alkuperäisessä suunnitelmassa (modernisointi);

· hanketilojen käytöstä poistaminen.

Yleensä dokumentoidaan sekä projektin työn aloittaminen että sen selvitystila viralliset asiakirjat. Tilat, joiden kautta projekti kulkee, kutsutaan vaiheet(vaiheet, vaiheet).

Ei ole olemassa yleistä lähestymistapaa hankkeen toteutusprosessin jakamiseen vaiheisiin. Ratkaiseessaan tällaista ongelmaa itselleen hankkeen osallistujien tulee ohjata rooliaan hankkeessa, kokemustaan ja hankkeen erityisolosuhteita. Siksi käytännössä projektin jakaminen vaiheisiin voi olla hyvin monimuotoista - kunhan jaottelussa tunnistetaan joitain tärkeitä kontrollipisteitä ("milestones"), joiden aikana käydään läpi lisätietoa ja arvioidaan mahdollisia hankkeen kehittämissuuntia. Jokainen valittu vaihe (vaihe) puolestaan voidaan jakaa seuraavan tason vaiheisiin (vaiheisiin) (alivaiheet, alavaiheet) jne.

Mitä tulee erittäin suuriin hankkeisiin, esimerkiksi metron rakentamiseen, öljy- ja kaasukentän kehittämiseen jne., niiden toteuttamisvaiheiden ja -vaiheiden määrää voidaan lisätä.

Lisävaiheiden jakaminen suurissa hankkeissa ei liity pelkästään näiden tilojen rakentamisen pitkään kestoon (10-15 vuotta), vaan myös tarpeeseen "hankkeeseen osallistuvien organisaatioiden toimien tarkempaan koordinointiin".

Kaikki hankkeen toiminnot tapahtuvat toisistaan riippuvaisesti ajassa ja tilassa. On kuitenkin lähes mahdotonta varmistaa projektin vaiheiden ja vaiheiden yksiselitteinen jakautuminen loogisessa ja aikajärjestyksessä. Tähän liittyvät ongelmat ratkaistaan projektin parissa työskentelevien asiantuntijoiden kokemuksen, tiedon ja taitojen avulla.

Näin ollen projektinhallinnan käsitteellinen perusta on systematisoitu ja tarkistettu. Esitetään projektinhallinnan perusteet, jotka tarjoavat mahdollisuuden tieteenalan syvälliseen opiskeluun ja käytännön soveltamiseen. Ristiinviittausjärjestelmä on luotu helpottamaan yksityiskohtaisen tiedon etsimistä kaikista projektinhallinnan näkökohdista.

Projektin jäsentäminen

Strukturointi, jonka ydin kiteytyy projektin jakamiseen hierarkkisiin osajärjestelmiin ja komponentteihin, on tarpeen, jotta projektia voidaan hallita.
Hankerakenne on tarkoitettu määrittelemään kehitettävän tai tuotettavan tuotteen ja yhdistämään suoritettavan työn elementit - sekä keskenään että hankkeen lopulliseen tavoitteeseen.
Lisäksi hankkeen strukturointiprosessi on olennainen osa kokonaisprosessia hankkeen suunnittelussa ja tavoitteiden määrittämisessä sekä konsolidoidun (pää)projektisuunnitelman ja vastuiden ja tehtävien jakomatriisin laatimisessa.

Ohjattavat projektin parametrit ovat:

projektiin liittyvien töiden määrät ja tyypit;
hankkeen kustannukset, kulut, kulut;
aikaparametrit, mukaan lukien ajoitus, kesto ja varaukset työn valmistumiselle, vaiheet, projektin vaiheet sekä töiden keskinäiset suhteet;
hankkeen toteuttamiseen tarvittavat resurssit, mukaan lukien: henkilö- tai työvoimavarat, taloudelliset resurssit, logistiset resurssit, jaettuna rakennusmateriaaleihin, koneisiin, laitteisiin, komponentteihin ja osiin, sekä resurssirajoitukset;
suunnitteluratkaisujen laatu, käytetyt resurssit, projektikomponentit jne.

Projekti ja sen toteutusprosessi ovat monimutkainen järjestelmä, jossa itse projekti toimii hallittavana osajärjestelmänä ja hallintaosajärjestelmä on projektinhallinta.

Projektissa on useita ominaisuuksia, jotka on suositeltavaa muistaa, koska tämä auttaa organisoimaan menetelmällisesti oikein työn sen toteuttamiseksi:

projekti syntyy, on olemassa ja kehittyy tietyssä ympäristössä, jota kutsutaan ulkoiseksi ympäristöksi;
hankkeen kokoonpano ei pysy muuttumattomana sen toteutus- ja kehittämisprosessissa, siihen voi ilmaantua uusia elementtejä (objekteja) ja osa sen elementeistä voidaan poistaa kokoonpanosta;
Projekti, kuten mikä tahansa järjestelmä, voidaan jakaa elementteihin, ja tiettyjä yhteyksiä on määriteltävä ja ylläpidettävä erillisten elementtien välillä.

Koko sen toiminta-alueen jako, jossa projekti ilmestyy ja kehittyy itse "projektiksi" ja "ulkoiseksi ympäristöksi", on jossain määrin mielivaltaista. Syyt tähän ovat seuraavat:

Projekti ei ole jäykkä, vakaa muodostelma: useat sen elementit voivat muuttaa sijaintiaan projektin toteutuksen aikana siirtymällä hankkeeseen ulkoisesta ympäristöstä ja takaisin.
Useita projektielementtejä voidaan käyttää sekä sen sisällä että sen ulkopuolella. Tyypillinen esimerkki tästä ovat asiantuntijat, jotka työskentelevät samanaikaisesti sekä tietyn hankkeen toteuttamisessa että joidenkin muiden ongelmien ratkaisemisessa (erityisesti jonkin muun projektin toteuttamisessa).

On kiinnitettävä huomiota siirtymäalueeseen, jonka kautta viestintä ja elementtien liikkuminen tapahtuu niiden välillä osallistuen tavalla tai toisella sen toteuttamiseen.

1.4 Projektinhallinnan menetelmät

Projektinhallintamenetelmiä ovat muun muassa verkon suunnittelu ja hallinta, aikataulutus, logistiikka, standardisuunnittelu, strukturoitu suunnittelu, resurssien suunnittelu, tietokonesimulaatio jne.

Projektinhallintamenetelmien avulla voit:

määrittää hankkeen tavoitteet ja toteuttaa sen perustelut; tunnistaa hankkeen rakenne (alatavoitteet, suoritettavan työn päävaiheet);
määrittää tarvittavat rahoitusmäärät ja -lähteet;
valita esiintyjät erityisesti tarjous- ja kilpailumenettelyillä, valmistella ja tehdä sopimuksia;
määrittää hankkeen ajoitus, laatia aikataulu sen toteuttamiselle, laskea tarvittavat resurssit;
laskea projektin arvion ja budjetin, suunnitella ja ottaa riskit huomioon;
valvoa hankkeen toteuttamista.

1.5 Projektinhallinnan tehtävät ja vaiheet

Hankkeen toteutuksen tulisi mahdollistaa käytännössä projektilähtöiseen projektijohtamisen muotoon siirtymisen ongelma.

Hankkeen (ohjelman) puitteissa tulee ratkaista seuraavat tehtävät:

1 Uusien rakenteiden luominen (olemassa olevien) rakenteiden mukauttaminen. On olemassa seuraavat kaaviot tämän ongelman ratkaisemiseksi:

luominen sekä perinteiset, yleensä toiminnallisesti (tuotanto, suunnittelu, rahoitus, valvonta, kirjanpito, henkilöstö jne.) yritysjaot, uudet projektisuuntaiset rakennemuodostelmat (projekti A, projekti B jne.). Uudet divisioonat voivat toimia sekä vakituisesti että tilapäisesti (projekti).
erikoistuneiden yritysten perustaminen - ammattimaiset projektipäälliköt, jotka suorittavat projektipäällikön tehtäviä asiakkaan puolesta; tässä tapauksessa asiakkaalla tarkoitetaan mitä tahansa projektin osallistujaa, joka "palkkaa" konsultin.

Tällaisia yrityksiä voidaan perustaa:

"tyhjästä" - ottaen huomioon markkinoinnin perusteella määritetty todellinen liiketoimintatilanne;
suunnitteluinstituuttien (mieluiten yleissuunnittelijan tehtäviä hoitavien) perusteella. Kuten tiedetään, tällaiset laitokset eivät perinteisesti harjoita pelkästään investointia edeltävää tutkimusta ja suunnittelu- ja kartoitustyötä, vaan myös suunnittelijoiden valvontaa ja osallistuvat myös laitekohtaisten spesifikaatioiden muodostukseen ja suojaamiseen. Kun valitset tällaisen ratkaisun, yrityksen loput rakenneosat voidaan muodostaa tämän ytimen ympärille (tasolla tai toisella);
perustuu johonkin asiakkaan osastosta, esimerkiksi rakenteilla olevan yrityksen osastosta tai pääomarakennusosastosta. Tällainen päätös edellyttää myös tarvittavien ulkopuolisten asiantuntijoiden ottamista mukaan yritykseen.

2 Toimivan mekanismin kehittäminen. Projektisuuntautuneiden rakenteiden toimintamekanismin kannalta tärkein kysymys on niiden asema, ts. vastuun mitta toiminnan tuloksista. Seuraavat vaihtoehdot uusien projektinhallintarakenteiden tilan määrittäville järjestelmille ovat mahdollisia: "perus", "edistynyt hallinta", "avaimet käteen" -periaatteella. Jokaisella näistä järjestelmistä, kuten tiedetään, on tietty soveltamisala ja se määrittää, missä määrin asiakas (sijoittaja) delegoi valtuutensa projektin johtajalle (projektipäällikkö).

On selvää, että asiakas (sijoittaja) ohjautuu aluksi hänelle riskittömämpään "perusmalliin" ja vasta ajan myötä alkaa delegoida projektipäällikölle valtuuksia hallita taloudellisia resursseja hänen puolestaan ja varmistaa hankkeen käynnistäminen.

3 Henkilöstön koulutus. Johtuen siitä, että puhumme luomisesta uusi järjestelmä ammattimaisten projektipäälliköiden koulutusta kaikilla tasoilla, seuraavat työalueet tulisi ottaa huomioon.

Korkeakoulut. Useat korkeakoulut, pääasiassa rakentamisen, taloustieteen ja johtamisen aloilla, ovat järjestäneet vastaavat erikoisalat, mutta kestää useita vuosia, ennen kuin yrityksissä alkaa saada säännöllisesti sertifioituja nuoria asiantuntijoita.

Asiantuntijoiden jatkokoulutus/uudelleenkoulutus. Sertifioitujen asiantuntijoiden kohdennettu uudelleenkoulutus on suositeltavaa järjestää erityisissä koulutuskeskuksissa - hyvämaineisissa konsulttiyrityksissä tai erikoistuneissa korkeakouluissa. koulutusinstituutiot. Valitettavasti joidenkin yliopistojen "pioneeri"-kokemus ei ole vielä löytänyt kehittämisen arvoista. Saman ajanjakson aikana tulee valmistella tarvittavat koulutusohjelmat ja materiaalit.

On todettu, että koulutuksen tehokkuus, mukaan lukien ammatinharjoittajien uudelleenkoulutus, kasvaa merkittävästi, jos opiskelijat yhdistetään alusta alkaen tiimeihin, joilla on erityinen roolijako - kuten käytännössä tehdään. Tästä näkökulmasta yritykset ja organisaatiot hyötyvät, jos ne eivät kouluta työntekijöitään yksittäin, vaan ryhmissä, jotka koostuvat niiden yrityspalveluiden asiantuntijoista, jotka johtavat projekteja jatkossa.

Psykologisten näkökohtien huomioiminen henkilöstöä projektinhallinta. On tarpeen järjestää pätevä apu projektinhallinnan hallitseville asiantuntijoille sopeutuessaan työoloihin ryhmissä, jotka poikkeavat olennaisesti komento-hallinnollisessa järjestelmässä hyväksytyistä.

4 Oikeudellinen sääntely. Investointeja säätelee tällä hetkellä useita lakeja ja säädöksiä ja yleensä yritystoimintaa. Asiantuntijat ovat tunnustaneet tarpeen kehittää lainsäädäntö- ja säädösasiakirjat, säätelee tehokkaasti:

hankinta ja toimitus;
ammattimaisten projektipäälliköiden sertifiointi ja lisensointi;
ympäristönsuojelu.

5 Rahoitus. On edelleen avoin kysymys mekanismi ammattimaisten projektipäälliköiden (projektipäälliköiden) toiminnan rahoittamiseksi. Tämä ongelma on erityisen akuutti valtion budjetista rahoitettujen hankkeiden kohdalla.

Omilla/hankituilla/lainatuilla varoilla rahoitetuissa kaupallisissa hankkeissa tilaaja voi uuden järjestelmän ilmeisen tehokkuuden ja rakenteilla olevan yrityksen ja pääurakoitsijan johdon toimintojen yksinkertaistumisen vuoksi päättää lähettää projektipäällikön maksa palveluista:

osa rakenteilla olevan yrityksen johdon ylläpitokustannuksista;
osa pääurakoitsijan yleiskustannuksista.

Tehdessään sopimusta "pidennetyssä" järjestelmässä asiakas voi myös käyttää osan projektin rakennusvaiheen valmistumisesta syntyneestä voitosta maksaakseen projektipäällikön palveluita todellisilla kustannuksilla arvioituja kustannuksia vastaan. työ.

6 Ohjaustekniikka. Projektinhallintaprosessin on oltava asianmukaisesti tietokoneistettu ja tuettu nykyaikaiset tekniikat, johon tarvitset:

luoda ja ylläpitää ajan tasalla olevia tietokantoja ja tietopankkeja projektin elinkaaren kaikille vaiheille ja vaiheille;
esitellä modernia automatisoidut järjestelmät suunnittelu ja valvonta sekä tietojenkäsittely- ja siirtolaitteet. On muistettava, että käytetty monimutkaisuusaste (ja siten hinta). tietotekniikka on vastattava projektin monimutkaisuutta ja kokoa. Jos tätä sääntöä rikotaan, asiakas kärsii kohtuuttomia menetyksiä sekä käytetyn teknologian kohtuuttoman monimutkaisuuden vuoksi että tämän erittäin merkittävän tekijän merkityksen aliarvioinnissa.

Nykyaikaiselle projektipäällikölle vaikeinta ei ole johtamisprosessin automatisointi (tämä on vain funktio asiakkaan kyvystä maksaa nykyaikaisista laitteista ja ohjelmistoista), vaan sen seurauksena investointisfääriin syntyvä tieto "tyhjiö". vanhan teknisen sääntelyjärjestelmän romahtamisesta ja käytännön mahdottomuudesta luoda "yksin" "uusia, riittäviä nykyaikaiset olosuhteet tietojärjestelmä toiminnan tuki. Näissä olosuhteissa on äärimmäisen tärkeää organisoida kokemuksen kertymisprosessi, tietysti konekeskeisessä muodossa.

Ohjattavat projektin parametrit ovat:

Projektin työn laajuus ja tyypit;

Kustannukset, kulut, hankkeen kulut;

Aikaparametrit, mukaan lukien ajoitus, kesto ja varaukset työn valmistumiselle, vaiheet, projektin vaiheet sekä työn keskinäiset suhteet;

Projektin toteuttamiseen vaadittavat resurssit, mukaan lukien: henkilö- tai työvoimavarat, taloudelliset resurssit, logistiikka, jaettuna rakennusmateriaaleihin, koneisiin, laitteisiin, komponentteihin ja osiin sekä resurssirajoitukset;

Suunnitteluratkaisujen laatu, käytetyt resurssit, projektikomponentit jne.

Projekti ja sen toteutus- ja toteutusprosessi ovat monimutkainen järjestelmä, jossa itse projekti toimii hallittavana osajärjestelmänä ja hallintaosajärjestelmä on projektinhallinta.

Projektiympäristö

Projektissa on useita ominaisuuksia, jotka on suositeltavaa muistaa, koska tämä auttaa organisoimaan menetelmällisesti oikein työn sen toteuttamiseksi:

Projekti syntyy, on olemassa ja kehittyy tietyssä ympäristössä, jota kutsutaan ulkoiseksi ympäristöksi;

Projektin kokoonpano ei pysy muuttumattomana sen toteutus- ja kehittämisprosessissa: siihen voi ilmaantua uusia elementtejä (objekteja) ja osa sen elementeistä saatetaan poistaa kokoonpanosta;

Projekti, kuten mikä tahansa järjestelmä, voidaan jakaa elementteihin, ja tiettyjä yhteyksiä on määriteltävä ja ylläpidettävä erillisten elementtien välillä.

Koko sen toiminta-alueen jako, jossa projekti ilmestyy ja kehittyy itse "projektiksi" ja "ulkoiseksi ympäristöksi", on jossain määrin mielivaltaista. Syyt tähän ovat seuraavat:

1. Hanke ei ole jäykkä, vakaa muodostelma: useat sen elementit voivat projektin toteutuksen aikana muuttaa sijaintiaan siirtymällä hankkeeseen ulkoisesta ympäristöstä ja takaisin.

2. Useita projektin elementtejä voidaan käyttää sekä sen sisällä että sen ulkopuolella. Tyypillinen esimerkki olisi asiantuntijat, jotka työskentelevät samanaikaisesti sekä tietyn projektin toteuttamisessa että joidenkin muiden ongelmien ratkaisemisessa (erityisesti jonkin muun projektin toteuttamisessa).

Kaavamainen esitys projektista ja sen ympäristöstä on esitetty kuvassa. 1.7.

On kiinnitettävä huomiota siirtymäalueeseen, jonka kautta viestintä ja elementtien liikkuminen tapahtuu niiden välillä osallistuen tavalla tai toisella sen toteuttamiseen.

Liiketoiminnan suunnittelukäytännössä tutkitaan yleensä kolmea projektiympäristön näkökohtaa:

Poliittinen puoli, nimittäin liittovaltion ja paikallisten viranomaisten asenne hankkeeseen;

Alueellinen näkökohta, mukaan lukien samanlaisten tuotteiden kilpailukykyisten tarjousten tutkiminen markkinoilla;

Ympäristönäkökohta, joka liittyy tarpeeseen varmistaa hankkeen ympäristöturvallisuus.

Kuva 1.7. - Hanke ja sen ympäristö

Projektisykli

Aikaa hankkeen ilmestymisen ja sen lopettamisen välillä kutsutaan projektin sykli(he myös sanovat - "projektin elinkaari»).

Projektin elinkaari on lähtökohta projektityön rahoituksen ongelmien tutkimiseen ja asianmukaisten päätösten tekemiseen.

Jokainen projekti, riippumatta sen monimutkaisuudesta ja sen toteuttamiseen tarvittavan työn määrästä, kulkee kehityksessään läpi tietyt tilat: tilasta, jolloin "projektia ei vielä ole olemassa" tilaan, jolloin "projektia ei enää ole". Projektisyklin perusrakenne on esitetty kuvassa. 1.8

Liikemiehille projektin alku liittyy sen toteuttamisen alkamiseen ja sen toteuttamiseen sijoittamisen alkamiseen.

Piirustus. 1.8 - Perinteisen investointihankkeen elinkaaren perusrakenne

Huomautus. Resurssivaatimusten valikoima riippuu projektin tyypistä ja monimutkaisuudesta.

Projektin olemassaolon loppu voi olla:

Tilojen käyttöönotto, toiminnan aloittaminen ja hankkeen tulosten käyttö;

Projektin suorittavan henkilöstön siirto toiseen työhön;

Hankkeen saavuttaminen määritellyillä tuloksilla;

Hankkeen rahoituksen lopettaminen;

Töiden aloittaminen sellaisten merkittävien muutosten tekemiseksi hankkeeseen, joita ei ollut määrätty alkuperäisessä suunnitelmassa (modernisointi);

Hankkeen tilojen käytöstä poistaminen.

Yleensä sekä hankkeen työn aloittaminen että sen selvitystila dokumentoidaan virallisissa asiakirjoissa.

Tilat, joiden kautta projekti kulkee, kutsutaan vaiheet(vaiheet, vaiheet).

Ei ole olemassa yleistä lähestymistapaa hankkeen toteutusprosessin jakamiseen vaiheisiin. Sellaista ongelmaa itse ratkaiseessaan hankkeeseen osallistujien tulee ohjata rooliaan hankkeessa, kokemustaan ja hankkeen erityisolosuhteita (ks. kuvat 1.9 ja 1.10). Siksi käytännössä projektin jakaminen vaiheisiin voi olla hyvin monimuotoista, kunhan jaottelussa tunnistetaan joitain tärkeitä kontrollipisteitä ("milestones"), joiden aikana käydään läpi lisätietoa ja arvioidaan mahdollisia hankkeen kehityssuuntia.

Puolestaan kukin jaettu vaihe (vaihe) voidaan jakaa seuraavan tason vaiheisiin (vaiheisiin) (alavaiheet, alavaiheet) jne.

Mitä tulee erittäin suuriin hankkeisiin, esimerkiksi metron rakentamiseen, öljy- ja kaasukentän kehittämiseen jne., niiden toteuttamisvaiheiden ja -vaiheiden määrää voidaan lisätä.

Lisävaiheiden jakaminen suurissa hankkeissa ei liity pelkästään näiden tilojen rakentamisen pitkään kestoon (10–15 vuotta), vaan myös tarpeeseen koordinoida hankkeeseen osallistuvien organisaatioiden toimia huolellisemmin.

Kuva 1.9. - Maailmanpankin projektisykli (Waren S. Baumin mukaan "Project Cycle", Maailmanpankin julkaisu, 1993)

Kuva 1.10. - Tuotejärjestelmän elinkaari (ohjelmistotuotteen esimerkin avulla)

Taulukko 1.1 - Projektin elinkaarivaiheiden sisältö

Ensimmäinen (ennakkosijoitus)	Investoinnit (rakennus)	Toiminnassa
Investointia edeltävät tutkimukset	Suunnittelu- ja arviodokumentaation kehittäminen, projektisuunnittelu ja rakentamisen valmistelu	Tarjousten tekeminen ja sopimusten tekeminen; hankintojen ja tarvikkeiden järjestäminen, valmistelutyöt	Rakennus- ja asennustyöt	Hankkeen rakennusvaiheen valmistuminen
1. Maan (alue, kaupunki) ennusteiden ja kehityssuuntien tutkimus. 2. Investointisuunnitelman laatiminen. 3. Vetoomuksen (aieilmoituksen) laatiminen. 4. Investointisuunnitelman alustava hyväksyminen. 5. Tarjousten laatiminen ja rekisteröinti. 6. Investointiperustelun kehittäminen, hankkeen kannattavuuden arviointi. 7. Kohteen sijainnin valinta ja alustava hyväksyntä. 8. Ekologinen perustelu. 9. Asiantuntemus. 10. Alustava sijoituspäätös. 11. Alustavan hankesuunnitelman laatiminen.	1. Suunnittelu- ja kartoitustyösuunnitelman laatiminen 2. Toimeksianto rakentamisen ja kehittämisen toteutettavuustutkimuksen (projektin) kehittämiseksi. 3. Toteutettavuustutkimuksen (hankkeen) koordinointi, tutkiminen ja hyväksyminen. rakentaminen 4. Suunnittelutehtävien antaminen. 5. Työasiakirjojen kehittäminen, koordinointi ja hyväksyminen. 6. Lopullisen sijoituspäätöksen tekeminen. 7. Tontin myöntäminen rakentamista varten. 8. Rakennuslupa. 9. Työprojektin kehittämistehtävä. 10. Hankesuunnitelman laatiminen.	1. Tarjoukset suunnittelu- ja kartoitustöistä sekä sopimusten tekemisestä. 2. Tarjoukset laitteiden toimittamisesta ja sopimusten tekemisestä. 3. Urakkatyötä ja sopimusten tekemistä koskevat tarjoukset. 4. Tarjoukset konsulttipalveluista ja sopimusten tekeminen. 5. Suunnitelmien (aikataulujen) laatiminen resurssien toimittamiseksi. 6. Rakentamisen valmistelutyöt.	1. Toimintasuunnitelman laatiminen 2. Koneiden käyttöaikataulujen laatiminen. 3. Rakennus- ja asennustöiden suorittaminen. 4. Valvonta ja valvonta. 5. Hankesuunnitelman ja operatiivisen rakennussuunnitelman mukauttaminen (muutoshallinta) 6. Maksu suoritetuista töistä ja tarvikkeista.	1.Käyttöönottotyöt. 2. Kohteen toimitus ja vastaanotto. 3. Suutien sulkeminen. 4. Resurssien demobilisointi. 5. Tulosten analysointi.	1. Käyttö. 2. Korjaus. 3. Tuotannon kehittäminen. 4. Hankkeen päättäminen - käytöstä poistaminen - laitteiden purkaminen - modernisointi (uuden projektin aloitus).

Projektin jäsentäminen

Strukturointi, jonka ydin kiteytyy projektin jakamiseen hierarkkisiin osajärjestelmiin ja komponentteihin, on tarpeen, jotta projektia voidaan hallita.

Termeissä projektinhallinta Rakenne on tuotelähtöisten komponenttien "puu", jota edustavat hankkeen tuloksena saadut laitteet, työt, palvelut ja tiedot.

He myös sanovat sen projektin rakenne on sen elementtien välisten yhteyksien ja suhteiden organisointi. Investointihankkeilla on pääsääntöisesti hierarkkinen, muuttuva rakenne, joka muodostuu suhteessa tiettyihin toimintaolosuhteisiin.

Projektirakenne on suunniteltu määrittelemään kehitettävä tai tuotettava tuote ja se suhteuttaa suoritettavan työn elementit - sekä toisiinsa että hankkeen perimmäiseen tavoitteeseen.

Lisäksi hankkeen strukturointiprosessi on olennainen osa kokonaisprosessia hankkeen suunnittelussa ja tavoitteiden määrittämisessä sekä konsolidoidun (pää)projektisuunnitelman ja vastuiden ja tehtävien jakomatriisin laatimisessa. Tämä prosessi on suhteellisen helpompi rakentamiseen liittyvissä niin sanotuissa "konkreettisissa projekteissa" kuin esimerkiksi kehittämishankkeissa. ohjelmisto.

Täten, Hankkeen strukturoinnin päätehtäviä ovat mm.

Hankkeen jakaminen hallittaviin lohkoihin;

Vastuun jakaminen projektin eri elementeistä ja työn linkittäminen organisaation rakenteeseen (resurssit);

Tarkka arvio välttämättömät kulut– varat, aika ja aineelliset resurssit;

Yhtenäisen pohjan luominen suunnittelulle, budjetointiin ja kustannusten hallintaan;

Projektityön linkittäminen yrityksen kirjanpitojärjestelmään;

Siirtyminen yleisistä, ei aina nimenomaisesti ilmaistuista tavoitteista yritysosastojen suorittamiin erityistehtäviin;

Työpakettien/sopimusten määrittely.

Projektin strukturointiprosessi voidaan esittää seuraavana toimintosarjana (kuva 1.11):

1. Hankkeen määritelmä - hankkeen luonne, tavoitteet ja sisältö sekä kaikki hankkeen lopputuotteet ja niiden tarkat ominaisuudet on määriteltävä täysin ja selkeästi. Tässä tilanteessa on hyödyllistä käyttää tavoitehierarkiaa, joka näyttää lopputulosten täydellisen ketjun ja/tai keinot niiden saavuttamiseksi.

2. Yksityiskohtaisuuden taso – Sinun on pohdittava suunnitelmien eri yksityiskohtia ja elementtien määrää projektin erittelyrakenteessa.

3. Prosessin rakenne – projektin elinkaarikaavio on laadittava.

4. Organisaatiorakenne – organisaatiokaavio Hankkeessa tulee olla mukana kaikki ryhmät tai yksilöt, jotka työskentelevät projektin parissa, mukaan lukien ne, jotka ovat kiinnostuneita projektista sen ulkoisesta ympäristöstä.

5. Tuotteen rakenne on tuotteen jaottelu alajärjestelmiin tai komponentteihin, mukaan lukien koneet ja laitteet, ohjelmistot ja tietoohjelmistot, palvelut ja tarvittaessa maantieteellinen jakelu.

Kuva 1.11. - Kiinteistöprojektin mahdollinen erittelyrakenne kaasuteollisuus

6. Tilikartta organisaatiossa - koodijärjestelmä, jota käytetään projektin jäsentelyssä; tulee perustua organisaation olemassa olevaan tilikarttaan tai mahdollisuuteen muuttaa sitä.

7. Projektin jakautumisrakenne – Yllä olevat neljä kohtaa (3–6) yhdistetään yhdeksi projektin jakautumisrakenteeksi.

8. Hankkeen yleistä yleissuunnitelmaa voidaan täsmentää kriittisen polun etsintäprosessissa. Projektin edetessä yleissuunnitelmaa voidaan käyttää raportoinnissa ylimmälle johdolle.

9. Vastuunjakomatriisi - projektirakenteen elementtien ja organisaation välisen suhteen analysoinnin tuloksena rakennetaan matriisi, jossa projektirakenteen elementit muuttuvat riveiksi ja yrityksen organisaatiokaavion elementit sarakkeita (tai päinvastoin). Matriisin soluissa tiettyjen toimijoiden vastuutasot ilmaistaan erilaisilla symboleilla tai koodeilla.

10. Toimiva tilikartta - sinun tulee tarvittaessa laatia alatilijärjestelmä, joka "liittyy" tilikarttaan.

11. Verkon työaikataulu - 10 ensimmäisen vaiheen toteuttaminen mahdollistaa yksityiskohtaisen aikataulun laatimisen, joka sisältää aika- ja resurssiarviot kullekin työlle.

12. Tehtäväjärjestysjärjestelmä seuraa alustavasta rakenteesta (lauseke 7) ja matriisista (lauseke 9). Tässä vaiheessa toimeksiantojen tulee olla aika- ja resurssikohtaisia.

13. Raportointi- ja valvontajärjestelmä.

Tehtyjen vaiheiden perusteella ns vastuunjakomatriisi, josta on esimerkki kuvassa. 1.12. Matriisi "määrittää" tietyt esiintyjät jokaiseen työpakettiin.

Projektin jäsentämiseen käytetään useita erikoismalleja, nimittäin:

Tavoite puu;

Päätöspuu;

Teosten puu;

Esiintyjien organisaatiorakenne;

Vastuullisuusmatriisi;

Verkon malli;

Kulutettujen resurssien rakenne;

Kustannusrakenne.

Tässä tapauksessa hankkeen strukturointimenetelmät vähennetään pohjimmiltaan kahteen:

- "ylhäältä alas" – määritellään yleiset tehtävät, joiden perusteella projektitasoja tarkennetaan;

- "alhaalta ylös" – määritetään tietyt tehtävät ja sitten ne yleistetään.

Maalipuu- nämä ovat kaavioita, kaavioita, jotka osoittavat kuinka projektin yleinen tavoite jaetaan seuraavan tason osatavoitteiksi jne. Puu on yhdistetty graafi, joka ilmaisee elementtien alisteisuutta ja keskinäisiä suhteita. Tässä tapauksessa tällaisia elementtejä ovat tavoitteet ja osatavoitteet.

Tavoitteiden esittäminen alkaa huipputasolta, jonka jälkeen ne eritellään peräkkäin. Tässä tapauksessa pääsääntö tavoitteiden erittelyssä on täydellisyys: jokainen huipputason tavoite on esitettävä kattavasti seuraavan tason osatavoitteiden muodossa.

Päätöspuu– kaavio, kaavio, joka heijastaa monivaiheisen prosessin optimointiongelman rakennetta. Puun oksat edustavat erilaisia tapahtumia, joita voi tapahtua, ja solmut (pisteet) edustavat pisteitä, joissa valinnan tarve syntyy. Lisäksi solmut ovat erilaisia - joissakin projektipäällikkö tekee valinnan itse tietyistä vaihtoehdoista, toisissa valinta ei riipu hänestä.

Tällaisissa tapauksissa projektipäällikkö voi arvioida yhden tai toisen "ratkaisun" todennäköisyyttä.

Teosten puu. Jokaisessa suunnitteluvaiheessa projektityö on tarpeen jakaa osiin. Esimerkiksi teknisen suunnittelun aikana projektin pääosat ovat yleensä ilmeisiä. Jatkossa, kun lisätietoja tulee tiedossa, nämä osat voidaan jakaa sopiviin osiin. Lopuksi voidaan määritellä alaosat ja erilliset työryhmät ("paketit"). Tämä menettely tunnetaan työnjakorakenteena (CPP, WBS).

Hankkeen nimi: Bovanenkovskoje-kaasukondensaattikentän (GCF) kehittäminen Osahankkeen nimi: Kaasun keräyspiste (GP-1)
		Sijoitustutkimus	Suunnitteludokumentaation kehittäminen	Sopimukset	Rakentaminen	hyväksikäyttö
	Kaasuluhdekentän kehitysosasto	-/+	+/-	+/-	+	+
	Pääkaasuputkien ja kompressoriasemien rakentamisosasto*	-/+	+/-	+/-	+	+
	Luonnonsuojeluosasto	-/+	-/+	-/+	-/+	-/+
	Osto-osasto		+/-	+	+	+/-
	ACS-osasto	-/+	-/+	+/-	+/-	+/-
	Kaupunkisuunnitteluosasto	-/+	+	-/+	+/-	+/-
	Tekninen osasto	+/-	+	-/+	-/+	-/+
	Suunnittelu- ja tuotantoosasto	-/+	-/+	+	+/-	+
	Suunnittelu- ja talousosasto			+	+/-	+
	Kirjanpito		-/+	+/-	+/-	-/+
	Rautatien rakentamisen osasto	-/+			+	+
	Legenda: + - vastuullinen johtaja - osallistuu kehitykseen -/+ - koordinoi tulosten tulosta * MG ja CS - pääkaasuputket ja kompressoriasemat

Kuva 1.12. - Vastuunjakomatriisi rakenteelliset jaot

Tällainen puu on keino jakaa suuri, monimutkainen projekti osiin tai talousohjelma projektikomponentteihin.

Kun lisää tietoa tulee saataville myöhemmissä suunnitteluvaiheissa, suunnittelija voi lisätä uusia tasoja projektin työpuuhun. Alempi taso puu vastaa työpaketteja. Työpaketti on myös itsenäinen talousyksikkö. Siinä tulee olla erillinen arvio, budjetti ja kuluraportti. Työpakettien eristäminen on kätevää, kun kehitetään projektiverkoston aikataulua. On paljon helpompaa suunnitella yksittäisiä paketteja ja sitten koota fragmenteista projektiverkosto kuin kehittää koko verkosto ilman projektityöpuuta.

Lisäksi CPP palvelee toista tärkeää tarkoitusta, nimittäin kehitystä lohkokaavio projektin hallintoa varten. Siten projektin jakaminen työpaketeihin täyttää kaksi tehtävää: suunnittelu ja operatiivinen hallinta. Siksi samanaikaisesti kehitystyön kanssa on tarpeen kehittää organisaatio- ja hallintopuuta ja linkittää sen rakenneyksiköt työpaketeihin. Tästä eteenpäin kehitetyn CPP-puun soveltuvuusaste tulee selväksi.

Organisaation rakennekaavio (SSO). Tarjota tehokas hallinta projekti suunnitelmaa laadittaessa on välttämätöntä:

Ota huomioon kaikki projektin osat, vaiheet ja työ suunnitelmassa;

Ota suunnitelmassa huomioon kaikki projektiin osallistuvat organisaatiot;

Varmista tehokas johtaminen jakamalla vastuut.

Ensimmäinen vaatimus voidaan täyttää jakamalla projekti työpaketteihin WBS:n avulla. Täyttääkseen kaksi viimeistä vaatimusta kehittäjän on määritettävä, mikä organisaatio on vastuussa jokaisesta työpuun paketista tai tasosta. Toisin sanoen hänen on määriteltävä selkeästi vastuiden tasot ja laajuus organisaatiorakenne. Tämä voidaan tehdä organisaatiokaavion avulla.

Tässä järjestelmässä ylimmällä tasolla on projektipäällikkö ja alemmilla tasoilla työn toiminnalliseen johtamiseen tarvittavat osastot sijoitetaan peräkkäin. Nämä tasot vastaavat joskus CPP-tasoja. Esimerkiksi Power Transmission Lines -työpaketista vastaa ylivoimainsinöörin osasto.

Vastuullisuusmatriisi– yhdistää työpaketit toteuttaviin organisaatioihin WBS:n ja MTR:n perusteella. Matriisi identifioi työpakettien pääsuorittajat (kuva 1.12).

Verkkomallit. Projektin työn edetessä luodaan CPP- ja CCO-puita, eli jaetaan työpaketteja määrättyineen esiintyjineen, mikä mahdollistaa verkkokaavion tekemisen avaintapahtumista. Lopuksi on mahdollista kehittää yksityiskohtaisia verkkokaavioita, jotka vastaavat keskeisiä tapahtumia ja tavoitteita. Koska nämä verkot eivät edusta projektia kokonaisuutena, vaan sen yksittäisiä työpaketteja, niitä kutsutaan verkkolohkoiksi tai aliverkoiksi. Jos useiden toisistaan riippuvaisten pakettien työskentelyä suoritetaan samanaikaisesti ja jokaiselle niistä on laadittava erillinen aikataulu, jokainen paketti esitetään erillisenä aliverkkona.

Aliverkko voi olla osa verkkokaaviota tai olla itsenäinen. Verkon jakaminen aliverkkoihin mahdollistaa projektihenkilöstön keskittymisen omaan työhönsä. Jokainen omalla tasollaan oleva johtaja voi työskennellä muista riippumatta oman aliverkkonsa mukaisesti, mikä vapauttaa hänet tarpeesta käsitellä täydellistä verkkokaaviota. Hallinnolle projektin jakaminen aliverkkoihin mahdollistaa tehokkaan hallinnan. Se voi keskittyä enemmän tärkeimpien (kriittisten) aliverkkojen hallintaan ajan säästämiseksi sen sijaan, että valvoisi jatkuvasti koko verkon aikataulua. SPP:n, SSO:n ja avaintapahtumien verkkokaavion luomisprosessissa kehitetty rakenne säilyy aliverkkojen kehittämisen aikana. Projektityösarjan jäsentämisen ja verkkokaavioiden laatimisen tehtävät on kuvattu tarkemmin kohdassa. 2.

Kulutettujen resurssien rakenne. Hankkeen päämäärien ja osatavoitteiden saavuttamiseen tarvittavien keinojen analysoimiseksi strukturoidaan erityyppisiä resursseja. Hierarkkisesti rakennettu kaavio tallentaa resurssit, jotka tarvitaan kullakin tasolla projektin toteuttamiseen. Esimerkiksi ensimmäisellä tasolla määritetään materiaaliset, tekniset, työvoima- ja taloudelliset resurssit. Sitten materiaaliset ja tekniset resurssit eriytetään rakennusmateriaaleihin, koneisiin ja laitteisiin. Rakennusmateriaalit - varastoidut ja varastoimattomat jne.

Kustannusrakenne. Kustannusten strukturointimenetelmä on samanlainen kuin kulutettujen resurssien rakenteen kehittämisprosessissa.

Liittyviä tietoja.

Aiheen hallitsemisen tuloksena opiskelijan tulee:

tietää menetelmät työsuhteiden määrittämiseksi, niiden keston arvioimiseksi, aikataulun laatimiseksi ja projektin määräaikojen seuraamiseksi;
pystyä soveltaa näitä menetelmiä tehokasta suunnittelua ja varmistetaan hankkeiden toteuttaminen ajallaan budjettia ylittämättä;
oma manuaaliset ja automatisoidut tekniikat projektin määräaikojen hallintaan.

PROJEKTIAJAN HALLINTAAN PERUSVAATIMUKSET

Projektinhallinnassa projektin kesto on kova parametri. Projektin hallinnan ensisijainen tavoite on saada projekti päätökseen ajallaan ja samalla varmistaa, että vaaditut projektin laajuuden tuotokset saavutetaan rajoitetun budjetin puitteissa. Käytäntö osoittaa, että useimmissa projekteissa rikotaan joko määräaikoja, budjettirajoituksia tai tulosvaatimuksia (mukaan lukien niiden laatu). Projektipäällikön tulee olla tietoinen siitä, että jos suunnitellut projektin määräajat jäävät yli, voidaan tarvita lisäresursseja tai joutua vaarantamaan projektikomponenttien laatua. Tämä tarkoittaa vähintään tehotonta määräaikojen hallintaa.

Aika kuuluu uusiutumattomien luonnonvarojen luokkaan. Jos budjettia voidaan hankkeen äärimmäisen tärkeyden vuoksi lähes aina kasvattaa saavuttamalla korkeampi hallintotaso, jolla on suuremmat valtuudet houkutella ja käyttää resursseja, ja hankkeen sisällölle asetettuja vaatimuksia voidaan säätää alaspäin, ei Saavuta projekti ajoissa tekee siitä usein yksinkertaisesti merkityksettömän. Ei ole mitään järkeä ommella morsiamelle mekkoa viikkoa häiden jälkeen, painaa lentolehtisiä näyttelyn päätyttyä, valmistaa osastoa avaruuskokeilua varten laivan kiertoradalle lähdön jälkeen. Siksi ajoitus on keskeinen parametri projektinhallintajärjestelmässä.

Projektinhallinnan menetelmien valinta tehdään luokittelemalla ne määräaikavaatimusten tiukkuuden mukaan. Hankkeille on asetettu rajatuimmat määräajat reaktiivinen luonne, jonka tarkoituksena on ratkaista ongelma tai korjata sen seurauksia. Esimerkkinä voisi olla hanke asuntojen rakentamiseksi luonnonkatastrofin koettelemille kansalaisille. Tällaisissa projekteissa ajoitus voi olla tärkein parametri. Myös sille on asetettu tiukat määräaikavaatimukset strateginen projektit, joilla on suhteita muihin hankkeisiin, jotka sisältyvät ulkopuolisiin osallistujiin liittyviin projekti- ja ohjelmiin. Tämä on toinen projektiryhmä. Useimmiten nämä ovat investointihankkeita tai valtakunnallisesti merkittäviä hankkeita.

Kolmas ryhmä - ennakoiva tutkimusprojekteja. Niiden tarkoituksena voi olla äskettäin löydettyjen tai odottamattomien mahdollisuuksien hyödyntäminen tai äkillisen uhan aiheuttaman tilanteen ehkäiseminen. Tällaisille hankkeille on ominaista huonosti määritellyt tulokset ja korkeatasoinen epävarmuus. Niiden määräaikoja koskevat vaatimukset ovat lievempiä. Ennakoiva hanke voidaan lopettaa, jos välitulokset ovat heikkoja, mikä osoittaa, että työn jatkaminen ei ole tarkoituksenmukaista.

Kahden ensimmäisen ryhmän projektinhallinnan tehtävänä ei ole vain "sopeutua" hankkeen yleiseen määräaikaan, vaan myös varmistaa hankkeen virstanpylväiden oikea-aikainen loppuunsaattaminen. Nämä tapahtumat ovat yleensä projektin virstanpylväiden päättymistä, ja usein niiden päivämäärät kirjataan projektiasiakirjoihin, kuten sopimuksiin. Tällaisissa projekteissa määräaikojen hallitsemiseksi on suositeltavaa käyttää PMBoK- tai ISO 21500 -projektinhallintastandardien prosessirakennetta. Kolmannen ryhmän projekteissa määräajat asetetaan ja selvennetään sekä suunnitteluprosessissa että projektin toteutusprosessissa. . Ajanhallinta on organisoitu projektinhallintateknologioiden pohjalta pehmeiden tekijöiden dominoinnilla (ks. luku 16).

Perusmenetelmä projektien määräaikojen hallintaan on 1900-luvun alussa kehitetty Gantt-kaavio. tieteellisen johtamisen koulun perustajat G. Gantt ja F. Taylor. Tämä on eräänlainen histogrammi (pylväskaavio), johon aika on piirretty vaakasuunnassa ja tehtävät ja (tai) projektiresurssit pystysuoraan. Gantt-kaavio on vaakaviivakaavio. Siinä projektitehtävät (operaatiot) esitetään aikajaksoilla, joissa on määritelty työn alkamis- (päättymis-) päivämäärät ja mahdollisesti muut aikaparametrit. Tähän asti Gantt-kaavio on eräänlainen standardi projektien esittämiselle ajan mittaan, ja se sisältyy kaikkiineisiin.

Katsotaanpa projektin määräaikojen hallintajärjestelmän toimivuutta. Se sisältää sellaisia klassisia johtamistoimintoja kuin suunnittelu ja päätöksenteko, organisointi, motivointi, valvonta ja koordinointi. Ensimmäisen toiminnon toteuttamiseen kuuluu päätöksen tekeminen hankkeen kokonaiskestosta, josta tulee projektinhallinnan terminologiassa aikaraja sen jälkeen, kun peruskirja tai hankepassi on hyväksytty sen aloitusvaiheessa. Määräajan, kuten kaikki peruskirjan määräykset, asettaa projektin tilaaja, mutta suunnitteluvaiheessa tarkemmalla selvityksellä määräajat voivat muuttua, yleensä pidentymisen suuntaan. Asiantunteva suunnittelu, joka perustuu projektitiimin kokemukseen, tietoihin muiden esiintyjäryhmien vastaavien projektien toteuttamisesta ja resurssien saatavuudesta, antaa kohtuullisen arvion määräajoista ja auttaa välttämään kiirettä projektin toteutusvaiheessa, konflikteja asiakkaan kanssa mahdollisten työn viivästysten aikana. Tämä on ensimmäinen ehto hankkeen määräaikojen toteutumiselle. Toinen olennainen ehto on tehokas neuvotteluprosessi hankkeen sidosryhmien kanssa aloitus- ja suunnitteluvaiheessa. Viestintä mahdollistaa osapuolten mielipiteiden, intressien, prioriteettien selkeyttämisen sekä arvioiden objektiivisuuden.

Hankkeen määräajan hallinnan varmistamiseksi vahvistetaan lopullisen määräajan lisäksi projektivaiheiden valmistumisajat, joita täydentävät erityistoimenpiteet ns. projektin virstanpylväät, jolla ei ole kestoa. Näissä tarkastuspisteissä on tarpeen arvioida saavutettujen yksittäisten tulosten yhteensopivuus suunniteltujen kanssa ja tehdä päätös hankkeen jatkamisen tarkoituksenmukaisuudesta tai muutosten tarpeesta. Määräaikojen järjestäminen edellyttää jatkuvaa työn ja projektiresurssien jakautumisen selkiyttämistä ajan mittaan. Projektiryhmän jäsenten motivoiminen suorittamaan työ ajoissa voi olla erittäin vaikeaa, jos he eivät ole kiinnostuneita tuloksista ja heiltä puuttuu arvokkaita motiiveja. Valvonnalla on usein ratkaiseva rooli sen varmistamisessa, että projekti valmistuu ajallaan, joten valvontaa tulisi tehdä sekä projektin alussa (syöte) että sen toteuttamisen aikana (nykyinen ja lopullinen). Joskus projektipäällikkö puuttuu tähän vaatimalla työn nopeampaa valmistumista.

Työn määräaikojen mukaisen koordinoinnin toiminto sisältää kaikkien johtamistoimintojen toiminnan koordinoinnin. Hyväksyntämenettelyjen tehokkuus riippuu projektiryhmän sisäisen viestinnän laadusta.

Hankkeiden luokittelua ehdotti N.V. Morgunova.

tavoitteen saavuttamiseen tähtäävää työtä. Esimerkkejä projekteista ovat rakennusten, kompleksien, yritysten rakentaminen, uudentyyppisen tuotteen kehittäminen, tuotannon modernisointi, ohjelmistotuotteen kehittäminen jne.

Projektilla on varmaa ominaisuuksia.

Projektilla on aina selkeästi määritelty tavoite, joka ilmaistaan jonkin tuloksen saavuttamisena. Tämän tuloksen saavuttaminen merkitsee projektin onnistunutta loppuunsaattamista ja loppuunsaattamista. Esimerkiksi talonrakennushankkeessa tuloksena on itse rakennus, joka on hyväksytty käyttöön.
Hankkeella on selkeästi määritelty alku, joka osuu yhteen ensimmäisen tavoitteen saavuttamiseen tähtäävän työn alkamisen kanssa. Alku voidaan asettaa ohjeellisesti tai laskea projektin työsuunnitelman laatimisen tuloksena.
Projektilla on selkeästi määritelty loppu, joka osuu yhteen viimeisen tietyn tuloksen saavuttamiseen tähtäävän työn päättymisen kanssa. Kuten alun, myös projektin loppu voidaan määritellä ohjeellisesti tai laskea työsuunnitelmaa laadittaessa. Esimerkiksi talonrakennushankkeessa hankkeen päättymispäivä on sama kuin sen käyttöönotto-/vastaanottotodistuksen päivämäärä.
Projektin toteuttaa tiimi, johon kuuluvat projektin johtaja, johtajat ja esiintyjät. Päätiimin lisäksi siihen voi osallistua ulkopuolisia esiintyjiä, ryhmiä ja organisaatioita, jotka ovat tilapäisesti mukana suorittamassa yksittäistä työtä.
Hanketta toteutettaessa käytetään aineellisia resursseja. Niiden nimikkeistö ja määrä määräytyvät hankkeen ja siihen sisältyvän työn luonteen mukaan. Joten taloa rakennettaessa käytetään hiekkaa, murskattua kiveä, sementtiä, tiiliä jne.
Hankkeella on budjetti. Projektin kustannukset koostuvat käytettyjen aineellisten resurssien kustannuksista, sen toteuttavan tiimin palkitsemisesta ja muista tietyntyyppisten töiden ominaisuuksiin liittyvistä kuluista.
Hankkeessa on kolmenlaisia rajoituksia.
- Budjettirajoitukset asettavat rajan koko projektin kustannuksille tai yksittäisiä lajeja toimii
- Aikarajat asettavat määräajat joko koko projektin tai joidenkin töiden suorittamiselle. Esimerkiksi testikokeet tulisi suorittaa asiakkaan edustajan läsnä ollessa, joka on läsnä tietyn ajan.
- Resurssirajoitukset määräytyvät rajoitetun ryhmän kokoonpanon tai materiaaliresurssien saapumisaikataulujen perusteella.

Projektin elinkaari– tämä on aika sen alkamis- ja valmistumishetkien välillä. Se on jaettu neljään vaiheeseen.

Käsitteellinen vaihe. Sisältää tavoitteiden muotoilun, investointimahdollisuuksien analyysin, toteutettavuustutkimuksen (toteutettavuustutkimuksen) ja projektisuunnittelun.
Projektin kehitysvaihe. Sisältää työn rakenteen ja tekijöiden määrittämisen, työaikataulujen, projektibudjettien laatimisen, suunnitteluarvioiden laatimisen, neuvottelut ja sopimusten solmimisen urakoitsijoiden ja tavarantoimittajien kanssa.
Projektin toteutusvaihe. Sisältää projektin toteuttamistyöt, mukaan lukien rakentamisen, markkinoinnin, henkilöstökoulutuksen jne.
Projektin valmistumisvaihe. Yleensä sisältää hyväksyntätestit, koekäyttö ja projektin käyttöönotto.

Projektin tulos- tämä on jokin tuote tai hyödyllinen vaikutus, joka on luotu projektin toteutuksen aikana. Lopputulos voi projektin tarkoituksesta riippuen olla: tieteellistä kehitystä, Uusi tekninen prosessi , ohjelmistotyökalu, rakennusprojekti, toteutettu koulutusohjelma, uudistettu yritys, sertifioitu laatujärjestelmä jne. Projektin onnistumista arvioidaan sen perusteella, missä määrin sen tulos vastaa suunniteltua tasoa kustannusten, tulojen, innovaatioiden, laadun, ajan, sosiaalisten, ympäristöllisten ja muiden ominaisuuksien osalta.

Hallitut parametrit projektista ovat:

työn määrät ja tyypit;
hankkeen kustannukset, kulut, kulut;
aikaparametrit, mukaan lukien määräajat, kestoajat ja varaukset työn ja projektivaiheiden valmistumiselle sekä töiden väliset suhteet;
hankkeen toteuttamiseen tarvittavat resurssit, mukaan lukien henkilö- tai työvoima-, rahoitus-, logistiikka- ja resurssirajoitukset;
suunnitteluratkaisujen laatu, käytetyt resurssit, projektikomponentit jne.

Tehtävät projektinhallinta on:

hankkeen tarkoituksen määrittäminen ja sen perustelujen suorittaminen;
projektin rakenteen luominen (alatavoitteet, suoritettavan työn päävaiheet);
tarvittavien rahoitusmäärien ja -lähteiden määrittäminen;
esiintyjien ryhmän valinta, valmistelu ja sopimusten tekeminen ulkopuolisten esiintyjien kanssa;
hankkeen määräaikojen määrittäminen:
laaditaan aikataulu sen toteuttamiselle:
hankkeen edellyttämien materiaaliresurssien laskeminen, sopimusten tekeminen toimittajien kanssa;
hankearvion ja budjetin laskeminen:
suunnittelu ja riskilaskenta;
valvoa hankkeen edistymistä.

Projektinhallinta- Tämä Suunnitteluprosessi, työn ja resurssien organisointi ja hallinta, jonka tarkoituksena on saavuttaa asetettu tavoite, yleensä ajan, käytettävissä olevien resurssien tai työn kustannusten rajoitusten alaisuudessa.

Projektinhallinta koostuu kolmesta päävaiheesta:

projektisuunnitelman laatiminen,
valvoa suunnitelman toteuttamista ja sen nopeaa korjaamista,
hankkeen valmistuminen.

Ensimmäisessä vaiheessa hanke perustellaan, laaditaan luettelo töistä ja käytettävissä olevista resursseista, resurssien kohdentaminen työstä ja suunnitelman optimoinnista hankkeen valmistumisajan, hankkeen kokonaiskustannusten, resurssien tasaisen jakautumisen ja riskien minimoinnin kriteerien mukaan. Täällä tehdään myös kaikki tarvittavat sopimukset ulkopuolisten urakoitsijoiden, urakoitsijoiden ja tavarantoimittajien kanssa. Toisessa vaiheessa seurataan hankkeen toteutusta, jotta mahdolliset poikkeamat alkuperäisestä suunnitelmasta voidaan tunnistaa ja poistaa ajoissa. Merkittävissä poikkeamissa alkuperäistä suunnitelmaa tarkistetaan ja laaditaan uusi. Projektin loppuun saattaminen tarkoittaa tiettyjen säänneltyjen toimenpiteiden suorittamista, jotka ovat välttämättömiä hankkeen työn loppuun saattamiseksi ja lopettamiseksi. Esimerkiksi valmiiden töiden vastaanotto-/toimitustodistuksen allekirjoittaminen.

Tällä hetkellä automatisoituun projektinhallintaan käytetään verkon suunnittelun ja hallinnan metodologiaa. Tämän menetelmän kehittivät vuonna 1956 DuPontin ja Remington Redin asiantuntijat M. Walker ja D. Kelly DuPontin tehtaiden modernisointiprojektia varten. Vaikuttava tulos sen käytöstä on Lockheed Corporationin suunnittelema Polaris-ohjusjärjestelmä Yhdysvaltain laivaston sukellusveneisiin. Verkkosuunnittelumenetelmien soveltamisen tuloksena työ valmistui kaksi vuotta etuajassa! Yksi esimerkki tämän menetelmän menestyksekkäästä soveltamisesta Venäjällä on Vapahtajan Kristuksen katedraalin entisöinti Moskovassa.

Verkon suunnittelu ja hallinta koostuu rakenne- ja aikataulusuunnittelusta sekä operatiivisesta johtamisesta.

Rakennesuunnittelu koostuu projektin jakamisesta vaiheisiin ja töihin, niiden keston arvioimiseen ja toteutusjärjestyksen määrittämiseen. Rakennesuunnittelun tuloksena syntyy verkostotyöaikataulu, jonka avulla projektia optimoidaan keston suhteen.

Ajoitus koostuu työn aikakaavion laatimisesta ja työvoimaresurssien (esiintyjien) jakamisesta teosten kesken. Aikataulutuksen tulos on Gantt-kaavio, joka näyttää graafisesti työjaksot aika-akselilla. Tässä vaiheessa projektin resurssit ja budjetti voidaan optimoida.

Operatiivinen hallinta koostuu todellisen työaikataulun säännöllisestä vertailusta suunniteltuun. Suuret poikkeamat johtavat päätöksiin muuttaa alkuperäistä rakenne- tai aikataulusuunnitelmaa.

1.2. Yleiskatsaus projektinhallintajärjestelmiin

Projektinhallintajärjestelmät muodostavat erillisen ohjelmistosektorin, joka on melko laajasti edustettuna Venäjän markkinoilla. Tällaisten järjestelmien syntyminen on osaltaan edistänyt projektinhallinnan taiteen muuttumista tieteeksi, jossa on selkeät standardit, menetelmät ja tekniikat.

Project Management Instituten kehittämä standardi on otettu käyttöön Yhdysvalloissa kansallisena standardina (ANSI-standardi).
Projektinhallinnan laatustandardi ISO 10006.

Näiden tekniikoiden käyttö edesauttaa hankkeiden oikea-aikaista toteuttamista niille varatuilla budjeteilla ja vaaditulla laadulla.

Projektinhallintajärjestelmiä käytetään seuraavien päätehtävien ratkaisemiseen.

Hankkeen työn koostumuksen ja ominaisuuksien, resurssien, kustannusten ja tulojen jäsentäminen ja kuvaus.
Projektin toteutusaikataulun laskeminen ottaen huomioon kaikki olemassa olevat rajoitukset.
Kriittisten toimintojen ja aikareservien määrittäminen muiden projektitoimintojen toteuttamiseen.
Hankkeen budjetin laskeminen ja suunniteltujen kustannusten jakautuminen ajalle.
Projektin perusmateriaalien ja -laitteiden tarpeiden aikajakauman laskeminen.
Hankkeen resurssien optimaalisen koostumuksen määrittäminen ja niiden suunnitellun kuormituksen jakautuminen ajan kuluessa.
Riskianalyysi ja tarvittavien reservien määrittäminen projektin luotettavaa toteuttamista varten.
Politiikan indikaattoreiden onnistuneen täytäntöönpanon todennäköisyyden määrittäminen.
Kirjanpito ja projektin toteutumisen analysointi.
Johtamisen vaikutusten seurausten mallintaminen optimaalisten päätösten tekemiseksi.
Projektiarkistojen ylläpito.
Tarvittavien raporttien hankkiminen.

Tällä hetkellä useat projektinhallintajärjestelmät ovat suosituimpia Venäjän markkinoilla.

Microsoft Office Project 2007 on Microsoftin kattava ratkaisu yritysprojektien hallintaan, jonka avulla voit hallita mitä tahansa monimutkaisia projekteja ja joka sisältää seuraavat ohjelmistotuotteet:

MS Office Project Standard– lähtötason paketti yksinkertaisten projektien hallintaan;
MS Office Project Professional– paketti minkä tahansa monimutkaisen ammattimaiseen projektinhallintaan kaikilla johtamistasoilla;
MS Office Project Server– palvelintuote, jota käytetään projektipäälliköiden väliseen vuorovaikutukseen hajautettuja projekteja hallittaessa;
MS Office Project Web Access– MS Projectin verkkokäyttöliittymä, jonka avulla projektin osallistujat voivat käyttää projektitietoja Internet Explorerin kautta.

Spider-projektin ammattilainen(on myös Desktop- ja Lite-versiot, jotka on kehittänyt "Spider Management Technology") - projektinhallintapaketti, joka on suunniteltu ja kehitetty ottaen huomioon käytännön kokemus, tarpeet, ominaisuudet ja Venäjän markkinoiden prioriteetit. Tämä paketti on ainoa kotimainen tuotekehitys Venäjän suosittujen projektinhallintajärjestelmien joukossa.

Tällä paketilla, toisin kuin länsimaisissa vastineissaan, on seuraavat ominaisuudet:

sisäänrakennettu järjestelmä riskianalyysiin ja varauksenhallintaan työn ajoituksen ja kustannusten osalta;
kyky luoda, tallentaa ja sisällyttää projekteihin standardinmukaisia projektiosia;
Venäjän olosuhteisiin optimoitu ryhmätyön organisointi ja monitoimivuus projektinhallinta.

Yrityksen ohjelmistotuotteet Primavera Inc:

Primavera Project Planner Professional – ammattimainen versio, suunniteltu automatisoimaan projektinhallintaprosessit PMI (Project Management Institute) ja ISO-standardien vaatimusten mukaisesti. Ensinnäkin tämä paketti on tarkoitettu käytettäväksi osana yrityksen tietojärjestelmää, vaikka se voi toimia myös itsenäisesti, auttaen ratkaisemaan kalenteri- ja verkkosuunnitteluongelmia, määrittämään kriittisen polun, resurssien tasoitus, ja muut projektien, projektiryhmien, portfolioiden ja ohjelmien mallinnustehtävät.
SureTrack-projektipäällikkö keskittynyt pienten hankkeiden tai suurten hankkeiden osien toteuttamisen seurantaan. Pystyy työskentelemään sekä itsenäisesti että yhdessä Project Plannerin kanssa yritysjärjestelmä projektinhallinta.

Avoin suunnitelma(kehittäjä Welcom Software Technology, nyt Deltek) tarjoaa täyden mittakaavan moniprojektihallinnan, kriittisen polun suunnittelun ja resurssien käytön optimoinnin koko yrityksessä. Voidaan käyttää tehokkaasti kaikilla valvonnan ja projektinhallinnan tasoilla - ylimmästä johdosta ja projektipäälliköistä toiminnallisten osastojen päälliköihin ja tavallisiin esiintyjiin.

Kuvaile projektia yksityiskohtaisesti - luo hierarkkinen työrakenne.
Määritä, mihin kustannuskomponentteihin käytetään talousanalyysi ja projektinhallinta.
Tee luettelo projektin toiminnoista (työt, tehtävät) ja määritä niiden ominaisuudet.
Tee luettelo projektiresursseista ja määritä niiden ominaisuudet,
Aseta suhteet (suoritusjärjestyksen rajoitukset) projektitoimintoihin.
Määritä resurssit projektitoimintojen suorittamiseen.
Kohdista kustannukset projektin toimintoihin, resursseihin ja toimeksiantoon.
Aseta rajoituksia rahoitukselle, toimituksille ja toiminnan ajoitukselle.
Laadi aikataulu projektityön suorittamisesta ottaen huomioon kaikki rajoitukset.
Optimoi käytettyjen resurssien koostumus.
Määritä suunniteltujen projektikustannusten budjetti ja aikajakauma.
Tunnista ja mallinna riskit ja epävarmuustekijät.
Määritä tarvittavat varaukset, kustannukset ja materiaalivaatimukset täyttämään suunnitellut indikaattorit määritellyllä luotettavuudella.
Tarjoa suunniteltuja tietoja johdolle ja esiintyjille.

Projektin toteutuksen aikana nämä järjestelmät mahdollistavat.

Pidä kirjaa.
Analysoi toteutuksen poikkeamat suunnitellusta.
Ennusta tulevaisuuden projektin parametrit.
Mallinhallinta vaikuttaa.
Ylläpidä projektiarkistoja.

1.3. Kontrollikysymykset

Mikä on projekti?
Mitä ominaisuuksia hankkeella on?
Mikä on projektin elinkaari ja mitkä ovat sen vaiheet?
Mikä on hankkeen tulos?
Mitkä projektin parametrit ovat ohjattavissa?
Mitä tehtäviä projektia johtaessa ratkaistaan?
Mitä projektijohtamisella tarkoitetaan ja mitkä ovat sen päävaiheet?
Mitkä ovat verkon suunnittelun ja hallinnan komponentit?
Mitä ongelmia projektinhallintajärjestelmiä käytetään ratkaisemaan?
Mitkä projektinhallintajärjestelmät ovat yleisiä Venäjän ohjelmistomarkkinoilla?
Mitä toimenpiteitä sinun tulee tehdä projektin tietokonemallin luomiseksi?
Mitä keinoja projektin toteuttamisen seurantaan projektinhallintajärjestelmillä on?