Yrityksen sisäinen rakenne ja sen tyypit. Organisaation sisäisen rakenteen mallien vertaileva analyysi
Yleisimmät 4 yrityksen sisäistä rakennetyyppiä:
yhtenäinen, tila-, monitoimi- ja sekamuotoinen.
1) Yhtenäinen rakenne– sisältää valtasuhteiden maksimaalisen keskittämisen. Kaikki suuret päätökset tekee rehtori, ja hän myös valvoo. Jos määräysvaltaa siirretään, niin se on toiminnallisesti, eli. toiminnallisten osastojen päälliköt: myyntiosasto, konepäällikkö, päällikkö. kirjanpitäjä jne.
Että. toiminnallisten osastojen päälliköt ovat sekä agentteja - pääkonttorin suhteen että päämiehiä - tehtävien suoriin toteuttajiin nähden.
Nykyaikainen yritys koostuu johtajista, johtajista ja esimiehistä, jotka valvovat työntekijöitä.
Yhtenäisen organisaation tapauksessa ainoa vaihtoehto päämiehen ja agentin ongelman ratkaisemiseksi on valvonnan vahvistaminen kehittämällä uusia, edullisempia ohjausmenetelmiä.
Kuva 1. Yhtenäinen hallintorakenne
(valtasuhteet)
2) Pitorakenne edustaa toista ääripäätä – päätösprosessin maksimaalista hajauttamista ja agenttien toiminnan valvontaa.
Itse asiassa päämiehellä on vain valtuudet hallita rahoitusvirtoja ja taloudelliset tulokset agenttien toimintaa.
Agentit tekevät itsenäisiä päätöksiä lukuun ottamatta voitonjakoon liittyviä päätöksiä. Toisin sanoen päämies ei ohjaa agenttien toimintaa suoraan, vaan järjestämällä agenttikilpailuja, joiden voittajan määrää virasto. taloudellisen tuloksen kriteeri.
O. Williamson antaa seuraavan kuvauksen omistuksesta: "Moni divisioona omaava yritys, jonka pääkonttori ei ole mukana toiminnan strategisessa ohjauksessa."
Omistusrakenne ei sulje pois edes suoraa kilpailua saman yrityksen toimialojen välillä, koska kilpailu on yksi epäsuoran valvonnan tavoista.
On huomattava, että omistusosastojen tasolla voidaan löytää myös yhtenäinen suhde päämiehen ja asiamiehen välillä (jaoston johtaja on myös pääkonttorin asiamies).
Kuva 2. Omistuksen hallintorakenne
(taloudellisen tuloksen valvonta)
Pystysuoraan integroidut rakenteet– integroitujen rakenteiden muodostuminen ja kehittäminen on uusi näkemys "monopolista", joka mahdollistaa verotuksen hintapyramidin sulkemisen pois taloudellisesta kierrosta.
Näin ollen Yhdysvalloissa ne tukevat kaikkia yhteiskunnallisesti hyödyllisiä ja vertikaalisia yhdistyksiä, jotka vähentävät transaktiokustannuksia. Ja päinvastoin, kaikki transaktiokustannuksia lisäävät yhdistykset, vaikka niitä ei nostetakaan, eivät saa laajaa tukea edes oikeudellisissa riita-asioissa. Vaakasuuntaisesti integroidut rakenteet kokevat suurimman paineen valtiolta.
Esimerkki 1. Useat sokeritehtaat ovat yhdistyneet toteuttaakseen sovitun hinnoittelupolitiikka, vähentääksesi transaktiokustannuksia. Tämä on esimerkki horisontaalisesti integroidusta monopolirakenteet, joka ei itse asiassa vähennä näitä kustannuksia taloudessa, vaan siirtää ne monopolihintojen kautta omien tuotteidensa kuluttajille. Tämä on negatiivinen esimerkki monopolista, jota vainotaan Yhdysvalloissa.
Esimerkki 2.Öljy-yhtiö on yhdistynyt vertikaaliseksi rakenteeksi, joka sisältää kaiken tavaroiden ja palveluiden välituotannon: alkaen öljylähde huoltoasemalle
(arvoketju – klusteri). Tämä ei ole monopoli, koska sen rakenteeseen kuului monipuolisia yrityksiä: öljyntuotanto ja öljynjalostus, kuljetus ja kauppa jne. Tällaisia erikoistuneita yhdistyksiä voi olla markkinoilla useita, ja ne kaikki itse asiassa vähentävät transaktiokustannuksia, ei vain omia, vaan ennen kaikkea julkisia.) Tällaisia rakenteita tuetaan Yhdysvalloissa).
Tällainen yritys - yhtiö - vapautuu paitsi pyramidin kustannuksista, myös muista riskeistä ja transaktiokustannuksista, koska sen ei tarvitse odottaa markkinoiden oikkuja. He saavat tuotteet omasta työpajastaan: kaivo - tehdas - huoltoasema. Siksi kaikki riippuu vain hallintohenkilöstön pätevyydestä (tiimityötaidoista) Ja koska se on vapaa veropyramidista, sillä on laaja hintavalikoima.
Veropyramidin välttäminen tällaisessa yhdistyksessä saavutetaan sillä, että niiden talous on järjestetty kuin suuressa tehtaassa (hintojen sisäinen kustannuslaskenta). Samalla heidän tuotteet siirtyvät yritykseltä toiselle ei myynnin kautta (et voi myydä itselle), vaan työpajasta työpajaan, koska ei myyntiä - ei niihin liittyviä veroja.
Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että yhtiö vertikaalisesti integroituneena rakenteena pettäisi valtiota. Päinvastoin, viimeisessä vaiheessa yritys myy loppukulutustuotteita ja maksaa veron kokonaisuudessaan. Valtio hyötyy tällaisista yrityksistä, koska niiden myyntivolyymi on huomattavasti korkeampi kuin niillä, joilla ei ole korkeaa erikoistumista ja integraatiota. Samalla myös yrityksen kilpailukyky kasvaa ja siitä hyötyvät kaikki talouden toimijat, myös väestö, koska se ei maksa veropyramidin aiheuttamia menoja, ja siksi väestön tulot kasvavat, mikä aiheuttaa yleisen taloudellisen vaikutuksen - kulutuksen ja säästöjen kasvun.
3) Moniosainen rakenne - Pierre Dupont ja Alfred Sloan (De Pontin ja General Motorsin johtajat) 20-luvulla loivat
Tämä rakenne sisältää puoliautonomisten tuotantoyksiköiden luomisen, jotka toimivat "omavaraisuuden" ja "omarahoituksen" periaatteilla tuotetyypistä riippuen, tavaramerkki tai maantieteellisesti.
Monijakoinen rakenne on eräänlainen synteesi yhtenäisestä rakenteesta ja omistuksesta.
Itse asiassa se säilyttää strategisen päätöksenteon keskittämisen (esimerkiksi uuden tuotteen julkaisun) ja samalla hajautetun toiminnanohjauksen ja johtamisen periaatteet. Samoin divisioonien (agenttien) taloudellisen korvauksen periaate antaa niille mahdollisuuden osallistua toimintansa tuloksiin, mutta pääkonttori (päämies) säilyttää oikeuden jakaa uudelleen osan divisioonien voitoista (toimialan tavoitteiden ja tavoitteiden mukaisesti). koko yhtiö).
Esimerkkejä ohjelmistoista, jotka käytännössä käyttävät seuraavaa periaatetta:
rakenne on moniala- ja transaktioyhtiö.
Riisi. 3. Moniosainen hallintorakenne
(strategisten päätösten ja voitonjaon valvonta)
4) sekoitettu rakenne - syntyy, jos jokin divisioonoista on kokonaan pääkonttorin määräysvallassa yhtenäisenä PP:nä.
Toinen divisioona on riippuvainen pääkonttorista vain taloudellisesti, ja kolmas divisioona on toiminnallisesti riippumaton ja toimii omavaraisuuden periaatteilla, kuten monitoimirakenteessa.
Johdanto
Tietysti jokaisen tuotantorakenteen yrityksen sisäisen elinkaaren tulee olla rationaalinen: siinä ei saa olla tarpeettomia rakenteellisia jakoja, jotka vaikeuttaisivat yrityksen elämää, mutta siitä ei saa myöskään puuttua jaotuksia, joita tarvitaan tuotannon tuottavan toiminnan varmistamiseksi. yhtiö.
Yrityksen rakenne kuvastaa toimintoja, joita sen tulee suorittaa. Tästä johtuen useimmat yritykset joutuvat muuttamaan sisäistä rakennettaan, jos suoritettavat toiminnot muuttuvat. Tätä silmällä pitäen yrityksen on tehtävä monia erilaisia toimia, koska yrityksen sisällä käytetään jälleen työnjaon periaatteita, jotka perustuvat työntekijöiden erikoistumiseen ja ryhmittelyyn työn homogeenisuuden mukaan. ja suoritetut toiminnot. Tämän ansiosta yritykseen luodaan rakenteellisia osastoja - kirjanpito-, myynti- ja jakeluosastot ja muut.
Yrityksen rakenne luodaan kehittämällä yrityksen sisällä kokonaisvaltaista tuotantoprosessia, joka sisältää täyden joukon toimintoja, joita ilman on mahdotonta saavuttaa tehokkaasti tavoitteita. Tuotantoprosessin täydellinen järjestelmä tulee näkyviin, kun ymmärrät kaikki toimet, jotka on suoritettava ennen kuin yritys pystyy tarjoamaan kuluttajalle tuotettuja tavaroita. Yrityksen tuotantoprosessin ymmärtämisessä lähdetään siitä, että päätoiminto Yritykset ovat tavaroiden tuotantoa. Tuotanto tarkoittaa tiettyjä tuotantotekijöiden yhdistämisen muotoja ja menetelmiä. Valmistelevien toimien toteuttamisen vaatimiseksi on syötettävä vaaditut tuotantotekijät.
1. Talon sisäinen rakenne
Organisaation sisäisen rakenteen vaihtoehtoisten mallien taustalla ovat erilaiset ratkaisut pääagentti-ongelmaan. Yleisimmät ovat neljä erilaista yrityksen sisäistä rakennetta: yhtenäinen (U-rakenne), holding-rakenne (X-rakenne), monitoimirakenne (M-rakenne) ja sekarakenne (C-rakenne). Yhtenäinen rakenne Unitaarinen rakenne, kuten nimestä voi päätellä, edellyttää valtasuhteiden maksimaalista keskittämistä. Kaikki suuret päätökset tekee rehtori, joka myös valvoo. Jos oikeus valvoa agenttien toimintaa on delegoitu, niin toiminnallisesti - toiminnallisten osastojen päälliköille: myyntiosasto, pääinsinööri, pääkirjanpitäjä jne. Toiminnallisten osastojen päälliköt ovat siis sekä agentteja pääkonttorin suhteen että päämiehiä tehtävien suoriin toimeenpanijoihin nähden. "Nykyaikainen yritys koostuu johtajista, jotka johtavat johtajia, johtavat johtajat... johtavat työntekijöitä." Yhtenäisen organisaation tapauksessa ainoa vaihtoehto päämiehen ja agentin ongelman ratkaisemiseksi on vahvistaa valvontaa kehittämällä uusia, edullisempia ohjausmenetelmiä.
Pitorakenne
Holdingrakenne edustaa toista ääripäätä - päätöksentekoprosessin maksimaalista hajauttamista ja agenttien toiminnan valvontaa. Itse asiassa päämiehellä on vain valtuudet valvoa edustajien rahoitusvirtoja ja taloudellista suorituskykyä. Agentit tekevät itsenäisiä päätöksiä, lukuun ottamatta voitonjakoon liittyviä päätöksiä. Toisin sanoen päämies ei valvo agenttien toimintaa suoraan, vaan järjestämällä agenttikilpailun, jonka voittaja määräytyy taloudellisen tuloksen kriteerin mukaan. O. Williamson antaa seuraavan määritelmän holdingyhtiölle: "Yhtiö, jolla on useita divisioonaa ja jonka pääkonttori ei harjoita toiminnan strategista valvontaa." Omistusrakenne ei sulje pois edes suoraa kilpailua saman yrityksen toimialojen välillä, koska kilpailu on yksi välillisen määräysvallan keinoista. Huomaa, että tilan osastojen tasolla voidaan löytää myös yhtenäinen suhde päämiehen (jaoston johtaja, joka on myös pääkonttorin asiamies) ja asiamiehen välillä.
Yrityksen sisäisen suunnittelun ydin on tieteellisessä perustelussa yrityksen (yrityksen) kehityksen ja muotojen tuleville taloudellisille tavoitteille Taloudellinen aktiivisuus, valinta parhaita tapoja niiden täytäntöönpano perustuu markkinoiden vaatimien tavaroiden tyyppien ja määrien mahdollisimman täydelliseen tunnistamiseen ja niiden luovuttamisen ajoitukseen, työn suorittamiseen ja palvelujen tarjoamiseen sekä niiden tuotantoa, jakelua ja kulutusta koskevien indikaattoreiden vahvistamiseen, rajallisten tuotantoresurssien täysimääräisellä käytössä voi johtaa tulevien tulosten laadullisten ja määrällisten ennusteiden saavuttamiseen.
Yrityksen sisäiseen suunnitteluun ei liity pelkästään tuotannon, talouden, organisaation, johtamisen, rahoituksen, talouden ja monien muiden ongelmien kokonaisvaltaista tarkastelua, vaan myös tulevaisuuteen suuntautuvaa lähestymistapaa tehtyihin päätöksiin. Siksi mitä tahansa ratkaisua mihin tahansa olemassa olevaan ongelmaan yrityksen sisäisen suunnittelun aikana voidaan pitää keinona saavuttaa tavoite.
Yrityksen sisäinen suunnittelu on tärkein johtamistoiminto, joka sisältää seuraavat työryhmät: tilanteiden ja ympäristötekijöiden analysointi; vaihtoehtoisten vaihtoehtojen ennustaminen, arviointi ja optimointi strategisessa markkinoinnin vaiheessa muotoiltujen tavoitteiden saavuttamiseksi; yrityssuunnitelmien kehittäminen; yrityssuunnitelmien toteuttaminen.
1. Suunniteltujen tavoitteiden pakollisuuden perusteella on olemassa ohjeellinen ja suuntaa-antava suunnittelu.
Suunnittelusuunnittelu on prosessi, jossa tehdään suunnittelukohteita sitovia päätöksiä. Suunnitelmasuunnitelmat ovat pääsääntöisesti luonteeltaan kohdennettuja ja ne erottuvat yksityiskohtaisista yksityiskohdista. Esimerkiksi työpajoille, työmaille ja työpaikoille välitetyt suunnitellut indikaattorit ovat luonteeltaan ohjeellisia. Jos vähintään yhtä näistä indikaattoreista ei täytä ajoissa, se voi johtaa yrityssuunnitelman toteuttamisen epäonnistumiseen.
Suuntaviivasuunnittelu on tilasuunnittelua, joka on ohjesuunnittelun vastakohta, koska indikaattorisuunnitelma ei ole pakollinen toteutuksessa. Ohjeellinen suunnitelma voi sisältää yritykselle pakollisia tehtäviä, mutta niiden määrä on hyvin rajallinen. Yleensä sillä on ohjaava, suositeltava luonne.
Pitkän aikavälin suunnitelmia laadittaessa käytetään suuntaa-antavaa suunnittelua ja nykyisessä suunnittelussa ohjesuunnittelua. Edellä esitetystä seuraa, että suuntaa-antavan ja ohjeellisen suunnittelun tulee täydentää toisiaan ja olla orgaanisesti sidoksissa yhdeksi yrityksen sisäisen suunnittelun järjestelmäksi.
2. Suunnitelman laatimisjakson ja suunniteltujen laskelmien tarkkuuden mukaan erotetaan pitkän ja keskipitkän aikavälin (ennuste), lyhyen aikavälin (nykyinen) ja operatiivinen suunnittelu.
Pitkän aikavälin (pitkän aikavälin) suunnittelu kattaa yli 5 vuoden ajanjakson, esimerkiksi jopa 10 vuoden ajanjakson. Tällaisten suunnitelmien tarkoituksena on määrittää yrityksen pitkän aikavälin strategia, mukaan lukien yrityksen sosiaalinen, taloudellinen sekä tieteellinen ja tekninen kehitys. Pitkän aikavälin suunnitelman avulla voit asettaa ja ratkaista ongelmia, jotka eivät sovi keskipitkän aikavälin suunnitelmaan. Kattava ennuste on erittäin tärkeä pitkän aikavälin suunnitelman perustelemiseksi. Sitä kootaan 10-15 vuodeksi. Sen päätehtävänä on antaa suuntaviivat, jotka määrittävät uudentyyppisten raaka-aineiden, materiaalien, energiaresurssien ja polttoaineiden ottaminen mukaan tuotantoprosessiin. sekä luominen ja kehittäminen uusi teknologia ja teknologia, lisää tällä perusteella työn tuottavuutta ja tuotannon tehokkuutta.
Ennuste on eräänlainen "tausta" pitkän aikavälin suunnittelulle. Suunnittelun ja ennustamisen välillä on yhtäläisyyksiä ja eroja. Yleisesti ottaen sekä suunnittelu että ennustaminen ovat tieteellisiä ennusteita yrityksen tuotannon kehityksestä. Ero on tällaisen ennakoinnin todennäköisyysasteessa: suunnitelmat ovat pääsääntöisesti luonteeltaan deterministisiä ja sisältävät paitsi tavoitteita myös keinoja niiden saavuttamiseksi, kun taas ennusteet ovat luonteeltaan pääasiassa todennäköisyyspohjaisia eivätkä sisällä tapoja ja keinoja tavoitteiden käytännön saavuttamiseen.
Keskipitkän aikavälin (pitkän aikavälin) suunnittelu toteutetaan 1-5 vuoden ajalle. Joissakin yrityksissä keskipitkän aikavälin suunnittelu yhdistetään lyhyen aikavälin suunnitteluun. Tällöin laaditaan niin sanottu rullaava viisivuotissuunnitelma.
Lyhyen aikavälin (nykyinen) suunnittelu kattaa yhden vuoden ajanjakson. Vuosisuunnitelma on yrityksen tuotannon ja taloudellisen toiminnan yksityiskohtainen suunnitelma, jonka tavoitteena on saavuttaa keskipitkän aikavälin suunnitelman suunnitellut tunnusluvut, niiden erittely tietyssä ajassa valmistettavien ja myytävien tuotteiden luettelon mukaisesti. Lisäksi suunnitelmassa vahvistetaan työvoiman, aineellisten ja taloudellisten resurssien tarve sekä resurssien ohella organisatoriset, tekniset ja sosioekonomiset toimenpiteet tuotannon edelleen kehittämiseksi, työn tuottavuuden ja tuotteiden laadun lisäämiseksi sekä strukturointitavoitteet. innovaatiotoimintaa, innovaatio- ja innovaatioportfolion nimikkeistön ja valikoiman optimointi.
Rakenne, sisältö ja indikaattoriluettelo lyhyen aikavälin suunnitelma sama kuin yrityksen keskipitkän aikavälin suunnitelma, joka varmistaa teknisten ja taloudellisten indikaattoreiden johdonmukaisuuden ja jatkuvuuden.
Toimintasuunnittelu sisältää aikataulutuksen ja toiminnan ohjauksen (lähetyksen). Kalenterisuunnittelun päätehtävä on vuosisuunnitelman tehtävien (indikaattorien) täsmentäminen tekijöiden (liikkeet, osastot, ryhmät ja työpaikat) ja määräaikojen (lyhyet ajanjaksot - kuukaudet, vuosikymmenet, viikot, päivät, vuorot, tunnit) mukaan. varmistaa tuotantosuunnitelman yhtenäinen toteutus. Lähettäminen on suunniteltu varmistamaan yrityksen kaikkien osien johdonmukaisuus ja keskeytymätön toiminta.
Strateginen suunnittelu on pääsääntöisesti pitkäjänteistä ja määrittelee taloudellisen kokonaisuuden pääkehityssuunnat. Strategisen suunnittelun avulla päätetään, miten liiketoimintaa laajennetaan, luodaan uusia liiketoiminta-alueita, edistetään kuluttajien tarpeiden tyydyttämistä, miten markkinoiden kysyntään vastataan, millä markkinoilla on parasta toimia, mitä tuotteita tuotetaan. tai mitä palveluita tarjota jne. mitä kumppaneita tehdä liiketoimintaa jne.
Strategisen suunnittelun tuloksena yritys asettaa pitkän aikavälin tavoitteita ja kehittää keinoja niiden saavuttamiseksi.
Taktista suunnittelua tulisi pitää prosessina, jolla luodaan edellytyksiä strategisen suunnitelman hahmoteltujen uusien yritysmahdollisuuksien toteuttamiselle. Jos strategisen suunnitelman päätavoitteena on määrittää, mitä yritys haluaa saavuttaa pitkällä aikavälillä, mutta taktisen suunnittelun on vastattava kysymykseen, kuinka yritys voi saavuttaa tämän tilan. Tämäntyyppiset suunnittelut eroavat toisistaan tavoitteiden ja keinojen saavuttamiseksi.
Taktinen suunnittelu yleensä kattaa Lyhytaikainen ja joissakin tapauksissa keskipitkän aikavälin, ja strateginen suunnittelu on tehokasta pitkän ja keskipitkän aikavälin ajanjaksoille.
Toiminnan ja tuotannon suunnittelu on viimeinen vaihe yrityksen taloudellisen toiminnan suunnittelujärjestelmässä. Suunnitteluprosessi sisältää seuraavat toiminnot:
1) suoritusajan määrittäminen yksittäisiä liiketoimia tuotteen osien, kokoonpanoyksiköiden ja koko tuotteen valmistukseen asettamalla niihin liittyvät määräajat työpajojen (työmailla, työpaikoilla) - kuluttajien toimittajille - siirtämiselle;
2) nopea tuotannon valmistelu tilaamalla ja toimittamalla materiaalit, aihiot, kokoonpanoyksiköt, työkalut, laitteet ja muut tyypit oikea-aikaisesti työpaikoille aineellista omaisuutta tarpeen tuotantosuunnitelman toteuttamiseksi;
3) tuotannon edistymisen systemaattinen kirjanpito, valvonta, analysointi ja toiminnan säätely (lähetys) estämällä sen poikkeaminen vahvistetuista aikatauluista.
Liiketoimintasuunnittelulla arvioidaan tietyn tapahtuman toteuttamiskelpoisuutta. Tämä pätee erityisesti innovaatioihin, joiden toteuttaminen vaatii suuria investointeja.
4. Suunnittelun teoriassa ja käytännössä voidaan erottaa muita suunnittelutyyppejä, jotka kattavat sekä tämän prosessin pää- että toissijaiset näkökohdat. Erityisesti suunnittelu voidaan luokitella seuraavasti:
a) suunnitellun työn kattavuus;
b) suunnittelukohteet;
c) suunnittelualueet (tuotanto, myynti, henkilöstö, investoinnit jne.);
d) suunnittelusyvyys (koostettu, rajoitettu);
e) yksityisten suunnitelmien koordinointi ajan mittaan;
f) lähdetietojen muutosten huomioon ottaminen;
g) sekvenssit ajassa.
Organisaation sisäisen rakenteen perusmuodot ovat yhtenäinen (U-muoto tai Y-rakenne), tila (X-muoto tai X-rakenne), monijakoinen (M-muoto tai M-rakenne).
Alla yhtenäinen (U) muoto O. Williamson ymmärtää perinteisen yritysorganisaation toiminnallisin piirtein. Sillä on kiistattomia etuja lineaariseen muotoon verrattuna, mutta yleensä se on huonompi kuin muun tyyppinen yrityksen sisäinen yritysorganisaatio.
Yhtenäisen rakenteen piirteitä ovat: 1) pystysuuntaiset voimalinjat; 2) toiminnallinen jako osastoihin. Omistuksen ja johdon erottaminen toisistaan on ominaista. Pääagentti -ongelma on olemassa kaikilla tasoilla, mikä vaikuttaa hierarkian kokoon. Ongelman ratkaisemiseksi voi olla seuraavat keinot: valvonnan vahvistaminen, mikä edellyttää kunkin esimiehen alaisten määrän vähentämistä, ja motivaation luominen alaisten määrän lisäämiseen.
Y-lomakkeen haitat selittyvät sillä, että keskitetyn yrityksen luontaiset heikkoudet voivat muuttua vaarallisiksi, kun ylimmän johdon suorittamien hallinnollisten tehtävien määrä kasvaa, jolloin he eivät pysty hoitamaan tehtäviään tehokkaasti. Transaktiotalouden kielellä vastaavaa tilannetta voidaan kuvata seuraavasti: "Ylikuormituksen ilmaantuminen tiedonvaihdon puitteissa" tarkoittaa Y-lomakkeen "rajoitusten ilmaantumista johtajien rationaalisuuteen, kun taas pyrkiminen toiminnallisten osastojen (myynti, suunnittelu, tuotanto) osatavoitteista" toimii tietyllä tavalla vähiten "opportunismin ilmentymänä".
Taloudellisesta näkökulmasta Y-muodon seuraavat ominaisuudet erottuvat. Ensinnäkin on mahdotonta suoraan tarkkailla ja mitata yrityksen toiminnallisten yksiköiden osuutta yrityksen voitoista. Toiseksi resurssien jakaminen toiminnallisten yksiköiden kesken riippuen niiden esimiesten toiminnasta. Kolmanneksi osastopäälliköiden aseman ja viimeksi mainitun koon välillä on suora yhteys, mikä määrittää käyttäytymisen, joka perustuu tavoitteeseen maksimoida heidän osastoilleen osoitettujen yritysten resurssien osuus. Neljänneksi yrityksen pyrkimys kasvaa lisäämällä divisioonien kokoa ilman tehokkuustekijää. Viidenneksi osastopäälliköiden halu saada erilaisia harkinnanvaraisia investointiprojekteja, jotka oikeuttavat ylimääräisen henkilöstön läsnäolon osastoilla. Voidaan päätellä, että yritykset, jotka eivät noudata voiton maksimoimisen sääntöä, eivät ole täysin tuote- ja pääomamarkkinoiden hallinnassa. Johtajat käyttäytyvät harkinnanvaraisesti: he maksimoivat johdon hyödyllisyyden sillä ehdolla, että voitot eivät saa pudota osakkeenomistajien hyväksymän tason alapuolelle. O. Williamsonin mukaan hyötyfunktion määrää kolme tekijää: ylimääräisen henkilöstömäärän ylläpitokustannukset; tietyn asteinen johdon inertia; tietty osuus harkinnanvaraisista sijoituksista.
O. Williamsonin ja muiden tutkijoiden myöhemmät työt selventävät Y-muodon piirteitä. Näin ollen O. Williamson, joka pitää yhtenäisen yrityksen kasvua päätavoitteekseen, huomauttaa, että jo Y-muodon olemassaolo on este monipuoliselle kasvulle. Tämä tarkoittaa, että hajautusstrategiaa noudattavien yritysten käyttämät organisaatiomuodot ovat välttämättömiä. Länsimaisen tuotantoorganisaation kokemus osoittaa, että tällaisia lomakkeita ovat X- ja M-lomakkeet.
Kiinteä pitävä (X) lomake on yhtiö, joka omistaa määräysvaltaosuuksia tai osuuksia muiden yhtiöiden osakkeista määräysvaltaa ja johtamista varten. Määräysvaltaomistusmekanismi antaa holdingyhtiölle äänioikeuden, jolloin se voi harjoittaa yhtenäistä politiikkaa ja valvoa suuryritysten etuja tai nopeuttaa hajautusprosessia. Samaan aikaan omistusosuuden koko voi olla paljon pienempi kuin määräysvallassa olevien yritysten koko; jälkimmäiset muodostavat pyramidin, jonka huipulla on holdingyhtiö. Yleiset osastot holdingyhtiön osastoilla niitä ei ole.
Määritelmän mukaan holdingyhtiö harjoittaa määräysvaltaa, kun taas osakkeet ovat keino toteuttaa määräysvaltaa. Käytännössä kaikki omistusosuudet eivät toimi puhtaassa muodossa, vaan ne rajoittuvat osakkeiden omistamiseen, toimintojen johtamiseen sekä osinkojen vastaanottamiseen ja jakamiseen tytäryhtiöiltä. On sekaomistuksia, jotka hoitavat puhtaasti valvontatoimintojen lisäksi strategista johtamista kaupallinen toiminta määräysvallassa olevia yhtiöitä.
Omistusten syntymiselle on olemassa erilaisia teoreettisia selityksiä: 1) riskin jakautuminen; 2) jäännössäätö; 3) markkinavoiman vahvistaminen
Omistusten perustamisen tavoitteet ovat seuraavat:
· veropolitiikan vahvistaminen. Holdingin ja sen yritysten välillä tehdään vähennyssopimus, jonka seurauksena yritysten voitot tai tappiot siirtyvät suoraan holdingyhtiölle. Näin omistusosuus voi ottaa huomioon yhden yrityksen tappiot ja toisen voitot maksaakseen veroja jäljellä olevasta voitosta;
· lisätuotantokapasiteetin luominen holdingyhtiön suojeluksessa olevien yritysten sulautumisen seurauksena;
· tunkeutuminen holdingyhtiöiden välityksellä erilaisten tavaroiden tuotantoon ja myyntiin;
· yhtenäisen politiikan noudattaminen ja yhtenäinen valvonta suurten yritysten yhteisten etujen noudattamisessa;
· monipuolistamisprosessin nopeuttaminen;
· muiden yhtiöiden pääomaosuuden keskittäminen jne.
Omistusten edut: 1) mittakaavaetujen käyttö; 2) kansainvälisen pääomanliikkeiden tehostaminen muihin muotoihin verrattuna; 3) toimia puskurina, heikentää valtion vaikutusta yrityksiin jne. Haittoja ovat: 1) halu monopolistiseen tai oligopolistiseen käyttäytymiseen; 2) taipumus politisoitumiseen, byrokratisoitumiseen, valvonta- ja johtamistehtävien väärinkäyttöön; 3) kannattamattomien yritysten keinotekoinen ylläpito kannattavien kustannuksella; 4) yritysten välisen varojen uudelleenjaon riittävän selkeän seurannan mahdottomuus; 5) pätevän johtohenkilöstön puute sellaisissa maissa kuin Venäjä. Käytännössä parhaat yritykset pyrkivät hyödyntämään yhdistymisen ja yhteistyön etuja ja samalla neutraloimaan haittoja, joiden syynä on omistusten sisäisen kilpailun puute.
Moniosainen (M) muoto on organisaatiorakenne, joka "merkitsi puoliautonomisten tuotantoosastojen luomista (yleensä "voittokeskusten" statuksella), jotka muodostettiin tuotetyypin, brändin tai maantieteellisen sijainnin mukaan." Vaikka M-rakenne on ilmestynyt 1920-luvulta, kiinnostus sitä kohtaan ilmaantui vasta 1960-luvulla. Ajallisesti tämä osuu yhteen R. Coasen teoksiin jo 1930-luvulla upotetun kiinnostuksen ilmentymisen kanssa transaktiotaloutta kohtaan. O. Williamson kiinnittää suurta huomiota M-rakenteeseen ja näkee siinä 1900-luvun merkittävimmän organisaatioinnovoinnin.
M-rakenteen päätekijöinä pidetään P.S. Dupont ja F.P. Sloan, ja edelläkävijäyritykset ovat DuPont ja General Motors. He osoittivat kaksi tapaa M-rakenteen esiintymiseen: 1) Y-rakenteen pirstoutuminen (esimerkki - Du Pont); 2) itsenäisten U-rakenteiden yhdistäminen (esimerkki: General Motors). Monien tuloskeskusten läsnäolo (omavaraisuuden periaatteilla ja tulosten arvioinnissa keskusyhtiön niille osoittamien resurssien käytöstä saatavan voiton perusteella) on välttämätön edellytys M-lomakkeen tehokkaalle toiminnalle. Keskuksen määrittelemän strategian puitteissa jaostot toimivat itsenäisesti. M-muotoa ei kuitenkaan voida pitää yksinkertaisena Y-muodon muunnoksena. M-lomake sisältää yhtiön strategisten ja taktisten toimintojen uudelleenjaon. M-muodossa oleva hallintoelin oli DuPontin ja Sloanin mukaan erityisesti perustettu pääosasto, ”johon kuului joukko tehokkaita pääjohtajia ja suuri joukko neuvonantajia ja rahoittajia, jotka seurasivat osastojen taloudellista suorituskykyä ja jakoivat resursseja. heidän välillään ja strategisessa suunnittelussa."
A. Chandler pitää M-lomakkeen menestyksen pääsyinä "koko yrityksen kohtalosta vastuussa olevien johtajien vapauttamista rutiinisemmilta operatiivisista toiminnoista", tarjoamalla heille aikaa, tietoa ja jopa psykologisia edellytyksiä "sitoutumiseen". pitkän aikavälin suunnittelussa ja yrityksen toiminnan tulosten arvioinnissa. Sellaiset yleiset strategiset päätökset kuin "olemassa olevien resurssien allokointi ja uusien resurssien hankinta" ovat M-muodossa "keskittyneet ylempien johtajien tiimiin". Pääjohtaja, "vapautettu operatiivisista vastuista ja tarpeesta tehdä taktisia päätöksiä", ei enää pyri edustamaan jonkin organisaation osaston etuja.
M-lomake sisältää pääomamarkkinoille ominaisia kiinteistöjä. "Toisin kuin holdingyhtiö (jolla on myös divisioonarakenne, mutta pieni pääosasto, ja siksi se ei ole muuta kuin yrityksen "korporaatiokuori"), korostaa O. Williamson, organisaatiorakenteen M-muotoa. Lisäksi sillä on valmiudet strategiseen suunnitteluun ja resurssien allokointiin sekä valvonta- ja valvontamekanismi rakenteelliset jaot" Tuloksena on "yrityksen taloudellisten resurssien tehokas jakautuminen osastojen välillä ja eriytetty yrityksen sisäisten kannustin- ja valvontatyökalujen käyttö". Muut organisaatiomuodot (rakenteet) ovat muunnelmia yrityksen perusrakenteista. Siten U-muoto voi yhdistää lineaari-, henkilöstö- ja funktionaalisten muotojen elementtejä. Niiden muuttaminen edelleen matriisi- tai projektimuodoiksi tuo ne lähemmäksi M-muotoa. X-muodon erityiset ilmenemismuodot ovat myös erilaisia. Tällä hetkellä verkostoituva organisaatiomuoto on kehittymässä. Seuraavat verkkojen ominaisuudet ja ominaisuudet huomioidaan:
· tavoite, useiden tutkijoiden mukaan, teollisuusmaiden verkkoliiketoiminnan organisaatioon siirtymisen luonne;
· keskittyä ryhmittyvien yritysten välisten osakassuhteiden roolin heikentämiseen;
· laajentamalla perustetta käyttää taloustieteessä suhteita, jotka ovat puhtaasti markkina- ja yrityksen sisäisten suhteiden välissä;
· innovaatio- ja tiedotusperiaatteiden roolin vahvistaminen talouskehityksessä.
Organisaation verkostomuoto vaatii kuitenkin lisätutkimusta ja käytännössä oikeudellista ja institutionaalista suunnittelua.
Voit ymmärtää paremmin kolmen harkitun yrityksen sisäisen rakenteen vaihtoehdon välistä suhdetta käyttämällä kuvassa 1 olevaa kaaviota.
Lopuksi sekarakenne syntyy, jos jokin jakoista täysin pääkonttorin hallinnassa, kuten yhtenäinen yritys, toinen divisioona on riippuvainen pääkonttorista vain taloudellisesti, kuten holdingyhtiössä, ja kolmas divisioona on toiminnallisesti riippumaton ja toimii omavaraisuuden periaatteilla, kuten monitoimirakenteessa.
Yrityksen päätyypit
Yritysten kehityskulkujen erityispiirteet määräävät kansalliset erot organisaatiorakenne yrityksille. Huolimatta siitä, että nykyään useimmat suuret yritykset missä tahansa maassa toimivat globaalien markkinoiden nousevien trendien mukaisesti, niiden rakenteet ja strategiat ovat erilaisia. Loppujen lopuksi joukko tekijöitä, jotka vaikuttivat organisaation kehittämisen radan valintaan, on ainutlaatuinen jokaisessa maassa. Organisaation kehittämisen kehityskulkua määrääviä tekijöitä ovat mm.
Institutionaalinen ympäristö, mukaan lukien institutionaalisen kehityksen kehityskulku;
Omaisuuden spesifisyyden aste (kilpailevien markkinoiden kehitysaste);
Ulkoisen ympäristön epävarmuusaste (markkinoiden vakauden aste);
riskinottohalun aste (riskineutraalien ihmisten osuus maan kokonaisväestöstä);
Tapahtumien monimutkaisuusaste riippuen yleinen taso sosioekonominen kehitys;
Lain saatavuuden kustannusten ja laillisuuden ulkopuolisten kustannusten suhde.
Organisaation kehittämisen kansallisten kehityskulkujen erot eivät koske vain rakennetta, yhtenäistä, holding- tai monitoimialaa, vaan myös kohdetoimintoa, yrityksen käyttäytymistä tavarantoimittajiin nähden, työntekijät ja kuluttajat, monet muut yrityksen toiminnan parametrit. Instituutioympäristö siis vaikuttaa yksilöiden vuorovaikutuksessa asettamiin tavoitteisiin ja käyttämiinsä normeihin. Yritämme kuvata useita ihanteellisia yritystyyppejä: komentotaloudessa toimiva yritys; Amerikkalainen yritys A); Japanilainen yritys (yritys J) ja siirtymävaiheen yritys.
Yritys, joka toimii komentotaloudessa
Käskytaloudessa toimiva yritys (jäljempänä yritys TO), ei keskittynyt voittojen maksimointiin, vaan suunnitelman toteuttamiseen normaalilla jännitteellä. Päämiehen (suunnitteluviranomaisen) määräykset eivät ole luonteeltaan ehdottomia, vaan niistä keskustellaan tai suunnitellaan neuvotteluja. "Tässä neuvottelussa yrityksen ääni varoittaa toleranssin ylärajasta, ylöspäin poikkeamisesta normista ja korkeamman auktoriteetin ääni muistuttaa toleranssin alarajasta, alaspäin poikkeamisesta normista." Päämiehen luku komentotaloudessa ansaitsee erityisen analyysin. Lain mukaan päämiehiä olivat kaikki työntekijät, jotka käyttivät oikeuttaan valvoa yrityksen toimintaa TO etujensa edustajan, suunnitteluviranomaisen kautta. Valtasuhteiden rakenteen pitäisi näyttää tältä (kuva).
Ongelmana on, että tehokkaat valvontamekanismit olivat olemassa vain suunnitteluviranomaisen ja yrityksen johdon sekä yrityksen johdon ja sen työntekijöiden välisessä suhteessa. Tiukka kurinalaisuus tuotantotehtävien suorittamisessa saavutettiin kolmella valvontamekanismilla kerralla - puolueella (puolueorganisaatioiden kautta), taloudellisella (ministeriöiden ja osastojen kautta) ja Neuvostoliitolla (kansanedustajaneuvostojen toimeenpanevien elinten kautta). Työntekijöillä ei ollut mekanismeja suunnitteluelinten valvontaan, minkä seurauksena työntekijät eivät voineet toteuttaa etujaan päämiehenä. Siksi itse asiassa suunnitteluelin muuttui agentista ainoaksi päämieheksi: hallitsematon byrokraattinen koneisto kykeni tunnistamaan etunsa koko yhteiskunnan etuihin. Edellä esitettyjen perusteiden perusteella yritys TO tulee määritellä yhtenäisen organisaation osastoksi, joka oli ministeriö tai osasto ("toimisto").
Yrityksen tuotantorakenne ja myyntisuhteet TO Hänen asemansa johdosta yhtenäisen organisaation jaostona päätti sen hänelle. Kaikki yritysten väliset horisontaaliset yhteydet TO suoritetaan pystysuorien kautta - vetoamalla päämieheen. Tuotannon ja kotitalouksien yhteyksien rakenne on johdettu sellaisesta resurssien jakautumismekanismista, kuten allokaatiosta tai rahoituksesta. Jako muodostuu siitä, että ministeriö ja osasto määrittelevät yrityksen tuotteiden tärkeimmät kuluttajat TO, ja myös se, jonka tuotteiden kuluttaja se itse tulee olemaan 39 . Yritysyrityksiä TO päämies tukahdutti tiukasti toimitus- ja myyntirakenteen itsenäisen muuttamisen. Neuvostoliiton 80-luvun oikeuskäytännöstä löytyy esimerkiksi "mallintekijöiden tapaus". Valumalleja valmistavan konepajan johdon ja työntekijöiden koko vika oli halu löytää sopimusperusteisesti kuluttajia, jotka olisivat valmiita maksamaan korkeampia hintoja.
Järjestelmä on myös erityinen työmarkkinasuhteet yrityksessä TO. Työllisyyden määrä määräytyy suhteessa alarajaan suunniteltujen tavoitteiden mukaan ja ylärajan suhteen - alijäämän odotetulla arvolla työvoimaa. Työvoimaa, kuten mikä tahansa muu resurssi resurssirajoitteisessa taloudessa, on niukasti. Siksi yritys pyrkii luomaan oman resurssinsa, mukaan lukien työvoiman muodossa ylimääräistä työllisyyttä. Samaan aikaan yritys ei luonnollisesti pysty tarjoamaan työtä kaikille työntekijöilleen ja maksamaan heille tasoituspalkkoja, joita he eivät todellisuudessa ansaitse. "Byrokratia kompensoi tämän mahdollisuudella ansaita ansaitsemattomia palkkoja, kun hän on ottanut työntekijältä omistajan toiminnot ja evännyt häneltä mahdollisuuden todella vaikuttaa tuotannon tuloksiin."
Yritys A
Amerikkalainen yritys tai yritys A, vastaa parhaiten ideaalityyppiä, jota analysoidaan uusklassisten oppikirjojen sivuilla talousteoria. Aloitetaan siitä, että yritys A Tavoitteena on maksimoida voitot tuotteidensa kilpailun määräämissä hinnoissa ja tuotantofunktion kuvaamassa kustannusrakenteessa. Milton Friedman väittää: "Monissa tilanteissa yksittäinen yritys käyttäytyy ikään kuin se pyrkisi maksimoimaan odotetut voitot ja sillä olisi kaikki tarvittavat tiedot tehdäkseen niin." Tällainen varaus on tehty suojaamaan empiiriseltä kumoukselta hypoteesille, jonka mukaan yritys keskittyy voiton maksimointiin. Vaikka tietyllä Kentuckyn osavaltion yrityksellä ei ole ainuttakaan työntekijää, joka osaa laskea yrityksen tasapainoolosuhteet kilpailluilla markkinoilla, se käyttäytyy markkinoilla ikään kuin se maksimoisi voittoa uusklassikkojen kaikkien kanonien mukaan.
Voiton maksimointiin suuntautumisen määrittelee yrityksen päämiehen tavoitefunktio A - sen osakkeenomistajille. Osakkeenomistajien tärkein etu on maksimoida osakekohtainen tuottonsa, joka riippuu yrityksen kertyneiden voittovarojen suuruudesta vuoden lopussa. Voiton määrä puolestaan määräytyy kokonaan agenttien, yrityksen palkattujen johtajien toimien perusteella A."Principal-agent" -tyyppisiä suhteita syntyy myös esimiesten välillä, jotka ovat päämiehiä suhteessa työntekijöihin (kuva).
Päämiehen ja asiamiehen ongelman ratkaisu osakkeenomistajien ja johtajien välisessä suhteessa tapahtuu kahden vaihtoehtoisen mekanismin - "äänen" ja "poistumisen" perusteella. Tosiasia on, että osakkeenomistajat voivat käyttää oikeuttaan valvoa johtajien toimintaa joko osallistumalla vuosikokous osakkeenomistajia ja hallituksen kokoonpanoa muuttamalla ("äänestys") tai myymällä osakkeitaan ja siten ilmaisemalla paheksuntaa johtajien toimintaa ("exit"). Hallintopalvelumarkkinoiden kurinpidollinen vaikuttaminen esimiehiin on tehotonta johtuen
korkeat transaktiokustannukset näillä markkinoilla ja niillä vaihdettujen resurssien ja johtamiskykyjen erityispiirteet. Molemmilla vaihtoehdoilla, "äänellä" ja "poistumalla", on haittapuolensa. Äänestäminen liittyy pienten osakesarjojen omistajien vapaamatkustaja-ongelmaan ja kokouksen asialistan valvontaan, jota johtajat itse harjoittavat valmistautuessaan kokoukseen. Toisaalta huonosti johdetun yrityksen osakkeiden myynti tapahtuu aina tappiolla omistajille aliarvostetun osakkeen hinnan vuoksi. Äänestystilanne voidaan korjata luottamusäänestyksen (proxy) käytännöllä, jolloin pienpakettien omistajat luottavat isompien pakettien omistajiin äänestämään puolestaan. Ja "irtautumisen" käyttöä on mahdollista optimoida käyttämällä ostotarjouksia konsolidoitujen osakesarjojen ostosta ja myynnistä.
Päämiehen ja agentin ongelman ratkaisu johtajien ja työntekijöiden välisissä suhteissa tapahtuu fordismin puitteissa - työjärjestyksen periaatteiden ja sääntöjen järjestelmässä, jonka juuret juontavat Henry Fordin kokeisiin suuren laman aikana. Fordismin pääelementit johtajien ja työntekijöiden välisten suhteiden politiikkana ovat:
Korkeatasoinen palkat mukaan lukien indeksointi palkat hinnankorotuksista riippuen;
Tiukka tuotantokuri, kone toimii työkaluna työntekijän toimien hallinnassa;
Ammattiliitot toimivat sovittelijoina työnantajien ja työntekijöiden välisissä konfliktisuhteissa;
Korkea henkilöstökierto saman toimialan yritysten välillä (esimerkiksi Fordin ja General Motorsin välillä).
Lopuksi yrityksen tuotanto- ja myyntisuhteiden rakenne A täysin alisteinen transaktiokustannusten minimoimiselle. "Integraatiolla – taaksepäin, eteenpäin ja yhdistelmällä – on enemmän tekemistä transaktiokustannusten minimoimisen tavoitteen kanssa kuin vaihtoehtoisten pyrkimysten kanssa." Toimittajien, ostajien rakenteen sekä heidän kanssaan tehdyn sopimuksen tyypin valinta (implisiittisesti integraation tapauksessa) kuvastaa yrityksen halua alentaa markkinoiden nykyistä transaktiokustannustasoa. Esimerkiksi lihavalmisteiden kuljetukseen tarkoitettujen jääkaappien suurten erikoisinvestointien vuoksi lihanjalostuslaitokset ratkaisevat useimmiten kuljetusten järjestämisen ei sopimusperusteisesti, vaan ostamalla oman kylmäkalustonsa.
Yritys J(Y)
Japanilainen yritys, joka sai yrityksen nimen Matsashiko Aokin kevyellä kädellä J, eroaa merkittävästi amerikkalaisesta vastineesta. Yrityksen päämiehen luku J vaikea määrittää pelkästään osakkeiden jakautumista koskevien tilastotietojen perusteella erilaisia luokkia omistajia. Näiden tietojen perusteella voimme vain sanoa, että japanilaisten yritysten päämies ei ole yksittäiset osakkeenomistajat, kuten Yhdysvalloissa. Jos vuonna 1949 noin 70 % japanilaisten yritysten osakkeista kuului yksittäisille osakkeenomistajille (muista, puhuimme yritysten tuonnista sodanjälkeisellä kaudella A Japaniin), sitten 80-luvun loppuun mennessä vain 24 % osakkeista oli heidän hallussaan. 42 % yhtiön osakkeista J rahoituslaitosten omistuksessa, 25 % - sotaa edeltäneiden omistusosuuksien omistuksessa zaibatsu. Suurin japanilaisten yritysten analyysiin liittyvä vaara piilee kuitenkin siinä, että kiinnitetään huomiota vain erilaisiin säädösasiakirjoihin kirjattuihin muodollisiin näkökohtiin. Huolimatta siitä, että laillisten omistajien joukossa ei ole yrityksen työntekijöitä J, he itse asiassa osallistuvat suoraan yrityksensä toiminnan valvontaan. M. Aoki ehdottaa termiä "kaksoishallinta" kuvaamaan tilannetta, jossa sekä ulkopuoliset osakkeenomistajat että "sisäpiiriläiset" tai yrityksen työntekijät toimivat päämiehenä. Lisäksi osakkeenomistajien ja työntekijöiden välillä on melko selkeä määräysvaltajako. Suurimmat osakkeenomistajat, ensisijaisesti pankit, luopuvat nykyisestä määräysvallasta niin kauan kuin yritys tarjoaa hyväksyttävän (eikä enimmäismäärän!) osakekohtaisen tuoton. Siten he uskovat nykyisen hallinnan yrityksen työntekijöille itselleen. Tehkäämme varauma, että puhumme lähes vakituisista työntekijöistä emmekä lyhytaikaisilla sopimuksilla palkatuista ihmisistä.
Edellä olevasta seuraa, että japanilainen yritys on hyvin lähellä agenttien koalitiomallia, eikä siinä ole klassisia "pääasiamiehen" -suhteita. Tämän hypoteesin vahvistavat seuraavat kaksi tosiasiaa. Ensinnäkin firmassa J Työntekijöiden kiertoa osastojen ja toimintojen välillä käytetään aktiivisesti. Ihanne on universaali työntekijä, joka pystyy suorittamaan sekä vastaavia toimintoja että johtamistehtäviä. Esimerkiksi pääosin horisontaalista koordinointia havainnollistaa käytäntö lähettää tuotantoon uusien tuotteiden kehittämiseen osallistuvia insinöörejä ja päinvastoin "linja-insinöörien" vuotuinen harjoittelu kehitystoimistoissa. Horisontaaliset koordinointiperiaatteet mahdollistavat tietovirtojen kierron optimoinnin yrityksen sisällä niin paljon, että osastot eivät käytännössä luo raaka-aine- ja komponenttivarastoja, työskentelevät käytännössä "pyörillä" ja tilaavat uusia eriä muilta osastoilta tarpeen mukaan. (JIT-järjestelmä, Just In Time, "täsmälleen ajoissa"). Toiseksi työntekijöiden urakehityksen suunnittelun taustalla on rotaatioperiaate. Pitäisi sanoa, että yhtiössä J On olemassa astehierarkia, eli työntekijöiden palkkaa ja heidän sosiaalista asemaansa ei määrää heidän tuotoksensa koko, vaan heidän asemansa yrityksen sisäisessä hierarkiassa. Vasta palkatun työntekijän urakasvu alkaa alimmilla tasoilla ja jatkuu koko uran ajan. On mielenkiintoista, että sekä osakkeenomistajapankit että yritys J, ja sen vierekkäiset yksiköt muodostavat yhden rivien hierarkian. Yrityksestä alkaneen työntekijän ura voi siis löytää jatkoa pankista tai lähiyhtiöstä ja päinvastoin.
Japanilaisen yrityksen hallinta agenttien liittouman toimesta muuttaa yrityksen tavoitetoimintoa - voiton maksimointi ei ole sen tavoitehierarkiassa ensimmäisellä sijalla. Ensisijaisesti on varmistettava yhtiön hallitseman markkinaosuuden jatkuva kasvu, koska tämä kasvu luo edellytykset organisaation laajentumiselle, laajentumiselle ja rakenteen kehittämiselle. "Kasvu palkitsee niitä, jotka sitä tarjoavat" - tämä periaate pätee erityisesti japanilaisessa yrityksessä, jossa organisaation laajeneminen lisää rivejä ja siten parantaa työntekijöiden uranäkymiä. Toisin sanoen sekä osakkeenomistajien että työntekijöiden hallinta ohjaa yritystä maksimoimaan organisaation kvasivuokraa tuotannon ja myynnin kasvun kautta. Juuri tämä tavoite sovittaa yhteen niin monen eri omistajan edut.
Lopuksi sanotaan muutama sana yrityksen suhteesta J pääurakoitsijoiden, alihankkijoiden ja valtion kanssa. Jokaisella yrityksellä on joukko lähes pysyviä alihankkijoita, keiretsu. Lisäksi suurissa yrityksissä, kuten Toyotassa, alihankkijat on ryhmitelty emoyhtiön ympärille kolmeen luokkaan. Ensimmäinen koostuu vakaimmista (Toyotalla on 122 tällaista uusklassisen sopimuksen perusteella työskentelevää alihankkijaa), toinen niistä, joiden kanssa suhteet voivat katketa, mikäli markkinatilanne muuttuu radikaalisti (5437 alihankkijaa) sekä kolmas - toimittajista, jotka työskentelevät lyhytaikaisten sopimusten perusteella (41 703). Rakentaessaan keiretsu Lähipiiriyritysten maineen perustuvaan transaktiokustannusten säästämisen motiiviin lisätään riskinjaon motiivi: markkinatilanteen päävaikutus kokee toisen ja erityisesti kolmannen tason lähiyhtiöissä. Mitä tulee suhteisiin valtioon, toisin kuin yhtiöön A yritys J ei pyri täydelliseen itsenäisyyteen ja riippumattomuuteen hänestä. Itse asiassa japanilainen yritys pitää valtiota välimiehenä, välittäjänä yritysten etujen ja koko yhteiskunnan etujen välillä, takaajana tasapainon säilyttämiselle yritysten taistelussa.
Siirtymävaiheen yritys
Markkinauudistukset Itä-Euroopan maissa ovat johtaneet toisen ihanteellisen yrityksen syntymiseen, joka sijaitsee yrityksen puolivälissä TO ja yritys A,- siirtymäkauden tyyppiset yritykset (jäljempänä yritys P). Yrityksen "keskitason" asema P, ei kuitenkaan tarkoita, että sitä voitaisiin kuvata käyttämällä erilaisia yrityselementtien yhdistelmiä TO ja yritykset A. Otetaan ainakin yrityksen tavoitefunktio P: Kyse ei ole hallinnollisten käskyjen vastaamisesta eikä voittojen maksimoimisesta. Yhtiö P keskittyi selviytymiseen, työvoiman säilyttämiseen, ja siksi jotkut tutkijat jopa ehdottivat termiä "selviytymissuuntautunut yritys" kuvaamaan tätä ihannetyyppiä.
Siirtymävaiheen yrityksen tavoitteiden valinnan erityispiirteet liittyvät sen omistusrakenteeseen. Kuten yrityksen tapauksessa J, tässä on ero muodollisen ja todellisen omistusrakenteen välillä ja myös "sisäpiiriläisten", työntekijöiden ja yrityksen johtajien eduksi. Puhumme yhdistetystä omaisuudesta, joka mahdollistaa:
Hämärtyneet rajat yksityisten ja valtion omaisuutta. Muodollisesti yksityistetty yritys ei ole riippuvainen valtion budjetista. Valtion haluttomuus ajaa konkurssiin yrityksiä, jotka eivät täytä sopimusvelvoitteitaan ja budjettivelvoitteitaan, vastaa kuitenkin valtion suostumusta ottaa osa saatavistaan. Kuittaamisen käytäntö "simuloi aitoja rahoitustapahtumia ja vain peittää sen tosiasian, että yrityksiä on mahdotonta pysäyttää, koska se aiheuttaa työntekijöiden protesteja ja tuotannon laskua";
Yrityksen organisaatiorajat hämärtyvät. Maksukyvyttömyyden ongelma ei heijasta ainoastaan rahan tarjonnan ja tuotettujen tavaroiden ja palveluiden määrän välistä eroa, vaan myös yritysten halua tarjota hyödykeluotto alihankkijoilleen. Kun otetaan huomioon sopimusvelvoitteiden täyttämisen alhainen kulttuuri, ainoa selitys yritysten keskinäisten maksujen laiminlyöntien vapaaehtoiselle hyväksymiselle on oletus toisiinsa liittyvien yritysten keskinäisen valvonnan olemassaolosta, mikä mahdollistaa hyödyke- ja kassavirtojen järjestämisen. välillä samoilla periaatteilla kuin virrat sisällä yritykset;
Ero muodollisen ja todellisen omistusrakenteen välillä. Ulkopuoliset omistajat eivät pääsääntöisesti voi käyttää määräysvaltaansa yrityksen johtajia kohtaan P osakemarkkinoiden epäoptimaalisen toiminnan ja johtajien opportunistisen tiedon epäsymmetrian käytön vuoksi. Tämän seurauksena agenttijohtajat säilyttävät määräysvallan myös niissä yrityksissä, joissa pääosa osakkeista on ulkopuolisten sijoittajien omistuksessa.
Siten selviytymiseen keskittyminen tarkoittaa agenttien halua säilyttää vallitseva tilanne, joka on muodostunut tilanteessa, jossa päämiesten on mahdotonta käyttää määräysvaltaansa joko "äänellä" tai "poistumalla". Näin ollen agenttien opportunismin ongelman ratkaisemattomuus on avainasia yrityksen toiminnassa P. Huomaa, että johtajat itse onnistuivat pitämään hallinnassa työntekijöitä (agentteja suhteessa itseensä). He onnistuivat, ei vähiten tilojen ylläpidossa ilmaistun paternalismin politiikan ansiosta sosiaalisella alalla(asuminen, virkistyskeskukset, luontoissuoritukset) yrityksen taseeseen taloudellisista vaikeuksista huolimatta (kuva).
Tuotantosuhteiden rakenteen muodostaa yritys P ei transaktiokustannusten minimoimisen perusteella, vaan sen perusteella, että halutaan säilyttää ajan testatut siteet. Vuosina 1993-1994. Suurin osa venäläisistä yrityksistä säilytti yhteydet päätoimittajiinsa (83 %) ja kuluttajiin (70 %) ja suhtautuivat erittäin skeptisesti mahdollisuuksiin löytää uusia kumppaneita. Yksi mahdollinen tulkinta konservatiivisuudesta toimitus- ja myyntipolitiikassa on olettaa, että uusien kumppaneiden kanssa solmimisesta aiheutuu kohtuuttoman korkeat transaktiokustannukset. Ensinnäkin nämä kustannukset liittyvät uusien kumppaneiden opportunistisen käyttäytymisen suureen todennäköisyyteen. Vanhojen kumppaneiden opportunismi on käytännössä poissuljettu heidän jo vakiintuneen maineensa ja "punaisten" johtajien keskuudessa vallitsevien erityisten eettisten standardien vuoksi, jotka koskevat vain "omiaan".
Päämies-agentti -ongelma ei edellytä ainoastaan päämiehen ja edustajan välisen suhteen luonteen määrittämistä, vaan se määrittää myös yrityksen rakenteen. Usein löytyy yhtenäisiä, holding- ja monitoimirakenteita 19.
Yhtenäinen rakenne.
Yhtenäinen rakenne merkitsee suurinta vallan keskittymistä pääkonttorin (rehtori) käsiin. Yksiköiden autonomia tässä tapauksessa on minimaalinen. Tämä rakenne voidaan esittää kaaviona.
Tästä kaaviosta on selvää, että päämiehen valta ulottuu kaikille agenttien toiminta-alueille ja agenttien autonomia on minimaalinen. Siksi ainoa mahdollinen ratkaisu päämies-agentti -ongelmaan on rahalliset kannustimet johtajille.
Yhtenäinen yrityksen sisäinen rakenne on tyypillisin uusklassiselle yritykselle, jossa tuotantotoiminto on ratkaisevassa roolissa, eikä transaktiokustannuksiin ja sopimussuhteisiin kiinnitetä huomiota. Erityistä huomiota. Mutta niiden täydellisestä turhuudesta ei voida puhua, sillä nämä yritykset voivat toimia varsin tehokkaasti niin kauan kuin päämies hallitsee yrityksen tietovirtoja.
Pitorakenne.
Omistusrakenne on monella tapaa yhtenäisen rakenteen vastakohta ja mahdollistaa korkean hajautuksen ja yksittäisten osastojen suuremman vallan. Omistusrakenteen piiriin kuuluvat divisioonit saavat itsemääräämisoikeuden kaikessa paitsi voitonjaossa. O. Williamson määrittelee holding-yhtiön yritykseksi, jolla on useita divisioonaa ja jonka pääkonttori ei ole mukana niiden toiminnan strategisessa ohjauksessa. Tämä tarkoittaa, että saman yrityksen toimialojen välillä on mahdollista kilpailua, mikä on yksi välillisen määräysvallan tavoista. Mutta tällaisilla rakenteilla on myös haittoja, joista suurin on, että tilan rakenne muistuttaa jossain määrin parlamenttia. Keskitettyä hallintoelintä ei ole, ja päätökset tehdään usein kollektiivisesti kompromissien pohjalta. Tämä puolestaan voi vaikuttaa negatiivisesti yrityksen hierarkkiseen rakenteeseen.
Moniosainen rakenne
O. Williamson määrittelee monijakoisen rakenteen järjestelmäksi, joka "merkitsee puoliautonomisten tuotantoyksiköiden luomista, jotka toimivat omavaraisuusperiaatteella ja muodostetaan tuotetyypistä, merkistä tai maantieteellisestä ominaisuudesta riippuen" 20. Katsotaanpa kaavion monijakoista rakennetta. 21
Jaostojen läsnäolo divisioonien sijaan tarkoittaa, että operatiivisten päätösten tekemisen toiminnot ovat keskittyneet heidän käsiinsä. strategisia päätöksiä jää rehtorin käsiin.
Klassinen esimerkki M-rakenteen tyypin mukaan organisoidusta yhtiöstä, yksi ensimmäisistä (1920-luvun lopulla), on yksi maailman suurimmista monikansallisista teollisista yhtiöistä - Du Pont -yhtiö. Vuonna 1802 perustettu yritys on johtavassa asemassa nykymaailmassa korkean teknologian tuotteiden markkinoilla: strategisia toiminta-aloja ovat öljy ja kemikaalit, polymeerit ja kuidut, maatalouskemikaalit ja lääkkeet. Nykyään yritys työllistää yli 100 tuhatta ihmistä, ja sen vuotuinen liikevaihto on 44 miljardia dollaria 22 . Sillä on valtavat innovatiiviset mahdollisuudet keksinnöissä, kehittyneiden teknologioiden ja materiaalien tuotannossa ja toteutuksessa. Vuotuiset investoinnit tieteelliseen kehitykseen ylittävät miljardi dollaria. Johtamisen tunnusomaisia piirteitä ovat kyky työskennellä ryhmässä ja yrityshengessä. Kukaan ei kerro esimiehille, miten ja mitä tehdä aiotun tavoitteen saavuttamiseksi – he toimivat niin kuin parhaaksi näkevät ammattitaitonsa, kokemuksensa ja teoreettisen tietämyksensä ansiosta.
Yhteenvetona voidaan todeta, että tämä järjestelmä yhdistää sekä omistusjärjestelmän, eli johtamisvallan jaon, että yhtenäisen järjestelmän positiiviset ominaisuudet - tehokkaat yrityksen sisäisen valvonnan mekanismit.
Jos puhumme yrityksen sisäisistä rakenteista yleisesti, voidaan todeta, että niillä on suuri vaikutus päämiehen ja agentin väliseen suhteeseen, koska ne määrittävät tietyt puitteet molempien osapuolten käyttäytymiselle, joten oikean rakenteen valinta. tietty yritys johtaa sen tehokkuuden kasvuun.
