Дунд шатны менежерүүдийн сэдэлд дүн шинжилгээ хийх хүснэгт. UNEX ХХК-ийн доод ба дунд шатны менежерүүдийн сэдэл бүтцэд хийсэн дүн шинжилгээ

Компанийн боловсон хүчний үр ашиг, ажлын чанар нь үндсэн удирдлагын түвшний удирдлагын чанараар тодорхойлогддог. Манай нөхцөлд үүнийг хэрхэн нэмэгдүүлэх вэ - өдөр тутмын эргэлт, мэргэшсэн менежер дутагдалтай юу?

Энэ асуудлыг шийдэхийн тулд бид дараах судалгааны алгоритмыг санал болгов.

Аж ахуйн нэгжийн дунд менежерүүдийн асуулт.

Тэдний өдөр тутмын ажилд дүн шинжилгээ хийх.

Менежерүүдийн хариуцлагын төрөл, тэдгээрийн ажлын гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийн бүтцийн шинжилгээ.

Бид эхлээд дунд шатны менежерүүдэд зориулсан асуулгын хуудсыг боловсруулсан бөгөөд үүнд тэд удирдлагын үйл ажиллагааныхаа янз бүрийн талыг тайлбарлах ёстой.

тодорхой албан тушаалд гүйцэтгэх өдөр тутмын, үе үе, нэг удаагийн ажил;

аж ахуйн нэгж, хэлтэс, албан тушаалын тэргүүлэх зорилтууд;

хил хязгаар, хариуцлагын үндсэн төрлүүд;

ажлын гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд.

Эдгээр асуулгын нэг онцлог нь социологийн асуулгын онцлог шинж чанартай бэлэн хариултын багцыг агуулаагүй явдал байв: үндсэн ажил, хариуцлагын чиглэл, гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд болон үйл ажиллагааны бусад талуудыг чөлөөт хэлбэрээр дүрсэлсэн болно. Цорын ганц шаардлага бол хамгийн чухал шинж чанарыг сонгох явдал юм.

Удирдлагын үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны дүн шинжилгээ нь аж ахуйн нэгжийн менежерүүдийн үүрэг даалгавар, хариуцлагын төрөл, үр ашгийн төрөл, ажлын зорилго, тэдгээрийн хэлтэс, аж ахуйн нэгжийн тэргүүлэх зорилтуудтай уялдаа холбоог харгалзан хамгийн чухал зүйлийг тодорхойлох боломжийг олгосон. бүхэлд нь. Техникийг харуулсан нь чухал юм субъектив ойлголтдунд шатны менежерүүдийн төлөвлөсөн удирдлагын чиг үүрэг болон тэдгээрийн хэрэгжилтийн түвшинөдөр тутмын үйл ажиллагаанд. Энэ нь топ менежерүүд болон эздийн боловсруулсан компанийн хөгжлийн стратеги хэр амжилттай хэрэгжиж байгааг үнэлэхэд тусалсан.

Тодорхой аж ахуйн нэгжийн дунд шатны менежерүүдийн өдөр тутмын ажилд дүн шинжилгээ хийх жишээг өгье. Судалгаанд 54 менежер оролцсон; тэд өөрсдийн албан тушаалд шинжээчийн үүргийг гүйцэтгэсэн. Нийт 150 гаруй хариулт ирсэн байна.

Мэргэжилтнүүдийн хариулт: "Та албан тушаалдаа өдөр бүр (үе үе, үе үе) ямар ажлуудыг шийддэг вэ?" нөхцөлт байдлаар 10 бүлэгт хуваагдсан (тэдгээрийн аль нэгэнд нь ороогүй хариултуудыг тусад нь цуглуулсан - 11-д). Хариулт бүрийг нэг буюу өөр бүлэгт хуваарилахдаа шинжээчийн байр суурийг харгалзан гүйцэтгэв. Тухайлбал, Хүний нөөцийн хэлтсийн даргын хувьд “зохицуулалт, боловсон хүчний асуудал” нь “өдөр тутмын зохион байгуулалтын ажил", лабораторийн эрхлэгчийн хувьд - "боловсон хүчний асуудалтай холбоотой ажил." IN хүснэгт 1Хүлээн авсан хариултуудын хувилбаруудыг танилцуулж байна.

Хүснэгт 1. Судалгааны асуултад өгөх боломжит хариултууд

№	Мэргэжилтэн	Өдөр тутмын сорилт
1. Тухайн нэгжийн зорилго, одоогийн үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны дагуу өдөр тутмын зохион байгуулалтын ажил
	Мэргэжилтэн 1	Хэлэлцэж буй гэрээний төлбөрийн хэлбэр, нөхцлийн талаар шийдвэр гаргах
	Мэргэжилтэн 2	Компанийн үйл ажиллагаа, түүний эд хөрөнгө, менежер, өмчлөгчид, хөрөнгө оруулагчид, зээлдүүлэгчид болон бусад хэрэглэгчдэд өгөх үүргийн талаархи найдвартай, бүрэн мэдээллийг бүрдүүлэх.
	Мэргэжилтэн 3	Аж ахуйн нэгжийн ханган нийлүүлэгчидтэй харилцах талаар шийдвэр гаргах
2. Шинжилгээний ажил
3. Дэд албан тушаалтнуудын хяналт
4. Бусад

Хариултын бүлэг тус бүрийн өгөгдлийг эцсийн байдлаар нэгтгэв хүснэгт 2Энэ нь менежерүүд ажлын талбар бүрт тодорхой даалгавруудыг хэр олон удаа гүйцэтгэдэг болохыг шинжлэх боломжтой болсон.

Хүснэгт 2. Хариултын бүлгүүдийн ерөнхий үр дүн

Үгүй	Өдөр тутмын ажлын төрлүүд	Дурдсан тоо	нийт %
	Тухайн нэгжийн зорилго, одоогийн үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны дагуу өдөр тутмын зохион байгуулалтын ажил
	Аналитик ажил
	Дэд албан тушаалтнуудад хяналт тавих
	Ажлын зохицуулалт
	Мэйлтэй ажиллах
	Ажлын аюулгүй байдал
	Даалгавар гаргах
	Нөөцийн хязгаарлалтын хэрэглээг хянах
	Боловсон хүчний асуудал
	Онцгой байдлын үед ажиллах
	Бусад даалгавар

Илүү тодорхой болгохын тулд хүлээн авсан мэдээллийг график хэлбэрээр үзүүлэв ( зурах), хувь хүний хүчин зүйл бүрийн хувь нэмрийг харуулдаг Их нийт(диаграмм ба хуримтлагдсан муруй). Тиймээс бидний ярилцсан мэргэжилтнүүдийн хэлснээр тэдний өдөр тутмын үйл ажиллагааны 80% нь дараахь ажлуудаас бүрддэг.

нэгжийн зорилгод нийцүүлэн зохион байгуулах ажил, одоогийн үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаа;

аналитик ажил;

харьяа албан тушаалтнуудын хяналт;

ажлын зохицуулалт.

Өдөр тутмын ажлын төрлүүдийн Парето диаграм

Энэ нь хуваарилагдсан цаг хугацааны хуваарилалтын загвар юм янз бүрийн төрөлудирдлагын үйл ажиллагаа нь Парето дүрэмд захирагддаг (түүний дагуу бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн 20% нь үр дүнгийн 80% -ийг өгдөг). Энэхүү олдворыг агуулгын шинжилгээ ашиглан туршиж үзсэн.

Агуулгын шинжилгээ гэдэг нь мессеж (текст) болон тэдгээрийн хоорондын хамаарлыг тодорхойлох боломжийг олгодог текстийн онцлог шинж чанарыг оношлох, үнэлэх арга юм. Менежерүүдийн асуулгад өгсөн хариултад дүн шинжилгээ хийсний дараа бид менежерүүдийн аль ажлыг хамгийн чухал гэж үздэгийг (өөрөөр хэлбэл аль нь) болохыг олж мэдэв. удирдлагын чиг үүрэгөдөр тутмын ажилдаа хамгийн бүрэн гүйцэд хэрэгждэг). Ялангуяа шинжилгээ хийсэн нь чухал юм үнэндээ хэрэгжсэн-д заасан үүрэг биш харин менежерүүдийн даалгавар зохицуулалтын баримт бичигдүрэм журам (төлөвлөгөө, ажлын байрны тодорхойлолт, дүрэм журам, тушаал гэх мэт).

Дараах менежментийн функцүүдэд дүн шинжилгээ хийсэн (агуулгын онцлогуудыг хаалтанд тэмдэглэсэн болно).

төлөвлөлт(төлөвлөлт, төлөвлөгөө боловсруулах, шаардлагатай нөөц, мэдээллийг тодорхойлох гэх мэт);

байгууллага(хангах, нийлүүлэх, хүргэх, хангах гэх мэт);

урам зориг(сэдэл, урамшуулал, урамшуулал, мэргэшил гэх мэт);

хяналт(хяналт, үнэлгээ, залруулга гэх мэт);

зохицуулалт(зохицуулалт, тасралтгүй байдал, хурал, уулзалт, харилцааны техникийн хэрэгсэл, зөвлөлдөх уулзалт, төлөвлөлтийн хурал, зөвлөмж, зөвшөөрөл гэх мэт).

Шинжилгээний үр дүнг - дунд шатны менежерүүдийн өдөр тутмын ажилд удирдлагын янз бүрийн чиг үүрэг хэр зэрэг хэрэгжиж байгааг харуулсан болно. хүснэгт 3. (Үзэл баримтлал тус бүрийн үйл ажиллагааны тодорхойлолтын үе шат байхгүй тул агуулгын шинжилгээний эцсийн дүгнэлт нь удирдлагын чиг үүргийг хэрэгжүүлэх нэгдсэн чиг хандлагыг харуулж байгааг анхаарч үзэх хэрэгтэй.)

Хүснэгт 3. Дунд шатны менежерүүдийн өдөр тутмын даалгаварт янз бүрийн удирдлагын чиг үүргийг хэрэгжүүлэх хүрээ

-ийн чиг үүрэг нь тодорхой байна хяналтТэгээд байгууллагууд. Чиг үүрэг зохицуулалтөдөр тутмын ажлуудад илүү тодорхой илэрхийлэгддэг, гэхдээ төлөвлөлтбодит байдал дээр маш бага үүрэг гүйцэтгэдэг. Онцлогуудыг маш муу танилцуулсан нэгжийн зорилгод хүрэх түвшинд зохицуулалт, төлөвлөлт(компанийн зорилгод хүрэх түвшинд бараг байхгүй) нь үйл ажиллагааны удирдлага давамгайлж, стратеги төлөвлөлтийн сул тал, эсвэл компанийн ерөнхий зорилгыг гүйцэтгэгчдийн түвшинд дамжуулах үр дүнтэй механизм байхгүй байгааг харуулж байна.

Бодит гүйцэтгэсэн даалгаврууд болон урам зоригийн функцүүдийн хоорондын холбоог тодорхойлох нь бараг боломжгүй байсан бөгөөд энэ нь түгшүүртэй дохио юм. Энэ компанийн дунд шатны менежерүүд хүмүүсийг удирдахыг ойрын ажил гэж ойлгодоггүй бөгөөд энэ нь нөлөөллийн захиргааны аргыг ашиглахад голчлон анхаардаг гэсэн үг юм. Хяналт, зохион байгуулалтын чиг үүрэг нь өдөр тутмын ажилдаа хамгийн тодорхой тусгагдсан байдаг нь тухайн аж ахуйн нэгж хэрэгжиж байгааг харуулж байна тогтвортой байдлын стратеги(ялсан байр сууриа хадгалах).

"Тодорхой" болон "хэрэгжүүлсэн" зорилтуудын хоорондын зөрүү нь бизнесийн удирдагчдын хувьд нухацтай авч үзэх ёстой. Удирдлагын үйл явцыг бодит хүмүүс гүйцэтгэдэг тул тухайн хүний "мэддэг" болон практикт "хэрэгжүүлж байгаа" зүйлсийн хоорондын ялгаа нь тухайн байгууллага яг аль чиглэлд явж байгааг ойлгоход тусалдаг. Боловсон хүчний менежментийн үүднээс авч үзвэл энэ өгөгдөл нь санал хүсэлтийн сувгийг зохион байгуулах сайхан боломж юм.

Мэргэжилтнүүд хариуцлагын талаархи асуултанд хариулахдаа түүний хил хязгаарыг удирдлага, ажилчдад тодорхойлсон гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Үүний зэрэгцээ, тэдний ажлын үр нөлөөг ямар үзүүлэлтээр үнэлдэг вэ гэсэн асуултад хариулахдаа дунд шатны менежерүүд зөвхөн менежерүүдийнхээ тэдэнд тавьсан шаардлагыг л анхаарч үзсэн. Тэгэхээр хоорондын ялгаа хариуцлагын үнэлгээТэгээд гүйцэтгэлийн үнэлгээЭнэ нь "би үнэхээр юуг хариуцдаг вэ" болон "би ямар үзүүлэлтээр тайлагнадаг вэ" гэсэн ялгааг харуулж байна.

Хоёр тохиолдолд шинжээчид дараах үзүүлэлтүүдийг эхний байранд жагсаав.

чанар;

ажлыг цаг тухайд нь дуусгах;

үйлдвэрлэлийн төлөвлөгөө, үйлдвэрлэлийн даалгаврыг бүрэн биелүүлэх.

Түүнээс гадна тодорхой татах хүчЭдгээр үзүүлэлтүүд нь бүх чухал үзүүлэлтүүдийн нийлбэрийн 50% (нийт үзүүлэлтийн тоо 10) байна. Энэ нь бүх менежерүүд "Ажлын чанар, төлөвлөгөө бол гол зүйл" гэсэн зарчмыг хүлээн зөвшөөрч, дэмжиж, өөрөөр хэлбэл энэ байгууллагын эрхэм зорилгын дагуу ажилладаг гэсэн үг юм.

Хэрэв өдөр тутмын ажлыг хэрэгжүүлэхэд эдгээр бүх үзүүлэлтүүдийг мэргэжилтнүүд өөрсдийн хариуцлагын тэргүүлэх чиглэл, үр ашгийг үнэлэх шалгуур гэж хүлээн зөвшөөрсөн бол энэ байгууллагын хариуцлага, үр ашгийг төлөвлөсөн үзүүлэлт гэж хэлж болно. Бодит байдал дээр эдгээр үзүүлэлтүүдийг зөвхөн үйлдвэрлэлийн үйл явцыг зохион байгуулахтай холбоотой бүлэг ажлуудын хувьд хүлээн зөвшөөрсөн - одоогийн үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаа.

"Чанарын" үзүүлэлт нь онцгой анхаарал хандуулах ёстой. Тэр бүрэн байхгүйөдөр тутмын ажлын тайлбарт, гэхдээ гэж үнэлэгдсэн чухал шинж тэмдэгзорилгын түвшинд, яаж туйлын чухал тэмдэгхариуцлага, үр нөлөөг үнэлэх үед. Үүний үр дүнд чанарын хариуцлага зөвхөн үе шатанд л гарч ирдэг хэрэгжилтажил, гэхдээ тайзан дээр байхгүй байна төлөвлөлтнөөцийг хуваарилах үед. Энэ нь менежерүүд чанарын тогтоосон түвшинг хадгалах үүрэгтэй боловч үүнийг сайжруулах үүрэг хариуцлага хүлээдэг гэсэн үг юм.

Бүтээгдэхүүн/үйлчилгээний чанарыг аж ахуйн нэгжийн үзэл суртал болгохын тулд ажилчид энэ үзүүлэлтийг бүх үе шатанд, түүний дотор ажлын төлөвлөлтийг харгалзан үзэх ёстой. Чанарыг нэн тэргүүний шалгуур болгож, үйлдвэрлэлийн өмнөх үе шатыг багтаасан үйлдвэрлэлийн бүх мөчлөгийг түүнд чиглүүлсэн ("тохируулах") тохиолдолд л өндөр чанарын үр дүнг хангах боломжтой.

Энэ асуулт яагаад гарч ирснийг бид тусгайлан олж мэдээгүй. Магадгүй анхнаасаа л төлөвлөлтийн үйл явцыг чанарт анхаарч зохион байгуулахад ямар нэг зүйл саад болсон байж магадгүй: тогтмол бус хүргэлт, чанар муутай түүхий эд гэх мэт. Эсвэл ажилчид чанарыг үйл ажиллагаандаа тэргүүлэх ач холбогдол өгөх хүсэл эрмэлзэлгүй байсан. аж ахуйн нэгжид байгуулагдаагүй. Үзэл суртлын зарчмуудын хэрэгжилт ямар шатандаа гацаж байгааг тодорхойлоход гүнзгийрүүлсэн судалгаа тус болох болов уу.

Олж авсан өгөгдлийн дүн шинжилгээ нь компани нь "бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний чанарыг өндөр түвшинд байлгах" үндсэн зарчмыг хэрэгжүүлэхээс хол байгаа гэдгийг батлах боломжийг бидэнд олгодог. Корпорацийн албан ёсны үзэл суртлын түвшний тунхаглалууд нь байгууллагын стратегийн төлөвлөгөөний хэрэгжилтийг хангах ёстой ажилчдын дунд шатны удирдах ажилтнуудын үйл ажиллагааг зохион байгуулах үндсэн зарчим болж чадаагүй юм.

Бидний санал болгож буй алгоритм нь зөвхөн удирдлагын түвшний удирдлагын чанарыг үнэлэх төдийгүй компанийн үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэх явцад гарсан дутагдлыг илрүүлэх боломжийг олгодог. Гэсэн хэдий ч засч залруулах арга хэмжээг боловсруулж эхлэхдээ корпорацийн үзэл суртлын бодит өөрчлөлт (мөн үүний үр дүнд ажилчдын үйлдвэрлэлийн зан байдал) нь аж ахуйн нэгжийн менежерүүдийн өдөр бүр шийдвэрлэх ёстой нарийн төвөгтэй ажил гэдгийг санах нь зүйтэй.

Ёс зүйн дүрэм боловсруулах ба корпорацийн код- үзэл суртлын зарчмуудыг албан ёсны болгох эхний алхам. Энэ нь зайлшгүй шаардлагатай, гэхдээ багийн гишүүд тэднийг хүлээн зөвшөөрч, зан төлөвөө өөрчлөх нь илүү чухал юм. Түүнээс гадна эдгээр өөрчлөлтүүд нь удирдлагын түвшингээс эхлэх ёстой. Өдөр тутмын үйл ажиллагааг зохион байгуулах арга зам, түүний амжилтыг ямар шалгуураар үнэлж байгаа нь доод албан тушаалтнуудад үнэ цэнийн тодорхой удирдамжийг бий болгодог. манай байгууллагад хэрхэн ажиллах. Мөн менежерүүд бол шинэ зан үйлийн загвар юм. Хэрэв тэдний өдөр тутмын бодит зан байдал нь компанийн үзэл суртлын үндсэн зарчмуудтай тохирч байвал энэ нь байгууллагын үйл ажиллагааг бодитоор өөрчлөх болно.

Корпорацийн шинэ үзэл баримтлалыг боловсруулахдаа шинэ үзэл суртлын зарчмууд нь ажилчдын одоо байгаа үнэ цэнийн чиг баримжаатай зөрчилдөх ёсгүй гэдгийг анхаарах хэрэгтэй. Нэмж дурдахад дунд шатны менежерүүдтэй байнгын харилцаа холбоо тогтоох нь маш чухал юм: санал асуулга, хэлэлцүүлэг, хэлэлцүүлэг явуулах, өнөөгийн асуудлын талаар тэдний санал бодлыг олж мэдэх. Мэдээжийн хэрэг, үүнд хангалттай цаг байдаггүй, гэхдээ менежерүүдийн шинжээчдийн дүгнэлтийг хүндэтгэх нь хийгдэж буй өөрчлөлтийн ноцтой байдал, бодит байдалд итгэх, улмаар шинэ үзэл суртлын үлгэр жишээ болоход тусална.

Нийтлэлийг манай порталд өгсөн
сэтгүүлийн редакцийн ажилтнууд

"Хүний нөөцийн ажилтан. Боловсон хүчний менежмент", 2008, N 9

НӨХЦӨЛИЙН ОНОШЛОГОО, САЙЖРУУЛАХ АРГА

Өгүүлэл нь нөхцөл байдлыг оношлох үр дүнгийн дүн шинжилгээг санал болгодог орчин үеийн системменежерүүдийн ажлыг идэвхжүүлэх арилжааны байгууллагууд, түүнийг сайжруулах чиглэлүүд үндэслэлтэй байна.

Бизнесийн бүтцийн менежерүүдийн хөдөлмөрийн урамшууллын орчин үеийн тогтолцооны байдлыг үнэлэхийн тулд Воронежийн 15 арилжааны байгууллагын дарга нарын дунд судалгаа явуулсан. Боловсруулсан асуулгад гурван блок асуулт багтсан: аж ахуйн нэгжийн тухай мэдээлэл, менежерийн тухай мэдээлэл, багаж хэрэгслийн мэдээлэл, цалин хөлсний загвар. Гурав дахь асуултанд хариулагчдаас тухайн аж ахуйн нэгжид мөрдөгдөж буй цалин хөлсний хэлбэрийг тэмдэглэхээс гадна менежерүүдийн ажлын урам зоригт үзүүлэх нөлөөллийн түвшингээр нь үнэлэхийг хүссэн. Судалгаанд янз бүрийн түвшний нийт 182 менежер оролцсон (Хүснэгт 1):

Хамгийн дээд түвшин (дээд удирдлага эсвэл гүйцэтгэх албан тушаалтнууд) нь бүлэг юм албан тушаалтнуудкомпанийн стратегийн ерөнхий удирдлагыг хангадаг байгууллагууд эсвэл тодорхой функцуудДүрмээр бол эдийн засгийн тодорхой бие даасан байдал, зах зээлд нэвтрэх боломжтой үйлдвэрлэл, эдийн засгийн цогцолборууд (хэлтэс, салбар, бүлэг, хэлтэс, салбарын дарга);

Дунд түвшний (дунд удирдлага эсвэл менежерүүд) нь дээд удирдлага (мэргэшсэн үйлдвэрлэл, борлуулалтын алба, тэдгээрийн сүлжээний дарга нар) тогтоосон зардлын хязгаарлалтыг дагаж мөрдөх зэрэг үйлдвэрлэл, борлуулалтын үйл ажиллагаа хариуцсан менежерүүдээр төлөөлдөг. Энэ түвшинд мөн хэд хэдэн үндсэн үйлдвэрлэлийн талбай эсвэл бусад бүтцийн нэгжийг хамарсан үйлдвэрлэлийн үйл явцын ахиц дэвшлийг хариуцдаг доод түвшний менежерүүд орно;

Удирдлагын доод түвшний (хяналтын ажилтнууд) нь гүйцэтгэх чиг үүргийг гүйцэтгэдэг ажилтнууд (ажилчид, оффисын ажилтнууд, мэргэжилтнүүд) харьяалагддаг үйлдвэрлэлийн доод түвшний менежерүүдээр төлөөлдөг.

Хүснэгт 1

Менежерүүдийн онцлог

Шалгуур
I. Албан тушаалын түвшин
Ахлах менежер
Дунд менежер
Доод түвшний менежер
II. Насны ангилал

25-аас 35-аас дээш насныхан
35-аас 50-аас дээш настай
50 гаруй настай
III. Удирдах албан тушаалд ажиллаж байсан туршлагатай

1-ээс 3 жилээс дээш
3-5 жилээс дээш
5-10 жилээс дээш
10 гаруй жил
IV. Манлайллын хэв маяг
Автократ
Ардчилсан
Либерал (зөвшөөрөх)

Амьдралын мөчлөгийн янз бүрийн үе шатанд байрладаг янз бүрийн өмчийн хэлбэр, цар хүрээ, салбарын харьяалал бүхий байгууллагуудын сонголтыг (Хүснэгт 2) менежерүүдийн цалин хөлсний арга хэрэгсэл, загварт нийтлэг, онцгой шинж чанарыг хайж олох замаар тодорхойлдог. өөр өөр түвшин.

хүснэгт 2

Байгууллагын онцлог

Шалгуур
I. Эзэмшигчдийн бүрэлдэхүүн
Хөдөлмөрийн нэгдэл
Захирал ба түүний баг
Гуравдагч этгээдийн компаниуд, хувь хүмүүс хүмүүс (хөрөнгө оруулагчид)
Эрх баригчдын төлөөлөл болсон төр холбооны, бүс нутгийн эрх баригчид
Орон нутгийн засаг захиргаа
II. Байгууллагын удирдлагын бүтцийн төрөл
Шугаман-функциональ
Дивизион
Матриц
Дизайн
III. Байгууллагын соёлын төрөл
Зах зээл
Хүнд сурталтай
Клан
IV. Амьдралын мөчлөгийн үе шат
Шинээр үүсгэсэн
Өсөлтийн үе шат
Төлөвшлийн үе шат
Буурах үе шат
Шинэчлэх үе шат
V. Аж ахуйн нэгжийн хэмжээ (бизнес)
Том аж ахуйн нэгж (500 гаруй ажилтан)
Дунд үйлдвэр (500 хүртэл ажилтан)
Жижиг бизнес (100 хүртэл ажилтан)
VI. Аж үйлдвэрийн харьяалал
Хөдөө аж ахуй
Аж үйлдвэр
Барилга
Тээвэрлэлт
Цахилгаан, хий, усан хангамж
Худалдаа

Эрүүл мэнд

VII. Цалин тогтоох систем
Тарифын мэргэшил цэвэр
Зах зээлийн арга (эрэлтийн шинжилгээ хөдөлмөрийн зах зээл дээрх саналууд)
Аж ахуйн нэгж өөрийн гэсэн өвөрмөц систем цалин тогтоох

Одоо байгаа урамшууллын тогтолцооны дүн шинжилгээ

Боловсон хүчний менежментийн толь бичиг. Өдөөлт хөдөлмөрийн үйл ажиллагаа- Энэ бол ёс суртахууны болон материаллаг нөлөөллийн хэрэгслийн тусламжтайгаар ажилчдыг урамшуулах, түүнийг эрчимжүүлэх, байгууллагын зорилгод хүрэхийн тулд ажлын бүтээмж, чанарыг нэмэгдүүлэх хүсэл юм.

Судалгаанд хамрагдсан бүх ААН-үүд үндсэн цалингийн тодорхой хувиар урамшууллын системийг ашигладаг болохыг тэмдэглэх нь зүйтэй. Гүйцэтгэлд суурилсан урамшуулал, хувь хүний үр дүнд хүрэх урамшууллыг зөвхөн дөрвөн аж ахуйн нэгжид (27%), компанийн нийт ашгаас хамаарсан урамшууллыг гурав (20%) ашигладаг.

Судалгаанд хамрагдсан аж ахуйн нэгжүүдэд багийн (ажлын хэсэг) ажлын үр дүнд үндэслэн урамшууллын системийг ашигладаггүй. Урамшууллын тогтолцооны хамгийн бага төрөл нь уналтад орсон, байгууллагын соёлтой хүнд сурталтай аж ахуйн нэгжүүдэд ашиглагдаж байсан.

Урамшууллын тогтолцооны үнэлгээг янз бүрийн түвшний менежерүүдийн ажлын урам зоригт үзүүлэх нөлөөллийн түвшингээр нь шинжлэх рүү шилжье (Хүснэгт 3).

Хүснэгт 3

Урамшууллын системийн ажлын урам зоригт үзүүлэх нөлөө

Дээд түвшний менежерүүдийн ажлын урам зоригт хамгийн их нөлөө үзүүлдэг нь компанийн нийт ашиг, хувь хүний зорилгод хүрэх урамшууллын системүүд байдаг бөгөөд дунд болон доод түвшний удирдлагын хувьд хамгийн чухал нь урамшууллын систем юм. үйлчилгээ, хэлтсийн гүйцэтгэлд үндэслэн хувь хүний зорилго, урамшуулалд хүрэхийн тулд. Багийн (ажлын хэсэг) ажлын үр дүнд үндэслэн урамшууллын тогтолцоо нь бүх шатны менежерүүдээс өндөр үнэлгээ аваагүй. Бүх түвшний менежерүүдийн үзэж байгаагаар үндсэн цалингийн хувиар урамшууллын систем нь тэдний ажлын урам зоригт дунджаар нөлөөлдөг.

Судалгаагаар менежерүүдийн үзэж байгаагаар тэдний хөдөлмөрийн хувь нэмрийг үнэлэх, одоогийн урамшууллын хөтөлбөрийг боловсруулахад ашиглах ёстой үзүүлэлтүүдийг тодорхойлсон (Хүснэгт 4).

Хүснэгт 4

Нягтлан бодох бүртгэлийн үзүүлэлтүүдийг ашиглах боломж

одоогийн хөтөлбөрийг боловсруулахад менежерийн хөдөлмөрийн хувь нэмэр

урамшуулал (янз бүрийн түвшний менежерүүдийн дагуу)

Үзүүлэлтүүд	Ахлах менежерүүд нэгж (%)	Дунд шатны менежерүүд нэгж (%)	Доод талын менежерүүд нэгж (%)
Санхүүгийн үзүүлэлтүүд
Хувьцааны ашиг
Цэвэр ашиг (өсөлтийн хурд, өндөр)
Эзлэхүүний өсөлтийн хурд борлуулалт
Нийт өгөөж хувьцаат нийслэл
Ашигтай байдал борлуулалт
Санхүүгийн бус үзүүлэлтүүд
Бүтээгдэхүүний чанар
Индекс хэрэглэгч сэтгэл ханамж
Сэтгэл ханамж боловсон хүчин
Боловсон хүчний эргэлт
Тоо хэмжээ хөдөлмөрийн зөрчил салбарууд

Үүнээс харж болно санхүүгийн үзүүлэлтүүдУдирдлагын бүх түвшний менежерүүд цэвэр ашиг (өсөлт, өсөлт) болон борлуулалтын өсөлтийн хурд зэрэг үзүүлэлтүүдийг хамгийн үр бүтээлтэй ашиглахыг авч үздэг.

Санхүүгийн бус үзүүлэлтүүдийн дунд бүх түвшний менежерүүд бүтээгдэхүүний чанарыг илүүд үздэг. Бусад үзүүлэлтүүдийн хувьд тэдний тооцоо нэлээд ялгаатай байна. Тиймээс дунд болон доод түвшний менежерүүдийн хувьд хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн индекс хамгийн чухал, дээд менежерүүдийн хувьд ажилтнуудын сэтгэл ханамж юм.

Хөдөлмөрийн үр дүнгийн цалин хөлсний хүрэлцээний түвшингийн талаархи менежерүүдийн үнэлгээтэй холбоотой мэдээллийн дүн шинжилгээнд анхаарлаа хандуулцгаая (Хүснэгт 5).

Хүснэгт 5

Ажлын үр дүнг зохих ёсоор урамшуулсан

(янз бүрийн түвшний менежерүүдийн хэлснээр)

Хөдөлмөрийн үр дүн
Ахлах менежерүүд холбоос	Дунд шатны менежерүүд холбоос	Доод талын менежерүүд холбоос
Өндөрт хүрч байна эдийн засгийн үзүүлэлтүүд богино хугацаанд хэтийн төлөв
Зөв хүлээн зөвшөөрөх бизнесийн шийдэл, тэд тэгээгүй ч гэсэн богино хугацаа өгөх үр дүн
Чадварлаг хүмүүсийн менежмент (хөгжиж байгаа, тэднийг урамшуулах)
Үр дүнтэй багийн гишүүнчлэл (хамтарсан ажил амжилтын төлөө Хамгийн сайн үр дүн)
Татгалзах үйлдвэрлэлийн зардал бараа (үйлчилгээ)
Нарийвчлалтай мөн чанар ажлыг дуусгах
Өндөр гүйцэтгэл хөдөлмөр
Сэтгэл ханамж хэрэгцээ үйлчлүүлэгчид
Инноваци мөн санал болгож байна шинэ арга замууд ажлаа хийж байна
Цаашид хүчин чармайлт албан тушаалтнууд зааварчилгаа

Шинжилгээний чухал тал бол байгууллагад ашиглагдаж буй удирдлагын урамшууллын тогтолцооны олон янз байдлын түвшин юм. Судалгаанд хамрагдсан байгууллагууд хөдөлмөрийн урамшууллын дараахь хэрэгслийг ашигладаг болохыг харуулж байна: компанийн зардлаар сургалт (80%), тэтгэврийн төлбөрийн хөтөлбөр (60%), амьдралын даатгалын хөтөлбөр (40%), урамшуулал (33%), оролцооны хөтөлбөрийн ашиг ( 20%, амралтын төлбөрийг бүрэн буюу хэсэгчлэн төлөх (20%), компанийн машин эсвэл машин худалдаж авах тэтгэмж (7%).

Хувьцааны опционы хөтөлбөрүүд, хувьцааны ханшийн өсөлт, хязгаарлагдмал хувьцааны хөтөлбөрүүд, хий үзэгдэл хувьцаа, урт хугацааны гүйцэтгэлийн урамшууллын хөтөлбөрүүд, хойшлуулсан нөхөн олговрын хөтөлбөрүүд, шүхрийн төлбөрийн хөтөлбөрүүд, амьдралын даатгал, хөгжлийн бэрхшээлийн даатгал, янз бүрийн клуб, холбоодод гишүүнчлэлийн татвар төлөх, зөвлөгөө өгөх Судалгаанд хамрагдсан аж ахуйн нэгжүүдэд хувийн санхүүгийн асуудал, орон сууц худалдан авах зээл авах хөтөлбөр, өрхийн богино хугацааны зээлийг ашигладаггүй. Хөдөлмөр өдөөх хамгийн бага төрлийн хэрэгслийг байгууллагын соёл нь уналтад орсон, хүнд сурталтай аж ахуйн нэгжүүдэд ашигладаг байсан.

Урамшуулал, ашиг хуваах хөтөлбөр, урт хугацааны урамшууллын хөтөлбөрүүд нь бүх түвшний менежерүүдээс өндөр үнэлгээ авсан. Дунд шатны менежерүүд, хянагч нар нь ажлын машин эсвэл машин худалдаж авах тэтгэмж, амралтын төлбөрийг бүрэн буюу хэсэгчлэн төлөх, орон сууц худалдан авах зээл авах эрх, богино хугацааны зээл авах зэрэг хэрэгслүүдийн өндөр үнэлгээ авсан. өрхийн зээл, мөн компанийн зардлаар сургалт. Дунд шатны менежерүүдийн хувьд эрүүл мэндийн даатгалын хөтөлбөр нь ажлыг идэвхжүүлэх чухал хэрэгсэл болдог. Удирдлагын бүх түвшний менежерүүд хөдөлмөрийн урамшууллын дараахь хэрэгслүүдийн нөлөөллийг бага гэж үнэлдэг: компанийн хувьцааг худалдан авах сонголт олгох хөтөлбөр, хувьцааны зах зээлийн үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх эрх, хязгаарлагдмал хувьцаа, "хиймэл" хувьцаа, тусгай хойшлуулсан. төлбөрийн хөтөлбөр, "шүхэр" хөтөлбөрийн төлбөр, тахир дутуугийн даатгал, хувийн санхүүгийн асуудлаар зөвлөгөө өгөх.

Хүснэгтээс харж болно. 6, бүх түвшний удирдлагын ажилтнуудын ажлын урам зоригт хамгийн их нөлөөлөл нь цалин хөлс, одоогийн урамшууллын хөтөлбөр зэрэг бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд нөлөөлдөг. Доод түвшний менежерүүдийн хувьд карьерын хэтийн төлөв нь урам зоригийн хүчтэй бүрэлдэхүүн хэсэг байдаг бол дээд түвшний менежерүүд энэ бүрэлдэхүүн хэсгийн нөлөөг ач холбогдолгүй гэж үнэлдэг.

Хүснэгт 6

Цалин хөлсний загварын элементүүдийн ажлын сэдэлд үзүүлэх нөлөө

(янз бүрийн түвшний менежерүүдийн хэлснээр)

Үнэлгээний энэхүү зөрүү нь залуу мэргэжилтнүүд зөвхөн одоогийн ашиг тусыг төдийгүй ирээдүйн үр ашгийг харгалзан үздэг удирдлагын доод түвшинд ажилладагтай холбон тайлбарлаж болно. Бүх түвшний менежерүүд цалингийн загварт урамшууллын бүрэлдэхүүн хэсгийн нөлөөллийг бага гэж үнэлдэг.

Удаан хугацааны туршид (1 жилээс дээш) байгууллагын өндөр гүйцэтгэлийг өдөөдөг урт хугацааны урамшууллын хөтөлбөрүүд бүх түвшний менежерүүдээс өндөр үнэлгээ аваагүй.

Цалин, одоогийн урамшууллын хөтөлбөр зэрэг элементүүд өндөр үнэлгээ авч байгааг харгалзан Воронежийн аж ахуйн нэгжүүдийн менежерүүд бизнесийн хөгжлийн богино хугацааны хэтийн төлөвийн талаар голчлон боддог гэж үзэж болно одоогийн цалин хөлсний загварууд нь стратегийн сонирхлыг бий болгодоггүй; компанийн гүйцэтгэл.

Янз бүрийн түвшний менежерүүдийн хүлээн авсан цалин, урамшууллын үүрэгт дүн шинжилгээ хийх ажлыг үргэлжлүүлье (Хүснэгт 7). Бүх түвшний менежерүүд цалин, урамшууллыг бага гэж үнэлдэг. Үүнийг нэг талаас бодит орлогоо харуулах дургүй байгаатай холбон тайлбарлаж болно (ОХУ-д цалин, урамшууллын мэдээлэл, тарифын хувь хэмжээбол нээлттэй хэлэлцүүлгийн хориотой сэдэв бөгөөд хүмүүс хэр их орлого олдогийг ихэвчлэн нуудаг), нөгөө талаас, Воронеж мужид цалингийн түвшин өндөр, өрсөлдөх чадваргүй байдаг.

Хүснэгт 7

Янз бүрийн түвшний менежерүүдийн аж ахуйн нэгжид хүлээн авсан зүйлсийн үнэлгээ

цалин урамшуулал

Воронежийн байгууллагуудын янз бүрийн түвшний менежерүүдийн хөдөлмөрийн урамшууллын тогтолцоог оношлох, олж авсан үр дүнд дүн шинжилгээ хийх нь Оросын менежерүүдийн хөдөлмөрийг өдөөх орчин үеийн практикийн дутагдлыг онцолж зогсохгүй шинжлэх ухаан, практикийн санал болгох боломжийг олгосон. сайжруулах арга хэмжээ.

Хөдөлмөрийн урамшууллыг сайжруулах чиглэл

Арилжааны байгууллагын менежерүүдийн хөдөлмөрийн урамшууллыг сайжруулахын тулд дараахь үндсэн чиглэлүүдийг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй гэж бид үзэж байна.

1. Менежерүүдийг урамшуулах хэлбэрүүдийн олон талт байдлын түвшинг нэмэгдүүлэх. Үүний бодит байдал нь бидний өмнө тодорхойлсончлон практикт хэрэглэгдэж буй урамшууллын бүрэлдэхүүн нь менежерүүдийн үйл ажиллагаа, ашиг сонирхлын хамгийн чухал сэдэлд нийцэхгүй байгаа, менежерүүдийн янз бүрийн ангилалд хамаарах урамшууллын хэлбэрүүдийн сонгомол чанар сул байгаатай холбоотой юм. Бидний бодлоор энэ чиглэлийн хүрээнд хамгийн чухал арга хэмжээнүүдэд дараахь зүйлс орно.

A. Урамшууллын системд урт хугацааны урамшууллыг нэвтрүүлэх нь байгууллагын үйл ажиллагааны нэлээд урт хугацаанд тогтвортой өндөр гүйцэтгэлтэй үр дүнд менежерүүдийг сонирхож болох зайлшгүй бүрэлдэхүүн хэсэг юм. Мэдээжийн хэрэг, түүний стратегийн зорилгодоо хүрэхтэй холбоотой байх нь үндэслэлтэй (үүнтэй холбогдуулан стратегийн менежментийг нэвтрүүлэх шаардлагатай), тэнцвэртэй үзүүлэлтүүд (санхүүгийн болон бусад) -аар тусгагдсан болно. Сүүлд нь авч үзвэл одоогийн байдалДотоодын бизнесийг хөгжүүлэх үндсэн урьдчилсан нөхцөлийг дараахь байдлаар нэрлэж болно: цэвэр ашиг, ашиг орлого, борлуулалтын өсөлтийн хурд, өрсөлдөх чадвартай бүтээгдэхүүний эзлэх хувь (энэ үзүүлэлтийн илүү тодорхой хувилбарууд нь мэдлэг ихтэй, импортыг орлох, экспортлох үйлдвэрлэлийг тодорхойлдог. бүтээгдэхүүн).

B. Үйлдвэрлэлийн өртгийг бууруулах, бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулах, шинэ зах зээлд гарах замаар олсон ашгаа нэмэгдүүлэхэд менежерүүдийг чиглүүлдэг урамшууллын хэлбэрийг нэн тэргүүнд ашиглахыг баталгаажуулах. Бизнес төлөвлөгөөний хэрэгжилт, тэдгээрийн бие даасан үе шатуудыг үнэлэх шалгуур үзүүлэлтүүдтэй холбохыг зөвлөж байна. Эдийн засгийн холимог болон хувийн хэвшлийн хувьд, бидний бодлоор, өмчлөлд менежерүүдийн оролцоо чухал ач холбогдолтой, учир нь нэгдүгээрт, энэ нь тэдний нийгэм, эдийн засгийн байдлыг өөрчилдөг, хоёрдугаарт, хуваарилагдсан хувьцааны хэмжээг хөдөлмөрийн хувь нэмэртэй холбодог. ажилчид, гуравдугаарт, компанийн хөгжилд нийцүүлэн хамгийн чадварлаг менежерүүдийг урт хугацаанд ажиллуулахыг дэмждэг.

B. Менежерүүдэд зориулсан тэтгэмж, давуу эрхүүдийг ашиглах нь тэдний байгууллагын статустай төдийгүй удирдлагын үйл ажиллагааны хувь хүний өндөр үр дүнтэй холбоотой бөгөөд дор хаяж дунд хугацааны туршид тууштай хүрсэн. Энэ тохиолдолд хүлээн авагч нь зөвхөн дээд удирдлагад харьяалагддаг төдийгүй шаталсан шатны доод түвшинд байрладаг ажилтнууд байж болно. Менежментийг ардчилах, статусын ялгааг багасгахад чиглэсэн ийм арга хэмжээ нь хөгжилд ашигтай байж болох юм Байгууллагын соёл. Нийгэм, эдийн засгийн рейтинг нэмэгдсэн энэ төрлийн урамшууллын чухал хөшүүрэг нь: биеийн тамирын санхүүжилт, шинжлэх ухаан, боловсролын ном зохиол, асуудлын талаархи тогтмол хэвлэлийг худалдан авах зардал юм. орчин үеийн менежмент, орон сууц барихад зээл олгох, ипотекийн зээлийн баталгаа гэх мэт.

2. Урамшууллын хэлбэрийг ашиглах үр ашгийг нэмэгдүүлэх. Энэ чиглэлийг бодитой болгож байгаа нь нэг талаас менежерүүдийг урамшуулах гадаадын туршлагыг ашиглах боломжуудын хуваагдал, нөгөө талаас одоогийн урамшууллын тогтолцооны ашиг сонирхлыг зохицуулахад чиглэсэн сул хандлагатай холбоотой юм. эзэд ба менежерүүд. Энэ хүрээнд хамгийн чухал арга хэмжээнүүд нь:

A. Менежерүүдийн цалинг тодорхойлдог хүчин зүйлийн олон талт байдлын түвшинг нэмэгдүүлэх. Бидний бодлоор менежерүүдийн баталгаатай цалин хөлсийг зөвтгөхдөө дараахь хүчин зүйлсийн нөлөөллийг харгалзан үзэх нь зүйтэй юм.

Удирдлагын ажлын нарийн төвөгтэй байдал нь объектын параметрүүд (бизнесийн цар хүрээ, үйлдвэрлэлийн төрөл, бүтээгдэхүүний нэр төрөл, байгууллагын амьдралын мөчлөгийн үе шат гэх мэт) болон хэрэгжиж буй чиг үүргүүдийн бүрэлдэхүүнээс үүдэлтэй;

Удирдлагын шатлал дахь байршлаар тодорхойлогддог хариуцлагын түвшин;

Салбарын онцлог (өрсөлдөөн, технологи, бүтээгдэхүүний шинэчлэлийн хурд, ижил төстэй байгууллагуудын менежерүүдийн цалин гэх мэт);

Хүний капиталын хөгжлийн түвшин (боловсрол, бизнесийн чанарууд, компанид ажилласан хугацаа);

Хүний капиталын ашиглалтын түвшин (менежерийн гэрчилгээний үндсэн дээр бүртгэгдсэн хөдөлмөрийн амжилт).

B. Удирдлагын янз бүрийн түвшний менежерүүдийн цалин хөлсний тогтмол болон хувьсах хэсгүүдийн зохистой тэнцвэрт байдалд хүрэх. Энэхүү арга хэмжээг хэрэгжүүлэх нь янз бүрийн чиглэлийн хүчин зүйлийн нөлөөллийг үнэлэх явдал юм. Нэг талаас, шатлалын дээд түвшинд шилжих үед менежерүүдийн хэрэгжилтээс олж авсан үр нөлөөг нэмэгдүүлэх боломжууд өргөжиж байна. удирдлагын шийдвэрүүд, энэ нь тэдний орлогын хувьсах хувийг харьцангуй нэмэгдүүлэх үндэс суурь болдог. Нөгөөтэйгүүр, менежерүүдийн хариуцлагын хүрээнээс гадуур байгаа хүрээлэн буй орчны хүчин зүйлийн нөлөөллийн хүрээ өргөжиж байгаа нь эцсийн үр дүнгийн тодорхойгүй байдлыг нэмэгдүүлэх эрсдэлийг нэмэгдүүлж байна. Энэ тохиолдолд нөхөн үржихүйн баталгаатай орлогын менежерүүдийн ач холбогдол нэмэгддэг ажиллах хүчүл хамааран зах зээлийн үзүүлэлтүүдбайгууллагын үйл ажиллагаа. Бидний бодлоор топ менежерүүдийн орлогын баталгаатай хэсгийг эрс нэмэгдүүлэх замаар тэдний орлогын эрсдлээс хамгаалах арга хэмжээг нэмэгдүүлэх нь зүйтэй юм. Ерөнхий тохиолдолд хүссэн харьцаа нь шатлалын дээд шатнаас бусад түвшинд шилжих үед цалингийн тогтмол хэсгийг өөрчлөх вектортой байх ёстой.

B. Туршилтанд хамрагдсан урамшууллын маягтын Оросын нөхцөлд үр бүтээлтэй дасан зохицох гадаадын практик. Менежерүүдийн дунд өмчлөлийн хуваарилалт үндэслэлтэй гэж бид үзэж байна. Хувьцааны опционыг хэрэгсэл болгон ашиглах нь бидний бодлоор уг шаардлагыг хэрэгжүүлэхтэй холбоотой бөгөөд үүнд заасны дагуу опцион олгох зайлшгүй нөхцөл нь шинээр гаргасан санхүүжилтийн хөрөнгө оруулалтын төслүүдийг амжилттай хэрэгжүүлэх явдал юм. . Урамшууллын энэ хэлбэрийн менежерүүдийн гол сонирхол нь корпорациудад эрх мэдлийн төвлөрөл байдаг тул гадаадын практикээс ялгаатай нь энэ сонголт нь хувьцааны ихээхэн хувийг эзэлдэг бөгөөд үүний дагуу тэдгээрийг эргүүлэн авах урт хугацаа шаардагдана. Хувь нийлүүлсэн хөрөнгийн үндсэн эзэмшигчид болон менежерүүдийн ашиг сонирхлыг тэнцвэржүүлэхийн тулд гуравдагч этгээдээс хувьцааг эргүүлэн худалдаж авахад чиглэсэн цэвэр орлогын алдагдлыг бууруулахад татварын хөнгөлөлт үзүүлэх шаардлагатай болно.

D. Удирдах ажилтны ажлын нөхцөл, үр дүнг тогтмол хянаж байх замаар цалин хөлсний тогтолцооны уян хатан байдлыг нэмэгдүүлэх. Бидний бодлоор ийм хяналт нь хэд хэдэн чухал үүргийг гүйцэтгэж чадна, үүнд:

Удирдлагын боловсон хүчний үнэлгээ, баталгаажуулалтын тогтолцооны үйл ажиллагааны мэдээллийн үндэс байх;

Байгууллагын стратегийн зорилгыг хэрэгжүүлэхтэй холбоотой бие даасан зорилтуудын хэрэгжилт хангагдахгүй байгаа удирдлагын түвшин, албан тушаалыг тодорхойлох;

Тэмдэгт ба векторуудыг тодорхойлох шаардлагатай өөрчлөлтүүдудирдлагын үйл ажиллагааны нөхцөлд (эдийн засаг, нийгэм, зохион байгуулалт, материал, техникийн).

D. Менежерүүдийг урамшуулах тогтолцоонд инновацийг нэвтрүүлэх алгоритмыг боловсронгуй болгох. Бидний бодлоор боловсон хүчин, түүний дотор менежерүүдийн цалин хөлсийг зохион байгуулахад тарифгүй системийг ашиглах нь түүнийг ажиллуулахад хөгжүүлэгчдийн санал болгож буй журамд ихээхэн өөрчлөлт оруулахыг шаарддаг. Үндсэн өөрчлөлтүүдэд дараахь зүйлс орно.

Менежерүүдэд тэдний үйл ажиллагааны одоогийн үр дүнгээс үл хамаарах баталгаат орлогыг төлөх зорилготой цалингийн сангийн (WF) тодорхой хэсгийг нөөцлөх. Удирдлагын бүх түвшний менежер нь жилийн орлогынхоо дунд хугацаанд гэрээнд заасан тодорхой хэсгийг ажил олгогч баталгаажуулдаг гэдгийг мэддэг байх ёстой. Энэ тохиолдолд тэрээр зохих итгэлцүүрийн дагуу түүнд төлөх сарын цалинг авдаг. Жилийн эцэст түүний хүлээн авсан орлого нь баталгаатай хэмжээнээс бага байвал нэмэлт төлбөр авдаг;

Менежерийн орлогын хэмжээ ба байгууллагын хөгжлийн стратегийг хэрэгжүүлэхэд хүрсэн үе шатуудыг тодорхойлсон үзүүлэлтүүдийн утгын хоорондын холбоог тогтоох. Коэффициентийн утгын хүрээг нэмэгдүүлэх замаар ийм арга хэмжээг хэрэгжүүлэх боломжтой гэж бид үзэж байна хөдөлмөрийн оролцооменежерүүд. Үүний зэрэгцээ, энэ хүрээний нэмэгдүүлсэн хязгаарыг зөвхөн стратегийн ач холбогдол бүхий үр дүнг бүртгэх (шинэ зах зээлд гарах, шинэ бүтээгдэхүүн гаргах гэх мэт) хангалттай хугацаанд санхүү, эдийн засгийн үйл ажиллагааны үр дүнг нэгтгэн дүгнэхэд ашиглаж болно;

Менежерүүдийн бие даасан коэффициентүүдийн хүрсэн утгууд нь тэдний орлогын динамикийг төдийгүй шаталсан шатаар ахих, тодорхой давуу эрх олж авах боломжийг тодорхойлдог журмыг нэвтрүүлсэн. Жишээлбэл, тодорхой хугацаанд (2-3 жил) хувь хүний коэффициентүүдийн илүү өндөр утгыг хүлээн авах нь эдгээр боломжуудыг бий болгох үндэслэл болно гэж үзэж болно.

3. Эдийн засгийн янз бүрийн салбар дахь арилжааны байгууллагын менежерүүдийн цалин хөлсний зохион байгуулалтыг сайжруулах үйл явцыг зохицуулахад төрийн үүргийг идэвхжүүлэх. Санал болгож буй арга хэмжээний бүрэлдэхүүнд бидний бодлоор дараахь зүйлс орно.

А.Удирдагч, мэргэжилтэн, ажилчдын цалингийн судалгааг жил бүр авдаг практикийг нэвтрүүлэх үйлдвэрлэлийн ажилтнуудОросын эдийн засгийн бүх салбарт өргөн хүрээний салбар, бүс нутгуудад. Ийм мониторингийн үр дүнд олж авсан мэдээллийн ил тод байдлыг дадлагажигч, судлаачдад нээлттэй эх сурвалжид заавал нийтлэх замаар хангах. Энэхүү арга хэмжээ нь бусад зүйлсээс гадна ажил олгогчийн хөдөлмөрийн жинхэнэ үнийг үл тоомсорлодог тул цалин хөлсний субьектив байдлын илрэлийг хязгаарлах болно. тодорхой мэргэшилОХУ-ын тодорхой салбар, субъектэд.

B. Арилжааны байгууллагын топ менежерүүдийн цалингийн үндэслэлийг тогтоох хатуу шалгуурыг бий болгох. Гадаадын эерэг туршлагыг ашиглан бид дараахь зүйлийг санал болгож чадна: бизнесийн цар хүрээ, нарийн төвөгтэй байдал, эдийн засгийн тэргүүлэх салбарын нэг ангилал, менежерийн хариуцлагын түвшин, хяналтын хүрээ, хүний нөөцийн чанар, түүний ашиглалтын үр дүн, янз бүрийн түвшний менежерүүдийн цалингийн харьцаа, бизнесийг хөгжүүлэх макро болон мезо эдийн засаг, хууль эрх зүйн нөхцөл, тухайн бүс нутгийн амьжиргааны түвшин гэх мэт.

B. Танилцуулга Хөдөлмөрийн тухай хуульАсуудлыг шийдвэрлэхдээ өмчийн бүх хэлбэрийн байгууллагын дарга нарт үнэлгээ, баталгаажуулалтын системийг заавал ашиглахыг заасан RF-ийн хэм хэмжээ: албан тушаалын цалинг өөрчлөх, өөр ажилд шилжүүлэх, ажлаас халах гэх мэт. Мөн үйлдвэрлэлийн бүтцэд оруулах нь чухал юм ( аж үйлдвэр хоорондын), бүс нутаг, нутаг дэвсгэрийн хэлэлцээрүүд нь байгууллагын менежерүүд болон бусад ангиллын ажилчдын цалингийн түвшний заавал байх ёстой бүрэлдэхүүн хэсэг юм.

D. Байгууллагуудын стратегийн хөгжлийн зорилтод хүрсэн менежерүүдийг урамшуулах ашгийг ашиглах үйл явцад татварын болон зохион байгуулалтын дэмжлэг үзүүлэх. Менежерүүд эдийн засгийн тогтвортой өсөлтийг сонирхдог урт хугацааны урамшууллын тогтолцооны тухай ярьж байна.

D. Төр эдийн засгийн эрх мэдэл бүхий холимог өмчийн төрийн өмчит үйлдвэрийн газар, арилжааны байгууллагын дарга нартай хийсэн дүгнэлт ( хувьцаат компаниуд 100% буюу төрийн хяналтын багц), эзэмшигч болон топ менежерийн хооронд урт хугацааны гэрээ. Ийм гэрээ нь дунд хугацааны хүчинтэй байх ёстой бөгөөд ирээдүйд хүрэх гол зорилтуудыг (чанарын болон тоон хувьд) тодорхойлох ёстой. Аж ахуйн нэгжийн менежерүүдийн орлогын хувьсах (үр дүнтэй) хэсгийг ийм зорилгод хүрэхтэй холбох нь үндэслэлтэй юм.

E. Эдийн засгийн төрийн сектор дахь аж ахуйн нэгжүүдийн бүлэглэлийг нэвтрүүлэх ( нэгдмэл аж ахуйн нэгжүүдбизнесийн цар хүрээ, нарийн төвөгтэй байдал, стратегийн чадавхийг (үндсэн хөрөнгийн өртөг) тусгасан үзүүлэлтийн багцад үндэслэн, дүрмийн санг 100 хувиас хяналтын багц хүртэл төр эзэмшдэг хувьцаат компаниуд. үйлдвэрлэлийн хөрөнгө, боловсон хүчний тоо, борлуулалтын хэмжээ, үйлдвэрлэлийн төрөлжүүлэлтийн түвшин, өрсөлдөх чадвартай бүтээгдэхүүний эзлэх хувь гэх мэт), менежерүүдийн орлогын баталгаат хэсгийн хэмжээ, янз бүрийн ангиллын менежерүүдийн цалингийн түвшний хүрээг тогтооход шаардлагатай.

А.Бердников

орлогч захирлууд

"Ольга-XXI зуун" компани

Профессор,

толгой Бүс нутгийн эдийн засгийн тэнхим

болон нутаг дэвсгэрийн удирдлага

Воронеж муж

их сургууль

Битүүмжлэлд гарын үсэг зурсан

Урам зориг, урамшуулал, урамшуулал

Түлхүүр үг:

1 -1

Гүйцэтгэх болон дунд шатны менежерүүдийн урам зоригийн судалгаа. 2010 оны зун. Юу өөрчлөгдсөн бэ?

2010 оны зун бид ахлах болон дунд шатны удирдах ажилтнуудын ажлын саналыг авч үзэх сэдэлд нь дотоод судалгаа хийсэн. 2009 оны зун менежерүүдийн ажлаа солих сэдэл нь "харамч" байснаас ажлын санал болж өөрчлөгдсөн эсэхийг бид сонирхсон юм.

Судалгаанд хамрагдагсдаас шинэ ажил сонгохдоо тэргүүлэх чиглэлээ тодорхойлох эсвэл өөр өөрийн сонголтыг санал болгохыг хүссэн. Судалгаанд тухайн үеийн ажиллаж байсан болон ажилладаггүй менежерүүд оролцсон.

Дунд шатны менежерүүдийн хувьд зураг арай өөр байна - тэд санал болон компанийг бүхэлд нь сонирхож байгаа бол цалингийн түвшинд буулт хийхэд бэлэн байна. Судалгаанд хамрагдсан 200 гаруй хүний 70 гаруй хувь нь манай судалгаанд ингэж хариулсан. Энэ нь дээд түвшний менежерүүдийн сул орон тооноос илүү дунд шатны менежерүүдийн сул орон тоо байдаг ч гэсэн.

Мэдээжийн хэрэг, бидний дотоод судалгаа нь том түүврийн хэмжээ, олон талт шинжилгээ эсвэл тодорхой дүгнэлт гаргах чадвартай гэж мэдэгддэггүй, гэхдээ энэ нь юу гэсэн үг вэ?

Шинэ үеийн шилдэг менежерүүд ("сайн борлуулалттай" - өөрөөр хэлбэл, сайн боловсролтой, алдартай, брендийн компаниудад ажиллаж байсан туршлагатай, англи хэлээр чөлөөтэй ярьдаг, 40-43-аас дээш настай) байсан. хямрал, улмаар хөдөлмөрийн зах зээлийн зогсонги байдлаас тийм ч их айдаггүй. Тэд амрах цагтай болсон бөгөөд үүнд бэлэн байна шинэ ажилөмнөх, хямралын өмнөх үеийнхээс дордохгүй нөхцөлд. Тэд одоо биш юмаа гэхэд хэсэг хугацааны дараа туршлагаа сайн "худалдах" боломж олдоно гэдэгт итгэлтэй байгаа гэж үзэж болно.

Дунд шатны менежерүүд ажлын байраа алдах боломжийн талаар илүү их санаа зовдог бөгөөд тэд ч мөн адил илүү их хэмжээгээрБи шууд карьерын өсөлтөөс илүү хөдөлмөрийн зах зээл дэх компанийн тогтвортой байдалд санаа тавьдаг. Үүний зэрэгцээ тэдэнд ажил олох боломж илүү их байна...

Хоёр бүлгийн санал асуулгад оролцогчид компани дотроо мэргэжлийн сургалт, хөгжлийн боломжийг нэгдүгээрт, цалингийн түвшинг хоёрдугаарт тавьжээ. Сурах хүчин зүйлийн ач холбогдлыг тусад нь тэмдэглэх нь зүйтэй. Москвагийн мэргэжил нэгтнүүдтэй ижил төстэй судалгааны үр дүнг хэлэлцээд бид Санкт-Петербургт зарчмын хувьд дээд болон дунд шатны менежерүүд Москвагаас илүү суралцах дуртай гэсэн дүгнэлтэд хүрсэн. Тиймээс компанийн зардлаар сургах боломж гэх мэт хүчин зүйл хамгийн түрүүнд тавигдсан.

Өөр нэг сонирхолтой зүйл бол хэрэв ажил хийдэггүй топ менежерүүдийн хувьд багийн эв нэгдэл чухал биш бол ажилчдын хувьд эв нэгдэлтэй багтай байх нь тэргүүлэх чиглэлийн хамгийн сүүлийн байр суурийг эзэлдэг. Тэд компани дотроо өөрсдийн мэргэжлийн болон карьераа хөгжүүлэх талаар илүү их санаа зовдог. Тэд эв нэгдэлтэй баг байгаа нь нэгэнт тогтсон баримт гэж үзэж байгаа гэдэгт найдах л үлдлээ...

Дунд шатны менежерүүдийн хувьд, ялангуяа ажил хийдэггүй хүмүүсийн хувьд компанийн зах зээл дэх тогтвортой байдал, менежментийн мэргэжлийн өндөр түвшин, компани дахь сэтгэлзүйн таатай уур амьсгал чухал байдаг.

Судалгаанд оролцогчдын аль аль нь нөхөн олговрын багц болон бусад нийгмийн тэтгэмжийн хүртээмжийг хамгийн доод хэсэгт эрэмбэлсэн. Энэ нь нөхөн олговрын багц нь ажил сонгох/өөрчлөхөд зонхилох урам зориг өгөх хүчин зүйл болж чадахгүй, харин тухайн компани ажилчдынхаа төлөө санаа тавьдаг гэдгийг батлах таатай нэмэлт зүйл гэсэн онолыг дахин баталж байна.

Судалгааны эцсийн хэсэгт бид “Нэр дэвшигчид өөр хот/улс руу нүүхэд бэлэн үү, хэрэв байгаа бол ямар нөхцөлд ажиллах вэ” гэсэн асуултыг тавьсан.

Судалгаанд хамрагдсан шилдэг менежерүүдийн 90 гаруй хувь нь мэргэжил дээшлүүлэх, өөрийгөө танин мэдэхийн тулд шилжихэд бэлэн байна гэж хариулжээ.

Дунд шатны менежерүүдийн хувьд судалгаанд оролцогчдын дөнгөж 55 хувь нь шилжихэд бэлэн байна. Тэд мэргэжлийн болон карьераа хөгжүүлэх, амьдралын чанарыг мэдэгдэхүйц сайжруулахын тулд үүнийг хийхийг зөвшөөрч байна.

Аливаа менежерийн үүрэг хариуцлагыг тодорхойлдог гол хүчин зүйл бол байгууллагын шаталсан пирамид дахь түүний байр суурь юм. Дүрмээр бол чиг үүрэг, үүрэг даалгаврын талаар бага эсвэл тодорхой ойлголт байдаг. ажлын хариуцлагаахлах болон доод түвшний менежерүүд боловч дунд шатны удирдлагын тухайд тэдний тодорхойлолтод төөрөгдөл байдаг.

Тиймээс топ менежерүүд компанийн үйл ажиллагааг бүхэлд нь хариуцдаг. Эдгээр нь ерөнхийлөгч, дэд ерөнхийлөгч, ТУЗ-ийн дарга, гүйцэтгэх захирлууд гэх мэт. Тэд хамгийн чухал, тэр дундаа стратегийн шийдвэр гаргах, урт хугацаанд ажиллах үүрэгтэй. Мөн доод түвшний менежерүүд өдөр тутмын даалгаврын гүйцэтгэлд хяналт тавьж, тэдэнд хуваарилагдсан нөөцийг шууд ашиглах үүрэгтэй.

Эдгээр нь удирдлагын гинжин хэлхээний гол холбоосууд юм шиг санагдаж байна. Гэхдээ хэрэв та илүү гүнзгий ухвал ийм тогтолцооны төгс бус байдал тодорхой болно. Топ менежер нэгэн зэрэг компанийг бүхэлд нь удирдаж, өндөр чанартай шийдвэр гаргах, тэдгээрийг цаг тухайд нь, адил чанартай гүйцэтгэхэд хяналт тавих ёстой. Хэт олон мэргэжилтнүүдийн төлөө шийдвэр гаргах гэж оролдох нь тухайн байгууллага болон менежерийн аль алинд нь аюултай зам юм. Практикаас харахад дээд менежерийн дотоод нөөц эсвэл аж ахуйн нэгжийн ерөнхий нөөц нь удаан үргэлжилдэггүй.

Тийм учраас дотор байгаа байдал зохион байгуулалтын бүтэцКомпанийн дунд шатны удирдлага буюу дээд болон гүйцэтгэх менежерүүдийн хоорондох давхарга нь түүний эв нэгдэл, олон талт байдлын түлхүүр юм.

Дунд шатны менежерүүд нь бизнесийн чухал нэгж, хэлтэс, хэлтсийн үйл ажиллагааг хариуцдаг бөгөөд дээд болон нэг буюу хэд хэдэн түвшний гүйцэтгэх менежерүүдийн хоорондох алтан дундаж юм.

Энэ түвшний менежерийн гол бэрхшээл бол түүний хариуцах талбар нь компанийн үндсэн бизнесийн үйл явцын ихэнхийг хамардаг явдал юм. Та үнэхээр авъяаслаг удирдагч байх ёстой хамгийн их тооДунд шатны менежерүүдэд өдөр бүр тулгардаг олон төрлийн ажлыг үр дүнтэй шийдвэрлэх мэргэжлийн ур чадвар. Бизнесийн үйл явцын үр ашгийг хангах, тэдгээрийн ажлыг бусад бүтцийн хэлтэстэй уялдуулах, харьяа албан тушаалтнуудаас өгсөн үүрэг даалгаврыг тасралтгүй, чанартай хэрэгжүүлэхэд хяналт тавих, түүнчлэн дээд удирдлагын шийдвэрийг хамгийн бүрэн гүйцэд, тодорхой хэрэгжүүлэх нь бүрэн жагсаалт биш юм. тэдний үүрэг хариуцлагын талаар.

Тиймээс менежер нь өөрийн харьяа байгууллагуудад компанийн стратегийн зорилго, дээд удирдлагын алсын харааг илэрхийлэхээс гадна тэдгээрийг хэрэгжүүлэх үйл явцыг хянах үүрэгтэй. Үүний зэрэгцээ тэрээр үүрэг хариуцлагыг тодорхой хуваарилж, доод албан тушаалтнуудаа үр дүнтэй гүйцэтгэхэд түлхэц өгөх ёстой. Ачаалал их, өндөр хариуцлага, бизнесийн орчны гадаад, дотоод өөрчлөлтөд хурдан хариу арга хэмжээ авах хэрэгцээ нь менежерээс стресстэй нөхцөл байдалд бүрэн хариуцлагатай хандаж, зохих хариу арга хэмжээ авахыг шаарддаг. Түүнд эдгээрийг даван туулахад тусалдаг зүйл бол зөвхөн шаардлагатай мэргэжлийн болон хувийн ур чадвараас гадна ажиллах урам зориг юм - үнэхээр өндөр зэрэглэлийн менежертэй болохыг сонирхож буй компани бүр олох ёстой "гол" юм.

Хаяглах татах асуудалдунд шатны мэргэжилтнүүдийн хувьд үүнийг шийдэх олон сонголт байдаггүй бөгөөд тус бүр өөрийн гэсэн сул талуудтай гэдгийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Бусад компаниудын хулгайн ан хийх нь ихээхэн хэмжээний санхүүгийн зардал шаарддаг. Энэ тохиолдолд хөдөлмөрийн зах зээл дээр тогтмол эрэл хайгуул хийх явцад мэргэжилтний дасан зохицох үйл явц удаан үргэлжлэх эрсдэлтэй байдаг. Хариуд нь эхлэн ажилчдыг дэмжих үед боловсон хүчний нөөцкомпани юуны түрүүнд тэднийг сургах хэрэгцээтэй тулгарч байна менежерийн чанарууд, доод түвшинд олж авахад нэлээд хэцүү байдаг.

Ийм сул орон тоог нөхөх аргаас үл хамааран компани эрт орой хэзээ нэгэн цагт тулгарах болно хадгалах асуудалтайкомпанийн менежерүүд. Энд олон менежерүүдийн алдаа нь сэдэл өгөх асуудалд хангалтгүй анхаарал хандуулдаг явдал юм.

Дунд шатны менежерийн урам зоригийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг авч үзэхэд юуны өмнө бид түүний талаар анхаарлаа хандуулах болно нөхөн төлбөрийн багц. Дунд шатны удирдлагын үйл ажиллагааны онцлог нь дүрмээр бол хувь хүний хандлагыг шаарддаг тул нөхөн олговрын багцыг чиглүүлэх ёстой, өөрөөр хэлбэл менежер бүрийн хэрэгцээ, магадгүй хүслийг харгалзан эмхэтгэсэн байх ёстой. Энэ тохиолдолд "цайны газар" зарчим хамааралтай - менежер түүнд үнэхээр чухал бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг бие даан сонгох боломжтой. Нэмж дурдахад, мэргэжилтний нөхөн олговрын багцад ажилчдын шууд мөнгөн төлбөрийн хэлбэрээр бус шууд бусаар авдаг хэд хэдэн нэмэлт тэтгэмж, нөхөн олговрыг багтаасан байх ёстой ( програм). Бас чухал биет бус өдөөгчидурам зоригийн тогтолцооны салшгүй хэсэг болох . Үүнд:

компанийн амжилтын талаар ажилчдад мэдээлэх (төслүүд, шалгарсан тендер, компанийг зэрэглэлд өргөмжлөх гэх мэт);

чухал өдрүүдийн баяр хүргэе (ой, төрсөн өдөр, хурим, хүүхэд төрөх гэх мэт);

дотоод ялгах цол олгох: " Шилдэг менежеркомпаниуд", " Шилдэг худалдагч", "Шилдэг дарга", "Мэргэжлээрээ шилдэг", "Хамгийн идэвхтэй ажилтан" гэх мэт;

олон нийтийг дэмжих амжилттай ажилэсвэл хувийн амжилт (магтаал, талархлын тунхаг, өргөмжлөлийн гэрчилгээ гэх мэт).

Өргөдөл

Нөхөн төлбөрийн багцын жишээ
(янз бүрийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд нэвтрэх эрх нь тухайн компани дахь албан тушаал, ажилласан хугацаанаас хамаарна)

Багц А:

зээлийн хөтөлбөр, хөнгөлөлт, уян хатан нийгмийн төлбөр, тэтгэмж;

хувийн хангамж: оффис, гар утас, машин, нарийн бичгийн дарга, хамгаалалт гэх мэт;

компанийн зардлаар суралцах (хоёр дахь дээд боловсрол, MBA, холбогдох мэргэжлээр сургах, гадаадад дадлага хийх);

үнэ цэнэтэй тоног төхөөрөмжийг хөнгөлөлттэй үнээр борлуулах;

ажилтан болон түүний гэр бүлийн гишүүдийн даатгалын бие даасан хөтөлбөр;

аялалын багцын төлбөр;

компанийн хувьцааны сонголт;

хугацааны эцэст их хэмжээний урамшуулал олгох N жилийн (3, 5, 7 жил) гэрээ байгуулах тогтолцоо;

түрээсийн орон сууцны төлбөрийг хэсэгчлэн эсвэл бүрэн төлөх.

Б багц:

компанийн зардлаар ажилчдын хоолыг зохион байгуулах;

эрүүл мэндийн даатгал, эмнэлгийн тусламж үйлчилгээ;

ажил мэргэжлийн хөгжлийн хөтөлбөр, боловсон хүчний мэргэжлийн болон мэргэшлийн өсөлт (сургалт, зааварчилгаа, зөвлөгөө);

корпорацийн сургалтанд хамрагдах;

уян хатан ажлын хуваарь;

аялалын тийзний төлбөр эсвэл машинтай бол түлшний зардлын нөхөн төлбөр;

корпорацийн тэтгэврийн хөтөлбөрүүд;

ажилчдад санхүүгийн тусламж үзүүлэх хөтөлбөр (хүнд өвчин, ойр дотны хүмүүсийн нас барсантай холбогдуулан);

спорт, соёл урлаг, аялал жуулчлалын арга хэмжээний хөтөлбөр, компанийн төрсөн өдөрт зориулсан хүлээн авалт, корпораци Шинэ онгэх мэт.

Багц C:
(урт хугацааны хамтын ажиллагааны төлөвлөгөөг хадгалахад чиглэгдсэн)

урт хугацааны зээл;

өндөр настай эцэг эхийн эмчилгээний төлбөр;

хүүхэд төрөхөд санхүүгийн тусламж;

3-аас дээш хүүхэдтэй, хөгжлийн бэрхшээлтэй, өнчин хүүхэдтэй гэр бүлд үзүүлэх тусламж;

гэрийн ажилчдын төлбөр (тэжээгч, гэрийн үйлчлэгч) эсвэл цэцэрлэгхүүхдэд зориулсан;

хүүхдүүдэд сурахад нь туслах;

их дээд сургууль төгсөгчдөд эцэг эхийнхээ аж ахуйн нэгжид ажилд ороход нь туслах;

хүүхдийн гадаадад зуны хэлний сургалтын төлбөр;

янз бүрийн огноонд зориулсан хүүхдийн үдэшлэг, бэлэг зохион байгуулах;

гэр бүлийн спортын тэмцээн зохион байгуулах;

хүүхэдтэй амралтын төлбөр.

Менежерийн хувийн хэрэгцээнд нийцүүлэн нөхөн олговрын багцыг тохируулахдаа үүнийг анхаарч үзэх хэрэгтэй нэгэн төрлийн байх зарчим. Хэрэв нэг чиглэлийн менежерүүд нөхөн олговрын багц, цалин, өсөлтийн боломж гэх мэт өөр өөр байдаг бол энэ нь илүү их урамшуулал авдаг хүмүүстэй харьцуулахад хомсдолд орсон мэргэжилтнүүдийн урам зоригийг бууруулж магадгүй юм.

Мэдээжийн хэрэг, нөхөн олговрын багц нь урам зориг өгөх чухал холбоос боловч түүнийг бүрдүүлэх явцад ихэнх бүрэлдэхүүн хэсэг нь юуны түрүүнд мэргэжилтний хувийн тав тухыг хангаж, нийгмийн тодорхой түвшинг баталгаажуулдаг урамшуулал гэдгийг санах нь зүйтэй. хамгаалалт (түүний болон түүний хайртай хүмүүсийн хувьд). Компани дахь менежерийн амжилттай үйл ажиллагааны гол өдөөгч үүргийг тэдэнд хуваарилах нь ноцтой алдаа болно.

Хэрэв бид хүсэл эрмэлзэлийн асуудлыг үзэл бодлоос нь авч үзвэл санхүүгийн хүчин зүйлд сэтгэл ханамж, тэгвэл дунд шатны менежерүүд энэ талаар хамгийн мэдрэмтгий давхарга гэж тодорхойлж болно. Топ менежерүүдийн ажил нь дүрмээр бол маш сайн цалинтай, мөн тэдний олонх нь компанид хувьцаа эзэмшдэг бөгөөд орлогын тодорхой хувийг авдаг. Анхан шатны менежерүүд карьерын оргилд хараахан хүрч амжаагүй байгаа бөгөөд олон талаараа тэдэнд тэмүүлэх зүйл байдаг - энэ нь тэдний хувьд гол түлхэц болдог. Гэхдээ дунд шатны менежер нь топ менежерийн хувьд тийм тогтвортой санхүүгийн байр суурьтай байдаггүй бөгөөд менежерүүд шиг карьерын өсөлтийн хэтийн төлөвийг нэг шатнаас доош харж чаддаггүй, тиймээс эмзэг байдаг. Хэрэв компани нь түүний урам зоригийг цаг тухайд нь анхаарч үзэхгүй бол үр дүн нь тодорхой байна.

Даалгаврын эрч хүч, ач холбогдлын хувьд дунд шатны менежерүүдийн үйл ажиллагаа нь ихэвчлэн дээд менежерүүдийн ажлын ижил үзүүлэлтээс доогуур байдаггүй бөгөөд тэдний цалин хөлсний түвшин ихээхэн ялгаатай байдаг. Тиймээс урам зоригийн санхүүгийн бүрэлдэхүүн хэсэг төгс бус байвал дотоод хурцадмал байдал, сэтгэл ханамжгүй байдлын мэдрэмжийг арилгах шаардлагатай байна. Үүнийг нэмэлт хөнгөлөлт, баталгаа гаргах эсвэл урамшууллын тогтолцоог эргэн харж, уян хатан болгох замаар хийж болно.

Дунд шатны менежерийн хувьд санхүүгийн хүчин зүйлийн ач холбогдол нь тухайн компани түүнд хэр их мөнгө төлөхөд бэлэн байгаа, мөн түүний карьерын аль шатанд байгаагаас ихээхэн хамаардаг. Элсэлтийн түвшинд цалиндаа сэтгэл ханамжгүй байх нь ажлаа солих шийдвэр гаргахад шийдвэрлэх үүрэг гүйцэтгэдэг нь нууц биш юм.

Харамсалтай нь огцрох өргөдлөө өгөх нь цалин нэмэх хэрэгсэл болох тохиолдол өнөө үед цөөнгүй гардаг. Судалгаанаас харахад хүн өөрчлөгддөг нь тохиолдлын зүйл биш юм ажлын байр 2-3 жилд нэг удаа, илүү давуу талтай санхүүгийн байдалнэг компанид шат ахисан хүмүүстэй харьцуулахад.

Ийм нөхцөлд дээд удирдлага нь тухайн ажилтны компанийн ажлын үнэ цэнийг харгалзан шийдвэр гаргаж, "орлуушгүй хүмүүс гэж байдаггүй" зарчмыг баримтлан түүнийг ажлаас нь чөлөөлж, эсвэл менежерийн шаардлагыг хангаж чаддаг. Гэхдээ эдгээр шийдвэрүүдийн алийг нь ч гаргасан бай, дараа нь л асуудал арилна богино хугацаа. Шинэ мэргэжилтэн хайж олоход ихээхэн цаг хугацаа, санхүүгийн эх үүсвэр шаардагдах бөгөөд үүнийг баталгаажуулах боломжгүй юм шинэ ажилтанэрт орой хэзээ нэгэн цагт тэр ижил төстэй шаардлагаар удирдлагад ирэхгүй. Хариуд нь үнэ цэнэтэй мэргэжилтний хүслийн дагуу цалингийн түвшинг нэмэгдүүлэх сонголт нь нэгдүгээрт, компанийг хараат байдалд оруулж, хоёрдугаарт, бусад ажилчдад менежментийн хөшүүргийг харуулж чадна.

Тиймээс компани нь ажилтны хөгжлийн хэтийн төлөв, компани дахь карьераа төлөвлөхтэй уялдуулан сайтар бодож боловсруулсан, тэнцвэртэй цалин хөлсний схемтэй байх нь маш чухал юм.

Гэсэн хэдий ч практикээс харахад санхүүгийн хүчин зүйл нь менежерүүдийн урам зоригийн тулгын чулуу биш юм. Жинхэнэ өндөр зэрэглэлийн мэргэжилтэнг зөвхөн тогтмол цалин нэмэх замаар компанид авч үлдэх эсэх нь эргэлзээтэй.

Дунд шатны менежерүүдийг урамшуулах асуудлын оновчтой шийдлийг олох нь нэлээд хэцүү боловч түүний зарчим нь энэ түвшний бүх мэргэжилтнүүдийн хувьд ижил байх ёсгүй гэдгийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Хувь хүний хандлагаурам зоригийн системийг бий болгоход үргэлж маргаангүй давуу талтай байдаг. Украины компаниудын дунд удирдлагын давхарга хараахан тийм ч том болоогүй байгаа тул хувь хүний хандлага нь зарим талаараа компанид дарамт болж байна.

Ажилтны бодит мэдлэг, чадвар, түүний чадавхийг үнэлсний дараа удирдлага хийж болно хувийн сэдэл төрүүлэгч газрын зурагэнэ түвшний ажилтан бүр, цаашид компанийн ашиг сонирхлын үүднээс хүлээн авсан мэдээллээр ажиллах.

Компанийн ажлын эхний шатанд ажил мэргэжлийн хөгжлийн ил тод байдлыг харуулах нь мэргэжилтний ажил олгогчдоо үнэнч байх түлхүүр юм. Менежер нь компани түүнээс яг юу хүлээж байгааг, ямар үр дүнг харуулах ёстойг тодорхой ойлгож, түүний ажлыг үнэлнэ гэдгийг мэдэж байх ёстой. Компанидаа үр дүнтэй, зорилготой, үнэнч мэргэжилтнүүдийг мэргэжлийн болон карьераа өсгөх хөтөлбөр боловсруулж, стратегийн төлөвлөгөөний ил тод байдал, сонирхолтой ажлуудыг бий болгох нь зөвхөн боломжтой төдийгүй зайлшгүй шаардлагатай юм.

Урам зориг өгөх хөтөлбөрийг бий болгохдоо үүнийг анхаарч үзэх хэрэгтэй хувь хүний онцлогмэргэжилтнүүдийн хувийн шинж чанарууд.

Тиймээс тэдний ажилд байнгын динамик, өөрчлөлт чухал байдаг менежерүүд байдаг. Тэдэнд байгаа өндөр түвшинСтрессийг тэсвэрлэх, шинэ санааг хурдан хөдөлгөж, зорилгодоо хүрэх замдаа тэсвэр тэвчээр, тэсвэр тэвчээрийг харуулах. Тэд өөрсдийгөө ухамсарлах, хүсэл эрмэлзэлээ илэрхийлэх, карьераа өсгөх, компанид тодорхой статус олгох боломжийг олгодог шинэ даалгавар хүлээн авснаар урам зориг өгдөг. Ийм мэргэжилтнүүдтэй байх нь хурдацтай хөгжиж, зах зээлийн шинэ сегментүүдийг эзэмших үед онцгой чухал юм.

Дэвшилтэт хөгжлийн үед өөр сэтгэцийн хүмүүс орлуулашгүй байдаг. Тэнцвэртэй, нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийж, зөвхөн тэнцвэртэй, сайтар бодсон шийдвэр гаргах нь бизнесийг үр дүнтэй дэмждэг. Эдгээр ажилчид компанийн хөгжилд хувь нэмрээ оруулахад бэлэн байдаг ч дотоод үнэ цэнэ, хандлагын дагуу үүнийг өөрийн хурдаар хийхийг илүүд үздэг. Ийм менежерүүд карьерын өсөлт, ирээдүйтэй байх нь тэдний хувьд илүү чухал зүйл бол тогтвортой байдал, ирээдүйд итгэх итгэл, түүнчлэн сэтгэлийн тайвшрал юм. Нийгмийн багцын шаардлагатай бүрэлдэхүүн хэсгүүдээр дамжуулан карьераа аажмаар бий болгох, янз бүрийн чиглэлд хөгжүүлэх (карьерын сүлжээг бий болгох), уян хатан ажлын цаг, нийгмийн хамгаалал зэрэг нь тэдний гол сэдэл юм.

Компани нь ажилтандаа санал болгож чадах хэвтээ эсвэл босоо өсөлтийн боломжууд нь тухайн мэргэжилтний байр суурь, түүний ур чадвараас хамаарна. Хувийн шинж чанарболон хүсэл эрмэлзэл, түүнчлэн компанийн хөгжлийн үе. Эдгээр бүх хүчин зүйлийн тэнцвэрийг хадгалж, менежерт яг зөвийг санал болгох нь маш чухал юм урам зориг өгөх хөтөлбөрхангах болно хамгийн их үр ашигтүүний бүтээлүүд.

Нийтлэлийг манай порталд өгсөн
сэтгүүлийн редакцийн ажилтнууд

Погребная Е.В. Дунд шатны менежерүүд болон шилдэг менежерүүдэд зориулсан урам зоригийн систем (барилгын компанийн жишээг ашиглан) // Манлайлал ба менежмент. - 2016. - Т. 3. - No 2. - С. 113-120. - doi: 10.18334/^.3.2.35377

Хэвлэлийн хэл: Орос

Манлайлал ба менежмент, 2016, 3-р боть, Дугаар 2

Дунд болон дээд түвшний менежерүүдэд зориулсан урамшууллын систем (Барилгын компанийн жишээ судалгаа)

Екатерина Погребная1®

1 Сибирийн холбооны их сургууль, ОХУ-ын Красноярск хот

Нийтлэлд дунд болон дээд түвшний менежерүүдийг урамшуулах арга замын тоймыг оруулсан болно. Барилгын компанийн жишээн дээр менежерүүдийг урамшуулах тогтолцоонд дүн шинжилгээ хийсэн. болоншинжилгээний үр дүнд үндэслэн компанийн урамшууллын тогтолцоог сайжруулах арга хэмжээг санал болгов.

асуулга, сэдэл, топ менежерүүд, менежерүүд, урамшуулал, урамшууллын систем, судалгаа

Погребная, Е.В. (2016). Дунд болон дээд түвшний менежерүүдийг урамшуулах тогтолцоо (Барилгын компанийн жишээ). Манлайлал ба менежмент, 3(2), 113-120. doi: 10.18334/lim.3.2.35377

JEL: L74, M12, M52 Судалгааны эх хэл: Орос хэл

H Захидлын хувьд: [имэйлээр хамгаалагдсан]

Орчин үеийн байгууллагуудад тулгарч буй хүний нөөцийн менежментийн хамгийн тулгамдсан асуудлын нэг бол ажилчдын оролцооны асуудал юм

Менежерүүдийн 60 гаруй хувь нь одоо байгаа өдөөлт, арга хэрэгсэлд сэтгэл хангалуун бус байна

Одоо байгаа урамшууллын тогтолцооны гол дутагдал нь ажилчдын үйл ажиллагааны шударга бус үнэлгээ, урамшууллын ил тод бус тогтолцоо юм.

Судалгаанд оролцогчдын 67% нь KPI системийн дагуу гүйцэтгэлээ үнэлэхийг хүсч байна

Манлайлал ба менежмент, 2016, 3-р боть, Дугаар 2

Дунд шатны болон шилдэг менежерүүдэд зориулсан урам зоригийн систем (барилгын компанийн жишээг ашиглан)

Екатерина Погребная1

1 Сибирийн холбооны их сургууль, Красноярск, ОХУ

ТАЙЛБАР_

Нийтлэл нь дунд шатны менежерүүд болон топ менежерүүдийг урамшуулах арга замын тоймд зориулагдсан болно. Барилгын компанийн жишээн дээр менежерүүдийг урамшуулах тогтолцоонд дүн шинжилгээ хийх судалгаа хийж, үр дүнд үндэслэн компани дахь урамшууллын тогтолцоог сайжруулах арга хэмжээг санал болгов.

ТҮЛХҮҮР ҮГ_

асуулга, сэдэл, шилдэг менежерүүд, удирдах ажилтнууд, урамшуулал, сэдэлжүүлэх систем, судалгаа

ҮНЭХЭЭР:_

JEL: L74, M12, M52 Хэвлэлийн хэл: Орос

Холбоо барих: [имэйлээр хамгаалагдсан]

Хамгийн одоогийн асуудлууддахь боловсон хүчний менежмент орчин үеийн байгууллагууд- Энэ бол ажилтнуудын урам зоригийн асуудал юм

Менежерүүдийн 6 гаруй хувь нь одоо байгаа урамшууллын арга, хэрэгсэлд сэтгэл дундуур байна

Одоогийн урам зоригийн тогтолцооны гол асуудал бол хөдөлмөрийн үр дүнг шударга бус үнэлэх, урамшууллын тунгалаг тогтолцоо юм

Судалгаанд оролцогчдын 67% нь ажлынхаа үр дүнг KR1 системийн үзүүлэлтээр үнэлмээр байна гэж хариулжээ.

Погребная Екатерина Викторовна, Сибирийн Холбооны Их Сургууль, Красноярск ( [имэйлээр хамгаалагдсан])

Орчин үеийн байгууллагуудын боловсон хүчний менежментийн хамгийн тулгамдсан асуудлын нэг бол боловсон хүчний урам зоригийн асуудал юм.

Бидний мэдэж байгаагаар хөдөлмөрийн урам зориг нь материаллаг болон материаллаг бус арга, урамшууллын хэрэгслийг багтааж болно. Бидний бодлоор хамгийн "зөв" бол өдөөлтийн төрлийг хуваах явдал юм. Кибанов, тэрээр материаллаг мөнгөн, материаллаг мөнгөн бус, материаллаг бус урамшууллыг ялгадаг.

Концепцид санхүүгийн урамшуулалХөдөлмөр гэдэгт тухайн байгууллагад хэрэглэгдэж буй бүх төрлийн мөнгөн төлбөр, материаллаг мөнгөн бус урамшууллын бүх хэлбэр орно.

Өнөөдөр Орос, гадаадын практикт янз бүрийн төрлийн шууд болон шууд бус материалын төлбөрийг ашигладаг: цалин хөлс, төрөл бүрийн урамшуулал, урамшуулал, ашгийн хуваах, нэмэлт төлбөр, хойшлуулсан төлбөр гэх мэт.

Материаллаг мөнгөн урамшууллын зэрэгцээ төлөөлөх урамшууллыг ашигладаг материаллаг үнэ цэнэ, гэхдээ бодит байдал дээр тусгай тэтгэмж, нөхөн олговор хэлбэрээр танилцуулагддаг - нийгмийн багц гэж нэрлэгддэг.

Материаллаг урамшууллын тогтолцоог материаллаг бус урамшуулал (төрсөн өдрийн мэндчилгээ, "хүндэт самбар", ажил мэргэжлийн хүснэгт, боловсон хүчний дасан зохицох систем, шийдвэр гаргах үйл явцад ажилчдыг оролцуулах, магтаал гэх мэт) нөхдөг.

Оросын эдийн засгийн томоохон салбаруудын нэг бол барилга юм. Энэ салбарын үр дүнтэй үйл ажиллагааны ач холбогдлыг үнэлж баршгүй.

Красноярск дахь барилгын компанийн жишээг ашиглан менежерүүдийг сайжруулах арга хэмжээг цаашид боловсруулахад одоо байгаа урам зоригийн тогтолцоонд дүн шинжилгээ хийх судалгаа хийсэн.

Компанийн гол бүтээгдэхүүн бол олон давхар орон сууцны барилга, түүнчлэн худалдааны барилга юм.

Өнөөдөр компанийн дунд болон ахлах менежерүүдэд зориулсан урамшууллын систем нь дараахь элементүүдийг агуулдаг: материаллаг урамшуулал: менежерүүдэд зориулсан урамшууллын хөтөлбөр (ажлын гүйцэтгэлд суурилсан), шилдэг ажилчдад жил бүр олгодог урамшуулал. мэргэжлийн баяр, нийгмийн багц (албан ёсны харилцаа холбоо, тээвэр), компаний зардлаар сургалт, нэмэлт урамшуулал (орон сууц авах эрх).

Материаллаг бус урамшуулал: "Шилдэг" ажилчдад баярын мэнд хүргэе (Шинэ жил, Барилгачдын өдөр, Компанийн өдөр), төрсөн өдрийн мэндчилгээ, төрөл бүрийн тэмцээнд оролцох.

Менежерүүдийн өнөөгийн байдалд хандах хандлагыг судлах одоогоорКомпани дахь урам зоригийн тогтолцооны талаар зохиогчдын боловсруулсан асуулгын хуудсыг ашиглан ахлах болон дунд шатны менежерүүдийн дунд судалгаа явуулсан. Хариултын найдвартай байдлыг нэмэгдүүлэхийн тулд судалгааг нэргүй явуулсан.

Судалгаанд оролцогчдоос үнэлгээ өгөхийг хүссэн одоо байгаа системкомпани дахь сэдэл, өөртөө хамгийн их урам зориг өгөх хүчин зүйлсийг тэмдэглэж, мөн хариул нээлттэй асуултуудурам зоригтой холбоотой.

Судалгаанд 36 оролцогч оролцсон бөгөөд тэдгээрийн 16 нь дээд албан тушаал, 20 нь дунд шатны менежер юм. Судалгаанд хамрагдагсдын 53% нь тус компанид 3-аас дээш жил ажиллаж байгааг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Судалгааны үр дүнгээс харахад судалгаанд оролцогчдын дөнгөж 47.2% нь ажилдаа бүрэн сэтгэл хангалуун байна. Судалгаанд хамрагдагсдын 33% нь тус компанийг бүх зүйлээр хангадаггүй гэж үзсэн байна шаардлагатай нөхцөлүр дүнтэй ажлын төлөө гэсэн бол менежерүүдийн бараг 64% нь компанийн урамшууллын системийг шударга бус гэж үздэг.

Дараа нь санал асуулгад оролцогчдоос өөрсдөдөө хамгийн өдөөгч хүчин зүйлсийг сонгохыг хүссэн. Судалгааны үр дүнд үндэслэн бид дунд болон ахлах шатны менежерүүдийг урамшуулах хүчин зүйлсийн шатлалыг тусгасан хүснэгтийг эмхэтгэсэн.

Хүснэгт 1

Өдөөгч хүчин зүйлсийн шатлал

1 Сонирхолтой мэргэжлийн даалгавар 83.3

2 Компанийн найдвартай байдал 80.6

3 Хөдөлмөрийн үр дүнг шударгаар үнэлэх 77.8

4 Сургалтын боломж (сургалт, дамжаа, ...) 75.0

5 Ил тод урамшууллын систем 72.2

6 Компанийн өндөр статустай 69.4

7 Нийгмийн багц (тээвэр, харилцаа холбоо, эрүүл мэндийн сайн дурын даатгал, ...) 63.9

8 Компанийн эерэг дүр төрх 61.1

9 Өндөр хувьдээд зэрэглэлийн хэсэг цалин 55,6

10 Өөрийгөө ухамсарлах боломж 52.8

11 Нэмэлт урамшуулал, тэтгэмж (орон сууц авах эрх) 52.8

12 Ирээдүйд итгэх итгэл 50.0

13 Тоног төхөөрөмжтэй ажлын байр 47.7

14 Өндөр цалин 44.4

15 Сайн хамт олон, хамт олонтой найрсаг харилцаатай 44.4

16 Тохиромжтой ажиллах хуваарь 41.7

17 Компанийг үүсгэн байгуулагчдын үнэнч байдал 41.7

18 Өөрийн боломжийг ашиглах боломж бүтээлч боломж, эрх чөлөө, тусгаар тогтнол 36.1

19 Ажлын хүрээнээс гадуурх хамтарсан үйл ажиллагаа 30.6

20 Бэлэг дурсгалын зүйл, олон нийтэд хүлээн зөвшөөрөгдөх шилдэг ажилтан, тэмцээнд түрүүлсэн 15.9

Тиймээс, судалгааны үр дүнгээс харахад компанийн менежерүүд Хүснэгт 2-т үзүүлсэн дараах хүчин зүйлүүд байгаа эсэх, нөлөөлөлдөө сэтгэл хангалуун бус байна.

хүснэгт 2

Менежерүүдийн дургүйцлийг хамгийн ихээр хүргэдэг хүчин зүйлүүд

Үгүй Судалгаанд оролцогчдын өдөөх хүчин зүйл %

1 Хөдөлмөрийн үр дүнг шударгаар үнэлэх 69.4

2 Ил тод урамшууллын систем 63.9

3 Нийгмийн багц (тээвэр, харилцаа холбоо, эрүүл мэндийн сайн дурын даатгал, ...) 58.3

4 Нэмэлт урамшуулал, хөнгөлөлт 52.8

5 Сургалтын боломж (сургалт, дамжаа, ...) 44.4

Эдгээр хүчин зүйлсийн ихэнх нь компанийн удирдагчдад хүчтэй түлхэц болдог гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Судалгааны үр дүнгээс харахад менежерүүдийн 60 гаруй хувь нь одоо байгаа урамшууллын арга, арга хэрэгсэлд сэтгэл хангалуун бус байгаа нь дээд болон дунд шатны удирдлагын урам зоригийн тогтолцоог сайжруулах шаардлагатай байгааг харуулж байна. Нэмж дурдахад хамгийн их сэтгэл ханамжгүй байдал нь материаллаг урамшууллын аргуудтай холбоотой байдаг.

Нэлээд олон тооны менежерүүд одоогийн урам зоригийн тогтолцооны гол асуудал бол хөдөлмөрийн үр дүнг шударга бус үнэлэх, урамшууллын тунгалаг систем гэж үздэг. Тиймээс эхлээд энэ хэсгийг шалгах шаардлагатай байна (шинжилгээ Шаардлагатай бичиг баримт, хөдөлмөрийн үр дүнг үнэлэх үйл явц, үнэлгээ хийх шалгуур гэх мэт). Зөвхөн дараа нь материаллаг урамшууллын системийг сайжруулах арга хэмжээ авна.

Судалгааны үр дүнгээс харахад менежерүүдийн талаас илүү хувь нь одоо байгаа нийгмийн багцад сэтгэл хангалуун бус байна. Өнөөдөр

Үүнд корпорацийн харилцаа холбоо, компанийн тээврийн хэрэгслийг ашиглах чадвар орно. Гэхдээ энэ хүчин зүйлийг менежерүүдийн бараг 64% нь хамгийн өдөөгч хүчин зүйл гэж тэмдэглэжээ. Тиймээс, энэ блокийг, боломжтой бол нэмэлт үйлчилгээ, жишээлбэл, олон компаниудад маш их алдартай сайн дурын эрүүл мэндийн даатгал зэргийг анхаарч үзэх нь гарцаагүй.

Дүгнэж хэлэхэд, дунд болон ахлах менежерүүдийн дунд явуулсан санал асуулгын дүнгээс харахад компанийн урам зоригийн тогтолцоог сайжруулах шаардлагатай байна. менежерүүдийн талаас илүү хувь нь одоогоор сэтгэл хангалуун бус байна одоо байгаа аргуудматериаллаг урамшуулал. Түүнчлэн санал асуулгад хамрагдсан нээлттэй асуултуудад хариулахад оролцогчдын 67 хувь нь ажлынхаа үр дүнг шалгуур үзүүлэлтээр үнэлмээр байна гэж хариулжээ. KPI системүүд.

Гол үзүүлэлтүүдГүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд (KPI) - байгууллагын стратеги, тактикийн (үйл ажиллагааны) зорилгод хүрэхэд тусалдаг гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд.

Менежерүүдэд зориулсан KPI системийг боловсруулахдаа ерөнхий болон хувийн үзүүлэлтүүдийг оновчтой хослуулах нь зүйтэй. Ерөнхий үзүүлэлтүүд нь ажлын үр дүн юм бүтцийн нэгжхүнээр удирдуулсан . Ерөнхий үзүүлэлтүүд нь багийн ажлыг бүхэлд нь, мөн менежерийн эцсийн үр дүнд хүрэх сонирхлын түвшинг тодорхой харуулдаг. Хувийн үзүүлэлтүүд нь бие даасан ажил, ололт амжилт юм.

Тиймээс тухайн компанид KPI системийг боловсруулж, хэрэгжүүлснээр менежер бүрийн ажлыг бодитойгоор үнэлэх, санхүүгийн урамшууллын тогтолцоог сайжруулах боломжийг олгоно. Мэдээжийн хэрэг, систем нь зөвхөн системтэй тохиолдолд л ажиллах болно KPI үзүүлэлтүүдчадварлаг, мэргэжлийн түвшинд барьж байгуулна.

ЭХ СУРВАЛЖ:

1. Хөдөлмөрийн үйл ажиллагааг идэвхжүүлэх, өдөөх: Сурах бичиг / А.Я. Кибанов, И.А.

Баткаева, Е.А. Митрофанова [болон бусад]. - М.: INFRA-M, 2010. - 525 х.

2. Панов М.М. KPI дээр суурилсан гүйцэтгэлийн үнэлгээ, компанийн удирдлагын тогтолцоо. -

М.: INFRA-M, 2013. - 255 х.

3. Kostenkova T. Менежерийн KPI [Цахим нөөц] // Delovoymir.biz. - 2012. -

Далайн хав