Компанийн дотоод бүтэц, түүний төрлүүд. Байгууллагын дотоод бүтцийн загваруудын харьцуулсан дүн шинжилгээ

Компанийн дотоод бүтцийн хамгийн түгээмэл 4 төрөл:

нэгдмэл, холдинг, олон хэлтэс, холимог.

1) Нэгдмэл бүтэц– эрх мэдлийн харилцааг дээд зэргээр төвлөрүүлдэг. Бүх чухал шийдвэрийг захирал гаргадаг бөгөөд тэр бас хяналт тавьдаг. Хэрэв хяналтын эрхийг шилжүүлсэн бол энэ нь функциональ үндсэн дээр, өөрөөр хэлбэл. функциональ хэлтсийн дарга нар: борлуулалтын хэлтэс, ерөнхий инженер, дарга. нягтлан бодогч гэх мэт.

Тэр. Функциональ хэлтсийн дарга нар нь үндсэн оффистой холбоотой төлөөлөгч, захирал нь даалгаврын шууд гүйцэтгэгчтэй холбоотой байдаг.

Орчин үеийн корпораци нь менежерүүд, гүйцэтгэх менежерүүд, ажилтнуудад хяналт тавьдаг менежерүүдээс бүрддэг.

Нэгдмэл зохион байгуулалттай байгууллагын хувьд даалгагч, төлөөлөгчийн асуудлыг шийдэх цорын ганц сонголт бол шинэ, хямд өртөгтэй хяналтын аргуудыг хөгжүүлэх замаар хяналтыг бэхжүүлэх явдал юм.

Зураг 1. Удирдлагын нэгдсэн бүтэц

(хүчний харилцаа)

2) Бариулын бүтэцшийдвэр гаргах үйл явцын хамгийн их төвлөрлийг сааруулах, төлөөлөгчдийн үйл ажиллагаанд хяналт тавих өөр нэг туйлшралыг илэрхийлдэг.

Үнэн хэрэгтээ захирал зөвхөн санхүүгийн урсгалыг хянах эрх мэдлийг хадгалдаг ба санхүүгийн үр дүнтөлөөлөгчдийн үйл ажиллагаа.

Төлөөлөгчид ашгийг хуваарилахтай холбоотой шийдвэрүүдээс бусад бүх шийдвэрийг бие даан гаргах эрхтэй. Өөрөөр хэлбэл, төлөөлөгч нь төлөөлөгчдийн үйл ажиллагааг шууд бус, харин ялагч нь тодорхойлогддог төлөөлөгчийн тэмцээн зохион байгуулах замаар хянадаг. санхүүгийн үр дүнгийн шалгуур.

О.Уильямсон холдингийн талаар дараах тайлбарыг өгсөн: "Үндсэн оффис нь үйл ажиллагаандаа стратегийн хяналт тавьдаггүй олон хэлтэстэй компани юм."

Холдинг бүтэц нь нэг компанийн хэлтэс хоорондын шууд өрсөлдөөнийг үгүйсгэхгүй, учир нь өрсөлдөөн бол шууд бус хяналтын нэг арга юм.

Байгууллагын хэлтсийн түвшинд захирал ба төлөөлөгчийн хоорондын харилцааны нэгдмэл хэлбэрийг олж болно гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй (хэлтсийн дарга нь мөн үндсэн оффисын төлөөлөгч юм).

Зураг 2. Холдингийн удирдлагын бүтэц

(санхүүгийн үр дүнг хянах)

Босоо нэгдсэн бүтэцНэгдсэн бүтцийг бий болгох, хөгжүүлэх нь "монополь" гэсэн шинэ үзэл бодол бөгөөд татварын үнийн пирамидыг эдийн засгийн эргэлтээс хасах боломжийг олгодог.

Тиймээс АНУ-д тэд гүйлгээний зардлыг бууруулдаг бүх нийгэмд ашигтай, босоо холбоог дэмждэг. Мөн эсрэгээр, гүйлгээний зардлыг нэмэгдүүлдэг бүх холбоод хэдийгээр яллагдагчаар татагдаагүй ч хууль эрх зүйн маргаанд ч өргөн хүрээний дэмжлэг олдоггүй. Хэвтээ нэгдсэн бүтэц нь төрийн хамгийн их дарамтыг мэдэрдэг.

Жишээ 1. Хэд хэдэн элсэн чихрийн үйлдвэрүүд тохиролцсон зүйлээ хэрэгжүүлэхийн тулд нэгдсэн үнийн бодлого, гүйлгээний зардлыг бууруулах. Энэ бол хэвтээ интеграцийн жишээ юм монополь бүтэц, энэ нь үнэндээ эдийн засагт эдгээр зардлыг бууруулдаггүй, харин монополь үнээр дамжуулан өөрийн бүтээгдэхүүний хэрэглэгчдэд шилжүүлдэг. Энэ бол монополийн сөрөг жишээ юм - АНУ-д хавчигдаж байгаа зүйл.

Жишээ 2.Газрын тосны компани нь бараа, үйлчилгээний бүх завсрын үйлдвэрлэлийг багтаасан босоо бүтцэд нэгдсэн газрын тосны худагшатахуун түгээх станц руу

(үнэ цэнийн сүлжээ – кластер). Энэ бол монополь биш, учир нь түүний бүтцэд төрөлжсөн компаниуд багтсан: газрын тос олборлох, боловсруулах, тээвэрлэх, худалдаа гэх мэт. Зах зээл дээр хэд хэдэн ийм мэргэшсэн холбоо байж болох бөгөөд тэдгээр нь бүгд гүйлгээний зардлыг бууруулж, зөвхөн өөрсдийнхөө төдийгүй, хамгийн чухал нь олон нийтийнх.) Ийм бүтцийг АНУ-д дэмждэг).

Ийм компани - корпораци нь пирамидын зардлаас гадна бусад эрсдэл, гүйлгээний зардлаас чөлөөлөгддөг, учир нь Зах зээлийн дур сонирхлыг хүлээх шаардлагагүй. Тэд өөрсдийн цехээс бүтээгдэхүүн авдаг: худаг - үйлдвэр - шатахуун түгээх станц. Тиймээс бүх зүйл зөвхөн захиргааны ажилтнуудын ур чадвараас (багаар ажиллах ур чадвар) хамаардаг бөгөөд энэ нь татварын пирамидаас ангид байдаг тул маневрлах үнийн өргөн хүрээтэй байдаг.

Ийм корпорацийн холбоонд татварын пирамид үүсэхээс зайлсхийх нь тэдний санхүү нь томоохон үйлдвэр шиг зохион байгуулалттай байдаг (үнийн дотоод зардлын бүртгэл). Үүний зэрэгцээ тэдний бүтээгдэхүүнийг нэг компаниас нөгөө компанид худалдах замаар бус (өөртөө зарах боломжгүй), харин цехээс цех рүү шилжүүлдэг. борлуулалт байхгүй - тэдэнтэй холбоотой татвар байхгүй.

Гэсэн хэдий ч энэ нь корпораци босоо нэгдсэн бүтэцтэй учраас төрийг хуурч байна гэсэн үг биш юм. Эсрэгээрээ эцсийн шатанд корпораци эцсийн хэрэглээний бүтээгдэхүүнээ борлуулж, татвараа бүрэн төлдөг. Ийм пүүсүүдээс төр ашиг хүртдэг, учир нь тэдний борлуулалтын хэмжээ өндөр мэргэшил, интеграцчлалгүй компаниудынхаас хамаагүй өндөр байдаг. Үүний зэрэгцээ компанийн өрсөлдөх чадвар нэмэгдэж, эдийн засгийн бүх агентууд, тэр дундаа хүн амд ашигтай байдаг. Энэ нь татварын пирамидаас үүдэлтэй зардлыг төлдөггүй тул хүн амын орлого нэмэгдэж, энэ нь эдийн засгийн ерөнхий үр нөлөөг үүсгэдэг - хэрэглээ, хадгаламжийн өсөлт.

3) Олон хэлтэст бүтэц - 20-иод онд Пьер Дюпон, Альфред Слоан нар (Де Понт ба Женерал Моторс компанийн тэргүүнүүд) бүтээсэн.

Энэхүү бүтэц нь бүтээгдэхүүний төрлөөс хамааран "өөрөө өөрийгөө хангах", "өөрийгөө санхүүжүүлэх" зарчмаар ажилладаг хагас бие даасан үйлдвэрлэлийн нэгжүүдийг бий болгох, барааны тэмдэгэсвэл газарзүйн хувьд.

Олон хуваагдсан бүтэц нь нэгдмэл бүтэц, эзэмшлийн нэг төрлийн синтез юм.

Үнэн хэрэгтээ энэ нь стратегийн шийдвэр гаргах төвлөрөл (жишээлбэл, шинэ бүтээгдэхүүн гаргах тухай) болон төвлөрсөн бус үйл ажиллагааны хяналт, менежментийн зарчмуудыг хадгалдаг. Үүний нэгэн адил, хэлтэс (төлөөлөгчид) -ийн санхүүгийн нөхөн олговор олгох зарчим нь тэдний үйл ажиллагааны үр дүнд оролцох боломжийг олгодог боловч төв оффис (захирал) нь хэлтсийн ашгийн тодорхой хэсгийг дахин хуваарилах эрхээ хадгалдаг (байгууллагын зорилго, зорилтын дагуу). компани бүхэлдээ).

Практикт дараах зарчмыг ашигладаг програм хангамжийн жишээнүүд:

бүтэц нь конгломерат, гүйлгээний компани юм.

Цагаан будаа. 3. Олон хэлтэс бүхий удирдлагын бүтэц

(стратегийн шийдвэр, ашгийн хуваарилалтыг хянах)

4) Холимог бүтэц - Хэрэв хэлтэсүүдийн аль нэгийг төв оффис бүрэн хянадаг бол нэгдмэл PP хэлбэрээр үүсдэг.

Хоёр дахь хэлтэс нь үндсэн албанаасаа зөвхөн санхүүгийн хувьд хараат, гуравдугаар хэлтэс нь үйл ажиллагааны бие даасан байдалтай, олон хэлтэстэй бүтэцтэй адил бие даах зарчмаар ажилладаг.

Оршил

Мэдээжийн хэрэг, үйлдвэрлэлийн бүтэц бүрийн аж ахуйн нэгжийн дотоод амьдрал нь оновчтой шинж чанартай байх ёстой: энэ нь компанийн амьдралыг хүндрүүлэх шаардлагагүй бүтцийн хэлтэстэй байх ёсгүй, гэхдээ аж ахуйн нэгжийн бүтээмжтэй үйл ажиллагааг хангахад шаардлагатай хэлтэсүүд дутагдалтай байх ёсгүй. компани.

Компанийн бүтэц нь гүйцэтгэх ёстой чиг үүргийг тусгадаг. Үүнээс болж ихэнх компаниуд гүйцэтгэх ёстой чиг үүрэг нь өөрчлөгдвөл дотоод бүтцээ өөрчлөх шаардлагатай болдог. Үүнтэй холбогдуулан компани өөр шинж чанартай олон арга хэмжээ авах шаардлагатай байна, учир нь компанийн дотор ажилчдын мэргэшсэн байдал, ажлын нэг төрлийн дагуу бүлэглэх зарчимд үндэслэсэн хөдөлмөрийн хуваагдлын зарчмуудыг дахин ашигладаг. болон гүйцэтгэсэн чиг үүрэг. Үүний ачаар компанийн бүтцийн хэлтэсүүд бий болсон - нягтлан бодох бүртгэл, борлуулалт, түгээлтийн хэлтэс болон бусад.

Компанийн бүтцийг бүхэлд нь багтаасан үйлдвэрлэлийн үйл явцын цогц схемийг боловсруулах замаар бий болгодог бөгөөд үүнгүйгээр зорилгодоо үр дүнтэй хүрэх боломжгүй юм. Бүтээмжийн үйл явцын бүрэн схем нь пүүс хэрэглэгчдийг үйлдвэрлэсэн бараагаар хангахаас өмнө хийх шаардлагатай бүх үйлдлүүдийг ойлгосны дараа гарч ирдэг. Компанийн үйлдвэрлэлийн үйл явцыг ойлгохдоо бид үүнээс эхэлдэг үндсэн функцПүүсүүд нь бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг. Үйлдвэрлэл гэдэг нь үйлдвэрлэлийн хүчин зүйлсийг нэгтгэх тодорхой хэлбэр, аргуудыг хэлдэг. Бэлтгэл арга хэмжээг хэрэгжүүлэхийг шаардахын тулд үйлдвэрлэлийн шаардлагатай хүчин зүйлсийг оруулах шаардлагатай.

1.Компанийн дотоод бүтэц

Байгууллагын дотоод бүтцийн өөр загваруудын үндэс нь гол төлөөлөгчийн асуудлыг шийдэх янз бүрийн шийдлүүд юм. Хамгийн түгээмэл нь нэгдмэл (U-бүтэц), холдинг (X-бүтэц), олон хэлтэс (M-бүтэц) ба холимог (С-бүтэц) гэсэн дөрвөн төрлийн компани доторх бүтэц юм. Нэгдмэл бүтэц Нэрнээс нь харахад нэгдмэл бүтэц нь эрх мэдлийн харилцааг дээд зэргээр төвлөрүүлэхийг шаарддаг. Бүх чухал шийдвэрийг захирал гаргадаг бөгөөд тэрээр мөн хяналт тавьдаг. Хэрэв төлөөлөгчийн үйл ажиллагаанд хяналт тавих эрхийг функциональ байдлаар шилжүүлсэн бол функциональ хэлтсийн дарга нарт: борлуулалтын хэлтэс, ерөнхий инженер, ерөнхий нягтлан бодогч гэх мэт. Тиймээс функциональ хэлтсийн дарга нар нь үндсэн албатай холбоотой төлөөлөгч, үүрэг даалгаврыг шууд гүйцэтгэгчтэй холбоотой захирал юм. "Орчин үеийн корпорац нь менежерүүдийг удирдаж буй менежерүүд, удирдах менежерүүд ... ажилчдыг удирддаг." Нэгдмэл зохион байгуулалттай байгууллагын хувьд даалгагч, төлөөлөгчийн асуудлыг шийдэх цорын ганц сонголт бол шинэ, хямд өртөгтэй хяналтын аргуудыг хөгжүүлэх замаар хяналтыг бэхжүүлэх явдал юм.

Барилга байгууламж

Холдингийн бүтэц нь шийдвэр гаргах үйл явцын төвлөрлийг дээд зэргээр сааруулах, төлөөлөгчдийн үйл ажиллагаанд хяналт тавих өөр нэг туйлшралыг илэрхийлдэг. Үнэн хэрэгтээ, захирал нь зөвхөн санхүүгийн урсгал, төлөөлөгчдийн санхүүгийн гүйцэтгэлийг хянах эрх мэдлийг хадгалдаг. Агентууд ашгийн хуваарилалттай холбоотой шийдвэрүүдээс бусад бүх шийдвэрийг бие даан гаргадаг. Өөрөөр хэлбэл, захирал нь төлөөлөгчдийн үйл ажиллагааг шууд бус харин санхүүгийн үр дүнгийн шалгуураар ялагч нь тодорхойлогддог төлөөлөгчдийн уралдааныг зохион байгуулах замаар хянадаг. О.Уильямсон холдинг компанийн тухай дараах тодорхойлолтыг өгсөн: “Үндсэн оффис нь үйл ажиллагаандаа стратегийн хяналт тавьдаггүй олон хэлтэстэй компани”. Холдингуудын бүтэц нь нэг компанийн хэлтэс хоорондын шууд өрсөлдөөнийг үгүйсгэдэггүй, учир нь өрсөлдөөн нь шууд бус хяналтын нэг арга зам юм. Холдингуудын хэлтсийн түвшинд захирал (хэлтсийн дарга, мөн үндсэн оффисын төлөөлөгч) ба төлөөлөгчийн хоорондох нэгдмэл хэлбэрийн харилцааг олж болно гэдгийг анхаарна уу.

Компанийн дотоод төлөвлөлтийн мөн чанар нь аж ахуйн нэгж (компани) дахь түүний хөгжил, хэлбэрүүдийн ирээдүйн эдийн засгийн зорилгыг шинжлэх ухааны үндэслэлтэй үндэслэлтэй болгоход оршино. эдийн засгийн үйл ажиллагаа, сонголт хамгийн сайн арга замуудзах зээлд шаардагдах барааны төрөл, хэмжээ, тэдгээрийг гаргах хугацаа, ажил гүйцэтгэх, үйлчилгээ үзүүлэх, үйлдвэрлэх, түгээх, хэрэглэх шалгуур үзүүлэлтийг тогтоох үндсэн дээр тэдгээрийг хэрэгжүүлэх. үйлдвэрлэлийн хязгаарлагдмал нөөцийг бүрэн ашигласнаар ирээдүйн үр дүнд чанарын болон тоон урьдчилсан таамаглалд хүрэх боломжтой.

Компанийн дотоод төлөвлөлт нь зөвхөн үйлдвэрлэл, эдийн засаг, зохион байгуулалт, удирдлага, санхүү, эдийн засаг болон бусад олон асуудлыг цогцоор нь авч үзэхээс гадна гаргасан шийдвэрт ирээдүйд чиглэсэн хандлагыг агуулдаг. Тиймээс компаний дотоод төлөвлөлтийн явцад үүссэн аливаа асуудлыг шийдвэрлэх арга замыг зорилгодоо хүрэх арга хэрэгсэл гэж үзэж болно.

Компанийн дотоод төлөвлөлт нь удирдлагын хамгийн чухал чиг үүрэг бөгөөд үүнд дараахь багц ажлыг багтаасан болно: нөхцөл байдал, хүрээлэн буй орчны хүчин зүйлсийн дүн шинжилгээ; стратегийн маркетингийн үе шатанд тодорхойлсон зорилгодоо хүрэх өөр хувилбаруудыг урьдчилан таамаглах, үнэлэх, оновчтой болгох; аж ахуйн нэгжийн төлөвлөгөө боловсруулах; аж ахуйн нэгжийн төлөвлөгөөний хэрэгжилт.

1. Төлөвлөсөн зорилтуудын заавал биелүүлэх шинж чанарт үндэслэн удирдамжийн болон заагч төлөвлөлт байдаг.

Удирдлагын төлөвлөлт гэдэг нь төлөвлөлтийн объектуудад заавал биелүүлэх шийдвэр гаргах үйл явц юм. Удирдамжийн төлөвлөгөө нь дүрмээр бол зорилтот шинж чанартай бөгөөд нарийвчилсан нарийвчилсан байдлаар ялгагдана. Жишээлбэл, цех, талбай, ажлын байранд мэдээлсэн төлөвлөсөн үзүүлэлтүүд нь удирдамжийн шинж чанартай байдаг. Эдгээр үзүүлэлтүүдийн дор хаяж нэгийг нь цаг тухайд нь биелүүлэхгүй байх нь аж ахуйн нэгжийн төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхгүй байх шалтгаан болдог.

Индикатив төлөвлөлт нь индикатив төлөвлөлтийн эсрэг заалт болох улсын төлөвлөлт юм, учир нь шалгуур үзүүлэлтийн төлөвлөгөөг заавал биелүүлэх албагүй. Зааварт төлөвлөгөө нь аж ахуйн нэгжийн заавал биелүүлэх ёстой ажлуудыг агуулж болох боловч тэдгээрийн тоо маш хязгаарлагдмал байдаг. Ерөнхийдөө энэ нь чиглүүлэх, зөвлөмж өгөх шинж чанартай байдаг.

Урт хугацааны төлөвлөгөө гаргахдаа индикатив төлөвлөлтийг, одоогийн төлөвлөлтөд удирдамж төлөвлөлтийг ашигладаг. Дээр дурдсанаас үзэхэд индикатор ба удирдамж төлөвлөлтийн төрлүүд нь бие биенээ нөхөж, компаний дотоод төлөвлөлтийн нэг системд органик холбоотой байх ёстой.

2. Төлөвлөгөөг боловсруулах хугацаа, төлөвлөсөн тооцооны нарийвчилсан зэргээс хамааран урт ба дунд хугацааны (ирээдийн), богино хугацааны (одоогийн) болон үйл ажиллагааны төлөвлөлтийг ялгана.

Урт хугацааны (урт хугацааны) төлөвлөлт нь 5-аас дээш жил, тухайлбал 10 жил хүртэлх хугацааг хамарна. Ийм төлөвлөгөө нь аж ахуйн нэгжийн нийгэм, эдийн засаг, шинжлэх ухаан, техникийн хөгжлийг багтаасан урт хугацааны стратегийг тодорхойлох зорилготой юм. Урт хугацааны төлөвлөгөө нь дунд хугацааны төлөвлөгөөний хүрээнд тохирохгүй асуудлуудыг тодорхойлж, шийдвэрлэх боломжийг олгодог. Урт хугацааны төлөвлөгөөг зөвтгөхөд иж бүрэн урьдчилсан мэдээ маш чухал. Үүнийг 10-15 жилийн хугацаанд эмхэтгэсэн. Үндсэн үүрэг нь шинэ төрлийн түүхий эд, материал, эрчим хүчний нөөц, түлшийг үйлдвэрлэлийн процесст хамруулах боломжийг тодорхойлсон удирдамжаар хангах; түүнчлэн бүтээн байгуулалт, хөгжил шинэ технологитехнологи, энэ үндсэн дээр хөдөлмөрийн бүтээмж, үйлдвэрлэлийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх.

Урьдчилан таамаглал нь урт хугацааны төлөвлөлтийн нэг төрлийн "суурь" юм. Төлөвлөлт ба таамаглалын хооронд ижил төстэй болон ялгаатай талууд байдаг. Ерөнхий зүйл бол төлөвлөлт, урьдчилан таамаглах нь аль аль нь аж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэлийг хөгжүүлэх шинжлэх ухааны таамаглал юм. Ялгаа нь ийм урьдчилан харах магадлалын зэрэгт оршдог: төлөвлөгөө нь дүрмээр бол тодорхойлогч шинж чанартай бөгөөд зөвхөн зорилго төдийгүй түүнд хүрэх арга хэрэгслийг агуулдаг бол таамаглал нь гол төлөв магадлалын шинж чанартай бөгөөд хэрэгжүүлэх арга зам, арга хэрэгслийг агуулдаггүй. практик зорилгодоо хүрэх.

Дунд хугацааны (урт хугацааны) төлөвлөлтийг 1-ээс 5 жилийн хугацаанд хийдэг. Зарим аж ахуйн нэгжүүдэд дунд хугацааны төлөвлөлтийг богино хугацааны төлөвлөлттэй хослуулдаг. Энэ тохиолдолд гулсмал таван жилийн төлөвлөгөөг боловсруулдаг.

Богино хугацааны (одоогийн) төлөвлөлт нь нэг жилийн хугацааг хамарна. Жилийн төлөвлөгөө гэдэг нь дунд хугацааны төлөвлөгөөний төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдийг биелүүлэх, тодорхой хугацаанд үйлдвэрлэж борлуулах бүтээгдэхүүний жагсаалтын дагуу нарийвчлан гаргахад чиглэгдсэн аж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэл, эдийн засгийн үйл ажиллагааны нарийвчилсан төлөвлөгөө юм. Түүнчлэн уг төлөвлөгөөнд үйлдвэрлэлийг цаашид хөгжүүлэх, хөдөлмөрийн бүтээмж, бүтээгдэхүүний чанарыг нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн нөөц, зохион байгуулалт, техник, нийгэм-эдийн засгийн арга хэмжээний хамт хөдөлмөр, материал, санхүүгийн нөөцийн хэрэгцээ, бүтцийн зорилтуудыг тусгасан болно. инновацийн үйл ажиллагаа, инноваци, инновацийн багцын нэр томъёо, нэр төрлийг оновчтой болгох.

Шалгуур үзүүлэлтүүдийн бүтэц, агуулга, жагсаалт богино хугацааны төлөвлөгөөтехник эдийн засгийн үзүүлэлтүүдийн тууштай, тасралтгүй байдлыг хангадаг аж ахуйн нэгжийн дунд хугацааны төлөвлөгөөтэй адил.

Үйл ажиллагааны төлөвлөлтөд хуваарь, үйл ажиллагааны зохицуулалт (диспетчерийн) орно. Хуанлийн төлөвлөлтийн гол ажил бол жилийн төлөвлөгөөний даалгавар (үзүүлэлт) -ийг гүйцэтгэгчид (цех, хэсэг, баг, ажлын байр) ба эцсийн хугацаа (богино хугацаа - сар, арван жил, долоо хоног, өдөр, ээлж, цаг) -ийг нарийвчлан гаргах явдал юм. үйлдвэрлэлийн төлөвлөгөөний жигд хэрэгжилтийг хангах, Диспетчерийн ажил нь аж ахуйн нэгжийн бүх хэсгүүдийн уялдаа холбоо, тасралтгүй ажиллагааг хангах зорилготой юм.

Стратегийн төлөвлөлт нь дүрмээр бол урт хугацаанд чиглэсэн бөгөөд эдийн засгийн аж ахуйн нэгжийн хөгжлийн үндсэн чиглэлийг тодорхойлдог. Стратегийн төлөвлөлтөөр бизнесийн үйл ажиллагааг хэрхэн өргөжүүлэх, бизнесийн шинэ чиглэлийг бий болгох, хэрэглэгчдийн хэрэгцээг хангах үйл явцыг идэвхжүүлэх, зах зээлийн эрэлт хэрэгцээг хангахын тулд ямар хүчин чармайлт гаргах, аль зах зээл дээр ажиллах нь хамгийн тохиромжтой, ямар бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх зэрэг шийдвэрүүдийг гаргадаг. эсвэл ямар үйлчилгээ үзүүлэх, ямар түншүүдтэй бизнес хийх гэх мэт.

Стратегийн төлөвлөлтийн үр дүнд аж ахуйн нэгж урт хугацааны зорилго тавьж, түүнд хүрэх арга хэрэгслийг боловсруулдаг.

Тактикийн төлөвлөлтийг стратегийн төлөвлөгөөнд тусгагдсан аж ахуйн нэгжийн шинэ боломжуудыг хэрэгжүүлэх урьдчилсан нөхцөлийг бүрдүүлэх үйл явц гэж үзэх нь зүйтэй. Хэрэв стратегийн төлөвлөгөөний гол зорилго нь аж ахуйн нэгж ирээдүйд юу хүрэхийг хүсч байгааг тодорхойлох явдал юм бол тактикийн төлөвлөлт нь аж ахуйн нэгж энэ байдалд хэрхэн хүрэх вэ гэсэн асуултанд хариулах ёстой. Эдгээр төрлийн төлөвлөлт нь зорилго, түүнд хүрэх арга хэрэгслээр ялгаатай байдаг.

Тактикийн төлөвлөлт нь ихэвчлэн хамардаг богино хугацаазарим тохиолдолд дунд хугацааны, стратегийн төлөвлөлт нь урт болон дунд хугацааны хувьд үр дүнтэй байдаг.

Үйл ажиллагааны болон үйлдвэрлэлийн төлөвлөлт нь аж ахуйн нэгжийн эдийн засгийн үйл ажиллагааг төлөвлөх тогтолцооны эцсийн шат юм. Төлөвлөлтийн үйл явц нь дараахь функцуудыг агуулна.

1) гүйцэтгэх хугацааг тодорхойлох бие даасан гүйлгээБүтээгдэхүүний эд анги, угсралтын нэгж, бүтээгдэхүүнийг бүхэлд нь үйлдвэрлэхэд хөдөлмөрийн объектыг хэрэглэгчдэд нийлүүлэгчид - цехүүд (талбай, ажлын байр) -аар шилжүүлэх холбогдох хугацааг тогтоох;

2) материал, хоосон зай, угсрах хэсэг, багаж хэрэгсэл, төхөөрөмж болон бусад төрлийн материалыг цаг тухайд нь захиалж, ажлын байранд хүргэх замаар үйлдвэрлэлийг шуурхай бэлтгэх; материаллаг хөрөнгөүйлдвэрлэлийн төлөвлөгөөг биелүүлэхэд шаардлагатай;

3) үйлдвэрлэлийн явцыг системтэй нягтлан бодох бүртгэл, хяналт, дүн шинжилгээ, үйл ажиллагааны зохицуулалт (диспетчерийн), тогтоосон хуваарийн дагуу хазайхаас урьдчилан сэргийлэх.

Бизнес төлөвлөлт нь тодорхой үйл явдлыг хэрэгжүүлэх боломжийг үнэлэх зорилгоор хийгддэг. Энэ нь ялангуяа тэдгээрийг хэрэгжүүлэхэд их хэмжээний хөрөнгө оруулалт шаарддаг инновацийн хувьд үнэн юм.

4. Төлөвлөлтийн онол, практикт энэ үйл явцын үндсэн ба хоёрдогч талуудыг хамарсан бусад төрлийн төлөвлөлтийг ялгаж үздэг. Ялангуяа төлөвлөлтийг дараахь байдлаар ангилж болно.

a) төлөвлөсөн ажлын хамрах хүрээ;

б) төлөвлөлтийн объект;

в) төлөвлөлтийн чиглэл (үйлдвэрлэл, борлуулалт, боловсон хүчин, хөрөнгө оруулалт гэх мэт);

г) төлөвлөлтийн гүн (нэгдсэн, хязгаарлагдмал);

e) хувийн төлөвлөгөөг цаг хугацааны хувьд зохицуулах;

е) эх өгөгдлийн өөрчлөлтийг харгалзан үзэх;

g) цаг хугацааны дараалал.

Байгууллагын дотоод бүтцийн үндсэн хэлбэрүүд нь нэгдмэл (U-хэлбэр, эсвэл Y-бүтэц), холдинг (X-хэлбэр, эсвэл X-бүтэц), олон хэлтэс (М-хэлбэр, эсвэл М-бүтэц).

Доод нэгдмэл (U) хэлбэрО.Уильямсон компанийн зохион байгуулалтын уламжлалт хэлбэрийг чиг үүргийн дагуу ойлгодог. Энэ нь шугаман хэлбэрээс эргэлзээгүй давуу талтай боловч ерөнхийдөө бусад төрлийн дотоод бизнесийн зохион байгуулалтаас доогуур байдаг.

Нэгдмэл бүтцийн онцлог нь: 1) хүчний босоо шугамууд; 2) хэлтэс болгон чиг үүргийн хуваах. Онцлог шинж чанар нь өмч, менежментийг салгах явдал юм. Үндсэн төлөөлөгчийн асуудал бүх түвшинд байдаг бөгөөд энэ нь шатлалын хэмжээнд нөлөөлдөг. Асуудлыг шийдвэрлэх дараах арга замууд байж болно: хяналтыг бэхжүүлэх, энэ нь менежер бүрийн доод албан тушаалтны тоог цөөрүүлэх, доод албан тушаалтнуудын тоог нэмэгдүүлэх сэдлийг бий болгох.

Y хэлбэрийн сул тал нь төвлөрсөн компанийн өвөрмөц сул тал нь ахлах менежерүүдийн гүйцэтгэсэн захиргааны даалгаврын хэмжээ нэмэгдэхэд аюултай болж болох бөгөөд энэ нь тэдэнд үүргээ үр дүнтэй хэрэгжүүлэх боломжийг олгодоггүйтэй холбон тайлбарлаж байна. Гүйлгээний эдийн засгийн хэлээр ижил төстэй нөхцөл байдлыг дараах байдлаар тодорхойлж болно: Y хэлбэрийн "Хүрээнд мэдээлэл солилцоход хэт ачаалал үүсэх" гэдэг нь "менежерүүдийн оновчтой байдалд хязгаарлалт гарч ирэх, харин эрэл хайгуул" гэсэн үг юм. Функциональ хэлтсүүдийн (борлуулалт, инженерчлэл, үйлдвэрлэл) дэд зорилгыг тодорхойлох нь тодорхой байдлаар хамгийн багадаа "оппортунизмын илрэл" юм.

Эдийн засгийн үүднээс авч үзвэл Y хэлбэрийн дараах шинж чанарууд тод харагдаж байна. Нэгдүгээрт, аж ахуйн нэгжийн ашигт үйл ажиллагааны нэгжүүдийн оруулсан хувь нэмрийг шууд ажиглаж, хэмжих боломжгүй юм. Хоёрдугаарт, менежерүүдийн үйл ажиллагаанаас хамааран функциональ нэгжүүдийн хооронд нөөцийг хуваарилах. Гуравдугаарт, хэлтсийн дарга нарын статус ба тэдгээрийн хэмжээ хоёрын хооронд шууд холбоо байдаг бөгөөд энэ нь тэдний хэлтэст хуваарилагдсан компанийн нөөцийн хувийг нэмэгдүүлэх зорилгод үндэслэн зан төлөвийг тодорхойлдог. Дөрөвдүгээрт, үр ашгийн хүчин зүйлийг харгалзахгүйгээр хэлтсийн хэмжээг нэмэгдүүлэх замаар компани өсөх хандлагатай байна. Тавдугаарт, хэлтсийн дарга нарын хүсэл эрмэлзэл нь хэлтэсүүдэд илүүдэл боловсон хүчин байгааг зөвтгөдөг янз бүрийн дурын хөрөнгө оруулалтын төслүүдийг олж авах. Ашиг нэмэгдүүлэх дүрмийг дагаж мөрддөггүй пүүсүүд бүтээгдэхүүн, хөрөнгийн зах зээлд бүрэн хяналт тавьдаггүй гэж дүгнэж болно. Менежерүүд өөрийн үзэмжээр ажилладаг: ашиг нь хувьцаа эзэмшигчдийн хүлээн зөвшөөрөгдсөн түвшнээс доогуур байх ёсгүй нөхцөлд удирдлагын ашигтай функцийг дээд зэргээр нэмэгдүүлдэг. О.Уильямсоны хэлснээр, хэрэглээний функц нь гурван хүчин зүйлээр тодорхойлогддог: илүү олон тооны боловсон хүчнийг хадгалах зардал; удирдлагын тодорхой хэмжээний инерци; дурын хөрөнгө оруулалтын тодорхой хувь.

Дараа нь О.Уильямсон болон бусад судлаачдын бүтээлүүд Y хэлбэрийн онцлогийг тодруулсан. Ийнхүү О.Вильямсон нэгдмэл пүүсийн өсөлтийг гол зорилгоо болгон тэмдэглэж, Y хэлбэрийн оршин тогтнох нь төрөлжсөн өсөлтөд саад болж байгааг онцлон тэмдэглэв. Энэ нь төрөлжүүлэх стратеги баримталж буй пүүсүүдэд ашигладаг зохион байгуулалтын хэлбэрүүд зайлшгүй шаардлагатай гэсэн үг юм. Барууны үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын туршлагаас харахад ийм хэлбэрүүд нь X, M-хэлбэрүүд байдаг.

(X) маягттай фирмбусад компанийн үйл ажиллагааг хянах, удирдах зорилгоор тэдгээрийн хяналтын багц буюу хувьцааны хувьцааг эзэмшдэг компани юм. Хувьцаа эзэмших механизм нь холдинг компанид санал өгөх эрхийг олгож, нэгдсэн бодлого явуулах, томоохон корпорациудын ашиг сонирхлыг хянах, төрөлжүүлэх үйл явцыг хурдасгах боломжийг олгодог. Үүний зэрэгцээ, эзэмшлийн хэмжээ нь хяналтанд байгаа компаниудын хэмжээнээс хамаагүй бага байж болно; Сүүлийнх нь пирамид үүсгэдэг бөгөөд дээд талд нь холдинг байдаг. Ерөнхий хэлтэсХолдинг компанийн хэлтэст тэдгээр нь байдаггүй.

Тодорхойлолтоор холдинг компани нь хяналтын чиг үүргийг гүйцэтгэдэг бол хувьцаа нь хяналтын чиг үүргийг хэрэгжүүлэх хэрэгсэл юм. Практикт бүх эзэмшилд хувьцаа эзэмших, үйл ажиллагааг удирдах, охин компаниудаас ногдол ашиг хүлээн авах, дахин хуваарилах зэрэг цэвэр хэлбэрээр ажилладаггүй. Цэвэр хяналтын чиг үүргээс гадна стратегийн менежментийг хангадаг холимог холдингүүд байдаг арилжааны үйл ажиллагаахяналттай компаниуд.

Холдинг бий болсон тухай янз бүрийн онолын тайлбарууд байдаг: 1) эрсдэлийн хуваарилалт; 2) үлдэгдэл хяналт; 3) зах зээлийн хүчийг бэхжүүлэх

Холдинг бий болгох зорилго нь дараах байдалтай байна.

· татварын бодлогыг нэгтгэх. Холдинг болон түүний аж ахуйн нэгжүүдийн хооронд суутгал хийх гэрээ байгуулагдаж, үүний үр дүнд аж ахуйн нэгжүүдийн ашиг, алдагдлыг холдинг компанид шууд шилжүүлдэг. Энэ нь холдинг нь нэг аж ахуйн нэгжийн алдагдлыг харгалзан үзэх, нөгөө компанийн ашгийг үлдэгдэл ашгаас татвар төлөх боломжийг олгодог;

· Холдинг компанийн харьяанд байгаа аж ахуйн нэгжүүдийг нэгтгэсний үр дүнд үйлдвэрлэлийн нэмэлт хүчин чадлыг бий болгох;

· Холдинг компаниудын зуучлагчаар дамжуулан төрөл бүрийн бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, борлуулах ажилд нэвтрэх;

· томоохон корпорациудын нийтлэг эрх ашгийг сахин биелүүлэхэд нэгдсэн бодлого, нэгдсэн хяналт тавих;

· төрөлжүүлэх үйл явцыг хурдасгах;

· бусад компанийн капитал дахь оролцоог төвлөрүүлэх гэх мэт.

Холдингуудын давуу талууд: 1) эдийн засгийн хэмнэлтийг ашиглах; 2) хөрөнгийн олон улсын хөдөлгөөнд бусад хэлбэрүүдтэй харьцуулахад илүү үр ашигтай байх; 3) буфер үүрэг гүйцэтгэх, аж ахуйн нэгжүүдэд төрөөс үзүүлэх нөлөөг сулруулах гэх мэт. Сул талууд нь: 1) монополь буюу олигополист зан үйлийг хүсэх; 2) улстөржилт, хүнд суртал, хяналт, удирдлагын чиг үүргийг урвуулан ашиглах хандлага; 3) ашиггүй аж ахуйн нэгжүүдийг ашигтай аж ахуйн нэгжүүдийн зардлаар зохиомлоор хадгалах; 4) аж ахуйн нэгжүүдийн хооронд хөрөнгийн дахин хуваарилалтыг хангалттай тодорхой хянах боломжгүй байх; 5) Орос зэрэг орнуудад мэргэшсэн удирдах боловсон хүчин дутмаг. Практикт шилдэг компаниуд нэгдэл, хамтын ажиллагааны давуу талыг ашиглахын зэрэгцээ сул талуудыг саармагжуулахыг хичээдэг бөгөөд үүний эх үүсвэр нь холдингуудын хоорондын өрсөлдөөнгүй байдаг.

Олон талт (M) хэлбэрнь "бүтээгдэхүүний төрөл, брэнд, газарзүйн байршлаас хамааран үүссэн хагас бие даасан үйлдвэрлэлийн хэлтэс (ихэвчлэн "ашгийн төв" гэсэн статустай) бий болгох гэсэн зохион байгуулалтын бүтэц юм. Хэдийгээр M-бүтцийн дүр төрх 1920-иод оноос эхэлсэн ч сонирхол нь зөвхөн 1960-аад онд гарч ирсэн. Цаг хугацааны хувьд энэ нь 1930-аад оны үед Р.Коузийн бүтээлүүдэд шингэсэн гүйлгээний эдийн засгийн сонирхлын илрэлтэй давхцаж байна. О.Уильямсон 20-р зууны хамгийн чухал зохион байгуулалтын шинэлэг зүйл гэж үзээд М-бүтэцэд ихээхэн анхаарал хандуулдаг.

М-бүтцийн гол бүтээгчид нь P.S. Дюпон болон Ф.П. Слоан, анхдагч компаниуд нь DuPont, General Motors юм. Тэд М-бүтцийн харагдах хоёр аргыг харуулсан: 1) Y-бүтцийн хуваагдал (жишээ нь - Ду Понт); 2) бие даасан U-бүтэцүүдийг нэгтгэх (жишээ нь: General Motors). Олон тооны ашгийн төвүүд (өөрийгөө хангах зарчмаар, төв компаниас хуваарилсан нөөцийг ашигласнаас олсон ашиг дээр үндэслэн гүйцэтгэлийн үр дүнг үнэлэх) байх нь М хэлбэрийн үр дүнтэй ажиллах зайлшгүй нөхцөл юм. Тус төвөөс тодорхойлсон стратегийн хүрээнд хэлтсүүд бие даан ажилладаг. Гэсэн хэдий ч М хэлбэрийг Y хэлбэрийн энгийн хувиргалт гэж үзэх боломжгүй юм. М хэлбэр нь корпорацийн стратеги болон тактикийн чиг үүргийг дахин хуваарилах явдал юм. ДуПонт ба Слоан нарын хэлснээр М хэлбэрийн удирдах байгууллага нь тусгайлан байгуулагдсан ерөнхий захиргаа байсан бөгөөд үүнд хэд хэдэн хүчирхэг ерөнхий менежерүүд, хэлтэсүүдийн эдийн засгийн гүйцэтгэлд хяналт тавьж, нөөцийг хуваарилдаг олон тооны зөвлөх, санхүүчдийг багтаасан байв. тэдгээрийн хооронд стратегийн төлөвлөлт хийж байна."

А.Чандлер М хэлбэрийн амжилтын гол шалтгаан нь "бүхэл бүтэн компанийн хувь заяаг хариуцдаг менежерүүдийг ердийн үйл ажиллагаанаас чөлөөлж", тэдэнд цаг хугацаа, мэдээлэл, тэр ч байтугай сэтгэл зүйн нөхцөлөөр хангаж өгсөн явдал гэж үзэж байна. урт хугацааны төлөвлөлт, компанийн үйл ажиллагааны үр дүнг үнэлэхэд.” "Одоо байгаа нөөцийг хуваарилах, шинэ нөөц олж авах" гэх мэт ерөнхий стратегийн шийдвэрүүд нь "ахлах ерөнхий менежерүүдийн багийн гарт төвлөрсөн" М хэлбэрийн хэлбэртэй байдаг. “Үйл ажиллагааны хариуцлагаас чөлөөлөгдөж, тактикийн шийдвэр гаргах шаардлагаас чөлөөлөгдсөн” ерөнхий менежер нь байгууллагын аль нэг хэлтсийн ашиг сонирхлыг төлөөлөх гэж оролдохоо больсон.

М хэлбэр нь хөрөнгийн зах зээлд хамаарах шинж чанаруудыг агуулдаг. "Холдинг компаниас ялгаатай нь (энэ нь мөн хуваагдсан бүтэцтэй, гэхдээ жижиг ерөнхий захиргаатай, тиймээс компанийн "корпорацын бүрхүүл"-ээс өөр зүйл биш юм) зохион байгуулалтын бүтцийн М хэлбэрийг О.Уильямсон онцлон тэмдэглэв. Мөн стратеги төлөвлөлт, нөөцийн хуваарилалт, хяналт, хяналтын механизмтай бүтцийн хэлтэс" Үүний үр дүн нь "компанийн санхүүгийн эх үүсвэрийг хэлтэс хооронд үр дүнтэй хуваарилах, компани доторх урамшуулал, хяналтын хэрэгслийг ялгавартай ашиглах" юм. Бусад зохион байгуулалтын хэлбэрүүд (бүтэцүүд) нь компанийн үндсэн бүтцийн өөрчлөлтүүд юм. Тиймээс U хэлбэр нь шугаман, ажилтан, функциональ хэлбэрийн элементүүдийг нэгтгэж чаддаг. Цаашид тэдгээрийг матриц эсвэл төслийн хэлбэр болгон хувиргах нь тэднийг М хэлбэрт ойртуулдаг. X хэлбэрийн өвөрмөц илрэлүүд нь бас олон янз байдаг. Одоогийн байдлаар зохион байгуулалтын сүлжээний хэлбэр хөгжиж байна. Сүлжээний дараах шинж чанар, шинж чанаруудыг тэмдэглэв.

· олон тооны судлаачдын үзэж байгаагаар аж үйлдвэржсэн орнуудад сүлжээний бизнесийн зохион байгуулалтад шилжих шилжилтийн шинж чанар;

· бүлэг аж ахуйн нэгжүүдийн хоорондын хувь нийлүүлэгчдийн харилцааны үүргийг сулруулахад анхаарах;

· цэвэр зах зээлийн болон компани доторх харилцааны завсрын байр суурийг эзэлдэг харилцааг эдийн засагт ашиглах аргументыг өргөжүүлэх;

· эдийн засгийн хөгжилд инноваци, мэдээллийн зарчмын үүргийг бэхжүүлэх.

Гэсэн хэдий ч зохион байгуулалтын сүлжээний хэлбэр нь цаашдын судалгаа, бодит практикт хууль эрх зүйн болон институцийн дизайн шаарддаг.

Зураг дээр үзүүлсэн диаграммыг ашиглан компанийн дотоод бүтцийн гурван хувилбарын хоорондын хамаарлыг илүү сайн ойлгож чадна.

Эцэст нь хэлэхэд, холимог бүтэц нь хуваагдмал аль нэг нь тохиолддог бүрэнгэх мэт төв оффисоор хянагддаг нэгдсэн аж ахуйн нэгж, хоёр дахь хэлтэс нь холдинг компанийн нэгэн адил үндсэн оффисоос зөвхөн санхүүгийн хувьд хамааралтай, гуравдугаар хэлтэс нь үйл ажиллагааны бие даасан байдалтай, олон хэлтэстэй бүтэцтэй адил бие даасан зарчмаар ажилладаг.

Компанийн үндсэн төрлүүд

Аж ахуйн нэгжийн хөгжлийн чиглэлийн онцлог нь үндэсний ялгааг тодорхойлдог зохион байгуулалтын бүтэцаж ахуйн нэгжүүд. Өнөөдөр аль ч улс орны ихэнх томоохон аж ахуйн нэгжүүд дэлхийн зах зээлд шинээр гарч ирж буй чиг хандлагын дагуу үйл ажиллагаагаа явуулж байгаа хэдий ч тэдгээрийн бүтэц, стратеги нь олон янз байдаг. Эцсийн эцэст, байгууллагын хөгжлийн замналыг сонгоход нөлөөлсөн хүчин зүйлүүд нь улс орон бүрт өвөрмөц байдаг. Байгууллагын хөгжлийн замналыг тодорхойлдог хүчин зүйлүүд нь:

Байгууллагын орчин, түүний дотор байгууллагын хөгжлийн замнал;

Хөрөнгийн өвөрмөц байдлын зэрэг (өрсөлдөөнт зах зээлийн хөгжлийн зэрэг);

Гадаад орчны тодорхойгүй байдлын зэрэг (зах зээлийн тогтвортой байдлын зэрэг);

Эрсдлийн дур сонирхлын зэрэг (улсын нийт хүн амын дунд эрсдэлээс ангид хүмүүсийн эзлэх хувь);

гүйлгээний нарийн төвөгтэй зэрэг, хамааран ерөнхий түвшиннийгэм-эдийн засгийн хөгжил;

Хуульд нэвтрэх зардал ба хууль бус үйл ажиллагааны зардлын харьцаа.

Байгууллагын хөгжлийн үндэсний чиглэлийн ялгаа нь зөвхөн бүтэц, нэгдмэл, нэгдмэл, олон талт байдал төдийгүй зорилтот чиг үүрэг, ханган нийлүүлэгчидтэй харьцах аж ахуйн нэгжийн зан байдал, ажилчидболон хэрэглэгчид, аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны бусад хэд хэдэн параметрүүд. Тиймээс институцийн орчин нь хувь хүмүүсийн харилцан үйлчлэлд тавьсан зорилго, тэдний ашигладаг хэм хэмжээнд нөлөөлдөг. Бид хэд хэдэн тохиромжтой төрлийн аж ахуйн нэгжүүдийг тайлбарлахыг хичээх болно: тушаалын эдийн засагт ажилладаг аж ахуйн нэгж; Америкийн компани A);Японы компани (компани Ж)болон шилжилтийн аж ахуйн нэгж.

Захиргааны эдийн засагт үйл ажиллагаа явуулдаг аж ахуйн нэгж

тушаалын эдийн засагт үйл ажиллагаа явуулдаг аж ахуйн нэгж (цаашид аж ахуйн нэгж гэх TO),ашгийг нэмэгдүүлэхэд бус харин төлөвлөгөөгөө хэвийн хурцадмал байдалд оруулахад чиглэв. Захирал (төлөвлөлтийн эрх мэдэл) -ийн тушаалууд нь туйлын шинж чанартай биш боловч хэлэлцүүлэг, эсвэл төлөвлөсөн хэлэлцээрийн сэдэв юм. "Энэ хэлэлцээрт аж ахуйн нэгжийн дуу хоолой хүлцлийн дээд хязгаарыг, хэм хэмжээнээс дээшээ хазайхыг, дээд байгууллагын дуу хоолой хүлцлийн доод хязгаарыг, нормоос доошоо хазайхыг сануулж байна." Захиргааны эдийн засагт захирлын дүрд онцгой дүн шинжилгээ хийх ёстой. Хуулийн дагуу аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаанд хяналт тавих эрхээ хэрэгжүүлсэн бүх ажилчид захирал байв TOтэдний ашиг сонирхлын төлөөлөгч, төлөвлөлтийн эрх бүхий байгууллагаар дамжуулан. Эрх мэдлийн харилцааны бүтэц нь иймэрхүү харагдах ёстой (Зураг).

Асуудал нь үр дүнтэй хяналтын механизм нь зөвхөн төлөвлөлтийн эрх мэдэл ба аж ахуйн нэгжийн удирдлагын хоорондын харилцаа, аж ахуйн нэгжийн удирдлага ба түүний ажилчдын хоорондын харилцаанд л байдагт оршино. Үйлдвэрлэлийн даалгаврыг биелүүлэхэд хатуу сахилга батыг нэг дор гурван хяналтын механизмаар хангадаг - намын (намын байгууллагаар дамжуулан), эдийн засгийн (яам, агентлагуудаар дамжуулан), Зөвлөлт (Ардын депутатуудын зөвлөлийн гүйцэтгэх байгууллагуудаар дамжуулан). Төлөвлөгөөний байгууллагуудыг ажилчдын зүгээс хянах механизм байхгүй байсан тул ажилчид өөрсдийн ашиг сонирхлыг голчлон хэрэгжүүлж чадахгүй байв. Тиймээс, үнэндээ төлөвлөлтийн байгууллага нь төлөөлөгчөөс цорын ганц зарчим болж хувирсан: хяналтгүй хүнд суртлын аппарат нь өөрийн ашиг сонирхлыг бүхэл бүтэн нийгмийн ашиг сонирхолд нийцүүлэх боломжтой болсон. Дээрх үндэслэлүүд дээр үндэслэн компани TOяам, газар (“албан газар”) байсан нэгдмэл байгууллагын хэлтэс гэж тодорхойлох ёстой.

Аж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэл, борлуулалтын харилцааны бүтэц TOНэгдмэл байгууллагын хэлтсийн албан тушаалын ачаар түүнийг захирал түүнд хуваарилсан. Аж ахуйн нэгж хоорондын бүх хэвтээ холболт TOбосоо байдлаар - захиралд давж заалдсанаар хийгддэг. Үйлдвэрлэлийн болон өрхийн холболтын бүтэц нь хуваарилалт, санхүүжилт гэх мэт нөөцийг хуваарилах механизмаас үүдэлтэй. Хуваарилалт нь яам, газраас аж ахуйн нэгжийн бүтээгдэхүүний гол хэрэглэгчдийг тодорхойлоход оршино TO,мөн түүнчлэн түүний бүтээгдэхүүний хэрэглэгч өөрөө 39 . Аж ахуйн нэгжийн оролдлого TOнийлүүлэлт, борлуулалтын бүтцийг бие даан өөрчлөхийг захирал хатуу дарангуйлав. 80-аад оны Зөвлөлтийн шүүхийн практикт жишээ нь "загвар үйлдвэрлэгчдийн хэрэг" -ийг олж болно. Цутгамал загвар үйлдвэрлэх цехийн удирдлага, ажилчдын бүх буруу нь гэрээний үндсэн дээр өндөр үнэ төлөхөд бэлэн хэрэглэгчдийг олох хүсэл байв.

Систем нь бас онцлогтой хөдөлмөрийн харилцаааж ахуйн нэгж дээр TO.Хөдөлмөр эрхлэлтийн хэмжээг төлөвлөсөн зорилтын дагуу доод хязгаартай, харин дээд хязгаартай харьцуулахад алдагдлыг хүлээгдэж буй үнэ цэнээр тодорхойлно. ажиллах хүч. Нөөц хязгаарлагдмал эдийн засагт бусад нөөцийн нэгэн адил ажиллах хүч хомс байдаг. Тиймээс аж ахуйн нэгж өөрийн нөөц, түүний дотор хөдөлмөрийн нөөцийг хэлбэрээр бий болгохыг хичээдэг илүүдэл ажил эрхлэлт.Үүний зэрэгцээ, уг аж ахуйн нэгж нь бүх ажилчдаа ажлын байраар хангах боломжгүй бөгөөд үнэндээ олж чадаагүй цалинг нь тэнцүүлж өгдөг. "Ажилчнаас өмчлөгчийн чиг үүргийг нь авч, үйлдвэрлэлийн үр дүнд бодитоор нөлөөлөх боломжийг нь хасч, хүнд суртал нь үүнийг ажилгүй цалин авах боломжоор нөхөж байна."

Компани А

Америкийн компани эсвэл компани А,Энэ нь неоклассик сурах бичгийн хуудсанд дүн шинжилгээ хийсэн хамгийн тохиромжтой төрөлтэй хамгийн их нийцдэг эдийн засгийн онол. Компанийн талаар яриагаа эхэлье АӨрсөлдөөнөөр тогтоосон бүтээгдэхүүний үнэ, үйлдвэрлэлийн функцээр тодорхойлсон зардлын бүтцийн нөхцөлд ашгийг нэмэгдүүлэхэд чиглэгддэг. Милтон Фридман хэлэхдээ: "Ихэнх тохиолдолд пүүсүүд хүлээгдэж буй ашгаа нэмэгдүүлэхийг эрмэлзэж байгаа бөгөөд үүний тулд шаардлагатай бүх мэдээлэлтэй байгаа мэт аашилдаг." Пүүс ашгийг нэмэгдүүлэхэд чиглэгдсэн гэсэн таамаглалыг эмпирик няцаахаас хамгаалахын тулд ийм тайлбар хийсэн. Хэдийгээр Кентакки муж улсын тодорхой компанид өрсөлдөөнт зах зээл дээрх компанийн тэнцвэрт байдлыг чадварлаг тооцоолж чаддаг нэг ч ажилтан байхгүй байсан ч энэ нь неоклассикийн бүх дүрэм журмын дагуу ашгийг нэмэгдүүлэх юм шиг зах зээлд авирладаг.

Ашиг нэмэгдүүлэх чиг баримжаа нь компанийн захирлын зорилгын функцээр тодорхойлогддог А -түүний хувьцаа эзэмшигчид. Хувьцаа эзэмшигчдийн гол сонирхол бол нэгж хувьцаанд ногдох орлогыг нэмэгдүүлэх явдал бөгөөд энэ нь тухайн аж ахуйн нэгжийн жилийн эцсийн хуримтлагдсан ашгийн хэмжээнээс хамаарна. Хариуд нь ашгийн хэмжээг тухайн компанийн хөлсөлсөн менежерүүд, агентуудын үйлдлээр бүхэлд нь тодорхойлдог А."Захирал-агент" төрлийн харилцаа нь ажилтнуудтай холбоотой захирал болох менежерүүдийн хооронд ч үүсдэг (Зураг).

Хувьцаа эзэмшигчид ба менежерүүдийн хоорондын харилцааны үндсэн болон төлөөлөгчийн асуудлыг шийдэх нь "дуу хоолой" ба "гарах" гэсэн хоёр өөр механизм дээр суурилдаг. Үнэн хэрэгтээ хувьцаа эзэмшигчид оролцох замаар менежерүүдийн үйл ажиллагаанд хяналт тавих эрхээ хэрэгжүүлэх боломжтой юм жилийн хуралхувьцаа эзэмшигчид болон ТУЗ-ийн бүрэлдэхүүнийг өөрчлөх ("санал"), эсвэл хувьцаагаа зарж, улмаар менежерүүдийн үйлдлийг зөвшөөрөхгүй гэдгээ илэрхийлэх ("гарц"). Удирдлагын үйлчилгээний зах зээлээс менежерүүдэд үзүүлэх сахилгын нөлөөлөл нь үр дүнгүй байдаг

Энэ зах зээл дээрх гүйлгээний зардал өндөр, үүн дээр солилцсон нөөц, удирдлагын авьяас чадварын өндөр түвшин. "Дуу хоолой" ба "гарц" гэсэн хоёр хувилбар хоёулаа сул талуудтай. Санал хураалт нь жижиг хувьцаа эзэмшигчдийн хувьд үнэ төлбөргүй асуудал байгаатай холбоотой бөгөөд хурлын бэлтгэлийн үеэр менежерүүд өөрсдөө хэрэгжүүлдэг хурлын хэлэлцэх асуудлыг хянахтай холбоотой юм. Нөгөөтэйгүүр, муу менежменттэй компанийн хувьцааг худалдах нь хувьцааны үнийг дутуу үнэлснээс болж эзэмшигчдэдээ алдагдалтай байдаг. Жижиг багцын эзэд том багцын эздэд тэдний өмнөөс санал өгөхөд итгэмжлэгдсэн санал өгөх (прокси) практикийг ашиглан "санал өгөх" нөхцөл байдлыг засч залруулж болно. Мөн хувьцааны нэгдсэн багц худалдах, худалдан авах тендерийн саналыг ашиглан "гарц"-ын ашиглалтыг оновчтой болгох боломжтой.

Менежер ба ажилчдын хоорондын харилцааны асуудалд захирал, төлөөлөгчийн асуудлыг шийдвэрлэх нь Фордизмын хүрээнд явагддаг - хөдөлмөрийн зохион байгуулалтын зарчим, дүрмийн тогтолцоо нь Их хямралын үеийн Генри Фордын туршилтаас эхтэй. Менежер ба ажилчдын хоорондын харилцааны бодлого болох Фордизмын үндсэн элементүүд нь:

Өндөр түвшинцалин, түүний дотор индексжүүлэлт цалинүнийн өсөлтөөс хамааран;

Үйлдвэрлэлийн хатуу сахилга бат, машин нь ажилчдын үйлдлийг хянах хэрэгслийн үүрэг гүйцэтгэдэг;

Үйлдвэрчний эвлэлүүд ажил олгогч ба ажилчдын хоорондын зөрчилдөөнтэй харилцаанд зуучлагчийн үүрэг гүйцэтгэдэг;

Нэг салбарын аж ахуйн нэгжүүдийн хооронд боловсон хүчний өндөр эргэлт (жишээлбэл, Форд ба Женерал Моторс хоёрын хооронд).

Эцэст нь, компанийн үйлдвэрлэл, борлуулалтын холбоосын бүтэц Агүйлгээний зардлыг багасгах ажилд бүрэн захирагддаг. "Интеграци нь ухрах, урагшлах, хослуулах нь өөр хүсэл эрмэлзлээс илүүтэй гүйлгээний зардлыг багасгах зорилготой холбоотой юм." Нийлүүлэгч, худалдан авагчдын бүтэц, түүнчлэн тэдэнтэй байгуулсан гэрээний төрлийг сонгох (интеграцчлалын хувьд далд хэлбэрээр) нь зах зээл дээрх гүйлгээний зардлын одоогийн түвшинг бууруулах хүсэлтэй байгааг харуулж байна. Жишээлбэл, махан бүтээгдэхүүнийг тээвэрлэх зориулалттай хөргөгчинд өндөр мэргэшсэн хөрөнгө оруулалт хийх шаардлагатай байгаа тул ихэвчлэн мах боловсруулах үйлдвэрүүд тээвэрлэлтийг гэрээгээр бус, харин өөрсдийн хөргөгч төхөөрөмж худалдан авах замаар шийддэг.

J(I) компани

Мацашико Аокигийн хөнгөн гараар компанийхаа нэрийг авсан Японы компани Ж, Америкийн түншээсээ эрс ялгаатай. Компани дахь захирлын дүр Жхоорондын хувьцааны хуваарилалтын талаарх статистик мэдээлэлд үндэслэн тодорхойлоход хэцүү янз бүрийн ангилалэзэд. Эдгээр тоо баримт нь зөвхөн АНУ-ын нэгэн адил Японы пүүсүүдийн үндсэн хувьцаа эзэмшигчид хувь хүн биш гэдгийг хэлэх боломжийг бидэнд олгодог. Хэрэв 1949 онд Японы компаниудын хувьцааны 70 орчим хувь нь хувь нийлүүлэгчдийнх байсан бол (бид дайны дараах үеийн компаниудын импортын тухай ярьж байсныг санаарай. АЯпон руу), дараа нь 80-аад оны эцэс гэхэд хувьцааны дөнгөж 24% нь тэдний гарт үлджээ. компанийн нийт хувьцааны 42% Жсанхүүгийн байгууллагууд, 25% нь дайны өмнөх хэлбэрийн эзэмшилд байдаг зайбацу.Гэсэн хэдий ч Японы компаниудад дүн шинжилгээ хийхтэй холбоотой гол аюул нь зөвхөн янз бүрийн зохицуулалтын баримт бичигт тусгагдсан албан ёсны талуудад анхаарлаа хандуулах явдал юм. Хэдийгээр хууль ёсны эзэмшигчдийн дунд компанийн ажилтан байдаггүй Ж, тэд үнэндээ компанийнхаа үйл ажиллагаанд хяналт тавихад шууд оролцдог. М.Аоки "давхар хяналт" гэсэн нэр томьёог санал болгож, гадны хувьцаа эзэмшигчид болон "дотоод хүмүүс" буюу аж ахуйн нэгжийн ажилчид хоёулаа үндсэн үүрэг гүйцэтгэгчээр ажиллаж байгаа нөхцөл байдлыг тайлбарлах болно. Түүгээр ч зогсохгүй хувьцаа эзэмшигчид болон ажилчдын хоорондох хяналтын хүрээний хуваагдал нэлээд тодорхой байна. Гол хувьцаа эзэмшигчид, үндсэндээ банкууд, компани нь хувьцаанд ногдох орлогын хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц (мөн дээд тал нь биш!) түвшинг хангасан тохиолдолд одоогийн хяналтаас татгалздаг. Тиймээс тэд одоогийн хяналтыг компанийн ажилтнуудад өөрсдөө даатгадаг. Богино хугацааны гэрээгээр ажилд авсан хүмүүсийн тухай биш харин байнгын ажилчдын тухай ярьж байна гэдгийг сануулъя.

Дээр дурдсанаас харахад Японы компани нь төлөөлөгчдийн эвслийн загварт маш ойрхон байдаг бөгөөд үүнд "захирал-агент" гэсэн сонгодог харилцаа байдаггүй. Энэхүү таамаглалыг дараах хоёр баримт нотолж байна. Нэгдүгээрт, компанид ЖХэлтсийн хооронд болон чиг үүргийн хооронд ажилчдыг сэлгэн ажиллуулах нь хамгийн тохиромжтой зүйл бол холбогдох үйл ажиллагаа, удирдлагын чиг үүргийг гүйцэтгэх чадвартай бүх нийтийн ажилтан юм. Жишээлбэл, хэвтээ зохицуулалт зонхилж байгааг шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулахад оролцдог инженерүүдийг үйлдвэрлэлд томилдог, эсрэгээр нь хөгжлийн товчоонд жил бүр "шугамын" инженерүүдийг дадлага хийдэг туршлагаас харж болно. Зохицуулалтын хэвтээ зарчмууд нь компанийн доторх мэдээллийн урсгалын эргэлтийг оновчтой болгох боломжийг олгодог тул хэлтэсүүд түүхий эд, эд ангиудын аюулгүйн нөөцийг бүрдүүлэхгүйгээр бараг "дугуй дээр" ажиллаж, шаардлагатай бол бусад хэлтэсээс шинэ багц захиалахгүйгээр хийдэг. (JIT систем, Just In Time, "яг цагтаа"). Хоёрдугаарт, халаа сэлгээний зарчим нь ажилчдын карьерын хөгжлийг төлөвлөх үндэс суурь болдог. Үүнийг компанид хэлэх ёстой ЖАлбан тушаалын шатлал байдаг, өөрөөр хэлбэл ажилчдын цалин хөлс, тэдний нийгмийн байдал нь тэдний үйлдвэрлэлийн хэмжээгээр биш, харин компанийн дотоод шатлал дахь зэрэглэлээр тодорхойлогддог. Шинээр ажилд орсон ажилтны карьерын өсөлт нь хамгийн доод түвшнээс эхэлж, карьерынх нь туршид үргэлжилдэг. Сонирхолтой нь хувьцаа эзэмшигч банкууд ч, компани нь ч Ж, мөн түүний залгаа нэгжүүд нь нэг зэрэглэлийн шатлалыг бүрдүүлдэг. Тиймээс, ажилтны карьер нь аж ахуйн нэгжээс эхэлснээс хойш банк эсвэл холбогдох компанид үргэлжилдэг, эсвэл эсрэгээрээ.

Японы корпорацийн төлөөлөгчдийн эвслийн хяналт нь компанийн зорилтот чиг үүргийг өөрчилдөг - ашгийг нэмэгдүүлэх нь түүний зорилгын шатлалын эхний байрыг эзэлдэггүй. Юуны өмнө компанийн хяналтанд байдаг зах зээлийн эзлэх хувь тасралтгүй өсөлтийг хангах явдал юм, учир нь энэхүү өсөлт нь зохион байгуулалт, бүтцийг өргөжүүлэх, хөгжүүлэх урьдчилсан нөхцөлийг бүрдүүлдэг. "Өсөлт нь түүнийг хангасан хүмүүсийг шагнадаг" - энэ зарчим нь ялангуяа Японы фирмд үнэн зөв байдаг бөгөөд байгууллагын өргөтгөл нь албан тушаалын тоог нэмэгдүүлж, улмаар ажилчдынхаа карьерын хэтийн төлөвийг сайжруулдаг. Өөрөөр хэлбэл, хувьцаа эзэмшигчид болон ажилчдын аль алиных нь хяналт нь компанийг бүтээмж, борлуулалтыг нэмэгдүүлэх замаар зохион байгуулалтын хагас түрээсийг нэмэгдүүлэхэд чиглүүлдэг бөгөөд энэ нь маш олон янзын өмчлөгчийн ашиг сонирхлыг нэгтгэдэг.

Эцэст нь хэлэхэд, компанийн харилцааны талаар хэдэн үг хэлье Жүндсэн гүйцэтгэгч, туслан гүйцэтгэгч болон улсын . Пүүс бүр байнгын туслан гүйцэтгэгчдийн тойрогтой, Кейретсу.Түүгээр ч барахгүй Тоёота зэрэг томоохон корпорациудад туслан гүйцэтгэгч компаниуд үндсэн компанийхаа эргэн тойронд гурван шатлалд хуваагддаг. Эхнийх нь хамгийн тогтвортой (Тоёота нь неоклассик гэрээний үндсэн дээр ажилладаг 122 ийм туслан гүйцэтгэгчтэй), хоёр дахь нь зах зээлийн нөхцөл байдал эрс өөрчлөгдсөн тохиолдолд харилцаагаа тасалдуулж болох (5437 туслан гүйцэтгэгч) болон Гурав дахь нь богино хугацааны гэрээний үндсэн дээр ажилладаг ханган нийлүүлэгчдийн (41,703). Барилга барих үед КейретсуХолбогдох компаниудын нэр хүнд дээр тулгуурлан гүйлгээний зардлыг хэмнэх сэдэл дээр эрсдэлийг хуваалцах сэдлийг нэмж оруулав: зах зээлийн нөхцөл байдлын гол нөлөөлөл нь хоёр дахь, ялангуяа гуравдугаар шатлалын холбогдох компаниудад мэдрэгддэг. Төртэй харилцах харилцааны хувьд компаниас ялгаатай Ахатуу Жтүүнээс бүрэн бие даасан байдал, хараат бус байхыг эрмэлздэггүй. Үнэн хэрэгтээ Японы компани төрийг арбитр, аж ахуйн нэгжийн ашиг сонирхол, нийт нийгмийн ашиг сонирхлыг хооронд нь зуучлагч, корпорацуудын тэмцэлд тэнцвэртэй байдлыг хангах баталгаа гэж үздэг.

Шилжилтийн аж ахуйн нэгж

Зүүн Европын орнуудын зах зээлийн шинэчлэл нь аж ахуйн нэгжүүдийн дунд байрладаг өөр нэг тохиромжтой төрлийн аж ахуйн нэгж бий болоход хүргэсэн. TOболон компани А,- шилжилтийн хэлбэрийн аж ахуйн нэгж (цаашид аж ахуйн нэгж гэх П). Аж ахуйн нэгжийн "завсрын" байр суурь ПГэсэн хэдий ч энэ нь байгууллагын элементүүдийн янз бүрийн хослолыг ашиглан дүрсэлж болно гэсэн үг биш юм TOболон компаниуд А.Ядаж аж ахуйн нэгжийн зорилгын функцийг авч үзье П: Энэ нь захиргааны тушаалд хариу өгөх, ашгийг нэмэгдүүлэх тухай ч биш юм. Компани ПЭнэ нь амьд үлдэх, ажиллах хүчийг хадгалахад чиглэгддэг тул зарим судлаачид энэ хамгийн тохиромжтой төрлийг тодорхойлохын тулд "амьд үлдэхэд чиглэсэн аж ахуйн нэгж" гэсэн нэр томъёог санал болгосон.

Шилжилтийн аж ахуйн нэгжийн зорилгыг сонгох онцлог нь түүний өмчийн бүтэцтэй холбоотой байдаг. Компанитай адил Ж, энд албан ёсны болон бодит өмчлөлийн бүтцийн хооронд зөрүү гарч, мөн "дотоод хүмүүс", ажилчид, аж ахуйн нэгжийн менежерүүдийн талд байна. Бид дахин нэгтгэсэн өмчийн тухай ярьж байгаа бөгөөд дараахь боломжийг олгоно.

Хувийн болон төрийн өмч. Албан ёсоор хувьчлагдсан үйлдвэр улсын төсвөөс хамаардаггүй. Гэтэл гэрээгээр хүлээсэн үүргээ биелүүлээгүй, төсвийн өмнө хүлээсэн үүргээ биелүүлээгүй аж ахуйн нэгжүүдийг төр дампууруулах хүсэлгүй байгаа нь авлагын тодорхой хэсгийг төр хариуцаж байгаатай адил юм. Нөхөн тооцоо хийх практик нь "жинхэнэ санхүүгийн гүйлгээг дуурайж, аж ахуйн нэгжүүдийг зогсоох боломжгүй гэдгийг зүгээр л далдалдаг, учир нь энэ нь ажилчдын эсэргүүцэл, үйлдвэрлэл буурахад хүргэдэг";

Аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалтын хил хязгаарыг бүдгэрүүлсэн. Төлбөр төлөхгүй байх асуудал нь зөвхөн мөнгөний нийлүүлэлт, үйлдвэрлэсэн бараа, үйлчилгээний хэмжээ хоорондын зөрүүгээс гадна аж ахуйн нэгжүүдийн мөнгө өгөх хүсэл эрмэлзлийг илэрхийлдэг. түүхий эдийн зээлтэдний туслан гүйцэтгэгчид. Гэрээний үүргээ биелүүлэх соёл бага байгааг харгалзан аж ахуйн нэгжүүд харилцан төлбөр төлөхгүй байхыг сайн дураараа хүлээн зөвшөөрч байгаагийн цорын ганц тайлбар бол холбогдох аж ахуйн нэгжүүдийн хооронд харилцан хяналт байгаа гэсэн таамаглал бөгөөд энэ нь бараа, мөнгөн гүйлгээг зохион байгуулах боломжийг олгодог. хоорондурсгалтай ижил зарчмаар аж ахуйн нэгжүүд доторпүүсүүд;

Албан ёсны болон бодит өмчийн бүтцийн зөрүү. Дүрмээр бол гадны өмчлөгчид аж ахуйн нэгжийн менежерүүдийг хянах эрхээ хэрэгжүүлж чадахгүй Пхөрөнгийн зах зээлийн оновчтой бус ажиллагаа, менежерүүд мэдээллийн тэгш бус байдлыг оппортунист ашигласантай холбоотой. Үүний үр дүнд агент менежерүүд хувьцааны дийлэнх хэсгийг гадны хөрөнгө оруулагчид эзэмшдэг аж ахуйн нэгжүүдэд ч хяналтаа хадгалж байдаг.

Тиймээс амьд үлдэхэд анхаарлаа төвлөрүүлэх нь захирлууд "дуу хоолой" эсвэл "гарах" замаар хянах эрхээ хэрэгжүүлэх боломжгүй нөхцөл байдалд бий болсон статус квог хадгалахыг төлөөлөгчдийн хүсэл юм. Үүний үр дүнд агентуудын оппортунизмын асуудлыг шийдвэрлэх боломжгүй байна гол цэгаж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаанд П. Менежерүүд өөрсдөө ажилчдаа (өөрсдөдөө хамааралтай агентууд) хяналтандаа байлгаж чадсан гэдгийг анхаарна уу. Байгууламжийн засвар үйлчилгээнд илэрхийлсэн эцэг эхийн бодлогын ачаар тэд амжилтанд хүрсэн нийгмийн салбар(орон сууц, амралтын газар, материаллаг хангамж) санхүүгийн хүндрэлийг үл харгалзан аж ахуйн нэгжийн балансад (Зураг).

Үйлдвэрлэлийн харилцааны бүтцийг аж ахуйн нэгж бүрдүүлдэг Пгүйлгээний зардлыг багасгах үндсэн дээр биш, харин цаг хугацаагаар шалгагдсан харилцаа холбоог хадгалах хүсэл эрмэлзэлд үндэслэн. 1993-1994 онд. Оросын аж ахуйн нэгжүүдийн дийлэнх нь үндсэн ханган нийлүүлэгчид (83%) болон хэрэглэгчид (70%) нь харилцаа холбоогоо хадгалж, шинэ түнш олох хэтийн төлөвт маш их эргэлзэж байв. Нийлүүлэлт, борлуулалтын бодлогод консерватизмыг тайлбарлаж болох нэг хувилбар бол шинэ түншүүдтэй гэрээ байгуулахад гүйлгээний зардал хэт өндөр байдаг гэж үзэх явдал юм. Юуны өмнө эдгээр зардал нь шинэ түншүүдийн оппортунист зан үйлийн өндөр магадлалтай холбоотой юм. Хуучин түншүүдийн оппортунизм нь тэдний аль хэдийн бий болсон нэр хүнд, "улаан" захирлуудын дунд байдаг ёс зүйн тусгай хэм хэмжээнүүдээс шалтгаалан бараг хасагдсан бөгөөд энэ нь зөвхөн "өөрсдийнх нь"-д хамаарна.

Үндсэн төлөөлөгчийн асуудал нь зөвхөн төлөөлөгч ба төлөөлөгчийн хоорондын харилцааны мөн чанарыг тогтоохыг шаарддаг төдийгүй пүүсийн бүтцийг тодорхойлдог. Нэгдмэл, холдинг, олон хуваагдсан бүтэц ихэвчлэн олддог 19.

Нэгдмэл бүтэц.

Нэгдмэл бүтэц нь төв оффис (захирал) гарт хамгийн их эрх мэдлийг төвлөрүүлдэг гэсэн үг юм. Энэ тохиолдолд нэгжийн бие даасан байдал хамгийн бага байна. Энэ бүтцийг диаграм хэлбэрээр дүрсэлж болно.

Энэхүү бүдүүвчээс харахад захирлын эрх мэдэл нь төлөөлөгчийн үйл ажиллагааны бүх салбарт хамаарах бөгөөд төлөөлөгчийн бие даасан байдал хамгийн бага байна. Тиймээс гол төлөөлөгчийн асуудлыг шийдэх цорын ганц боломжит арга бол менежерүүдэд зориулсан мөнгөн урамшуулал юм.

Компанийн дотоод нэгдмэл бүтэц нь үйлдвэрлэлийн функц нь шийдвэрлэх үүрэг гүйцэтгэдэг, гүйлгээний зардал, гэрээний харилцаанд огт анхаарал хандуулдаггүй неоклассик пүүсийн хувьд хамгийн түгээмэл байдаг. Онцгой анхаарал. Гэхдээ захирал нь компанийн мэдээллийн урсгалыг хянадаг бол эдгээр компаниуд нэлээд үр дүнтэй ажиллах боломжтой тул бид тэдний бүрэн ашиггүй байдлын талаар ярих боломжгүй юм.

Барилгын бүтэц.

Холдингийн бүтэц нь олон талаараа нэгдмэл бүтцийн эсрэг байдаг бөгөөд төвлөрлийг сааруулах, бие даасан хэлтсийн илүү их эрх мэдлийг хангадаг. Холдингийн бүтцэд харьяалагддаг хэлтэсүүдэд ашгийн хуваарилалтаас бусад бүх зүйлд бие даасан байдал олгогддог. О.Уильямсон холдингийн бүтэцтэй компанийг үндсэн оффис нь үйл ажиллагаанд нь стратегийн хяналт тавихад оролцдоггүй олон хэлтэстэй пүүс гэж тодорхойлсон. Энэ нь шууд бус хяналтын аргуудын нэг болох нэг компанийн хэлтэсүүдийн хооронд өрсөлдөөн үүсэх боломжтой гэсэн үг юм. Гэхдээ ийм бүтэц нь сул талуудтай бөгөөд гол нь холдингуудын бүтэц нь зарим талаараа парламентыг санагдуулдаг. Төвлөрсөн удирдах байгууллага байхгүй, харилцан буулт хийж байж шийдвэр гаргах нь элбэг. Энэ нь эргээд компанийн шаталсан бүтцэд сөргөөр нөлөөлж болзошгүй юм.

Олон талт бүтэц

О.Вильямсон олон хэлтэст бүтцийг “бие даах зарчимд тулгуурлан үйл ажиллагаа явуулдаг, бүтээгдэхүүний нэр төрөл, брэнд, газар зүйн онцлогоос хамааран бүрэлдэн бий болсон хагас бие даасан үйлдвэрлэлийн нэгжүүдийг бий болгохыг тусгасан тогтолцоо” 20 гэж тодорхойлсон. Диаграм дээрх олон хуваагдлын бүтцийг харцгаая. 21

Хэлтсийн оронд хэлтэс байгаа нь үйл ажиллагааны шийдвэр гаргах чиг үүргийг тэдний гарт төвлөрүүлж, стратегийн шийдвэрүүдзахирлын гарт үлдэнэ.

М-бүтцийн төрлөөр зохион байгуулагдсан корпорацийн сонгодог жишээ бол анхны (1920-иод оны сүүлээр) дэлхийн хамгийн том аж үйлдвэрийн үндэстэн дамнасан корпорациудын нэг болох Du Pont компани юм. 1802 онд байгуулагдсан, өндөр технологийн бүтээгдэхүүний зах зээлд орчин үеийн ертөнцөд тэргүүлэгч байр суурийг эзэлдэг: үйл ажиллагааны стратегийн чиглэлүүдийн дунд газрын тос, химийн бодис, полимер ба утас, агрохими, эмийн бүтээгдэхүүн багтдаг. Өдгөө тус компанид 100 гаруй мянган хүн ажилладаг бөгөөд жилийн орлого нь 44 тэрбум 22 . Энэ нь шинэ бүтээл, дэвшилтэт технологи, материалыг үйлдвэрлэх, хэрэгжүүлэх асар их шинэлэг боломжуудтай. Шинжлэх ухааны хөгжилд жил бүр хөрөнгө оруулалт 1 тэрбум доллараас давдаг. Удирдлагын өвөрмөц онцлог нь багаар ажиллах чадвар, корпорацийн сэтгэлгээ юм. Зорилтот зорилгодоо хүрэхийн тулд менежерүүдэд хэн ч хэлж өгдөггүй - тэд мэргэжлийн ур чадвар, туршлага, онолын мэдлэгийнхээ ачаар хүссэнээрээ ажилладаг.

Дүгнэж хэлэхэд, энэ систем нь менежментийн эрх мэдлийн хуваарилалт, нэгдмэл тогтолцооны эерэг чанаруудыг хослуулсан гэж хэлж болно - компанийн дотоод хяналтын үр дүнтэй механизм.

Хэрэв бид компанийн дотоод бүтцийн талаар ерөнхийд нь ярих юм бол тэдгээр нь хоёр талын зан үйлийн тодорхой хүрээг тодорхойлдог тул захирал ба төлөөлөгчийн хоорондын харилцаанд ихээхэн нөлөө үзүүлдэг болохыг тэмдэглэж болно. тухайн компани нь түүний үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд хүргэнэ.