O orçamento empresarial geralmente é desenvolvido por um período. Organização do orçamento na empresa

trabalho de graduação

1.3 Tipos de orçamentos em uma organização

Existem muitos tipos de orçamentos utilizados dependendo da estrutura e tamanho da organização, distribuição de competências, características das atividades, etc.

Os dois principais tipos distintos de orçamentos incluem orçamentos ascendentes e descendentes. A primeira opção envolve a recolha e selecção de informação orçamental desde os executores até aos gestores de nível inferior e depois à gestão da empresa. Com esta abordagem, via de regra, muito esforço e tempo são gastos na coordenação dos orçamentos das unidades estruturais individuais. Além disso, muitas vezes os indicadores apresentados “de baixo” são muito alterados pelos gestores no processo de aprovação do orçamento, o que, se a decisão for infundada ou se houver argumentação insuficiente, pode causar uma reação negativa dos subordinados. No futuro, esta situação conduz frequentemente a uma diminuição da confiança e da atenção ao processo orçamental por parte dos gestores de nível inferior. Este tipo de orçamento é muito difundido na Rússia. Segundo os especialistas, a razão para esta situação é tanto a incerteza das perspectivas de desenvolvimento do mercado como um todo, como a relutância da gestão em se envolver no planeamento.

Um orçamento de cima para baixo exige que a gestão da empresa tenha uma compreensão clara das principais características da organização e a capacidade de formular uma previsão realista, pelo menos para o período em análise. Essa abordagem garante consistência nos orçamentos de departamentos individuais e permite definir benchmarks para vendas, despesas, etc. avaliar o desempenho dos centros de responsabilidade. De acordo com a maioria dos especialistas, o orçamento descendente é preferível. Porém, na prática, via de regra, são utilizadas opções orçamentárias mistas, contendo características de ambas as abordagens.

Existem também outros tipos de orçamentos. Os orçamentos por itens prevêem um limite estrito no valor de cada item de despesa individual, sem a possibilidade de transferi-lo para outro item. Ou seja, se um determinado departamento planeja gastar no máximo 5 mil dólares em publicidade, então não vai dar mais, mesmo que o departamento economize 15 mil dólares em viagens de negócios. Na prática ocidental, esta abordagem é amplamente utilizada em agências governamentais, mas é frequentemente utilizada em organizações comerciais para garantir um controlo mais rigoroso e limitar os poderes dos gestores inferiores e médios.

Orçamentos expirados referem-se a um sistema orçamentário em que o saldo de fundos não gastos no final de um período não é transportado para o período seguinte. Este tipo de orçamento é utilizado na maioria das organizações, pois permite um controle mais preciso sobre as atividades dos gestores e os dispêndios de recursos da empresa, evitando tendências “acumulativas”. Os especialistas atribuem as desvantagens deste método orçamentário ao gasto desigual dos recursos orçamentários, quando no final do período os gestores começam a gastar com urgência os recursos restantes de diversas maneiras, temendo que em caso de “subutilização”, o orçamento para o próximo período será reduzido no valor correspondente. Além disso, no final do período, muito esforço é despendido em inventário e relatórios.

Um orçamento é flexível, todos os itens dependem de algum indicador, por exemplo, do volume de produção ou vendas. Num orçamento estático, os números são encontrados independentemente dos parâmetros que caracterizam o volume de produção ou vendas.

Um orçamento de nível zero é um orçamento que é elaborado de novo a cada vez, “do zero”. Em contrapartida, um orçamento sucessório tem uma espécie de modelo, no qual, durante a próxima orçamentação, apenas são feitos ajustes para refletir as mudanças em curso em comparação com o processo estabelecido. Um orçamento de continuidade reduz grandemente o esforço e o tempo despendidos no processo orçamental. No entanto, também apresenta desvantagens bastante graves, sendo a principal delas o perigo de formação de “zonas estagnadas” que se estendem desde o passado sem alterações, que poderiam ser revistas e optimizadas na elaboração de um orçamento “do zero”.

A ênfase pode ser colocada não nos tipos de orçamentos, mas nos vários métodos de sua construção - estratégias orçamentárias.

As organizações podem usar:

Orçamentação adicional, quando o orçamento do novo ano se baseia no orçamento estabelecido para o período anterior mais/menos um valor de ajuste pelas mudanças esperadas. Este é um método muito popular nos países desenvolvidos em organizações que não violam os padrões estabelecidos de trabalho com suas filiais ou departamentos;

Orçamento de base zero: O planeamento de recursos de um departamento para um determinado período começa com um orçamento de recursos zero e depois cria um esquema orçamental detalhado de cima para baixo com prioridades para justificar as suas necessidades de recursos. Para efeitos operacionais, método bastante trabalhoso, a sua utilização produtiva por um período igual ou superior a três anos, discriminados por ano, com recurso a orçamentação adicional, tem como vantagens o facto de cada departamento rever os elementos da sua actividade, define metas e justifica regularmente suas necessidades de recursos. Mais frequentemente utilizado por empresas do setor público;

Orçamentação por programas: uma unidade de actividade orçamental é conduzida não através de filiais ou departamentos, mas através de programas (para produtos, projectos ou campanhas);

Orçamento com verificação de marketing: os departamentos de serviço são ofertas de preço, que são comparados com ofertas de fornecedores externos. Se os departamentos vencerem, a sua candidatura constitui o orçamento para o ano seguinte. Este método tem a desvantagem de poder criar um estado de incerteza e ansiedade entre o pessoal.

Assim, não existem padrões e formulários uniformes para a elaboração de orçamentos. Cada empresa escolhe o método mais adequado para a elaboração do seu orçamento e a escolha é baseada nos objetivos definidos, nos costumes de negócio da empresa, na filosofia, estrutura organizacional, funcionamento do sistema de planeamento e controlo empresarial.

Do ponto de vista da sequência de preparação dos documentos para a elaboração do orçamento principal, existem duas componentes da orçamentação:

1. Elaboração do orçamento operacional;

2. Elaboração de um orçamento financeiro.

O orçamento principal, ou orçamento principal, é uma espécie de elo que une vários planos de gestão e, em primeiro lugar, planos de marketing e produção. O orçamento mestre é a expressão financeira e quantificada dos planos de marketing e produção necessários para atingir as metas estabelecidas. Este é um plano, um plano de trabalho coordenado entre todos os departamentos da organização como um todo, composto por dois orçamentos principais - operacional e financeiro. Descrevamos brevemente os elementos destes orçamentos.

O orçamento operacional apresenta as operações previstas para o período orçamental para cada divisão, para os tipos individuais de atividades e para toda a organização como um todo.

O orçamento operacional inclui os seguintes orçamentos:

1. orçamento de vendas;

2. orçamento de produção;

3. orçamento de custos diretos de materiais,

4. orçamento de estoque

5. orçamento para custos diretos de mão de obra;

6. orçamento para despesas comerciais;

7. orçamento geral;

8. orçamento para despesas de gestão;

9. previsão da demonstração de resultados.

O orçamento financeiro é entendido como a totalidade planos financeiros, que refletem as fontes de recursos e as direções planejadas para sua utilização. O orçamento financeiro consiste em:

1. orçamento de caixa;

2. orçamento de despesas de capital;

3. saldo previsto.

Na elaboração de um orçamento operacional, partimos, em primeiro lugar, do orçamento de vendas, pois muitos elementos do orçamento principal dependem do volume de vendas. O orçamento de vendas é determinado pela alta administração com base em pesquisas do departamento de marketing. Os especialistas deste departamento descobrem qual produto, a que custo e em que quantidade pode ser vendido no próximo ano. O orçamento de vendas reflete o volume de vendas mensal ou trimestral em valor e em termos físicos.

O orçamento de produção é entendido como um plano de produção, que é expresso em unidades físicas de medida. O orçamento de produção é usado para determinar a quantidade de serviços ou bens que precisam ser produzidos para realizar as vendas planejadas e o nível de estoque necessário. De acordo com o volume de vendas, é feita uma previsão do volume de produção.

Após a determinação do volume de produção, é calculado o orçamento de custos diretos de materiais, mostrando a produção total necessária e o volume necessário de compras de materiais básicos, que depende do consumo esperado de materiais na produção e dos estoques no almoxarifado.

O orçamento de inventário contém as informações necessárias para preparar os dois documentos financeiros finais do orçamento mestre:

1. previsão da demonstração de resultados - em termos de preparação de dados sobre o custo de produção das mercadorias vendidas;

2. previsão de equilíbrio - em termos de preparação de dados sobre o estado de normalização capital de giro(matérias-primas e insumos produtos finalizados) finalmente o período planejado. O volume de trabalho em andamento é determinado com base nas características tecnológicas de fabricação do produto.

O orçamento de produção reflete os custos da empresa para remuneração dos principais equipe de produção, com sua ajuda o necessário tempo de trabalho em horas necessárias para completar o volume de produção planejado.

O orçamento de despesas comerciais contém informações sobre as despesas que a organização planeja para o período orçamentário. Estas despesas podem estar associadas à venda de produtos cujo volume foi planeado (custos de transporte, custos de publicidade, comissões, etc.). Além disso, destacam-se os custos de transporte, armazenagem, embalagem, armazenagem e seguro dos produtos.

O orçamento de despesas gerais de produção reflete todos os custos associados à produção de bens ou serviços, exceto os custos de mão de obra e materiais. Este orçamento distingue entre componentes constantes (planeados com base nas necessidades de produção) e variáveis ​​(como padrão).

O orçamento de despesas de gestão contém informações sobre as despesas operacionais planejadas para garantir a vida da empresa no período orçamentário. Estas despesas não estão relacionadas com a venda de bens ou serviços e são constantes. O orçamento de despesas de gestão é o último documento preliminar antes da preparação da demonstração de resultados.

Todos os orçamentos anteriores são preliminares, uma vez que com base neles é desenvolvido um documento como a demonstração de resultados, cuja preparação é a última etapa do processo de preparação * do orçamento operacional. O objetivo deste relatório, também denominado orçamento de receitas e despesas, é mostrar a relação entre todas as receitas de vendas (de produtos efetivamente expedidos e/ou serviços prestados) no período de planejamento com todos os tipos de despesas que a organização planeja incorrer no mesmo período. Significado principal orçamento de receitas e despesas - para mostrar à gestão da organização a eficácia de seu atividade econômica no próximo período.

O orçamento de capital é um importante orçamento de apoio que mostra a quantidade de recursos financeiros que a administração aloca durante o período orçamentário para estabelecer um novo negócio ou plano de negócios. Este documento reflete como os investimentos de capital são distribuídos pelos períodos orçamentários e itens de despesas.

Um orçamento de fluxo de caixa é um plano para o fluxo de caixa (caixa e conta corrente). Reflete todas as utilizações planeadas de fundos e receitas projetadas para o período orçamental. Este orçamento é um dos orçamentos mais importantes da organização. Com base no orçamento de fluxo de caixa, é possível preparar um saldo previsional - um orçamento que reflete a relação prevista dos ativos e passivos da empresa de acordo com a estrutura existente de ativos e passivos e suas alterações no processo de implementação de outros orçamentos.

Assim, eles destacam tipos diferentes orçamentos dependendo do seu conteúdo e finalidade. Todos os orçamentos estão intimamente relacionados entre si.

Capítulo 1 Conclusões

1. Um orçamento é um plano quantitativo em termos monetários, preparado e adotado antes de um determinado período, geralmente mostrando o montante planejado de receitas que devem ser alcançadas e/ou despesas que devem ser reduzidas durante esse período, e o capital que deve ser levantado para atingir esse objetivo.

2. Orçamentação é o processo de formação e execução do orçamento de uma organização, que inclui as etapas de desenvolvimento e apreciação dos projetos orçamentários, aprovação dos mais aceitáveis ​​​​na forma de documento contendo indicadores quantitativos, de acordo com os quais a formação e distribuição de recursos de recursos e sua utilização efetiva para garantir a solução de problemas e desempenhar funções de entidade econômica.

3. O principal objectivo da orçamentação é aumentar a eficiência financeira e económica e estabilidade financeira empresa coordenando os esforços de todos os departamentos para alcançar o resultado final determinado quantitativamente.

4. Existem muitos tipos de orçamentos utilizados dependendo da estrutura e dimensão da organização, distribuição de competências, características das actividades, etc.: orçamentos construídos sobre os princípios de “bottom-up” e “top-down”; orçamentos de itens individuais; orçamentos expirados; orçamentos flexíveis e estáticos; orçamentos de nível zero e sucessivos; orçamento adicional e zero; orçamento de programas e orçamento de auditoria de marketing

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4. Orçamento empresarial e processo de desenvolvimento orçamentário

4.1. Estrutura orçamentária empresarial

Orçamentar é o processo de planejamento das atividades futuras de uma empresa, cujos resultados são formalizados por um sistema orçamentário.

Normalmente, os orçamentos são criados dentro planejamento operacional. Com base nos objetivos estratégicos da empresa, os orçamentos resolvem o problema de alocação dos recursos econômicos à disposição da organização. A elaboração de orçamentos confere certeza quantitativa às perspectivas selecionadas de existência da empresa.

As principais tarefas do orçamento incluem o seguinte:

• garantir um planejamento contínuo;
• assegurar a coordenação, cooperação e comunicação das divisões empresariais;
• justificativa dos custos da empresa;
• criar uma base para avaliar e monitorizar os planos empresariais;
• cumprimento de leis e contratos.

Os benefícios de uma orçamentação de alta qualidade e da monitorização da sua implementação mais do que compensam os custos da sua implementação e desenvolvimento. Claro, depende muito das especificidades das atividades da empresa, mas mesmo pequenas empresas Recomenda-se a utilização de orçamento (por exemplo, em versão abreviada).

A introdução da orçamentação numa empresa enfrenta dois grupos de problemas: problemas metodológicos e organizacionais. A experiência do autor comprova que, via de regra, a parte mais difícil da orçamentação é a fase da sua implementação numa empresa. As empresas privatizadas herdaram uma vasta experiência na elaboração de documentos desnecessários para a empresa em economia de mercado. Portanto, a decisão da gestão de topo de introduzir a orçamentação numa nova escala real de valores é de fundamental importância. E a partir deste momento começa essencialmente um trabalho sério, cujas principais etapas são as seguintes:

• estudar a documentação interna e externa da empresa, sua estrutura e interação de divisões, mecanismos de contabilidade gerencial, etc.;
• encontrar as maneiras menos dolorosas de se envolver time de gerenciamento empresas no processo orçamentário;
• desenvolvimento de um plano de implementação orçamentária (todas as ações futuras serão determinadas pelo plano de implementação);
• revisão de normas antigas ou desenvolvimento de novas normas internas;
• criação de uma base de informação para orçamentação, prevendo o desenvolvimento de novos relatórios para departamentos, próximos das especificidades da actividade da empresa;
• criação de novas unidades ou reorganização de antigas unidades para implementação do processo orçamentário;
• desenvolvimento ou aquisição Programas e sua instalação na rede interna da empresa;
• treinamento.

O processo trabalhoso de implementação de um sistema orçamentário pode durar meses ou até anos. Além dos custos de tempo, requer especialistas altamente qualificados na área de orçamento e tecnologia de informática. Regra geral, as empresas ucranianas não conseguem realizar este trabalho sozinhas; contratar uma empresa de consultoria é mais barato e muito mais fiável.

Agora vamos passar para o processo orçamentário como tal.

Os orçamentos são elaborados tanto para as divisões estruturais como para a empresa como um todo. Os orçamentos do departamento são resumidos em orçamento único empresas chamadas de principal ou controladora. Os gestores financeiros americanos dizem Orçamento Mestre.

Do ponto de vista da sequência de preparação dos documentos para a elaboração do orçamento principal, existem duas componentes da orçamentação, cada uma das quais constitui uma fase completa de planeamento:

1. Elaboração de orçamento operacional;
2. Elaboração de orçamento financeiro.

A lista de orçamentos operacionais geralmente se limita à seguinte lista:

• orçamento de vendas;
• orçamento de produção;
• orçamento de estoque;
• orçamento para custos diretos de materiais;
• orçamento de despesas gerais de produção;
• orçamento para custos diretos de mão de obra;
• orçamento de despesas empresariais;
• orçamento de gestão;
• relatório de lucro previsto.

Os orçamentos financeiros incluem

• orçamento de investimento;
• orçamento de caixa;
• equilíbrio previsto.

É conveniente apresentar a sequência de formação do orçamento principal em forma de diagrama de blocos (Fig. 3). Este fluxograma não reflecte todas as relações possíveis entre orçamentos, mas descreve a sequência lógica do processo orçamental.

Arroz. 3. Fluxograma de formação do orçamento principal

Antes de começarmos a estudar a metodologia de preparação do orçamento principal, consideraremos alguns aspectos da filosofia orçamentária:

1. Os orçamentos podem ser inatingíveis se as metas estabelecidas de marketing e produção forem inatingíveis.
2. Os orçamentos podem ser inaceitáveis ​​se as condições para atingir as metas forem desfavoráveis ​​para a empresa.
3. A eficácia dos orçamentos aprovados é avaliada no processo de diagnóstico do estado do empreendimento.
4. Ao elaborar orçamentos, você deve confiar em documentos que sejam semelhantes em forma e estrutura aos documentos de relatórios financeiros.
5. Realizar orçamentos sem utilização de recursos computacionais (rede local de computadores) e softwares relacionados impossível em tempo real e valor.

Algumas palavras sobre o carácter temporário do orçamento. É tradicional dividir o ano em 12 meses e compilar todas as tabelas orçamentárias de cada mês separadamente. É preciso perceber que neste caso o mês inteiro aparece como um único ponto no tempo. Muitas vezes isso não agrada ao gestor financeiro, que procura realizar um orçamento mais detalhado, dividindo o mês em semanas ou décadas. Este caso pode ser considerado ideal. o problema principal dele implementação prática– esta é a provisão operacional do processo orçamentário com dados iniciais. A verdade prática aqui é muito simples: programar o processo de planejamento é apenas parte da tarefa. É muito mais difícil fornecer suporte informativo para esse processo em tempo real.

A seguir, daremos sucessivamente uma breve descrição de cada um dos orçamentos privados em sistema comum processo orçamentário.

4.2. Características dos orçamentos das empresas privadas

O processo orçamentário começa com a elaboração de um orçamento de vendas.

Orçamento de vendas é um orçamento operacional que contém informações sobre o volume de vendas planejado, preço e receita esperada com a venda de cada tipo de produto. O papel deste orçamento é tão grande que leva à necessidade de criar uma divisão separada com infra-estrutura própria, que esteja qualitativamente e constantemente envolvida em pesquisas de mercado, análise do portfólio de produtos, etc. Via de regra, este é o departamento de marketing. A qualidade do orçamento de vendas afeta diretamente o processo orçamentário e trabalho bem sucedido empresas.

Ao elaborar um orçamento de vendas, você precisa responder às seguintes perguntas:

• quais produtos produzir;
• em que volumes será implementado (dividido em determinados períodos de tempo);
• qual preço definir para o produto;
• qual percentual das vendas será pago no mês corrente, qual no próximo, vale a pena planejar para inadimplência.

De forma geral, a empresa já produz diversos tipos de produtos no período atual. Sujeito ao plano estratégico da empresa, o departamento de marketing avalia o portfólio de negócios e apresenta previsões quanto à viabilidade e ao volume de vendas de um determinado tipo de produto.

Os seguintes fatores influenciam o volume de vendas do produto:

• indicadores macroeconômicos do estado atual e futuro do país ( nível médio remunerações, taxa de crescimento da produção por indústria, taxa de desemprego, etc.);
• tendências de vendas de longo prazo para diversos produtos;
• política de preços, qualidade do produto, serviço;
• concorrência;
• variações sazonais;
• volume de vendas de períodos anteriores;
• capacidade de produção do empreendimento;
• rentabilidade relativa dos produtos;
• escala da campanha publicitária.

Perguntas sobre estratégias e táticas de fixação de preços de produtos são amplamente abordadas na literatura. A escolha da opção mais aceitável é baseada na análise do mercado, dos objetivos e da situação da empresa.

Passando à questão do pagamento dos produtos vendidos, notamos que todos os produtos vendidos aos clientes podem ser pagos pelos seguintes tipos de pagamentos: pré-pagamento, pagamento no recebimento dos produtos e venda da mercadoria a crédito, ou seja, com um pagamento diferido temporário. A melhor opção para prever a natureza do pagamento dos produtos é o trabalho combinado de análise estatística da experiência da empresa, classificando todos os contratos existentes com base no prazo de pagamento dos produtos, avaliando o grau de cumprimento das obrigações pelos compradores e emitindo o resultado em o seguinte formulário (Tabela 16).

Mesa 16. Coeficientes de pagamento relativos para produtos

Em geral, os seguintes requisitos são impostos ao orçamento de vendas:

• o orçamento deve refletir pelo menos o volume de vendas mensal ou trimestral em termos físicos e de valor;
• o orçamento é elaborado levando em consideração a demanda dos produtos, geografia de vendas, categorias de clientes, fatores sazonais;
• o orçamento inclui o fluxo de caixa esperado das vendas, que será posteriormente incluído no lado das receitas do orçamento do fluxo de caixa;
• no processo de previsão do fluxo de caixa das vendas, é necessário levar em consideração índices de arrecadação, que mostram qual parte dos produtos é paga no mês do embarque, no mês seguinte, inadimplência (conforme tabela 16).

É aconselhável preparar um orçamento de despesas comerciais ao mesmo tempo que o orçamento de vendas, embora no fluxograma do orçamento mestre esteja mais próximo da demonstração de resultados. Primeiro, o orçamento de despesas empresariais está diretamente relacionado ao orçamento de vendas; em segundo lugar, as despesas comerciais são planeadas pelas mesmas divisões.

Para que o departamento de marketing cumpra com eficiência o seu trabalho na elaboração de um orçamento de vendas e despesas comerciais, deve-se levar em consideração o seguinte:

• o cálculo das despesas empresariais deve estar relacionado ao volume de vendas;
• Você não deve esperar um aumento nas vendas e ao mesmo tempo planejar reduzir o financiamento para atividades de promoção de vendas;
• a maior parte dos custos de vendas são planejados como uma porcentagem do volume de vendas - o valor desse índice depende do estágio do ciclo de vida do produto;
• as despesas comerciais podem ser agrupadas de acordo com vários critérios, dependendo da segmentação do mercado;
• uma parte significativa dos custos de vendas são os custos de promoção do produto - isso determina as prioridades na gestão das despesas comerciais;
• O orçamento de despesas empresariais inclui os custos de armazenagem, seguros e armazenagem de produtos.

O orçamento de produção é um programa de produção que determina a gama planejada de produtos e o volume de produção no período orçamentário (em termos físicos).

É baseado no orçamento de vendas, leva em consideração a capacidade de produção, aumentos ou diminuições de estoques, bem como o valor das compras externas. Para calcular o volume de bens que devem ser produzidos, utiliza-se a seguinte fórmula universal:

TMS de produtos acabados no início do período + Volume de produção planejado =

Volume de vendas planejado + TMS de produtos acabados no final do período.

O volume de produção necessário é assim determinado como o volume de vendas planejado mais o estoque desejado no final do período menos o estoque de produtos acabados no início do período. O ponto difícil é determinar o estoque ideal de produtos ao final do período. Por um lado, um grande estoque de produtos ajudará a responder a picos inesperados de demanda e interrupções no fornecimento de matérias-primas, por outro lado, o dinheiro investido em estoques não gera renda.

Normalmente, o estoque final de produtos acabados é expresso como uma porcentagem das vendas do próximo período. Esse valor deve levar em consideração o erro na previsão do volume de vendas e o histórico de relacionamento com os clientes.

Simultaneamente ao orçamento de produção, deverá ser elaborado orçamento de produção ações. Deve refletir os níveis planejados de estoques de matérias-primas, materiais e produtos acabados. O orçamento é elaborado em termos monetários e tem como objetivo representar quantitativamente as preocupações dos fornecedores da empresa quanto a interrupções no fornecimento de matéria-prima, imprecisões na previsão de vendas, etc. As informações do orçamento de estoque também são utilizadas na elaboração do saldo previsto. planilha e demonstração de lucros e perdas.

O orçamento de materiais diretos é uma expressão quantitativa dos planos da empresa para os custos diretos de utilização e aquisição dos principais tipos de matérias-primas e suprimentos. O mecanismo de compilação é amplamente utilizado Empresas ucranianas, mas a qualidade da compilação deixa muito a desejar (superestimação dos coeficientes de despesas, etc.).

A metodologia de compilação é baseada no seguinte:

• todos os custos são divididos em diretos e indiretos;
• custos diretos de matérias-primas e materiais - custos de matérias-primas e materiais com os quais o produto final é produzido;
• o orçamento para custos diretos de materiais é compilado com base no orçamento de produção e no orçamento de vendas;
• o volume de compras de matérias-primas e materiais é calculado como o volume de utilização mais os estoques no final do período e menos os estoques no início do período;
• O orçamento de custos diretos de materiais é elaborado levando em consideração o prazo e o procedimento de reembolso de contas a pagar de materiais.

Além do orçamento para custos diretos de materiais, é elaborado um cronograma de pagamento dos materiais adquiridos.

O orçamento de custos de mão de obra direta é uma expressão quantitativa dos planos da empresa para os custos de pagamento do pessoal-chave da produção.

Na elaboração de um orçamento para custos diretos de mão de obra, são levados em consideração:

• é compilado com base no orçamento de produção, dados de produtividade do trabalho e taxas salariais do pessoal-chave da produção;
• No orçamento dos custos diretos da mão de obra, distingue-se uma parte fixa e por peça da remuneração.

Se a empresa tiver acumulado salários em atraso ou suspeitar que não conseguirá pagar os salários em dia, então, além do orçamento dos custos diretos do trabalho, é elaborado um cronograma para o reembolso dos salários em atraso. Este cronograma é elaborado segundo o mesmo princípio do cronograma de pagamento de matérias-primas e materiais adquiridos.

Um orçamento de despesas gerais de fabricação é uma quantificação dos planos para todos os custos de uma empresa associados à produção de um produto, excluindo materiais diretos e custos de mão de obra.

Os custos indiretos de fabricação incluem peças fixas e variáveis. A parte fixa (depreciação, manutenção, etc.) é planejada em função das reais necessidades de produção, e a parte variável utiliza uma abordagem baseada em padrões. O padrão é entendido como o valor dos custos por unidade do indicador básico. Para avaliar os padrões de custos, são utilizados vários indicadores básicos. O cálculo dos padrões é baseado em dados de períodos anteriores com possíveis ajustes pela inflação e alguns fatores de mercado.

O orçamento de despesas gerenciais é um documento de planejamento que evidencia gastos com atividades não diretamente relacionadas à produção e comercialização de produtos.

As despesas de gestão incluem os custos de manutenção do departamento de pessoal, departamento de sistema de controle automatizado, segurança e saúde ocupacional, aquecimento e iluminação de instalações não produtivas, serviços de comunicação, impostos, juros de empréstimos recebidos, etc. A maior parte das despesas de gestão são de natureza constante, a parte variável é planeada através de um padrão, em que o papel do indicador base, em regra, é desempenhado pelo volume de mercadorias vendidas (em espécie ou em termos monetários).

Elaborados os orçamentos preliminares descritos acima, pode-se começar a formular o orçamento financeiro principal, que começa com a formação de uma previsão de lucros e perdas da empresa.

Uma demonstração de resultados projetada é uma forma de relatório financeiro preparada antes do início de um período de planejamento que reflete os resultados das atividades planejadas. A demonstração de resultados projetada é preparada para determinar e contabilizar os pagamentos de imposto de renda como saídas de caixa no orçamento de caixa.

A demonstração do resultado projetada é preparada com base nos dados contidos nos orçamentos de vendas, custo dos produtos vendidos e despesas operacionais. Ao mesmo tempo, são adicionadas informações sobre outros lucros, outras despesas e o valor do imposto de renda.

A etapa mais crítica aqui é a estimativa de custos. Para tornar o processo de estimativa de custos adequado ao processo operacional planejamento financeiro, é necessária a construção de um modelo de custos, com o qual o custo seja recalculado automaticamente em função das alterações nos fatores de consumo de recursos e nos preços. Todo o conjunto de recursos consumidos pela empresa é apresentado na forma de um conjunto padrão, que pode ser ampliado dependendo dos planos da empresa para o desenvolvimento de novos tipos de produtos. Para cada tipo de recurso é estabelecido um coeficiente de consumo ci-k, que determina o consumo eu-ésimo recurso késimo produtos. Além disso, o preço de cada eu-ésimo recurso eu. O modelo de estimativa de custos pode ser claramente apresentado na forma das duas tabelas a seguir.

Mesa 17. Modelo de estimativa de custos na forma de coeficientes de despesas

Usando aqueles apresentados na tabela. 17 e 18, o cálculo do custo é realizado usando a seguinte fórmula simples:

A demonstração do resultado planejado contém de forma condensada uma previsão de todas as operações lucrativas da empresa e, assim, permite que os gestores rastreiem o impacto das estimativas individuais na estimativa de lucro anual. Se o lucro líquido estimado for anormalmente baixo em relação às vendas ou ao capital próprio, é necessária uma análise mais aprofundada de todos os componentes da estimativa e revisão.

O próximo passo, um dos mais importantes e difíceis do orçamento, é criar um orçamento de caixa.

Um orçamento de caixa é um documento de planejamento que reflete pagamentos e recebimentos de caixa futuros. As receitas são classificadas de acordo com a origem dos recursos e as despesas - de acordo com as áreas de utilização. O saldo de caixa esperado no final do período é comparado com o valor mínimo de caixa que deve ser mantido constantemente (o tamanho do valor mínimo é determinado pelos gestores do empreendimento). A diferença representa um excedente de caixa não gasto ou uma escassez de caixa.

O valor mínimo de dinheiro é uma espécie de buffer que permite salvar a situação em caso de erros na gestão do fluxo de caixa e em caso de imprevistos. Este valor mínimo em dinheiro não é fixo. Normalmente, será ligeiramente mais elevado durante períodos de elevada actividade empresarial do que durante períodos de recessão. Além disso, para melhorar a eficiência da gestão de caixa, uma parcela significativa deste montante poderá ser mantida em contas de depósito.

O orçamento de caixa é compilado separadamente para três tipos de atividades: básicas, de investimento e financeiras. Esta divisão é muito conveniente e representa claramente os fluxos de caixa.

Os dados sobre o orçamento de vendas, vários orçamentos de produção e operacionais e o orçamento de despesas de capital são refletidos no orçamento de caixa. Pagamentos de dividendos, planos de financiamento de capital ou dívida de longo prazo e outros projetos com uso intensivo de caixa também devem ser levados em consideração.

Na fase final do processo orçamentário, é elaborado um balanço previsional.

Um balanço patrimonial previsto é uma forma de relatório financeiro que contém informações sobre o estado futuro da empresa no final do período de previsão.

O saldo previsto ajuda a revelar resultados desfavoráveis ​​individuais dificuldades financeiras, cuja solução a administração não planejou tratar (por exemplo, diminuição da liquidez da empresa). O saldo previsto permite realizar cálculos de diversos indicadores financeiros. Finalmente, o saldo previsto serve de controlo para todos os outros orçamentos para o próximo período - na verdade, se todos os orçamentos forem elaborados metodicamente correctamente, o saldo deverá “convergir”, ou seja, o montante dos ativos deve ser igual à soma dos passivos da empresa e do seu capital próprio.

A decisão de implementar o orçamento também depende dos planos de longo prazo da empresa. Se pretende crescer de forma consistente, a implementação deste programa envolve passar por uma série de etapas. Os orçamentos permitem prever como a situação se desenvolverá em um determinado estágio. Ao contrário do planeamento empresarial, que dá uma resposta fundamental à questão da viabilidade de um novo projecto, a orçamentação ajuda a avaliar como, onde e quando os recursos disponíveis devem ser utilizados para garantir um aumento na eficiência geral empresas.

Detalhes técnicos

Os orçamentos são preparados para o ano com antecedência, discriminados por mês. A preparação dos projectos de orçamento deverá começar dois a três meses antes da sua entrada em vigor.

Na maioria dos casos, o trabalho começa com a formação de um orçamento de vendas, que reflete quantos produtos a empresa pode vender e a que preço. Via de regra, os dados iniciais são retirados do plano de negócios. Aqui devemos levar em conta que 90% dos planos de negócios indicam números inflacionados. Portanto, devem ser transferidos para o orçamento com muito cuidado, após análise sóbria das oportunidades de mercado da empresa.

Alguns gestores orçamentam as receitas “no mínimo” e as despesas “no máximo”. Esta abordagem tem o direito de existir. Mas ainda precisamos de nos esforçar para garantir que o orçamento reflecte valores reais e não subestimados. Vamos supor que a empresa tenha todas as oportunidades de ganhar US$ 100 mil, mas apenas US$ 70 mil estão incluídos no orçamento. Certamente esse orçamento será cumprido. Mas a empresa precisa disso? Afinal, sabendo que as metas traçadas são facilmente alcançáveis, os colaboradores reduzem a eficiência do seu trabalho e não buscam metas maiores.

Mas o que fazer quando o futuro é nebuloso e ninguém sabe ao certo quantos produtos a empresa vende durante o ano? Neste caso, o orçamento de vendas é elaborado em três opções - “pessimista”, “ótimo” e “otimista”. O primeiro leva em consideração que a empresa poderá vender, digamos, 1.000 unidades de produtos, o segundo foca em 1.500, o terceiro - em 2.000 unidades.

É muito conveniente operar com um orçamento tão flexível. Se a situação mudar, você não precisará redesenhar todos os seus planos e ficar pensando no que fazer agora. Entra em vigor a versão correspondente do orçamento, da qual decorrem ações específicas de gestão: ampliação de pessoal, captação de empréstimos, aquisição de equipamentos adicionais, etc.

Após a elaboração do orçamento de vendas, pode-se passar para o orçamento de custos.

Se uma empresa segue o caminho da elaboração de orçamentos “flexíveis”, todos os custos devem ser divididos em fixos e variáveis.

Os custos fixos não dependem de quanto produto é produzido ou vendido. A sua lista inclui aluguer de instalações, remuneração do pessoal de gestão, depreciação de equipamentos, manutenção de serviços de reparação e departamentos de serviço, etc.

Os custos variáveis ​​aumentam proporcionalmente ao volume de produtos produzidos ou vendidos. Conhecendo as normas de custo por unidade de produto produzido ou vendido, é fácil calcular o valor dos custos para diferentes cenários de evolução da situação.

Se uma empresa atua na produção, o orçamento de vendas está intimamente relacionado ao orçamento de produção. Digamos que se presuma que 1.500 unidades do produto possam ser vendidas no próximo ano. Mas a capacidade de produção da empresa permitirá produzir apenas 800 unidades. Depois é preciso calcular se é aconselhável expandir a produção: faz sentido adquirir novos equipamentos e atrair mão de obra adicional?

Depois que os orçamentos de vendas e custos são preparados, um orçamento de estoque é preparado. Ele responde a perguntas sobre quantas matérias-primas e bens são necessários para o funcionamento normal do empreendimento e quanto dinheiro está planejado para ser gasto em sua compra.

Em seguida, é formado o orçamento trabalhista. Baseia-se na previsão do número de funcionários que trabalharão na empresa no próximo ano e no fundo salarial.

E, finalmente, o orçamento geral. Incluem despesas administrativas e de gestão (custos associados ao apoio às atividades da gestão de topo, pagamento de aluguer de instalações, necessidades empresariais, serviços de consultores, advogados, etc.) e despesas comerciais (de publicidade, marketing, promoção do produto no mercado e sua entrega ao consumidor, garantindo as atividades do serviço de vendas).

Como gerenciar despesas?

Para garantir que a orçamentação não seja formal e que as previsões se concretizem na prática, é importante determinar correctamente possíveis padrões de receitas e despesas. Como fazer isso?

A maneira mais fácil de planejar suas despesas é tomar como base o lucro médio do setor. Além disso, sabendo quanto você pode ganhar no próximo ano, é fácil determinar o valor total padronizado dos custos.

Então deve ser dividido em itens separados.

Em alguns casos, é objetivamente necessário exceder as despesas planeadas. Digamos que uma empresa tenha se saído bem inesperadamente com algum tipo de produto e precise urgentemente adquirir matérias-primas adicionais. Porém, a empresa tem recursos para isso? E se houver, então quanto? Para responder a essas questões, a empresa deve avaliar os recursos financeiros (próprios ou emprestados) e determinar o limite de custo do item correspondente – aquela barra financeira que não permite planejar gastos acima desse nível.

Lado financeiro do processo

Todos os orçamentos mencionados acima refletem processos tecnológicos acontecendo na empresa. Estes são chamados de orçamentos operacionais. Mas, além disso, são necessários orçamentos que mostrem o lado financeiro das atividades da empresa. Isso é importante para planejar o fluxo de recursos à sua disposição.

Suponhamos que uma empresa vendeu 100 unidades de produtos em janeiro, pelos quais receberá parcelamento nos próximos dois meses. Assim, olhando o orçamento de vendas, será impossível saber quanto dinheiro “real” realmente foi parar no caixa da empresa em janeiro. O mesmo acontece com as despesas: o pagamento dos bens adquiridos pode ser parcelado e os salários podem ser pagos duas vezes por mês.

Portanto, na prática, para cada um dos orçamentos operacionais listados, devem ser elaborados cronogramas de recebimento ou gasto de dinheiro. E combinando-os em um único todo, obtemos um orçamento de fluxo de caixa. É o principal orçamento financeiro da maioria das empresas. Graças a ele, você pode ver se a empresa tem dinheiro “real” para pagar os custos atuais em um determinado momento. E também prever quanto dinheiro e quando ele poderá não ter o suficiente.

O próximo orçamento financeiro é o orçamento de receitas e despesas, mostrando quanto lucro a empresa receberá. Para compilá-lo, são utilizados dados dos orçamentos operacionais. É importante não confundir a receita de vendas refletida neste orçamento com o recebimento de dinheiro pelos produtos entregues (que se reflete no orçamento de fluxo de caixa). O orçamento de receitas e despesas realmente prevê o custo dos produtos expedidos de acordo com a previsão de suas vendas.

E, finalmente, o terceiro orçamento financeiro é o saldo corrente. É semelhante a um balanço e segue sua estrutura. Este orçamento permite avaliar a estrutura de ativos e passivos da empresa e calcular índices financeiros- rácios de liquidez, rácios de solvabilidade, rácios de rentabilidade, etc. (a metodologia para o seu cálculo encontra-se na edição de Junho de 2003 do SB). Ao contrário do balanço, que é elaborado trimestralmente, este orçamento é elaborado uma vez por mês. Essa abordagem permite responder mais rapidamente às mudanças na situação financeira da empresa e gerenciá-la de forma mais eficaz.

Se uma empresa atrai investimentos ou contrai empréstimos, os planos de investimento ou de crédito são formados separadamente. Uma vez preparados todos os orçamentos operacionais e financeiros necessários, eles são combinados em um único orçamento mestre para o empreendimento. Permite ter uma visão completa das atividades da empresa. Idealmente, utilizando tecnologia semelhante, tais orçamentos também seriam elaborados para cada unidade estrutural individual e linha de negócios da empresa. Isso simplificará o procedimento de aceitação decisões de gestão gestores que os supervisionam.

Preciso entrar em detalhes?

A profundidade de elaboração e o grau de detalhamento de um determinado orçamento dependem do tipo de atividade da empresa e da importância de determinados assuntos para ela. Por exemplo, uma empresa tem uma quota de mercado claramente definida e/ou produz produtos especializados para uma gama restrita de clientes. Não pode aumentar significativamente as vendas: o mercado para os seus produtos é limitado. Então, atenção especial ao orçamentar deve ser dada à otimização de custos.

Todos os custos podem ser divididos em três grupos. O primeiro grupo inclui aqueles cuja participação é de cerca de 75% das despesas totais do empreendimento. Geralmente são apenas alguns itens de custo, que na chamada análise ABC são classificados como grupo “A”. Ao segundo - “B” - aqueles que ocupam cerca de 20% (cerca de uma dúzia ou um pouco mais de itens), e ao terceiro - “C” - 5% (várias dezenas ou mais itens de pequeno custo). Não adianta fazer um orçamento detalhado para o terceiro grupo de despesas - por exemplo, quantos materiais de escritório serão adquiridos e a que preço, pois isso praticamente não afeta o custo das mercadorias vendidas pela empresa. O planejamento detalhado é importante principalmente em relação ao primeiro e, parcialmente, ao segundo grupo de custos - aqueles que têm impacto mais perceptível no custo de produção.

Uma situação diferente surge quando uma empresa incorre constantemente nos mesmos custos. Nesse caso, você deve concentrar seus esforços na elaboração de um orçamento de vendas.

Na maioria das empresas russas, muitos orçamentos objetivamente necessários hoje não são elaborados ou são formados de forma simplificada. Como resultado, os líderes empresariais correm maior risco de perder uma tendência crítica. Portanto, é melhor gastar tempo preparando e analisando a execução de diversos orçamentos do que depois ficar quebrando a cabeça pensando em como sair de um mergulho financeiro.

"Acima ou abaixo"?

Em algumas empresas, os projetos de orçamento são elaborados pelos chefes das divisões inferiores e depois aprovados pelos gestores de topo. Noutros, as atribuições orçamentais vêm de cima para baixo. Existe uma terceira opção, quando tanto os chefes de departamento como a alta administração da empresa estão diretamente envolvidos na elaboração do orçamento.

Do ponto de vista económico, não existem vantagens absolutas em nenhuma destas opções. Cada empresa escolhe o modelo que melhor lhe convém.

Digamos que se a alta administração estiver perfeitamente familiarizada com todos os processos de negócios, se esses processos forem bem estabelecidos e transparentes, então um modelo autoritário de cima para baixo é bastante aceitável.

Se os que estão no topo têm pouca ideia das especificidades de processos de produção específicos, então é melhor dar aos chefes de departamento a oportunidade de elaborar um orçamento. Este modelo funciona eficazmente nas empresas onde existe uma forte tendência para a descentralização empresarial. Por exemplo, em holdings, que incluem diversas empresas independentes entre si e com características específicas de suas atividades. Cada um deles elabora seu próprio orçamento, sem que a alta administração se aprofunde nos detalhes. Ele está interessado apenas no lucro que a empresa planeja obter.

O sistema de preparação contra-orçamentária é bom para aquelas empresas que possuem uma estrutura ramificada e onde operam relações econômicas complexas. Nesses casos, é difícil para a alta administração acompanhar tudo o que está acontecendo “lá embaixo”. Portanto, uma certa quantidade de autoridade para preparar o orçamento é delegada “para baixo”. Mas, ao mesmo tempo, a gestão de topo está a preparar as suas propostas. E então as opções são comparadas e, por meio de esforços conjuntos, um meio-termo é encontrado. Como resultado, os departamentos recebem metas orçamentais realistas. E os líderes da empresa recebem um mecanismo que lhes permite implementar a estratégia escolhida.

Dê-me uma reserva!

Outra situação comum: a alta administração limita estritamente o valor das despesas para itens individuais, mas o chefe do departamento acredita que isso não “caberá” nesse orçamento. Como resolver esse conflito? Alocar uma reserva de despesas no orçamento permitirá encontrar um compromisso. Via de regra, seu valor é de 20% dos custos totais. Se necessário, esse dinheiro pode ser direcionado para os fins considerados líder importante divisões. Mas cada vez, para utilizar o dinheiro da reserva, ele terá que justificar a viabilidade dessas despesas.

Como resultado, a reserva nunca se esgota completamente. Ambos os lados vencem. Os gestores de topo têm a oportunidade de minimizar custos e os gestores de nível inferior sabem que em caso de necessidade urgente podem contar com financiamento adicional.

Quem apoia quem?

No processo orçamentário, os gestores de empresas que atuam em diversos tipos de negócios têm que resolver um difícil problema: como distribuir as despesas gerais da empresa entre os diferentes departamentos? Tais despesas incluem, por exemplo, os custos de manutenção de um serviço de segurança, de reparação e de serviços técnicos, de uma secretaria e, por fim, da própria gestão. Uma solução óbvia à primeira vista é distribuir este montante igualmente entre todos os departamentos. Mas esta não é a melhor solução. Afinal, o lucro que diferentes divisões trazem pode ser diferente. Por exemplo, um deles ganha centenas de milhares de dólares por ano. E o segundo tem apenas vinte mil. O que acontece se você atribuir a eles parcelas iguais de despesas corporativas gerais, por exemplo, no valor de US$ 10 mil? A primeira unidade suportará facilmente esta carga, mas a segunda será completamente inútil!

É mais correto distribuir as despesas totais entre os departamentos por meio de coeficientes individuais calculados especialmente para cada um deles. Assim, as despesas totais podem ser distribuídas em função da participação dos custos departamentais nos custos totais totais da empresa. Digamos que os custos de uma grande divisão representem 80% dos custos totais da empresa. Então, 80% das despesas gerais da empresa são “baixadas” nele. Porém, esse valor pode ser determinado de outras formas – focando na participação da divisão no fundo de folha de pagamento ou mesmo na receita de todo o empreendimento.

A distribuição de despesas corporativas gerais é um procedimento bastante trabalhoso. Portanto, nem todas as empresas o utilizam. Mas você ainda precisa fazer isso. Essa abordagem permite determinar com mais precisão quanto custa manter uma unidade específica e qual o lucro real que ela traz.

De acordo com o plano e realmente

O orçamento não é apenas uma ferramenta de planejamento. É também uma ferramenta que permite avaliar o sucesso da implementação de projetos individuais e o desenvolvimento dos negócios de toda a empresa. Basta comparar os indicadores planejados e reais do negócio - e a imagem fica nítida na palma da sua mão.

A chamada análise factual do plano pode ser realizada mensalmente tanto exclusivamente para orçamentos financeiros como para orçamentos operacionais individuais. Seu objetivo é determinar a causa dos desvios.

Se os planos de receitas forem ultrapassados ​​e as despesas permanecerem dentro dos limites, não há motivo para preocupação. E se a discrepância entre os números for na direção oposta? Que “lacuna” deve alertá-lo?

Tudo depende do escopo do negócio, do tamanho da empresa e do seu desempenho nos últimos anos. Por exemplo, uma empresa comercial opera num mercado altamente competitivo onde a margem de lucro é de apenas 3-5%. Para ela, um desvio de 2 a 3% nos preços de compra do nível planejado no orçamento de estoque significa a perda da maior parte do lucro e representa uma ameaça existencial. Outra questão é quando a margem de lucro é de 20-30% e os fornecedores aumentaram o preço em 5% das matérias-primas necessárias para produzir o produto. Nesse caso, o lucro da empresa será menor, mas a situação não se tornará crítica.

E por último: é muito importante estabelecer um sistema para obter prontamente todas as informações necessárias. Caso contrário, será tarde demais para tomar medidas para corrigir a situação. Portanto, uma empresa que tenha levado a sério a implementação do orçamento terá de trabalhar para melhorar a contabilização de todas as transações comerciais que realiza.

Como sabem, o orçamento é o planeamento produtivo e financeiro das atividades de uma empresa através da elaboração orçamento total empresas, bem como os orçamentos de departamentos individuais, a fim de determinar os seus custos e resultados financeiros. O objetivo do orçamento numa empresa é que seja a base para o planeamento e a tomada de decisões de gestão na empresa, avaliando todos os aspectos da viabilidade financeira da empresa, monitorizando e gerindo os recursos materiais e monetários da empresa, fortalecendo a disciplina financeira e subordinar os interesses das unidades estruturais individuais aos interesses da empresa como um todo e dos proprietários do seu capital.

Cada empreendimento pode ter suas próprias especificidades orçamentárias, dependendo tanto do objeto do planejamento financeiro quanto do sistema de metas financeiras e não financeiras. Portanto, ao falar sobre a finalidade do orçamento, é preciso lembrar que em cada empresa, como tecnologia de gestão, ela pode perseguir seus próprios objetivos e utilizar seus próprios meios, suas próprias ferramentas.

Os orçamentos podem ser elaborados tanto para a empresa como um todo como para as suas divisões.

O orçamento geral (principal) é um plano de trabalho da empresa como um todo, coordenado entre todas as divisões e funções, combinando blocos de orçamentos individuais e caracterizando o fluxo de informação para a tomada e acompanhamento das decisões de gestão no domínio do planeamento financeiro.

O orçamento mestre aborda lucros futuros, fluxos de caixa e planos de apoio em termos quantitativos. O orçamento mestre representa o resultado de inúmeras discussões e decisões sobre o futuro da empresa e proporciona gestão operacional e financeira.

Os cálculos efetuados no processo de formação do orçamento da empresa permitem determinar de forma completa e atempada o montante de recursos necessários à implementação das decisões tomadas, bem como as fontes de recebimento desses recursos (próprios, de crédito, de investidores, etc. .).

Observação!

O efeito da elaboração de um orçamento é aumentar o grau de flexibilidade do empreendimento pela capacidade de prever os resultados das ações de gestão, determinar as configurações básicas para cada área de atuação do empreendimento e calcular diferentes opções, preparando antecipadamente respostas para possíveis mudanças tanto no ambiente externo quanto interno.

Além disso, as funções do orçamento mudam dependendo da fase de formação e implementação em que se encontra. No início de um período contábil, um orçamento representa um plano de vendas, despesas e outras transações financeiras no período seguinte. Ao final, desempenha o papel de um medidor, permitindo comparar os resultados obtidos com os indicadores planejados e ajustar outras atividades.

Para compreender completamente o orçamento, é necessário listar as funções que ele desempenha:

1) analítico:

repensar a ideia de negócio;

·correção de estratégia;

definição de metas adicionais;

análise de alternativas operacionais;

2) planejamento financeiro: obriga você a planejar e assim pensar no futuro;

3) contabilidade financeira: obriga você a levar em conta e pensar sobre ações passadas e, assim, ajuda a tomar as decisões certas no futuro;

4) controle financeiro:

permite comparar as tarefas definidas e os resultados obtidos;

identifica pontos fortes e fracos;

5) motivacional:

aceitação significativa do plano;

clareza no estabelecimento de metas;

punição por falha;

incentivo à realização e superrealização;

6) coordenação: coordenação dos blocos funcionais de planejamento operacional;

7) comunicação:

coordenação de planos para divisões da empresa;

encontrar compromissos;

garantir a responsabilidade dos artistas.

Em geral, podemos distinguir cinco etapas na configuração de um sistema orçamentário em uma organização (Fig. 1).

O objetivo da primeira etapa (formação da estrutura financeira) é desenvolver um modelo de estrutura que permita estabelecer a responsabilidade pela execução dos orçamentos e controlar as fontes de receitas e despesas.

Na segunda fase (criação de uma estrutura orçamental), é determinado o esquema geral de formação do orçamento consolidado da empresa.

Como resultado da terceira etapa, forma-se a política contábil e financeira da organização, ou seja, as regras de manutenção e consolidação da contabilidade, produção e contabilidade operacional de acordo com as restrições adotadas na elaboração e controle (acompanhamento) do orçamento implementação.

Arroz. 1. Etapas de criação de um sistema orçamentário

A quarta fase visa desenvolver regulamentos de planeamento que definam procedimentos de planeamento, monitorização e análise das razões do incumprimento dos orçamentos, bem como ajustes contínuos aos orçamentos.

A quinta fase (implementação de um sistema orçamental) inclui os trabalhos de elaboração dos orçamentos operacionais e financeiros para o período planeado, a realização de análises de cenários, o ajustamento do sistema orçamental com base nos resultados de uma análise da sua conformidade com as necessidades.

Existem três abordagens principais para o processo orçamentário:

"careca";

"baixo cima";

"de baixo para cima/de cima para baixo".

Uma abordagem descendente significa que a gestão sénior realiza o processo orçamental com o envolvimento mínimo dos gestores de divisão e de departamento de nível inferior. Esta abordagem permite ter plenamente em conta os objetivos estratégicos da empresa, reduzir custos de tempo e evitar problemas associados à coordenação e agregação de orçamentos individuais. No entanto, a desvantagem desta abordagem é a fraca motivação dos gestores inferiores e médios para atingir os objetivos.

A abordagem “de baixo para cima” é utilizada em grandes empresas, onde os chefes de departamento elaboram orçamentos para seções e departamentos, que são então resumidos nos orçamentos da oficina, produção e fábrica, respectivamente. Neste caso, os gestores médios e superiores terão de acordar e coordenar vários indicadores orçamentais. Uma das desvantagens desta abordagem é que os indicadores planejados para despesas são superestimados e para receitas são subestimados para receber uma recompensa imerecida quando cumpridos.

A abordagem ascendente/descendente é a mais equilibrada e evita as consequências negativas das suas duas antecessoras. Nesta abordagem, a gestão de topo dá directivas gerais sobre os objectivos da empresa, e a gestão inferior e média prepara um orçamento que visa atingir os objectivos da empresa.

Importante!

A orçamentação das atividades empresariais é implementada com base num sistema de medidas, documentos e influências de gestão e inclui um conjunto de atividades inter-relacionadas documentos de planejamento, em que as atividades planeadas tanto dos centros de responsabilidade financeira individuais (FRC) como de toda a empresa são refletidas com um grau razoável de detalhe nos indicadores; impactos de gestão no Distrito Federal Central, visando minimizar desvios orçamentários, levando em consideração as mudanças no ambiente externo; relatórios do Distrito Federal Central, que permitem analisar e controlar de forma rápida, com determinado intervalo de tempo, a execução dos orçamentos por cada Distrito Federal Central e o alcance dos resultados financeiros planejados pelo empreendimento como um todo.

Como qualquer fenómeno, a orçamentação tem os seus lados positivos e negativos.

Vantagens do orçamento:

· tem um impacto positivo na motivação e no espírito da equipa;

· permite coordenar o trabalho da empresa como um todo;

· a análise orçamentária permite fazer alterações corretivas em tempo hábil;

· permite aprender com a experiência de elaboração de orçamentos de períodos anteriores;

· permite melhorar o processo de alocação de recursos;

· promove processos de comunicação;

Ajuda os gestores de nível inferior a compreender o seu papel na organização;

· Serve como ferramenta de comparação entre resultados alcançados e desejados.

Desvantagens do orçamento:

· diferentes percepções dos orçamentos entre pessoas diferentes(por exemplo, os orçamentos nem sempre são capazes de ajudar na resolução de problemas cotidianos e atuais, nem sempre refletem as causas dos acontecimentos e desvios, nem sempre levam em conta as mudanças nas condições; além disso, nem todos os gestores têm formação suficiente para analisar informação financeira);

· complexidade e alto custo do sistema orçamentário;

· se os orçamentos não forem comunicados a todos os funcionários, então não terão praticamente nenhum impacto na motivação e no desempenho, sendo antes percebidos apenas como um meio de avaliar o desempenho dos funcionários e de detectar erros;

· orçamentos exigem alta produtividade dos funcionários; por sua vez, os colaboradores neutralizam isso, tentando minimizar sua carga de trabalho, o que gera conflitos, provoca estado de depressão, medo e, portanto, reduz a eficiência do trabalho;

· a contradição entre a concretização dos objectivos e o seu efeito estimulante: se for demasiado fácil atingir os objectivos, então o orçamento não tem um efeito estimulante para aumentar a produtividade; se for muito difícil, o efeito estimulante desaparece porque ninguém acredita na possibilidade de atingir os objetivos.

Organização do orçamento na empresa

O orçamento empresarial é sempre desenvolvido para um determinado intervalo de tempo, denominado período orçamentário. Escolha certa A duração do período orçamental é um factor importante para a eficiência planejamento orçamentário empreendimentos.

Observação!

Regra geral, o orçamento consolidado da organização é elaborado e aprovado para todo o período orçamental (normalmente um ano civil). Isto é explicado pelo facto de, durante esse período, as flutuações sazonais nas condições de mercado se estabilizarem. A título indicativo, ou seja, sem aprovação como sistema de metas e padrões obrigatórios, alguns indicadores orçamentários poderão ser fixados por um período mais longo (três a cinco anos).

Dentro do período orçamentário, cada orçamento é dividido em subperíodos. A orçamentação é o processo de elaboração e implementação deste documento nas atividades práticas de uma empresa. O processo orçamental não se limita à fase de elaboração do orçamento consolidado. Em geral, o processo é um circuito fechado gestão financeira, que inclui três fases sucessivas: a fase de elaboração e elaboração do orçamento consolidado; aprovação do projeto de orçamento e sua inclusão na estrutura do plano de negócios com base científica da organização; análise da execução orçamental com base nos resultados do ano em curso (Fig. 2).

O ciclo orçamentário inclui o período de tempo desde o início da primeira fase até a conclusão da terceira. O processo orçamental deve ser contínuo, ou seja, a conclusão da análise da execução orçamental do ano em curso deve coincidir no tempo com o desenvolvimento do orçamento Próximo ano. Assim, a análise da execução orçamental é tanto a fase inicial como a fase final do ciclo orçamental.

Arroz. 2. Etapas processo orçamentário empreendimentos

Vamos dar uma olhada mais de perto no conteúdo das etapas.

Primeira etapa(etapa de elaboração de um projeto de orçamento consolidado) consiste na elaboração de um anteprojeto de orçamento para o próximo ano de planejamento. Atenção especial Ao mesmo tempo, é dada atenção à avaliação da implementação dos planos de lucro e rentabilidade. Esta avaliação baseia-se no desenvolvimento cuidadoso da composição dos custos incluídos no custo de produção. Nesta fase, é avaliado o programa de produção (seus parâmetros qualitativos e quantitativos, mudanças nas políticas de preços e crédito) e determinado novo potencial de produção. organização comercial com base na análise do uso racional de ativos, no desenvolvimento de novas tecnologias e tipos de produtos. O anteprojecto de orçamento elaborado é ajustado em função das alterações nas condições externas e internas.

Nesta fase, é necessário o trabalho de um grande número de pessoal comum envolvido dos serviços de planeamento e economia e das divisões estruturais, que aprovam as atribuições orçamentais: oficinas principais de produção, direcção comercial (departamento de vendas), departamento de logística, etc.

Segunda fase(fase de aprovação) resume-se à elaboração de um projeto final de orçamento e à sua inclusão na estrutura de um plano de negócios da empresa com base científica.

Nas pequenas empresas, o orçamento consolidado geralmente é elaborado pelo departamento de contabilidade e aprovado pelo presidente da organização.

Nas médias e grandes empresas, a decisão de aprovação do orçamento consolidado pode ser tomada através de:

• o conselho da organização, que inclui a alta administração;

• presidente da organização (neste caso, o conselho da organização é um órgão consultivo do presidente)
• conselho de administração da organização;
• assembleia geral de acionistas (o conselho de administração submete à aprovação um projeto de orçamento consolidado reunião geral acionistas).

O orçamento aprovado é considerado um guia para a ação.

Terceira etapa— análise da execução orçamental com base nos resultados do ano anterior. Nesta fase, é feita uma análise da situação financeira da empresa, com base na qual são feitos os ajustes necessários às táticas e estratégias de desenvolvimento económico da organização. Para que o sistema orçamental seja eficaz, são necessárias uma série de condições obrigatórias, sem as quais este sistema simplesmente não pode funcionar.

Em primeiro lugar, a empresa deve ter uma base metodológica e metodológica adequada ao desenvolvimento, controlo e análise da execução do orçamento consolidado, e os quadros dirigentes devem ser suficientemente qualificados para poderem aplicar esta metodologia na prática.

Em segundo lugar, para desenvolver um orçamento, acompanhar e analisar a sua execução, são necessárias informações quantitativas adequadas sobre as atividades da empresa, suficientes para imaginar a sua real condição financeira, movimentação de estoques e fluxos financeiros, operações básicas de negócios. Consequentemente, a empresa deve dispor de um sistema de contabilidade de gestão que registe os factos da actividade económica necessários para assegurar o processo de elaboração, acompanhamento e análise do orçamento consolidado. O sistema de contabilidade gerencial da empresa constitui a base do bloco (componente) contábil do processo orçamentário.

Em terceiro lugar, o processo orçamental não ocorre no “vácuo” - é sempre implementado através da estrutura organizacional e do sistema de gestão adequados existentes na empresa.

O conceito de estrutura organizacional inclui o número e as funções dos serviços do aparelho de gestão, cujas responsabilidades incluem o desenvolvimento, controlo e análise do orçamento empresarial; conjunto de unidades estruturais que são objecto de orçamentação, ou seja, os centros de responsabilidade que atribuem o plano orçamental e que são responsáveis ​​pela sua execução.

Observação!

O sistema de gestão orçamental é um regulamento de interacção entre os serviços do aparelho de gestão e das divisões estruturais, que consagra nos respectivos regulamentos internos regulamentos e instruções sobre as responsabilidades de cada departamento em cada fase do processo orçamental. O processo orçamental é contínuo e iterativo (regular). Da mesma forma, a informação contabilística necessária para assegurá-la deve ser recebida regularmente, nos prazos adequados, do aparelho de gestão e das divisões estruturais.

Por outro lado, unidades estruturais deve receber prontamente da equipe de gestão a atribuição orçamentária e os ajustes feitos a ela durante o período orçamentário. Consequentemente, a componente mais importante do regulamento do processo orçamental é o fluxo documental interno - um conjunto de fluxos regulares de informação das divisões empresariais consagrados nos atos e instruções internas relevantes no processo de desenvolvimento, acompanhamento e análise da execução do orçamento consolidado.

Em quarto lugar, o processo de desenvolvimento, monitorização e análise da execução orçamental envolve o registo e o processamento de grandes quantidades de informação, o que é difícil de fazer manualmente. No processo orçamentário, o nível de eficiência e qualidade do trabalho contábil e analítico aumenta significativamente e o número de erros é reduzido na utilização de software e hardware. O software e hardware utilizados pelas estruturas empresariais envolvidas no processo orçamental constituem o bloco de software e hardware do sistema orçamental.

No processo orçamentário podemos distinguir:

1) bloco analítico, que inclui:

· metodologia de compilação, acompanhamento e análise do orçamento consolidado;

· métodos para sub-orçamentos individuais;

2) bloco de treinamento, que inclui:

· Contabilidade;

· contabilidade operacional;

· coleta de informações sobre a situação do mercado;

3) bloco organizacional, que inclui:

· funções dos departamentos;

· regras de interação;

· sistema de interação;

4) bloco de software e hardware, que inclui:

· meios técnicos;

· Programas.

Todas as quatro componentes do processo orçamental estão intimamente interligadas e constituem a infra-estrutura do sistema orçamental empresarial.

Assim, por exemplo, o fluxo documental interno está na junção dos blocos contábil e organizacional, pois, por um lado, abrange um conjunto de fluxos de informação diretamente determinados pelo atual sistema de contabilidade gerencial, por outro lado, é estritamente fixado por regulamentos internos na forma de vários regulamentos internos, e isso já faz parte do sistema de gestão.

conclusões

Um fator importante que determina a eficácia do processo orçamentário é a adesão precisa à hierarquia de objetivos, metas, atividades e orçamentos que afetam os diversos níveis de gestão. O principal elemento neste caso é a hierarquia de objetivos.

Os objetivos do nível inferior de gestão devem corresponder aos objetivos do nível superior de gestão. Esta é a única forma de uma empresa poder construir uma estratégia de desenvolvimento eficaz. Os indicadores-alvo, que são medidas quantitativas dos objectivos, também devem estar interligados por uma relação hierárquica clara. Contudo, isto não significa que os indicadores em todos os níveis de gestão devam ser os mesmos. A ligação entre indicadores deve ser construída de acordo com a ligação entre os fenómenos económicos que esses indicadores refletem.

Quanto aos eventos, aqui a relação hierárquica pode ser de dois tipos. O primeiro tipo de atividades é desenvolvido de forma centralizada, ao nível superior da gestão, e afeta vários departamentos onde as suas atividades são desenvolvidas, mas em consonância com as realizadas “no topo”. O segundo tipo é implementado apenas no nível inferior e está ligado ao nível superior de gestão através de orçamentos.

A. I. Kucherenko, professor associado REA com o nome. GV Plekhanova, Ph.D. economia. ciências

Orçamento e controle de custos: teoria e prática Olga Sergeevna Krasova

3.1.1. Orçamento operacional

3.1.1. Orçamento operacional

O desenvolvimento de um orçamento operacional começa com o desenvolvimento de um orçamento preliminar projeto de volume de vendas em termos monetários e físicos. Com base neste projeto, serão posteriormente desenvolvidos o programa de produção, o tamanho e a estrutura das reservas, os investimentos e as fontes de financiamento.

O limite máximo do volume de vendas, expresso em unidades naturais, é determinado pela capacidade de produção e quantidade de reservas de um determinado empreendimento.

O tamanho do volume físico dos produtos destinados à venda pode ser alterado levando em consideração diversos fatores (elasticidade da demanda, preços de venda, mudanças na política tributária, taxa de inflação, etc.).

Para determinar os valores de preço, volume de vendas, custos variáveis ​​​​e fixos que garantiriam o lucro máximo, é necessário primeiro utilizar o método de análise CVP (Capítulo 2, § 2.3). Para as empresas industriais, a utilização desta análise baseia-se nas características essenciais tanto do próprio processo de produção como da venda dos produtos acabados. Por exemplo, caso existam limitações de capacidade de produção, será dada preferência na elaboração do orçamento ao tipo de produto que, utilizando a mesma quantidade de recursos, proporcione mais alto nível renda marginal. No domínio da precificação, é necessário basear-se não só nas tarefas do período corrente, mas também em factores de longo prazo (redução temporária dos preços da própria empresa, alterações nos política de preços fornecedores, etc.). Em relação aos custos de produção, nem todos os custos variáveis ​​dependem do volume de vendas, por exemplo, os custos de vendas dependem do nível preços de mercado, produção - em volumes de produção.

Na prática, é impossível calcular totalmente o volume e a estrutura óptima de vendas, baseando-se apenas em cálculos, pelo que muito dependerá da experiência e qualificação dos próprios colaboradores e chefes dos serviços económicos.

O documento fonte para esta etapa do processo orçamentário é o orçamento de vendas (vendas) da empresa, cujo exemplo é mostrado na tabela.

Tabela 3.1. Orçamento de vendas para 200_g.

Para empresas que produzem produtos em série, o planejamento orçamentário difere do processo orçamentário de empresas que produzem produtos “sob encomenda”. Para as primeiras empresas, os parâmetros iniciais são o volume físico de vendas e o volume físico de produção. O parâmetro calculado, portanto, é o nível alvo de saldos de estoque. Para empresas que trabalham “sob encomenda”, o parâmetro de cálculo inicial é o programa de produção, que depende do volume de vendas planejado e da quantidade de estoques de produtos acabados. O programa de produção constitui a base do desenvolvimento orçamento de produção .

O orçamento de produção é calculado como:

Nesse caso, os saldos de estoque no início do período são um valor conhecido, e o valor alvo dos saldos de estoque no final do período é determinado por cálculo.

Determinar o valor alvo dos saldos de estoque é uma tarefa de gerenciamento bastante complexa. É resolvido com base no princípio da otimização do “custo-benefício” total, dependendo da variação do valor estoques de armazém produtos finalizados. O fato é que armazenar estoques em armazéns gera diversos tipos de custos, alguns dos quais aumentam com o aumento dos saldos de estoque, enquanto outros diminuem. Nesse sentido, a tarefa da empresa é encontrar um ótimo aceitável entre os custos de manutenção de estoques e os custos de operar sem estoques ou com baixo nível de estoques, ou seja, calcular tais nível alvo de saldos de estoque, em que os custos totais serão mínimos.

Os níveis de estoque alvo são determinados por vários modelos de aplicação, sendo os mais conhecidos o modelo EOQ (para estoques e materiais) e o modelo EPR (para estoques de produtos acabados).

Modelo EOQ– um modelo para calcular a “quantidade ideal de pedidos”, ou seja, determinar custos que são influenciados pela quantidade de estoque armazenado ou pelo número de pedidos feitos. Se um grande número de unidades for encomendado ao mesmo tempo, menos pedidos precisarão ser feitos por ano, reduzindo assim o custo de atendimento de pedidos. Por outro lado, se a quantidade do pedido for pequena, então neste caso é necessário manter um estoque médio maior, o que levará a um aumento no custo de manutenção de estoque. Assim, o objetivo dessa gestão é reduzir o custo de manter grandes estoques em relação ao custo de fazer mais pedidos. Este modelo inclui três métodos: tabular, gráfico e estereotipado.

Cálculo por método de tabelaÉ mais racional usar um exemplo específico:

A empresa compra matéria-prima de um fornecedor externo ao preço de 5 rublos. para uma unidade. A demanda total anual deste produto é de 40.000 unidades. Os seguintes dados adicionais estão disponíveis: custos de armazenamento por unidade de estoque – 0,1 esfregar; custo de armazenamento de uma unidade de estoque – 0,6 rublos; custos de entrega para um pedido – 1,2 rublos.

Custos relevantes para pedidos

O número de pedidos de compra é determinado pela proporção entre a quantidade de estoque anual necessária e o tamanho do pedido. O custo anual de armazenamento é calculado como o produto do estoque médio e o custo de armazenamento de uma unidade de estoque em rublos. O custo anual de atendimento do pedido é igual a: o número de pedidos de compra multiplicado pelo custo de fornecimento da unidade do pedido.

A partir dos dados da tabela vemos que um pedido de 400 unidades é economicamente rentável, uma vez que o número de custos anuais relevantes é mínimo.

Método gráfico. No gráfico, o eixo das ordenadas mostra os custos totais relevantes e a abscissa mostra o tamanho dos pedidos ou os níveis médios de estoque. O gráfico mostra que à medida que o nível médio de estoque ou o tamanho do pedido aumenta, o custo anual de manutenção aumenta e o custo anual de atendimento do pedido diminui. A linha de custo total tem valor mínimo no ponto de intersecção das curvas de custo de atendimento de pedidos e custo de armazenamento de estoque, em nosso caso o tamanho ideal do pedido era de 400 unidades.

Usando método de fórmula o tamanho ideal do pedido é determinado usando várias expressões matemáticas, a fórmula mais simplificada para determinar o número de unidades do pedido, que tem o seguinte formato:

Onde D– necessidade total de unidades de material para o período, SOBRE– custo de atendimento de um pedido, N– custo de armazenamento de uma unidade de estoque.

Uma modificação do modelo EOQ é Modelo EPR, que é utilizado para sincronizar as etapas de produção e vendas. O modelo EPR calcula o tamanho ideal do lote que minimiza a soma dos custos: 1) para processamento de recursos materiais em produtos acabados (o chamado “valor agregado”, que inclui depreciação de equipamentos e custos de mão de obra); 2) para armazenamento de estoques de produtos acabados. O tamanho ideal do lote é determinado pela fórmula:

Onde P– lançamento previsto deste tipo de produto para o período, S– custos específicos de processamento (por unidade deste tipo de produto), COM– o custo de armazenamento de estoques de um determinado tipo de produto acabado durante o período orçamentário.

Após determinar o nível de estoque no final do período, é possível traçar um programa de produção (Tabela 3.2, 3.3).

Tabela 3.2. Orçamento de produção para 200_g. (unidades naturais)

Tabela 3.3. Orçamento de produção para 200_g. (esfregar.)

A próxima etapa do planejamento orçamentário é o desenvolvimento orçamento para custos e compras de materiais . Para desenvolver este orçamento, você precisará de informações sobre a produção planejada de produtos, padrões de uso de materiais e estoques de materiais no início do período do relatório.

Existem dois métodos de cálculo para determinar o orçamento de materiais: o método de padronização tecnológica (utilizado no cálculo dos materiais que são gastos na produção) e o método análise comparativa contas (refere-se a materiais que são gastos em necessidades de vendas ou utilizados em empreendimentos onde não existe método de padronização tecnológica).

Os padrões que compõem o orçamento de custos de materiais devem ser realisticamente alcançáveis ​​e com alta eficiência operacional, ou seja, levar em consideração o percentual de perdas inevitáveis ​​no processo produtivo.

Primeiramente é elaborado um orçamento de utilização de matérias-primas e insumos, que posteriormente será o documento de partida para a elaboração do orçamento de compras.

Tabela 3.4. Orçamento para utilização de matérias-primas e materiais

Uma vez determinada a necessidade de materiais básicos, a necessidade total de materiais por tipo de produto é calculada por simples soma. As matérias-primas devem ser adquiridas em quantidades suficientes para atingir o nível planeado de produção e para formar o nível alvo de inventários de matérias-primas no final do período orçamental. Para cada tipo de matéria-prima e materiais, o orçamento de compras em termos físicos é calculado pela fórmula:

O estoque de materiais no final do período de relatório é determinado de forma semelhante ao estoque de produtos acabados pelo método “benefício-custo total”.

Um orçamento de compra e uso de materiais pode ser criado em um único documento, mas pode ser difícil de entender, especialmente quando vários tipos de materiais diretos são usados ​​em uma instalação de produção. Faz mais sentido a elaboração de dois documentos distintos, até porque o serviço comercial é responsável pela compra dos materiais e as unidades de produção pela utilização.

Tabela 3.5. Orçamento para compras de materiais diretos de 200_g.

Bem como o orçamento para custos diretos de materiais e compras, orçamento de mão de obra direta baseia-se em dados do orçamento de produção e padrões de custos de mão de obra dos principais trabalhadores para a fabricação de cada tipo de produto. O custo do trabalho despendido dependerá do tipo e da quantidade de produtos produzidos, da sua intensidade de trabalho e do sistema salarial. Os custos de mão de obra direta também são calculados de duas formas principais, assim como os materiais diretos, a diferença é que os custos de mão de obra direta podem ser determinados imediatamente em termos de valor, uma vez que não possuem saldo transitório no início do período de planejamento.

Tabela 3.6. Padrões de custo de mão de obra para a produção de 1 unidade. produtos

Tabela 3.7. Orçamento dos custos trabalhistas em termos físicos e monetários

Vamos encontrar o número de trabalhadores que a empresa precisa para garantir o volume de produção planejado.

Duração semana de trabalho funcionários da empresa - 40 horas, 4 semanas passam completamente dentro de um mês, portanto a duração do período de trabalho por mês é de 160 horas. No período planejado (11 meses, incluindo férias), a jornada de trabalho de um funcionário será de 1.760 horas. Para completar o volume de trabalho planejado, serão necessárias 723.100/1760 = 411 taxas de trabalhadores principais.

É preciso atentar para o fato de que no cálculo todo o “tempo astronômico” da jornada de trabalho é gasto exclusivamente no atendimento aos padrões de produção. No entanto, isto é permitido se os padrões de custo para a fabricação de um produto já incluírem perdas tecnológicas “normais” de recursos. Se os padrões forem adotados de forma bastante rigorosa (sem levar em conta pausas para fumar, pausa para almoço, limpeza de equipamentos, etc.), a necessidade de trabalhadores será muito maior do que a calculada tendo em conta a produtividade padrão.

Como o orçamento de mão de obra é baseado no orçamento de produção, um cálculo incorreto do volume de vendas pode levar a uma política de contratação errônea.

Após calcular todos os itens de custo direto, é possível determinar orçamento geral (OPR). O cálculo item a item é feito da mesma forma que para materiais, ou seja, para cada item de despesa é selecionada uma base de distribuição e com base nela é determinado o valor orçamentário dos itens de APD. O orçamento inclui materiais auxiliares, custos indiretos de mão de obra e pagamentos a terceiros.

Tabela 3.8. Orçamento indireto

Tabela 3.9. Orçamento para custos indiretos por tipo de produto (RUB)

Todos custos variáveis classificados em custos de produção e custos de vendas. Custos variáveis ​​relacionados à forma do processo produtivo custos de produção planejados empresas, cujo cálculo é apresentado na tabela 3.10.

Tabela 3.10. Orçamento de custos de produção (custo de produção)

Tabela 3.11. Distribuição dos custos de produção por tipo de produto (RUB)

O valor dos custos de produção planejados geralmente difere do custo de produção planejado porque a empresa tem um saldo de trabalho em andamento no início do período orçamentário; Neste caso, o custo de produção planejado será calculado como a soma do saldo dos trabalhos em andamento no final do período e dos custos de produção planejados menos o saldo dos trabalhos em andamento no início do período.

Os custos variáveis ​​não relacionados à produção são orçamento de despesas empresariais que são baixados ao custo das vendas dos produtos manufaturados.

Despesas fixas não têm ligação direta com o volume de produção e vendas e, conforme pertencem às etapas da circulação de capitais, dividem-se em despesas econômicas gerais (administrativas) e comerciais. As despesas fixas são planejadas com base em estimativas dos centros de responsabilidade, e apenas parte delas é determinada por cálculo. O planejamento orçamentário tem duas opções:

1) planejamento baseado em orçamentos de períodos anteriores (orçamento incremental);

2) o planejamento realizado sem levar em conta os resultados de períodos anteriores (orçamento do zero); tal planejamento em sua forma pura é bastante raro na economia russa.

Para qualquer opção, estimativas de custos para departamentos com base em planos-alvo desenvolvimento, aprovado pelo serviço de gestão competente da empresa (gestão do planeamento económico).

As despesas fixas são calculadas por espécies individuais produtos baseados em valores planejados de bases de distribuição e coeficientes planejados, semelhantes ao cálculo dos custos indiretos (Tabela 3.12).

O orçamento de vendas é baseado em Custo de bens vendidos , que é determinado pela fórmula:

Tabela 3.12. Orçamento de despesas fixas

Por sua vez, o custo dos produtos manufaturados é determinado pelo orçamento dos custos totais de produção. Calculados todos os dados necessários, determinaremos o custo dos produtos previstos para venda no período orçamentário e calcularemos por tipo de produto.

Tabela 3.13. Custo do orçamento de vendas

Tabela 3.14. Determinação do custo das vendas por tipo de produto (esfregar.)

Depois de determinar o custo das vendas por tipo de produto, você pode calcular o valor previsto da receita marginal:

Tabela 3.15. Determinação da renda marginal por tipo de produto (esfregar.)

Depois de determinar o rendimento marginal, podemos dizer que todos informação necessária compilar previsão de demonstração de resultados . É mais racional preparar este relatório em duas versões: “ampliado” (rentabilidade de determinados tipos de produtos) e consolidado. A demonstração de resultados é a fronteira entre o orçamento operacional e o financeiro. No processo de desenvolvimento do orçamento financeiro, os dados do orçamento operacional serão ajustados, em particular, ao abordar a questão da redução do valor planeado do défice financeiro dos fundos da empresa.

Tabela 3.16. Relatório de previsão consolidado sobre lucros e perdas para 200_.

Tabela 3.17. Orçamento sobre lucros e perdas no contexto da rentabilidade de tipos individuais de produtos para 200_g.

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