Tipos e métodos de planejamento de pessoal. Principais etapas do planejamento de pessoal Sistema de planejamento de pessoal como exemplo

Visa proporcionar empregos no momento certo e na quantidade necessária de acordo com as habilidades, inclinações dos trabalhadores e as necessidades.

Planejamento de pessoal representa um problema complexo que envolve um grande número de variáveis ​​independentes - novas invenções, mudanças populacionais, resistência à mudança, procura dos consumidores, intervenção governamental nos negócios, concorrência estrangeira e, acima de tudo, concorrência no mercado interno.

O planejamento de RH deve incluir possibilidade de feedback, porque se o plano não puder ser executado, muitas vezes há necessidade de ajustar os objetivos da empresa para que se tornem viáveis ​​em termos de recursos humanos.

Metas de planejamento de RH

Metas de planejamento de RH deve ser formulado sistematicamente. Isso inclui os objetivos da organização e os objetivos de seu pessoal. Ao planejar metas, é necessário levar em consideração as regulamentações legais, bem como os princípios subjacentes às políticas da organização. As metas e objetivos do planejamento de pessoal são apresentados esquematicamente na Figura 12.

Arroz. 12. Metas e objetivos do planejamento de pessoal da organização

Em estágios processo de planejamento de metas são: busca de metas, análise de metas e sua classificação, avaliação das possibilidades de implementação, seleção e implementação de metas, controle e revisão (Fig. 13).

Arroz. 13. Processo de planejamento de recursos humanos

Planejamento eficaz da força de trabalho deverá responder às perguntas:

1. Quantos trabalhadores, que qualificações, quando e onde irá precisar deles?
2. Qual a melhor forma de atrair as pessoas certas e reduzir ou otimizar a utilização de pessoal redundante?
3. Como utilizar efetivamente o pessoal de acordo com suas habilidades, mudanças e motivação interna?
4. Como proporcionar condições para o desenvolvimento de pessoal?
5. Quais custos as atividades planejadas exigirão?

Etapas e tipos de planejamento de pessoal

De acordo com o cronograma, o planejamento de pessoal é dividido em:

• longo prazo (previsão de 3 anos ou mais)
• curto prazo (não mais que 1 ano)

Vejamos com mais detalhes o planejamento de pessoal de longo e curto prazo.

Planejamento de pessoal de longo prazo

Uma ferramenta para planejamento de pessoal de longo prazo é plano de recursos humanos, o que normalmente envolve tentar prever com 3 a 5 anos de antecedência.

A empresa deve avaliar a procura de mão-de-obra, a oferta potencial e o estado do ambiente externo de actividade. Através da interacção de todos estes factores, é elaborado um plano de recursos humanos, indicando quantos e que tipo de trabalhadores poderão ser necessários no futuro.

Os principais pontos a ter em conta são os seguintes:

1. Criação de um grupo de planejamento de pessoal da empresa, incluindo gestores responsáveis ​​pelo desempenho das principais funções da empresa.

2. As atribuições dos recursos humanos na consecução dos objetivos da empresa, tendo em conta:

• planos de bens de capital (registrados no balanço da empresa);
• reorganização, como centralização ou descentralização;
• mudanças na gama ou volume dos produtos produzidos;
• restrições financeiras.

3. Características da utilização dos recursos humanos, nomeadamente:

• número de funcionários de diferentes categorias;
• calcular a rotatividade de pessoal para cada categoria de funcionários e analisar o impacto das altas ou baixas taxas de rotatividade de pessoal no desempenho da empresa;
• quantidade de horas extras realizadas;
• avaliar o desempenho do pessoal atual e seu potencial;
• o nível geral de remuneração em comparação com o nível de remuneração de outras empresas.

4. Ambiente externo da empresa:

• situação de recrutamento;
• tendências demográficas;
• planos locais de habitação e transporte;
• acordos nacionais relativos às condições de trabalho;
• política estatal no domínio da educação, reforma, concessão de subsídios regionais, etc.

5. Oferta potencial no mercado de trabalho, nomeadamente:

• o impacto da imigração e emigração local;
• o impacto das empresas locais recrutarem e despedirem mão-de-obra excedentária;
• a possibilidade de atrair categorias de trabalhadores que não estão actualmente envolvidos, por exemplo, trabalhadores a tempo parcial.

Depois de considerar e coordenar todos esses fatores, é possível traçar plano de recursos humanos, refletindo detalhadamente quantos funcionários por número, funções, qualificações, locais de trabalho e localização devem ser utilizados nas diferentes fases do período futuro. O plano deve refletir:

• lista de locais de trabalho e cargos que podem surgir, sofrer alterações ou ser extintos;
• até que ponto é possível a reorganização ou reciclagem do pessoal;
• mudanças necessárias ao nível dos gestores de nível médio e superior;
• necessidades de formação profissional;
• programas de recrutamento, demissão ou aposentadoria;
• oportunidades de feedback caso seja necessário ajustar o plano ou objetivos da empresa;
• medidas previstas para lidar com quaisquer problemas de pessoal devidos a escassez ou excedente de mão-de-obra (por exemplo, reformas antecipadas ou outros procedimentos de redução de pessoal).

Planejamento de pessoal de curto prazo

O planejamento de pessoal de curto prazo geralmente é realizado com base plano de curto prazo força de trabalho ou plano operacional, que cobre um período não superior a um ano e é mais comum na prática do que o plano de recursos humanos.

Plano operacional para trabalhar com pessoal - isso é detalhado por tempo (ano, trimestre, mês, década, dia útil, turno), objeto (organização, unidade funcional, oficina, local, ambiente de trabalho) e estruturais (necessidade, contratação, adaptação, utilização, treinamento, reciclagem e treinamento avançado, carreira empresarial, custos de pessoal, liberação) de um plano com elaboração detalhada de ações operacionais, apoiadas nos cálculos e justificativas necessárias.

Para desenvolver um plano operacional de trabalho com pessoal, é necessário obter os seguintes dados por meio de questionários especialmente elaborados:

• sobre a composição permanente dos colaboradores (nome, patronímico, sobrenome, local de residência, idade, horário de ingresso no trabalho, etc.);
• sobre a estrutura de pessoal (qualificações, sexo, idade, estrutura nacional, Gravidade Específica pessoas com deficiência, proporção de trabalhadores, empregados, trabalhadores qualificados, etc.);
• sobre rotatividade de pessoal;
• sobre perda de tempo devido a inatividade ou doença;
• sobre a duração da jornada de trabalho (trabalhadores em período integral ou parcial, trabalhando em um, vários turnos ou noturnos, duração das férias);
• sobre os salários dos trabalhadores e empregados (estrutura salarial, complementos salariais, abonos, pagamento à tarifa e acima da tarifa);
• sobre serviços sociais prestados pelo Estado e organizações (despesas com necessidades sociais alocadas de acordo com leis, acordos tarifários, voluntariamente).

Os questionários devem ser elaborados de forma que possam servir ao planejamento de pessoal juntamente com as metas de produtividade.

As informações pessoais devem atender aos seguintes requisitos:

• ser simples - conter o máximo de dados e apenas a quantidade e a extensão necessária em um determinado caso específico;
• ser visual - a informação deve ser apresentada de forma a permitir determinar rapidamente o principal e não ocultá-lo atrás de verbosidade. Para isso, deve-se utilizar tabelas, gráficos, desenho de cores do material;
• ser inequívoco - as informações devem ser claras, deve haver inequívoca semântica, sintática e lógica na sua interpretação;
• ser comparável - as informações devem ser apresentadas em unidades comparáveis ​​​​e atribuídas a objetos comparáveis ​​​​tanto dentro quanto fora da organização;
• ser consistente - as informações sobre pessoal apresentadas para períodos diferentes devem ter a mesma forma de cálculo e as mesmas formas de apresentação;
• ser relevante - as informações devem ser atualizadas, rápidas e oportunas, ou seja, apresentadas sem demora.

Planejamento de necessidades de pessoal

A etapa inicial no processo de planejamento da força de trabalho está planejando as necessidades de pessoal. Baseia-se em dados sobre medidas organizacionais e técnicas existentes e planeadas, mesa de pessoal e o plano de preenchimento de vagas (Fig. 14).

Arroz. 14. Esquema para planejamento de necessidades de pessoal

Na determinação das necessidades de pessoal em cada caso específico, recomenda-se a participação dos chefes dos departamentos relevantes.

Existe quatro categorias de trabalhadores, segundo o qual o planejamento é realizado:

1. Pessoal atual;
2. Iniciantes;
3. Empregados potenciais;
4. Pessoal que deixou a organização.

Em relação a cada uma dessas categorias, a gestão da empresa deve tomar ações diferentes (Tabela 11).

Ações tomadas pelos gestores em relação ao pessoal

PARA benefícios do planejamento da força de trabalho O seguinte pode ser incluído:

1. A organização está melhor preparada para lidar com as consequências das mudanças no ambiente operacional externo.
2. Identificar cuidadosamente possíveis necessidades futuras de recursos humanos ajuda uma organização a encontrar formas novas e mais eficazes de gerir os recursos humanos
3. Uma organização pode evitar o excesso e a escassez de funcionários.
4. O planejamento ajudará a organização a criar e desenvolver programas de treinamento de pessoal e sucessão gerencial.
5. A administração será forçada a avaliar criticamente os pontos fortes e fracos dos recursos humanos e das políticas de pessoal da empresa.
6. Ajudará a evitar a duplicação de esforços entre os colaboradores da empresa e a melhorar a sua coordenação e integração na execução do trabalho.

Métodos de planejamento de pessoal

No planejamento de pessoal existem indicadores quantitativos e qualitativos.

Os seguintes métodos são usados ​​no planejamento quantitativo:

1. Método de balanço baseia-se na coordenação mútua dos recursos que a organização possui e das necessidades deles dentro do período de planejamento. Tal plano é uma tabela orçamentária bilateral, em uma parte da qual se refletem as fontes de recursos e na outra - sua distribuição.
2. Método normativo. Sua essência é que a base das metas do plano para um determinado período inclua as taxas de custo de diversos recursos por unidade de produção.
3. Método estatisticamente estabelece a dependência do indicador em consideração de outras variáveis.

Para planejamento de qualidade, os seguintes métodos são diferenciados:

1. Método de avaliação especializada. Para isso, é envolvido um especialista que analisa os problemas de planejamento e combina as variáveis ​​de planejamento existentes e os valores que influenciam essas variáveis. Com base nas recomendações dos especialistas, são formadas metas de planejamento; os especialistas podem ser especialistas na área de planejamento de pessoal ou gerentes.
2. Método de avaliação de grupo. Nesse caso, são formados grupos que desenvolvem em conjunto planos de ação que visam a resolução das tarefas atribuídas. Tais métodos incluem, por exemplo, brainstorming.
3. inclui métodos especializados e de grupo. Primeiro, muitos especialistas independentes são entrevistados e, em seguida, os resultados da pesquisa são analisados ​​em discussões em grupo e são tomadas as decisões apropriadas.

A taxa de rotatividade de pessoal é igual à taxa de desgaste de pessoal. Devido à rotatividade de pessoal, a empresa está constantemente recrutando recursos adicionais de mão de obra.

Pelos cálculos fica claro que há escassez de mão de obra, mas de forma puramente teórica. Mas na prática não há escassez de mão-de-obra. A produtividade do trabalho não cai devido à diminuição do número de trabalhadores, mas aumenta devido à diminuição da intensidade do trabalho. A intensidade do trabalho, por sua vez, diminui como resultado da melhoria do equipamento técnico.

Análise dos principais resultados atividade econômica CJSC "Techno" mostrou que o empreendimento opera de forma estável. O desenvolvimento da organização está num nível normal de existência: os salários são pagos em dia, existe um certo lucro e procura pelos serviços desta organização. A desvantagem deste empreendimento é a falta de planejamento na área política de pessoal. Se você não tomar nenhuma ação para melhorar, não conseguirá impedir a rotatividade de pessoal associada a um pequeno remunerações, então, mesmo com a tendência emergente de aumento da produção, a Techno CJSC pode acabar sendo uma empresa não competitiva.

3. CONCLUSÕES E SUGESTÕES

Com base na análise do sistema de planejamento atualmente existente no empreendimento, podem-se tirar as seguintes conclusões:

1. Apesar de durante o período em análise haver uma tendência de estabilização da produção da empresa, não existe planeamento de pessoal na empresa como tal. O crescimento da produção se deve principalmente à demanda emergente por produtos manufaturados, mas não à seleção habilidosa de pessoal.

2. Existe uma grande rotatividade de pessoal na empresa. A equipe gestora do empreendimento se orienta pelo fato de haver muita mão de obra livre no mercado de trabalho. Portanto, a rotatividade de pessoal é compensada com a contratação de novos trabalhadores. Embora se saiba que os trabalhadores recém-contratados necessitam de formação adicional, deve ser-lhes dado tempo para se adaptarem às condições de trabalho específicas em que se encontram. esta empresa, e em relação ao despedimento de trabalhadores, a empresa incorre em perdas associadas a custos anteriormente incorridos com formação e satisfação de algumas das necessidades sociais dos trabalhadores que se demitem.

3. Não é dada a devida atenção ao aumento do nível de qualificação dos trabalhadores.

4. Não existe nível motivacional dos trabalhadores: os salários são baixos.

Com base no exposto, podemos concluir que esta empresa não planeja as necessidades de pessoal como tal.

A primeira atividade será planejar as necessidades de pessoal para atender o volume de vendas recebido em 2008.

Para tal, em primeiro lugar, apuramos o número de encomendas que a empresa realizou ao longo dos três anos analisados.

Em segundo lugar, vamos encontrar o número médio de pedidos que podem ser oferecidos no próximo ano (planejado):

Coronel Dogue Alemão =

= 76 pedidos

Vamos calcular o custo médio de um pedido em 2006:

S.zak. = 11124 tr. : 70 contratos = 158,9 tr.

Agora você pode descobrir qual será aproximadamente o volume de vendas no próximo ano: Ou = 76 pedidos * 158,9 tr. = 12.076,4 tr.

Com base nos dados obtidos, é possível encontrar a necessidade de pessoal (A) em Próximo ano, desde que a produção por trabalhador e a intensidade do trabalho não mudem:

A = 12.076,4 tr. : 191,79 tr. = 63 pessoas.

São 63 trabalhadores que a empresa necessitará para cumprir o volume de serviços previsto (12.076,4 tr) com uma produção de 191,79 tr por trabalhador.

A intensidade do trabalho tem um impacto significativo no planejamento das necessidades de pessoal. Se você reduzir esse número, precisará de menos trabalhadores.

Tr 2006 = 1: 191,79 = 0,0052 h./t.r. ;

Vamos reduzir a intensidade do trabalho para 0,005.

Você pode encontrar uma nova saída por trabalhador:

B 1 = 1: Aquele 2006

B 1 = 1: 0,005 = 200 tr.

Tendo recebido uma produção de 200 mil rublos, calculamos o número necessário de trabalhadores para vender serviços no valor de 12.076,4 mil rublos:

A 1 = Ou: B 1 = 12.076,4 tr. : 200 tr. = 60 pessoas.

Vamos construir a tabela final:

Tabela 6

“A influência da intensidade do trabalho no número de pessoal necessário para 2008”

Na Tabela 6 vemos que valeu a pena reduzir a intensidade do trabalho em 0,0002 horas/t.r. , ou seja em 3,85%, então a produção por trabalhador aumenta em 8,21 tr., ou seja, em 4,28%. Como resultado, a necessidade de pessoal diminui em 3 pessoas, ou seja, em 4,76%. Acontece que para realizar o volume de trabalho planejado com a menor intensidade de mão de obra (0,005 horas/t.r.) precisaremos de 60 pessoas.

Você pode reduzir a intensidade do trabalho:

Melhorar o estado técnico de equipamentos antigos;

Aquisição de novos equipamentos;

Interesse motivacional.

Vamos calcular a economia de pessoal obtida com a redução da intensidade do trabalho:

, Onde

Tr 1, Tr 2 – intensidade de trabalho na fabricação de produtos e serviços antes e depois da introdução do OTM;

О pl – volume de vendas de serviços no período de planejamento;

F 1 – fundo de tempo de trabalho efetivo após a introdução do OTM;

K vn – coeficiente de cumprimento dos padrões de produção;

Кр – coeficiente de validade do evento.

K in = T norma: T neg, onde

Normas T – somatório das horas padrão de execução do trabalho;

T neg – somatório das horas efetivamente trabalhadas.

K vn = 2004: 1891,62 = 1,1

pessoas

Vamos calcular a economia de pessoal obtida com o aumento do volume de vendas de serviços (para trabalhadores não essenciais):

Vamos encontrar o aumento da produtividade do trabalho como resultado da economia em números:

(3.7.)

Ech total = 1,38 + 0,001 = 1,381 pessoas.

A economia de pessoal será de 1.381 pessoas; o aumento planejado no volume de produção e a redução da intensidade de trabalho podem ser alcançados com os recursos humanos existentes na empresa, mas melhorando a tecnologia, porque. O evento implementado proporciona um aumento na produtividade do trabalho em 2,36%.

Dos cálculos acima fica claro que a redução da intensidade do trabalho é diretamente proporcional ao aumento da produtividade do trabalho.

A economia de números com o aumento do volume de produção é alcançada através do aumento da produtividade do trabalho, o que por sua vez é possível:

Ao introduzir novas tecnologias na produção;

Ao atualizar equipamentos de produção;

Com aumento do interesse material dos trabalhadores;

Ao aumentar o nível de qualificação dos trabalhadores.

Conclusão

O objetivo da redação deste projeto de curso foi estudar os aspectos teóricos do planejamento das necessidades de pessoal de uma empresa e sua aplicação prática no exemplo de uma organização específica.

O objeto do estudo foi a empresa Tekhno JSC.

O primeiro capítulo do trabalho do curso delineou a essência e o conteúdo do planejamento de pessoal no estágio atual.

O planeamento de pessoal é o estabelecimento de metas no domínio da gestão de pessoas, bem como a identificação de metas, estratégias e atividades de acompanhamento destinadas a satisfazer atempadamente as necessidades da organização em termos de pessoal com a composição quantitativa e qualitativa adequada.

O planejamento de pessoal em uma organização busca os seguintes objetivos: obter e reter pessoas com a qualidade e a quantidade exigidas; aproveitar ao máximo o potencial de sua equipe; ser capaz de antecipar problemas decorrentes de possível excesso ou falta de pessoal.

Para determinar as necessidades de pessoal de uma organização, é necessário compreender sob a influência de quais fatores elas são formadas. Como as organizações são sistemas sociais abertos, as suas necessidades de força de trabalho surgem sob a influência de fatores internos (intraorganizacionais) e externos.

A extrapolação - método mais simples e utilizado - consiste em transferir a situação (proporções) de hoje para o futuro.

Avaliações de especialistasé um método baseado na utilização de opiniões de especialistas para determinar as necessidades de recursos humanos.

Para padronizar o trabalho é necessário analisá-lo. Existem dois métodos principais de análise de trabalho:

· método de observação;

· método de entrevista.

No segundo capítulo é realizada uma análise dos indicadores técnicos e econômicos do JSC Techno. Foi realizada uma análise da eficácia do planejamento da demanda de pessoal na Tekhno JSC.

Introdução

Hoje, um número crescente de empresas identifica o planejamento de pessoal ou planejamento de recursos humanos como um tipo independente de atividade de serviços de pessoal.

O planejamento de pessoal torna-se um elemento essencial da política de pessoal, auxilia na determinação de suas tarefas, estratégias e objetivos e contribui para sua implementação por meio de atividades adequadas. O objetivo do planejamento é fornecer à empresa ou empresa a força de trabalho necessária e determinar os custos inevitáveis. Esta situação provoca, em primeiro lugar, a necessidade de deslocar o centro de gravidade do planeamento de pessoal para uma melhor definição das estruturas de qualificação profissional e da composição de pessoal, envolve o acompanhamento das mudanças na estrutura de qualificação profissional do pessoal e, o mais importante, pretende identificar necessidades futuras da força de trabalho e determinar os seus indicadores qualitativos e quantitativos nas fases iniciais.

O objetivo deste trabalho é estudar a organização do planejamento de pessoal em uma empresa, bem como considerar a aplicação prática do planejamento de necessidades de pessoal usando o exemplo do Tekhno JSC

Para atingir este objetivo, foram definidas as seguintes tarefas:

determinação da essência e conteúdo do planejamento de pessoal, a saber:

O conceito do papel do planejamento de pessoal no sistema de gestão de uma organização,

Identificação de metas e objetivos do planejamento de pessoal,

Consideração dos fatores que determinam a necessidade de pessoal,

Estudar métodos para prever necessidades de recursos humanos,

Determinação de métodos de planejamento de pessoal;

2) analisar as características do planejamento de pessoal utilizando o exemplo da empresa Tekhno JSC;

2. CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO DE PESSOAL NA EMPRESA CJSC "TECHNO"

2.1.Análise da eficácia das atividades do JSC Techno

Para uma análise conveniente da eficácia das atividades do JSC Techno, compilaremos um quadro da dinâmica dos indicadores técnicos e económicos para o período de 2006 a 2008 inclusive.

Tabela 1.

“Dinâmica dos indicadores técnicos e econômicos do JSC Techno para o período de 2006 a 2008.”

	Índice		Valores		Desvio		Valores	Desvio
					absoluto	relativo, %		absoluto	relativo, %
	Volume de vendas em termos de valor	mil rublos.
	Número de trabalhadores Trabalhadores da AUP
	Saída por trabalhador por funcionário da AUP
	Folha de pagamento anual total incluindo. Trabalhadores da AUP	mil rublos.
	Salário médio anual dos trabalhadores Trabalhadores da AUP
	Quantidade de equipamentos
	Receitas de vendas
	Custo
	Custos por 1 rublo de serviços vendidos
	Lucro das vendas
	Lucratividade
	Índice de crescimento da produtividade do trabalho que excede as taxas de crescimento salarial

Com base na Tabela 1, analisaremos a eficácia das atividades do JSC Techno

Consideremos o indicador de volume de vendas. Em comparação com 2006, o volume de vendas em 2007 aumentou ligeiramente, apenas 257 mil rublos, e o seu aumento relativo foi de 3%. Em 2008, o volume de vendas de serviços aumentou 2.279 mil rublos. O aumento relativo foi de 25,76%.

O número de pessoal activo em 2008 diminuiu 9 pessoas, relativamente 13,43%. Em 2009, o número não muda. Relativamente ao pessoal administrativo e gerencial, podemos dizer que o seu número se mantém inalterado há três anos. As razões para esta estabilidade são: a sazonalidade do trabalho não afecta a AUP; equipe amigável estabelecida; Esse pessoal é sempre necessário, independentemente da quantidade de trabalho. Razões para reduzir o número de trabalhadores:

o equipamento da empresa foi melhorado, pelo que são necessários menos trabalhadores;

não altos salários;

tarifa horária baixa, etc.

A produção por trabalhador em 2007 aumentou 24,32 mil rublos, um aumento de 18,97%. Em 2008, este número aumentou 39,29 mil rublos, ou seja, aumentou 25,76%. A produção por funcionário da AUP em 2007 aumentou ligeiramente em 19,76 mil rublos. Consequentemente, o número aumentou 3%. Em 2008, aumentou 175,32 mil rublos, correspondentemente 25,77%. A razão deste forte aumento foi o aumento do volume de vendas de serviços. O indicador de produção depende diretamente do volume de vendas e inversamente do número médio de pessoal.

A tabela mostra que o fundo salarial anual cresce proporcionalmente ao aumento do volume de vendas de serviços. Em 2007, o fundo salarial anual aumentou 40 mil rublos, em números relativos - 1,08%. Por 654 mil rublos. este número aumentou em 2008, ou seja, em 17,5%. Para os funcionários da AUP, o fundo salarial anual aumentou em 2007 em 80 mil rublos, relativamente - 10,39%. Em 2008, o número aumentou 16,12%, totalizando 137 mil rublos.

Os salários médios anuais também aumentaram em conformidade. No total, este número aumentou em 2007 em 9,25 mil rublos, um aumento de 16,77%. Em 2008, o salário médio anual dos trabalhadores aumentou 75,69 mil rublos, relativamente aumentou 17,51%. O salário médio dos funcionários da AUP em 2007 aumentou 6,15 mil rublos. Consequentemente, o valor aumentou 10,38%. Em 2008, aumentou 10,54 mil rublos, ou seja, em 16,12%. O salário médio anual depende do fundo salarial anual.

A quantidade de equipamentos do empreendimento em 2006 e 2007 permanece inalterada - 47 unidades. E em 2008 aumenta em 4 unidades e chega a 51 unidades de equipamentos. O valor relativo aumentou 8,51%. O motivo da aquisição de novos equipamentos adicionais foi a necessidade de melhorar a rapidez e a qualidade do trabalho executado pela empresa.

A receita de vendas em 2007 aumentou ligeiramente em 214 mil rublos, aumentando apenas 3%. Em 2008, este número aumentou 2.210 mil rublos, relativamente aumentou 28,84%. O motivo do forte aumento da receita de vendas foi o aumento do volume de vendas de serviços, pois o primeiro indicador depende deste último em proporção direta.

O custo dos serviços em 2007 aumentou 4%, totalizando 276 mil rublos. Em 2008, aumentou 1.693 mil rublos, ou seja, 22,6%. O aumento do custo dos serviços deve-se ao facto de os preços dos materiais e matérias-primas necessários que são utilizados no processo de execução dos trabalhos da empresa estarem a subir. Em 2008, a variação de custos é maior que em 2007, porque novos equipamentos foram adquiridos.

Os custos por rublo dos serviços vendidos aumentaram em 2007 em não 0,01 rublo, ou seja, em um copeque, relativamente - em 1,23%. Isso significa que em 2007, em comparação com 2008, a empresa gastou mais dinheiro por rublo na venda de serviços. Em 2008, este valor diminuiu 2,44%, o que ascendeu a 2 copeques. Este resultado sugere que em 2008 a empresa gastou menos dinheiro por rublo na produção de serviços. Este indicador depende diretamente do volume de vendas e inversamente do custo dos serviços prestados.

O lucro das vendas em 2007 diminuiu 34,07%, totalizando 62 mil rublos. A variação do indicador foi influenciada pelo aumento do custo dos serviços e por um ligeiro aumento das receitas provenientes da venda destes serviços. Também este ano, os custos por 1 rublo de serviços vendidos aumentaram; Em 2008, o lucro das vendas aumentou 47,5%, totalizando 417 mil rublos. O aumento significativo deste indicador pode ser explicado pelo facto de o desvio dos custos face a 2007 (22,6%) ter sido inferior ao das receitas de vendas (28,84%). Também é causado por uma diminuição nos custos por 1 rublo de serviços vendidos.

Planejamento de pessoal na empresa (usando o exemplo da empresa municipal de Chita "Gestão de Trólebus")

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO DA FEDERAÇÃO RUSSA

UNIVERSIDADE DE ECONOMIA E DIREITO DO ESTADO DE BAIKAL

INSTITUTO CHITA

Departamento de Economia e Gestão

TRABALHO DO CURSO

na disciplina “Gestão de Recursos Humanos”

Planeamento de pessoal na empresa (a exemplo da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus”)

Chita, 2010

INTRODUÇÃO

Planejamento de pessoal como um processo de fornecer pessoal a uma empresa

1 A essência do planejamento de pessoal, etapas de sua implementação

Análise pessoal empresa municipal de Chita "Gestão de trólebus"

1 Características das atividades da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus”

2 Análise das necessidades quantitativas de pessoal da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus”

3 Análise das necessidades qualitativas de pessoal

Orientações para melhorar o quadro de pessoal da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus”

CONCLUSÃO

LISTA DE REFERÊNCIAS USADAS

INTRODUÇÃO

O tema da necessidade de pessoal da empresa foi e continua relevante.

Avaliar a necessidade de pessoal de uma empresa é um tipo de previsão bastante complexo, pois exige levar em consideração a cultura corporativa, o nível de escolaridade, as competências e habilidades profissionais do pessoal de que a empresa necessita.

Nas condições de surgimento de uma economia de mercado no nosso país, assumem particular importância as questões de aplicação prática de formas modernas de gestão de pessoas, que permitem aumentar a eficiência socioeconómica de qualquer produção.

No sistema de medidas de implementação da reforma económica, é atribuída especial importância ao aumento do nível de trabalho com o pessoal, assentando este trabalho numa base científica sólida e aproveitando a experiência nacional e estrangeira acumulada ao longo de muitos anos.

Um de os problemas mais importantes No actual estágio de desenvolvimento económico na maioria dos países do mundo, existe um problema no domínio do trabalho com pessoal.

Mudanças fundamentais na gestão de pessoal estão a ocorrer não só no nosso país, mas também em países com sistemas económicos de mercado desenvolvidos.

Nosso país domina tecnologias desenvolvidas no Ocidente e adaptadas para condições de mercado Tecnologias de gestão de RH, com foco no aumento da responsabilidade econômica e jurídica individual pela utilização da mão de obra, tanto dos próprios trabalhadores quanto das unidades de negócios que a utilizam.

A relevância deste tema reside no facto de o planeamento de pessoal permitir responder às seguintes questões: quantos trabalhadores, que qualificações, quando e onde serão necessários; qual a melhor forma de utilizar o pessoal de acordo com as suas capacidades; quais custos as atividades de pessoal planejadas exigirão; Como podemos atrair o pessoal necessário e reduzir o pessoal desnecessário sem causar danos sociais?

Objetivo do trabalho do curso: estudar material teórico sobre planejamento de pessoal e utilizá-lo no desenvolvimento de medidas para melhorar a oferta de pessoal de uma empresa.

Objetivos do trabalho:

) estudar material teórico;

) realizar uma análise da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus” para a prestação de mão de obra;

) desenvolver medidas para melhorar o quadro de pessoal da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus”.

Esse trabalho do curso consiste em uma introdução, três capítulos, uma conclusão e uma lista de fontes utilizadas.

planejamento de pessoal rotatividade de pessoal

1. PLANEJAMENTO DE PESSOAL COMO PROCESSO DE FORNECER PESSOAL À EMPRESA

1 A essência do planejamento de pessoal, etapas de sua implementação

O pleno emprego na economia do nosso país durante um período de estagnação, a criação de novos empregos através de investimentos adicionais de capital, a redução da jornada de trabalho e o aumento das férias levaram a um aumento do défice no mercado de trabalho. O progresso científico e tecnológico e as inovações organizacionais, melhorando as condições de trabalho, criaram novas exigências ao nível de conhecimento e às capacidades psicofisiológicas de uma pessoa. Isto, por sua vez, aumentou o défice fortemente pessoal qualificado e pessoal que atenda aos requisitos psicofisiológicos da produção. Os métodos de gestão comando-administrativos, carentes de meios de gestão flexíveis, não conseguiram eliminar ou reduzir eficazmente as tensões sociais causadas pela necessidade de melhorar a qualidade de vida e, sobretudo, a qualidade de vida profissional, que se expressa em condições de trabalho dignas e a possibilidade de participação de cada colaborador na gestão dos negócios da organização. Aumentar a sensação de satisfação no trabalho e, ao mesmo tempo, melhorar a utilização do pessoal tornou-se impossível de alcançar enquanto se lutava pelo objetivo pragmático de cumprir o plano de produção por todos os meios necessários. Os métodos administrativos voltados para a gestão de pessoas não percebiam a pessoa e não levavam em consideração suas necessidades.

O conceito de uma política de pessoal a longo prazo, orientada para o futuro e que tenha em conta todos estes aspectos, pode ser concretizado através do planeamento de pessoal. Este método de gestão de pessoas é capaz de coordenar e equilibrar os interesses de empregadores e empregados.

A essência do planejamento de pessoal é proporcionar empregos às pessoas no momento certo e na quantidade necessária de acordo com suas habilidades, inclinações e necessidades de produção. Do ponto de vista da produtividade e da motivação, os locais de trabalho devem permitir que os trabalhadores desenvolvam da melhor forma as suas capacidades, aumentem a eficiência laboral e cumpram os requisitos de criação de condições de trabalho dignas e de garantia de emprego.

O planejamento de pessoal é realizado tanto no interesse da organização quanto no interesse do pessoal. É importante que uma organização tenha na hora certa, no lugar certo, na quantidade certa e com as qualificações adequadas, o pessoal necessário para resolver os problemas de produção e atingir os seus objetivos. O planejamento de pessoal deve criar condições para motivar maior produtividade e satisfação no trabalho. As pessoas são atraídas principalmente por empregos onde foram criadas condições para o desenvolvimento das suas capacidades e garantidos rendimentos elevados e constantes. Uma das tarefas do planejamento de pessoal é levar em consideração os interesses de todos os colaboradores da organização. Deve-se lembrar que o planejamento de pessoal é eficaz quando integrado ao processo geral de planejamento da organização.

O planejamento de pessoal deve responder às seguintes perguntas:

· quantos trabalhadores, que qualificações, quando e onde serão necessários?

· como podemos atrair o pessoal necessário e reduzir o pessoal desnecessário sem causar danos sociais?

· qual a melhor forma de utilizar o pessoal de acordo com as suas capacidades?

· como garantir o desenvolvimento de pessoal para realizar trabalhos que exijam novas qualificações mais elevadas e manter seus conhecimentos de acordo com as exigências da produção?

· quais custos as atividades de pessoal planejadas exigirão?

A criação de um planejamento de pessoal sistemático e, se possível, abrangendo todas as funções é de grande importância para empregadores e empregados, bem como para autoridades trabalhistas e de emprego estaduais e regionais, para potenciais trabalhadores contratados organizações. Em princípio, o planejamento sistemático deve reduzir o número de decisões erradas no futuro, pois graças à alta intensidade do planejamento, a qualidade das decisões aumenta significativamente em comparação com aquelas tomadas de improviso, com base na situação atual. Ao mesmo tempo, a possibilidade de decisões erradas no sector do pessoal é muito elevada e o seu impacto nos objectivos económicos e sociais pode ser muito significativo. Deste ponto de vista, ao planejamento de pessoal é confiada a tarefa fundamental de criar os pré-requisitos para atingir os objetivos do empregador e dos empregados da organização.

O planejamento da força de trabalho tem muitas dimensões. Além da divisão temporária em longo prazo, médio prazo e curto prazo, é importante uma importante divisão do planejamento em estratégico, tático e operacional.

Com o planeamento estratégico, estamos a falar de um planeamento de longo prazo orientado para os problemas (por um período de três a dez anos). O planejamento estratégico concentra-se principalmente em problemas específicos. Depende em grande parte de factores externos (por exemplo, desenvolvimento económico, tecnológico, social). O reconhecimento atempado das principais tendências de desenvolvimento e a sua avaliação qualitativa são tarefas essenciais do planeamento estratégico. Mas, ao mesmo tempo, o planeamento estratégico também deve incluir informações sobre a política técnica da organização e o programa de produção a longo prazo.

O planejamento estratégico da força de trabalho é parte integrante do planejamento estratégico da organização e pode ser mais detalhado do que outros planos privados da organização que influenciam o planejamento de pessoal. As decisões de planejamento estratégico são, via de regra, fundamentais e, por consequência, norteadoras das decisões, tornando-se a base do planejamento tático. Na fase do planejamento estratégico, estamos falando de objetivos gerais, que depois são especificados no planejamento tático e operacional.

O planejamento tático pode ser entendido como uma transferência orientada para o meio Estratégias de RH sobre problemas específicos de gestão de pessoal (por um período de um a três anos). Deve estar estritamente focado nas metas estabelecidas pelo planejamento estratégico de pessoal. Os programas de pessoal são frequentemente compilados de acordo com política de pessoal organizações são implementadas pela gestão intermédia da organização, por exemplo, o chefe do departamento de recursos humanos. No plano tático, em comparação com o planejamento estratégico de pessoal, os detalhes das atividades de pessoal são registrados com muito mais detalhes e diferenciação. O planejamento tático de pessoal pode ser considerado como uma espécie de ponte entre o planejamento estratégico de pessoal global e de longo prazo e o planejamento operacional.

O planejamento de pessoal operacional pode ser caracterizado como de curto prazo (até um ano), focado no alcance de metas operacionais individuais. O plano operacional contém objetivos definidos com precisão e atividades específicas destinadas a atingir esses objetivos, bem como recursos materiais alocados com indicação do seu tipo, quantidade e prazo. Os planos operacionais distinguem-se pela elaboração detalhada de detalhes, que, pela sua operacionalização, são mais bem controláveis ​​do que os planos estratégicos globais. A sua compilação só é possível com base em informações precisas, que na maioria dos casos são pouco generalizáveis.

O planejamento de pessoal abrange três etapas sucessivas:

) fase de informação. Nesta fase, os dados estatísticos e outros informação necessária, seu processamento e análise da situação do pessoal, bem como prováveis ​​opções para o seu desenvolvimento no futuro;

) etapa de desenvolvimento de projetos de plano de pessoal. A análise da situação do pessoal e das perspectivas de seu desenvolvimento cria a base para o desenvolvimento de opções alternativas. Nesta fase, são realizadas pesquisas sobre projetos alternativos de planos de pessoal e seu impacto no alcance de metas pessoais e econômicas. Esta etapa é a mais trabalhosa e exige o profissionalismo dos colaboradores de RH;

) a fase de tomada de decisão, ou seja, a aprovação de uma das opções do plano como diretriz obrigatória para a organização das atividades dos serviços de pessoal. Está sendo desenvolvido um plano com indicadores quantitativos e qualitativos de acordo com estrutura organizacional e o número de funcionários.

O planejamento das necessidades de pessoal é a etapa inicial do processo de planejamento de pessoal e é baseado em dados de cargos existentes e planejados, um plano de execução das atividades organizacionais e técnicas, um quadro de pessoal e um plano de preenchimento de vagas. Na determinação das necessidades de pessoal em cada caso específico, recomenda-se a participação dos chefes dos departamentos relevantes.

Ao planejar as necessidades de pessoal, você deve:

· determinar as necessidades de pessoal comparando a necessidade futura de pessoal e sua disponibilidade de acordo com a previsão: prever a disponibilidade quantitativa e qualitativa de pessoal para o horizonte temporal (coletar informações sobre pessoal); realizar um cálculo qualitativo e quantitativo preliminar das necessidades futuras de pessoal (planos organizacionais);

· planejar medidas para alcançar a correspondência quantitativa e qualitativa entre a necessidade futura de pessoal e sua disponibilidade de acordo com a previsão: medidas organizacionais e tecnológicas (mudanças na estrutura de produção, estrutura de gestão, organização do trabalho, processos tecnológicos), medidas para cobrir as necessidades de pessoal (atração, redistribuição, liberação, desenvolvimento de pessoal), outras medidas (aprofundamento da especialização da produção e gestão, melhoria dos serviços sociais).

Planejamento de atração e adaptação de pessoal - planejamento de atividades de recrutamento e recepção de pessoal, a fim de atender às necessidades futuras de pessoal por meio interno e fontes externas.

As fontes internas de atração de pessoal permitem um melhor aproveitamento do pessoal existente em resultado do surgimento de trabalho adicional, redistribuição de tarefas ou relocalização, promoção de colaboradores. A contratação de pessoal de fontes internas depende em grande parte da política de pessoal da administração da organização como um todo. A utilização sensata dos recursos humanos existentes pode permitir a uma organização dispensar novos recrutamentos.

Fontes externas de atração de pessoal são a contratação de novos trabalhadores.

Um dos problemas de trabalhar com pessoal em uma organização na hora de atrair pessoal é o planejamento adaptação trabalhista. Durante a interação entre o colaborador e a organização ocorre a sua adaptação mútua, cuja base é a entrada gradual do colaborador em novas condições profissionais e socioeconómicas de trabalho.

A adaptação é uma adaptação mútua do trabalhador e da organização, baseada na adaptação gradual do trabalhador às novas condições de trabalho profissionais, sociais, organizacionais e económicas.

O processo de adaptação mútua, ou adaptação trabalhista, de um funcionário em uma organização será tanto mais bem-sucedido quanto mais as normas e valores da equipe forem ou se tornarem as normas e valores de um funcionário individual, mais rápido e melhor ele aceita e assimila seus papéis sociais na equipe.

· secundário, ou seja adaptação de trabalhadores com experiência profissional.

No contexto do funcionamento do mercado de trabalho, aumenta o papel da adaptação secundária.

A adaptação não pode ser considerada apenas como domínio de uma especialidade. Prevê também a adaptação do recém-chegado às normas sociais de comportamento em vigor na equipa, o estabelecimento de relações de cooperação entre o colaborador e a equipa que melhor garantam um trabalho eficaz e a satisfação das necessidades materiais, quotidianas e espirituais de ambas as partes. .

Eles também distinguem adaptação industrial (profissional, psicofisiológica, sócio-psicológica, organizacional e administrativa, econômica, sanitária e higiênica) e adaptação não industrial (adaptação às condições de vida, adaptação à comunicação não produtiva com colegas, adaptação durante o período de descanso) .

Os principais objetivos da adaptação podem ser resumidos da seguinte forma:

· redução dos custos iniciais, já que até agora novo empregado não conhece bem o seu local de trabalho, trabalha com menos eficiência e exige custos adicionais;

· reduzir preocupações e incertezas entre novos funcionários;

· reduzir a rotatividade do trabalho, uma vez que se os recém-chegados se sentirem desnecessários, poderão reagir demitindo-se;

· desenvolvimento de uma atitude positiva em relação ao trabalho e à satisfação profissional.

Deve-se notar que nas organizações nacionais existe um mecanismo não desenvolvido para gerir o processo de adaptação. Este mecanismo permite resolver três problemas principais:

) consolidação estrutural das funções de gestão da adaptação no sistema de gestão da organização;

) organizar a tecnologia do processo de adaptação;

) organizar suporte de informação para o processo de adaptação.

O planejamento de demissões ou reduções de pessoal é essencial no processo de planejamento da força de trabalho. Devido à racionalização da produção ou da gestão, cria-se um excedente de mão-de-obra. Planejar a liberação de pessoal permite evitar a transferência de pessoal qualificado para o mercado de trabalho externo e a criação de dificuldades sociais para esse pessoal. Até recentemente, esta área de atividade de gestão de pessoas praticamente não recebeu desenvolvimento nas organizações nacionais.

A liberação de pessoal é um tipo de atividade que envolve um conjunto de medidas de cumprimento das normas legais e apoio organizacional e psicológico da administração no desligamento de funcionários.

O planejamento do trabalho com funcionários demissionários é baseado na demissão do funcionário da organização: por vontade própria; por iniciativa do empregador ou da administração; em conexão com a aposentadoria. A tarefa dos serviços de gestão de pessoal ao trabalhar com funcionários demitidos é mitigar de todas as maneiras possíveis a mudança de ocupação do funcionário.

É necessário distinguir entre os conceitos de “liberação” e “demissão”. A demissão é a rescisão do contrato de trabalho (contrato) entre a administração (empregador) e o empregado. O planejamento da liberação ou redução de pessoal é essencial no processo de planejamento da força de trabalho. Devido à racionalização da produção ou da gestão, cria-se um excesso de recursos humanos. As transferências atempadas, a reconversão profissional, a rescisão de contratações para vagas, bem como a implementação de uma seleção socialmente orientada de candidatos ao despedimento permitem regular o mercado de trabalho intraorganizacional no processo de planeamento de reduções de pessoal.

Em geral, o sistema de medidas de liberação de pessoal compreende três etapas: preparação; envio de aviso de demissão ao funcionário; consultando.

Na fase preparatória, a administração cria os pré-requisitos para a execução de um programa de atividades. Isto inclui decidir se o despedimento é necessário e, em caso afirmativo, se é necessário utilizar este sistema específico de medidas.

A segunda etapa das atividades – comunicação do aviso de demissão ao empregado – oficializa o processo de demissão e representa o ponto de partida para futuros trabalhos de consultoria.

A terceira etapa - consultoria - é o elo central em todo o processo de gestão da liberação de pessoal.

A liberação de pessoal para muitas empresas estrangeiras está se tornando uma função muito significativa, apoiada por um mecanismo organizacional bem desenvolvido para sua implementação. Infelizmente, a gestão do processo de libertação de pessoal praticamente não teve desenvolvimento nas organizações nacionais.

O planejamento da utilização de pessoal é feito por meio do desenvolvimento de um plano de preenchimento de cargos regulares. Além de ter em conta as características de qualificação, na determinação do local de trabalho é necessário ter em consideração o stress mental e físico de uma pessoa e as capacidades do candidato nesta área. Ao planejar a utilização de pessoal, devem ser impostos requisitos que lhes permitam evitar futuras doenças ocupacionais, incapacidades precoces, lesões industriais. É preciso proporcionar condições de trabalho dignas do ser humano. Atenção especial Ao planear a utilização de pessoal, deve ser dada atenção ao emprego de jovens, mulheres, trabalhadores mais velhos e pessoas com capacidades físicas e mentais limitadas. Para tanto, é necessário reservar cargos adequados na organização.

Há necessidade de treinamento na organização, incluindo reciclagem e treinamento avançado dos funcionários. O planejamento do treinamento de pessoal abrange atividades de treinamento dentro e fora da organização e autotreinamento.

O planejamento da formação de pessoal permite utilizar recursos próprios de produção sem buscar novo pessoal altamente qualificado no mercado de trabalho externo.

A formação de pessoal é a principal forma de obtenção da formação profissional. Este é um processo propositalmente organizacional, realizado de forma sistemática e sistemática, de domínio de conhecimentos, habilidades, competências e métodos de comunicação sob a orientação de professores, mentores, especialistas, gestores experientes, etc.

Na prática, existem duas formas de formação do pessoal de uma organização: no local de trabalho e fora dele.

A formação no local de trabalho é mais barata e rápida, está intimamente ligada ao trabalho diário e facilita a entrada no processo de aprendizagem de trabalhadores não habituados à formação presencial. Os métodos mais importantes a formação em exercício são: o método de tarefas cada vez mais complexas, a mudança de emprego (rotação), a aquisição direcionada de experiência, a instrução de produção, a utilização de trabalhadores como auxiliares, o método de delegação (transferência) de algumas funções e responsabilidades.

O treinamento fora do trabalho é mais eficaz, mas requer custos financeiros adicionais e distrai o funcionário de suas responsabilidades profissionais. Ao mesmo tempo, o ambiente muda deliberadamente e o funcionário se afasta do trabalho diário. Os métodos mais importantes de aprendizagem fora do local de trabalho são: palestras, realização de conferências e seminários, realização de jogos de negócios, formação de grupos para troca de experiências, criação de círculos de qualidade.

Falando da eficiência económica e social da formação de pessoal qualificado, é necessário referir o seguinte. A formação de pessoal qualificado é eficaz se os custos a ela associados forem, no futuro, inferiores aos custos da organização para aumentar a produtividade do trabalho devido a outros fatores ou custos associados a erros na contratação de mão de obra. Dado que a determinação dos resultados alcançados através da formação de pessoal qualificado está associada a certas dificuldades, há eficiência econômica treinamento na forma de redução de custos que pode ser cálculo preciso. A formação de pessoal qualificado afecta factores importantes de eficiência social. O aumento das competências profissionais tem um efeito positivo nas garantias de manutenção do emprego, nas oportunidades de promoção, na expansão do mercado de trabalho externo, no volume de rendimentos da organização, na autoestima e nas oportunidades de autorrealização.

Planejar a carreira empresarial, o serviço e a ascensão profissional é que, a partir do momento em que o funcionário é admitido na organização e terminando com a previsão de demissão do trabalho, é necessário organizar uma sistemática promoção horizontal e vertical através do sistema de cargos ou empregos. . Um funcionário deve conhecer não apenas suas perspectivas de curto prazo e longo prazo, mas também quais indicadores ele deve atingir para contar com promoção.

Uma carreira são os julgamentos subjetivamente conscientes de um funcionário sobre seu futuro profissional, as formas esperadas de autoexpressão e satisfação com o trabalho. Trata-se de uma ascensão progressiva na carreira, uma mudança nas competências, habilidades, qualificações e remuneração associadas à atividade.

Existem dois tipos de carreiras: profissional e intraorganizacional.

A carreira profissional caracteriza-se pelo facto de um determinado trabalhador, no decurso da sua actividade profissional, passar por várias fases de desenvolvimento: formação, entrada no mercado de trabalho, crescimento profissional, apoio às competências profissionais individuais, reforma. Um determinado funcionário pode passar por essas etapas sequencialmente em diferentes empresas.

Uma carreira intraorganizacional cobre uma mudança sucessiva nos estágios de desenvolvimento dos funcionários dentro de uma empresa e é implementada em três direções principais: vertical, horizontal, oculta.

Vertical - o próprio conceito de carreira está muitas vezes associado a esta direção, pois neste caso o avanço é mais visível. Esta é uma ascensão a um nível superior da hierarquia estrutural.

Horizontal - significa passar para outra área de atuação profissional, ou desempenhar determinada função em um nível que não tenha uma fixação formal estrita na estrutura organizacional

Oculto é um movimento em direção ao núcleo, a gestão da empresa.

A prática tem mostrado que muitas vezes os colaboradores não conhecem as suas perspectivas numa determinada equipa, o que indica má gestão do trabalho com pessoal, falta de planeamento e controlo das carreiras na empresa.

O serviço e a ascensão profissional são uma série de movimentos progressivos por meio de diversas conquistas que contribuem para o desenvolvimento da organização e do indivíduo. Os movimentos podem ser verticais e horizontais. Esta é também a sequência de diversas etapas assumidas pela organização (cargos, cargos, cargos na equipe) pelas quais um funcionário pode potencialmente passar.

Os conceitos de “serviço e ascensão profissional” e “carreira” são próximos, mas não iguais. O termo “carreira e progressão profissional” é o mais familiar para nós, uma vez que o termo “carreira” não era efetivamente utilizado na literatura e na prática até recentemente. A coincidência do percurso pretendido de progressão profissional e da carreira efectiva na prática ocorre muito raramente e é a excepção e não a regra.

O sistema de serviço e promoção profissional é um conjunto de meios e métodos para a progressão na carreira de pessoal utilizado em diversas organizações. Na prática de gestão, distinguem-se dois tipos de promoção profissional: promoção de especialista e promoção de gestor. Este último, por sua vez, tem duas direções: promoção de gestores funcionais e promoção de gestores de linha.

O planejamento da segurança e do cuidado do pessoal é realizado com o objetivo de manter um bom estado psicofisiológico, bem como qualidades profissionais pessoal da organização. Isso requer esforços de planejamento apropriados por parte da organização. A imagem da organização e o microclima na equipa dependem em grande parte do sucesso desta área de planeamento de pessoal.

Além disso, este conjunto de problemas e tarefas inclui todas as medidas no domínio das infra-estruturas sociais necessárias para garantir o emprego a longo prazo do pessoal em condições humanas dignas. A criação e ampliação de condições humanitárias de produção e de trabalho exige, por exemplo, preparação adequada do trabalhador para o desempenho de uma tarefa produtiva, arrumação do local de trabalho, precauções de segurança, medicina industrial, cumprimento dos requisitos de fisiologia e psicologia do trabalho, dietética , serviços de instituições sociais e higiênicas, instituições educacionais e muito mais.

Desde eventos e instituições no domínio das condições de trabalho empresarial (infraestruturas produtivas e sociais: instituições de ensino, serviços médicos, serviços de psicologia ocupacional, cantinas, etc.), bem como condições puramente pessoais e sociais dos trabalhadores (horário de trabalho, formação de trabalhadores informais grupos , estabelecendo princípios e sistemas de remuneração do trabalho, criando critérios de avaliação, resolvendo questões relacionadas com interrupções no trabalho, etc.) dizem respeito, em regra, a uma vasta gama de trabalhadores, é aconselhável tratar esta componente do planeamento de pessoal separadamente .

Este tipo de planejamento é fundamental para a qualidade das condições de trabalho e das relações trabalhistas na organização. Todos os outros tipos de planeamento baseiam-se parcialmente na presença desta infra-estrutura de produção interna ou obrigam-nos a envolver-se em actividades de planeamento nesta área. Se devem ser criadas condições adequadas aos trabalhadores e às suas necessidades - condições ambientais de trabalho no sentido mais lato - na organização, proporcionando ao trabalhador individual durante muito tempo um sentimento de satisfação com o trabalho e a profissão, bem como uma sensação de segurança, se for necessário garantir a estabilidade dos processos produtivos e não criar obstáculos ao cumprimento das metas por parte do funcionário, então o planejamento de pessoal desenvolvido em tempo hábil e de orientação social nesta área não pode ser abandonado.

No planejamento dos custos com pessoal, em primeiro lugar, deve-se ter em mente os seguintes itens de custos: salários básicos e adicionais, contribuições previdenciárias, despesas com viagens de negócios e viagens oficiais; despesas com treinamento, reciclagem e treinamento avançado de pessoal; despesas associadas a sobretaxas de alimentação pública, habitação e serviços ao consumidor, cultura e educação física, cuidados de saúde e recreação, disponibilização de creches e aquisição de vestuário especial. É também necessário planear despesas com a protecção do trabalho e do ambiente, com a criação de condições de trabalho mais favoráveis ​​​​(cumprimento dos requisitos da psicofisiologia e ergonomia do trabalho, estética técnica), um clima psicológico saudável na organização e custos de criação de empregos.

Com uma elevada rotatividade de pessoal, surgem custos adicionais associados à procura de nova mão-de-obra, à sua instrução e domínio do trabalho. Com a alta rotatividade de pessoal, aumenta o valor do pagamento de horas extras, aumentam os defeitos e o tempo de inatividade, aumenta o nível de morbidade e acidentes de trabalho e ocorre invalidez precoce. Tudo isto aumenta os custos com pessoal, leva ao aumento dos custos dos produtos e à diminuição da sua competitividade.

2. ANÁLISE DO APOIO DO PESSOAL DA EMPRESA MUNICIPAL DA CHITA “GESTÃO DE TROLLEYBUS”

1 Características das atividades da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus”

A empresa municipal da cidade de Chita “Gestão de Trólebus”, doravante MP da cidade de Chita TU, está localizada no endereço: Rua Krasnaya Zvezda 672045, 33. A empresa foi fundada em 30 de dezembro de 1971.

MP da cidade de Chita TU, registado pelo Chefe da Administração da cidade de Chita - Resolução n.º 981 de 27 de junho de 1994, matrícula n.º 204-RP e é sucessor da Empresa Municipal Administração de Trólebus de Chita e do sucessora da Empresa Municipal Operadora de Passageiros (MEPP).

Uma empresa é uma organização comercial que não possui direitos de propriedade sobre a propriedade que lhe foi atribuída. O proprietário da propriedade empresarial é município- Chita, representada pela Administração de Chita. O fundador é o Comitê de Gestão de Propriedades da Cidade de Chita.

O empreendimento é entidade legal, possui balanço independente, contas correntes e outras contas bancárias, selo redondo com nome, carimbos e razão social.

Uma empresa é responsável pelas suas obrigações com todos os seus bens, adquire direitos de propriedade e assume obrigações em seu próprio nome. Atua como autor e réu em tribunal.

A empresa não possui sucursais nem escritórios de representação e foi criada sem limitação de período de atividade.

MP de Chita TU opera com base na legislação atual Federação Russa, Carta, Acordo Coletivo.

Este empreendimento foi criado com o objetivo de atender às necessidades da cidade de Chita em transporte público elétrico e obter lucro. Presta serviços de transporte de passageiros em trólebus com tarifas aprovadas pela prefeitura local.

As linhas de trólebus conectam o Distrito Central com Ingodinsky e Zhelezodorozhny, ao longo de cinco rotas, com extensão total de 38 km.

Os produtos do transporte elétrico urbano, em oposição aos produzidos pela indústria ou agricultura produtos materiais incorporados, não podem ser separados no tempo e no espaço do processo de produção. Assim, é impossível, por um lado, criar algum tipo de stock de produtos excedendo o plano e, por outro lado, o incumprimento do plano durante um determinado período não pode ser compensado em períodos subsequentes, sem prejuízo do interesses dos passageiros.

Essa singularidade do produto coloca a empresa de transportes na dependência direta das flutuações na demanda por transporte, leva a desigualdades planejadas de produção, além disso, a própria necessidade da população da cidade por serviços de transporte não é a mesma ao longo do tempo (sazonal, mensal, intra -semana, flutuações horárias), em termos de distância de transporte e alguns outros critérios e depende de vários fatores diferentes.

A eficiência da produção no transporte é dupla. Em primeiro lugar, pode ser pensado como a eficiência real empresa de transporte, que se caracteriza pelo nível de produtividade do capital, produtividade do trabalho, rentabilidade e outros indicadores estabelecidos para um determinado empreendimento. Em segundo lugar, trata-se da eficiência económica, medida pelos custos ou poupanças de tempo socialmente necessário de espera por uma viagem ou pela própria viagem, por indicadores do conforto dessa viagem, o chamado cansaço do transporte.

Cidade transporte público existe potencial para inconsistência entre as duas avaliações de eficácia. Um resultado positivo que seja benéfico para a empresa, interessante para os funcionários, indicando alta eficiência produtiva, pode ser inaceitável para os consumidores serviços de transporte. Basta citar como exemplo o expediente aumento da produtividade do capital, aumento do volume de transporte com menor quantidade de material rodante. Isto significa um aumento dos intervalos de trânsito, uma deterioração do conforto da viagem, caso contrário, um aumento do tempo de espera pela viagem e na viagem, ou seja, um aumento do cansaço do transporte.

A tarifação da prestação de serviços de transporte de passageiros também é específica. Muitas categorias da população beneficiam de direitos de viagem preferenciais. Isso afeta o faturamento da transportadora, uma vez que os pagamentos adicionais pelo transporte de passageiros preferenciais são feitos com atraso.

Ao mesmo tempo, para melhorar o serviço de transporte da população, o empreendimento está equipado com material rodante confortável e de alta velocidade e modernos equipamentos de manutenção de veículos.

Este empreendimento é considerado um sistema organizacional complexo, que se caracteriza por uma estrutura hierárquica e pela presença de subsistemas complexos interligados. Este sistema é muito dinâmico, o seu funcionamento é em grande parte de natureza probabilística, os padrões de alteração dos seus principais parâmetros apresentam um grau de incerteza muito elevado, o que afecta a fiabilidade das previsões e a qualidade do planeamento.

A empresa possui uma estrutura de gestão funcional linear e uma hierarquia clara. O gestor é auxiliado no desenvolvimento de questões específicas, na preparação de decisões, programas e planos por um aparato especial de gestão, composto por departamentos funcionais denominados serviços. No MP da TU de Chita existe incerteza tecnológica, tecnologia intermediária, um alto nível de formalização, nível médio centralização, descentralização (já que os chefes de departamento participam na tomada de decisões).

2.2 Análise das necessidades quantitativas de pessoal da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus”

Ao calcular a necessidade quantitativa de pessoal de um determinado empreendimento, baseia-se nos padrões de quantidade de transporte elétrico urbano. Na Tabela 1, consideramos o quadro de pessoal do MP da TU de Chita com força de trabalho.

tabela 1

Grupos de trabalhadores	Número, pessoas
Total para a empresa 1. Pessoal de produção, incluindo: - motoristas de trólebus - trabalhadores de reparo e suporte - condutores - gerenciamento de energia - seção de transporte motorizado - serviço de tráfego - agregadores - dispensário - depósito - trabalhos de aquisição - transportadores - sistemas de comunicações e sinalização - SSUV 2 . Não industrial 3.Pessoal de gestão.	876 828 217 80 216 97 38 31 19 52 19 30 10 7 12 21	857 815 209 82 214 94 31 31 19 56 18 31 11 6 13 20	97,8 98,4 96,3 102,5 99 96,9 81,5 100 100 107,7 94,7 103 110 85,7 108 95,2	880 832 219 80 216 97 38 31 19 53 20 31 10 6 12 21	862 821 212 82 215 94 31 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,9 98,6 96,8 102,5 99,5 96,9 81,5 100 100 105,6 90 103,2 120 100 108 95,2	883 834 219 81 216 97 37 31 20 53 20 31 11 6 12 22	864 822 210 82 217 94 32 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,8 98,5 95,8 101,2 99,5 96,9 86,4 100 95 105,6 90 103,2 109 100 108 90,9

Os dados da Tabela 1 indicam o não cumprimento do plano de dotação de pessoal ao empreendimento. O cumprimento e supercumprimento do plano de pessoal é observado nos seguintes grupos de trabalhadores: reparadores e auxiliares - 102,5%, serviço de trânsito - 100%, oficina agregada - 100%, dispensário - 107,7%, trabalho de compras - 103%, destiladores - 110%, SSUV - 108%. Isto se deve a horários de trabalho flexíveis, salários estáveis ​​e boas condições de trabalho.

Nos restantes grupos de trabalhadores, verifica-se o incumprimento do plano de dotação de pessoal à empresa. Isto é influenciado, em primeiro lugar, pelas difíceis condições de trabalho e pelos baixos salários.

No entanto, os indicadores de pessoal por si só não fornecem uma ideia suficiente do nível de pessoal de uma empresa. Os indicadores da força de trabalho da empresa devem ser comparáveis ​​​​à implementação do programa de produção.

Deve-se notar também que um valor mais importante para o planejamento de pessoal é a necessidade real de pessoal. O cálculo das necessidades reais tem em conta a necessidade de cobrir saídas programadas ou não programadas de pessoal, bem como a sua entrada prevista.

Fazendo uma análise do quadro de pessoal da empresa, constatamos que de 2004 a 2006 houve um aumento no quadro de pessoal de 857 pessoas. até 864 pessoas Isso se explica pelo fato de haver escassez de pessoal (aumentando). Atestado médico, absenteísmo, violações disciplina de trabalho que o impedem de ir para o trabalho na hora certa).

No MP de Chita TU há falta de motoristas de trólebus. Este facto é influenciado, em primeiro lugar, pelas difíceis condições de trabalho; em segundo lugar, os condutores têm uma grande responsabilidade; em terceiro lugar, pela menor infracção são privados do seu bónus; em quarto lugar, os baixos salários; em quinto lugar, o local de trabalho está mal equipado. Deve-se notar também que não é realizada uma manutenção de alta qualidade do material circulante e, como resultado, há paradas.

Assim, os indicadores planejados de necessidades quantitativas de pessoal nem sempre coincidem com os valores reais. Isso se explica pelo fato de que, de acordo com o programa de produção, são necessárias menos pessoas do que de acordo com os padrões de efetivo. Seu aumento não será lucrativo para a empresa.

A necessidade quantitativa de pessoal é caracterizada por indicadores de movimentação de pessoal.

O conceito de rotatividade de mão de obra é usado para descrever a movimentação de trabalhadores. A movimentação de pessoal desempenha um papel importante no processo de reprodução da força de trabalho. A movimentação de trabalhadores para novos empregos, a reciclagem e a adaptação a um novo local contribuem para uma diminuição da produtividade do trabalho.

Na tabela 2 reflete a utilização e o nível de rotatividade de pessoal na empresa.

mesa 2

Rotatividade de pessoal no Chita TU MP

Índice	Número, pessoas			Taxa de variação, %
1. Número de funcionários no início do ano
2. Total aceito, incluindo: - de fora - transferido de outros grupos de pessoal					108,2 102,7 100,4
3. Perda total, incluindo: - por à vontade-por violação da disciplina trabalhista -por invalidez, morte por doença -para estudo, serviço militar e outros motivos previstos em lei				90,9 115,5 73,3 105 68	112,6 109,7 118,1 50 123,5
4.Número de pessoal no final do ano
5. Número médio de pessoal
6. Taxa de rotatividade para contratação de pessoal
7. Taxa de rotatividade para aposentadoria de pessoal
8. Taxa de rotatividade
9. Taxa de retenção de pessoal

Os dados da Tabela 2 mostram que o número de empregados da empresa não permanece constante (alguns ingressam, outros saem e também ocorre movimentação interna de trabalhadores).

A maior parte dos contratados recai sobre trabalhadores que a empresa recruta externamente (90,5% - 2004; 93,6% - 2005; 88,8% - 2006). Uma pequena parcela recai sobre empregados transferidos de outros grupos de pessoal (9,5% - 2004; 6,4% - 2005; 11,2% - 2006). Descobrimos isso em 2006. a maior taxa de funcionários transferidos de outros grupos de pessoal. Isso se explica pelo fato de terem começado a aceitar mulheres nos cursos de motorista de trólebus. Muitos condutores foram transferidos para cursos de formação de motoristas de trólebus.

O nível de rotatividade do trabalho é influenciado por diversos fatores, mas principalmente pelo tipo de atividade da empresa. Da nossa análise, fica claro que entre os funcionários que se demitem, a maior parcela recai sobre demissões voluntárias (71 pessoas - 2004; 82 pessoas - 2005; 90 pessoas - 2006). Há um aumento no número de demissões (de 2004 para 2006 em 19 pessoas).

Os funcionários que se demitem voluntariamente estão, na maioria das vezes, insatisfeitos com a natureza do trabalho, os salários ou as condições, não veem perspectivas de crescimento e esperam conseguir um emprego melhor. As demissões voluntárias, além dos prejuízos financeiros, representam outro grave perigo para o empreendimento, pois agravam a má reputação.

As demissões iniciadas pela administração ocorrem por infrações disciplinares(atrasos sistemáticos, absentismo, comparecimento ao trabalho embriagado...), inadaptação profissional (ineficácia do trabalho). Há uma diminuição do número de empregados por violação da disciplina trabalhista de 15 pessoas. até 11 pessoas em 2005 e até 13 pessoas em 2006 Este facto é explicado pelo seguinte: a empresa recruta trabalhadores mais disciplinados, alguns trabalhadores despedidos por violação da disciplina laboral regressam à empresa (tratam o trabalho que realizam com mais responsabilidade).

Com base na análise das necessidades quantitativas de pessoal do MP da TU de Chita, podem ser tiradas as seguintes conclusões:

) há incumprimento do plano de dotação de pessoal à empresa (o plano foi cumprido em 2004 por 98,1%, em 2005 por 98,5%, em 2006 por 98,3%). Isto se deve ao fato de que, de acordo com o programa de produção, é necessário menos pessoal do que o número padrão.

) MP Chita TU é uma empresa com uma estratégia estável de longo prazo para a necessidade de mão de obra e por isso o número não sofre grandes alterações (o quadro de pessoal de 2004 a 2006 aumentou em 7 pessoas).

) há um aumento na rotatividade de pessoal (principalmente entre motoristas e condutores de trólebus). É necessário desenvolver um conjunto de medidas para aumentar a motivação para o trabalho, uma vez que o lucro da empresa depende em grande parte dos motoristas e condutores.

) no período analisado, há uma diminuição na consistência do quadro de funcionários porque a empresa apresenta baixos salários, condições de trabalho insatisfatórias, sem perspectivas de crescimento e frequentes violações da disciplina trabalhista. Precisamos alcançar a estabilidade da equipe, que deve aumentar ano após ano.

3 Análise das necessidades qualitativas de pessoal da empresa municipal de Chita “Gestão de Trólebus”

Para avaliar a necessidade qualitativa de pessoal, é necessário analisar a oferta de pessoal da empresa por nível de qualificação, nível de escolaridade, experiência profissional, sexo e idade.

Tabela 3

Composição dos trabalhadores por nível de qualificação MP Chita TU

Categoria de trabalhador	Coeficientes tarifários	Número de trabalhadores, pessoas			Taxa de variação, %
	1,00 1,11 1,23 1,36 1,51 1,67 1,84	2 43 258 72 14 10 216	2 44 264 72 13 11 212	2 44 269 72 14 11 210	100 102,3 102,3 100 92,9 1,1 98,1	100 100 101,9 100 107,8 100 99
Coeficiente tarifário médio Categoria tarifária média

Devido ao número limitado de páginas do trabalho do curso, não consideraremos aqui com mais detalhes a avaliação das necessidades de pessoal para outras categorias (nível de escolaridade, experiência profissional, sexo, idade). Tiremos apenas conclusões generalizadas.

Assim, tendo analisado a necessidade qualitativa de pessoal, tiramos as seguintes conclusões:

) Entre os motoristas de trólebus, uma proporção significativa são trabalhadores de 3ª classe. É necessário desenvolver um conjunto de medidas que aumentem o número de condutores das classes 1 e 2.

) Entre as AUPs, a parcela é ocupada por funcionários com ensino superior. Há um aumento no nível de educação.

) O agrupamento dos colaboradores por tempo de serviço mostrou que a maior parte recai sobre o grupo de um a cinco anos (o novo colaborador não conhece bem a organização, o clima sócio-psicológico tenso da equipa, os custos de formação de pessoal). É necessário desenvolver um conjunto de medidas que permitam alcançar a estabilidade da força de trabalho.

) O número de mulheres supera o número de homens em 6,7%. Nesta empresa deveria ser o contrário, uma vez que os trabalhadores têm condições de trabalho difíceis.

) Na estrutura etária, a maior parcela é ocupada pelo grupo de 31 a 40 anos. Isso é positivo para a empresa, já que esse grupo de trabalhadores é o mais produtivo.

3. ORIENTAÇÕES PARA MELHORAR O APOIO DO PESSOAL DA EMPRESA MUNICIPAL DE CHITA “GESTÃO DE TROLLEYBUS”

A insatisfação dos trabalhadores com o seu trabalho conduz a consequências socioeconómicas significativas e desfavoráveis ​​​​para as empresas - aumento da indiferença em relação às questões de produção e deterioração da atitude perante o trabalho, diminuição da produtividade e aumento da rotatividade potencial e real do pessoal. No entanto, as manifestações de insatisfação com o trabalho - críticas às deficiências nas condições e organização do trabalho, rotatividade de pessoal - também têm um significado positivo - acabam por obrigar a administração das empresas a melhorar as condições de trabalho e de vida dos trabalhadores.

Precisamos desenvolver um conjunto de medidas que reduzam a rotatividade dos motoristas de trólebus.

O salário médio é baixo e os motoristas de trólebus predominam entre os que saem. Precisamos rever os pagamentos adicionais para esta categoria de trabalhadores, dependendo do aumento da sua categoria. A Tabela 4 apresenta pagamentos adicionais existentes e propostos por aula. O valor dos pagamentos adicionais por aula está especificado no acordo coletivo.

Tabela 4

Em nossa opinião, a opção proposta de pagamentos adicionais por aula promoverá o interesse dos motoristas do MP de Chita TU em melhorar as suas qualificações e conduzirá a uma redução da rotatividade de pessoal.

Precisamos mudar os horários de treinamento dos motoristas. Os motoristas de trólebus trabalham em dois turnos. Atualmente o horário de treinamento é: para o primeiro turno das 15h00 às 17h00; para o segundo, das 9h às 12h Propomos proporcionar ao motorista dois dias de folga por semana, sendo um deles para treinamento, e o horário de treinamento é das 9h às 17h. relaxe totalmente.

Atualmente não aceitam admissão em cursos de formação avançada pelos seguintes motivos:

O motorista cometeu um acidente de trânsito:

a) por minha própria culpa

b) sem culpa minha

Licença médica frequente

Absentismo sem justa causa

Aparecer no trabalho embriagado.

Na nossa opinião, o n.º 1b) deve ser excluído porque as situações na estrada podem ser diferentes e, em alguns casos, mesmo condutores experientes não conseguem evitar um acidente de viação.

Assim, com a opção proposta, a rotatividade de pessoal diminuirá 30% e os colaboradores passarão a se interessar pela formação avançada.

Motoristas e condutores têm condições de trabalho difíceis. Nossa tarefa é melhorar constantemente as condições de trabalho e descanso do pessoal. Para fazer isso você precisa:

) equipar a cabine do motorista com portinhola, pois faz muito calor no verão.

) instalar dispositivos de aquecimento adicionais no interior do trólebus - isso reduzirá as licenças médicas frequentes; O trabalho do condutor será intensivo e as receitas provenientes da prestação de serviços aumentarão. Os aparelhos de aquecimento são instalados no final do outono - o que leva a frequentes licenças médicas e demissões. Se o dispositivo de aquecimento quebrar, ninguém terá pressa em eliminar a causa da avaria. O raciocínio sobre isso é simples: você sabia onde iria trabalhar. Os dispositivos de aquecimento devem ser instalados com base nas condições climáticas.

) substituir os bancos do condutor por outros que cumpram os requisitos organizacionais. O condutor deve antes de mais nada sentir-se confortável no local de trabalho, pois é ele o responsável pela segurança dos passageiros.

) realizar uma limpeza de alta qualidade da cabine e do interior do trólebus. Os motoristas limpam a cabine do trólebus. Você pode organizar competições de limpeza de cabine entre eles. O resultado disso será algum tipo de incentivo.

) realizar reparos em cabines de trólebus (pintar, consertar painel de instrumentos, pendurar cortinas, isolar).

) melhorar a qualidade da alimentação na cantina.

) equipar banheiro (móveis estofados, TV, telefone)

) instalar máquinas para contar dinheiro - isso reduzirá o tempo que o condutor entrega o dinheiro à caixa registradora.

) organizar reparos de alta qualidade no material circulante - isso reduzirá o tempo de inatividade;

) melhorar o sistema habitacional. A empresa oferece dormitório aos trabalhadores, mas eles precisam esperar na fila por mais de dois anos.

) a administração da empresa precisa buscar o entendimento mútuo com os funcionários e, com isso, a tensão no clima sócio-psicológico será aliviada. Coloque-se no lugar do funcionário, por exemplo, se ele precisasse de um dia extra de folga.

Atualmente, para infrações menores, os bônus são privados, por exemplo, o condutor, ao liberar um passageiro, confundiu as passagens (há passagens por 4 rublos - para beneficiários e por 8 rublos). Para isso, o bônus será privado de 50% e severa repreensão. É necessário agir quando tais ações ocorrem constantemente, pois todos tendemos a cometer erros.

Os condutores recebem roupas especiais (jaquetas, botas de feltro). Mas nem sempre é possível escolher o tamanho certo. Os casacos são maioritariamente masculinos, embora sejam apenas 7 homens. Sugerimos dar dinheiro aos funcionários para a compra de vestuário de trabalho ou ter em conta o tamanho da roupa e o género dos funcionários.

É necessário garantir uma ligação entre desempenho e remuneração - isto aumentará a proporção de trabalhadores que manifestam satisfação com a consciência da utilidade do trabalho e do sistema de recompensas. Introduzir bônus salariais por bom desempenho (pelo cumprimento da disciplina trabalhista). Atualmente, os trabalhadores só são privados dos seus direitos por diversas violações e não são recompensados ​​de forma alguma. É necessário aumentar o papel dos sistemas de prémios no aumento da actividade. Qualquer sistema salarial será considerado imperfeito por alguém, por isso deve ser constantemente melhorado.

A empresa não possui um serviço especial que trate do processo de adaptação de pessoal. É necessário desenvolver um mecanismo de gestão do processo de adaptação. As seguintes ações precisam ser tomadas:

) briefing geral, que contém informações sobre o empreendimento (seus objetivos, valores, cultura), condições de trabalho e descanso;

) instrução de produção;

) preparar o grupo de trabalho para a chegada de um novo funcionário;

) garantir um mentor;

) resumindo o período de estágio, durante o qual se decide a forma de contratação do trabalhador e se determina o seu estatuto.

A administração do Chita TU MP precisa de lutar, se não pela fusão, pelo menos pela aproximação dos interesses da empresa e dos interesses de cada um dos seus colaboradores, o que cria a base mais favorável para um trabalho eficaz no futuro.

Para conseguir uma redução no volume de negócios, estas medidas devem ser utilizadas em combinação.

Ao reduzir a rotatividade dos motoristas das frotas de trólebus, reduziremos o custo de treinamento dos motoristas.

O conjunto de medidas acima propostas contribuirá para reduzir a rotatividade de trabalhadores e, consequentemente, aumentar a eficiência das atividades do MP Chita TU.

CONCLUSÃO

Com base no exposto, as seguintes conclusões podem ser tiradas:

A essência do planejamento de pessoal é proporcionar empregos às pessoas no momento certo e na quantidade necessária, de acordo com suas habilidades, inclinações e necessidades de produção.

O planejamento de pessoal abrange três etapas sucessivas: informação; desenvolvimento de projetos de plano de pessoal; tomando uma decisão.

O planejamento de pessoal é dividido em longo prazo, médio prazo e curto prazo.

As áreas de planejamento de pessoal incluem: atração de pessoal, adaptação, utilização, treinamento, promoção, liberação, cuidado de pessoal, custos de pessoal.

Após análise das necessidades quantitativas, constatamos que há incumprimento do plano de dotação de pessoal ao empreendimento; o quadro de pessoal não sofre grandes alterações; A maior parcela dos que deixam o emprego é ocupada por motoristas e condutores de trólebus.

Depois de analisar as necessidades qualitativas do MP da cidade de Chita, a TU constatou o seguinte: entre os motoristas de trólebus, há uma diminuição do número de motoristas de 1ª e 2ª classe e um aumento de motoristas de 3ª classe; a maior parcela é ocupada por trabalhadores com experiência de um a cinco anos; o número de mulheres excede o número de homens; na estrutura etária, a maior parte é ocupada por empregados em idade produtiva; A empresa enfrenta perdas significativas de tempo de trabalho devido a doenças, absentismo e tempo de inatividade.

Foi desenvolvido um conjunto de medidas que, na nossa opinião, irão reduzir a rotatividade de pessoal e alcançar a estabilidade da força de trabalho.

LISTA DE REFERÊNCIAS USADAS

1. Adamchuk V.V. e outros. Economia do Trabalho - M.: ZAO Finstatinform, 1999 - 431 p.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestão - M.: Gardariki, 2009 - 528 p.

Genkin B. M. Fundamentos da gestão de pessoas - M.: 1996 - 271 p.

Gruzinov V.P., Gribov V.D. Economia Empresarial - M.: Finanças e Estatística, 2010 - 208 p.

Zaitsev G.G., Faibushevich S.I. Gestão de pessoal em uma empresa: gestão pessoal - São Petersburgo: Editora da Universidade de Economia e Finanças de São Petersburgo, 1992 - 215 p.

Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Gestão de recursos humanos: fundamentos da gestão de pessoas. - M.: Delo, 2009 - 318 p.

Likhachev L.I. Gestão organizacional - M.: Omega-L, 2005 - 360 p.

Lukichev L.I. Gestão de pessoas - M.: MIET, 2008 - 342 p.

Ed. Kibanova A.Ya. Gestão de pessoas organizacionais - M: INFRA-M, 2003 - 638 p.

Ed. Gestão de pessoal Kibanova: Dicionário Enciclopédico - M.: INFRA-M, 2009.

Equivalentes ao planejamento de pessoal encontrados na literatura - o planejamento de pessoal da força de trabalho de uma empresa é definido como o processo de fornecer à organização o número necessário de pessoal qualificado contratado para cargos específicos em um determinado momento. Por outra definição, o planejamento de pessoal é um sistema para selecionar pessoal qualificado usando dois tipos de fontes...

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