Практическая занятие потребности работников и их удовлетворение. Мотивация сотрудников в построении внутрикорпоративных отношений
Группы потребностей
На данный момент времени существует много теорий и квалификаций потребностей сотрудников. К наиболее популярным относят теорию А. Маслоу и Д. Макклелланда. Данные теории дают возможность понять, какие именно потребности влияют на поведение, мотивацию сотрудников. В не зависимости от того какая теория выбрана как основа системы мотивирования в организации, необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников, факторы которые влияют на изменение потребностей , а так же возможности и желание руководства организации их выполнять.
Перечень основных потребностей сотрудников и рекомендации по их удовлетворению
В поддержании жизнедеятельности и здоровья:
Организуйте горячие обеды для персонала;
Установите фиксированное обеденное время для всей организации или отдельное время для каждого подразделения;
Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом; показывайте личный пример – обедайте сами;
Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;
Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным;
Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;
В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы;
Внедряйте корпоративные традиции, связанные со здоровым образом жизни, развивайте формы внерабочего досуга сотрудников, первую очередь корпоративные спортивные мероприятия (например, корпоративные олимпийские игры);
Организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.);
Оборудуйте о помещении организации спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы;
Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).
В признании со стороны других людей:
Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу (устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение);
Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;
Делегируйте свои полномочия ведущим компетентным сотрудникам – это мотивирует;
Создавайте кадровый управленческий резерв – это формирует уверенность в повышении у амбициозных сотрудников;
Разработайте и внедрите в организации систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой организации);
Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу);
Разработайте и внедрите в организации современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников, размещайте фотографии успешных сотрудников на сайте компании, во внутрикорпоративной прессе;
Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;
Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в организации;
Организуйте выставку достижений в успешном подразделении.
В общении, социальных контактах:
Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны);
Направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или организации;
Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;
Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников (дни рождения, юбилеи, семейные события) и поздравляйте их;
Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте их о делах и семье;
Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет;
Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;
Организуйте регулярный отдых для организации или отдельных подразделений;
Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников;
Организуйте корпоративные праздники (например, день рождения организации);
Создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников, весенний пикник на природе и т.п.).
В принадлежности к референтной группе и командной работе:
Изучите неформальную структуру своего подразделения (организации);
Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;
Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;
Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;
Поощряйте наставничество: с целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника;
Создавайте постоянно действующие рабочие группы;
Выделяйте отдельные помещения для работы команды;
Поддерживайте командную символику и знаки отличия;
Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;
Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях);
Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;
Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;
Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию (Team building);
Создавайте условия для того, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;
Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться;
Организуйте мозговой штурм по решению актуальных проблем или создайте временные целевые группы (структурные образования из сотрудников организации, период существования которых определяется сроками решения той задачи, для которой они были созданы);
Приглашайте успешных и лояльных сотрудников организации на неформальные мероприятия в «узком кругу».
В надежности и безопасности, хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке:
- контролируйте технику безопасности на рабочих местах;
Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности);
Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;
Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;
Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;
Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;
Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов;
Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;
Объясняйте и аргументируйте расп ределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы подчиненных.
В социальном статусе, влиянии и власти:
Показывайте перспективу карьерного роста;
Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность;
Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности;
Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью;
Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника;
Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам;
Поддерживайте в организации разработку новых проектов;
Создайте в организации возможность статусно-доходного продвижения вне административной иерархии (внедолжностная карьера);
Организуйте и поддерживайте в организации корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники;
Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.
В самоактуализации, профессиональном росте и развитии:
При приеме нового сотрудника в организацию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;
Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;
Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника, не давайте сотруднику монотонную и рутинную работу;
Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;
Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;
Поощряйте инициативу сотрудника;
Интересуйтесь новыми идеями сотрудника;
Создавайте условия для самостоятельной работы;
Поощряйте наставничество;
Демонстрируйте доверие к сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;
Осуществляйте над работой сотрудника минимальный контроль.
Факторы, влияющие на потребности
Основные потребности сотрудников формируются с раннего детства в зависимости от родительского воспитания, природного темперамента, психотипа, усвоенного сценария поведения, а так же от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в течение всей жизни. Потребности сотрудников меняются со временем, на них влияют изменения личной жизни, уровень образования, профессия, так же социальная и религиозная принадлежность, экономическая и политическая ситуация в обществе в целом.
Период проведения анализаПрактика показывает, что после удовлетворения одних потребностей у сотрудников возникают другие. В связи с этим, анализ потребностей сотрудников необходимо делать регулярно с интервалом полгода – год.
Группы сотрудников
Не ставьте задачу выявить и удовлетворить все потребности всех сотрудников, эта задача невыполнимая. Достаточно выявить наиболее популярные потребности среди сотрудников определенных групп и потребности ценных, ключевых сотрудников для их мотивирования и удержания.
Руководители, от которых зависит бизнес-результат;
Профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (прибылеобразующий персонал);
Сотрудники, помогающие профессионалам добиваться результатов (поддерживающий персонал);
Сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (вспомогательный персонал).
Также можно сформировать группы по возрастному критерию, по принадлежности к определенным отделам, подразделениям и т.д.
Пример выделения групп сотрудников в организации «Альфа»
При разработке системы мотивирования в организации «Альфа» сотрудники организации были разделены на четыре группы:
- генеральный директор, директора департаментов и начальники подразделений;
- руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам, директора магазинов, продавцы и т.д.;
- специалист по поиску помещений, специалисты отдела строительства и запуска объектов, специалисты отдела логистики; специалисты отдела подбора персонала;
- поддерживающие должности: специалисты IT, юристы, бухгалтера, кадровики, секретари и т.д.
Далее для каждой группы сотрудников определите потребности в разных видах материального и нематериального стимулирования, сделайте анализ мотиваторов, установите степень удовлетворенности сотрудников условиями работы, содержанием труда и стилем управления руководства. Для этого примените разнообразные инструменты определения потребностей и мотиваторов сотрудников.
Инструменты определения потребностей
Основными инструментами анализа потребностей сотрудников являются:
Интервью с руководителем организации и руководителями подразделений (отделов, рабочих групп), ключевыми сотрудниками;
Опросы и анкетирование сотрудников организации;
Тестирование;
Анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование);
Анализ статистики и причин увольнений.
Интервью
Интервью – один из самых эффективных способов выявить потребности сотрудника, определить его главные мотиваторы.
Данный метод требует больших временных затрат, в связи с этим применить его для выявления потребностей всего персонала организации (при условии ее большой численности) практически невозможно. При этом можно использовать результаты интервью с руководителями подразделений, ключевым сотрудниками для выявления наиболее ярких потребностей подразделений, отделов, групп.
Учтите, что интервью позволяет выявить (с большой вероятностью) только личные потребности опрашиваемого. В ситуации, когда необходимо выяснить основные потребности и мотиваторы группы сотрудников (подразделение) и руководителя просят дать свое заключение по этому вопросу, есть большая вероятность необъективной оценки.
В связи с этим достаточно попросить руководителя подразделения (отдела, группы) дать характеристику его коллектива, а высказанные им предположения о потребностях подчиненных необходимо проверить с помощью дополнительных инструментов, например, анкетирования или опроса сотрудников.
Для опроса выберите ключевых сотрудников группы (подразделения), которые уважаемы в коллективе, имеют статус лидеров и хорошо знают своих коллег. Спросите их мнение по поводу того, что именно не хватает (мешает) им лично и их коллегам для более продуктивной работы. Таким образом, изучите внутреннюю ситуацию в каждом группе сотрудников (отделе). Зафиксируйте результат беседы, сделайте выводы.
Анкетирование
Анкетирование (опрос) дает возможность выявить основные потребности у большого количества сотрудников одновременно.
Для проведения массового анкетирования (опроса) рекомендуется разработать анкеты, с учетом наиболее актуальных для деятельности организации на данный момент времени вопросов. Для основы можете взять стандартные анкеты других организаций, например, Анкету оценки мотивирования , и усовершенствовать ее под конкретный случай.
Заранее определите форму проведения опроса: анонимно, персонифицировано, в группе или индивидуально. Также определите способ заполнения анкет: по электронной почте, на корпоративном сайте, на бумажном носителе и т.д. Стремитесь сделать анкету легкой для понимания сотрудников.
Обработка результатов анкетирования является трудоемкой задачей, в связи с этим стремитесь автоматизировать данный процесс, создать электронный вариант анкет с возможностью автоматически обработать результат, вывести общую статистику потребностей и т.д.
Тестирование
Тестирование, при условии выбора теста с высоким уровнем валидности и профессиональной обработки его результата, позволяет определить наиболее актуальные на данный момент времени потребности сотрудника. Электронный вариант тестирования позволяет получить быстрый отчет с результатом, что позволяет сэкономить время оценщика. При этом сто процентную гарантию верности результатов не дает ни один производитель тестов. В связи с этим тестирование используйте как вспомогательный инструмент выявления потребностей сотрудников.
Так же можете использовать тесты на выявление мотивации успеха у сотрудника, его мотиваторов, психотипа и т.д. После получения результатов тестирования, проведите с оцениваемым личную встречу, дополнительно проверьте выявленные характеристики с помощью вопросов и анализа поведения сотрудника.
Анализ биографических факторов
Анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование) может дать дополнительную информацию о потребностях сотрудников. Так, например, более молодой коллектив (20-30 лет) часто проявляет потребности в общении, в принадлежности к референтной группе и командной работе, в эмоциональном напряжении и риске и т.д. В то время как более взрослый коллектив (45-55 лет) нуждается в поддержании жизнедеятельности и здоровья, в надежности и безопасности, и т.д.
Так же преобладание в коллективе сотрудников с одним – двумя высшими образованиями, с научной степенью и т.д., способствует проявлению коллективной потребности в самореализации, самоутверждения, признании, в то время как коллектив из сотрудников со средним профессиональным образование часто проявляет потребность в материальном мотивировании разных форм.
Гендерное различие так же диктует разницу в потребностях, так например женский коллектив нуждается в стабильности и удовлетворении потребности в общении, в то время как мужской больше тяготеет к независимости, конкуренции и статусу.
Оценка причин увольнения
Дополнительным инструментов для определения потребностей сотрудников организации является анализ статистики и причин увольнения. Такой анализ дает информацию о потребностях уволенных сотрудников, но при этом она служит основой для прогнозирования ситуации с работающими сотрудниками.
Не удовлетворенные потребности уволенных сотрудников указывают на то, что в организации не ведут работу по мотивированию персонала с такими потребностями. При этом если уволенные указывают одни и те же неудовлетворенные потребности – это является сигналом к тому, что данная потребность является характерной для данного коллектива и соответственно стоит проверить, возможно, у работающих сотрудников эти же потребности являются приоритетными. Данная информация позволит разработать новые программы мотивирования и исключить массовые увольнения сотрудников.
Выявить потребности сотрудников можно с помощью специальных анкет, которые дают увольняющимся сотрудникам в последний день увольнения, перед выдачей трудовой книжки. Включите в такую анкету вопросы, которые позволят оценить, чем бывший сотрудник был удовлетворен, работая в организации, а что в работе сотрудника его более всего демотивировало. Данные сведения позволят сделать диагностику проблемных зон в управлении персоналом организации. Анкету оформите в произвольном виде.
Эту же информацию можно получить, проведя с увольняющимся собеседование перед его увольнением. Беседа на 10 – 15 минут позволит выяснить, чем более всего сотрудник был недоволен в организации. Плюсом такой беседы является отсутствие у увольняющегося страха сказать правду, так как организация больше не имеет способов влияния на него. Минусом может быть преувеличенные, не адекватные заявления «обиженных» сотрудников. Для исключения данного минуса необходимо изначально оценить состояние сотрудника при увольнении, его психологическое состояние при проведении собеседования и (или) заполнении анкеты.
Для проведения собеседования с увольняющимся настройтесь на спокойный и эмоционально отстраненный разговор. Беседуйте позитивно, с поддержкой и участием, но без излишней жалости. Скажите о позитивном отношении к ситуации увольнения. Например, представьте факт увольнения как шанс изменить свою жизнь и работу, получить свободное время для дел, которые откладывались длительный период, или как шанс для обучения-развития, получения новой специальности, общения с близкими, здоровье, отдых и т.п. Говорить необходимо не о прошлом и настоящем, а о будущем.
Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию. Конфликты и плохой психологический климат в коллективе существенно осложняют возможности для удовлетворения этих потребностей.
Удовлетворению социальных потребностей способствует установление тёплых личных отношений с товарищами по работе. Корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива и установление более тесных дружеских связей среди сотрудников, становятся всё более популярными как на Западе, так и в России. Выезд на природу, тренинги по командообразованию, корпоративные и общенациональные праздники, отмечаемые в коллективе, экскурсионные поездки, устраиваемые компанией, всё это направленно на удовлетворение социальных потребностей работников, на укрепление их связей с рабочей группой.
К этой же категории относятся практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочей недели. Так, в одной риэлтерской компании, которая занимается продажей и сдачей в аренду крупных офисных помещений, стало традицией каждую дорогую сделку отмечать небольшой вечеринкой. Часть угощений идёт за счёт отдела, часть-складчина сотрудников.
Для большинства молодых сотрудников, работающих в высокотехнологичных компаниях, привнесение развлечений в рабочую обстановку становится привычным. Компания IBM устраивает каждую весну неподалёку от своего центрального офиса пикник в день семьи. Компания Odestics Inc., производитель интеллектуально-математических систем, проводит регулярные тематические игры (например, народные танцы в столовой компании), а постоянно действующий «комитет юмора» занимается организацией таких мероприятий, как шуточные состязания сотрудников во время обеденных перерывов.
Хорошо понимает, какое значение имеет удовлетворение социальных потребностей сотрудников для поддержания конкурентоспособности компании, глава корпорации «Майкрософт» Билл Гейц. Он знает, что сделает для его сотрудников работу в компании более привлекательной: «Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми». Особый дух, царящий в компании, даёт сотрудникам новые силы. Приветствуются розыгрыши и шутки. Работники Microsoft, которые возвращаются из отпуска, могут обнаружить, что коллеги сделали их офисы непригодными для работы, проявив при этом недюжинную изобретательность. Офис может оказаться заполнен пакетиками с жареным арахисом, пластиковыми стаканчиками, наполовину заполненными водой, десятью тысячами банок с кока-колой или яркими пластиковыми мячиками. Пол одного из офисов был как-то полностью покрыт дёрном, другой превратили в «ферму» и привели в него настоящего петуха, лошадь и толстенную свинью. Ещё в одном случае пол офиса подняли до уровня подоконника, другой офис превратили в туалет. Считается, что самый тяжёлый удар ожидал руководителя одной из программ корпорации Джейба Блюменталя. Когда он вернулся из отпуска, то просто не обнаружил своего офиса - он просто исчез. Оказалось, коллеги пошутили: они заштукатурили дверь и заново покрасили всю стену.
Потребность в социальных связях выражена у людей в разной степени. Есть индивиды, чрезвычайно чувствительные к тому, как к ним относятся окружающие, малейшие признаки неприятия или холодности воспринимается как личная трагедия. Такие люди предпочитают коллективную работу, они удовлетворены своим трудом, пока ощущают дружеское расположение, внимание и поддержку со стороны коллег.
Иногда слишком высокая потребность в принадлежности к социальной группе приводит к тому, что человек ставит хорошие отношения выше производственных проблем. Например, руководитель с высокой потребностью в социальных связях может стремиться избегать непопулярных решений, принимать половинчатые компромиссные решения и использовать поощрения, скорее для поддержания и завоевания дружбы, чем для стимулирования хорошей работы.
Потребности человека меняются с возрастом и с удовлетворением одной потребности возникает другая, также потребности зависят от семейного воспитания, психотипа человека, усвоенного им сценария поведения, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.
Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья. Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей. Но бывают сотрудники, для которых эти потребности являются первостепенными. Обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, регулярно проходят обследования, занимаются фитнесом и т. д. Потребность в обеспечении жильем, особенно характерно для молодых сотрудников, поэтому данную потребность необходимо выяснять. Если сотрудник говорит, что имеет жилищную проблему, необходимо выяснить, может ли он сам ее решить. И если он выражает надежду, что компания поможет ему купить квартиру, необходимо оценить финансовые возможности и установить сроки выдачи кредита.
Организуйте горячие обеды для персонала;
Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом;
Показывайте личный пример, регулярно и полноценно обедайте;
Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;
В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в спортзалы, бассейны или спортивные клубы;
Организуйте спортивные виды отдыха.
Публично выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;
Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно;
Разработайте и внедрите в компанию систему званий для успешных сотрудников;
Разработайте и внедрите в компании стенд с информацией и фотографией успешных работников;
Организуйте выставку достижений.
Потребность в общении. Зависит от характера и возраста человека. Рекомендации по мотивации:
Необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий;
Необходимо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течении 10-15 минут;
Организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.
Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе. В любой компании кроме официальной присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность выражается в стремлении стать принятым членом команды, иметь позитивное отношение с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию. Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников. Мотиваторы:
Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;
Направляйте неформальных лидеров на регулирование конфликтов между сотрудниками;
Выделяйте отдельные помещения для работы команды;
Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях;
Отправляйте всю команду на обучение, выставки, конференции за успешную работу.
Потребность в надежности и безопасности. Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Как правило такие люди ценят свое слово, проявляют обязательность, ответственность, не любят опаздывать и часто бывают педантичными. Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющими минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении. Потребность в экономической безопасности выражается в желании людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Мотиваторы:
Обеспечивайте технику безопасности на рабочих местах;
Организуйте хорошую экологию помещения;
Потребность в престиже. Если сотрудник модно одевается, имеет машину новой модели, работает в известной компании, а на его столе компьютер последнего поколения, то перед вами тот, для кого потребность в престиже превалирует. Мотиваторы:
Создавайте стильную корпоративную символику;
Выдавайте сотрудникам ежедневники, ручки, календари и т. д. с корпоративной символикой;
Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты;
Стимулируйте таких сотрудников при помощи имиджевых условий: обновление обстановки кабинетов, замена служебной машины на более престижную.
Потребность в стабильности. Мотиваторы:
Чаще говорите, что ваша компания надежна и стабильна;
Всегда выполняйте свои обещания;
Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала;
Стремитесь в компании, чтобы было реализовано четкое планирование работы;
Введение необходимых изменений должно предворяться тщательной подготовительной работой;
Разъяснение необходимости изменений;
При введении инновации всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.
Потребность в новизне. Мотивация:
Формулируйте новые задачи;
Направляйте таких сотрудников в частые командировки;
В качестве поощрения отпускайте таких сотрудников на обучение;
Создавайте условия для получения нового профессионального опыта.
Потребность в творчестве. Решение новых нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей - все эти условия стимулируют сотрудников имеющих данную потребность. Такие сотрудники отказываются очень часто от повышения в должности. Такие сотрудники нуждаются в свободном графике, возможности получать свежую информацию и работать в команде, выполняя творческие задачи. Мотиваторы:
Формулируйте творческие нестандартные задачи;
Создавайте условия для свободного графика работы;
Регулярно прослушивайте креативные проекты на совещании.
Потребность в эмоциональном напряжении и риске. Такие люди выбирают экстремальные профессии. Мотиваторы:
Формулируйте им сложные задачи, ставьте такие цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием;
Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость;
Организуйте экстремальный отдых для работников;
Запишите на видео экстремальный отдых сотрудников и раздайте их в компании;
Тематические корпоративные вечера.
Потребность в социальном статусе. Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. Данная потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Мотиваторы:
При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста;
Делегируйте сотруднику выполнение сложны задач с персональной ответственностью;
Создавайте необходимые условия для реализации организаторских способностей сотрудника;
Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.
Потребность в конкуренции. Двигатель развития во многих российских компаниях. Мотиваторы:
Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты;
Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность;
Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами;
Задавайте карьерную перспективу для данных сотрудников;
Будьте объективны и справедливы и снижайте уровень конфликтности между конкурирующими сотрудниками.
Потребность в подчинении. Мотиваторы:
Хвалите сотрудника за профессиональные достижения, формируйте его уверенность в себе в своих силах и постарайтесь меньше его ругать;
Направляйте такого сотрудника в подчинение к сильному и решительному руководителю;
Если требуется мнение этого сотрудника - вызывайте его и спрашивайте, так как сам он инициативу проявляет очень редко;
Рассказывайте как нужно выполнять определенную задачу и как будете оценивать и контролировать работу;
Потребность в достижениях. Связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе. Проявление данной потребности зависит от психотипа сотрудника. Интравертированным людям при получении высокого результата важно почувствовать внутреннее удовлетворение. Экстравертированным сотрудниками значимо признание успеха со стороны руководства и коллег. Мотиваторы:
На отчетных собраниях озвучивайте список успешных сотрудников и перечисляйте их достижения;
Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственных задач;
Регулярно проводите для сотрудников своей компании мотивационные тренинги;
Исходной идеей , лежащей в основе управления производством благ и услуг, является идея человеческих нужд .
Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.
К нуждам можно отнести:
· физиологические нужды (в пище, одежде, тепле, жилье, безопасности);
· социальные нужды (в духовной близости, влиянии и привязанности);
· личные нужды (в знаниях и самовыражении).
Если нужда не удовлетворена, человек чувствует себя обездоленным и несчастным. И чем больше для него значит та или иная нужда, тем глубже он переживает. Неудовлетворённый человек сделает одно из двух:
1) займётся поисками объекта, способного удовлетворить нужду;
2) попытается заглушить её.
Второй исходной идеей управления является идея человеческих потребностей .
Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.
Потребности выражаются в объектах , способных удовлетворить нужду тем способом, который присущ культурному укладу данного общества.
Потребность – это то, что удовлетворяет нужду.
Хлеб для человека → потребность;
Чувство голода → нужда.
Автомобиль → потребность;
Передвижение → нужда.
Потребности меняются , нужда остаётся неизменной .
Существует огромное множество самых разнообразных потребностей человека, семьи, социальных групп, предпринимателей, организаций (предприятий, фирм), городов, регионов, населения, государства, страны.
Так применительно к человеку, семьи необходимо выделять потребности в продуктах питания, в одежде, в жилье, услугах, духовных ценностях, коммуникациях, средствах общения.
Организации испытывают потребности (производственные) в трудовых, материальных, топливных, энергетических, финансовых ресурсах, зданиях, сооружениях, машинах, оборудовании, информации.
Общественные, государственные потребности разделяются на потребности в управлении, обороне, защите окружающей среды, охране безопасности, культуре, образовании, здравоохранении, науке, транспорте, международных связей.
Большинство потребностей относится к категории насыщаемых . Человек не хочет есть сверх того предела, когда он ощущает сытость. Хорошо иметь дома один холодильник или телевизор, лучше два, может три, но далее наступает насыщение, избыток, затоваривание. Предприятию не надо получать сырьё, материалы, в которых нуждается производство, сверх предельных объёмов. Государству незачем иметь ракеты и танки сверх того, что требуется для обороны. По отношению к таким потребностям хорошо знать их пределы, уровень насыщения.
Но есть и ненасыщаемые потребности. Это чаще всего потребности в деньгах, богатстве, власти, славе. Вспомните пушкинскую сказку о рыбаке и рыбке. К сожалению, ненасытность в определённой мере свойственна и людям и семьям, и предприятиям, и государствам, живущим по принципу: «Чем больше я имею и потребляю – тем лучше».
Потребности работников предприятия. Нам очень важно заострить внимание на многообразии потребностей работников, чью способность к труду использует работодатель на предприятии, и раскрыть не столь очевидную мысль, ради чего надо управлять производством благ и услуг и, в частности, персоналом, т.е. живым трудом. Последний, как уже указывалось, есть целесообразная деятельность человека, направленная на удовлетворение его потребностей. Следовательно, управление трудом помогает своевременному и более полному удовлетворению потребностей работников.
Работник, пришедший в организацию по найму (контракту) и получивший рабочее место, начинает испытывать различные потребности, связанные с производственным (технологическим) потреблением рабочей силы. Можно назвать почти всегда имеющие место на любом предприятии группы потребностей.
1 Физиологические потребности – в пище, воде, воздухе, жилье, тепле, кратковременном отдыхе, собственной безопасности, спецодежде.
2 Технические (технологические) потребности – в исправленном современном оборудовании, приспособлениях, инструменте, новой технологии, транспортных средствах, предметах труда.
3 Экономические потребности – в справедливом вознаграждении, обоснованных нормах трудовых затрат и оценке трудового вклада, в управлении производством, совладении предприятием, участии в прибылях.
4 Социальные потребности – в повышении квалификации, приобретении новых знаний, престижном коллективе, профессиональном росте и карьере, в коммуникации, правовой защите, любви и дружбе.
5 Психологические потребности – в содержательной и интересной работе, благоприятном психологическом климате, уважении и признании, сочувствии и поддержке других.
Как видим, перечисленные группы потребностей работников предприятия охватывают все основные блоки живого труда, служащие элементами экономического механизма и объектами управления (рис. 14.3.1).
Рис. 14.3.1
Экономический механизм – способы и формы соединения усилий людей при решении задач обеспечения ими роста своего благосостояния.
Удовлетворение потребностей персонала . Если бы не было человеческих потребностей, не существовали бы и организации, удовлетворяющие разнообразные потребности людей своим производством. Последнее создаётся исключительно ради удовлетворения потребностей. Можно сказать, что потребности являются мотором развития производства, но и производство рождает потребности, предлагая покупателям новые виды товаров и услуг. Например, у людей не было потребности записывать на плёнку телепередачи до тех пор, пока не был изобретён видеомагнитофон.
Однако нас интересует не вообще удовлетворение потребностей людей через рынки товаров и услуг, а работников организаций (предприятий), являющихся продавцами своей рабочей силы в процессе технологического её использования. Работник организации, занятый выполнением конкретного трудового процесса, не покупает за деньги какие-либо товары или услуги для удовлетворения своих потребностей во время пребывания на предприятии. Исключение могут составить лишь удовлетворение потребностей в пище и продуктах или работники рынков и магазинов, совмещающие производственные и личные потребности.
Иными словами, речь идёт об удовлетворении потребностей каждого работника не им самим, а руководителями-менеджерами, в чьём подчинении находятся работники. Это производственные потребности работников или живого труда, без удовлетворения которых не могут быть удовлетворены все остальные потребности (личности, семьи, города, региона, государства, страны) (рис. 14.3.2.).
Рис. 14.3.2.
Что означает «управление персоналом». Обратим внимание на показатель оценки уровня благосостояния народов разных стран. Эксперты ООН считают, что точнее всего уровень благосостояния характеризует особый показатель – индекс развития человека, учитывающий три основных параметра:
· среднюю продолжительность жизни;
· уровень грамотности;
· доход на душу населения.
Эти индексы сегодня таковы: Япония – 1 место; Швейцария – 2; Австрия – 3; Англия – 4; США – 5; Израиль – 6; Сингапур – 7. Бывший Советский Союз по индексу развития человека занимает 33-е место в мире (Данные И.В. Липсица . Экономика без тайн. – М.: Дело, 1993.).
Тот факт, что Япония занимает первое место в мире по уровню благосостояния народа, в немалой степени предопределён методами управления производством и особенно персоналом, где на первое место поставлен человек и его производственные потребности в фирме. И, наоборот, традиционное невнимание к человеку в России, несмотря на богатство ресурсов, оставляет её нищей и отсталой.
Нам надо понять сущность управления персоналом (работниками, кадрами), а точнее – живым трудом, создающим богатство страны. Ради чего надо управлять живым трудом, понимая, что управление есть воздействие на деятельность человека, согласующее его труд с деятельностью других людей и ведущее к достижению общего результата. Но что такое общий результат? Это сделать больше и лучше (товаров, услуг) для удовлетворения потребностей людей. А высокого общего результата (больше и лучше) можно добиться только при единственном условии – высокой производительности труда работников организации.
Следовательно, управление персоналом – это обеспечение высокой производительности живого труда наряду с эффективным использованием всех остальных факторов производства (предметов, средств труда, ресурсов) .
Может ли больной воспалением лёгких пробежать стометровку с хорошим результатом? Ответ утвердителен: это исключено. Так и неудовлетворённый работник не может показать высокий результат своего труда. Жаль только, что эту очевидную истину не хотят или не могут понять власть придержащие и российские руководители-менеджеры как работодатели, которые под управлением персоналом продолжают понимать «командование людьми», а не удовлетворение их потребностей.
Если производство создаётся ради удовлетворения человеческих потребностей, то управление производством есть управление потребностями персонала, занятого производством благ и услуг для других потребителей (рис. 14.3.3.).
Рис. 14.3.3.
Если бы в Японии всеобъемлющая забота о человеке (его воспитании, образовании, материальном благополучии) не была возведена в ранг государственной политики, а руководители фирм каждодневно не оттачивали профессионализм работников и не удовлетворяли по первому сигналу и предупредительно все их нужды, то эта страна, лишённая больших собственных ресурсов, не стала бы самой богатой в мире. Её лозунг – кадры решают всё – звучит не пустым звуком, как в России, а служит жизненным кредо любой организации и основой экономического процветания.
Вдруг в спокойном коллективе появляется бунтарь. И сразу начинаются ссоры, конфликтующие микрогруппы, работа ухудшается. Давайте поговорим о том, как подобрать мотивацию по потребностям для того, чтобы превратить агрессивного критика в поддерживающего лидера или сделать безразличного сотрудника активным.
На фото: Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»
Воздействовать на потребности - значит мотивировать, т. е. побудить человека к действию. Ведь мотивация – это желание что-то делать. Поэтому сначала ищите потребности, на которые можно повлиять. Их главная тройка – потребности в признании, общении и безопасности. И только потом вспоминайте способы мотивировать.
Учитывайте иерархию потребностей
Чтобы определить мотивы сотрудников, ориентируйтесь на иерархию потребностей: от базовых, т. е. физиологических, к высшим – духовным. В разные этапы жизни у человека доминируют разные потребности, а значит, мотивы действовать.
Пример. Как учитывать индивидуальные потребности? У сотрудницы тяжело заболел отец. Она все время думает, где найти деньги на лечение. На корпоративе руководитель дарит ей и другим сотрудникам билеты в театр, т. е. обращается к духовным потребностям. Она думает: «Лучше бы мне вместо этого премию в полторы тысячи рублей выписали». Руководитель достигнет наилучшего результата, если учтет ее потребность: «Всем билеты в театр, а вам деньги, потому что я знаю, что у вас тяжелая ситуация».
Изучайте потребности коллектива на разных этапах развития. Они будут разными в новом и сложившемся коллективе, после слияния коллективов, в коллективе молодом и пожилом, в коллективе, где больше количество людей с потребностью во власти или в подчинении.
Не ожидайте, что находки другого директора подействуют в вашей компании. В разных коллективах одно и то же управленческое воздействие приводит к разным результатам, потому что отличаются руководители, возраст сотрудников, корпоративная культура, этапы развития коллектива. В одной компании соревнования и конкурсы объединяют сотрудников, а в другой приводят к спорам, кто лучше. Результаты совпадут, только если потребности коллективов одинаковые.
Пример. Что бывает, если не учесть потребности коллектива. Директор, чтобы поддержать сотрудников, к Новому году подарил сотрудникам миксеры. Люди были рады и благодарны. В другой компании директор решил поступить так же, чтобы улучшить взаимоотношения с коллективом. Но возник конфликт: кто-то хотел утюг, а кто-то предпочел бы билеты на балет, так как дом полон бытовой техники. Ошибка в том, что потребности коллектива не изучили заранее.
Краткое резюме
- Учитывайте потребности коллектива так же, как потребности людей: ищите индивидуальный подход.
- Ошибка – пытаться всегда влиять на базовые или духовные потребности, т. е. ждать горения за зарплату или считать, что все хотят проявить себя.
- Вспоминайте иерархию потребностей в пирамиде Маслоу: физиологические потребности – базовые, выше потребности в безопасности, затем социальные, потребности в уважении и признании, творческие, эстетические. И вершина – духовные потребности.
Потребность в стабильности и безопасности
У кого возникает? Как правило, в понятном завтрашнем дне нуждаются люди, у которых высокие социальные обязательства: забота о детях, пожилых родителях, кредиты, ипотеки. А также если сами сотрудники – люди солидного возраста.
Как мотивировать? Обеспечьте таким сотрудникам стабильную зарплату, отпуск, тарификацию, нормированный рабочий день, постоянный кабинет, социальные гарантии: питание, медобслуживание, пенсию, путевки. Не меняйте часто требования. Им важно, чтобы не было неприятных сюрпризов, была стабильная атмосфера в коллективе, прогнозируемое будущее, понятный алгоритм и постоянный ритм работы.
Результат: польза предприятию. При гарантированной стабильности и безопасности люди с такой потребностью часто готовы согласиться на невысокую зарплату.
Пример. В какой ситуации нужна стабильность? Сотрудница не могла уходить с работы в одно и то же время, когда нужно было вовремя забирать ребёнка из детского сада. У нее каждый день не было уверенности, что она сможет уйти вовремя. Приходилось задерживаться до получаса. Если бы руководитель учел ее ситуацию, компания не потеряла бы сотрудницу из-за 30-минутной нестабильности графика. Ведь эти 30 минут важны для нее не всегда, а в течение 3 лет. Когда ребёнок пойдет в школу, изменится и ее мотивация.
Принадлежность к общему делу и командной работе
У кого возникает? Потребность принадлежать к команде возникает у людей, которым нужно снизить уровень стресса, тревожности. Вместе не так страшно: «Кто на нас?..» Смыкается с потребностью в стабильности и безопасности. Учитывайте это, когда продумываете мотивацию.
Как мотивировать? Создавайте группы по интересам, работайте с атрибутикой, проводите мозговые штурмы. Если человек чувствует свою принадлежность к группе, направьте его представлять интересы компании.
Краткое резюме
Учтите в работе: кланы и группировки внутри каждого коллектива возникают из-за потребности снизить уровень стресса
Потребность в признании
У кого возникает? Как правило, появляется у людей в возрасте 30-35 лет, с возрастом и накоплением опыта усиливается. Им важно получить профессиональное признание результатов работы, повысить самооценку.
Как мотивировать? Наградите, выразите публичную благодарность, повысьте в должности. Давайте новые поручения, можно более сложные и ответственные. Повесьте фотографию на доску почёта, опубликуйте благодарность на сайте компании. Иногда достаточно просто похвалить, поблагодарить в личной беседе. Если человек с такой потребностью получает признание, он готов больше работать без дополнительной оплаты.
Пример. Как воздействовать на потребность в признании? Сотрудница, проработав в компании 15 лет, начала жаловаться коллегам, что ее недостаточно ценят. Руководитель предложил наставничество – помогать новичкам. И она выполняет бо́льшую нагрузку за ту же оплату, но чувствует себя более счастливой. Директор правильно мотивирует сотрудницу, что способствует ее самоуважению и самореализации, а также приносит пользу компании.
Потребность в общении
У кого возникает? Потребность в общении может испытывать любой сотрудник в зависимости от личностных особенностей и жизненной ситуации. Когда человек не удовлетворяет эту потребность позитивным образом, он становится деструктивен.
Как мотивировать? Организуйте в коллективе обмен опытом, совместные мероприятия. Человека с ярко выраженной потребностью в общении назначьте организатором корпоративного праздника. Загрузите связанной с общением работой. Задача – заранее направить в нужное русло энергию активиста, пока она не стала разрушительной.
Если активисту поручить ответственную общественную работу, вы устраните проблемы в будущем. В коллективе не появится обиженный сотрудник, который будет всем недоволен и, возможно, начнет срывать полезные инициативы и мероприятия.
Потребность в сотрудничестве с руководителем
У кого возникает? Потребность быть рядом с руководством возникает не у всех и нечасто. Ее надо специально отслеживать. Такие люди не всегда хотят власти и связанной с этим ответственности. Они хотят быть рядом с главным, пользоваться благами, быть в безопасности.
Как мотивировать? Уделите внимание такому человеку, даже если не очень хочется. В результате вы получите хорошего заместителя и нейтрализуете потенциального анти-лидера.
Если эту потребность направить в мирное русло, она будет работать на вас. Только не перепутайте с потребностью во власти и карьерном росте. Не пропустите человека с потребностью сотрудничать с руководителем и не пускайте ситуацию на самотёк. За пару месяцев такой подчиненный может превратиться в анти-лидера, который начнёт исподтишка бороться с руководством. Как правило, такие люди натравливают на директора других сотрудников, организуют в коллективе политическую борьбу.
Потребность во власти и статусе
У кого возникает? Присутствует у властных по характеру людей. Смотрите на поведение. Потребность во власти – это, например, приказать кому-то, чтобы пошёл и купил тюльпаны. Даже если нет подчинённых, такой человек будет вести себя царственно и руководить коллегами.
Также смотрите, как он подписывается, как выбирает стул и ставит стол. Властный человек с любовью выписывает автограф, его подпись занимает пол-листа. Он выбирает самое большое кресло, практически трон, и ставит стол далеко от стула. Никогда не присядет с уголка, чтобы сделать что-то на бегу.
Как мотивировать? Повышайте в должности, если возможно. Программа действий зависит от того, какого уровня человек, способен ли он составить конкуренцию руководителю. Выделите ему зону ответственности, делегируйте полномочия, предложите проект. Обозначьте, таким образом, территорию его «царствования». Уборщицу назначьте «главной по тарелочкам» – пусть командует.
Но учтите, что у некоторых людей потребность во власти не терпит компромиссов. Они живут по принципу «все или ничего».
Результат: предотвращение проблем. Если не предоставить зону ответственности человеку с сильной склонностью к власти, он становится анти-лидером. Коллектив дробится на кланы, которые начинают выяснять, кто кого. Когда это потенциально равнозначная директору фигура, со временем одному из них придется искать другую работу.
Потребность в эмоциональном напряжении или риске
У кого возникает? Потребность в эмоциональном напряжении присутствует у людей, которые эффективно работают и хорошо себя чувствуют, когда находятся в постоянном напряжении. Если аврала нет, они его сами себе создают: набирают работу, сидят допоздна, приходят в выходные. Видите дым на ровном месте? Значит, там такой человек работает.
Как мотивировать? Искусственно создавайте для таких сотрудников высокий темп работы, подчеркивайте ответственность поручения. Такой сотрудник выполнит больше работы, чем среднестатистический работник.
Пример. Как увидеть потребность в эмоциональном напряжении? Допустим, у вашего рядового менеджера нагрузка не больше и не меньше, чем у других. Но он всё время в режиме дедлайн, ничего не успевает, завален кучей дел. Создает атмосферу аврала и вокруг себя: «Бегом, быстрее, еще быстрее!» Сдача отчётности каждый раз превращается в подвиг. Так идут дела только у него, остальные всё сдают спокойно, работают в среднем темпе, на нагрузку не жалуются.
Потребность в подчинении
У кого возникает? Присутствует у людей, которые не могут организоваться самостоятельно, – у классических исполнителей. Они не хотят ответственности, боятся выйти за рамки, нарушить правила, живут по принципу: «Дайте мне правило, и я буду его чётко выполнять».
Как мотивировать? Поставьте в рамки, структурируйте их работу извне: предложите инструкции, планы и алгоритмы по всем вопросам, дайте распорядок рабочего времени. Если не предложить им эти инструменты, они дезорганизуются.
Контролируйте ситуацию: если видите, что люди «расползаются», используйте административные методы, налаживайте дисциплину, планирование и отчетность.
Результат: предотвращение проблем. Если оставить потребность подчиняться без внимания, такие люди не будут работать, начнется профессиональное разложение, застой. В результате возможны и деструктивные инициативы: лишние споры и объединения в коллективе.
Пример. Как в коллективе проявляется потребность подчиняться? Во время ремонта рабочие пришли в офис раньше бригадира и у них нет фронта работ. Бригадир заранее разнарядку не дал. Они сидят, курят, ничего не делают. Если этим людям дать расписание и понятные задачи, контрольные точки, объяснить, что и где брать, куда нести, как делать, работа пойдет. Если не дать, так и будут сидеть.
Потребность в свободе и независимости
У кого возникает? Присутствует у людей с независимым характером.
Как мотивировать? Используйте не жесткий и директивный, а партнерский стиль руководства, доверительность. Сведите к минимуму контроль, предоставьте возможность самостоятельной работы, отдельный кабинет. Предложите стать экспертом, поручите наставничество. Если правильно мотивировать, сотрудник с независимым характером будет работать с высокой эффективностью.
Различайте профессиональные и карьерные амбиции. Если человек стремится не к профессиональному развитию, а к карьерному продвижению по вертикали, определите, он настроен на выход или на ваше место. В первом случае его надо отпустить, во втором – искать индивидуальный подход.
Если правильно мотивировать сотрудников, потребность в самоутверждении повысит результативность, создаст атмосферу, сплотит коллектив. Опасно упустить такого человека: он станет анти-лидером, конкурентом руководителю и постоянным источником конфликтов.
генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»
