1 nykyaikaiset lähestymistavat henkilöstöjohtamiseen. Henkilöstöjohtamisen peruslähestymistavat ja käsitteet

Jotta käytäntö ei poikkea teoriasta, tarjoamme yleiskatsauksen henkilöstöjohtamisen peruskäsitteisiin. Luonnehdimme henkilöstöjohtamisen lähestymistapoja, paljastamme henkilöstöjohtamisen tyypit ja muodot.

Tästä artikkelista opit:

millaisia henkilöstöjohtamisen tyyppejä on;
mikä on osaamisperusteinen lähestymistapa henkilöstöjohtamiseen;
millaisia henkilöstöjohtamisen muotoja on olemassa.

Henkilöstöjohtamisen tyypit

Henkilöstöjohtaminen- tämä on tietokenttä (teoria) ja käytännön toiminnan alue, jolla pyritään varmistamaan organisaatio tehokas henkilökunta. Kun puheessa käytetään termiä "henkilöstöjohtamisen tyypit", tarkoitetaan henkilöstöjohtamisen tyyliä. Tämä on joukko erilaisia menetelmiä ja teknologioita, joita yhdistää tietty idea ja lähestymistapa henkilöstöjohtamiseen. Seuraavaksi luetellaan tärkeimmät henkilöstöjohtamisen tyypit ja paljastamme nykyaikaisia lähestymistapoja henkilöstöjohtamiseen.

Peruslähestymistavat henkilöstöjohtamiseen: hallinnollinen tyyli

Muut tämän johtamistyylin nimet ovat organisatorisia, autoritaarisia. Se edellyttää työntekijöiden toiminnan tiukkaa säätelyä, määrättyjen ohjeiden ja sääntöjen noudattamista. Samanlainen henkilöstöjohtamistyyli löytyy valtion organisaatioista. Se perustuu organisaation johtajan kiistattomaan auktoriteettiin, joka on hänelle ominaista julkisen sektorin valtuuksien ja ominaisuuksien vuoksi.

Voit oppia ymmärtämään, kuinka paljon alaisesi arvostavat pomoaan artikkelistamme « ».

Hallintotyylin ominaisuudet:

henkilöstöjohtaminen tapahtuu ylhäältä alas (ylhäältä alas -määräysten, ohjeiden muodossa);
asiakirjoihin ja määräyksiin perehtymisen pakollinen järjestelmä;
tiukka valvonta tilausten toteuttamisessa.

Voit lukea tämän johtamistyylin haitoista materiaalista « ».

Peruslähestymistavat henkilöstöjohtamiseen: henkilöstöjohtaminen taloudellisten ja muiden kannustimien kautta

Tämä johtamistyyli perustuu työntekijöiden kannustamiseen työskentelemään tuottavasti. Tätä varten käytetään erilaisia henkilöstön motivointijärjestelmän elementtejä: palkitsemisjärjestelmää, sosiaali- ja palkitsemispaketteja. Stimulaatio johtamistyylinä soveltuu kaupallisissa yrityksissä. Pääkysymys on: "Miten voimme luoda henkilöstön motivointijärjestelmän mahdollisimman pienin kustannuksin, jotta työntekijät ovat kiinnostuneita tehokkuudestaan työpaikalla?"

Taloudellisen tyylin ominaisuudet:

työntekijöiden kiinnostus suoritukseensa;
korkeasti koulutettujen työntekijöiden haku, valinta ja palkkaaminen;
hallintajärjestelmän luominen henkilöstöreservi yhtiössä.

Henkilöstöjohtamisen sosiaalinen suuntautuminen: lähestymistapoja henkilöstöjohtamiseen

Joissakin suuret yritykset johto ei priorisoi talouden elvytys henkilöstöä. Siksi yksilöllinen työ työntekijöiden motivoimiseksi on tärkeässä roolissa. Tämä on mahdollista vain demokraattisella henkilöstöjohtamistyylillä.

Sosiaalisen tyylin piirteet:

yrityksen sosiaalisten prosessien seuranta;
työntekijöiden säännöllinen testaus ja kuulustelu erilaisista asioista;
psykologisten tekniikoiden soveltaminen henkilöstöjohtamisen käytännössä;
edellytykset työntekijöiden mukavalle työlle.

Lähestymistavat henkilöstöjohtamiseen: miten ne ilmenevät?

Mukaan Tahira BAZAROVA, teoreetikko ja käytäntö henkilöstöjohtamisen alalla, henkilöstöjohtamiseen on kolme pääasiallista lähestymistapaa:

taloudellinen lähestymistapa, joka toteuttaa henkilöresurssien käytön käsitteen;
orgaaninen lähestymistapa, joka sisältyy henkilöstöjohtamisen ja henkilöstöjohtamisen käsitteisiin;
humanistinen lähestymistapa, joka perustuu ihmisjohtamisen käsitteeseen.

Lähestymistapojen merkityksen laajan tulkinnan lisäksi on olemassa myös suppea tulkinta. Esimerkiksi osaamisperusteinen lähestymistapa henkilöstöjohtamiseen. Mikä se on? Osaamisperusteinen lähestymistapa henkilöstöjohtamiseen, jonka perustaja on D. McCLELAND, olettaa:

osaamismallin kehittäminen työntekijöiden liiketoimintakäyttäytymisen standardiksi;
henkilöstön osaamisen arviointi eri menetelmillä, esimerkiksi Arviointikeskus;
asianmukaisten henkilöstöpäätösten tekeminen arvioitavan asiantuntijan uran ja työn suhteen.

Henkilöstöjohtamisen tyypit: käsitteiden ymmärtäminen

Henkilöstöjohtamisen tyypit kuvaavat sitä, miten johdon päätökset tehdään (muodot) ja toteutetaan (ohjausvivut). Riippuen siitä, miten päätökset tehdään, niitä on henkilöstöjohtamisen muodot:

kollektivisti(autoritaarinen) - kaikki perustuu johtajan päätöksiin, hänellä on auktoriteettia, alaiset ovat tottelevia esiintyjiä yrityksen perheorganisaatiokulttuurin puitteissa;
markkinoida– johtaja palkitsee työntekijöitä rahallisesti, yrityksessä on yrittäjähenkinen organisaatiokulttuuri;
byrokraattinen– johtajan käskyjä noudatetaan tiukasti, päätös on hänen; alaiset ovat kurinalaisia työntekijöitä, jotka toimivat määräysten puitteissa;
demokraattinen– Kaikki työntekijät ovat saavuttamiseen pyrkiviä ammattilaisia kokonaistulos, sekä ne, jotka välittävät ammatillisesta kehityksestään ja toimivat vahvistettujen sääntöjen (lakien) mukaisesti.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmien tyypit

Puhutaan käytännön toiminnan sisällöstä organisaation henkilöstöjohtamisessa. Laajassa mielessä henkilöstöjohtamisjärjestelmä on menetelmiä, menetelmiä ja teknologioita työntekijöiden kanssa työskentelyyn. Henkilöstöjohtamisen luokitus:

organisaation henkilöstömäärän suunnittelu, yrityksen organisaatio- ja henkilöstörakenteen määrittäminen;
kehittämiseen ja toteuttamiseen HR strategia järjestöt;
henkilöstön rekrytointi, valinta ja palkkaaminen;
uusien tulokkaiden sopeutuminen yritykseen, tulosindikaattoreiden seuranta koeajan aikana;
työntekijän koulutus tehokkaita menetelmiä tehdä työtä;
urasuunnittelu, kierto;
henkilökohtaisten ja liike-elämän ominaisuuksien, ammattitaidon sertifiointi ja arviointi, soveltuvuusasteen määrittäminen tehtävään;
motivaatio ja palkitseminen, henkilöstön aineelliset ja ei-aineelliset kannustinjärjestelmät;
työvoiman standardointi ja suoritusindikaattoreiden määrittäminen;
henkilöstöasiakirjojen hallinta.

Henkilöstöjohtamisen toiminnan osa-alueet voidaan esittää myös alajärjestelmien muodossa:

yleinen ja linjajohto työskennellessään henkilöstön kanssa;

VENÄJÄN FEDERAATIOIN OPETUS- JA TIETEMINISTERIÖ

LIITTOVALTION KOULUTUSVIRASTO

VALTION Ammattikorkeakoulun OPETUSLAITOS

Johdanto………………………………………………………………………………3

1. Peruslähestymistavat henkilöstöjohtamiseen………….……….……4

2. Taloudellinen lähestymistapa……………………………………………………….….….……..5

3. Orgaaninen lähestymistapa……………………………………………………….…….….…….7

4. Humanistinen lähestymistapa…………………………………………….…11

5. Humanistisen lähestymistavan myönteinen rooli……………….….….…15

6. Vertaileva arviointi Lähestymistavat johtamiseen …………… ...… .....… 17

7. Japanilaiset ja amerikkalaiset lähestymistavat organisaation henkilöstöjohtamiseen…………………………………………………………………19

Johtopäätös…………………………………………………………………………..20

Kirjallisuus…………………………………………………………………………………….21

Johdanto

Henkilöstöjohtamisen kehittäminen itsenäisen toiminnan muotona on luonteeltaan evolutiivista. Sen muodostuminen tapahtui teollisuuden, tieteen ja tekniikan kehityksen, toiminnan ammattimaistumisen, ts. erilaisten ammattien ja erikoisalojen syntyminen, järjestelmän muodostuminen ammatillinen koulutus, lisää pääomaintensiteettiä ammatillinen kokemus ihmisiä sekä ammattimaistumisen edellytysten kehittymistä henkilöstöpolitiikka ja henkilöstöhallinto.

Perinteisesti henkilöstöjohtamisen tieteellisten lähestymistapojen kehitysvaiheet erotetaan toisistaan:

fysiokraattinen, kun henkilö esitetään vallan kantajana, tämä lähestymistapa keskittyy hänen ilmentämiinsä luonnollisiin, energeettisiin kykyihin;

rationaalinen(pragmaattinen), kun ihminen ymmärretään taloudelliseksi resurssiksi, tuotantotekijäksi, tässä painopiste on rationaalisissa ihmisen toimissa; teknokraattinen, kun henkilöä pidetään "ihminen-konekompleksin" osana, tämä lähestymistapa keskittyy henkilön ammatillisten kykyjen riittävyyteen teknosfäärin vaatimuksiin;

humanistinen, kun ihminen ymmärretään yhteiskunnan tai organisaation tärkeimmäksi arvoksi, tämä lähestymistapa keskittyy henkilön ammattitaitoon, älylliseen ja kulttuuriseen tasoon.

Peruslähestymistapoja henkilöstöjohtamiseen

Henkilöstöjohtamisen toiminta on tarkoituksenmukaista vaikuttamista organisaation inhimilliseen osaan, joka keskittyy henkilöstön valmiuksien sovittamiseen yhteen organisaation kehittämisen tavoitteiden, strategioiden ja edellytysten kanssa.

Yksi johtamistoiminnan tärkeimmistä komponenteista - henkilöstöjohtaminen perustuu pääsääntöisesti johtamisen käsitteeseen - yleistettyyn (ei välttämättä julistamaan) käsitykseen henkilön paikasta organisaatiossa. Organisaation inhimillisen puolen johtamisen teoriassa ja käytännössä voidaan erottaa neljä käsitettä, jotka kehitettiin kolmen johtamisen pääperiaatteen puitteissa: taloudellinen, orgaaninen ja humanistinen:

1) työvoimaresurssien käyttö;

2) henkilöstöjohtaminen;

3) henkilöstöhallinto;

4) ihmisen hallinta.

1. Taloudellinen lähestymistapa

Taloudellinen lähestymistapa johtamiseen synnytti käsitteen työvoimaresurssien käytöstä. Tämän lähestymistavan puitteissa johtava paikka on tekninen (yleensä instrumentaalinen eli masterointiin tähtäävä) työkäytännöt), eikä ihmisten johtamiskoulutusta yrityksessä. Organisaatio tarkoittaa tässä selkeästi määriteltyjen kokonaisuuden osien välisten suhteiden järjestystä, joilla on tietty järjestys. Organisaatio on pohjimmiltaan joukko mekaanisia suhteita, ja sen on toimittava mekanismin tavoin: algoritmisesti, tehokkaasti, luotettavasti ja ennustettavasti.

Työvoimaresurssien käytön käsitteen perusperiaatteiden joukossa ovat seuraavat:

1) johtamisen yhtenäisyyden varmistaminen - alaiset saavat käskyt vain yhdeltä esimieheltä;

2) tiukan johtamisvertikaalin noudattaminen - komentoketju esimiehestä alaiseen laskeutuu ylhäältä alas koko organisaatiossa ja sitä käytetään viestintä- ja päätöksentekokanavana;

3) tarvittavan ja riittävän valvonnan määrittäminen - yhden pomon alaisten lukumäärän tulee olla sellainen, ettei tämä aiheuta ongelmia viestinnässä ja koordinaatiossa;

4) selkeän eron pitäminen organisaation pääkonttorin ja linjarakenteiden välillä - toiminnan sisällöstä vastuussa oleva henkilöstö ei voi missään olosuhteissa käyttää linjajohtajille annettuja valtuuksia;

5) tasapainon saavuttaminen vallan ja vastuun välillä - ei ole mitään järkeä asettaa ketään vastuuseen mistään työstä, jos hänelle ei anneta asianmukaisia valtuuksia;

6) kurinalaisuuden varmistaminen - alistuminen, täydentävyys, energia ja ulkoisten kunnioituksen merkkien osoittaminen on suoritettava hyväksyttyjen sääntöjen ja tapojen mukaisesti;

7) yksilöllisten etujen alistamisen saavuttaminen yhteiselle asialle lujuudella, henkilökohtaisella esimerkillä, rehellisillä sopimuksilla ja jatkuvalla valvonnalla;

8) tasa-arvon varmistaminen organisaation kaikilla tasoilla hyväntahtoisuuden ja oikeudenmukaisuuden pohjalta henkilöstön innostamiseksi suoriutumaan tehokkaasti tehtävistään; hyvin ansaittu palkinto, joka parantaa moraalia, mutta ei johda ylimaksuun tai ylimotivaatioon.

Taulukossa on lyhyt kuvaus johtamisen taloudellisesta lähestymistavasta. 1.

Tehokkuuden edellytykset ja erityiset vaikeudet taloudellisen lähestymistavan puitteissa.

pöytä 1

Tehokkuusehdot	Erityisiä vaikeuksia
Selkeä tehtävä suoritettavana	Vaikeus sopeutua muuttuviin olosuhteisiin
Ympäristö on melko vakaa	Kömpelö byrokraattinen ylärakenne (tiukasti määritelty ja hierarkkinen johtamisrakenne, joka vaikeuttaa esiintyjien luovia ja itsenäisiä päätöksiä tilanteen muuttuessa)
Saman tuotteen tuotanto	Jos työntekijöiden edut menevät organisaation tavoitteiden edelle, ei-toivotut seuraukset ovat mahdollisia (koska henkilöstön motivaatio perustuu pelkästään ulkoisiin kannustimiin, pienetkin muutokset kannustinjärjestelmään riittävät aiheuttamaan arvaamattomia seurauksia)
Henkilö suostuu olemaan osa konetta ja käyttäytyy suunnitellusti	Epäinhimillistävä vaikutus työntekijöihin (henkilöstön rajallisten valmiuksien käyttö voi olla tehokasta vähän koulutetulle työvoimalle)

2. Orgaaninen lähestymistapa

Orgaanisen paradigman puitteissa on johdonmukaisesti noussut esiin seuraavat:

1) henkilöstöjohtamisen käsite;

2) henkilöstöhallinnon käsite.

Juuri orgaaninen lähestymistapa hahmotteli uuden näkökulman henkilöstöjohtamiseen ja vei tämän tyyppisen johtamistoiminnan kauas perinteisten työvoiman ja palkkojen järjestämisen tehtävistä. Henkilöstötoiminto rekisteröinnistä ja valvonnasta kehittyi vähitellen ja laajeni työntekijöiden etsintään ja valintaan, organisaation kannalta tärkeiden hahmojen urasuunnitteluun, johdon työntekijöiden arviointiin ja pätevyyden parantamiseen.

Keskittyminen henkilöresursseihin vaikutti organisaation uuden idean syntymiseen. Se alettiin nähdä ympäristössä elävänä järjestelmänä. Tässä suhteessa käytettiin ainakin kahta analogiaa (metaforaa), jotka edesauttoivat uudenlaisen näkemyksen kehittymistä organisaation todellisuudesta.

Toinen, ottamalla ihmisaivojen toiminnan ("organisaatio aivoina, jotka prosessoivat tietoa") malliksi organisaation todellisuuden kuvaamiseen, antoi meille mahdollisuuden tarkastella organisaatiota kokoelmana osia, joita yhdistävät johtamis-, viestintä- ja linjat. ohjata.

Organisaation tunnistaminen ihmispersoonallisuuden kanssa

Esimerkkinä ensimmäisestä mahdollisuudesta on A. Maslowin motivaatioteorian säännösten käyttö perustana henkilöstöjohtamisen toiminnan suuntausten ja sisällön tunnistamisessa (taulukko 2).

Organisaation tunnistaminen aivoilla

Kybernetiikan, aivofysiologian ja neuropsykologian tutkimukset helpottivat mahdollisuutta tarkastella organisaation todellisuutta analogisesti hyvin organisoituneiden elävien olentojen aivotoiminnan kanssa. Näissä tutkimuksissa tarkistettiin henkilöstöjohtamisen alalla oleellisia käsitteitä "toiminto", "lokalisaatio" ja "oire", "viestintä" ja "palaute".

Siten "toiminto" ymmärrettiin perinteisesti tietyn elimen toiminnaksi. Esimerkiksi sapen eritys on maksan toiminto. Tällainen venäläisen neuropsykologian perustajan ymmärrys A. R. Lurian (1973) mukaan on kuitenkin selvästi riittämätön selittämään monimutkaisempia prosesseja, kuten ruoansulatusta ja hengitystä. Hän huomauttaa:

On helppo nähdä, että lähtötehtävä (homeostaasin palauttaminen) ja lopputulos (ravinteiden tuominen suolen seinämiin tai hapen tuominen alveoleihin) pysyvät kaikissa tapauksissa samana. Kuitenkin tapa, jolla tämä tehtävä suoritetaan, voi vaihdella suuresti. Joten jos hengityksen aikana työskentelevien pallean lihasten pääryhmä lakkaa toimimasta, kylkiluiden väliset lihakset otetaan mukaan työhön, ja jos jostain syystä ne kärsivät, kurkunpään lihakset kytkeytyvät päälle ja ilmaa nielellään. ..

Henkilöstöjohtamisen toiminnan vastaavuus yksilön hallitseviin tarpeisiin.

taulukko 2

Hallitseva Tarve	HR-toimintaa
Itsensä toteuttaminen	Kannustetaan työntekijöitä olemaan mahdollisimman mukana työ- ja johtamisprosessiin. Työstä tehdään työntekijän tärkein itseilmaisukeino
Itsetunto	Työn tulee olla työntekijän toiveiden mukaista, itsenäisyyttä, vastuullisuutta ja itse-identiteettiä kehittävää
Sosiaaliset tarpeet	Työn tulee mahdollistaa kommunikointi työtovereiden kanssa ja tuntea olevansa ihmisten tarpeellinen
Turvallisuuden tarve	Työn tulee antaa työntekijöiden tuntea olonsa turvalliseksi, minkä vuoksi on tarpeen toteuttaa eläke- ja sosiaalivakuutusohjelmia, sairaustukea, työturvallisuutta, uranäkymät organisaatiossa, luoda turvalliset työolosuhteet
Fysiologiset tarpeet	Työn tulee tarjota mahdollisuus palauttaa työntekijän käyttämä energia ¾ palkat ja muut aineelliset korvaukset sen pitäisi riittää ainakin toiminnan palauttamiseen

Jatkuvan (invariantin) tehtävän läsnäolo, joka suoritetaan muuttuvien (muuttuvien) keinojen avulla ja joka mahdollistaa prosessin saamisen vakio (invariantti) tulokseen, on yksi kunkin toiminnallisen järjestelmän toiminnan pääpiirteistä.

Orgaanisen lähestymistavan pääkohdat

Herää kysymys, miten toiminnallisten järjestelmien toiminnasta vastaavat elimet paikannetaan. A.R. Luria vastaa:

Korkeampia henkisiä "toimintoja" monimutkaisina toiminnallisina järjestelminä ei voida paikantaa aivokuoren kapeille vyöhykkeille, vaan niiden on katettava yhdessä toimivien vyöhykkeiden monimutkaiset järjestelmät, joista jokainen edistää monimutkaisten henkisten prosessien toteuttamista ja jotka voivat sijaita täysin erilaisissa, joskus kaukana toisistaan aivojen alueet.

Näyttää siltä, että toisaalta puhutaan lokalisoinnista eli sijainnista, ja toisaalta ei ole niin helppoa määrittää, missä tämä paikka itse sijaitsee. Lisäksi "kunkin näiden vyöhykkeiden (eli aivokuoren vyöhykkeiden) vaurioituminen voi johtaa koko toiminnallisen järjestelmän hajoamiseen, joten "oire" (tietyn toiminnon heikkeneminen tai menetys) ei kerro mitään sen lokalisointi”.

Siten analogia aivoihin, toisin kuin analogia mekanismiin, mahdollisti sekä organisaation todellisuuden yleensä että henkilöstöjohtamisen erityisesti täysin eri tavalla. Jos käytämme metaforaa hologrammista, jonka mikä tahansa osa sisältää kuvan kokonaisuutena, on helppo nähdä, että aivojen eri osat ovat erikoistuneet eri tyyppejä toimintaa, mutta tietyn käyttäytymisen hallintaa ei ole paikallistettu. Pääsalaisuus aivot - ei erilaistuminen ja kapea erikoistuminen, vaan systemaattisuus ja monimutkaisuus, joille tärkeitä yhteyksiä luodaan joka hetki ylimäärin. Tästä voimme muotoilla seuraavat organisaation holografisen rakenteen periaatteet:

Pidä koko organisaatio jokaisessa osassa (osastolla ja jokaiselle työntekijälle).

Luo useita yhteyksiä organisaation osien (ja tarpeettomien) välille.

Kehitetään sekä henkilöstön erikoistumista että sen universalisointia (unohtamatta, kuinka jokaisen pitäisi tietää ja osata kaikki).

Luo edellytykset jokaisen työntekijän ja koko tiimin itseorganisoitumiselle.

Käsiteltävän lähestymistavan houkuttelevuutta lisäsi entisestään se, että kävi selväksi, että hyväksyminen johdon päätöksiä ei voi koskaan olla täysin järkevä, koska todellisuudessa hallintokoneiston työntekijät:

1) toimia puutteellisten tietojen perusteella;

2) osaa tutkia vain rajoitettuja vaihtoehtoja kullekin ratkaisulle;

3) eivät pysty arvioimaan tuloksia tarkasti.

Viime kädessä orgaaninen lähestymistapa, joka tunnustaa rajatun rationaalisuuden periaatteen (rajoittuu tiedon etsimiseen ja tulosten hallintaan tavoitteiden ja tavoitteiden kautta eikä käyttäytymisen hallintaan sääntöjen ja ohjelmien avulla), keskittyy seuraaviin: avainkohdat:

1) on tarpeen keskittyä ympäristöön, jossa organisaatio elää;

2) organisaatio on ymmärrettävä toisiinsa liittyvinä - organisaatioiden sisäisillä ja sisäisillä alijärjestelmillä, tunnistamalla keskeiset osajärjestelmät ja analysoimalla tapoja hallita niiden suhteita ympäristöön. Suosittu tapa analysoida on tunnistaa joukko keskeisiä tarpeita, jotka organisaation on tyydytettävä oman selviytymisensä vuoksi;

3) on tarpeen luoda tasapaino osajärjestelmien välille ja poistaa toimintahäiriöt.

Lyhyt kuvaus orgaanisesta lähestymistavasta on esitetty taulukossa. 3.

Orgaanisen lähestymistavan tehokkuuden ehdot ja erityiset vaikeudet.

Taulukko 3

Tehokkuusehdot	Erityisiä vaikeuksia
Organisaation tavoitteiden alistaminen ympäristön kanssa tapahtuvaan vuorovaikutukseen	Organisaation sosiaalisuuden huomiotta jättäminen näkemysten, ideoiden, normien ja uskomusten tuotteena
Johtamisen parantaminen kiinnittämällä huomiota ihmisten erilaisiin tarpeisiin	Ihmisten tekeminen resurssiksi, jota on kehitettävä yksilön valinnanvapauden kustannuksella
Katsaus organisaatioon tavoitteiden, strategian, rakenteen ja muiden ulottuvuuksien vuorovaikutuksen näkökulmasta	Oletus "toiminnallisesta yhtenäisyydestä", jossa kaikki elimet toimivat koko organismin hyödyksi
Organisaation eri alijärjestelmien tunnistaminen	Oletus, että työntekijöiden kaikkien tarpeiden tulee vastata organisaation kautta
Luonnollisten kykyjen huomioiminen innovaatioprosessissa	Vaara joutua sosiaalidarwinismiin
Lisääntynyt huomio "ekologiaan" ¾ sisällä ja organisaatioiden välisessä vuorovaikutuksessa	Vastuu voidaan siirtää ulkopuolisille syille suunnan muuttamisen sijaan

Orgaaniselle johtamisasenteelle ominaisten ristiriitojen voittaminen mahdollisti seuraavat, henkilöstöjohtamisen tehokkuuden lisäämisen kannalta merkitykselliset suositukset.

1. Koska virheet ovat väistämättömiä monimutkaisessa ympäristössä toimiessa, on välttämätöntä kannustaa työntekijöissä sellaisia ominaisuuksia kuin avoimuus ja refleksiivisyys.

2. On tärkeää kannustaa analyysimenetelmiä, jotka tunnistavat mahdollisuuden toteuttaa erilaisia lähestymistapoja ongelmien ratkaisemiseen. Samalla on tarpeen käynnistää rakentavia konflikteja ja keskusteluja eri näkökulmien edustajien välillä. Tämä johtaa usein organisaation tavoitteiden uudelleen miettimiseen ja niiden saavuttamistavan uudelleen muotoiluun.

3. On tärkeää välttää sitä, että toimintarakenne määrää suoraan organisaatiorakenteen. Tavoitteita ja tavoitteita ei saa asettaa ylhäältä, vaan ne tulee näkyä työn prosessissa. Suunnitelmat määrittelevät rajoituksia (vältettävät asiat) sen sijaan, että mitä tarkalleen on tehtävä.

4. On tarpeen valita ihmisiä, luoda organisaatiorakenteet ja tukea prosesseja, jotka helpottavat näiden periaatteiden toteuttamista.

3. Humanistinen lähestymistapa

Organisaatiokulttuuri, äskettäin kehittyvä humanistinen paradigma, tulee ihmisjohtamisen käsitteestä ja ajatuksesta organisaatiosta kulttuurin ilmiönä.

Organisaatiokulttuuri - kokonaisvaltainen näkemys organisaation luontaisista tavoitteista ja arvoista, erityisistä käyttäytymisperiaatteista ja reagointimenetelmistä tulee yhdeksi selittävistä periaatteista.

Samalla kulttuuria tarkastellaan asiaankuuluvien kehitysstandardien prisman kautta, mikä heijastuu organisaation ja sosiaalisten yhteisöjen ulkopuoliseen tiedon, ideologian, arvojen, lakien ja arjen rituaaleihin.

Kulttuurikontekstin vaikutus henkilöstöjohtamiseen näyttää nykyään melko ilmeiseltä. Esimerkiksi Japanissa organisaatiota ei pidetä sellaisena työpaikka, joka yhdistää yksittäisiä työntekijöitä, mutta kollektiivina. Tällaiselle organisaatiolle on ominaista yhteistyön ja keskinäisen riippuvuuden henki; elinikäinen työ tekee organisaatiosta perheen jatkeen; Esimiesten ja alaisten välille syntyy mallisuhteita.

Humanistisen lähestymistavan mukaan kulttuuri voidaan nähdä prosessina luoda todellisuutta, jonka avulla ihmiset voivat nähdä ja ymmärtää tapahtumia, tekoja, tilanteita tietyllä tavalla ja antaa merkityksen ja merkityksen omalle käyttäytymiselleen. Näyttää siltä, että ihmisen koko elämä määräytyy kirjoitettujen ja erityisesti kirjoittamattomien sääntöjen mukaan. Todellisuudessa säännöt ovat kuitenkin yleensä vain keino, ja päätoimi tapahtuu vain valinnan hetkellä: mitä säännöistä tietyssä tapauksessa sovelletaan. Ymmärryksemme tilanteesta määrää, mitä sääntöjä käytämme.

Usein ymmärryksemme organisaatiosta perustuu niihin prosesseihin, joista syntyy kaikille organisaation jäsenille yhteisiä merkitysjärjestelmiä. Näin tehdessämme voimme esittää seuraavat kysymykset: mitkä ovat ne yleiset tulkintasuunnitelmat, jotka mahdollistavat tämän organisaation olemassaolon? Mistä he tulevat? Miten ne luodaan, välitetään ja säilytetään?

Jokainen organisaation osa-alue on täynnä symbolista merkitystä ja auttaa luomaan todellisuutta. Erityisesti "tavoitteellisia" ovat organisaatiorakenteet, säännöt, politiikat, tavoitteet, työ kuvaukset, standardoidut toimintatavat. Siten viikoittaiset tai vuosittaiset kokoukset, jotka kaikki tietävät ajanhukkaa, voidaan ymmärtää rituaaliksi, joka palvelee jotain piilotettua tehtävää. Jopa tyhjän kokoushuoneen ulkonäkö (tiukat tuolirivit, rinnakkaiset kansiot, lasit jne. tai ystävällinen kaaos) voi kertoa paljon organisaatiokulttuurista. Humanistinen lähestymistapa keskittyy organisaation aidosti inhimilliseen puoleen, josta muut lähestymistavat puhuvat vähän.

Tämän parametrin kannalta on tärkeää, missä määrin yrityksen työntekijät ovat integroituneet olemassa oleva järjestelmä arvot (missä määrin he hyväksyvät sen ehdoitta "omakseen") ja kuinka herkkiä, joustavia ja valmiita he ovat arvoalueen muutoksille elinolojen ja toiminnan muutosten yhteydessä. Tärkeää on myös se, elääkö yritys kokonaisuudessaan samojen sääntöjen ja päätöksentekoperiaatteiden mukaan vai toimiiko yritys eri ryhmiä elävät erilaisten sääntöjen mukaan ja tunnustavat erilaisia periaatteita (taulukko 4).

Organisaatiokulttuurin normatiivisen ja arvopuolen välinen suhde. Taulukko 4

Ominaista arvojärjestelmät (niiden vakavuusaste)	Ominaista yrityksen sääntelyjärjestelmä
Sopeutuvuus	Konservatiivisuus	Säännöt ovat samat kaikille	Paljon sääntöjä eri ryhmille
		Poliittinen konflikti	Vahva ja mukautettu organisaatiokulttuuri
Kohtalainen	Kohtalainen	Organisaatiokulttuuri sopii yhteen strategiaan	Strateginen konflikti
		Järjestö romahduksen partaalla	Organisaatio on autonomisten ryhmien kokoelma
		Organisaatiokonflikti	Mukautuva organisaatiokulttuuri
		Vahva organisaatiokulttuuri	"Valtatyhjiön" konflikti

Humanistisen lähestymistavan myönteinen rooli.

Humanistisen lähestymistavan positiivinen rooli organisaation todellisuuden ymmärtämisessä on seuraava.

1. Kulttuurillinen näkemys organisaatiosta tarjoaa johtajille yhtenäisen käsitejärjestelmän, jonka avulla he voivat tehdä jokapäiväisistä kokemuksistaan ymmärrettäviä. Tämä mahdollistaa tietyn tyyppisten toimintojen näkemisen normaaleina, oikeutettuina, ennustettavina ja siten välttää ongelmia, jotka johtuvat monien inhimillisten arvojen ja toimien taustalla olevasta perusepävarmuudesta ja epäjohdonmukaisuudesta.

2. Ajatus organisaatiosta kulttuurin ilmiönä antaa meille mahdollisuuden ymmärtää, miten, minkä symbolien ja merkityksien kautta ihmisten yhteistoimintaa organisaatioympäristössä toteutetaan. Jos taloudellinen ja organisatorinen lähestymistapa korostaa organisaation rakenteellista puolta, niin organisaatio-kulttuurillinen lähestymistapa osoittaa, kuinka organisaation todellisuutta voidaan luoda ja vaikuttaa kielen, normien, kansanperinteen, seremonioiden jne. avulla. Jos aiemmin monet johtajat pitivät itseään ensisijaisesti ihmisinä, jotka luoda rakenteita ja toimenkuvia, jotka koordinoivat toimintaa tai luovat motivaatiojärjestelmiä työntekijöilleen, he voivat nyt katsoa itseään ihmisinä, jotka tekevät symbolisia toimia, joilla pyritään luomaan ja kehittämään tiettyjä merkityksiä.

3. Humanistinen lähestymistapa antaa meille myös mahdollisuuden tulkita uudelleen organisaation ympäristösuhteen luonnetta ja suuntaa, johon organisaatiot pystyvät paitsi sopeutumaan myös muuttamaan ympäristöään oman käsityksensä perusteella itsestään ja tehtävästään . Organisaation strategian kehittäminen voi muuttua ympäröivän todellisuuden aktiiviseksi rakentamiseksi ja muuntamiseksi.

4. Humanistisen lähestymistavan puitteissa ymmärretään, että tehokas organisaation kehittäminen ei ole vain muutosta rakenteissa, teknologioissa ja taidoissa, vaan myös taustalla olevien arvojen muutosta. yhteistä toimintaa ihmisistä.

* Henkilöresursseista tulee ainoa merkittävä kilpailuetu.

* Johtamisen alalla organisaatiokäyttäytyminen on organisaatiossa olevien ihmisten käyttäytymisen ymmärtämistä, ennakointia ja hallintaa.

Nykyään on yleisesti hyväksyttyä, että edistynyt teknologia, Tietojärjestelmä ja kokonaislaatu on itsestäänselvyys, välttämätön edellytys, joka määrittää organisaatioiden "pelikentän" globaalissa taloudessa. Nyt ja varsinkin 2000-luvulla minkä tahansa organisaation ainoa merkittävä kilpailuetu on sen henkilöstöresurssit. Siten organisaatiokäyttäytymisen tieteellisistä perusteista ja niiden soveltamisesta käytännössä henkilöstöjohtamisen kautta on tulossa tärkeä (ellei tärkein) suunta johtamisen alalla.

Johtamisen lähestymistapojen vertaileva arviointi

	Metafora	Henkilöstöhallinnon käsite	Henkilöstöjohtamisen päätehtävät
Taloudellinen	Mekanismi	Henkilöresurssien käyttö	Osaavien työntekijöiden valinta, kannustimet, työvoimasääntely
Luomu	Persoonallisuus	Henkilöstöjohtaminen	Tarpeiden erityispiirteiden tutkiminen, erilaisten tarpeiden tasoille (fysiologinen, turvallisuustarve, kommunikaatiotarve, ammatillisen tunnustuksen tarve, itsensä toteuttamisen tarve) keskittyvien ohjelmien kehittäminen
		Henkilöstöhallinto	Henkilökunnan koulutus ¾ syventää sekä erikoistumista että yleistämistä ja luoda edellytykset työntekijöiden maksimaaliselle itseorganisoitumiselle
Humanistinen	Kulttuuri	Ihmisen hallinta	Sopeutuminen, organisaation kulttuurin kehittäminen ¾ arvojen asettaminen, sääntöjen ja normien muodostaminen, symbolisointi

Japanilaiset ja amerikkalaiset lähestymistavat organisaation henkilöstöjohtamiseen.

Japanilaisten ja amerikkalaisten lähestymistapojen tunnusmerkit organisaation henkilöstöjohtamiseen on esitetty taulukossa 5.

Taulukko 5.

Työn organisointikriteerit	Japanilainen lähestymistapa	Amerikkalainen lähestymistapa
Järjestön perusta	Harmonia	Tehokkuus
Asenne työhön	Pääasia on velvollisuuksien täyttäminen	Pääasia on tehtävän toteuttaminen
Kilpailu	Tuskin koskaan
Takuut työntekijälle	Korkea (elinikäinen vuokraus)
Päätöksenteko	Alas ylös	Ylhäältä alas
Vallan delegointi	Harvinaisissa tapauksissa	Yleistä
Suhteet alaisiin	Perhe	Muodollinen
Palkkausmenetelmä	Opintojen päätyttyä	Tekijä: liiketoiminnallisia ominaisuuksia
Palkka	Kokemuksesta riippuen	Riippuen tuloksesta

Johtopäätös

Henkilöstöjohtamisesta ja erityisesti henkilöstöjohtamisesta puhuttaessa on tärkeää määritellä itse johtamisen käsite. Klassisen lähestymistavan mukaan ja kyberneettisten periaatteiden mukaisesti johtamisella tarkoitetaan prosessia, jossa järjestelmä ylläpidetään määrättyjen parametrien sisällä, ts. varmistaa sen vakaan tilan, jossa se pystyy optimaalisesti suorittamaan ne toiminnot, jotka ovat ominaisia tietylle aihealueelle. Hallintaprosessi suoritetaan jatkuvasti analysoimalla tietoa järjestelmän tämänhetkistä tilaa kuvaavien parametrien todellisista arvoista ja tekemällä sen perusteella päätöksiä vaikutuksista järjestelmään. Kybernetiikan näkökulmasta johtaminen on tietokäsite. Jos otetaan huomioon, että yrityksen toiminta on mahdollista resurssi-, organisaatio-, teknologia- ja myyntikomponenttien läsnäollessa, tulee olla myös johtamisrakenteita (tietokomponentti), kuten esim. henkilöstöpalvelu, vastuullinen kunkin suorituksen vuoksi. Itse johtamisprosessi varmistetaan toteuttamalla tietyt tehtävät.

Tässä on tärkeää huomata se moderni taso ohjaus on mahdotonta ajatella ilman käyttöä tietotekniikat(SE). Lisäksi henkilöstöjohtamisen ongelmien ratkaiseminen näissä olosuhteissa on luonteeltaan kaksijakoista. Toisaalta johtamisjärjestelmän monimutkaisuus ja kehitys, mukaan lukien suoritettujen toimintojen huomioon ottaminen Henkilöstöosasto, edellyttää IT:n pakollista käyttöä, koska muuten on mahdotonta selviytyä suurten tietomäärien käsittelystä ja ylläpitää ongelmanratkaisun ja johtamisen päätöksenteon toiminnallista tasoa. Toisaalta IT:n jatkuva parantaminen ja kehittäminen mahdollistaa itse EMS:n säätämisen.

Esimerkiksi etätyöjärjestelyjen käyttöönotto herättää useita ratkaisua vaativia kysymyksiä, nimittäin: millä kriteereillä arvioidaan työn tulosta, miten työn tuottavuus otetaan huomioon, mitkä tekijät vaikuttavat ulkona työskentelevien ihmisten psyykkiseen tilaan. perinteiset työpaikat, mitä ongelmia syntyy työntekijälle ihmisenä sosiaalisessa ympäristössä, kun ei ole suoria kontakteja muihin työntekijöihin jne.?

Voidaan siis todeta, että viimeisen puolen vuosisadan aikana ensinnäkin yritysten henkilöstöjohtamisen ongelmat ovat muodostuneet erilliseksi tiedon osaksi. Toiseksi johtamisjärjestelmä ja IT ovat erottamattomasti toisistaan riippuvaisessa ja toisiaan täydentävässä suhteessa, joten kaikkia henkilöstöjohtamisen ja erityisesti henkilöstöjohtamisen tehtäviä tulee tarkastella tietotekniikan käytön yhteydessä tämän aihealueen johtamisessa.

Bibliografia

1. Evenko L.I. Henkilöstöjohtamisen konseptien kehitys // Henkilöstön kehittämisstrategia: Konferenssimateriaalit. - Nižni Novgorod, 1996.

2. Luria A.R. Neuropsykologian perusteet. - M.: MSU, 1973.

3. Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Henkilöstöjohtaminen kriisissä // Kriisinvastaisen hallinnan teoria ja käytäntö. - M.: UNITY, 1996.

Kuten aiemmin totesimme, henkilöstöjohtamistoiminta on tarkoituksenmukaista vaikuttamista organisaation inhimilliseen osaan, jonka tavoitteena on sovittaa henkilöstön valmiudet yhteen organisaation tavoitteiden, strategioiden ja kehitysolosuhteiden kanssa.

Yksi johtamistoiminnan tärkeimmistä komponenteista - henkilöstöjohtaminen perustuu pääsääntöisesti johtamisen käsitteeseen - yleistettyyn käsitykseen henkilön paikasta organisaatiossa. Henkilöstöjohtamisen teoriassa ja käytännössä voidaan erottaa neljä käsitettä, jotka kehitettiin kolmen johtamisen päälähestymistavan - taloudellisen, orgaanisen ja humanistisen 1 - puitteissa. Katsotaanpa niitä tarkemmin.

Taloudellinen lähestymistapa johtamiseen synnytti käsitteen työvoimaresurssien käytöstä. Tämän lähestymistavan puitteissa johtava paikka on pikemminkin tekninen (yleensä instrumentaalinen, ts. työtekniikoiden hallintaan tähtäävä) kuin yrityksen ihmisten johtamiskoulutus. Organisaatio tarkoittaa tässä selkeästi määriteltyjen kokonaisuuden osien välisten suhteiden järjestystä, joilla on tietty järjestys. Organisaatio on pohjimmiltaan joukko mekaanisia suhteita, ja sen on toimittava mekanismin tavoin: algoritmisesti, tehokkaasti, luotettavasti ja ennustettavasti.

Työvoimaresurssien käytön käsitteen perusperiaatteiden joukossa ovat seuraavat:

johtamisen yhtenäisyyden varmistaminen - alaiset saavat käskyt vain yhdeltä esimieheltä;

tiukan johtamisvertikaalin noudattaminen - komentoketju pomosta alaiseen laskeutuu ylhäältä alas koko organisaatiossa ja sitä käytetään viestintä- ja päätöksentekokanavana;

tarvittavan ja riittävän valvonnan määrittäminen - yhden pomon alaisten määrän tulee olla sellainen, että tämä ei aiheuta ongelmia viestinnässä ja koordinaatiossa;

organisaation pääkonttorin ja linjarakenteiden selkeä erottelu - toiminnan sisällöstä vastuussa oleva henkilöstö ei voi missään olosuhteissa käyttää linjajohtajille annettuja valtuuksia;

tasapainon saavuttaminen vallan ja vastuun välillä - ei ole mitään järkeä asettaa ketään vastuuseen mistään työstä, jos hänelle ei anneta asianmukaisia valtuuksia;

kurinalaisuuden varmistaminen - alistuminen, ahkeruus, energia ja ulkoisten kunnioituksen merkkien ilmentäminen on suoritettava hyväksyttyjen sääntöjen ja tapojen mukaisesti;

yksilöllisten etujen alistaminen yhteiselle asialle lujuuden, henkilökohtaisen esimerkin, rehellisten sopimusten ja jatkuvan valvonnan avulla;

tasa-arvon varmistaminen organisaation kaikilla tasoilla hyväntahtoisuuden ja oikeudenmukaisuuden pohjalta henkilöstön innostamiseksi suorittamaan tehtävänsä tehokkaasti; hyvin ansaittu palkinto, joka parantaa moraalia, mutta ei johda ylimaksuun tai ylimotivaatioon.

Liite 1 on esitetty taulukkomuodossa Lyhyt kuvaus taloudellinen lähestymistapa johtamiseen.

Orgaanisen paradigman puitteissa on johdonmukaisesti noussut esiin henkilöstöjohtamisen käsite ja henkilöstöjohtamisen käsite. Juuri organisatorinen lähestymistapa hahmotteli uuden näkökulman henkilöstöjohtamiseen ja vei tämäntyyppisen johtamistoiminnan kauas perinteisten työvoiman ja palkkojen järjestämisen tehtävistä. Henkilöstötoiminto rekisteröinnistä ja valvonnasta kehittyi vähitellen ja laajeni työntekijöiden etsintään ja valintaan, organisaation kannalta tärkeiden hahmojen urasuunnitteluun, johdon työntekijöiden arviointiin ja pätevyyden parantamiseen.

Ensimmäinen, joka perustui organisaation samaistumiseen ihmispersoonallisuuksiin, toi tieteelliseen kiertoon sellaiset keskeiset käsitteet kuin tavoitteet, tarpeet, motiivit sekä organisaation syntymä, kypsyminen, ikääntyminen ja kuolema tai elpyminen. Toinen, ottamalla ihmisaivojen toiminnan ("organisaatio aivoina, jotka prosessoivat tietoa") malliksi organisaation todellisuuden kuvaamiseen, antoi meille mahdollisuuden tarkastella organisaatiota kokoelmana osia, joita yhdistävät johtamis-, viestintä- ja linjat. ohjata. Esimerkkinä ensimmäisestä mahdollisuudesta on A. Maslowin motivaatioteorian periaatteiden käyttäminen henkilöstöjohtamisen toiminnan suuntausten ja sisällön tunnistamisen perustana (taulukko 1.2.1).

Taulukko 1.2.1. Henkilöstöjohtamisen toiminnan vastaavuus yksilön hallitsevien tarpeiden kanssa

Hallitseva tarve	HR-toimintaa
Itsensä toteuttaminen	Kannustetaan työntekijöitä olemaan mahdollisimman mukana työ- ja johtamisprosessissa. Työstä tehdään työntekijän tärkein itseilmaisukeino
Itsetunto	Työn tulee olla työntekijän toiveiden mukaista, itsenäisyyttä, vastuullisuutta ja itse-identiteettiä kehittävää
Sosiaaliset tarpeet	Työn pitäisi antaa sinun kommunikoida kollegoiden kanssa ja tuntea olevansa ihmisten tarvitsema
Turvallisuuden tarve	Työn tulee antaa työntekijöille mahdollisuus tuntea olonsa turvalliseksi, minkä vuoksi on tarpeen toteuttaa eläke- ja sosiaalivakuutusohjelmia, sairaustukea, työturvallisuutta, uranäkymiä organisaatiossa ja turvallisten työolojen luomista.
Fysiologiset tarpeet	Työn on tarjottava mahdollisuus palauttaa työntekijän käyttämä energia - palkan ja muun aineellisen korvauksen tulee riittää ainakin työkyvyn palauttamiseen

Tästä voimme muotoilla seuraavat organisaation holografisen strukturoinnin periaatteet:

Pidä koko organisaatio jokaisessa osassa (osastolla ja jokaiselle työntekijälle).

Luo useita yhteyksiä organisaation osien (ja tarpeettomien) välille.

Kehitetään sekä henkilöstön erikoistumista että sen universalisointia (unohtamatta, kuinka jokaisen pitäisi tietää ja osata kaikki).

Luo edellytykset jokaisen työntekijän ja koko tiimin itseorganisoitumiselle.

Tarkasteltavan lähestymistavan houkuttelevuutta lisäsi entisestään se, että kävi selväksi, ettei johdon päätöksenteko voi koskaan olla täysin rationaalista, koska todellisuudessa johtamiskoneiston työntekijät:

a) toimia epätäydellisten tietojen perusteella;

b) pystyvät tutkimaan vain rajoitettuja vaihtoehtoja kullekin ratkaisulle;

c) ei pysty arvioimaan tuloksia tarkasti.

Viime kädessä organisaation lähestymistapa, joka tunnustaa rajoitetun rationaalisuuden periaatteen (rajoittuu tiedon etsimiseen ja tulosten hallitsemiseen tavoitteiden ja tavoitteiden kautta sen sijaan, että ohjattaisiin käyttäytymistä sääntöjen ja ohjelmien avulla), keskittyy seuraaviin avainkohtiin:

On kiinnitettävä huomiota ympäristöön, jossa organisaatio elää.

Organisaatio on ymmärrettävä toisiinsa liittyvinä - sisällä - ja organisaatioiden välisinä osajärjestelminä, tunnistaen keskeiset osajärjestelmät ja analysoimalla tapoja hallita niiden suhteita ympäristöön. Suosittu tapa analysoida on tunnistaa joukko keskeisiä tarpeita, jotka organisaation on tyydytettävä oman selviytymisensä vuoksi.

On tarpeen luoda tasapaino osajärjestelmien välille ja poistaa toimintahäiriöt.

Orgaanisen lähestymistavan kuvaus on esitetty liitteessä 2.

Organisatoriselle johtamisasenteelle ominaisten ristiriitaisuuksien poistaminen mahdollisti seuraavat, henkilöstöjohtamisen tehokkuuden lisäämisen kannalta merkitykselliset suositukset.

1. Koska virheet ovat väistämättömiä monimutkaisessa ympäristössä toimiessa, on välttämätöntä kannustaa työntekijöissä sellaisia ominaisuuksia kuin avoimuus ja refleksiivisyys.

4. On tarpeen valita ihmisiä, luoda organisaatiorakenteita ja ylläpitää prosesseja, jotka helpottavat näiden periaatteiden toteuttamista.

Äskettäin kehittyvä humanistinen paradigma on peräisin ihmisen johtamisen käsitteestä ja ajatuksesta organisaatiosta kulttuurin ilmiönä. Organisaatiokulttuuri - kokonaisvaltainen näkemys organisaation sisäisistä tavoitteista ja arvoista, erityisistä käyttäytymisperiaatteista ja reagointimenetelmistä tulee yhdeksi selittävistä periaatteista.

Kulttuurikontekstin vaikutus henkilöstöjohtamiseen näyttää nykyään melko ilmeiseltä. Esimerkiksi Japanissa organisaatiota ei pidetä yksittäisiä työntekijöitä yhdistävänä työpaikkana, vaan tiiminä. Tällaiselle organisaatiolle on ominaista yhteistyön ja keskinäisen riippuvuuden henki; elinikäinen työ tekee organisaatiosta perheen jatkeen; Esimiesten ja alaisten välille syntyy mallisuhteita

Jokainen organisaation osa-alue on täynnä symbolista merkitystä ja auttaa luomaan todellisuutta. Organisaatiorakenteet, säännöt, käytännöt, tavoitteet, työnkuvat ja standardoidut toimintatavat ovat erityisen "objektiivisia". Siten viikoittaiset tai vuosittaiset kokoukset, jotka kaikki tietävät ajanhukkaa, voidaan ymmärtää rituaaliksi, joka palvelee jotain piilotettua tehtävää. Humanistinen lähestymistapa keskittyy organisaation aidosti inhimilliseen puoleen, josta muut lähestymistavat puhuvat vähän.

Tämän parametrin kannalta on tärkeää, kuinka integroituneita yrityksen työntekijät ovat olemassa olevaan arvojärjestelmään (missä määrin he hyväksyvät sen ehdoitta "omakseen") ja kuinka herkkiä, joustavia ja valmiita he ovat muutoksille arvosfääri elinolojen ja toiminnan muutosten yhteydessä. Tärkeää on myös se, elääkö yritys kokonaisuudessaan samojen päätöksentekosääntöjen ja -periaatteiden mukaan vai toimivatko eri ryhmät yrityksen sisällä erilaisten sääntöjen mukaan ja tunnustavat erilaisia periaatteita [7, s.119] (ks. taulukko 1.2.2). ).

Taulukko 1.2.2. Organisaatiokulttuurin normatiivisen ja arvopuolen välinen suhde

Arvojärjestelmän ominaisuudet (niiden ilmaisuaste)	Yritysten sääntelyjärjestelmän ominaisuudet
Sopeutuvuus	Konservatiivisuus	Säännöt ovat samat kaikille	Useita normeja eri ryhmille tai kerroksille
		Poliittinen konflikti	Vahva ja mukautuva organisaatiokulttuuri
Kohtalainen	Kohtalainen	Organisaatiokulttuuri sopii yhteen strategiaan	Strateginen konflikti
		Järjestö romahduksen partaalla	Organisaatio on autonomisten ryhmien kokoelma
		Organisaatiokonflikti	Mukautuva organisaatiokulttuuri
		Vahva organisaatiokulttuuri	"Valtatyhjiön" konflikti

Humanistisen lähestymistavan positiivinen rooli organisaation todellisuuden ymmärtämisessä on seuraava.

2. Ajatus organisaatiosta kulttuurin ilmiönä antaa meille mahdollisuuden ymmärtää, miten, minkä symbolien ja merkityksien kautta ihmisten yhteistoimintaa organisaatioympäristössä toteutetaan. Jos taloudellinen ja organisatorinen lähestymistapa korostaa organisaation rakenteellista puolta, niin organisaatiokulttuurinen lähestymistapa osoittaa, kuinka organisaation todellisuutta voidaan luoda ja vaikuttaa kielen, normien, kansanperinteen, seremonioiden jne. avulla. Aiemmin monet johtajat pitivät itseään ensisijaisesti ihmisinä, jotka loivat rakenteita ja toimenkuvia, koordinoivat toimintaa tai loivat suunnitelmia työntekijöidensä motivoimiseksi, mutta nyt he voivat nähdä itsensä ihmisinä, jotka tekevät symbolisia toimia, joilla pyritään luomaan ja kehittämään tiettyjä merkityksiä.

3. Humanistinen lähestymistapa antaa meille myös mahdollisuuden tulkita organisaation ympäristösuhteen luonnetta uudelleen siihen suuntaan, että organisaatiot pystyvät paitsi sopeutumaan myös muuttamaan ympäristöään oman käsityksensä perusteella itsestään ja tehtävästään . Organisaation strategian kehittäminen voi muuttua ympäröivän todellisuuden aktiiviseksi rakentamiseksi ja muuntamiseksi.

4. Tämän lähestymistavan puitteissa ymmärretään, että tehokas organisaation kehittäminen ei ole vain muutosta rakenteissa, teknologioissa ja taidoissa, vaan myös ihmisten yhteisen toiminnan taustalla olevien arvojen muutosta.

Näin ollen tarkastelimme päälähestymistapojen pohjalta henkilöstöjohtamista koskevien asenteiden kehittymisen omituista kehitystä. On kuitenkin syytä huomata, että nykyään johtamisessa olennaisinta on systemaattinen lähestymistapa, joka ottaa huomioon organisaation strategisen kehittämisen käsitteen.

testata

1. Taloudellinen lähestymistapa henkilöstöjohtamiseen

Taloudellinen lähestymistapa henkilöstöjohtamiseen synnytti käsitteen työvoimaresurssien käytöstä. Tämän lähestymistavan puitteissa johtava paikka on pikemminkin tekninen (yleensä instrumentaalinen, ts. työtekniikoiden hallitsemiseen tähtäävä) eikä yrityksen ihmisten johtamiskoulutus. Organisaatio tarkoittaa tässä selkeästi määriteltyjen kokonaisuuden osien välisten suhteiden järjestystä, joilla on tietty järjestys. Organisaatio on pohjimmiltaan joukko mekaanisia suhteita, ja sen on toimittava mekanismin tavoin: algoritmisesti, tehokkaasti, luotettavasti ja ennustettavasti.

Työvoimaresurssien käytön käsitteen perusperiaatteiden joukossa ovat seuraavat:

· johtamisen yhtenäisyyden varmistaminen - alaiset saavat käskyt vain yhdeltä pomolta;

· tiukan johtamisvertikaalin noudattaminen - komentoketju pomosta alaiseen laskeutuu ylhäältä alas koko organisaatiossa ja sitä käytetään viestintä- ja päätöksentekokanavana;

· tarvittavan ja riittävän valvonnan määrittäminen - yhden pomon alaisten määrän tulee olla sellainen, ettei se aiheuta ongelmia viestinnässä ja koordinaatiossa;

· ylläpitää selkeää eroa organisaation pääkonttorin ja linjarakenteiden välillä - henkilöstöhenkilöstö, joka on vastuussa toiminnan sisällöstä, ei voi missään olosuhteissa käyttää linjajohtajille annettuja valtuuksia;

· tasapainon saavuttaminen vallan ja vastuun välillä – ei ole mitään järkeä asettaa ketään vastuuseen mistään työstä, jos hänelle ei anneta asianmukaista valtaa;

· kurinalaisuuden varmistaminen - alistumista, uutteruutta, energiaa ja ulkoisten kunnioituksen merkkien osoittamista on suoritettava hyväksyttyjen sääntöjen ja tapojen mukaisesti;

· yksilöllisten etujen alistaminen yhteiselle asialle lujuuden, henkilökohtaisen esimerkin, rehellisten sopimusten ja jatkuvan valvonnan avulla;

· tasa-arvon varmistaminen organisaation kaikilla tasoilla hyväntahtoisuuden ja oikeudenmukaisuuden pohjalta henkilöstön innostamiseksi suorittamaan tehtäviään tehokkaasti; hyvin ansaittu palkinto, joka parantaa moraalia, mutta ei johda ylimaksuun tai ylimotivaatioon.

Taulukossa Kuvassa 1 on lyhyt kuvaus henkilöstöjohtamisen taloudellisesta lähestymistavasta.

Taulukko 1 - Tehokkuusolosuhteiden ja erityisvaikeuksien tunnusmerkit taloudellisen lähestymistavan puitteissa

Tehokkuusehdot	Erityisiä vaikeuksia
Selkeä tehtävä suoritettavana	Vaikeus sopeutua muuttuviin olosuhteisiin
Ympäristö on melko vakaa	Kömpelö byrokraattinen ylärakenne (tiukasti määritelty ja hierarkkinen johtamisrakenne, joka vaikeuttaa esiintyjien luovia ja itsenäisiä päätöksiä tilanteen muuttuessa)
Saman tuotteen tuotanto	Jos työntekijöiden edut menevät organisaation tavoitteiden edelle, ei-toivotut seuraukset ovat mahdollisia (koska henkilöstön motivaatio perustuu pelkästään ulkoisiin kannustimiin, pienetkin muutokset kannustinjärjestelmään riittävät aiheuttamaan arvaamattomia seurauksia)
Henkilö suostuu olemaan osa konetta ja käyttäytyy suunnitellusti	Epäinhimillistävä vaikutus työntekijöihin (henkilöstön rajallisten valmiuksien käyttö voi olla tehokasta vähän koulutetulle työvoimalle)

2 Henkilöstön sopeuttaminen.

Sopeutuminen on prosessi, jossa muutetaan työntekijän tuntemusta toimintaan ja organisaatioon sekä omaa käyttäytymistään ympäristön vaatimusten mukaisesti.

Sopeutuminen on myös yksi tärkeimmistä osatekijöistä henkilöstöpolitiikan toimeenpanossa. Henkilöstön sopeutusmenettelyt on suunniteltu helpottamaan uusien työntekijöiden tuloa organisaation elämään. Käytäntö osoittaa, että 90 % ihmisistä, jotka irtisanoivat työnsä ensimmäisen vuoden aikana, teki tämän päätöksen uudessa organisaatiossa oleskelunsa ensimmäisenä päivänä.

Sopeutumisen päätavoitteet voidaan tiivistää seuraavasti:

Pienemmät käynnistyskustannukset tähän asti uusi työntekijä ei tunne työpaikkaansa hyvin, hän työskentelee vähemmän tehokkaasti ja vaatii lisäkustannuksia;

Ahdistuksen ja epävarmuuden vähentäminen uusien työntekijöiden keskuudessa;

Vähentynyt liikevaihto työvoimaa, koska jos uudet tulokkaat tuntevat olonsa epämukavaksi uusi työ ja tarpeeton, he voivat reagoida tähän irtisanomalla;

Säästää aikaa esimiehelle ja työntekijöille, koska ohjelman mukaan tehty työ säästää aikaa jokaiselle;

Positiivisen työasenteen, työtyytyväisyyden kehittyminen.

On sanottava, että kotimaisissa organisaatioissa on kehittymätön mekanismi sopeutumisprosessin hallintaan. Tämä mekanismi ratkaisee kolme suurta ongelmaa:

1. Sopeutumisjohtamistoimintojen rakenteellinen konsolidointi organisaation johtamisjärjestelmässä;

2. Sopeutumisprosessin teknologian organisointi;

3. Tietotuen järjestäminen sopeutumisprosessia varten.

Sopeutumishallintatoimintojen rakenteellinen konsolidointi voi tapahtua seuraavilla alueilla:

1. Sopivan yksikön (toimisto, osasto) tunnistaminen henkilöstöjohtamisjärjestelmän rakenteessa. Useimmiten sopeutumisjohtamisen toiminnot ovat osa henkilöstön koulutusosastoa.

2. Sopeuttamiseen osallistuvien asiantuntijoiden jakautuminen yrityksen tuotantoyksiköiden kesken supistamisen yhteydessä, niiden toiminnan koordinointi henkilöstöjohtamispalvelun toimesta.

3. Mentoroinnin kehittäminen, joka in viime vuodet ansaitsemattomasti unohdettu yrityksissämme.

Henkilöstöpäälliköt ovat jo pitkään ymmärtäneet, että suuri henkilöstön vaihtuvuus voi olla erittäin kallista, ja kokeneita ja ammattitaitoisia työntekijöitä on yleensä melko vaikea korvata.

Suuri henkilöstön vaihtuvuus on ongelma, jonka monet organisaatiot kohtaavat toimintansa alkuaikoina.

Ymmärtääksesi sopeutumisen monimutkaisen rakenteen, sinun on pohdittava, mitkä henkilöstön vaihtuvuuden periaatteet vallitsevat sopeutumisjakson aikana:

1. Ammattimainen sopeutuminen. Tämä on eniten pääaihe, josta tulee keskustella uuden työntekijän kanssa. Hän tuli uusi paikka uusia toiveita, jotka kehittyessään voivat vaikuttaa myönteisesti työntekijän motivaatioon tulevaisuudessa.

2. Suhteet johtoon. Periaatteessa suhteet johtoon luodaan yhteydenoton alkuvaiheessa, eli ensimmäisellä tutustumishetkellä. Ne syntyvät täysin ymmärrettävistä ja loogisista syistä ihmisten väliseen suhteeseen - sympatiaan ja antipatiaan.

3. Suhteet joukkueeseen. Uuden ihmisen tapaaminen ei ole aina helppo tehtävä, varsinkin kun työssä viettämä aika muodostaa suurimman osan hänen elämästään.

4. Tyytymättömyys palkkaan. Yksi haastattelun herkimmistä hetkistä on palkkakysymys, joten todennäköisesti se kannattaa viedä esimiehelle. Täällä on oltava erittäin varovainen.

Työolot. Tästä asiasta on keskusteltava erittäin huolellisesti. Monet ihmiset kiinnittävät huomiota ympäristö- ja hygieniaolosuhteisiin, joissa he työskentelevät.

Yleisesti ottaen sopeutumisprosessi voidaan jakaa 4 vaiheeseen:

1. Uuden tulokkaan valmiustason arviointi on välttämätöntä tehokkaimman sopeutumisohjelman kehittämiseksi.

2. Orientaatio - uuden työntekijän käytännön tutustuminen organisaation hänelle asettamiin velvollisuuksiin ja vaatimuksiin.

3. Tehokas sopeutuminen. Tämä vaihe koostuu itse asiassa uuden tulokkaan sopeutumisesta asemaansa, ja sen määrää suurelta osin hänen osallistumisensa ihmissuhteisiin kollegoiden kanssa.

4. Käyttö. Tämä vaihe päättää sopeutumisprosessin, sille on ominaista jatkuva tuotannon ja ihmissuhteiden ongelmien voittaminen ja siirtyminen vakaaseen työhön.

Elinkeinoelämän johtamisjärjestelmien tutkiminen päätösteorian menetelmillä

Tällä hetkellä useissa CS-tutkimuksen tarkoituksissa nopeiden johdon muutostarpeiden vuoksi on erittäin tärkeää suorittaa työt nopeasti ja tehdä tietoisia johtamispäätöksiä...

OJSC "Ural" liiketoimintaprosessien kuvaus ja mallintaminen

Johtamisen prosessilähestymistavan määrittämiseksi on otettava huomioon ns. PDCA-sykli (se tunnetaan perinteisesti nimellä "Demingin sykli", vaikka E. Deming itse viittaa W. Shewhartin töihin)...

Organisaatiokulttuuri ja kansalliset johtamismallit

Yhdysvalloissa yritys toimii tasa-arvoa edistävässä sosiaalisessa ilmapiirissä. Vastaavasti täällä olevat työntekijät ovat liikkuvampia ja vaihtavat helposti työpaikkaansa etsiessään parempia yksilöllisiä mahdollisuuksia...

DEZ LLC -yrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arviointi

Yritys (organisaatio, yritys), joka on yhtenäinen tuotanto- ja talousjärjestelmä, voidaan kuitenkin esittää joukkona sen peruselementtejä (alajärjestelmiä)...

Taloudellinen lähestymistapa johtamiseen synnytti käsitteen työvoimaresurssien käytöstä. Tämän lähestymistavan puitteissa johtava paikka on teknisellä eikä johtamiskoulutuksella yrityksessä. Organisaatio nähdään mekanismina...

Lähestymistavat henkilöstöjohtamiseen

Orgaanisen lähestymistavan puitteissa on johdonmukaisesti noussut esiin kaksi käsitettä: henkilöstöjohtamisen käsite ja henkilöstöjohtamisen käsite. Juuri tämä lähestymistapa loi uuden näkökulman henkilöstöjohtamiseen...

Lähestymistavat henkilöstöjohtamiseen

Humanistinen lähestymistapa tulee ihmisjohtamisen käsitteestä ja ajatuksesta organisaatiosta kulttuurin ilmiönä. Organisaatiokulttuurissa on kokonaisvaltainen näkemys organisaation tavoitteista ja arvoista...

Kiinteistönhallintajärjestelmän konseptin rakentaminen

Taloudellinen lähestymistapa johtamiseen synnytti käsitteen työvoimaresurssien käytöstä. Tämän lähestymistavan puitteissa johtavan paikan ovat tekniset (yleensä instrumentaaliset eli työtekniikoiden hallitsemiseen tähtäävät)...

Henkilöstöjohtamisstrategian kehittäminen ja toteuttaminen organisaatiossa (Riviera LLC:n esimerkillä)

Koulutuksen rooli henkilöstöjohtamisessa

Taloudellinen lähestymistapa johtamiseen ja kehittämiseen synnytti käsitteen työvoimaresurssien käytöstä. Tämän lähestymistavan puitteissa johtavan paikan ovat tekniset (yleensä instrumentaaliset eli työtekniikoiden hallitsemiseen tähtäävät)...

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän parantaminen Renaissance Construction CJSC:n esimerkillä

Perinteinen HR-järjestelmä...

Prosessilähestymistavan ydin, toiminnot, toteutusominaisuudet

Täysi laatuvalvonta

Henkilöstöjohtaminen

Taloudellinen lähestymistapa henkilöstöjohtamiseen synnytti käsitteen työvoimaresurssien käytöstä. Tämän lähestymistavan puitteissa johtavan paikan ovat tekniset (yleensä instrumentaaliset eli työtekniikoiden hallitsemiseen tähtäävät)...

Henkilöstöjohtaminen mukana moderni yhteiskunta

Taloudellinen lähestymistapa johtamiseen synnytti käsitteen työvoimaresurssien käytöstä. Tämän lähestymistavan puitteissa johtavalla paikalla on tekninen (yleensä instrumentaalinen eli työtekniikoiden hallitsemiseen tähtäävä)...

PERUSLÄHESTYMISTAVAT ORGANISAATIOSSA HENKILÖSTÖJOHTAMISEEN

Talanova Anastasia Viktorovna 1, Vladimirov Stanislav Robertovich 2
1 Kuban State University, taloustieteellisen tiedekunnan kolmannen vuoden opiskelija, johtamisen pääaine
2 Kuban State University, kauppatieteiden tiedekunnan kolmannen vuoden opiskelija, taloustieteen pääaine

huomautus
Tämä artikkeli on omistettu yleiskatsaukselle organisaation johtamisen tärkeimmistä lähestymistavoista. Tehdyn tutkimuksen avulla voimme todeta, että organisaation toiminnan tehostaminen on yksi niistä kiireellisimmät ongelmat nykyaikaisuus. Artikkelissa käsitelty ongelma edellyttää ulkomaisten teoreettisten ja käytännön kokemusten tutkimista.

HENKILÖSTÖHALLINNAN TÄRKEIMMÄT LÄHESTYMISTAVAT

Talanova Anastasia Victorovna 1, Vladimirov Stanislav Robertovich 2
1 Kuban State University, taloustieteellisen tiedekunnan kolmannen vuoden opiskelija, johtamissuunnat
2 Kuban State University, Taloustieteellisen tiedekunnan kolmannen vuoden opiskelija, talouden suunta

Abstrakti
Tässä artikkelissa tarkastellaan tärkeimpiä lähestymistapoja organisaation johtamiseen. Tutkimuksen mukaan organisaation toiminnan parantaminen on yksi aikamme kiireellisimmistä ongelmista. Artikkelissa käsitelty ongelma edellyttää ulkomaisten teoreettisten ja käytännön kokemusten tutkimista.

Henkilöstöjohtaminen on joukko erilaisia johtamismenetelmiä, joilla voidaan vaikuttaa työntekijöiden työorganisaatioon ja -oloihin, heidän työoloihinsa, taitojen muodostukseen, jotka varmistavat työntekijöiden työvoimapotentiaalin maksimaalisen käytön yrityksen edun mukaisesti.

Henkilöstöjohtaminen on kohdennettua vaikuttamista organisaation inhimilliseen osaan, joka keskittyy vastaavuuden luomiseen organisaation tavoitteiden ja työntekijöiden kykyjen välillä. Henkilöstöjohtaminen perustuu yleiseen käsitykseen henkilön paikasta organisaatiossa.

Yksi johtamistoiminnan elementeistä on henkilöstöjohtaminen, joka määrittää henkilön paikan organisaatiossa. Itse "johtamisen" käsite on moniselitteinen. Se voidaan tulkita henkilöstöjohtamisen, henkilöstöhallinnon tai yksinkertaisesti ihmisen näkökulmasta. Ensi silmäyksellä saattaa vaikuttaa siltä, että termien välillä ei ole eroja, mutta ohjausteoriassa nämä käsitteet ovat pohjimmiltaan erilaisia.

Henkilöstöjohtaminen on toimintaa, joka keskittyy tiettyihin sääntöihin ja menetelmiin vaikuttaa työntekijöiden työprosessiin, jotta heissä kehitetään taitoja, joita tarvitaan heidän työvoimapotentiaalinsa maksimoimiseksi.

Henkilöstöjohtaminen sisältää toimia, joilla pyritään yhdistämään tärkeimmät työvoimakomponentit: työtehtävä ja työntekijöiden ihmissuhteet. Tämä lähestymistapa perustuu siihen, että työntekijää pidetään organisaation pääelementtinä, mikä on luonnollisesti sosiaalista.

Ihmisjohtaminen harkitsee mukavien työolojen luomista työntekijälle: ystävällisten suhteiden rakentamista tiimiin, apua itsensä kehittämiseen, mikä auttaa maksimoimaan työntekijän työn.

Henkilöstöjohtamisen muodostuminen tieteenä alkoi yli sata vuotta sitten, aikana, jolloin organisaation johtaminen ja organisaation henkilöstöjohtaminen käytännössä tunnistettiin. Yli vuosisadan aikana ihmisen paikka ja merkitys organisaatiossa on muuttunut merkittävästi, mikä on myötävaikuttanut nykyisten henkilöstöjohtamisen käsitteiden jalostukseen ja uusien käsitteiden kehittämiseen.

Nykyään tiede tuntee monia lähestymistapoja organisaation henkilöstön johtamiseen. SISÄÄN nykyaikaiset olosuhteet markkinatalous hyväksyttävin on kirjoittajan mielestä kuuluisan venäläisen johtamisalan tiedemiehen L.I. Evenkon lähestymistapa, joka seuraa johtamisajatusten muutosta ajan myötä. Kirjoittaja tunnistaa neljä käsitettä, jotka kehittyvät kolmen johtamislähestymistavan puitteissa: taloudellinen, organisatorinen ja humanistinen.

Taloudellinen lähestymistapa vauhditti sellaisen käsitteen syntymistä, jossa johtavien henkilöiden koulutuksen sijaan instrumentaalinen koulutus on hallitsevassa asemassa. Tämä lähestymistapa sai nimen työvoimaresurssien käytön käsite. Tästä lähestymistavasta tarkemmin puhuttaessa voidaan todeta, että organisaatiota pidetään tässä mekanismina, joka toimii tietyn algoritmin mukaan, mikä puolestaan varmistaa organisaation toiminnan vakauden ja ennustettavuuden. Tietenkin tämä lähestymistapa perustuu tiettyihin periaatteisiin: varmistetaan, että alaiset saavat tilaukset suoraan linjapäälliköltä; pystysuoran hallintaketjun rakentaminen: ylhäältä alas; valvontajärjestelmän perustaminen tehokkaalle johdon ja työntekijöiden välistä viestintää varten; saavuttaa mahdollisimman suuri yhteensopivuus työntekijän valtuuksien ja hänelle osoitetun työn välillä; tehokkaan henkilöstön kannustinjärjestelmän muodostuminen reilun työn palkitsemisen kautta.

Orgaanisessa lähestymistavassa organisaatio nähtiin elävänä järjestelmänä, joka on olemassa ympäristössä. Tässä suhteessa organisaatiota tarkasteltiin kahdella tavalla: sen samaistuminen persoonallisuuden ja ihmisaivojen kanssa.

Organisaation tunnistaminen henkilöön perustui väitteeseen, että organisaatio käy ihmisen tavoin läpi elämänkaaren perusvaiheet kuten syntymä, kasvaminen, ikääntyminen ja kuolema. Ja myös opinnäytetyö muotoiltiin, että organisaatiolla on toiminnalleen tarpeita ja motiiveja, jotka ovat suurimmaksi osaksi ihmiselle luontaisia.

Organisaation vertaaminen ihmisaivoihin antoi mahdollisuuden tarkastella organisaation toimintaa analogisesti ihmisaivojen toiminnan kanssa. Tämä vertailu antoi mahdollisuuden tarkastella organisaation henkilöstöjohtamista aivan eri tavalla kuin taloudellisen lähestymistavan puitteissa, jolloin vedettiin analogia organisaation ja mekanismin välille. Näin ollen tämän käsitteen analysoinnin jälkeen voimme päätellä, että johtajat toimivat usein olosuhteissa, joissa ympäristötietoisuus on rajallinen, eivätkä siksi pysty täysin arvioimaan tietyn päätöksen tekemisen tuloksia.

Yhteenvetona toteamme, että orgaaninen lähestymistapa perustuu tarpeeseen kiinnittää huomiota ympäristöön, jossa organisaatio toimii, jotta voidaan tunnistaa ja täyttää organisaation tarpeet selviytyäkseen.

Humanistinen lähestymistapa on "nuorin". Se on saavuttanut aktiivisen kehityksensä hiljattain. Tämän lähestymistavan perusideana on ajatus organisaatiosta kulttuuriilmiönä, eli tämä käsite perustuu teesiin, että organisaation organisaatiokulttuuri määrää tämän organisaation idean. Nykyään teoreetikot eivät enää kiistellä kulttuurikontekstin vaikutuksesta henkilöstöjohtamiseen. Humanistisessa lähestymistavassa organisaatiokulttuuri on tärkeä elementti, jonka avulla työntekijät voivat mallintaa käyttäytymistään tietyllä tavalla tietyssä tilanteessa. Tämä johtuu siitä, että jokaisella organisaatiolla on omat kirjoitetut ja kirjoittamattomat käyttäytymissäännönsä, mutta käytännössä nämä säännöt eivät ole ohjenuora, vaan vain keino.

Siten voidaan päätellä, että humanistinen lähestymistapa keskittyy organisaation inhimilliseen puoleen, mikä erottaa tämän lähestymistavan muista.

Humanistisella konseptilla on varmasti myönteinen roolinsa, joka on seuraava:

1) Organisaation tarkastelu organisaatiokulttuurin vaikutuksen näkökulmasta auttaa johtajia tehostamaan toimintaansa;

2) Humanistinen lähestymistapa auttaa ymmärtämään, minkä symbolien ja mielikuvien avulla työntekijöiden toimintaa harjoitetaan. Tämän ymmärtäminen antaa sinun vaikuttaa organisaation todellisuuteen organisaatiokulttuurin elementtien kautta: kansanperinne, normit, kieli. Kaikki tämä auttaa johtajia toteuttamaan toimia, joiden tarkoituksena ei ole vain työntekijöiden motivointi tai koordinointi, vaan tiettyjen merkityksien ja symbolien muodostuminen, toteuttaminen ja kehittäminen.

3) Humanistinen lähestymistapa antaa myös ymmärryksen siitä, että organisaatio pystyy paitsi sopeutumaan olemassa olevaan ympäristöön, myös muuttamaan sitä organisaation mission perusteella. Eli organisaation mission tai strategian kehittäminen voi johtaa olemassa olevan ympäristön muutokseen.

Siten, analysoituamme yhtä johtamisen lähestymistapojen luokittelua, voimme päätellä, että organisaation tuottava kehitys ei perustu pelkästään organisaation toiminnan teknologiseen, vaan myös inhimilliseen komponenttiin: arvojen muutoksiin jotka ovat ihmisten yhteistyön taustalla.

Lisäksi tämän käsitteen analyysi antaa tekijälle mahdollisuuden huomata, että jokaisella konseptin puitteissa olemassa olevalla lähestymistavalla on oma myönteinen roolinsa. Taloudellisesta lähestymistavasta syntyi siis käsitys työvoimaresurssien käytöstä, jonka puitteissa edistetään koko organisaation osien välisten suhteiden järjestystä.

Orgaaninen lähestymistapa puolestaan synnytti käsitteen henkilöstöjohtamisesta, hahmotteli uuden näkökulman henkilöstöjohtamiseen ja vaikutti organisaation uuden idean syntymiseen.

Lopuksi humanistinen lähestymistapa perustuu ihmisjohtamisen käsitteeseen ja ajatukseen organisaatiosta kulttuurisena ilmiönä, jonka avulla voimme ymmärtää kuinka ihmiset integroituvat organisaatioihin.

Tiiviste