Vuoropuhelu työntekijän kanssa: mitä ja miten sanoa. Oikea keskustelu työntekijän kanssa Kuinka puhua työntekijälle huonosta työstä

Lukuaika 9 minuuttia

Yhteiskunnan demokratisoituessa, jokaisen yksilön arvon ymmärtämisen vuoksi tarvittiin uusia tiimijohtamisen menetelmiä, periaatteita ja tyylejä. Uuden tyyppisen johtajan tulee olla paitsi hyvä organisoija, analyytikko ja psykologi, myös sellainen henkilökohtaiset ominaisuudet ansaita valtaa alaisilta.

Pomo ja alaiset, kuinka johtaa tiimiä ja mitä ominaisuuksia johtajalla tulee olla, opit tästä artikkelista. Nykyaikaisella johtajalla on oltava korkea moraalinen kulttuuri ansaitakseen kollegoiden tunnustuksen ja kunnioituksen. Vaaditaan sellaisia ominaisuuksia kuin rehellisyys, oikeudenmukaisuus, säädyllisyys, kyky ymmärtää ja kuunnella. Yhtä tärkeää johtajalle on etiketin ja käyttäytymissääntöjen tuntemus.

Johtajan ja alaisten välisen viestinnän tulee tapahtua liike-elämän tyyliin, mutta samalla on välttämätöntä noudattaa keskinäistä kohteliaisuutta, tarkkaavaisuutta ja hyvää tahtoa. Tämä on avain terveeseen ilmapiiriin tiimissä ja yhteistyöhalukkuuteen. Ryhmän johtaminen edellyttää, että esimiehen tulee antaa käskyjä, tehdä pyyntöjä, tehdä haastatteluja, ampua, motivoida ja rankaista. Miten tämä tehdään oikein?

Pomo ja alaiset: Esimiehen liikeviestintä

Käskyjä antaessaan johtajan tulee luottaa omaan auktoriteettiinsa. Käsky voidaan antaa käskyvällä äänellä vain hätätilanteissa, kun ongelma on tarpeen ratkaista välittömästi. Tässä tapauksessa esiintyjän aloite tukahdutetaan ja hän itse asiassa vapautetaan vastuusta. Hän vain noudattaa käskyjä.
Työn tehokkuus heikkenee, jos käsky annetaan rangaistuksen uhalla.
Tehokas menetelmä Työntekijän johtaminen on tilaus pyynnön muodossa. Silloin työntekijä kokee, että hän luottaa häneen, haluaa tehdä yhteistyötä hänen kanssaan ja uskoa hänen kykyihinsä. Varsinkin jos toimeksianto koskee jotain, joka ei kuulu hänen tehtäviinsä. Tehokas johtaminen edellyttää, että työntekijöitä on kannustettava, heidän toimintaansa on kehitettävä ja heille on annettava mahdollisuus tehdä oma-aloitteisuutta. Vain tässä tapauksessa työn tehokkuus on korkein.
Esimiehen tehtäviin kuuluu sekä rankaisemista ja kannustamista että työntekijöiden motivointia.
Lainsäädäntö määrittelee mahdolliset seuraamukset työntekijöitä kohtaan, mutta johtajan itsensä ei pidä unohtaa etikettiä. Jopa rankaisemisessa sinun on yritettävä ylläpitää normaaleja suhteita joukkueessa.

Kuinka rangaista oikein?

Älä missään tapauksessa rankaise tai arvostele henkilöä ilman vahvistettua näyttöä rikkomuksesta.
Jos työ suoritettiin huonosti, sinun on selvitettävä, kuka sen on antanut työntekijälle, kuinka valvonta suoritettiin ja määritettävä työntekijän vastuun aste huonosta työstä. Loppujen lopuksi on usein tilanteita, joissa henkilöllä ei yksinkertaisesti ollut tarvittavia materiaaleja, tietoja tai tukea työn suorittamiseen;
Johtajan on kyettävä myöntämään virheensä;
On tarpeen keskustella työntekijän kanssa ja selvittää hänen motivaationsa ja syyt rikkomiseen;
Älä koskaan arvostele työntekijää julkisesti;
Rangaistuksen tulisi riippua rikoksen vakavuudesta. Lisäksi kaikkien joukkueen jäsenten on oltava samat.

3. Psykologinen tiimijohtaminen tarkoittaa johtajan kykyä käydä keskustelua alaistensa kanssa. Ennen kuin alat puhua väärinkäytöksistä, sinun tulee rauhoittua ja aloittaa keskustelu työntekijän saavutuksista ja onnistumisista. Keskustelu tulisi käydä yksityisessä ympäristössä, jotta ryhmässä ei synny ryhmän sisäisiä konflikteja. On suositeltavaa, että johtaja selittää alaisensa, mihin hän on tyytymätön, mainitsee rikkomuksen tosiasiat ja kuuntelee tarkasti alaisen selitykset. Keskustelun tulee päättyä siihen, että esimiehen on korostettava työntekijän vahvuuksia ja juurrutettava häneen usko, että hän onnistuu kaikessa tulevaisuudessa.

4. Työntekijöiden motivaatiojärjestelmällä tiimin johtamisessa on suuri merkitys. Mutta jopa sinun on kyettävä kannustamaan työntekijöitä oikein. Henkilöstön aineellinen motivaatio tulee ilmaista palkkiona onnistuneesta työstä heti sen valmistumisen jälkeen. Tietyn välittömän kannustimen tehokkuus on paljon suurempi kuin bonuksen odottaminen kuun lopussa. Ei-aineellinen motivaatio työntekijöillä voi olla enemmän arvoa kuin aineellista arvoa. Esimerkiksi, jos esimies kehuu julkisesti työntekijää sellaisten kollegoiden läsnäollessa, joiden kunnioittaminen on hänelle tärkeää. Alaisen menestyksen tunnustaminen ajoissa oikeilla sanoilla on erinomainen motivaatio. Aikaisemmin organisaatiot harjoittivat usein todistusten ja kunniataulujen esittämistä. Nykyään joissakin valtion organisaatioissa tällaiset tiimijohtamisen menetelmät ovat säilyneet, mutta uusi sukupolvi ei enää ota niitä vakavasti.

5. Esimiehen velvollisuuksiin kuuluu työntekijöiden irtisanominen. Tämä on melko tuskallinen toimenpide. Johtajan ei pitäisi pyytää anteeksi, jotta se ei antaisi tarpeetonta toivoa alaiselle. Älä tule ampumaan ennen viikonloppuja tai pyhäpäiviä. Keskustelun tulisi kestää korkeintaan 20 minuuttia, koska stressaantunut työntekijä ei yksinkertaisesti voi kuulla yksityiskohtaisia selityksiä ja syitä irtisanomiseen.

Esimiehen asenteen alaisiaan kohtaan tulee olla kunnioittava kaikissa tilanteissa. On parasta puhua työntekijöistä "sinä". Kun puhut alaisen kanssa, esimiehen tulisi kuunnella enemmän kuin puhua. Esitä kysymyksiä siitä, mitä työntekijä ajattelee työnsä laadusta, mitä hän parantaisi, mitä hän pitää vahvuuksinaan. Vuoropuheluprosessissa alaistensa kanssa johtaja, joka osaa kuunnella, voi poimia paljon hyödyllistä tietoa. Erityisesti miten parantaa organisaation henkilöstön johtamista.

Viime aikoihin asti henkilöstöjohtajien tehtäviä hoitivat linjajohtajat. Se riitti vain antaa määräyksiä irtisanomisesta, palkkaamisesta ja ylennyksestä. Nyt tämä ei riitä. Henkilöstöjohtajien tulee olla mukana rekrytoinnissa, työntekijöiden kehittämisessä, motivoinnissa ja työnteon kannustamisessa.

Henkilöstöjohtaminen auttaa hyödyntämään työntekijöiden kaikkia mahdollisia kykyjä organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Mutta samalla varmista normaali psykologisesti terve ilmapiiri joukkueessa, seuraa työoloja.

Organisaation henkilöstöjohtamisen päätehtävät:

Määritä työntekijöiden tarpeet;
Auttaa sopeutumaan uuteen tiimiin;
Valitse henkilöstö;
Herätä kiinnostusta uran kasvuun;
Kehitä oikea motivaatiojärjestelmä;
Edistää sekä henkilökohtaista että ammatillista kehitystä;
Ratkaise konfliktit.

Hyvän johtamisen periaatteet

Esimiehen tulee analysoida tilanne, ennakoida strategia ja ohjata sen toteutusta. Alaisen tulee panna toimeen esimiehen päätös. Siksi perusperiaatteet tehokas hallinta ovat tietyt johtajan ominaisuudet - ammattitaito, organisointi ja säädyllisyys. Koska hänen on ratkaistava ongelmia miltä tahansa organisaation alueelta.

Alaisen tulee puolestaan olla tehokas, proaktiivinen, rehellinen, kunnollinen ja ylennystä tavoitteleva.

Tiimin johtamistyylit: henkilöstöjohtaminen, mikä johtamistyyli on parempi?

Henkilöstöjohtamisessa on 6 päätyyliä, joista jokaisella on omat hyvät ja huonot puolensa:

Komentotyyli - työntekijöiden välitön alisteinen, pääasiassa säännöllisessä sävyssä. Tämä tyyli auttaa pitämään työntekijät kurissa, motivoimaan heitä kurinalaisesti ja seuraamuksilla. Se on suositeltavaa kriittisissä tilanteissa, joissa riskit ovat erittäin korkeat pienimmälläkin virheellä. Mutta samaan aikaan työntekijät eivät kehity, eivät opi mitään, ja tiimissä on tyytymättömyyttä, mikä johtaa turhautumiseen.
Autoritaariseen tyyliin kuuluu kehitysstrategian rakentaminen ja alaisten näkymien luominen. Esimies käyttäytyy tiukasti, mutta oikeudenmukaisesti ja selkeästi ohjaa työntekijöitä mihin suuntaan kehittyä, näyttäen esimerkillään mitä voidaan saavuttaa. Tämän tyylin haittana on, että jos työntekijät eivät luota johtajaan, he eivät yksinkertaisesti seuraa häntä. Lisäksi alaiset työskentelevät vain mukaan vaiheittaiset ohjeet, joten heillä on alhainen pätevyys.
Työntekijöiden johtamisen kumppanuustyyliin kuuluu harmonisten ihmissuhteiden luominen, konfliktien puuttuminen ja motivaatio Hyvää mieltä. Tämä tyyli toimii hyvin yhdistettynä muihin tyyleihin. Koska kumppanuus ei lisää työn tuottavuutta. Tämä tyyli on hyvä vain tapauksissa, joissa tarvitset apua tai neuvoja konfliktien ratkaisemisessa.
Demokraattinen tyyli on suunniteltu ottamaan työntekijät mukaan työprosessiin ja ylläpitämään keskinäistä ymmärrystä tiimissä. Tämä tyyli on tehokas, kun työntekijät työskentelevät joukkueena, pyrkivät yhdessä samaan päämäärään ja heillä on tarpeeksi kokemusta, jotta jokaiseen voidaan luottaa tietty tehtävä. Ainoa huono puoli tällaisessa henkilöstöhallinnon organisoinnissa on se, että alaisia on jatkuvasti organisoitava, ohjattava, valvottava ja pidettävä kokouksia melko usein.
Johtamistyyli, jota kutsutaan "tahdin asettamiseksi" - tekee työn niin hyvin kuin johtaja itse tekee sen. Tämä tyyli tarkoittaa työntekijöiden itseorganisaatiota ja halua tehdä työtä a korkein taso johtajan esimerkkiä noudattaen. Tehoton, kun tarvitaan kolmannen osapuolen apua tai lisäkoulutusta ja koordinaatiota.
"Coach"-tyyli on työntekijöiden jatkuvaa ammatillista kehittymistä, inspiraatiota, vahvuuksien etsimistä ja kehittämistä. Tämä motivoi työntekijöitä, mutta samaan aikaan tämä johtamistyyli on hyödytöntä, jos alaiset ovat laiskoja. Kaikilla ei ole halua ja voimaa työskennellä itsensä kanssa joka päivä.

Kuinka johtaa tiimiä ja mikä tyyli valita? Todennäköisesti henkilöstöjohtamisen tehokkuus ei riipu vain johtamistyylistä ja menetelmistä, vaan myös alaisten henkilökohtaisista ominaisuuksista. Siksi eri tilanteista riippuen sinun on yhdistettävä eri johtamistyylit.
Työntekijöiden johtamisjärjestelmä sisältää paitsi tyylit myös johtamismenetelmät.

Ryhmän johtamismenetelmät

Henkilöstöjohtamisen menetelmät - tapoja vaikuttaa tiimiin. Ne ovat hallinnollisia, taloudellisia ja sosiopsykologisia.

Hallinnolliset menetelmät vaikuttavat tiimin tietoisuuteen, ymmärrykseen siitä, että pitää yllä kurinalaisuutta, velvollisuudentuntoa, pyrkiä toimimaan tässä organisaatiossa sekä noudattaa organisaatiossa vahvistettuja sääntöjä ja määräyksiä.
Taloudelliset menetelmät - taloudelliset kannustimet työntekijät. Sosiaalinen ja psykologinen – työntekijöiden sosiaalisten tarpeiden huomioiminen, terveen ilmapiirin ylläpitäminen tiimissä.

Kaikki menetelmät liittyvät toisiinsa ja niiden toteutus tiimijohtamisessa on selkeää. Mutta on myös innovatiivisia henkilöstöjohtamisen menetelmiä. Esimerkiksi tavoitteiden asettaminen työntekijälle ja esimiehelle seuraavaksi kuudeksi kuukaudeksi tai vuodeksi. Työntekijä asettaa tietyn tavoitteen organisaation eduksi. Jos se saavutetaan, esimies esimerkiksi ylentää hänet tehtävään tai nostaa hänen palkkaansa.

Neljännesvuosittainen raportointimenetelmä toimii tehokkaasti. Näin työntekijä asettaa omat tavoitteensa ja oppii hallitsemaan aikaa oikein. Tämän seurauksena hän työskentelee hedelmällisemmin ja osoittaa aloitteellisuutta. Lisäksi tarve raportoida pomolle neljännesvuosittain motivoi näyttäytymään paras puoli. Yksikään työntekijä ei jää huomaamatta. Jokainen saa palkinnon ponnisteluistaan.
Loistava henkilöstöjohtamisen menetelmä on jäsennelty suunnittelu. Jokainen osasto asettaa itselleen tietyn tavoitteen, joka täydentää muiden osastojen tavoitteita organisaation kehityksen hyväksi. Työn järjestämiseen osastoilla käytetään "tiimin hallintaa". Ryhmät kokoavat yhteen ne työntekijät, joilla on samanlainen näkemys organisaation tavoitteiden saavuttamisesta.
Tilanteenhallintamenetelmää sovelletaan vain ongelmien ilmetessä. Toiminnallinen johtaminen - jokainen osastonsa johtaja on vastuussa tietyistä toiminnoista.
Vertailumenetelmä toimii hyvin, kun tietyn organisaation johtamisjärjestelmää verrataan edistyneempään organisaatioon ja johtamisjärjestelmä luodaan uudelleen sen esimerkin perusteella.
Asiantuntija-analyyttisessä menetelmässä on mukana henkilöstöjohtamisen asiantuntijoita. Asiantuntija tutkii organisaation ongelmia ja antaa mielipiteen siitä, mitä menetelmiä tässä organisaatiossa on parasta hallita.
Käytännössä käytetään usein toiminnallis-kustannusanalyysimenetelmää. Kun asiantuntijat määrittävät, mitkä toiminnot jäävät suorittamatta ja miksi, tarpeettomat johtamistoiminnot ja henkilöstöjohtamisen keskittämisaste poistetaan.
Luovien kokousten menetelmä antaa erinomaisia tuloksia. Asiantuntijat ja esimiehet esittävät ehdotuksiaan henkilöstöjohtamisjärjestelmän parantamiseksi, mikä synnyttää monia luovia ideoita.

Jokainen johtaja ihmettelee, kuinka tehokkaasti hallita henkilöstöä? Tätä varten on välttämätöntä soveltaa kaikkia johtamismenetelmiä ja tyylejä kokonaisvaltaisesti. Älä myöskään unohda, että sinun on noudatettava tiukasti eettisiä sääntöjä kommunikoidessasi työntekijöiden kanssa. Oikea johtamis-, motivaatio-, rangaistus- ja palkitsemisjärjestelmä auttaa luomaan vauraan yrityksen. Johtaja itse ei voi saavuttaa mitään, jos hänen työntekijänsä eivät lähesty työtään luovasti ja aloitteellisesti. Esimiehen tärkeintä on, että hän osaa kiinnostaa, motivoida ja tukea työntekijöitä.

Vuosittaisten suorituskykyarviointien antaminen voi olla päänsärky johtajille. Palautteen antaminen ja arvostelujen kirjoittaminen vie paljon aikaa, varsinkin kun teet sen harkitusti. Ja jos tiimissä on henkilö, joka reagoi negatiivisesti mihin tahansa kritiikkiin, vaikeudet vain lisääntyvät. Miten voit valmistautua kommunikoimaan sellaisen henkilön kanssa, jonka palaute aiheuttaa kyyneleitä, huutoa ja halua mennä syvään puolustautumiseen?

Yleinen neuvo kaikissa vaikeissa tapauksissa on olla unohtamatta tavoitetta. Keskity kaikkiin positiivisiin syihin, jotka motivoivat sinua antamaan palautetta. Muistuta itseäsi ja työntekijää niistä esimerkiksi "Haluan keskustella tästä kanssasi, koska haluan sinun menestyvän mahdollisimman hyvin yrityksessämme" tai "Haluan auttaa sinua kasvamaan."

Kim Castelda, ohjelmistoyritys Bullhornin varatoimitusjohtaja, valvoo 600 työntekijän kehitystä ympäri maailmaa. Hän suorittaa erityiskoulutusta ja opettaa kykyä kertoa muille ihmisille, mitä he eivät halua kuulla. Taitonsa osoittaneet saavat todistuksen. Lisäksi Kim tekee kahdesti vuodessa kyselyn selvittääkseen, mitä positiivisia ja rakentavia kommentteja työntekijät ovat saaneet esimiehiltä. ”Olen harvoin tavannut ihmisiä, jotka eivät halua menestyä, ja palaute on olennainen osa tätä menestystä. Haluamme työntekijöidemme olevan parhaita, joten valvomme heitä."

Katso tarkemmin ja valmistaudu. Aloita itsetutkiskelulla: miten reagoit jonkun toisen tunnereaktioon? Kuinka taipuvainen olet lieventämään kritiikkiä, välttämään suoraa vastakkainasettelua tai pettyneenä vastaamaan iskusta iskuon? Castelda varoittaa: "Meidän on mietittävä, miten tämä keskustelu käydään. Johtajan on tultava siihen keskittyneenä, valmistautuneena ja järjestäytyneenä. Ei tarvitse improvisoida. Tunnet olosi itsevarmemmaksi, jos teet läksyjäsi ja perustat arviosi erityisiin kommentteihin, kuviin ja esimerkkeihin. Varaa aikaa harkitun viestinnän valmisteluun.

Rajoita välitöntä reaktiota. Riippumatta siitä, kuinka paljon valmistaudut, toinen henkilö voi silti ilmaista negatiivisia tunteita, mutta sinä vastaat niihin rauhallisesti ja tehokkaasti.

Vie keskustelu tuottavaan suuntaan. Sinun on lopetettava tunnereaktio, jotta kritiikki on hedelmällistä ja jotta sinä ja keskustelukumppanisi pääset niihin ideoihin ja ratkaisuihin, jotka takaavat hänen menestyksensä tulevaisuudessa. Saatat tarvita toisen tapaamisen, kun keskustelukumppanisi on rauhoittunut ja koonnut ajatuksensa ja sinäkin olet viritetty. Tunnereaktion käsitteleminen ei korvaa kaikkia muita tehokkaan keskustelun elementtejä: keskustelun syiden selitystä, ongelman selkeää kuvausta, esimerkkejä sekä vastuuta kuunnella keskustelukumppania ja kuulla häntä ja tulla. yhteiseen päätökseen jatkotoimista.

Mitä tehdä, jos keskustelukumppanisi itkee

On helppoa tuntea olonsa ahdistuneeksi tai turhautuneeksi, jos joku muu purskahtaa itkuun tai sanoo jotain: "En saa koskaan mitään aikaiseksi." Tällaisissa tilanteissa Castelda neuvoo ensinnäkin osoittamaan, että et nalkuta, vaan päinvastoin, haluat auttaa - ja silti siirtyä ongelmasta keskustelemaan. ”Kyllä, keskustelukumppanisi tarvitsee mitä ystävällisintä ja sympaattisinta kohtelua, mutta ei pidä poiketa asiasta, viesti on viesti. Ja jopa epämiellyttävimmät asiat voidaan ilmaista rauhallisella ja pehmeällä sävyllä. Ole varovainen ja herkkä."

Ja vielä muutama vinkki

Siirrä epämiellyttävä keskustelu päivän loppuun, jotta henkilö voi mennä heti kotiin.

Pidä nenäliinat käsillä. Tämä voi osoittaa empatiaa ja antaa toiselle ihmiselle aikaa rauhoittua ja kerätä rohkeutta.

Sano: "Näen, että olet järkyttynyt. Ymmärrän kuinka vaikeaa tämä keskustelu on sinulle. Tiedän, että pyrit menestykseen, ja haluan auttaa sinua tässä. Siksi meidän on keskusteltava tästä. Tavataan taas huomenna aamulla, kun olet miettinyt kaikkea."

Sellaisen henkilön kyyneleiden, joka ei yleensä ole taipuvainen ilmaisemaan tunteitaan tällä tavalla, pitäisi varoittaa: ne voivat olla merkki siitä, että virhe on tapahtunut.

Mitä tehdä, jos keskustelukumppanisi huutaa

Kun olet vuorovaikutuksessa sellaisen henkilön kanssa, joka on taipuvainen huutamaan ja muihin vihan ilmenemismuotoihin, voit pelätä ja vetäytyä tai suuttua ja huutaa takaisin. Kirjassaan Overcoming No William Ury muistuttaa meitä: ”Kun kimppuun hyökätään, vaistonvarainen vastaus on hyökätä, taistella tulta tulella, antaa heille samaa lääkettä... Mutta tämä strategia johtaa yleensä turhaan ja haitalliseen yhteenottoon. Annat itse keskustelukumppanille tekosyyn hänen kohtuuttomalle käytökselleen. Hän ajattelee: ”Joo, tiesin, että toivoit minulle pahaa. Tässä on todiste."

Yritä pysyä rauhallisena äläkä anna periksi. Castelda neuvoo: "Ole valmis lopettamaan keskustelu, jos se osoittautuu tuottamattomaksi tai epäammattimaiseksi." Voit sanoa rauhallisella, neutraalilla sävyllä: "Minun täytyy puhua kanssasi. Ole kiltti, älä niin äänekkäästi." Tai toinen vaihtoehto: "Vedä syvään henkeä ja rauhoitu, tai joudumme järjestämään keskustelun uudelleen. Tämä ei ole rakentavaa."

Ja anna tämän työntekijän vakuuttaa, että hän huutaa vilpittömästä intohimosta. Kerro hänelle, että kunnioitat hänen vakaumuksensa vahvuutta, mutta silti ei tarvitse huutaa. Toista uudelleen, että toivot hyvää ja olet valmis kuuntelemaan kaiken, mitä hän haluaa sanoa - mutta kun hän on vetänyt henkeään (voit siirtää tämän keskustelun seuraavalle päivälle) ja on valmis rauhalliseen keskusteluun.

Mitä tehdä, jos keskustelukumppanisi lähtee puolustuskannalle

Henkilö, jolla on selitys tai perustelu kaikelle, voi saada sinut hulluksi. "Hän on kuin teflon – hän ei ota vastuuta mistään ja syyttää aina muita", Castelda selittää. Tällainen työntekijä osaa sanoa: "Ymmärsit väärin. He sekoittivat kaiken. Et ole keksinyt mitään." Tämä taktiikka auttaa häntä välttämään rakentavaa vuoropuhelua. Castelda neuvoo tuomitsemaan sellaisen keskustelukumppanin suoraan hänen haluttomuudestaan kuunnella ja vaatimasta hänen huomionsa. Saatat sanoa esimerkiksi: ”Uskon, että vastuu on sinulla. Keskustellaan siitä, miksi koet tilanteen eri tavalla." Tai: ”Siirtämällä syyn muille saat itsesi näyttämään uhrilta. Se ei auta sinua."

Mitä tehdä, jos joudut käsittelemään vakavaa ongelmaa

Jos tällainen käyttäytyminen on yleistä työntekijäsi keskuudessa, sinun on puututtava tähän suuntaukseen suoraan. Voisit sanoa jotain tällaista: ”Joka kerta kun yritämme keskustella työstäsi, loukkaantut (suutut tai keksit tekosyitä). Pidän sinun etujasi mielessä. Miten voin auttaa sinua ottamaan kritiikin avoimemmin ja rakentavammin vastaan? Tätä tarvitsen sinulta tällaisessa keskustelussa." Katkaise kierre, joka kannustaa sinua välttämään vaikeita keskusteluja. Castelda varoittaa: ”Sinun ei tarvitse loputtomasti lykätä tällaista keskustelua tai pitää kaikkea omana tietonasi. Anna alaisille rakentavaa kritiikkiä tarpeen mukaan. Pikkuhiljaa ongelmat häviävät."

Tunnereaktiot voivat muuttaa pöydän vastakkaisilla puolilla olevista keskustelukumppaneista vihollisia. Mutta jos keskityt hyviin aikomuksiin, valmistaudut tunnollisesti ja reagoit tilanteeseen tehokkaasti, sinulla on mahdollisuus päästä samalle puolelle pöytää työntekijäsi kanssa ja auttaa häntä kasvamaan.

Tai jotain siltä väliltä: joskus keskustelu ei vain mene hyvin. Keskustelun harkitseminen etukäteen ei ole paras vaihtoehto, mutta keskusteluun ryhtyminen ilman yleisten aiheiden karkeaa luetteloa ei myöskään ole hyvä idea. Jos olet joskus yrittänyt siirtyä pois improvisoinnista ja käynyt mielessäsi keskusteluaiheita (ja lopulta kaikki, kuten tavallista, päätyi sääkeskusteluun), suosituksistamme on sinulle hyötyä.

Tässä on vinkkejä niihin tilanteisiin, jolloin sinun on aloitettava keskustelu töissä.

9 tapaa aloittaa keskustelu kenen tahansa kanssa töissä

Veronica Elkina

Yrityksen perustajan tai sen päällikön kanssa

Sinä:"Hei! Miten viikkosi menee?

Hallinto:"Ei paha. Monta asiaa! Mitä kuuluu?

Sinä:"Loistava. Olen todella innoissani saadessani työskennellä [projektin tärkein osa sinulle]."

SISÄÄN suuret yritykset monet ihmiset työskentelevät, joten ei ole mitään väärää, jos lisäät tietoja itsestäsi keskustelun aikana yrityksen johtajan tai omistajan kanssa. Jos et ole varma siitä, että pomosi tietää nimesi, on aika ojentaa kätesi hänelle ja sanoa: ”Näyttää siltä, ettemme tunne toisiamme. Nimeni on [sinun nimesi]."

Aloittelijan kanssa

Sinä:"Hei. Tulit [tällä viikolla, viime perjantaina], eikö niin? Olen [nimesi] tiimistä [X]. No, miten olet sopeutunut uuteen paikkaasi? Oletko jo käynyt [läheisessä suositussa kahvilassa]?"

Aloittelija:"Kyllä, olen kunnossa, kiitos. Tietysti on vielä paljon opittavaa, mutta pidän kaikesta. Kuinka kauan olet ollut täällä töissä?"

Sinä:"[Kun aloitit työskennellä]. En voi vieläkään uskoa, että [tässä on jokin ikimuistoinen tapahtuma nappaamasi yrityksen elämästä]."

Sinun tehtäväsi on aloittaa keskustelu ja saada aloittelija tuntemaan olonsa rentoutuneeksi. Ei, tietenkään voit katsoa pois, kun näet uuden ihmisen, mutistaa hänelle "hei" ja juosta keittämään kahvia, mutta sinä pystyt enemmänkin, eikö niin? Ystävälliset suhteet työtovereihin ovat sen arvoisia.

Muista, että aloittelijana oleminen on aina vaikeaa. Jos välität yrityksestä ja roolistasi siinä, kunnioita sen kulttuuria ja kehitystä – aluksi älä jätä huomioimatta uusia tulokkaita ajatellen, että jonkun muun pitäisi ystävystyä heidän kanssaan.

Täällä sata vuotta työskennellyn kollegan kanssa (ja jota pelkäät)

Sinä:"Mietin, minne mennä lounaalle. En tunne näitä paikkoja vielä hyvin, mutta olet työskennellyt täällä pitkään. Voitko kertoa minulle, missä on hyviä paikkoja?"

Kollega:"Mistä olet oikein kiinnostunut?"

Tämä avaus avaa monia keskusteluvaihtoehtoja. Tämä ei tietenkään ole tilanne, jossa sinun tarvitsee nopeasti aloittaa keskustelu, mutta koska pelkäät niin paljon puhua tämän henkilön kanssa, niin kannattaa päästä yli itsestäsi ja sanoa muutakin kuin "Hei. Miten menee?".

Työstä keskustelun aloittaminen ei ole holtitonta, mutta se on helpompaa, jos sinulla on edes jonkinlainen käsitys siitä, mitä kollegasi tarkalleen ottaen työskentelee. Yritä tuoda esiin hänen kokemuksensa (tässä tapauksessa tietäen, missä syödä). On täysin mahdollista, että tämä on ystävällisin henkilö, ja sinulla on väärä käsitys hänestä. Ainoa tapa saada se selville on aloittaa keskustelu rohkeasti.

Tapahtuman järjestäjän kanssa

Sinä:"Täydellinen paikka. Kiitos, että järjestit tämän kaiken puolestamme. Aiotteko tehdä tämän usein?"

Järjestäjä:"Tiedätkö, tietysti suunnittelen, koska seurassani..."

Olet varmaan kuullut, että useimmat ihmiset haluavat puhua itsestään? Joten hyödynnä tämä. Tämä lähestymistapa on erityisen hyödyllinen, jos sinulla ei ole aavistustakaan, mistä puhua jonkun kanssa, jonka olet juuri tavannut, tai pelkäät, ettei sinulla ole mitään mielenkiintoista sanottavaa.

Jos aloitat keskustelun järjestäjän kanssa tällä tavalla, on epätodennäköistä, että joudut vastaamaan mitään. Sinun tarvitsee vain lisätä ajoittain muutamia lauseita keskustelun ylläpitämiseksi ja hyvän vaikutelman tekemiseksi.

VIP:n kanssa

Sinä:"Hei. Nimeni on [nimesi]. Tiedän, että olet hyvin kiireinen, mutta tajusin, että katuisin sitä loppuelämäni, jos en tulisi kertomaan sinulle, että sovelluksesi on yksinkertaisesti loistava."

Todennäköisesti julkkis kiittää sinua eniten, eikä sitä kiitollisuutta pidä ottaa henkilökohtaisesti. Kohteliaisuus - aina hyvä alku keskustelua varten. Jos sinulla on jotain hyvää sanottavaa kyseisen henkilön yrityksestä, ohjelmasta tai tuotteesta, miksi et aloittaisi keskustelua siellä ja katso, mihin se sieltä johtaa?

Entisen pomon kanssa

Sinä:"Iloinen nähdessäni sinut! Miten asiat ovat [yrityksen nimi]? Luin, että olet laajentanut [osastoa tai tuotantoa]. Olet varmasti iloinen tästä kehityksestä.”

Entinen pomo:"Kyllä, olen iloinen. Nyt kaikki on vähän kaoottista, mutta työskentely on mielenkiintoista. Pidän siitä, että minulla on jotain, johon keskittyä.”

Riippumatta olosuhteista, joissa lähdit yrityksestä, sinun ei silti tarvitse teeskennellä, ettet näe entistä pomoasi välipalapöydässä. Ole kohtelias hänelle. Tämä osoittaa luonteesi ja ammattitaitosi. Tämä ei ole ensimmäinen kerta, kun kohtaat jonkun, jolle et halua puhua, mutta kuten sanotaan, taito tulee kokemuksen mukana.

Vaikka entinen pomosi olisi vihainen sinulle lähdön jälkeen, hän ei todennäköisesti pysty sivuuttamaan ystävällisyyttäsi.

Työntekijän kanssa tuntemattomasta osastosta

Sinä:"No, miten viikkosi menee? Oletko kiireinen projektien kanssa?

Keskustelukumppani:"Olemme tavallista kiireisempiä, koska työskentelemme parhaillaan [ pääprojekti komennot]".

Sinä:"Voi mielenkiintoista. En tiennyt, että sinäkin teet tätä. Mitä sinä oikein teet?

Tällainen epämääräinen keskustelun aloitus tekee selväksi, että et tiedä tarkalleen mitä tämä työntekijä tekee (älä huoli, hänkään ei todennäköisesti tiedä mitä teet). Mutta kuitenkin, tällä tavalla voit aloittaa keskustelun hänen asioistaan ja hänen tiiminsä työstä.

Jos keskustelukumppanisi osoittautuu puhelias, ehkä hän kuvailee yksityiskohtaisesti, mitä hänen osastonsa tekee, ja sinulla on jotain puhuttavaa seuraavan tapaamisen yhteydessä. Jos hän on välinpitämätön, voit puhua työstäsi.

Pomosi toisen kanssa

Sinä:"Tosi hyvä, että pääsit mukaan. On hienoa vihdoin tavata ihminen, josta olen kuullut niin paljon. Susan sanoi, että pidät ruoanlaitosta yhdessä. Mikä ruoka onnistui parhaiten?"

Kumppani:"Vaikea sanoa. Luultavasti kanaa uunissa...”

Tämä tapa aloittaa keskustelu tarkoittaa, että muistat jotain, mitä kuulit pomosi "toisesta puoliskosta". Jos mitään ei tule mieleen, yritä ottaa siitä selvää suositummalla tavalla kysymällä: "Mitä asioita saimme tapahtumallamme häiritsemään sinua?" tai "Mitä muuta mielenkiintoista sinulle tapahtui tällä viikolla (tämän tapaamisen lisäksi!)?"

Kun puhut pomosi "toisen puoliskon" kanssa, sinun ei pitäisi käyttäytyä liian rentona ja ikään kuin olisitte tunteneet toisianne pitkään. Mutta sinun ei pitäisi kohdella häntä kuin vierasta. Kuten näennäisesti epäystävällinen työtoveri, yritä olla hermostumatta. Jos sinulla on jo hyvä työsuhde pomosi kanssa, kommunikointi hänen "toisen puolisonsa" kanssa vain parantaa sitä.

Harjoittelijan kanssa

Sinä:"Miten viikonloppu meni? Katsotko tai luetko jotain mielenkiintoista juuri nyt?"

Harjoittelija:"Loistava. Olen nyt koukussa [sarja yksi] ja [sarja kaksi]. Katsotko niitä?

Sinä:"Oi, kuulin [ensimmäinen sarja] oli siistiä, mutta en ole vielä katsonut sitä. Mutta katson [toista sarjaa]. Rakastan näyttelijää, joka esittää isää."

Kun aloitat keskustelun aiheesta, joka koskee TV-sarjoja, kirjoja tai elokuvia, sinulla ei todennäköisesti ole ongelmia jatkaa keskustelua. Ellei harjoittelija tietysti asu luolassa eikä tiedä mitä maailmassa tapahtuu. Löydä yhteisiä kiinnostuksen kohteita tai keskustele asioista, joista olet vahvasti eri mieltä. Pidätkö "Amerikkalaisista" ja pitääkö hän "House of Cardsista"? Eteenpäin. Hyvä tapa siirtää keskustelu normaalin "Hei. Miten viikonloppusi meni?", "Okei, kuinka voit?"

Tietenkin nämä ovat kaikki esimerkillisiä tilanteita. On mahdotonta ennustaa tarkasti, kuinka keskustelukumppanisi vastaa sinulle. Mutta sillä ei ole väliä. Jos opit lähestymään ihmisiä ja aloittamaan keskustelun, selviät helposti missä tahansa tilanteessa. Ole oma itsesi, ole aito ja ymmärrä, että keskustelun aloittaminen ja ylläpitäminen vaatii useimmilta ihmisiltä vaivaa.

Bruce Tulgan käsittelee kirjassaan nykyaikaisten johtajien keskeistä ongelmaa - "alijohtamisen" epidemiaa - ja tarjoaa konkreettisia askeleita, joiden avulla sinusta tulee vahva johtaja, joka: ilmaisee selkeästi odotuksensa työntekijöille, vastaanottaa ja analysoi säännöllisesti palautetta, korjaa alaisten virheistä ajoissa ja vielä nopeammin palkitsee heidät menestyksestä.

Käytätkö paljon aikaa puhuessasi työntekijöiden kanssa? Keskustelet sadoista aiheista: ”Miten viikonloppusi meni? Oliko poikasi syntymäpäivä onnistunut? Oletko nähnyt tämän TV-ohjelman? Haluat ehkä keskustella työntekijöiden kanssa heidän henkilökohtaisesta liiketoiminnastaan luodaksesi vahvemmat yhteydet heidän kanssaan. Tämä lähestymistapa kuitenkin häiritsee johtamissuhteita. Kun keskustelu kääntyy työhön liittyviin asioihin, et välttämättä aina pysty hyödyntämään voimaasi täysimääräisesti. Jos sinulla on monimutkainen tehtävä, sinun on joskus painostettava työntekijää. Ja tällaisessa tilanteessa muutat yhtäkkiä sävyäsi ja alat puhua hänen kanssaan vakavasti, hätäisesti ja joskus liian tunteellisesti työstä. Ja tällä hetkellä työntekijä voi hyvinkin sanoa jotain: "Hei, luulin että olemme ystäviä?!" Ja voit unohtaa aiemman keskinäisen ymmärryksen.

Kutsun sitä tohtori Jekylliksi ja herra Hydeksi. Jos rakennat suhteita työntekijöihin kommunikoimalla heidän kanssaan henkilökohtaisista asioista, kuten läheisistä ystävistä, niin tilanteissa, joissa keskustelu muuttuu vakavaksi, ja tämä tapahtuu aina, ennemmin tai myöhemmin, sinun on otettava täysin erilainen rooli. Siirryt Mr. Bosom Friendistä Mr. Boss Jerkiin ja pysyt tässä roolissa, kunnes ongelma poistuu ja saat mahdollisuuden palata jälleen Mr. Friendiksi. Vasta nyt herra ystävä alkaa jo vaikuttaa väärennökseltä, ja herra Bossin on taisteltava oikeuksistaan.

Puhu työstä

Jos haluat olla herra ystävä työntekijöillesi, voit juoda heidän kanssaan oluen illalla. kuitenkin Töissä sinun täytyy olla pomo. Sinun tehtäväsi on ylläpitää yleistä keskittymistä ja auttaa jokaista suoriutumaan parhaalla mahdollisella tavalla joka päivä. Hyvä uutinen on, että paras tapa rakentaa suhdetta työntekijöihisi on puhua heille työstä. Tämä on teidän yhteistä. Itse asiassa työ on syy siihen, miksi olet missään suhteessa. Kun rakentaa suhdetta puhumalla yhteistä toimintaa, vähennät konfliktin todennäköisyyttä ja luot samalla suhteita, jotka selviävät konfliktista, jos sitä ilmenee. Puhu siis jo tehdystä työstä ja työstä, joka on vielä tekemättä. Puhu virheiden välttämisestä, kiertotapojen löytämisestä ja siitä, että kaikkia resursseja on riittävästi saatavilla, puhu tavoitteista, määräajoista, normeista ja spesifikaatioista, puhu työstä. Ja kaikki tulee olemaan paljon paremmin.

Miten eniten tehokkaita johtajia-mentoreita?

Monet johtajat sanovat minulle: "Minä en ole syntynyt johtajaksi..." (Voit täyttää puuttuvat tiedot, esimerkiksi kirjanpitäjä, insinööri, lääkäri jne.). He toteavat: "En todellakaan pidä johtamisprosessista. Se sisältää liian monia vaikeita keskusteluja." Itse asiassa nämä johtajat tekevät selväksi, etteivät he tiedä, kuinka tehokkaasti puhua työntekijöille työstä.

Vain harvoilla on erityinen karisma, tarttuva intohimo ja innostus, joka innostaa ja motivoi ihmisiä. Entä kaikki muut? Et ehkä pysty kehittämään karismaa, mutta voit oppia puhumaan työstä suoraan ja tehokkaasti. Voit oppia sanomaan oikeat sanat työntekijöillesi oikeaan aikaan ja oikealla tavalla.

Tehokkaimmat johtajat käyttävät tiettyä viestintämenetelmää. He omaksuvat erityisiä asentoja, käyttäytymistä ja sävyä. He voivat olla sekä arvovaltaisia että reagoivia, vaativia ja kannustavia, kurinalaisia ja kärsivällisiä. Tämä ei ole herra ystävän tai herra pomon tyyliä, vaan jotain siltä väliltä. Tämä erityinen tapa kommunikoida on paljon kuin suoritusvalmennus.

"En ole koskaan ollut erityisen hyvä mentori", johtajat kertovat minulle joskus, "joten en tiedä, millaista se on." No, voin kuvailla mentoria puhuvan tasaisella ja itsepintaisella äänellä. Hän on menetelmällinen ja osallinen. Hän on täynnä innostusta ja itsevarmuutta. Hänen käytöksensä on jatkuvasti suunnattu keskittymisen ja vastuullisuuden edistämiseen.

Yritä muistaa paras pomo, opettaja, neuvonantaja tai henkinen opas, jonka olet kohdannut elämässäsi. Yritä kuulla hänen äänensä ääni ja sävy ja mieti esimerkkejä hänen rehellisyydestään ja avoimuudestaan. Mieti hänen vaikutusta sinuun.

Kun ajattelen mentorointia, ajattelen välittömästi Frank Gormania, suurinta opettajaa, jonka olen tuntenut ja jolta olen oppinut. Kaikki ne vuodet, jolloin tunsimme toisemme, Frank keskittyi yhteen asiaan - karateen. Hän oli onnekas saadessaan erityistä karismaa, intohimoa ja innostusta, joka on ominaista vahvoille johtajille. Hän on todellinen mestari auttamaan ihmisiä saavuttamaan oikean keskittymisasteen ja työskentelemään lujasti saavuttaakseen yhden tavoitteen useiden tuntien ajan, ajattelematta edes lepoa. Miten hän tekee tämän?

"Ainoa asia, jolla on merkitystä, ovat peukalosi", Frank toisti viikko toisensa jälkeen, "purista niitä, paina niitä lujasti kämmeniisi, niin lujasti, että käsivartesi jänteet kohoavat." Olin hien peitossa, jännittynyt fyysisestä uupumuksesta, yritin katsoa suoraan eteenpäin leukani alaspäin, olkapäät takana, kyynärpäät työnnettyinä, selkä suorana, jalat tiukasti lattiaa vasten, ja Frank Gorman huusi vuorotellen ja kuiskasi korvaani: "Peukut. , purista peukkuja, se on ainoa asia, jolla on tällä hetkellä merkitystä."

Eräänä päivänä ainoaksi tärkeäksi tuli jotain muuta: silmäni, leukaani, hartiaani ja niin edelleen. Lopulta muutama vuosi sitten kysyin: "Kuinka peukaloni voivat olla ainoa asia, jolla on merkitystä karatessa? Kuinka voit oppia mitään, kun ainoa asia, jolla on merkitystä, muuttuu jatkuvasti. Joka kerta se on jotain uutta!” Frank hymyili ja vastasi: "Kukaan ei voi oppia karatea päivässä tai vuodessa. Kaikki, mitä meillä on, on tänään. Mitä voin opettaa sinulle juuri nyt? Mihin voit keskittyä juuri tällä hetkellä? Mitä voit parantaa tällä hetkellä? Ainoa asia, jolla on merkitystä, on se teemme tässä ja nyt."

Tärkein asia, jonka olen oppinut Frankilta, on se, että itsepintaisen äänesi säälimätön voima ei yksinkertaisesti jätä mentorillesi muuta vaihtoehtoa kuin keskittyä siihen, mitä hän tekee juuri nyt. Niille, jotka tulevat mentoroitaviksi tällaisessa tilanteessa, vaatimukset voivat olla erittäin vakavia, mutta ponnistelujen tuotto on valtava. Kun asetat ihmiset menestymään tällä tavalla, ainoa vaihtoehto heille on uppoutua työhönsä, koska sinä, toisin kuin useimmat ihmiset heidän elämässään, vaadit heiltä parhaita. Muistutat heitä keskittymään jokaiseen yksityiskohtaan. Kun autat heitä parantamaan taitoja toisensa jälkeen keskittymällä taidon kehittämiseen, he oppivat keskittymään. Heistä tulee mustia vöitä kaikessa mitä tekevät. Ja ehkä monta vuotta sen jälkeen, kun he ovat lopettaneet työskentelyn sinulle, he kuulevat edelleen äänesi: "Ainoa asia, jolla on merkitystä, on se, mitä teemme juuri nyt."

Ilmeisesti joillakin ihmisillä on O enemmän mentorointikykyä kuin muilla. Kuka tahansa voi kuitenkin omaksua mentorille, valmentajalle, opettajalle ominaisen kommunikointityylin. Pitäisikö sinun matkia jotakuta omasta menneisyydestäsi? Kyllä Kokeile vain. Tämä on loistava lähtökohta ja kehität lopulta oman tyylisi.

Sinun ei pitäisi juosta ympäri toimistoa huutaen "hurraa".

Joskus johtajat pelkäävät, että jos he puhuvat alaistensa kanssa mentoreina, he vaikuttavat epärehellisiltä ja heidän sanansa kuulostavat luonnottomalta. Kuten eräs ohjelmistoyrityksen vanhempi johtaja sanoi: "En juokse ympäri toimistoa huutaen "Hurraa". En ole mentori."

Mentoroinnilla ei kuitenkaan ole juurikaan tekemistä tällaisten huutojen kanssa. Ja tässä on hyvä uutinen: todella tehokas mentorointi ei yksinkertaisesti voi olla luonnotonta. Tämä on aina vilpitön prosessi. Ja joskus hän osoittautuu niin vilpittömäksi, että et edes tajua mentoroivaasi.

Suunnilleen näin vastasin tälle johtajalle. Sitten pyysin häntä muistelemaan parhaita esimerkkejä omasta johtamisviestinnästään koko uransa aikana. Kun hän alkoi kuvailla onnistumisiaan johtamisessa, hymy ilmestyi hänen kasvoilleen. Ja arvaa mitä? Hänen tarinansa olivat loistavia esimerkkejä mentorista työssä. Hän sanoi:

– Ajattelin jokaista ihmistä yksilönä. Kuka hän on, mitä hän ajattelee? Yritin keskittyä työhön ja sen tuloksiin, en ihmiseen. Valitsin sanani erittäin huolellisesti. Halusin ymmärtää mahdollisimman tarkasti, mitä tiesin jo ja mitä en. Esitin kysymyksiä, mutta työnsin myös henkilöä kohti tiettyjä seuraavia vaiheita. Olimme keskellä projektia, joten otin lisäaikaa kertoakseni, mikä meni oikein ja mikä meni pieleen. Sitten kehitettiin yksityiskohtainen suunnitelma seuraavat vaiheet, ja jatkoin niiden toteuttamisen seurantaa, kunnes ne kaikki oli saatu päätökseen."

Näin tarkalleen pomon pitäisi puhua:

viritä henkilöön, jonka mentoriksi olet tullut;
keskittyä konkreettisia esimerkkejä hänen teoksensa;
kuvailla työntekijän työtä ja tuloksia vilpittömästi ja selkeästi;
muotoile seuraavat erityiset vaiheet

Älä odota ongelmien ilmaantumista ennen mentorointia.

Melko nopeasti johtajien kanssa työskentelyn alussa ymmärsimme, että joitain pomoja voidaan pitää todellisina mentoroinnin mestareina, mutta monet eivät ole siinä erityisen onnistuneita. Olemme kuitenkin oppineet, että ihmisten johtamisessa puhutaan valmentavalla tavalla, mikä voi johtaa todellisiin toimiin.

Ongelmana on, että useimmat johtajat aloittavat mentoroinnin vasta, kun he kohtaavat jatkuvia haasteita, kuten myöhästyneet määräajat ja huonolaatuinen työ tai huono käyttäytyminen, kuten epäystävällinen asiakkaita tai työtovereita kohtaan. Vasta kun johtajat ymmärtävät, ettei ongelma ole poistumassa, he päättävät kutsua työntekijän toimistoonsa ja alkaa opettaa: "Näen, että suorituksesi ei mene hyvin, ja meidän on työstettävä sen korjaamista jonkin aikaa."

Tässä vaiheessa vuoropuhelun osallistujilla saattaa olla jo epämiellyttäviä tunteita. Johtaja alkaa kysyä työntekijältä: "Mikä hätänä?!", ja työntekijä häntä kuunnellessa ajattelee: "Miksi hän ei puhunut minulle tästä aiemmin?" Usein johtajan seuraava askel rajoittuu sanomiseen: "Älä tee sitä uudelleen." Ja tämä toimii, mutta vain kunnes ongelma ilmenee uudelleen, älä unohda, että jos vaikeudet ovat jatkuvia, se johtuu todennäköisesti siitä, että työntekijä joko ei tiedä, mitä on tehtävä tilanteen korjaamiseksi, tai hän on vallassa; yksi tai useampi huono tapa, joka saa ongelman palaamaan, ja kun ongelma palaa, on liian myöhäistä mentoroida. On parasta tehdä tämä etukäteen, jotta sinulla on aikaa valmistaa työntekijäsi menestykseen. Jos sinulla on esimerkiksi alainen, joka kroonisesti ylittää määräaikoja, älä odota seuraavaa kertaa. Aloita mentorointi heti, kun olet asettanut ensimmäisen määräajan. Auta työntekijää asettamaan virstanpylväitä ja auta häntä sitten joka vaiheessa laatimaan suunnitelma niiden saavuttamiseksi. Keskustele työntekijäsi kanssa useammin. Keskustele etukäteen, mitä ja miten tapahtuu, kun työ on valmis. Jos teet tämän, 99 prosentissa tapauksista tämä henkilö lähettää työnsä ajoissa.

Lopeta mentorointi, kun ongelmia on jo ilmennyt, kun työntekijät voivat hyvin tai ainakin hyvin. Ole mentori tiimisi työskentelyn jokaisessa vaiheessa ja auta heitä kehittämään hyviä tapoja estääksesi huonojen tapojen kehittymisen.

Saa poikkeuksellisia tuloksia tavallisilta ihmisiltä

Vuosien varrella minulla on ollut onni työskennellä monien Yhdysvaltain armeijan upseerien kanssa. Yksi upeimmista asioista armeijassa on sen kyky muuttaa valtava määrä nuoria ja suhteellisen kokemattomia ihmisiä uskomattomiksi. tehokkaita johtajia. Otetaan esimerkiksi merijalkaväki. Joukossa on upseerien suhde yhdeksään, ja merijalkaväen on pakko luottaa voimakkaasti väliaikaisiin johtajiin omissa riveissään. Jommankumman kahdeksasta on milloin tahansa oltava valmis ottamaan vastuu ja johtamaan kolmen toverin paloryhmää. Armeija tekee menestyksekkäästi tavallisista 19-vuotiaista pojista tehokkaita johtajia. Miten tämä toimii?

Rekrytoijia koulutetaan erittäin ankarasti ja aggressiivisesti. Joka päivä aamusta iltaan kolmentoista viikon ajan aloitusleirillä rekrytoijille kerrotaan tarkalleen, mitä ja miten heidän tulee tehdä, ja heidän jokaista liikettään seurataan, arvioidaan ja dokumentoidaan. Haasteita ei jätetä huomiotta, ja kaikki palkkiot, olivatpa ne kuinka pieniä tahansa, on ansaittava kovalla työllä, mutta jopa ensimmäisen harjoitusjakson jälkeen tämä merijalkaväen aggressiivinen, perusteellinen ja harkittu mentorointi jatkuu päivittäin. Uusien johtajien kehittämisessä merijalkaväki on, kuten aina, uskomattoman menetelmällinen. Merijalkaväet opettelevat mentorointitekniikoita. He oppivat virittymään jokaisen sotilaan aallonpituudelle, keskustelemaan jatkuvasti hänen toiminnastaan hänen kanssaan ja ohjaavat häntä askel askeleelta, jotta tehtävät suoriutuisivat paremmin.

Uusi johtaja ottaa vallan täysi vastuu joukkueelle. Hän tietää tarkalleen, kuka, missä, miksi, milloin ja miten hän tekee tätä tai tuota liiketoimintaa. Hän tekee odotuksensa hyvin selväksi. Hän seuraa, mittaa ja dokumentoi alaistensa tuloksia. Hän ratkaisee ongelmia niiden ilmaantuessa ja ryhmänjohtaja huolehtii jalkasotilaistaan. Tämän seurauksena tavallinen 19-vuotias poika löytää usein itsensä paras manageri kuin monet johtajat, joilla on vuosikymmenien ammattikokemus.

"Meidän on saatava poikkeuksellisia tuloksia tavallisilta ihmisiltä", yksi merijalkaväen upseeri kertoi minulle. "Ja ainoa tapa tehdä tämä on puristaa nämä tulokset jokaisesta ihmisestä joka päivä väsymättömän ja aktiivisen johtajuuden avulla hierarkian kaikilla tasoilla."

Merijalkaväen kutsuu tätä väsymättömäksi ja proaktiiviseksi johtajuudeksi. Kutsun sitä mentoroinniksi - opettele puhumaan pomo-mentorin tavoin ja purista jokaisesta tavallisesta työntekijästä poikkeuksellisia tuloksia.

Taitoa kommunikoida alaisten kanssa ja antaa palautetta on perinteisesti pidetty ammattitaitoisen johtajan perusosaamisena. Jokaisen esimiehen tulee pystyä puhumaan työntekijän kanssa oikeaan aikaan. Ja näyttää siltä, että helpompaa on soittaa ja puhua. Konkreettinen ja asiallinen. Ylistetty. Kritisoitu. Aseta tehtäviä. Ei ongelmaa!

Käytännössä kaikki ei kuitenkaan ole niin ruusuista. Useissa kymmenissä yrityksissä tekemäni kyselyt osoittivat, että palaute kokee työntekijöiden useimmiten ongelma-alueena suhteessaan esimieheensä.

– Hän soitti minulle ja sanoi, että olin saanut bonuksen. Ja hän luovutti kirjeen, jossa todettiin, että palkinto oli projektin erinomaisesta loppuun saattamisesta. Rahat olivat erittäin hyödyllisiä, mutta halusin kuulla kiitoksen sanat pomoltani.

"Jokainen aamu alkaa huutamalla. Ovi avautuu, ja toimistonsa pomo alkaa moittia kaikkia yksitellen. Ennen olimme huolissamme, mutta nyt olemme tottuneet siihen. Tämä ei vaikuta työhön millään tavalla. Hän vapauttaa hänen sielunsa, ja me jatkamme työtä."

"Hän ei ole ollenkaan kiinnostunut siitä, miten työni etenee. Antaa tehtäviä, enimmäkseen sähköpostitse. Olen tekemässä. Tuntuu kuin olisin töissä toisessa kaupungissa, vaikka hänen toimistonsa on kymmenen metrin päässä työpöydästäni."

Palautteen arvo

Palautteen tarve on luonnollista kenelle tahansa, oli se sitten huippujohtaja tai tavallinen työntekijä. Teenkö mitä yritys tarvitsee? Oikein tai väärin? Tunnustetaanko ponnistelut? Palautteen puute sekä sen antamista koskevien sääntöjen törkeä rikkominen riistää henkilöltä organisaation ohjeet ja vähentää hänen halua työskennellä. Esimiehelle palaute on työkalu, jonka avulla voit:

Osoita tunnustusta työntekijälle ja säilytä hänen korkea motivaationsa.
Ymmärrä syitä työntekijän ei-toivottuun käytökseen.
Oikea työntekijöiden käyttäytyminen, joka poikkeaa standardeista.
Kohdista työntekijä kehittymään tiettyyn suuntaan.

Seitsemän sääntöä laadukkaalle palautteelle

Aiotko keskustella työntekijän kanssa? Haluatko sen toimivan? Aloita sitten tavoitteistasi! Ymmärrä, minkä tuloksen haluat saada keskustelusta työntekijän kanssa. Sitten on paljon helpompi jäsentää keskustelu oikein. Keskustelun tarkoituksesta riippumatta on hyödyllistä noudattaa seuraavia sääntöjä:
Puhu tietystä tapahtumasta. "Saavuit töihin tänään klo 10.45. Tämä on toinen kerta viikossa, keskustellaan siitä." Siellä on tapahtuma ja keskustelunaihe. Entä jos se on näin: "Nukut aina yhteentoista asti ja olet aina myöhässä"? Yleistäminen on manipuloijien suosikkitekniikka ja ikuinen konfliktien teema. Ei sovellu laadukkaaseen palautteeseen.

Anna palautetta pian sen tapahtuman jälkeen, josta keskustelet työntekijän kanssa. Tie on lusikka päivälliselle. "Työskentelit tämän VIP-asiakkaan kanssa tänään. Katsotaan mitä teimme tällä kertaa." Vertaa: ”Muistatko, että noin kaksi kuukautta sitten palvelit yhtä VIP-asiakasta? Selvitetään, minkä virheen teit siellä." Mitä he sanovat? Kuka muistaa vanhaa...

Käytä todistettuja, konkreettisia tosiasioita."Huomasin, että et käyttänyt uutta kyselylomaketta työskennellessäsi tämän asiakkaan kanssa." Mitä työntekijä kuulee? Johtaja tarkasti työtä, huomasi ja muisti - tämä on hänelle tärkeää! Ja jos on: "He sanovat, että olet lopettanut kyselylomakkeiden käytön kokonaan?" Ei tule rakentavaa keskustelua. Luvassa on hyökkäys- ja puolustuspeli. Ja tätä johtaja ei tarvitse.

Ota työntekijä mukaan keskusteluun – anna hänen puhua.”Mitä luulet asiakkaan, joka haluaisi tehdä kiireellisen tilauksen, mutta ei päässyt perille klo 9.30, tekisi? Mitä voidaan tehdä, jotta vastaavat tilanteet eivät toistu?" Anna hänen sanoa se. Ensinnäkin tämä hyvä tapa herättää työntekijän itsenäistä ajattelua keskusteltavana olevasta aiheesta ja hänen vastuutaan päätöksistä, joista olette samaa mieltä keskustelun aikana. Toiseksi, jos et anna työntekijälle tilaisuutta puhua, voit riistää itseltäsi tärkeitä tietoja ja jopa joutua kiusalliseen asemaan. Todistin tilannetta, jossa pomo nuhteli työntekijää säännöllisen ilmoituksen määräaikojen rikkomisesta - kävi ilmi, että hän oli jäänyt huomaamatta, että kaksi päivää aiemmin koko organisaatiossa oli lähetetty uusi menettely, joka ei muuttanut vain määräaikoja, vaan myös raportointimuoto: tiedot syötettiin nyt keskitettyyn järjestelmään. Työntekijä alkoi toimia sen mukaisesti uusia ohjeita. Ei siis tarvinnut moittia, vaan kehua.

Keskustele tapahtumista ja toiminnasta. Ei henkilö. Henkilön merkitseminen on minuuttien kysymys. "Sinä olet itsekäs! Ajattele vain itseäsi!" Sano tämä työntekijälle pari kertaa - etkä voi enää odottaa häneltä apua, keskinäistä avunantoa ja tiimityön halua. Loppujen lopuksi hän on egoisti, ja sinä nostit hänet tähän arvoon sinulle annetulla voimalla. Joku loukkaantuu ja vetäytyy itseensä. Joku muuttuu vastustajasi. Ja joku alkaa kääntää muita tiimin jäseniä sinua vastaan. Persoonallisuus on herkkä asia, älä vitsaile sen kanssa! Etsi muita sanoja. "Arvostan haluanne käyttää hyväkseni jokainen tilaisuus työskennellä asiakkaan kanssa. Samalla pitää olla järkevät rajat. Mieti, millaisen kuvan toimintasi voi luoda yrityksellemme asiakkaiden keskuudessa.”

Keskustele siitä, mitä voit muuttaa. Tämä koskee tilanteita, joissa kohdistat työntekijän korjaamaan käyttäytymistä ja kehittämään taitoja. Se ei toimi: "Kyllä, näen, että meillä on ongelma, niin hiljaisella äänellä on vaikea voittaa asiakkaita." Mitä ajattelimme, kun palkkasimme tämän työntekijän? Öh, veli... Nyt minun täytyy auttaa häntä! ”Jos istut tälle puolelle, asiakkaat kuulevat sinut paremmin, kokeillaan. Muuten, ehkä meidän pitäisi ajatella mikrofonia?"

Voit kehua julkisesti, mutta on parempi kritisoida yksityisesti.

Syitä on useita. Julkinen kritiikki on erittäin masentavaa. Kerran. Meillä on vahvat perinteet loukattujen tukemisessa. Älä siis ihmettele, jos liittolaisryhmäsi vähenee julkisen nuhteen jälkeen. Kaksi. Jos olet väärässä (näin saattaa olla, katso kohta 4 yllä), olet väärässä kaikkien kannalta. Tarvitsetko sitä? Kolme. Ylistäminen on toinen juttu. Ja tämä on koko taidetta! "Tietenkin on hyvä, että rauhoititte asiakkaan näin nopeasti, mutta miksi et kertonut meille uudesta tuotteesta?" Onko tämä ylistystä vai kritiikkiä? Ei kovin selkeää. "Onnistuit rauhoittamaan asiakkaan niin nopeasti - jaa salaisuutesi, miten teet sen?" Mutta tämä on paljon parempi! He ylistivät minua, antoivat kohteliaisuuksia, nostivat itsetuntoani ja motivaatiotani. Sitä vaadittiin.

Tiiviste