Tehokas organisaatiorakenne, rakentamisen merkit ja säännöt. Tehokkaan organisaatiorakenteen muodostuminen Tehokkain johtamisrakenne

Aihe 1. Kysymys 7. Listaa ja perustele kokoonpano organisaatioprojekti teollisten ja alueellisten yksiköiden hallintajärjestelmät

Organisaation suunnittelu liittyy siihen, että sen johto tekee päätöksiä, jotka liittyvät moniin organisaation elämän alueisiin. Nämä päätökset koskevat sellaisia ​​organisaatiorakenteen osia kuin:

1. Työnjaon ja erikoistumisen taso: Organisaation tehokasta ja tuottavaa toimintaa ei voida saavuttaa, kun yksi sen jäsenistä tai osa siitä tekee kaiken, mitä organisaatio tekee, tai kun kaikki sen jäsenet tai osat tekevät samaa. Siksi missä tahansa organisaatiossa on työnjako sen jäsenten tai osien välillä.

2. Osastoittaminen ja yhteistyö: yksittäisten töiden erikoistumisen kasvua organisaatiossa rajoittaa kyky koordinoida niitä. Tämä ongelma voidaan ratkaista, jos alamme ryhmitellä samanlaisia ​​teoksia ja niiden esittäjiä, ts. alkaa toteuttaa tiettyä organisaation eriyttämistä vastaavien töiden suorittajista. Tätä tietyn perusteella ryhmiteltyjen töiden organisatorista erottamisprosessia kutsutaan osastojen muodostamiseksi. Vesnin V.R. Johto: Oppikirja.-M: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2004.-221s

3. Organisaation välinen viestintä ja toiminnan koordinointi: Monista osista koostuvassa organisaatiossa on suoritettava toiminnan koordinointi. Tämä koordinointi on organisaation päärakenne, joka yleensä määritellään joukoksi pysyviä yhteyksiä siinä.

4. Hallittavuuden ja ohjattavuuden asteikko: Organisaatiota suunniteltaessa ihmiset ja työ ryhmitellään jonkin periaatteen tai kriteerin mukaan. Ryhmittelyssä tulee vaihe, jolloin on tehtävä päätös, kuinka monta henkilöä tai työpaikkaa suoraan voidaan yhdistää tehokkaasti yhden johdon alle. Organisaatiossa jokaista johtajaa rajoittavat aika, tiedot ja taidot sekä enimmäismäärä päätökset, jotka hän voi tehdä kohtuullisella tehokkuudella. Siksi hallittavuuden ja kontrollin mittakaava on välttämätön.

5. Organisaation ja sen linkkien hierarkia: hierarkia tarkoittaa yleensä kokonaisuuden osien järjestystä korkeimmasta alimpaan, ja organisaatioille se on yksinkertaisesti johtamisrakennetta tai linkkejä. Organisaation hallinta: oppikirja / toimittanut A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-463s

Aihe 2. Kysymys 1. Määrittele "johtamisen" käsite ja selitä, miksi johtamista voidaan harjoittaa vain sosiaalisissa järjestelmissä

Termi "johtaminen" tulee vanhasta venäjän sanasta "uprav", eli kyvystä johtaa jotakuta. Laajassa merkityksessä se ymmärretään luonnossa, tekniikassa ja yhteiskunnassa tapahtuvien prosessien virtaviivaistamiseksi, niiden entropian (epäorganisaation), epävarmuuden poistamiseksi ja niiden saattamiseksi haluttuun tilaan ottaen huomioon niiden kehityssuunta ja muutokset ympäristössä. ympäristöön. Lebedev O.T. Johtamisen perusteet.-SPb.: “MiM”, 1998.-149s

Toisin sanoen johdon tulee varmistaa vastaavan järjestelmän järjestys, eheys, normaali toiminta ja kehitys.

Mikä tahansa johtamistoiminta koostuu seuraavista vaiheista:

1. tiedon hankkiminen ja analysointi;

2. kehitys ja päätöksenteko;

3. niiden täytäntöönpanon järjestäminen;

4. saatujen tulosten valvonta, arviointi, säätöjen tekeminen jatkotyön edistymiseen;

5. esiintyjien palkitseminen tai rangaistus. Basovsky L.E. Hallinto: Oppikirja.-M:INFRA-M, 2003.-95s.

Johtaminen voi olla luonnollista, teknistä ja sosiaalista.

Luonnollisen hallinnan kohteena ovat luonnossa tapahtuvat prosessit, esimerkiksi kasvien kehitys, vesivirtojen liike.

Tekninen sisältää ihmisen tekemien esineiden, kuten auton jne., hallinnan.

Sosiaalisen johtamisen välitön kohde on ihmiset ja heidän käyttäytymisensä.

Johtaminen toimintana organisoidaan uudelleen joukkoon johtamisprosesseja, ts. johtajien määrätietoisia päätöksiä ja toimia tietyssä järjestyksessä ja yhdistelmässä.

Jos johtamistoiminta ratkaisee kokonaan tai osittain tietyn ongelman, muuttuu odotetuksi tulokseksi ja varmistaa sen saavuttamisen käytettävissä olevien resurssien optimaalisen käytön perusteella, sitä pidetään tehokkaana. Ensimmäisessä tapauksessa puhumme ulkoisesta tehokkuudesta, toisessa - sisäisestä tehokkuudesta.

Johtamisella on ominaisuus olla systemaattista.

Järjestelmän erityinen muoto on sosiaalinen järjestelmä (yhteiskunta, yritys, tiimi jne.)

Yhteiskunnalliset järjestelmät ovat järjestyneitä, kokonaisvaltaisia; toiminnallisesti ja teknisesti heterogeeninen; rakenteeltaan hierarkkinen; dynaamisia koostumuksen ja elementtien määrän suhteen.

Yleensä ne kehittyvät jatkuvasti ja kehittyvät kohti entistä monimutkaisempia, vaikka joskus ne voivat huonontua.

Jotta yhteiskuntajärjestelmä olisi vakaa ja siten elinkelpoinen, siinä on oltava ohjauselementti (ohjausjärjestelmä). Siksi johtaminen voi olla olemassa vain sosiaalisessa järjestelmässä, ts. järjestelmässä, jolle on ominaista järjestys, rakenne ja eheys. Hallinta voi olla olemassa vain yllä luetelluissa olosuhteissa.

Aihe 3. Kysymys 7. Perustele tietotuen suunnittelumenettely

Tietotuki on olennainen osa mitä tahansa organisaatiota. Siksi sen suunnittelu on välttämätöntä.

Tietotuen suunnittelumenettely on seuraava:

1. Tietokannan elementtien korjaaminen, tietylle organisaatiolle välttämättömän tiedon määrän ja laadun määrittäminen

2. Elementtien kokoonpanon valitseminen

3. Rakenteen suunnittelu

4. Prosessisäännösten kehittäminen

5. Tietotukitekniikan suunnittelu. Lebedev O.T. Johtamisen perusteet.-SPb.: “MiM”, 1998.-140s.

Aihe 4. Kysymys 1. Määrittele "organisaation johtamisrakenteen" käsite ja kuvaile, miten lineaariset ja toiminnalliset yhteydet toteutetaan johtamisjärjestelmässä

Organisaation johtamisrakenteen rakentaminen on tärkeä osa yleinen toiminto johtaminen - organisaatio, jonka yksi keskeisistä tehtävistä on luominen tarvittavat ehdot toteuttaa koko organisaation suunnitelmajärjestelmä. Sen toteuttaminen voi edellyttää sekä organisaation itsensä että sen johtamisjärjestelmän uudelleenjärjestelyä sekä edellytysten luomista muutokselle erittäin herkän organisaatiokulttuurin muodostumiselle. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-96s.

Johtamisrakenteen ja organisaatiorakenteen välillä on läheinen suhde: organisaation rakenne heijastaa siinä hyväksyttyä työnjakoa osastojen, ryhmien ja ihmisten välillä ja johtamisrakenne luo koordinaatiomekanismeja, jotka varmistavat kokonaistavoitteiden tehokkaan saavuttamisen. ja organisaation tavoitteet. Toimenpiteet organisaation itsensä kokoonpanon suunnittelemiseksi tai muuttamiseksi (hajoaminen, yhdistäminen, yhdistäminen muihin organisaatioihin jne.) edellyttävät pääsääntöisesti vastaavia muutoksia johtamisrakenteessa.

Johtamisrakenne on järjestetty joukko yhteyksiä organisaation johtamisongelmia ratkaisevien yksiköiden ja työntekijöiden välillä. Se erottaa sellaiset käsitteet kuin elementit, yhteydet ja tasot.

Elementtien välisiä suhteita ylläpidetään liitoksilla, jotka yleensä jaetaan vaaka- ja pystysuoraan.

Lisäksi johtamisrakenteen yhteydet voivat olla luonteeltaan lineaarisia ja toiminnallisia.

Lineaariset liitokset heijastavat liikettä johdon päätöksiä ja informaatio ns. linjajohtajien välillä, ts. henkilöt, jotka ovat täysin vastuussa organisaation tai sen rakenteellisten osastojen toiminnasta.

Toiminnalliset yhteydet syntyvät tiettyjen johtamistoimintojen tiedonkulun ja johtamispäätösten myötä.

Aihe 5. Kysymys 5. Sääntelyvaatimukset oikeuksien ja velvollisuuksien muodostumiselle toimenkuvassa. Anna esimerkki näistä osista mistä tahansa tietystä työnkuvaus

Työnkuvauksen tulee kattaa täysin sellaiset asiat, kuten hänen oikeutensa lepoon, vastaanottamiseen palkat, viikonloppuisin jne., sekä suoria velvollisuuksia, jotka liittyvät hänen toimintaansa yrityksessä.

Henkilöstön sopeuttamisasiantuntijan toimenkuva:

Henkilöstön sopeuttamisasiantuntijan tulee tuntea organisaation organisaatiorakenne, tekniset ja teknologiset ominaisuudet ja tuotantotarpeet, yrityksen työn vaatimukset ja etiikka, psykologiset ominaisuudet primaarinen ja sekundaarinen sopeutumisprosessi.

Sinulla tulee olla tiimissä sopeutumisen psykologian perusteet, kyky ehdottaa ja vakuuttaa itsensä sopeutumisen tärkeydestä, kyky tunnistaa piileviä sopeutumisongelmia ja niiden syntymisen syitä.

On kyettävä tunnistamaan ja ratkaisemaan konfliktitilanteet ennen syvän kriisin puhkeamista, jonka seurauksena voi olla työntekijän irtisanominen, kaatuminen työkuri, työn tuottavuus; löytää sisäiset reservit uusien työntekijöiden nopeaan ja esteettömään sopeutumiseen tiimiin.

Pitää ajoittain seurata organisaation sopeutumisprosessien etenemistä, tehdä selitystyötä, konsultaatioita, luentoja, pyöreän pöydän keskusteluja ja välittää tietoa sopeutumistoimenpiteiden tarpeesta kaikille organisaation työntekijöille.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

1. Basovsky L.E. Hallinto: Oppikirja.-M:INFRA-M, 2003.-216s.

2. Vesnin V.R. Johto: Oppikirja.-M: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2004.-504s.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-288s.

4. Lafta J.K. Johto: Oppikirja.-M.: TK Velby, 2004.-592s.

5. Lebedev O.T. Johtamisen perusteet.-SPb.: “MiM”, 1998.-325s.

6. Organisaation johtaminen: oppikirja / toimittanut A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-716 s.

Tehokkaan organisaatiorakenteen määrittäminen yrityksen johdolle

Johdanto

Mikä tahansa organisaatiojärjestelmä on jaettu kahteen osajärjestelmään: materiaalitukialijärjestelmään, joka prosessoi käytössään olevat resurssit tavaroiksi ja palveluiksi, sekä johtamisalijärjestelmään, jonka tehtävänä on hallita ja ohjata organisaatiojärjestelmän toimintaa. Jälkimmäistä kutsutaan johtamisjärjestelmäksi, jolla on oma rakenne, joka tarjoaa edellytykset järkevälle työnjaolle ja keskinäiselle yhteistyölle. Tässä rakenteessa henkilöstöjohtajilla on omat tehtävänsä ja vastuualueensa. Samalla he solmivat johtajuus-alais-, kontrolli- ja yhteistyösuhteita. Nämä rakenteet heijastavat ja varmistavat työnjaon, jossa yrityksen johtamisprosessi toteutetaan.

Vaikka kehitetyn ja toimeenpantavaksi hyväksytyn strategian toimeenpanotehtävänä ovat yrityksen kaikki osa-alueet, jotka toimivat yhtenä kokonaisuutena, yrityksen johdon on harkittava huolellisesti johtamisen organisatorista puolta - kuinka koordinoida oikein ja tehokkaasti monimutkaisen liiketoimintamekanismin kaikkien osien toimintaa.

Tämän työn tutkimuskohde on OJSC Rostelecom TCMS-15:n haara.

Tutkimuksen aiheena on toimialan johdon organisaatiorakenne.

Yrityksen ongelma on tuoton kasvun puute.

Tässä työssä tavoitteena on määrittää tehokas organisaatiorakenne yrityksen johtamiselle. Samalla kirjoittaja näkee rakenteen keinona jakaa valtuuksia ja vastuita ja miten valtuudet ja vastuut siirretään organisaation sisällä.

Työssä asetetaan tutkimuksen tarkoituksen perusteella seuraavat tehtävät:

Yritysjohdon organisaatiorakenteen suunnittelun ja parantamisen globaalin ja kotimaisen käytännön tutkimus ja analysointi;

Yrityksen taloudellisen toiminnan analyysin tekeminen;

Yritysjohdon olemassa olevan organisaatiorakenteen tarkastelu ja analysointi;

Ehdotusten tekeminen organisaatiorakenteen parantamiseksi;

Ehdotettujen toimenpiteiden taloudellisen tehokkuuden laskeminen.

Laajassa mielessä johtajan tehtävänä on valita rakenne, joka parhaiten vastaa organisaation tavoitteita ja tavoitteita sekä siihen vaikuttavia sisäisiä ja ulkoisia tekijöitä. "Paras" rakenne on sellainen, jonka avulla voit olla tehokkaasti vuorovaikutuksessa ulkoisen ympäristön kanssa, tehokkaasti jakaa ja ohjata työntekijöiden ponnisteluja sekä tyydyttää asiakkaiden tarpeita ja saavuttaa organisaation tavoitteita.

Yrityksen johtamisen organisaatiorakenteiden tieteellisesti perusteltu muodostaminen on kiireellinen tehtävä nykyisessä liiketoimintakokonaisuuksien sopeutumisvaiheessa markkinatalouteen. Uusissa olosuhteissa on välttämätöntä käyttää laajasti järjestelmälähtöisen johtamisorganisaation suunnittelun periaatteita ja menetelmiä.

Ilman johtamisrakenteiden suunnittelumenetelmien kehittämistä on vaikea parantaa johtamista ja lisätä tuotannon tehokkuutta, koska:

Ensinnäkin uusissa olosuhteissa useissa tapauksissa on mahdotonta toimia vanhoilla organisaatiomuodoilla, jotka eivät täytä markkinasuhteiden vaatimuksia ja aiheuttavat vaaran itse johtamistehtävien vääristymisestä;

toiseksi on mahdotonta siirtää teknisten järjestelmien hallintaa koskevia lakeja taloushallinnon piiriin. Integroitu lähestymistapa organisatorisen mekanismin parantamiseen korvattiin aiemmin suurelta osin automatisoitujen ohjausjärjestelmien (ACS) käyttöönottoon ja käyttöön liittyvällä työllä - työllä, joka on erittäin tärkeä, mutta ei ainoa johtamisen kehittämisessä kaikilla tasoilla. Itse työ automatisoidun ohjausjärjestelmän luomiseksi tehdään usein erillään johtamisrakenteen parantamisesta, eikä se liity riittävästi organisatorisiin tekijöihin;

Kolmanneksi rakenteen luomisen ei tulisi perustua pelkästään kokemukseen, analogiaan, tuttuihin malleihin ja lopuksi intuitioon, vaan myös tieteellisiin organisaatiosuunnittelun menetelmiin.

1 Maailman ja kotimaan teoria ja käytäntö yritysjohtamisen organisaatiorakenteiden suunnittelusta ja parantamisesta

1.1 Yritysjohdon organisaatiorakenne. Käsite ja tyypit

Organisaatiorakenne on kokonaisvaltainen järjestelmä, joka on erityisesti suunniteltu siten, että siinä työskentelevät ihmiset voivat saavuttaa tavoitteensa tehokkaimmin.

Organisaatiorakenne määrää organisaation työntekijöiden suorittamien toimintojen välisen suhteen (keskinäisen alaisuuden). Se ilmenee sellaisina muodoina kuin työnjako, erikoistuneiden yksiköiden luominen, virkojen hierarkia, organisaation sisäiset menettelyt ja on tehokkaan organisaation välttämätön osa, koska se antaa sille sisäisen vakauden ja mahdollistaa tietyn järjestyksen saavuttamisen. resurssien käyttöä.

Organisaatiot voidaan luokitella kolmeen päätyyppiin organisaation johtamisrakenne:

lineaarinen toiminnallinen;

jako;

matriisi

Lineaarifunktionaaliset kaaviot organisaatiorakenteista syntyivät historiallisesti tehdastuotannon puitteissa ja olivat vastaava "organisaation" reaktio yhä monimutkaisempaan tuotantoon ja tarpeeseen olla vuorovaikutuksessa muuttuvissa olosuhteissa useiden ympäristöinstituutioiden (massakuluttajat, rahoitusjärjestöt, kansainväliset) kanssa. kilpailu, lainsäädäntö, hallitus jne.). Tämän järjestelmän (kuva 1.1) perustana ovat lineaariset yksiköt, jotka suorittavat päätyön organisaatiossa ja palvelevat niitä erikoistuneilla toiminnallisilla yksiköillä, jotka on luotu "resurssipohjalta": henkilöstö, talous, tuotanto jne.

Kuva 1.1 - Lineaarisesti toiminnallinen organisaatiorakenne

Tämän rakenteen analyysi osoittaa seuraavat edut:

Asiantuntijoiden korkea pätevyys ja heidän pätevyytensä,

Tämä lomake on voimassa vahvistettujen suunnitelmien toteuttamiseen ja on voimassa yrityksen vakaassa toiminnassa,

Voit helposti hallita alaisia.

Tehottomuus vaikeassa markkinatilanteessa, koska oma-aloitteisuus ja tehokas siirtyminen alhaalta ylös on vaikeaa,

Päätökset tehdään huipputasolla, minkä seurauksena tehokkuus menetetään,

Toiminnallisten osastojen toiminnan heikko koordinointi,

Ylennys- ja palkitsemisjärjestelmä perustuu asiantuntijan kykyyn suorittaa tehtäviä toiminnallisen yksikön sisällä, ei hänen panokseensa lopputulokseen.

Etsiessään ulospääsyä lineaaristen toiminnallisten rakenteiden toiminnan tehottomuudesta useat amerikkalaiset yritykset hajauttivat 20-luvulla johtamista luomalla niin sanottuja divisioonarakenteita (Dupont, General Motors). 60-70-luvulla tästä tuli hallitseva lähestymistapa suurille yhdysvaltalaisille yrityksille. Tämän lähestymistavan ydin on, että johtamislaitteistolle ei osoiteta päärakenneelementiksi toimivaa palvelua, vaan täysin taloudellisesti itsenäinen tuotantoosasto - suuri tehdas tai yritysryhmä - joka tuottaa tietyntyyppistä tuotetta. Näille osastoille annettiin täysi vastuu enemmän tai vähemmän homogeenisten tuotteiden kehittämisestä, tuotannosta ja markkinoinnista.

Kuva 1.2 - Kaavakuva divisioonasta organisaatiosta

Yleisesti ottaen divisioonasuunnitelma organisaation rakentamisessa antaa organisaatiolle mahdollisuuden jatkaa kasvuaan ja hallita tehokkaasti erilaisia ​​toimintoja eri markkinoilla. Heille osoitetun tuotteen tai alueen tuotantoosastojen päälliköt koordinoivat toimintaa ei vain linjan, vaan myös toimintojen välillä ja kehittävät siten vaadittuja ominaisuuksia itsessään ja siten yleisjohtamisen vaadittuja ominaisuuksia. Tämä luo hyvän osaajapoolin organisaation strategiselle tasolle. Päätösten jakaminen tasoille erottaa niiden tekemisen ja parantaa niiden laatua.

Samalla on muistettava, että tuotantoosastoilla on taipumus "lyhentää" tavoitteita. Johtuen johtamislaitteiston kasvusta sivukonttoreiden perustamisesta, yleiskustannukset nousevat. Keskeisten resurssien keskitetty jakaminen niiden puutteen varalta voi johtaa osastojen välisten konfliktien kehittymiseen. Suurissa divisioonaorganisaatioissa osastojen välinen ura on vaikeaa, ja mekanistisella lähestymistavalla ihminen yleensä katoaa eikä hänen resursseja käytetä tehokkaasti.

Jakojärjestelmän puutteet korjaantuivat jossain määrin käytännössä siirtymällä matriisikaavion elementeillä rakennettuihin organisaatioihin: projektinhallinta, tilapäiset työryhmät, pysyvät kompleksiryhmät. Matriisikaavio ei yksinkertaisesti ole toteutettavissa mekanistisessa lähestymistavassa. Se vaatii siirtymistä orgaaniseen lähestymistapaan, joka tarjoaa paremmat mahdollisuudet suunnitella horisontaalisia, epävirallisia ja epäsuoria yhteyksiä, jotka ovat suurelta osin matriisiorganisaation ominaisuuksia.

Matriisirakenne on aina yhdistelmä kahdesta organisaatiovaihtoehdosta - toiminnallinen ja tuote (projekti). Siten matriisiorganisaatiossa syntyy kaksi muodollista rakenteiden mallia. Johdon päätehtävänä on säilyttää tasapaino näiden kahden rakenteen välillä.

Matriisirakenteen työntekijöillä on kaksoisalaisuus sekä projektiryhmän johtajalle että heidän toiminnallisille esimiehilleen.

Tämä lähestymistapa varmistaa innovatiivisten teknologioiden kehittämisen, tehokkuuden, aloitteellisuuden jne. Tällaisen rakenteen haittoja ovat ahneus, kulut ja valtataistelut.

1.2 Syyt yritysjohdon organisaatiorakenteen muuttamiseen

Rakenteen mukauttaminen muuttuneisiin olosuhteisiin on yksi tärkeimmistä johdon tehtävistä. Useimmissa tapauksissa päätökset rakenteiden sopeuttamisesta tekevät organisaation johtavat johtajat osana ydintehtäviään. Merkittäviä organisaatiomuutoksia ei tehdä ennen kuin on vakaa usko, että niiden tarpeeseen on vakavia syitä. Voimme nimetä tilanteita, yksittäin tai yhdistelmänä, jolloin rakenteen sopeuttamisen tai uuden projektin kehittämisen kustannukset ovat perusteltuja.

Yrityksen epätyydyttävä toiminta. Yleisin syy organisaation uuden projektin kehittämistarpeeseen on se, että muita keinoja kustannusten kasvun vähentämiseksi, tuottavuuden lisäämiseksi, jatkuvasti kutistuvien koti- ja ulkomaanmarkkinoiden laajentamiseksi tai uusien taloudellisten resurssien houkuttelemiseksi ei käytetä. Yleensä ensinnäkin toteutetaan toimenpiteitä, kuten muutoksia työntekijöiden kokoonpanossa ja pätevyystasossa, edistyneempien johtamismenetelmien käyttö ja erityisohjelmien kehittäminen. Mutta lopulta johtajat huipputaso tulee siihen tulokseen, että syy yrityksen epätyydyttävään toimintaan on tietyissä organisaation johtamisrakenteen puutteissa.

Ylimmän johdon ylikuormitus. Jotkut yritykset pystyvät toimimaan tyydyttävästi vain useiden ylimpien johtajien uuvuttavien työkuormien kustannuksella. Jos ilmeiset toimenpiteet johtamismenetelmien ja -menettelyjen muuttamiseksi eivät vähennä kuormitusta tai johda pysyvään helpotukseen, niin erittäin tehokas keino tämän ongelman ratkaisemiseksi on oikeuksien ja toimintojen uudelleenjako, organisaatiomuotojen mukautukset ja selvennykset.

Näkökulman puute. Yrityksen tuleva kehitys vaatii ylemmältä johdolta yhä enemmän huomiota strategisiin tavoitteisiin riippumatta yrityksen luonteesta ja toiminnan tyypistä. Ja samaan aikaan monet ylemmän tason johtajat omistavat edelleen suurimman osan ajastaan ​​toiminnallisiin kysymyksiin, ja heidän pitkällä aikavälillä vaikuttavat päätöksensä perustuvat yksinkertaiseen nykytrendien ekstrapolointiin tulevaisuuteen. Ylimmän johdon (tai heidän ryhmänsä) on ymmärrettävä, että hänen tärkein tehtävänsä on saada yritys kykeneväksi kehittämään ja toteuttamaan strategista ohjelmaa yrityksen oikeudellisen ja taloudellisen riippumattomuuden sallimalla täydellisyydellä. Tällaisten valmiuksien tarjoaminen edellyttää lähes aina organisaatiomuotojen muutoksia sekä uusien tai perusteellisesti muuttuneiden päätöksentekoprosessien käyttöönottoa.

Erimielisyyksiä organisatorisista asioista. Jokainen kokenut ylin johtaja tietää, että vakaus yrityksen organisaatiorakenteessa ei yleensä tarkoita niinkään sisäistä harmoniaa kuin konfliktitilanteiden onnistunutta ratkaisemista. Nykyinen rakenne, oli se mikä tahansa, estää tehokkaan työn, vaikeuttaa joidenkin osastojen tai yksiköiden tavoitteiden saavuttamista, ei heijasta selkeästi joidenkin toiminnallisten roolien merkitystä, mahdollistaa vallan, tehtävien ja vallan epäoikeudenmukaisen jaon , jne. Kun organisaatiorakenteesta on syviä ja jatkuvia erimielisyyksiä ja varsinkin kun ylin johto epäilee optimaalista muotoa, ainoa keino on tutkia rakennetta huolellisesti. Muutos johdossa laukaisee usein päätöksen uudelleenjärjestelystä. Yksi johtajien ryhmä voi toimia tehokkaasti tietyssä rakenteessa. Ryhmä, joka korvaa heidät, saattaa pitää tätä muotoa täysin ristiriidassa sen lähestymistavan kanssa yrityksen ongelmiin.

Nämä olosuhteet, jotka, kuten kokemus on osoittanut, yleensä edeltävät laajamittaista organisaation tutkimista, ovat oireena useista syistä, joista osa toimii yrityksen sisällä ja toiset kokonaan sen vaikutuspiirin ulkopuolella.

Toiminta laajenee. Jopa vakaalla tuotevalikoimalla, vakaalla tuotantoprosessilla ja myynnillä, yrityksen koon jatkuvan kasvun myötä tarvitaan merkittävää rakennemuutosta. Lisääntynyt toiminnan mittakaava on mahdollista myös pienillä rakennemuutoksilla. Jos perusrakenne kuitenkin säilyy ennallaan, koordinointi vaikeutuu, johtajat ylikuormituvat ja yrityksen toiminta heikkenee.

Lisääntynyt monimuotoisuus. Tuote- tai palveluvalikoiman laajentaminen, eri markkinoille pääsy ja uusien tuotantoprosessien lisäkehitys tuovat organisaatioon täysin uusia näkökulmia. Niin kauan kuin nämä heterogeeniset elementit ovat suhteellisen pieniä, ne voidaan sovittaa mihin tahansa olemassa olevan rakenteen osaan. Mutta kun ne saavat valtavat mitat - käytettyjen resurssien, tarpeiden, riskien ja tulevaisuuden mahdollisuuksien osalta - rakenteelliset muutokset tulevat väistämättömiksi.

Talousyhteisöjen yhdistys. Kahden tai useamman yrityksen, jopa samantyyppisten, yhdistäminen tuo väistämättä joitain muutoksia organisaatiorakenteeseen. Päällekkäisten toimintojen ongelmat, ylimääräinen henkilöstö sekä sekaannukset oikeuksien ja velvollisuuksien jaossa vaativat välittömiä ratkaisuja. Fuusio pienempien yksiköiden kanssa vaikuttaa rakenteeseen yleensä vähemmässä määrin, mutta jos tällainen fuusio tapahtuu riittävän pitkän ajan kuluessa, muutokset taustarakenteessa ovat väistämättömiä. Jos kaksi tai useampi suuryritys sulautuu, on odotettavissa suuria rakenteellisia muutoksia.

Muutoksia ohjaustekniikassa. Tieteelliset saavutukset johtamisen alalla alkavat vaikuttaa yhä enemmän organisaatiorakenteisiin ja prosesseihin (edistyneet tiedonkäsittelymenetelmät, toiminnan tutkimus ja suunnittelu, projekti- ja matriisimuodot jne.). Uusia tehtäviä ja toiminnallisia yksiköitä ilmaantuu ja päätöksentekoprosessit muuttuvat. Jotkin teollisuudenalat – massatuotanto, valmistus, kuljetus- ja jakelujärjestelmät ja jotkin rahoituslaitokset – ovat itse asiassa muuttuneet perusteellisesti johtamistekniikan kehityksen myötä. Näillä toimialoilla nykyaikaisten johtamismenetelmien soveltamisessa jälkeen jääneet yritykset joutuivat epäedulliseen asemaan kireässä ja kiristyvässä kilpailussa.

Tuotantoprosessiteknologian vaikutus. Tieteellisen ja teknologisen muutoksen vaikutus organisaatiorakenteeseen on ollut viime vuosien tutkituin ja laajimmin levinnyt organisaatiomuutoksen näkökohta. Toimialatutkimuksen nopea kehitys, kasvu tieteelliset laitokset, projektinhallinnan yleisyys, matriisiorganisaatioiden kasvava suosio - kaikki tämä osoittaa eksaktien tieteiden vaikutuksen leviämisen teollisissa organisaatioissa.

Ulkoinen taloudellinen tilanne. Suurin osa teollisuusyrityksistä sijaitsee jatkuvasti muuttuvassa taloudellisessa ympäristössä. Jotkut muutokset tehdään äkillisesti, jolloin yrityksen aiemmin normaali toiminta muuttuu yhtäkkiä epätyydyttäväksi. Muut hitaammin tapahtuvat ja perustavanlaatuisemmat muutokset pakottavat yritykset siirtymään toiselle toiminta-alueelle tai siirtymään uusiin toiminnan johtamiskeinoihin ja -menetelmiin entisellä alueellaan. Joka tapauksessa todennäköisin tulos on muutos pääjohtamistehtävissä ja siten uusi organisaatiorakenne.

1.3 Yritysjohdon organisaatiorakenteen analyysi ja suunnittelu

Jokainen edellä mainituista olosuhteista johtaa rakenteen muutoksiin ja voi yhtä hyvin viitata tarpeeseen tarkistaa yrityksen päästrategiaa. Strategiaa tai rakennetta ei voida luoda toisistaan ​​riippumatta. Etusijalla ovat kuitenkin yritysstrategian muodostavat tehtävät, tavoitteet, resurssien kohdentaminen ja suuret ohjelmat. Tämä johtuu siitä, että useimmat suurten yritysten ongelmat ovat luonteeltaan strategisia eikä organisatorisia.

Kyvyttömyys selviytyä ja toimia tehokkaasti johtuu useimmiten seuraavista:

Tehdään kohtuuttomia strategisia päätöksiä;

Yritykset yrittävät jatkaa toimintaansa volyymilla, joka ei ole enää taloudellista;

Uusien tai myymättä jääneiden ja väärässä paikassa valmistettujen tuotteiden tuotantoa ei ole mahdollista järjestää;

Yritykset, joilla on yksi markkina, eivät pysty monipuolistamaan tuotantoa.

Tehtävien, oikeuksien ja vastuiden uudelleenjako sekä tietovirrat lisäävät organisaation tehokkuutta lisäämällä tuottavuutta ja ainakin väliaikaisesti hillitsevät kustannusten kasvua ja lisäävät kannattavuutta. Organisaatiomuotojen parantaminen edistää usein uusien ja parempien strategisten päätösten kehittämistä.

Jos rakennetta ei voi olla ilman strategiaa, strategia ei voi menestyä ilman vastaavaa rakennetta. Lähes jokaisesta suuresta yrityksestä löytyy esimerkkejä, joissa hyvin suunniteltujen strategisten suunnitelmien toteuttamista vaikeutti organisaatiorakenne, joka viivästytti niiden toteuttamista tai asetti etusijalle toissijaisten asioiden ratkaisemisen.

Siten rakenne liittyy erottamattomasti strategiaan. Kerran harjoiteltiin staattista lähestymistapaa organisaatioprojektin kehittämiseen ja korjaaviin muutoksiin. Yrityksen nykyisen toiminnan tehtävät määriteltiin, jotka sitten koottiin nouseville tasoille perinteisen pyramidin muodossa. Nyt yksikään suuryrityksen organisaatiokaavio ei voi perustua vain nykyiseen toimintaan. Sen on välttämättä heijastettava mahdollisia muutoksia yrityksen päätavoitteessa, ylimmän johdon tavoitteissa ja strategisissa ohjelmissa.

Tämä strategian ja rakenteen välinen suhde on kaikkien yritysten johdon organisaation mukauttamiseen ja muuttamiseen liittyvien suositusten taustalla. Yritysstrategian tutkimisen analyyttinen prosessi on olennainen osa rakenteen mukauttamista riippumatta siitä, onko tuotanto monitoimialaa vai homogeenista, yksityistä vai julkista. Käytetyt analyysimenetelmät koostuvat yleensä viidestä vaiheesta.

Ensimmäisessä vaiheessa selvitetään yrityksen missio, epävarmuuskohdat ja todennäköisimmät kehitysvaihtoehdot. Tarkka ja varma vastaus kysymykseen yrityksen tavoitteista määrittää suurelta osin kokonaisrakenteen. Tällaiseen kysymykseen on lähes aina mahdollista antaa selkeä ja yksiselitteinen vastaus monille organisaatioille tai niiden osille. Täysin uusien yritysten tapauksessa ongelman määrittely voi rajoittua suunnitteluparametrien määrittämiseen.

Toinen vaihe organisaatiorakenneanalyysissä on tunnistaa muuttujat, jotka vaikuttavat merkittävästi tehtävien suorittamiseen. Tässä vaiheessa yrityksen taloudellisen ja tuotantorakenteen ja sen pääkomponenttien syvällinen analyysi on tarpeen. Se vaatii myös analyysin ympäristöstä, jossa yritys toimii tai aikoo toimia. Näiden kahden läheisesti liittyvän alueen (ulkoinen ja sisäinen) tutkiminen johtaa keskeisiin päätöksiin, jotka voivat määrittää yrityksen menestyksen.

Kolmannessa vaiheessa tarkastellaan yrityksen tavoitteita ja kehittämisohjelmia. On tärkeää varmistaa, että nykyiset tavoitteet ovat johdonmukaisia ​​yrityksen päätavoitteen kanssa ja että ohjelmat ovat linjassa onnistuneen toiminnan avaintekijöiden kanssa. Tämä on merkittävää, koska tavoitteet ja suunnitelmat vaikuttavat suoraan organisaatiorakenteeseen määrittämällä aiemmin tehtyjen päätösten prioriteetit ja merkitykset. Kaikki organisaatioprojektit sisältävät väistämättömiä muutoksia. Tuotannon tehokkuuden ja innovaation, markkinoiden koon ja teknisen laadun, lyhyen ja pitkän aikavälin suunnittelun välillä voi olla erilainen suhde. Yrityksen ohjelmat ja sen strategia ovat perusta tällaisten päätösten tekemiselle organisaatiota suunniteltaessa.

Neljännessä vaiheessa arvioidaan, missä määrin organisaation rakenne vastaa niitä tehtäviä, tavoitteita ja tekijöitä, joista sen toiminnan onnistuminen riippuu. Tätä varten on tarpeen tutkia huolellisesti olemassa olevaa muodollista rakennetta, määrittää sen kaikki vahvuudet ja heikkoudet, selvittää, mitä muodollisen rakenteen puutteita epämuodollisilla elementeillä kompensoidaan ja kuinka tehokkaasti.

Vaikea, mutta väistämätön hetki organisaation analyysissä on yrityksen henkilöresurssien arviointi. Joskus vakavaa työvoimapulaa tietyillä erikoisaloilla ei voida kompensoida riittävän nopealla työntekijöiden koulutuksella yrityksen sisällä tai rekrytoinnilla ulkopuolelta, mitä ei voida jättää huomiotta olemassa olevan rakenteen tehtävien jaossa. Tutkija tutkii myös johtamisen perusprosesseja - suunnittelua, resurssien kohdentamista, toiminnanohjausta - selvittääkseen, kuinka paljon ne edistävät tehtävän, tavoitteiden ja strategisten ohjelmien toteutumista. Itse prosessien muutosten todennäköisyys ja pätevyys otetaan huomioon. Organisaatio- ja ympäristöanalyysi tarjoaa valtavan määrän tietoa, joka on arvioitava, jotta suunnittelupäätökset voidaan tehdä, mikä on analyyttisen prosessin viimeinen vaihe.

Ennen kuin tarkastelemme peruskäsitteitä organisatorinen rakenteet hallinta annetaan perusasiat määritelmät ...

Organisaation johtamisrakenteet, opettaa tehokasta vuorovaikutusta, kollektiivista päätöksentekoa, yhteistyöstrategioita

Asiakirja

Tässä aiheessa organisatorinen rakenteet hallinta, opettaa tehokas vuorovaikutus, kollektiivinen... päätökset pitää kokous. Määritelmä tehtävät ja kysymysluettelo... rakentaa koko radikaalisti uudelleen rakenne yrityksille. Päällä yritys työ 100-150...

Luentomuistiinpanot. 7 Tuotannonohjausjärjestelmän rakenne ja sisältö. 7 "Tuotantojohtaminen teollisuudessa" -kurssin rooli ja paikka esimieskoulutuksessa. 7

Luentomuistiinpanot

Tavoitteesi korkealla tehokkuutta. Organisatorinen rakenne hallinta yritys riippuu tuotannosta rakenteet, joka määrittää erikoistumisen ja määrän...

#tuotannon organisointi ja yritysjohtamisen oppikirja

Oppikirja

... ; - jatkuva halu kehittyä tehokkuutta hallinta yritys. 22.3. Organisatorinen rakenne järjestelmät hallinta yritys Organisatorinen rakenne järjestelmät hallinta yritys jota kutsutaan osajärjestelmien koostumukseksi tai...

Minkä tahansa aloitusjakson aikana kaupallinen yritys Pääsääntöisesti myynnin hoitaa yrityksen omistaja. Ja tämä on aivan luonnollista: hän on eniten kiinnostunut yrityksensä "selviytymisestä", muodostumisesta ja kehittämisestä, joten hän ottaa asiakkaiden houkuttelemisen tehtäviin.
Jos kaupallisen projektin omistaja ei pysty muodostamaan alkuperäistä asiakaskuntaa, hänen yrityksensä tulevasta kohtalosta on turha puhua - voimme olettaa, että sellaista yritystä ei ole olemassa. Jos asiakkaita on ja niiden määrä kasvaa tasaisesti, myös työn määrä kasvaa. Tämä tarkoittaa, että on monia hallinnollisia ongelmia, jotka on ratkaistava, ja tämä on tehtävä järjestelmällisesti, ei aika ajoin. Esimies ei yksin pysty selviytymään kaikista näistä tehtävistä, joten henkilöstöä tarvitaan lisää: tilausten vastaanottamiseen, käsittelyyn ja toteuttamiseen ei tarvita vain työntekijöitä, vaan myös esimiehiä, joille uusien asiakkaiden houkuttelemisen tehtävät siirtyvät. Yrityksellä on uusi tavoite luoda ja organisoida myyntiosasto.

Myyntiosaston perustaminen on yrityksen omistajan tärkein tehtävä

Yleinen virhe Monet aloittelevat liikemiehet säilyttävät vastuunsa myyntiosastojen päällikkönä. Tämän seurauksena tilanne kehittyy pääsääntöisesti seuraavasti: aiemmin houkutellut asiakkaat antavat ainakin yrityksen, kuten sanotaan, pysyä pinnalla ja jopa tehdä voittoa jonkin aikaa. Mutta yrityksen perustajalla ei ole tarpeeksi aikaa paitsi houkutella uusia asiakkaita, myös ylläpitää ja vahvistaa suhteita vanhoihin. Asiakasuskollisuus laskee, ja jonkin ajan kuluttua he lopettavat yhteistyön.
Kuten sanotaan, pyhä paikka ei jää tyhjäksi: missä ei ole aikaa toimia, kilpailijat ilmestyvät. Hyvin usein heidän roolinsa ovat paikalliset aktiivisesti laajentuvat yritykset tai liittovaltion yritysten alueelliset edustustot. Käytäntö osoittaa, että heillä on aina oma-aloitteinen ja kunnianhimoinen henkilö, joka vastaa täysimittaisen myyntiosaston tehokkaan työn koordinoinnista, ja hänen tulonsa riippuvat suoraan houkuteltujen asiakkaiden määrästä ja heiltä saatujen tilausten määrästä.


Tilanteen arvioituaan tällainen johtaja soveltaa käytännössä toistuvasti testattua järjestelmää, joka on todella tehokas. Ensinnäkin on Yritys N, joka ei ole liian kiinnostunut tapaamisista ja henkilökohtaisista kontakteista asiakkaiden kanssa - ihanteellinen kohde energisemmälle ja yritteliäsemmälle kilpailijalle. Synkronoidut vetoomukset N asiakkaaseen, edullisemmat ehdot, henkilökohtaisen viehätysvoiman potentiaali - ja ongelma on ratkaistu: 30–50 % asiakkaista on vaihtanut sinun puoleesi, myyntisuunnitelma on ylitetty, bonuksia on saatu ja tulevaisuudennäkymiä jatkokehitys on ilmeistä.
Mitä yrityksessä N tapahtuu tällä hetkellä?
Se, että se menetti 50 prosenttia asiakkaistaan, tarkoittaa, että sen liikevaihto ei vain laskenut, se romahti, ja mitä todennäköisimmin tappiot ovat väistämättömiä. Menetettyä asiakaskuntaa on lähes mahdotonta palauttaa, kun markkinoilla toimii jo aktiivisempia ja menestyneempiä kilpailijoita. Yrityksen omistaja, joka on edelleen päämyyjä, tuhlaa aikaa ja energiaa menestyksettömästi kroonista rahanpuutetta vastaan, mikä tarkoittaa, että hänellä ei ole aikaa täydentää asiakkaiden rivejä uudelleen. Muista tunnetun Kozma Prutkovin aforismi: "Et voi omaksua äärettömyyttä." Tässä tapauksessa nämä sanat määrittelevät tarkimmin tapahtuvan olemuksen. Asiat kasaantuvat, väsymys kertyy, ja heti kun yrittäjä hieman rentoutuu, luovuttaa, hän voi sanoa hyvästit yritykselle.


Johtopäätös on selvä: myyntiosaston järjestäminen, valtuudet etsiä ja houkutella asiakkaita sen työntekijöille ja tällaisen osaston järjestelmällinen valvonta - nämä ovat toimenpiteet, joihin tulisi ryhtyä toimitusjohtaja, jos hän on todella kaukonäköinen liikemies, joka pyrkii kehittämään yritystään.
Myyntiosaston organisointi: neuvoja ammatinharjoittajilta
Myyntiosaston työn organisointi on monimutkainen prosessi, joka kehittyy omien lakiensa mukaan ja vaatii tärkeiden sääntöjen noudattamista. Jotkut liikemiehet yrittävät (kuten he aluksi sanovat) rajoittumaan yhden tai kahden työntekijän palkkaamiseen. He perustelevat suunnilleen näin: ”Katsotaan, miten asiat etenevät. He selviävät siitä, mikä tarkoittaa, että niitä on tarpeeksi. Jos ei, otamme muut." Haluamme varoittaa sinua heti: puolitoimenpiteet eivät tuota toivottua tulosta.
Käytäntö osoittaa, että vakituinen vähimmäishenkilömäärä osastolla on viisi tavallista työntekijää plus pääjohtaja(valvoja). Tämä on myyntiosaston organisaatiorakenne, joka on toistuvasti testattu käytännössä. Jokainen yrittäjänä yrittänyt henkilö (onnellisesti tai ei) sanoo, että yhteydenotto potentiaaliseen asiakkaaseen ei ole ollenkaan sama asia kuin tilauksen vastaanottaminen: keskimäärin jokaista 25 kontaktia kohden tehdään yksi kauppa. Lisäksi jokainen esimieheksi aloittava ei menesty, ja sen seurauksena monet lähtevät.
Siksi on tarpeen palkata keskimääräisiä tilastollisia tunnuslukuja vastaava määrä tai vielä parempi, enemmän, jotta luonnollinen kutistuminen ei häiritse yrityksesi työtä. Yrittäessään rajoittua vähimmäistyöntekijöiden määrään, yrityksen omistajasta tulee kuin "optimisti", joka hyppäämällä kuilun yli odottaa, että hän kattaa ensin viidenneksen matkasta ja vasta sitten...

Tee myyntiosaston pikaauditointi itse 23 kriteerin avulla ja tunnista myynnin kasvukohdat!

Suorita tarkastus

Hyväksytyistä asiantuntijoista koostuvan myyntiosaston asianmukaisen organisoinnin kautta erityis harjoittelu, voit saavuttaa suunnitellut tulokset mahdollisimman lyhyessä ajassa ja tuoda yritykselle todellista voittoa.
Tyypillinen rakenne Myyntiosasto näyttää tältä: hierarkkisten tikkaiden alimmalla tasolla on 5 (tai useampi) tavallista johtajaa, jotka ovat osaston johtajan alaisia. Jälkimmäinen puolestaan ​​raportoi yrityksen kaupalliselle johtajalle, joka on tilivelvollinen vain toimitusjohtajalle ja toimitusjohtajalle. Kahden osastopäällikön - kaupallisen johtajan ja osastopäällikön - läsnäolo mahdollistaa suunnittelun, valvonnan ja muiden hallinnollisten toimintojen varmistamisen mahdollisimman tehokkaasti. Lisäksi tällainen rakenne hyödyntää vaihtomahdollisuutta: jos joku pomoista on poissa, osastoa ei jätetä "päättömäksi".


Voit mennä vielä pidemmälle ja parantaa kaupallisen yrityksen tärkeimmän divisioonan vakiorakennetta: lisää henkilökuntaan toinen työntekijä - järjestelmänvalvoja. Tämä on pääsääntöisesti nuori tai keski-ikäinen nainen, joka on taipuvainen tekemään hallintotyötä ja osaa tehdä rutiinityötä asiakirjojen kanssa. Periaatteessa tämä on sihteeri, jolla on laajennettu vastuualue: kaikkien valmistelu ja rekisteröinti tarvittavat asiakirjat kaikille johtajille (tavalliset kaupalliset ehdotukset, sopimukset, laskut, laskut, todistukset suoritetuista töistä jne.); sähköiseen asiakastietokantaan tehtyjen muutosten ja lisäysten oikea-aikainen käyttöönotto jne.
Onko ylläpitäjä arvokas työntekijä? Vakavasti?
Kyllä, vakavasti, ja tähän on useita hyviä syitä!
Ensinnäkin se vapauttaa esimiehille aikaa työskennellä suoraan asiakkaiden kanssa ja samalla riistää heiltä mahdollisuuden kiertää välittömiä velvollisuuksiaan uskottavalla tekosyyllä.
Toiseksi se säästää yrityksen ongelmilta väärin laadituista tai huonosti toteutetuista asiakirjoista, kadonneista tai vahingoittuneista tietokannoista.
Tilaus on tärkein asia, joka lisätään myyntiosaston työhön, jos sillä on ylläpitäjä.


Sopivan ylläpitäjän löytäminen on paljon helpompaa kuin myyntipäällikön löytäminen. Tällaisen työntekijän palkka on huomattavasti pienempi kuin liikemiesten palkka. Tämä johtaa toiseen säästökohteeseen: pätevien, korkeapalkkaisten esimiesten paperityöstä vapautunut aika kuluu järkevämmin. Osoittautuu, että järjestelmänvalvojan ylläpitokustannukset korvataan enemmän kuin lisäsopimuksilla.
Ylläpitäjä voi olla hyödyllinen, vaikka myyntiosaston henkilöstömäärä olisi pieni, ja se koostuu kahdesta tai kolmesta esimiehestä ja pomosta. Suurin hyöty on saada tämä yksikkö sisään suuret yritykset, jossa työskentelee jopa kymmenen johtajaa tai enemmän, ja siellä on myös kaksi tai kolme osastopäällikköä.
Tyypillinen myyntiosaston rakenne ylläpitäjällä täydennettynä näyttää lähes samalta kuin yllä oleva, pienellä erolla: sekä johtajat että ylläpitäjä ovat osaston johtajan alaisia.
© Konstantin Baksht, Baksht Consulting Groupin pääjohtaja.

Paras tapa hallita ja toteuttaa myyntiosaston rakentamisen tekniikka nopeasti on osallistua K. Bakshtin myynnin johtamiskoulutukseen "Sales System".

Luoda optimaalinen rakenne yritys - tämä tarkoittaa optimaalisen rakennejakojärjestelmän luomista, tehokasta työnjakojärjestelmää näiden jakojen välillä ja toimintojen koordinointijärjestelmää. Yli 15-20 hengen yrityksissä tämä on hierarkkinen järjestelmä.

Kukaan ei enää väitä, että "strategia määrittää rakenteen" ja yrityksen optimaalinen organisaatiorakenne on rakenne, joka varmistaa strategian tehokkaimman toteutuksen. Strategia puolestaan ​​perustuu ”tavoitteiden puuhun”, joka on lähtöisin yrityksen sosioekonomisesta tavoitteesta ja asettaa kaikille rakenteellisille jaloille erityisiä tavoitteita.

Siten, jos rakennamme "tavoitteiden puun", määritämme samalla yrityksen optimaalisen organisaatiorakenteen.

Tällaisen puun luomisen perusteet kuvataan lyhyesti artikkelissa "Yrityksen tavoite ja strategia sen saavuttamiseksi. Käsitteellinen viitekehys". Tämä artikkeli sisältää seuraavat tavoite- ja strategiapuun tasot:

1. Yleinen tavoitteiden asettamisstrategia
   Sosioekonomiset tavoitteet lyhyellä ja pitkällä aikavälillä.
2. Yleinen strategia
   Sosioekonomiset tavoitteet toimialoittain.
   Tuotannon tasapaino, tutkimus, kehitys ja muut mahdolliset suunnat.
3. Aihestrategia (toimintaaiheiden määritteleminen)
4. Tekninen strategia (kunkin toiminnon määritelmä)
5. Jokaisen toiminnan tuottaminen ja toteutus (toteutus) - taktiikka

Strategia ja rakenne rakennetaan ylhäältä alas. Alkuperäinen tavoite on, kuten todettiin, sosioekonomiset tavoitteet lyhyelle ja pitkälle aikavälille. Ja nämä ovat yrityksen omistajan ja johtajan tavoitteet. Sen perusteella yrityksen johtajan on määritettävä sosioekonomiset tavoitteet toiminta-alueille ja tietysti ensin määritettävä nämä alueet. On selvää, että ne voidaan määritellä eri tavoin osaamisesta ja henkilökohtaisista kiintymyksistä riippuen.

Mitä toiminta-alueita esimies voi asettaa? Nämä ovat ensinnäkin johtamis- ja aputoimintaa (kirjanpito, hallinto, IT, suunnittelu ja lähetys jne.), emmekä tässä puutu niihin, vaikka on selvää, että niillä on omat yksityiset tavoitteensa ja oma organisaatiorakenne.

Yksi vaihtoehto huipputason tavoitteille (ylijohtajat) on esimerkiksi markkinoiden vaatimusten tunnistaminen, uusien kilpailukykyisten tuotteiden kehittäminen, niiden valmistaminen alhaisin kustannuksin, tuotteiden myynti ja vastaavasti lineaarinen organisaatiorakenne muodostuu rakenteellisen toiminnallisiin ominaisuuksiin perustuvat jaot (kuva 1, nämä jaot on korostettu keltaisella kaikissa kuvissa).

Kuva 1. Lineaarinen organisaatiorakenne, jossa muodostuu toiminnallisiin ominaisuuksiin perustuvia rakenteellisia jakoja

Kohde: vähimmäistuotantokustannukset
Käytännöt tavoitteen saavuttamiseksi: erikoistuminen, työnjako
Organisaatiorakenne: lineaarinen toiminnallinen organisaatiorakenne
Mahdolliset ongelmat: riittämätön tuotteiden laatu, vaikeus motivoida yrityksen lopputulosta

Huomaamme kuitenkin heti, että markkinointi, kehitys, tuotanto ja myynti eivät sinänsä ole tavoitteita, ne ovat toimintoja. Esimerkiksi kehitysdivisioonan tavoitteena on uusien tuotteiden projektit - dokumentaation kehittäminen tuotteille, ei vain dokumentaatio, dokumentointi tuotteille, joita kulutetaan tietyssä määrin tietyn tuotteen elinkaaren aikana ja tuo yritykselle tietyn lopullinen sosioekonominen vaikutus. Ja kehitysosaston tavoitteen saavuttamista arvioidaan nimenomaan kustakin projektista saadun vaikutuksen perusteella, ei hankkeeseen käytettyjen työtuntien tai julkaistujen dokumentaatiomuotojen määrällä. Jos tällainen tavoite muotoillaan ja sen saavuttamista seurataan ja arvioidaan, yksikkö toimii tehokkaasti ja koordinoi toimintaansa muiden lopputulokseen vaikuttavien yksiköiden kanssa. Tämä on ainoa tapa kohdentaa tarvittavat resurssit kullekin osastolle ja saada tehokas rakenne.

Lineaarisessa organisaatiorakenteessa, jossa jaot muodostuvat toiminnallisten ominaisuuksien mukaan, merkityt osastot toimivat kuljettimen periaatteen mukaisesti, mutta toisin kuin kokoonpanopajan tiukasti säädellyssä kuljettimessa, siirrettäessä välituloksia divisioonien välillä lukuisia epäjohdonmukaisuuksia syntyy, eikä ole selvää, kuka on vastuussa lopputuloksesta. Tällaisen tavoitteen asettamisen myötä yrityksen johtajalla tulee olla riittävä pätevyys ratkaista markkinoinnin, kehittäjien, tuotannon ja myynnin välisiä ongelmia.

Toinen strategiavaihtoehto on esimerkiksi yhden tuotteen luomisen ja julkaisun tavoitteiden korostaminen, toisen tuotteen luominen ja julkaisu jne. tuotteet ja vastaavasti lineaarinen organisaatiorakenne muodostuu muodostamalla monimutkaisia ​​rakennejakoja tuoteominaisuuksien mukaan (kuva 2), monimutkaiset jaot on korostettu kaikissa kuvissa vihreällä. Tällöin yrityksen johtaja ei enää puutu kehitys-, tuotanto- ja myyntiasioiden ratkaisemiseen, kukin divisioona on täysin vastuussa tuotteestaan ​​- sekä divisioonan että koko yrityksen lopputuloksesta, mikä parantaa yrityksen laatua; tuote. On kuitenkin olemassa päällekkäisiä toimintoja ja korkeat tuotantokustannukset.

Kuva 2. Lineaarinen organisaatiorakenne, jossa muodostuu tuoteominaisuuksiin perustuvia rakenteellisia jakoja

Kohde: Korkealaatuiset tuotteet
Käytännöt tavoitteen saavuttamiseksi: universalisointi (erikoistumisen vastakohta), joka rajaa jokaisen tuotteen (liitännäisten tuotteiden ryhmän) koko työalueen yhteen osastoon
Organisaatiorakenne: lineaarinen tuotteen organisaatiorakenne
Mahdolliset ongelmat: korkeat tuotantokustannukset

Vastaavasti voidaan luoda rakenteita, joissa on monimutkainen aluejako, eri kuluttajiin keskittyviä jakoja jne..

Toimintojen päällekkäisyyden vähentämiseksi luodaan ylimmälle tasolle sekä monimutkaisia ​​että toiminnallisia osastoja, joista jälkimmäinen työskentelee kaikissa tuotteissa monimutkaisen divisioonan (vaakasuuntaiset yhteydet) ja yrityksen päällikön (kuva 3) hallinnassa. . Tämä on matriisiorganisaatiorakenne. Tässä rakenteessa kattava divisioona johtaa tuotteensa luomista, julkaisua ja myyntiä kaikkien toiminnallisten divisioonien kautta ja on siitä täysin vastuussa.

Kuva 3. Matriisiorganisaatiorakenne tuotanto (tuote) ja toiminnalliset jaot

Kuvassa 4 on toisenlainen matriisirakenne, jossa monimutkaiset yksiköt toimivat kaksoisohjauksessa: yrityksen päällikkö ja toiminnalliset yksiköt.

Kuva 4. Matriisiorganisaatiorakenne tuotanto (ravintolat) ja toiminnalliset jaot

Kohde: Tuotteiden optimaalinen hinta-laatusuhde
Käytännöt tavoitteen saavuttamiseksi: yhteinen erikoistuminen ja universalisointi
Organisaatiorakenne: matriisiorganisaatiorakenne
Mahdolliset ongelmat: kaksoisohjauksen järjestämisen monimutkaisuus

Ensinnäkin on siis määriteltävä yrityksen strategia, mitkä tavoitteet ja miten asetamme divisioonit huipputason eteen, ja samalla päätettävä, mitkä divisioonit muodostamme.

Päätettyämme yrityksen ylimmän tason divisioonien rakenteen, voimme siirtyä kunkin divisioonan rakenteeseen. On helppo ymmärtää, että tämä tehdään täsmälleen samalla tavalla. Esimerkiksi yrityksen ylimmän tason divisioonassa, jonka tavoitteena on tuotteiden 1 ja 4 luominen ja myynti, voidaan erottaa yksityiset kehittämis-, tuotanto-, myyntitavoitteet ja vastaavat toisen tason divisioonit. hierarkia. Tuotteissa 2 ja 3 (esimerkiksi nämä ovat ohjelmistotuotteita) kaikki työ tehdään yhdessä osastossa.

Kuva 5. Lineaarinen organisaatiorakenne, jossa muodostuu tuoteominaisuuksiin perustuvia rakenteellisia jakoja, joiden hierarkian toinen taso on julkistettu

Strategian ja rakenteen kehittäminen alkaa ylimmältä tasolta ja etenee tämän kaavion mukaisesti hierarkian alimmalle tasolle, jokaiselle tavalliselle työntekijälle. Tämä on kuvattu yksityiskohtaisesti artikkelissa "Tehokkaan strategian ja yrityksen rakenteen kehittäminen - käytännöllinen askel askeleelta menetelmä."

Vaikein on rakennejaon ylempi taso, jolloin yleisistä sosiaalisista ja strategisista tavoitteista muodostuu aineellisia tavoitteita tietyille tuotteille, tietyille projekteille sisäisessä ja ulkoisessa ympäristössä. Täällä ei voi olla muodollisia sääntöjä. Ja jos muodostat rakenneyksiköitä asettamatta heille erityisiä tavoitteita tehokas hallinta Se on melkein mahdotonta, koska mikä tahansa johtaminen on johtamista asetetun tavoitteen saavuttamiseksi.

Kun objektiiviset tavoitteet on määritelty, sitten alemmat tasot kysymys on jo paljon yksinkertaisempi - "objektin" hajoaminen komponentteihinsa ja näiden komponenttien luomisen tavoitteet ovat jo melko selvät.

Huomattakoon myös ympäristömuutoksiin sopeutumiskysymys, joka suurelta osin ratkaistaan ​​valtuuksien delegoinnilla ja hajauttamisella. Jos lineaarisessa tuoterakenteessa kuva. Anna kahdelle tuoteryhmälle merkittävät valtuudet tavoitteiden asettamiseen: tuotteiden, tuotantomäärien määrittely, budjetin laatiminen ja hävittäminen jne. (tietyissä rajoissa), silloin tämä on jo rakenneyksiköiden jakorakenne, joka ratkaisee itsenäisesti ja nopeasti esiin nousevia ulkoisen ympäristön ongelmia ilman turhaa byrokratiaa. Jos matriisiorganisaatiorakenne Fig. Jos neljälle ravintolalle annetaan merkittävät valtuudet, se on jo suhteellisen itsenäisten ravintoloiden verkosto.

Kohde: korkea sopeutuminen ulkoisen ympäristön muutoksiin
Käytännöt tavoitteen saavuttamiseksi: toimivallan siirtäminen, hajauttaminen
Organisaatiorakenne: divisioonan organisaatiorakenne, verkoston organisaatiorakenteet
Mahdolliset ongelmat: mahdollisuus, että hajautettujen yksiköiden tavoitteet hallitsevat yrityksen tavoitteita, mikä heikentää ohjattavuutta

Siten asettamalla yrityksen yleisen tavoitteen mukaisia ​​konkreettisia tavoitteita ja muodostamalla niille rakenteellisia jakoja, saamme tavoitteen saavuttamiseksi optimaalisen yrityksen organisaatiorakenteen ja sen saavuttamisstrategian, joka on rakennettu kehitetyn tavoitepuun mukaan. .

Bibliografia

1. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. // Kansainvälisen johtamisongelmien tutkimusinstituutin virallinen julkaisu International Journal “Problems of Theory and Practice of Management” No. 5, 2014, s. 75-80.

2. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Yrityksen tehokkaan strategian ja rakenteen kehittäminen - käytännöllinen askel-askeleelta menetelmä // Taloustieteen ja johtamisen ongelmat nro 6, 2013, s. 15-21.

Organisaatiot luovat rakenteen varmistaakseen osastojensa ja työntekijöidensä toiminnan koordinoinnin ja valvonnan. Organisaatiorakenteet eroavat toisistaan ​​monimutkaisuuden (eli toimintojen jakautumisen eri toimintoihin), formalisoinnin (eli ennalta vahvistettujen sääntöjen ja menettelyjen käytön asteen), keskittämisen ja hajauttamisen suhteen (eli tasot mitkä hallintaratkaisut).

Organisaation rakenne näkyy sen rakennekaaviossa. Organisaation yhdistäminen yhdeksi kokonaisuudeksi liittyy sitä täydentävien tietojärjestelmien ja viestintämekanismien käyttöön lohkokaavio. Minkä tahansa organisaation kaavio näyttää osastojen, sektoreiden ja muiden lineaaristen ja toiminnallisten yksiköiden kokoonpanon. Henkilöstön käyttäytyminen määrää organisaatiorakenteen tehokkuuden enemmän kuin muodollinen tehtävien jakautuminen osastojen välillä. Minkä tahansa yritysyrityksen organisaatiorakennetta tulee harkita eri kriteerit huomioiden.

Kansallisen johtamiskulttuurin erityispiirteet eivät jätä toivoa, että kaikki järjestyy itsestään. Kokemus osoittaa, että menestyneimmät taloudellisesti lasketut hankkeet ja liiketoimintasuunnitelmat voidaan epäonnistua. On vain yksi syy - epäpätevä organisaatio ja johtaminen.

Samaan aikaan kokemus osoittaa, että myös epäsuotuisissa taloudellisissa olosuhteissa, mutta järkevällä liiketoiminnan organisoinnilla, voidaan saavuttaa paljon.

Organisaatiorakenne, vaikka se olisi jossain vaiheessa ihanteellisessa kunnossa, vaatii korjausta ja sopeuttamista seuraavalla hetkellä, muuten muutokset ulkoisissa tai sisäisissä toimintaolosuhteissa johtavat organisaation epätasapainoon. Jos tällaista korjausta ei tehdä ajoissa, epätasapainoa kertyy ja negatiiviset ilmenemismuodot voimistuvat.

Organisaatiorakenteen tehokkuutta tukee jatkuva säätely, sen kokoonpanon ja suhteiden mukauttaminen moniin ulkoisten ja sisäisten (rakennetta muodostavien) tekijöiden muutoksiin, joita ovat mm.

1. Tavaroiden ja palveluiden hinnat ja kysyntä, raaka-aineet, materiaalit, kustannukset työvoimaa, verot;

2. Pankkikorot;

3. Hallinnollinen lainsäädäntö;

4. Tuotantotekniikka, mukaan lukien laitteet;

5. Työntekijöiden lukumäärä, pätevyys, koulutus, kyvyt;

6. Tuotantoalueet, kaikenlaiset standardit ja paljon muuta.

Organisaatiorakenteen tehokkuutta tulee arvioida suunnitteluvaiheessa, kun olemassa olevien organisaatioiden johtamisrakenteita analysoidaan johtamista parantavien toimenpiteiden suunnittelua ja toteuttamista varten. Johtamisjärjestelmän tehokkuuden kriteerit muodostuvat kattavasti ottaen huomioon kaksi suuntaa sen toimivuuden arvioimiseksi:

1. sen mukaan, missä määrin saavutetut tulokset vastaavat tuotanto- ja talousorganisaation asetettuja tavoitteita;

2. sen mukaan, missä määrin järjestelmän toimintaprosessi vastaa sen sisältöä, organisaatiota ja tuloksia koskevia objektiivisia vaatimuksia.

Tehokkuuden kriteeri verrattaessa organisaatiorakenteen eri vaihtoehtoja on mahdollisuus saavuttaa johtamisjärjestelmän lopulliset tavoitteet täydellisimmällä ja kestävällä tavalla suhteellisen alhaisemmilla toiminnan kustannuksilla. Organisaatiorakenteen parantamiseen tähtäävien toimenpiteiden tehokkuuden kriteerinä on mahdollisuus saavuttaa asetetut tavoitteet täydellisemmin ja vakaammin tai alentaa hallintokuluja, joiden toimeenpanon vaikutusta tulisi sääntelyjakso ylittää tuotantokustannukset.

Rakentamisen säännöt (käytännöt):

1. Optimaalisuus – portaiden ja ohjaustasojen vähentäminen milloin

rationaalisten yhteyksien luominen vaiheiden, tasojen ja linkkien välille

hallinta.

2. Sopeutuvuus – rakenteen mukautuvuus ulkoisen ympäristön muutoksiin.

3. Tehokkuus – nopeus reagoida johdon päätöksiin ja

myös nopea ja selkeä toimitus hallintajärjestelmään.

4. Luotettavuus – kaikkien ohjausjärjestelmästä tulevan tiedon siirron luotettavuus

ohjattuun ja takaisin.

5. Kustannustehokkuus - ohjauslaitteen ylläpitokustannusten minimoiminen

Organisaatiorakenteen tehokkuuden elementit ja merkit.

Organisaatiorakenne on kokonaisvaltainen järjestelmä, joka on erityisesti suunniteltu siten, että siinä työskentelevät ihmiset voivat saavuttaa tavoitteensa tehokkaimmin.

Merkkejä tehokkaasta organisaatiorakenteesta:

1. Rakenne on yhdenmukainen organisaation strategian kanssa.

2. Rakenne vastaa organisaation toimintaympäristöä.

3. Ristiriitojen puuttuminen organisaatiorakenteen elementtien välillä.

Organisaation käsite ja sen tehtävät.

Jotta johtaminen toimisi tehokkaasti, on luotava organisaatio, jossa esimiesten toimintaa harjoitetaan.

Organisaation käsite on käynyt läpi useita merkittäviä muutoksia ajan mittaan. Alkuvaiheessa organisaatio esitettiin minkä tahansa järjestelmän rakenteena. Kun "johtaminen" tieteenä syntyi itsenäiseksi tiedon alaksi, sana "organisaatio" alettiin liittää tietoisesti määriteltyyn, annettuun roolien, toimintojen, oikeuksien ja velvollisuuksien rakenteeseen, joka hyväksyttiin yrityksessä (yrityksessä). Nuo. "organisaatio" tulee ymmärtää yritykseksi, yritykseksi, laitokseksi, osastoksi ja muuksi työvoimamuodostelmaksi.

"Organisaatio"-käsitteen erilaisista määritelmistä voidaan erottaa seuraava.

1. Organisaatio prosessina, jonka kautta hallitun tai ohjausjärjestelmän rakenne luodaan ja ylläpidetään.

2. Organisaatio kokonaisuutena (järjestelmänä) suhteita, oikeuksia, vastuita, tavoitteita, rooleja, toimintoja, jotka tapahtuvat yhteisen työn prosessissa.

3. Organisaatio ryhmänä ihmisiä, joilla on yhteiset tavoitteet. Jotta työvoimamuodostelmaa voitaisiin pitää organisaationa, sen on täytettävä seuraavat pakolliset vaatimukset:

1) vähintään kahden henkilön läsnäolo, jotka pitävät itseään osana tätä ryhmää; *""

2) vähintään yhden yhteiskunnallisesti hyödyllisen tavoitteen (toisin sanoen halutun lopputilan tai tuloksen) olemassaolo, jonka tietyn ryhmän kaikki jäsenet hyväksyvät yhteiseksi;

3) ryhmän jäsenet, jotka tarkoituksellisesti työskentelevät yhdessä saavuttaakseen molempia osapuolia merkityksellisen tavoitteen.

Täten, organisaatio- ryhmä ihmisiä, joiden toimintaa on tietoisesti koordinoitu yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi

tavoitteita tai tarkoituksia.

Organisaation päätehtävä- sopeutuminen, kasvu, kehitys. Toimintojen dikotominen luokittelu: ulkoiset ja sisäiset toiminnot.

Sisäiset toiminnot- tämä on itseorganisoituva prosessi, joka liittyy maksujärjestelmään, valtaan, auktoriteettiin tietyssä organisaatiossa, psykologiseen ilmapiiriin, kurinalaisuuteen, yrityskulttuuriarvoihin, sanalla sanoen organisaatiokulttuuriin.

Ulkoiset toiminnot määrittää organisaation toiminnan markkina-, teknologisessa, informaatio-, oikeudellisessa ja kulttuurisessa ympäristössä. Organisaation selviytyminen on seurausta kahden toiminnon: ulkoisen ja sisäisen vuorovaikutuksesta.

Organisaatioiden tehtävät(P. Drucker).

1. Markkinointi.

2. Innovaatio.

3. Ihmisen toiminnan organisointi.

4. Rahoituslähteiden tarjoaminen.

5. Fyysisten resurssien tarjoaminen.

6. Sosiaalisen vastuun ylläpitäminen.

7. Tulojen ja voiton tarjoaminen.