Kuinka tarkistaa kpi-järjestelmän tehokkuus. Mikä on KPI, tyypit ja esimerkit keskeisistä suoritusindikaattoreista

KPI:t ovat keskeisiä suorituskykyindikaattoreita. Indikaattorit vaihtelevat. Tärkeimmät ovat ne, jotka vaikuttavat voittoon. Itse indikaattori voi muuttua melkoisesti, mutta voitto voi muuttua merkittävästi.

Esimerkiksi kampaajan omistaja laski, että jos hän lisää parturin keskimääräistä laskua 100 ruplaa, vuositulot kasvavat 300 tuhatta ruplaa. Jos kulut pysyvät ennallaan, voitot kasvavat. Parturien keskimääräinen tarkastus parturiin on keskeinen indikaattori.

Miksi KPI:itä tarvitaan?

KPI:n tarkoituksena on helpottaa yrityksen päällikön, yrittäjän ja tavallisten työntekijöiden elämää. Otin KPI-järjestelmän käyttöön, kun tiimimme kasvoi kahdesta ihmisestä 22:een. Ratkaisuihin alkoi kulua liikaa aikaa operatiiviset tehtävät, hän ei riittänyt suoriin ohjaajatehtäviin. KPI:n ansiosta olen delegoinut valtuudet ja vastuun osastopäälliköiden ja tavallisten työntekijöiden tasolle, mutta silti hallitsen kaikkea.

Kun KPI:t eivät ole hyödyllisiä, yritys ei työskentele niiden kanssa oikein. Juuri näin kävi kosmetologian klinikan omistajille. He työskentelivät myyntisuppilon parissa, keräsivät indikaattoreita, mutta eivät tienneet mitä tehdä niille seuraavaksi. Ja kun selvitimme, mihin indikaattorit vaikuttavat ja kenen kustakin pitäisi olla vastuussa, kolmessa kuukaudessa muutimme liiketoiminnan kannattamattomasta kannattavaksi.

Kuinka työskennellä KPI:iden kanssa

Toteutamme KPI:t

Johtamista käsittelevien kirjojen kirjoittajat kuvaavat KPI:n käyttöönottoa monivaiheisena prosessina: kuvaavat yrityksen organisaatiorakennetta, rahoitusrakenne, liiketoimintaprosesseja. Tällä lähestymistavalla prosessi uhkaa venyttää vähintään kuusi kuukautta. Suuret yritykset voivat tehdä tämän. Pienillä yrityksillä ei kuitenkaan ole varaa varata aikaa niin pitkään.

Mutta on helpompi ja nopeampi tapa. Sinun on määritettävä, millä indikaattoreilla on merkittävin vaikutus tulokseen ja kuka yrityksessä vaikuttaa näihin indikaattoreihin. Ei ole olemassa universaalia indikaattorisarjaa. Ne ovat yksilöllisiä jokaiselle yritykselle. Verkkomyynnin tärkeimmät indikaattorit ovat napsautuskohtainen hinta ja verkkosivuston konversio. Puhelinkeskukselle - operaattorin keskustelujen kesto.

Tunnistamme tulokseen vaikuttavan indikaattorin, ymmärsimme, kenestä se riippuu, ja nimitimme vastuuhenkilön.

Motivoimme henkilökuntaa

Seuraava askel on henkilöstön motivointijärjestelmän luominen. Suosittu vaihtoehto, kun työntekijän bonus on sidottu yrityksen tai divisioonan kokonaistulokseen, ei toimi hyvin. Työntekijä on itse vastuussa tuloksistaan. Mutta miten se vaikuttaa kollegoiden tuloksiin? Siksi sinun on tiedettävä, mihin tietty alainen vaikuttaa ja mistä hän on vastuussa, ja sitoa jokaisen bonukset heidän yksilöllisiin tuloksiinsa.

On otettava huomioon, vaikuttaako työntekijä suoraan vai välillisesti taloudelliset tulokset. Tiimiimme kuuluu toimitustiimi, joka tuottaa sisältöä sivustolle. Sisältö lisää kysyntää, mutta epäsuorasti. Toimitus on kustannuspaikka. Siksi ei ole mitään järkeä sitoa päätoimittajan motivaatiota voittoon. Mutta myyntiosastolla on suunnitelma puheluiden määrästä ja hakemusten muuntamisesta myyntiin. Ne vaikuttavat suoraan tuloihin.

Merkki hyvästä KPI-motivaatiojärjestelmästä on, kun työntekijä näkee kuun puolivälissä, kuinka paljon on jo tehty ja mitä pitää tehdä saadakseen niin paljon kuin haluaa.

Päätelmien tekeminen KPI:iden perusteella

Työntekijät eivät aina saavuta tavoitteita. Eikä aina omasta syystäsi. Kun näet, että jokin menee pieleen, älä kiirehdi ampumaan käytävän henkilökuntaa. Selvitä ensin, mikä on syy. Jos työntekijä ei ole syyllinen, meidän on autettava häntä ja luotava olosuhteet, joissa hän voi saavuttaa tavoiteindikaattorit.

Jos työntekijä ei täytä suunnitelmaa kuukaudesta kuukauteen ja ongelma on hänessä, ei jää muuta kuin korvata hänet jollakulla, joka selviää. Ei viehätys eikä johdon hyvä asenne pelasta sinua täällä. Nämä tekijät ovat voimattomia indikaattoreita vastaan.

Auditoimme KPI-järjestelmän

KPI-järjestelmän käyttöönotto ja perustaminen ei ole kaikki kaikessa. Sinun on ymmärrettävä: toteuttamasi järjestelmä ei ole kerta kaikkiaan. Asiat muuttuvat jatkuvasti liiketoiminnassa. Jokaisen muutoksen yhteydessä KPI-järjestelmää on ehkä säädettävä. Sinun on oltava valmis tähän.

Kun sinun on säädettävä KPI-järjestelmää, selvitä, mitkä indikaattorit eivät enää ole merkityksellisiä, mitkä niistä on vaihdettava ja kenen pitäisi olla vastuussa uusista indikaattoreista. Järjestelmää on helpompi säätää kuin luoda se tyhjästä.

Myös motivaatiojärjestelmä kaipaa säätöä. Tämä onnistuu parhaiten työntekijöiden kanssa. Jokaisella työntekijällä on henkilökohtaiset tavoitteet. Ja motivaatiojärjestelmä toimii parhaiten, kun sekä sinä että työntekijä ymmärrät mitä hän haluaa ja mitä hänen on tehtävä yrityksen hyväksi, jotta henkilökohtaiset tavoitteensa toteutuvat. Jos työntekijä haluaa ansaita 150 tuhatta kuukaudessa, olkoon hänen palkkansa 75 ja loput - bonuksia. Joten hän ymmärtää, että hän maksaa 75 tuhatta, mutta voi ansaita 150, jos hän on menestyvä ammattilainen.

Muistaa

• Ymmärrä mitkä indikaattorit vaikuttavat tulokseen ja ketkä yrityksessä vaikuttavat niihin.
• Valitse avainindikaattorit, joilla on suurin tulosvaikutus ja anna niistä vastuu. Aseta 2–3 selkeää KPI:tä kullekin osastolle.
• Motivoi työntekijöitä heidän avainmittareidensa perusteella.
• Tarkkaile, saavuttavatko työntekijät tavoitteet.
• Kun indikaattoreita ei saavuteta, selvitä syy. Jos työntekijä tarvitsee apua, auta. Jos näin on, vaihda se jollain muulla.
• Tarkista KPI- ja motivaatiojärjestelmä jatkuvasti. Tee säädöt, kun huomaat, että järjestelmä tarvitsee niitä.

KPI (Key Performance Indicator) on osoitus menestyksestä tiettyjä toimintoja tai tiettyjen tavoitteiden saavuttamisessa. Voimme sanoa, että KPI on kvantitatiivisesti mitattava indikaattori tosiasiallisesti saavutetuista tuloksista.

Termi käännetään useimmiten venäjäksi nimellä "Suorituskykyilmaisin", mikä ei pidä täysin paikkaansa: tehokkuus luonnehtii saavutetun tuloksen ja käytettyjen resurssien suhdetta, ja muita parametreja voidaan mitata KPI:llä. Oikeampi käännös on "Suorituskykyilmaisin".

KPI ja BSC

On olemassa väärinkäsitys, että KPI liittyy suoraan BSC:hen (Balanced Scorecard). BSC:n kehittäjät - Norton ja Kaplan - eivät kuitenkaan käyttäneet termiä KPI, vaan käyttivät termiä mitta - "mitta", "mittari".

KPI:n ja BSC:n välillä on melko epäsuora yhteys: BSC:ssä on "liiketoimintaprosessi"-näkökulma, joka sisältää liiketoimintaprosesseihin liittyviä tavoitteita. Näiden liiketoimintaprosessien indikaattoreita - KPI:itä - käytetään usein mittaamaan näiden tavoitteiden saavuttamista.

KPI-käsitteen oleellisin käyttö on. liiketoimintaprosessien hallinta: KPI:t ovat liiketoimintaprosessien tehokkuuden, tehokkuuden ja tuottavuuden mittareita.

Seuraavat avainindikaattorityypit erotetaan:

1. KPI tulos— kuinka paljon ja mikä tulos tuotettiin;
2. Kustannus-KPI— kuinka paljon resursseja käytettiin;
3. Toiminnalliset KPI:t— liiketoimintaprosessien suorituskykyindikaattorit (voit arvioida prosessin yhteensopivuutta sen suorittamiseen vaaditun algoritmin kanssa);
4. Suorituskyvyn KPI:t— johdetut indikaattorit, jotka kuvaavat saadun tuloksen ja sen saamiseen käytetyn ajan välistä suhdetta;
5. Tehokkuus KPI:t(tehokkuusindikaattorit) ovat johdettuja indikaattoreita, jotka kuvaavat saatujen tulosten suhdetta resurssien käyttöön.

Kun kehität prosessiindikaattoreita, sinun on noudatettava seuraavia sääntöjä:

1. Indikaattorijoukon on sisällettävä vähimmäismäärä liiketoimintaprosessin täydellisen hallinnan varmistamiseksi;
2. Jokaisen indikaattorin on oltava mitattavissa;
3. Indikaattorin mittaamisesta aiheutuvat kustannukset eivät saisi ylittää tämän indikaattorin käytön johtamisvaikutusta.

Algoritmi liiketoimintaprosessien indikaattoreiden kehittämiseen

Tarkastellaanpa keskeisten suoritusindikaattoreiden tyyppejä valmistusyrityksen "Logistiikka ja tekninen tuki" -prosessin esimerkin avulla (kuva 1).
IDEF0-merkinnässä kuvattuun Prosessiin liittyviä indikaattoreita on kätevin korostaa, kun kuvassa on tulot, lähdöt, ohjaus (prosessin suoritussäännöt) ja mekanismit (laitteet, henkilöstö). Keskeiset suoritusindikaattorit ja suoritusindikaattorit, jotka ovat johdannaisia, kuvaavat tällaista järjestelmää käytettäessä prosessia kokonaisuutena.

Kuva 1. Prosessi "Logistiikka"

Tunnista prosessi ja sen tulos.

Esimerkiksi,

Prosessi "Materiaalituki" on tulos "Käytettävistä varastotuotteista".

Tunnista syöttöresurssit (prosessin yhdessä syklissä käsitellyt resurssit) ja syöttömekanismit (resurssit, jotka varmistavat prosessin toistuvan suorittamisen - laitteet, henkilöstö).

Esimerkiksi,

Logistiikkaprosessin syötteet-resurssit:

• Varastotarvikkeiden toimittamista koskevat hakemukset;
• Varastoomaisuus (materiaalit ja materiaalit) - raaka-aineet ja tarvikkeet, jotka on toimitettava hankintasuunnitelman tai toimituspyyntöjen mukaisesti;
• Tietoja tavaroiden ja materiaalien saatavuudesta ja hinnasta markkinoilla.

Tarkasteltavan prosessin syöttömekanismit:

• Toimitusosaston työntekijöiden työpaikkojen laitteet;
• Toimitusosaston työntekijät.

1. Tunnista ohjaussyötteet (säännöt ja vaatimukset prosessin suorittamiselle)

   Kyseistä prosessia voivat säännellä esimerkiksi:

   • ”Ohjeet raaka-aineiden, puolivalmiiden ja materiaalien vastaanottoon ja varastointiin varastoon”;
   • "Menetelmät toimittajien valintaan";
   • "Raaka-aineiden ja tarvikkeiden toimitussopimuksen tekemistä koskevat säännöt";
   • "Hankintasuunnitelma".

2. Tietäen tulos, joka pitäisi saada, on tarpeen arvioida se kvantitatiivisesti - muodostaa tulosindikaattorit. Ne voivat olla joko yksinkertaisia ​​tai laskettuja (käyttämällä kaavaa tai muuta menetelmää).

   KPI 1— määräajassa täytettyjen tavaroita ja materiaaleja koskevien hakemusten määrä (varastotuotteet).

   KPI 2— % ajoissa valmistuneista varastoeriä koskevista hakemuksista.

   KPI 2 = KPI 1 / Z x 100 %,
   Missä Z on tavaroiden ja materiaalien toimittamista koskevien hakemusten kokonaismäärä.

   KPI 3— % tuotantoon tulleista laadukkaista tavaroista ja materiaaleista.

   KPI 3 = A / B x 100 %
   jossa A on tuotantoon otettujen laadukkaiden tavaroiden ja materiaalien lukumäärä,
   B on tuotantoon vastaanotettujen tavaroiden ja materiaalien kokonaismäärä.

   Prosessipanosten perusteella voidaan luoda kustannusindikaattoreita.

   KPI 4— Tavaroiden ja materiaalien hankintakustannukset (resurssikustannukset).

   Prosessimekanismien perusteella voidaan generoida lisäkustannusindikaattoreita.

   KPI 5— Toiminnan toteuttamiskustannukset (henkilöstö- ja laitteistokustannukset).

   Prosessin oikeellisuus heijastuu toiminnan toteuttamisen kustannusindikaattoreiden lisäksi myös suoritusindikaattoreista.

   KPI 6— talousarvioesityksen jättämiselle jääneiden määräaikojen määrä Varainhoito Vuodessa.

   Suoritusindikaattorit lasketaan saadun tuloksen ja ajan suhteena.

   Suorituskyvyn osoitin KPI 7 voi olla keskimääräinen ostoosaston käsittelemien tilausten määrä päivässä.

   KPI 7 = C/r
   jossa C on käsiteltyjen hakemusten määrä kuukaudessa,
   r — Työpäivien lukumäärä kuukaudessa.

   Tärkeimpien tunnuslukujen laskenta suoritetaan ennalta allokoidun KPI-tuloksen ja KPI-kustannusten perusteella. Tehokkuusindikaattorit toimivat siten toiminnan olennaisina ominaisuuksina.

   Esimerkki:
   Yrityksen tuotannon tehokkuuden indikaattori KPI 8 Yhden hakemuksen täyttämisen kustannukset voidaan ottaa huomioon. Tämä indikaattori lasketaan seuraavalla kaavalla:

   KPI 8 = KPI 5 / KPI 1
   jossa KPI 1 on ajoissa täytettyjen varastoerien hakemusten määrä,
   KPI 5 - Toiminnan toteuttamiskustannukset.

Tällä periaatteella (kustannusten suhde saatuihin tuloksiin) voidaan laskea sekä tuotannon tehokkuusindikaattoreita että projektin tehokkuusindikaattoreita tai johtamisen tehokkuusindikaattoreita.

KPI:iden käytännön soveltaminen

Käytä suunnittelu- ja valvontasyklissä

Koska KPI:t ovat tulosten ja kustannusten mittareita, niitä voidaan käyttää toimintojen suunnittelussa ja seurannassa suunnitelman osana.

Indikaattorit, joiden arvot voivat toimia logistiikkaosaston suunnitelmaelementteinä:

• % tavara- ja materiaalipyyntöjen oikea-aikaisesta toteuttamisesta - 99 %;
• % tuotantoon tulleista laadukkaista tavaroista ja materiaaleista - 100 %.

Toiminnan suorittamisen jälkeen indikaattorien todelliset arvot mitataan ja kirjataan. Jos todelliset arvot poikkeavat vakavasti suunnitelluista huonompaan suuntaan, on tarpeen suorittaa toimintojen analyysi ja kehittää korjaavia toimenpiteitä.

KPI-järjestelmän käytön edut c. yhtiön tavanomaiseen toimintaan: toiminnan suunnittelu ja analysointi tehdään liiketoimintajärjestelmän tarvitsemien tulosten pohjalta. Kaikkia indikaattoreita ei keksitä abstraktisti, vaan ne "syntyvät" prosessista, joka vahvistaa järjestelmälle tarpeellista toimintaa. Jos suunnittelu tapahtuu yksinään, erillään todellisesta toiminnasta, niin usein indikaattoreiden ja niiden tavoitearvojen valinta ei edistä organisaation päätavoitteiden saavuttamista, vaan on mielivaltaista eikä aina perusteltua.

Henkilökunnan motivaatio

KPI:itä toteutettaessa motivaatiojärjestelmästä tulee selkeä ja läpinäkyvä: koska suunnitellut ja toteutuneet arvot tallennetaan, esimiehelle on selvää, miksi ja miten työntekijää motivoidaan. Hän puolestaan ​​ymmärtää hyvin, millä ehdoilla ja minkä palkkion hän saa ja mistä häntä rangaistaan.

Hankintaosaston johtaja:

• Palkitaan suunniteltujen tehokkuus- ja vaikuttavuusindikaattoreiden onnistuneesta saavuttamisesta;
• Bonukset on evätty suoritusindikaattoreiden laiminlyönnistä (budjettiluonnoksen jättämiselle talousosastolle ei ole asetettu määräaikaa);

Siten KPI-järjestelmän ansiosta yritys palkitsee työntekijän tarvitsemiensa tulosten saavuttamisesta ja työntekijä on kiinnostunut saamaan tuloksia tasavertaisesti yrityksen kanssa.

Jokainen yritys on kiinnostunut liiketoiminnan ja henkilöstön suorituskyvyn tehostamisesta. Näiden tavoitteiden saavuttamista helpottaa suurelta osin kvantitatiivisesti mitattavien ja luotettavien indikaattoreiden – KPI (Key performance indicators) – käyttöönotto.

Tunnuslukujen perusteella rakennetun järjestelmän tärkein etu on sen monipuolisuus. Sen tavoitteena on myös lisätä henkilöstön kiinnostusta yrityksen toiminnan tuloksiin. KPI:itä kehitettäessä otetaan huomioon organisaation toiminnan erityispiirteet. KPI-mittareita voidaan käyttää arvioimaan koko yrityksen, sen yksittäisten divisioonien ja yksittäisten työntekijöiden suorituskykyä. Lisäksi KPI-järjestelmän avulla voit vertailla homogeenisia prosesseja, joita esiintyy erilaisia ​​ehtoja. Se mahdollistaa myös useiden toimialojen suoritusten vertailun samalla ajanjaksolla.

KPI-järjestelmien tärkein etu on, että päätöksentekoprosessi rajoittuu sellaisen tiedon analysointiin, joka on saatavilla milloin tahansa ja esitetään ennalta hyväksytyssä muodossa.

KPI:iden laskelmat ja soveltaminen

Tehokkain tapa käyttää KPI:itä suurissa yrityksissä jälleenmyynti, joilla on laaja verkosto. Kaikki tällä alalla kauppa tuottaa samoja liiketoimintaprosesseja. Tämä mahdollistaa pääkonttorin ylimmän johdon yksinkertaisten mittareiden kehittämisen avulla nähdä erot toimipisteiden suorituskyvyssä ja ennakoida vaikeuksia. Lisäksi näiden indikaattoreiden perusteella on täysin mahdollista rakentaa henkilöstön motivointijärjestelmä. Lisäksi jatkuvasti vertaamalla ja analysoimalla kunkin divisioonan tulostuloksia korkea osuus todennäköisyydellä on mahdollista ennustaa liiketoiminnan kehityssuuntauksia kokonaisuutena.

Helppoja laskelmia taloudelliset indikaattorit taloudellinen tai johdon raportointi on läpinäkyvä. Kaikki tarvittavat tiedot sisältyvät taseeseen ja tuloslaskelmaan. Johto voi saada tietoja miltä tahansa ajanjaksolta niin nopeasti kuin käytetty kirjanpitojärjestelmä sen sallii. Käytännössä tämä aika vaihtelee kolmesta viiteen päivään 20 päivään. Tämä aika on varsin hyväksyttävä, jotta johdon vaikutusvaltaa voidaan toteuttaa oikea-aikaisesti.

Indikaattorien kehittämisen ja vertailun tulisi suorittaa sisäinen liiketoimintaanalyytikko, koska tarve toimittaa tarkkoja tietoja. Hänen on ymmärrettävä selvästi jokaisen niistä edut ja haitat. Ylimmän johtajan ja koko yrityksen arviointiin soveltuvia indikaattoreita ei nimittäin useinkaan voida käyttää minkään osaston arvioimiseen. Tämä selittyy kunkin rakenneyksikön työn erityispiirteillä. Esimerkiksi vastuullisuuskeskuksen johtajan arvioimiseen sopii indikaattori organisaation käytettävissä olevasta voitosta ennen veroja ja korkoja (EBIT - tulos ennen korkoja ja veroja). Tämä indikaattori on kuitenkin täysin soveltumaton asiakaspalvelupäällikön työn arvioinnissa. Tosiasia on, että EBIT on puhtaasti taloudellinen indikaattori. Se luonnehtii liiketoiminnan tehokkuutta, eli se riippuu suoraan yrityksen tuloista ja kuluista. Asiakaspalvelupäällikkö ei suoraan vaikuta näihin numeroihin. Hänen työtään tulisi arvioida toisella, ei-taloudellisella indikaattorilla. Esimerkiksi ratkaistujen asiakkaiden korvausvaatimusten määrä tai tämän määrän prosenttiosuus korvausten kokonaismäärästä.

KPI:n perusvaatimukset

Indikaattorijärjestelmän arvo ei ole "laske, vertaa, unohda" -periaatteen mukaisessa seurantatiedoissa. Tärkeintä on, että sen avulla voit tunnistaa liiketoiminnan kehittämisen malleja kokonaisuutena tai yksittäisinä liiketoimintaprosesseina. Lisäksi KPI-indikaattoreita käytetään lyhyen ja pitkän aikavälin budjetoinnissa. Loppujen lopuksi budjetti on pohjimmiltaan joukko taloudellisia indikaattoreita, jotka johtavat yrityksen ennalta suunniteltujen strategisten ja taktisten tavoitteiden saavuttamiseen. Lisäksi yleensä pääasiallinen on voitto, sama liikevoitto, jonka mukaan huippujohtajan työtä arvioidaan. Tämä on KPI-järjestelmän ja budjetoinnin välinen suhde. Mutta avainindikaattoreiden järjestelmä ei rajoitu vain budjettituen yhdistävään toimintoon. Lisäksi KPI:t suorittavat muita toimintoja, esimerkiksi:

• antaa sinun arvioida jokaisen työntekijän tai ryhmän työtä;
• auttaa motivoimaan henkilöstöä saavuttamaan tuloksia;
• lisätä jokaisen työntekijän vastuuta työalueestaan;
• antaa mahdollisuuden kehittyä ja kehittyä eniten lupaavia ohjeita liiketoiminta;
• antaa johdolle perusta löytää "heikot" kohdat liiketoiminnasta
• näyttää saavutettavassa ja visuaalisessa muodossa tietyn prosessin vaikutus tulokseen;
• antaa merkityksen jokaiselle johdon päätökselle.

Kun kehität KPI-järjestelmää, sinun tulee ottaa huomioon tietyt vaatimukset, jotka koskevat jokaista kerrointa:

Jokainen kerroin on määriteltävä selkeästi, jolloin kuka tahansa käyttäjä voi mitata sen. Mukaan lukien työntekijä, jonka tuloksia arvioidaan tällä indikaattorilla. Esimerkiksi yksinkertaisen kirjanpidon järjestäminen asiakaspalvelupäällikön työpaikalla helpottaa "oman" KPI:n laskemista aina käsillä olevien tietojen avulla.

Hyväksyttyjen indikaattorien ja standardien on oltava saavutettavissa. Tavoitteen tulee olla realistinen, mutta samalla kannustava.

Jokaisen indikaattorin tulisi olla arvioitavien henkilöiden vastuulla.

Indikaattorien tulee edistää henkilöstön tehokkuuden motivaatiota ja kasvua, mikä liittyy suoraan tavoitteiden asettamiseen. Joten jos myyntiosasto toteuttaa suunnitelman uusien asiakkaiden houkuttelemiseksi (KPI - kauden aikana houkuteltujen uusien asiakkaiden määrä), osasto voi luottaa lisäbonukseen. Jos suunnitelma ei täyty, päinvastoin bonusta ei makseta.

Indikaattorien on myös oltava vertailukelpoisia, eli samoja indikaattoreita voidaan verrata kahdessa samanlaisessa tilanteessa. Esimerkiksi keskimääräistä kuittia (KPI - keskimääräisen päivittäisen tuoton suhde kuittien määrään päivässä) ei voida verrata myymälässä, joka sijaitsee alueellisessa kaupungissa ja samanmuotoisessa myymälässä, mutta joka sijaitsee takaosassa.

Kertoimen muutosten dynamiikka on kyettävä esittämään visuaalisesti (graafisesti), jotta tulosten perusteella voidaan tehdä johtopäätöksiä ja tehdä päätöksiä.

Ja lopuksi, jokaisella indikaattorilla on oltava merkitys ja sen on oltava analyysin perusta. Ensi silmäyksellä periaate on banaali, mutta se on perustavanlaatuinen. Otetaan esimerkiksi KPI, kuten hallintokoneiston ylläpitokulujen suhde kokonaisvoittoon. Muodollisesti, kummallista kyllä, tällainen indikaattori täyttää kaikki yllä olevat kriteerit: se mitataan kvantitatiivisesti, voidaan normalisoida, esittää graafisesti, näyttää dynamiikkaa ja niin edelleen. Mutta mietitäänpä hetki, mikä sen merkitys on ja mitä tällainen kerroin osoittaa? Tietenkin tämä groteskin muotoinen esimerkki osoittaa muodon ja sisällön vastaavuuden periaatteen toimintaa. Käytännössä KPI:itä kehitettäessä voi kuitenkin tapahtua samanlaisia ​​tapauksia. Erityistä huomiota on tarpeen kiinnittää huomiota uusien indikaattoreiden käyttöönottoon ja asiantuntijoiden mukaan analyysiprosessiin. He voivat olla johtajia sekä yritysten rahoitus- ja kaupallisten rakenteiden koulutetuimpia asiantuntijoita.

Esimerkkejä indikaattoreiden käytöstä

Yleisesti hyväksyttyjen (yleensä taloudellisten) indikaattoreiden lisäksi jokaisen yrityksen on kehitettävä omansa. Tämä johtuu siitä, että yrityksellä on erilaiset erityispiirteet ja erilaiset tavoitteet, jotka omistaja määrittelee. Kehittyvää liiketoimintaa voidaan siis arvioida jo mainitulla liikevoittosuhteella. Mutta yritystä, joka on jo ylittänyt perustamisjaksonsa, voidaan arvioida bruttovoiton tasolla (Bruttovoitto) tai vaihtoehtoisesti kannattavuustasolla (Gross Margin). Samalla tietysti analysoidaan myös muita "liittyviä" toiminnan komponentteja: hallinto-, yleis-, markkinointikulut jne.

Lopuksi on järkevää luetella muutamia yleisimpiä KPI:itä (katso taulukko). Niitä voidaan käyttää tietyn johtajan tai osaston arvioimiseen. Täyttämällä samanlaisen taulukon jokaiselle kehitetylle indikaattorille, minkä tahansa tason johtaja voi löytää vastauksen kysymykseen, mitä hän haluaa parantaa työssään tai kuinka käyttää olemassa olevia resursseja tehokkaammin.

Esimerkkejä suoritusindikaattoreista

Indeksi	Mitä se tarkoittaa	Ketä arvioidaan?	Mahdollinen laskentatiheys	Mihin sitä voidaan käyttää?
Liiketulos, jäljellä oleva voitto verojen, korkojen ja osinkojen jälkeen	Jäljellä oleva voitto verojen jälkeen, johon vaikuttavat tulot, kulut, investoinnit (poistot)	Pääjohtaja, tuloista vastaavat sivuliikkeen johtajat ja kuluva osa Budjettisi		Bonusten laskeminen, omarahoitusreservi, lainojen saaminen, sijoitetun pääoman tuoton arvioiminen jne.
Bruttokate, kannattavuus (yleensä prosentteina)	Bruttovoiton suhde liikevaihtoon (kokonaismyynti)	Osastopäälliköt, liiketoiminta-alueet kehittävät tuotetta tai palvelua	Vuosittain, kuukausittain ja tuotteen tai teknisesti valmistetun prosessin mukaan	Arvioida tuotekehitysnäkymiä, tuotteen tai palvelun kysynnän vaikutuksia, kilpailun vaikutuksia
Vaihtuvuussuhde, henkilöstökierto	Jakson aikana irtisanottujen kokonaismäärän suhde keskimääräinen luku työskentelee samana aikana	Henkilöstöjohtaja, yhtiön rakenneyksiköiden päälliköt erillisillä henkilöstöpöytä	kuukausittain, neljännesvuosittain vuosittain	Arvioidaksesi henkilöstön vaihtuvuuden vaikutusta liiketoiminnan tuloksiin, ennakoida aktiivisimman henkilöstön hakujaksot, määrittää kunkin työntekijäryhmän uskollisuus, tunnistaa piilotetut säästöreservit, arvioida henkilöstölaitteiston tehokkuutta.
Keskimääräinen myyntimäärä	Myyntimäärä (kappaleina, rahayksikköinä), jonka kukin myyjä tuo	Myyntiosasto, myyntipäällikkö	Päivittäin, viikoittain, kuukausittain, neljännesvuosittain, vuosittain	Osaston budjetin tulopuolen suunnittelu, kunkin henkilön tai osaston suorituksen mittaaminen ja sen seurauksena bonusrahaston jakaminen, kausiluonteisuuden tunnistaminen
Saamisten ja velkojen kiertojaksojen suhde (sekä kukin kausi erikseen)	Ostajien keskimääräisen maksuajan suhde tavarantoimittajien keskimääräiseen maksuaikaan	Asiakaspalveluosasto, talousosasto, kaupallinen osasto, myyntiosasto	Kuukausittain, neljännesvuosittain, vuosittain	Kassavirtojen ja kassavajeiden suunnittelu, lainojen saaminen, lykkäysmaksujen laskeminen sopimusten perusteella, alennusten määrittäminen ennenaikaisesta maksusta, sisäisten rahoituslähteiden tunnistaminen

Työntekijöiden motivointi työtulokseen perustuen

Avainindikaattoreiden avulla voit arvioida jokaisen työntekijän - siivoojasta ylimpään johtajaan - suoritusta ja laskea bonuksen sen mukaan. Tämä edistää työntekijöiden motivaation kehittymistä, koska he ymmärtävät, että bonuksen suuruus riippuu heidän panostuksestaan. KPI:tä otettaessa tai tarkemmin sanottuna keskeisiä suorituskykyindikaattoreita määritettäessä saatat kuitenkin kohdata joitain vaikeuksia. Menestysparametrin erottaminen "puhtaassa muodossaan" ei ole helppoa, ja mitä korkeampi työntekijän asema, sitä vaikeampaa on erottaa vain hänestä riippuvat tekijät. Sitten jokainen parametri on arvioitava rahallisesti.

Nykyään lähes kaikki yritysjohtajat käyttävät KPI-suoritusindikaattoreita. Mutta tietävätkö kaikki KPI:n vähentämisen määritelmän? Lyhenne selitetään seuraavasti: Key Performance Indicators. Kirjaimellinen käännös englannista antaa meille seuraavan tulkinnan: keskeiset suorituskykyindikaattorit (KPI). Venäjän käytännössä on juurtunut hieman erilainen tulkinta: KPI:t ovat yrityksen keskeisiä suoritusindikaattoreita, mutta olemus ei muutu missään tapauksessa.

KPI-ohjelma on ”mittauslaite”, joka arvioi yrityksen, divisioonan tai tietyn työntekijän työn tiettyjä tuloksia. Ne osoittavat, missä määrin tavoitteet on saavutettu. Yleisesti KPI-indikaattorit arvioivat seuraavia ominaisuuksia:

• hyödyllinen vaikutus— päätehtävä, jonka eteen itse asiassa työtä tehdään. Tähän sisältyy: nettotulos, myyntimäärä, liikevaihto, tuotantomäärä, yrityksen markkinaosuus, asiakaskunnan koko, asiakastyytyväisyys, organisaation maine ja paljon muuta.
• Sivuvaikutus on ei-toivottu tulos, joka esiintyy usein halutun tuloksen rinnalla. Esimerkiksi kaikenlaiset velat, henkilöstön vaihtuvuus jne.
• Resurssikustannukset- Tämä on ehdottomasti kaikki tavoitteen saavuttamiseen käytetyt kustannukset.
• Käytetty aika- kuinka kauan työn valmistuminen kesti.
• Edullisen vaikutuksen suhde resurssien kulutukseen/aika on objektiivinen arvio hyödyllisestä vaikutuksesta. Tässä indikaattorissa KPI:t kuvaavat tehokkuutta.

Mitkä indikaattorit voivat liittyä KPI-indikaattoreihin

Käytäntö on osoittanut, että KPI-järjestelmä toimii hyvin suuressa vähittäiskaupassa, jossa on laaja konttoriverkosto. Pääkonttorin johtajien on helpompi arvioida yrityksen suorituskykyä vertaamalla osastojen työtä aikataulujen mukaan yhdessä koordinaattijärjestelmässä, nähdä riskejä, vähentää niitä ja tehdä ennusteita. Mutta myös pienessä yrityksessä järjestelmä toimii yhtä hyvin, mutta sen oikea kehittäminen voi olla hieman vaikeampaa.

KPI-indikaattoreita voi olla vaikka kuinka monta, pääasia on helppo laskea KPI, ja on myös tärkeää, että ne todella luonnehtivat väli- ja lopputavoitteiden toteutumista.

Tehokkuuden ja vaikuttavuuden arvioimiseksi voidaan korostaa seuraavia asioita:

• myynnin määrä– pääsy arvioidaan Raha myynnistä, esimerkiksi kuukaudessa;
• henkilöstön vaihtuvuus,% - irtisanottujen työntekijöiden lukumäärän suhde keskimääräiseen työntekijöiden lukumäärään;
• palvelustandardien noudattaminen— mitataan myös prosentteina salaisten ostajien tietojen perusteella.

Yleisimmät indikaattorit on korostettu tässä. Riippuen organisaation toiminnan erityispiirteistä, voit käyttää mitä tahansa muita.

Toteutussäännöt ja -periaatteet, KPI-indikaattoreiden kehittäminen organisaation toiminnassa

KPI-indikaattoreiden optimaalisen määrän tunnistamiseksi on kehitetty useita menetelmiä. Mutta kokemus sanoo, että on parempi noudattaa "10/80/10" -sääntöä. Siinä todetaan, että keskeisiä tulosindikaattoreita tulisi olla 10, toiminnan (tuotannon) toiminnan indikaattoria 80 ja suoritusindikaattoria noin 10.

Pääperiaate kun KPI otetaan käyttöön hallittavuuden ja hallittavuuden periaate. Tämä tarkoittaa, että indikaattorin korkeasta tuloksesta vastaavalle työntekijälle tai osastolle tulisi varata kaikki tarvittava sen hallintaan. Tämän seurauksena saadun tuloksen on oltava mitattavissa ja hallittavissa.

Pääperiaatteen lisäksi on muita, jotka auttavat myös KPI-järjestelmän oikeaa rakentamista ja toimintaa:

Esimerkkejä KPI-indikaattoreiden laskemisesta

Todennäköisesti jokainen johtaja ennemmin tai myöhemmin kysyy: "Kuinka laskea KPI?" Näiden periaatteiden perusteella voit keksiä monia indikaattoreita. Meidän on kuitenkin muistettava, että jokaisen KPI:n on luonnehdittava yhtä tavoitteista. Henkilöstön KPI-mittareita kehitettäessä olisi loogista rakentaa heidän omia tavoitteitaan, jotka nousevat strategisesta kokonaistavoitteesta. Esimiehen työtä voidaan arvioida esimerkiksi sellaisilla parametreilla kuin "Myynnin kasvu uusilta asiakkailta", "Asiakastyytyväisyys" jne.

Ohjaajan KPI on hieman monimutkaisempi. Kriteerijärjestelmän tulee sisältää pitkän aikavälin indikaattoreita. Esimerkiksi "organisaation henkilöstön laajentaminen 50% vuodessa", myös voitto viittaa tehokkuuden yleisiin ominaisuuksiin, jopa johtajan tehokkuuteen.

Joka tapauksessa minkä tahansa liiketoimintayksikön KPI:n on täytettävä tietyt ehdot:

1. Rajoitettu määrä parametreja. Se ei saa ylittää 10:tä, ja 5 kriteeriä pidetään optimaalisena.
2. Johdonmukaisuus. Kummankaan indikaattorin ei pitäisi häiritä toisen suorituskykyä. Olisi esimerkiksi väärin, että myyntiosasto pyytää "lisäämään uusien asiakkaiden määrää", mutta samalla käskee "vähentää mainoskuluja".
3. Indikaattorien täytäntöönpanon seuranta.

Työntekijöiden ja johtajien KPI:t

Henkilöstön KPI-järjestelmän rakentaminen edellyttää yleiset periaatteet ja säännöt. Valittujen kriteerien tulee olla:

• mitattavissa;
• erityinen;
• realistinen;
• sovittu;
• määritelty ajassa.

KPI-järjestelmän käyttöönoton edut ja haitat

Kuten kaikilla innovaatioilla yrityksissä, myös KPI-indikaattoreiden käyttöönotolla on hyvät ja huonot puolensa, hyvät toivojat ja vastustajat.

Edut:

• Usein työntekijät, jotka vaikuttavat yrityksen taloudelliseen ja taloudelliseen tilanteeseen, ovat tyytyväisiä järjestelmän käyttöön. KPI-mittareiden käyttöönoton myötä heidät yleensä kannustetaan tekemään parempaa työtä, josta heidät usein palkitaan palkankorotuksilla.
• Jokaisella työntekijällä on selkeästi määritelty työalue.
• Työntekijä näkee selkeästi henkilökohtaisen panoksensa yhteisen asian hyväksi päätavoitteiden saavuttamisessa. Se on erittäin tärkeää.
• Esimiesten tietoisuus kunkin osaston ja jokaisen työntekijän työstä ja heidän täydellisestä hallinnastaan.

Vikoja:

• Usein käy niin, että yhden kollegan hyvä työ ei näy hänen koko osastonsa yleisen epätyydyttävän työn taustalla. Saattaa käydä niin, että hän jää työttömäksi. Kovan mutta arvostamattoman työn uupunut ja uupunut työntekijä voi irtisanoa.
• Jotkut paikat jäävät hyvien KPI-mittareiden saavuttamisen bonusjärjestelmän ulkopuolelle, koska ne eivät vaikuta niihin suoraan. Tämän seurauksena he ovat tyytymättömiä siihen. Esimerkiksi, jos yleinen tavoite liittyy nettovoittoon, sihteerit, kirjanpitäjät, taloustieteilijät ja monet muut eivät yksinkertaisesti pysty edes yrittämään jollain tavalla todistaa itseään.
• Joskus KPI-motivaatiojärjestelmä ei sisällä bonuksia Hyvää työtä, mutta sakkoja tai vähennyksiä suunnitelman noudattamatta jättämisestä. Eli jos indikaattorin vaadittu taso saavutetaan, saat tavanomaisen palkan, ja jos et yhtäkkiä tee tätä, rangaistukset alkavat. Tämä tiivistää työilmapiiriä.

Tarjoamme myös videon, jossa on esimerkki KPI-indikaattoreiden kanssa työskentelystä:

Hyödyllisiä artikkeleita

Hyödyllisiä artikkeleita:

Huomio! Viimeaikaisten lakimuutosten vuoksi tämän artikkelin oikeudelliset tiedot voivat olla vanhentuneita! Asianajajamme voi neuvoa sinua maksutta - kirjoita kysymyksesi alla olevaan lomakkeeseen:

Artikkelissa tarkastellaan esimerkkejä KPI:istä, eri asiantuntijoiden avaintunnisteen laskentaominaisuuksista sekä parhaita esimerkkejä sen täytäntöönpano kotimaisissa yrityksissä.

Sinä tulet oppimaan:

• Kuinka KPI lasketaan eri työntekijöille.
• Kuinka kehittää KPI-lauseke.
• Kuinka laskea KPI vaihe vaiheelta.
• Kuinka laskea markkinoijan KPI.
• Mitkä voisivat olla pääkirjanpitäjän KPI:t?
• Mitä KPI:itä voidaan soveltaa ylempään johtajiin.
• Kuinka KPI:t voidaan laskea Excelissä.
• Mitkä yritykset ovat ottaneet menestyksekkäästi käyttöön KPI:t?

Ohjeet KPI:iden laskemiseen eri työntekijöille

KPI-tunnisteen kehittämismenetelmä sisältää useita peräkkäisiä vaiheita:

1. Valmistelevat toimet: työryhmän perustaminen, analyysi.
2. Arviointimenetelmien ja metodologian muodostus: suoritusindikaattorijärjestelmän mallin kehittäminen, sen rakentamisen järjestys, KPI-tunnisteiden luominen ja testaus, modernisoitujen johtamismenetelmien valmistelu.
3. Toteutus: KPI-laskentajärjestelmän yhdistäminen olemassa olevaan ohjelmisto, tutustuttaa työntekijät suoritusindikaattoreiden laskentamenetelmiin.
4. KPI-laskentajärjestelmän käyttövaihe: toteutuksen seuranta, indikaattoreiden säätäminen.

KPI:iden kehittämiseen käytetään kahta päämenetelmää: prosessia ja toiminnallista. Alla olevasta taulukosta löydät ohjeet kunkin palkkion laskemiseen.

Prosessimenetelmä perustuu rakennustunnisteiden rakentamiseen ottaen huomioon yrityksen pääliiketoimintaprosessit. Toiminnallinen menetelmä perustuu yrityksen rakenteen ja toimialojen palvelutavoitteiden analyysiin.

Esimerkki esimiehille tarkoitetusta KPI:stä, joka pakottaa heidät antamaan kaikkensa.

Jos myyjä täyttää KPI-arvonsa vastahakoisesti, näistä suoritusindikaattoreista on luovuttava. "Kaupallisen johtajan" toimittajat ehdottavat KPI-arvojen asettamista, jotka motivoivat johtajia myymään ja tuottamaan voittoa.

Pöytä. KPI - esimerkkejä laskennasta prosessi- ja toiminnallisia menetelmiä käyttäen

Käsitellä asiaa	Toimiva
Myyntiprosessi. Tavoitteet: ostajien määrän kasvu (KPI - houkutettujen ostajien määrä); toistuvien ostojen lisääntyminen olemassa olevien asiakkaiden keskuudessa (KPI - toistuvien ostojen määrä).	Yritystaso - suunnitelma, strateginen kehitysmalli. Esimerkkejä KPI:istä: tulot, kannattavuus; nettovarallisuuden kasvu.
Prosessi "Inventaario". Tavoite: lisätä varaston kiertoa (KPI - lisätä raaka-aineiden varaston kiertoa ja valmistuneet tuotteet verrattuna edelliseen kauteen).	Osastotaso - rakenneyksikköä koskevat määräykset, määräykset. Esimerkkejä KPI:istä: asiakastyytyväisyystaso; myyntimääriä.
Prosessi "Asiakastyytyväisyys". Tavoitteet: palautusten määrän vähentäminen (KPI - ostojen palautusten lukumäärän prosentuaalinen vähennys); asiakaspalvelun aikavälin lyhentäminen (KPI - palveluun käytetty aika).	Asiantuntijoiden ammattitaito - työ kuvaukset. Esimerkkejä KPI:istä: uusien ostajien määrä; aikaa tehdä kauppa yhden ostajan kanssa.
Prosessi "henkilöstö". Tavoite: Henkilöstön valinnan laatutason nostaminen (KPI - prosentuaalinen indikaattori suljetuista työpaikoista).

Pöytä. Myyntiasiantuntijan KPI:t: esimerkkejä (KPI-matriisi)

Indeksi		Pohja	Normi	Kohde	Faktaa	Toteutustaso	KPI-indeksi
Myyntimäärä (cu)
Keskiansio yhdeltä ostajalta (cu)
Pidin palvelusta saamani arvosana (kpl)
Erääntyneiden myyntisaamisten osuus (%)
Lopullinen KPI

Taulukossa esitettyjen tietojen perusteella voimme päätellä, että myyntiasiantuntija ylitti tavoiteindikaattorit 6,1 %, joten hänelle pitäisi saada bonus.

Taulukossa on esimerkki "Keskitulon asiakasta kohti" laskentamenetelmästä. Edellisen esimerkin yhteenvedossa tämä indikaattori sisältyy myös myyntiasiantuntijan KPI-laskentalomakkeeseen.

Pöytä. Myyntiasiantuntijan keskitulo asiakasta kohti

Tukiosastojen suoritusindikaattoreiden laskeminen on melko monimutkainen toimenpide. Katsotaanpa alla esimerkkejä joistakin tukiasennoista.

Pöytä. Esimerkkejä muiden tehtävien KPI:istä

KPI:n laskeminen: vaiheittaiset ohjeet

Vaihe 1. Kolmen työntekijän KPI-indikaattorin määritelmä:

• Internet-portaalin houkuttelemien käyttäjien määrä;
• toistuvien ostosten määrä nykyisiltä kuluttajilta;
• suositusten ja myönteisten arvostelujen määrä, jotka on julkaistu kaupan jälkeen verkkosivustolla tai sivuilla sosiaaliset verkostot yritykset.

Vaihe 2. Jokaisen tunnisteen painon laskeminen (kokonaispaino on 1, indikaattorien osuudet lasketaan niiden prioriteetin mukaan). Tässä esimerkissä saamme:

• uusien ostajien määrä - 0,5;
• toistuvien ostojen määrä - 0,25;
• kuluttajien arviot - 0,25.

Vaihe 3. Jokaisen avainindikaattorin tilastojen analysointi viimeisen kuuden kuukauden ajalta ja suunnitelman laatiminen:

		Alkuindikaattori (kuukauden keskimääräiset tiedot)	Suunniteltu indikaattori
	Uusien ostajien määrä lisääntyy	160 uutta asiakasta	Kasvua 20 % eli 192 uutta asiakasta
	Toistuvien ostajien prosenttiosuus	30 uusintaostosta	Kasvua 20 % eli 42 toistuvaa ostoa
	Niiden asiakkaiden prosenttiosuus, jotka jättivät sivustolle positiivisen arvostelun tai suosituksen		Kasvu 20 % tai 42 positiivista arvostelua

Vaihe 4. Esimerkki KPI-laskennasta on esitetty taulukossa:

Kaava avainindikaattoreiden laskemiseksi:

KPI-indeksi = KPI-paino * Fakta / tavoite

Tavoitteena on markkinointiasiantuntijan suunnittelema KPI-arvo. Fakta on saatu tosiasiallinen tieto.

Yllä olevassa esimerkissä on selvää, että työntekijä ei saavuttanut tavoitteitaan. Samaan aikaan KPI:n kokonaisarvon (113,7 %) perusteella voidaan puhua saavutetusta korkeasta tuloksesta.

Vaihe 5. Palkan laskeminen.

Markkinoijan palkka tässä esimerkissä on 800 dollaria. Tässä summassa 560 dollaria on kiinteä osa ja 240 dollaria muuttuva osa. Täysi palkka maksetaan, jos saavutetaan tulos indeksillä 1 tai 100 %. Koska esimerkissämme KPI saavutettiin 113,7 %:ssa, mikä ylittää suunnitelman, markkinointiasiantuntija saa palkkaa bonuksella.

Tulos:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Samanaikaisesti, jos KPI-arvo on alle 1 tai 99%, bonuskokoa pienennetään.

Taulukko esimerkkinä KPI:stä havainnollistaa markkinoinnin asiantuntijan työn ongelmallisia puolia. Riittävän korkeat indikaattorit voivat johtua väärin valitusta strategiasta lisätä asiakkaiden uskollisuutta yritykseen. Tällaisten tietojen avulla voit seurata asiantuntijan työtä. Jos tilanne ei muutu seuraavina ajanjaksoina, on KPI-vaatimusten järjestelmää harkittava uudelleen.

Noudattamalla jatkuvasti tällaista politiikkaa saat täydellisen kuvan myynnin, tuotantoprosessin jne. KPI:istä. Näin voit ymmärtää tärkeimpien suoritusindikaattoreiden laskenta- ja käyttöönottomenettelyt.

KPI-laskelmat voivat vaihdella suunniteltujen indikaattoreiden mukaan. Säännösten täydentäminen on sallittua uusilla tunnisteilla: tiedoilla ratkaistujen/ratkaisemattomien tehtävien määrästä, rangaistusjärjestelmä huonosta suorituksesta suunnitelman keskeisissä kohdissa.

Esimerkiksi jos suunnitelma täyttyy alle 70 %, työntekijä voi jäädä ilman bonuksia.

Tässä on esimerkki myyntisuunnitelman täyttäneen työntekijän palkan bonusosan laskemisesta:

KPI-laskenta markkinoijalle: esimerkki

Ennen kuin aloitat Internet-markkinoinnin asiantuntijan keskeisen suoritustunnisteen laskemisen, sinun on määriteltävä selkeästi hänen vastuualueensa ja asetettava sitten työntekijän KPI. KPI-kaavaa voidaan käyttää vain tapauksissa, joissa on hyväksyttävää ilmaista numeerisesti tulokset, joista markkinoija on nimenomaisesti vastuussa.

Esitetään esimerkiksi 5 KPI-indikaattoria asiantuntijalle:

• kohdekuluttajaryhmän kasvattaminen;
• uusien asiakkaiden houkutteleminen, asiakkaiden määrän lisääminen;
• asiakasuskollisuuden tason lisääminen (arvostelujen, suositusten jne. määrä otetaan huomioon);
• toistuvien ostojen määrän kasvu;
• yrityksen tietoisuuden lisääminen ja asiakasuskollisuuden lisääminen.

Tavoiteindikaattoreiden saavuttamiseksi markkinoija käyttää yrityksen materiaali- ja työvoimaresursseja (on vuorovaikutuksessa ohjelma- ja suunnittelukehittäjien, analyytikoiden ja copywritereiden kanssa). Pakollinen menettely tässä prosessissa on talousarvion valvonta. Tarkka kustannuslaskenta auttaa määrittämään asiantuntijan saamien tulosten ja hänen käyttämiensä materiaaliresurssien välisen suhteen.

Toiminnot, joita tarvitaan keskeisten suoritusindikaattoreiden järjestelmän toteuttamiseksi:

• määrittää yrityksen päätavoite ja indikaattorit, jotka on hankittava tietyn ajan kuluessa;
• antaa tehtäviä markkinoinnin asiantuntijoille;
• jakaa markkinoijan palkka kiinteisiin ja muuttuviin osiin (esim. 75% on kiinteä osa ja 25% on bonus tiettyjen KPI-kartan tavoitteiden saavuttamisesta);
• tunnistaa keskeiset suoritustunnisteet asiantuntijan työn arvioimiseksi;
• muotoile suunnitelma ja määritä optimaaliset KPI-indikaattorit (katsomme, kuinka tämä tehdään esimerkkien avulla artikkelin seuraavassa osassa).

Tarvittaessa voit käyttää toimintoja toimisto-ohjelma Excel tai ota käyttöön CMS, joka varmistaa tavoitteiden asettamisen asiantuntevan organisoinnin, nopean tiedonsyötön ja tehokkaan KPI-toteutuksen hallinnan.

Harjoittaja kertoo

Esimerkkejä KPI:istä, jotka pakottivat tavallisen henkilöstön etsimään parempaa tapaa tehdä työnsä

Maria Ponomarenko,

Moskovan Smart Personal -yhtiön johtaja

Työskentelin jonkin aikaa ryhmässä, joka johti rautametallien valssausalan yritystä. Yrityksemme asiakkaita olivat rakennus- ja valmistusyritykset, jotka tarvitsivat tavaran oikea-aikaista toimitusta. Asiakkaiden toiveiden täyttämiseksi muodostimme ajoneuvokannan, joka pystyi kuljettamaan jopa 12 metrin pituisia rullattuja tuotteita. Jos hakemuksia saapui suuri määrä ja automme eivät riittäneet, vuokrasimme autoja ulkopuolisilta urakoitsijoilta. Meidän piti ratkaista kaksi ongelmaa: tarjota pikatoimitus tuotteita asiakkaalle sopivaan aikaan ja saavuttaa kunkin ajoneuvon enimmäiskuormitus.

Mitä tehtiin. Lähettäjien motivoimiseksi olemme kehittäneet bonusjärjestelmän, joka riippuu kahdesta KPI-indikaattorista (jokaiselle määritellylle logistiikkatehtävälle).

1. Toimituksen siirtämisen osoitus muille päiville. Jos kykymme ei mahdollistanut toimitusta ajallaan, asiakkaan suostumuksella siirrettiin toimitus toiseen asiakkaan hyväksymään ajankohtaan. Toimitussiirtojen enimmäismäärä lähettäjää kohden ei saa ylittää 3 %. Tunnusluvun noustessa työntekijän palkkion suuruus pieneni. Toisaalta, jos lähettäjä pystyi välttämään siirrot, hänen bonusten määrä kasvoi (katso tiedot taulukosta 1).
2. Keskimääräinen toimitusmäärä ajoneuvoa kohti(yhden päivän aikana tehtyjen toimitusten kokonaismäärä jaettiin käytettyjen ajoneuvojen määrällä). Keskimäärin yksi auto teki 1,8 matkaa päivässä. Tämä luku päätettiin nostaa kahteen lentoon. Se merkitsi myös indikaattorin nousua ja laskua (ks. taulukko 2).

Vakuutusmaksut laskettiin kaavalla: S x K1 x K2, jossa S on kiinteä summa (esim. 10 000 ruplaa), K1 on toimituksen siirtokerroin, K2 on ajoneuvojen käytön tehokkuuden indikaattori. Saavutetuista luvuista riippuen lähettäjä saattoi ansaita 12 - 180% bonuksista, jotka vaihtelivat 1 200 - 18 000 ruplaa.

KPI-indikaattorit osoittautuivat toisensa poissulkeviksi. Esimerkiksi toimitusten määrää oli mahdollista lisätä yhdellä ajoneuvolla, mutta sen seurauksena ostajalle olisi hankalaa ottaa vastaan ​​tuotteita. Saavuttaakseen molempien indikaattoreiden nousun lähettäjän oli otettava huomioon useita tekijöitä (asiakkaiden toimitusaikapyynnöt, toimitusalue, ajoneuvojen kantokyky, erilaisten vuokra-asuntojen yhteensopivuus yhdellä ajoneuvolla).

Lähettäjien KPI-järjestelmän käyttöönoton rinnalla oli tarpeen varmistaa asiaan liittyvien osastojen (esimerkiksi varastokompleksi) tehokkaampi toiminta.

Tulos. KPI-järjestelmä lanseerattiin maaliskuussa ja jo lokakuussa keskimääräinen päivittäinen toimitustehokkuustunniste nousi 1,8:sta 2,3:een. Siten vain 7 kuukauden työssä KPI-järjestelmällä kuljetuskaluston käytön tehokkuus kasvoi 28 %. Samalla onnistuimme vähentämään toimitusten lykkäysten sallittua määrää 6 (!) kertaa - 3 prosentista 0,5 prosenttiin.

KPI-asetuksen yleisessä osassa todetaan seuraavaa:

• selkeytetään määräysten tavoitesuuntausta (esimerkkisanamuoto: "KPI-asetus määrää suoritusindikaattoreiden muodostamisen, niiden seurannan toiminnan toteuttamisen aikana ja valvonnan raportointijaksojen tulosten perusteella");
• tunnistaa työntekijät, joille KPI-määräykset ovat pakollisia;
• asettaa KPI-matriisin tavoitteet (esimerkki: yrityksen pitkän aikavälin suunnitelmat ja sen asiantuntijoiden vuositehtävät saatetaan samaan nimittäjään);
• antaa luettelo perustermeistä ja niiden määritelmistä;
• esittele periaatteet, joihin KPI-järjestelmä perustuu (esimerkki: hajottaminen, tasapaino, SMART-sääntöjen noudattaminen).

KPI-asetuksen pääosassa tulee kuvata myös suoritusindikaattoreiden muodostamisen ja sopimisen menettely. On tarpeen paljastaa kriteerit, jotka niiden on täytettävä (esimerkiksi mitattavuus, saavutettavuus, spesifisyys jne.). Alla ladattavissa oleva esimerkkimme auttaa sinua laatimaan tällaisen asiakirjan yrityksellesi.

On parempi dokumentoida yksittäisten asiantuntijoiden KPI:t erityiseen asiakirjaan, jota kutsutaan tuloskortiksi. Siitä sovitaan toimitusjohtajan, ylimmän henkilöstön ja talousosasto ja tietyn työntekijän allekirjoittama.

KPI-säännöksessä on myös tarpeen määrittää kortin voimassaoloaika (esimerkiksi kalenterivuosi) ja liittää siihen sovittu lomake.

Pöytä. KPI-kartta rahoitusasiantuntijoille

№ p/p	KPI-tyyppi	KPI-suorituskykytasot			KPI paino, %	KPI-suorituskykytaso
		Alempi taso	Tavoitetaso	Huipputaso
	Saamisten ja velkojen kiertonopeus	Liikevaihtosuhteen kasvu nollasta 1 %:iin verrattuna perusvuoteen	Liikevaihtosuhteen kasvu 1 prosentista 3 prosenttiin vertailuvuoteen verrattuna	Liikevaihtosuhteen kasvu yli 3 % vertailuvuoteen verrattuna
	Toteutuneiden indikaattoreiden prosentuaalinen poikkeama suunnitelluista, joita ei varoitettu tiedonseurantajärjestelmällä, %
	Toimialan toimintakulujen lasku toimintoa kohden verrattuna edelliseen vuoteen, %
	Vapaa rahavirta, miljoonia ruplaa.

KPI-säännöissä on oltava vaatimukset avaintunnistekorttien kehittämis- ja hyväksymismenettelystä. KPI-karttojen muodostamisesta, hyväksymisestä ja hyväksymisestä vastaavat on ilmoitettava. On tarpeen kuvata tällaisen kortin kertoimia ja muotoa koskevat yhtenäiset vaatimukset. Sen tulisi sisältää esimerkiksi tunnisteet indikaattoreiden suorituskyvyn laskemiseksi (jatkuva, diskreetti, cut-off) ja suosituksia mittausmenetelmistä (kvantitatiivinen ja laadullinen). Jokaisen KPI-tunnisteen kohdassa on tärkeää ilmoittaa sen tavoitearvo, paino, tyyppi sekä ylempi ja Alempi taso. Lisäksi sinun on otettava huomioon, että kaikkien KPI-kartan indikaattoreiden kokonaispainon tulisi olla 100%.

KPI-raja-osoitin näytetään vain viimeisenä keinona, koska se nollaa loput tiedot. Esimerkiksi konepäällikön katkaisu-indikaattori voi osoittaa minkä tahansa raportointikauden aikana sattuneen työonnettomuuden.

KPI-säännöissä tulee kuvata mittareiden toimivuuden seurantamenettely, joka mahdollistaa KPI-tunnisteiden merkittävien tavoitearvojen poikkeamien syiden nopean tunnistamisen ja poistamisen.

Keskeisiä tunnuslukuja koskevassa asetuksessa tulee huomioida myös valvontatoimien tiheys (esimerkiksi kerran neljännesvuosittain) ja niiden toteuttamisesta vastaavat työntekijät.

Mahdollisten (sisäisten tai ulkoisten) muutosten varalta liiketoiminnan harjoittamisen edellytyksissä tulee kuvata KPI-muutoksia koskevat määräykset. Niiden käytön syynä voivat olla esimerkiksi muutokset työntekijän työtehtävissä. Täällä sinun on myös määritettävä luettelo henkilöistä, jotka voivat aloittaa säätöjen käytön, sekä parametrit, joilla tällaiset korjaukset voidaan suorittaa (esimerkiksi tunnisteiden lukumäärän ja koostumuksen muuttaminen, tavoiteindikaattorit, niiden taso saavutus jne.).

KPI-säännöissä on myös vaiheita, joissa avainmittareiden saavuttamista arvioidaan (esim. KPI-kortin omistajan itsearviointi, jonka tiedoista tulee sopia johdon, henkilöstöosaston ja taloushallinnon kanssa).

Avainindikaattoreita koskevassa säännöksessä olisi myös kuvattava niiden laskentamenetelmä. Asiantuntijan bonuksen taso ja hänen motivaationsa saavuttaa tavoitestandardit riippuvat hänen valinnastaan. Esimerkiksi KPI-säännöissä voit määrittää, että painotettu kortin suoritustunniste saadaan kertomalla indikaattorin arvo sen painolla.

Pääkirjanpitäjän KPI: esimerkki osaston työmäärän arvioinnista

Yritysjohto pitää kirjanpitoa usein kalliina osastona. Myös pääkirjanpitäjät valittavat säännöllisesti korkeatasoinen ja pyytää lisäämään henkilöstöään. Mistä esimies saa selville, ovatko kirjanpitäjät todella ylikuormitettuja nykyisessä työssään vai onko ongelma työn organisoinnin tehokkuudessa? Kuinka määrittää KPI:t kirjanpitotyöntekijöille?

Pätevällä pääkirjanpitäjällä tulee olla työkalut arvioida objektiivisesti osastonsa asiantuntijoiden työmäärää. Saattaa olla tilanteita, joissa joidenkin työntekijöiden on lisättävä vastuualueitaan, kun taas toisten päinvastoin kaventaa tehtäväänsä. Tällaiset toimenpiteet auttavat varmistamaan työtaakan tasaisemman jakautumisen asiantuntijoiden kesken ja lisäämään työn tuottavuutta. Huolimatta siitä, että kirjanpitoosastoa pidetään apuosastona, sen asiantuntijat osallistuvat usein paitsi taloudellisten resurssien ylläpitämiseen myös lisäämiseen.

KPI-tunnisteita käytetään yhden kirjanpitäjän tai koko osaston työn arvioimiseen. Ne sisältävät useita indikaattoreita:

• raporttien oikea-aikainen toimittaminen sääntelyviranomaisille ja ilmoitusten virheetön täyttäminen;
• asiakkaiden yrityksen laskujen oikea-aikainen maksaminen;
• ei virheitä kirjanpidossa;
• taloudellisten säästöjen määrä (esimerkiksi tavarantoimittajien tai urakoitsijoiden kanssa tehdyt sopimukset jne.);
• veroviranomaisille maksettujen sakkojen kokonaismäärä (kirjanpitäjien syyn vuoksi);
• kirjanpito-osaston palkkakulut;
• yrityksen ulkoisten ja sisäisten asiakkaiden valitukset kirjanpitäjien työstä/poissaolo.

Jos tarkastellaan kirjanpitäjän KPI:itä, voidaan antaa erilaisia ​​esimerkkejä, mutta on välttämätöntä ottaa huomioon, että tämä tietty osasto pystyy vaikuttamaan yrityksen kaikkien pääliiketoimintaprosessien tehokkuuteen lisäämällä voittoja ja optimoimalla kustannuksia.

Liiketoiminta- ja talousprosesseissa kirjanpidon keskeiset suoritusmittarit ovat:

• työntekijöiden vaihdettavuus;
• kirjanpitoasiantuntijoiden määrä;
• myöhässä olevien asiakirjojen vähimmäismäärä työprosessin aikana;
• yrityksen työntekijöiden määrä kirjanpitäjää kohden.

Lisäksi tulee ottaa huomioon kirjanpitäjien pätevyys ja motivaatio työskennellä vaaditun tuloksen saavuttamiseksi. Esimiehen on seurattava työntekijöiden työtaakkaa, työskentelymukavuutta kentällä ja tarvittaessa annettava kirjanpitäjille oikea-aikaista jatkokoulutusta erikoiskursseilla.

Johtaja arvioi tietyn työntekijän työn määrätyistä tehtävistä ja niiden suorittamisen määräajoista riippuen. Saaduista tuloksista riippuen tehdään päätös henkilöstön laajentamisesta/vähentämisestä.

Tehokkain työkalu yrityksen optimaalisen henkilöstömäärän määrittämiseen on säännöstely. Otetaan tästä esimerkki kirjanpitoosastolle, jossa työhön kuuluu mm.

• ensisijaiset asiakirjat (saapuvat);
• kirjanpitostandardit ja verokoodi;
• työn tulokset (raportointi).

Laskeaksesi tarvittavan kirjanpitoosaston työntekijöiden määrän, sinun on tiedettävä likimääräinen määrä ensisijainen dokumentaatio vastaanotettu tietyn ajanjakson aikana (päivä, kuukausi), ja heillä on käsitys siitä, kuinka monta työntekijää ja missä ajassa pystyy käsittelemään tällaisen määrän materiaalia.

Esimerkiksi palkanlaskennasta vastaavan kirjanpitotyöntekijän KPI:n määrittämiseen käytetään seuraavia kriteerejä:

• sen palveleman yrityksen työntekijöiden lukumäärä;
• palkanlaskenta työntekijöiden lukumäärän perusteella (palkkalaput);
• lähdevero ja muut pakolliset maksut työntekijöiden lukumäärän mukaan;
• väliasuntojen määrä.

Tällaisten kriteerien perusteella määritetään kirjanpitotyöntekijän standardi, jonka perusteella lasketaan yrityksen tarvitsema kirjanpitäjien määrä. Jos esimerkiksi otamme palkanlaskennan asiantuntijan KPI-normiksi 1 600 kuukausipalkkalomaketta, yli 5 000 työntekijän organisaatioon tarvitaan 3 palkanlaskijaa.

Jokaisella yrityksellä on yksilölliset KPI-tunnisteet. Ne muodostuvat yrityksen päämäärien ja tavoitteiden perusteella.

KPI-tunnisteet määrittää johto (pääkirjanpitäjä tai yrityksen johtaja), ja ne voivat sisältää enemmän tai vähemmän indikaattoreita kuin tässä katsauksessa esitetyissä esimerkeissä. Työntekijöiden päämotivaatio on tarkka ja objektiivinen palkkioiden laskeminen KPI-mittareiden saavuttamisesta. Tämän ansiosta tunnolliset ja vastuulliset työntekijät saavat korkeampaa palkkaa. Tällaiset kannustimet motivoivat työntekijöitä lisäämään tuottavuutta.

• 6 haastavaa haastattelukysymystä, jotka yllättävät kenet tahansa

Tärkeimmät suoritusindikaattorit: esimerkkejä ylimmille esimiehille

Yrityksen rakenneyksiköiden johtajien tulee KPI-järjestelmää rakentaessaan noudattaa seuraavia taulukossa esitettyjä periaatteita.

Yrityksen päälinjaukset määräytyvät aina strategisen tavoitteen perusteella. Esimerkiksi: "Mitä tuloksia johto haluaa saavuttaa tietyllä ajanjaksolla?" Avainindikaattori voi olla johtava asema markkinoilla tai yrityksen lupaava myynti. Ensimmäisessä vaihtoehdossa huomio kiinnitetään myyntimäärien kasvattamiseen ja asiakaskunnan kasvattamiseen, toisessa yrityksen pääoman kasvattamiseen korkeimman myyntihinnan saamiseksi.

Tätä varten määrittele ensin päätavoite ja perustele se yksityiskohtaisesti kirjallisesti. Sitten he jakavat sen useisiin pieniin tavoitteisiin, jotka ovat erityisiä tehtäviä, jotka auttavat saavuttamaan päätavoitteen. Visuaalisesti tämä voidaan näyttää "tavoitepuun" muodossa, joka on piirretty paperille viitaten organisaatiorakenne yrityksille.

Ihmisen psykologia on sellainen, että monet, koska pelkäävät osoittaa epäpätevyyttään joissakin asioissa, suostuvat suorittamaan tehtävän satunnaisesti ymmärtämättä edes sen olemusta. Erään tunnetun holdingyhtiön tehtäväasetusten havainnoinnin tulosten perusteella kävi ilmi, että kokouksessa pääjohdon kanssa monet työntekijät olivat samaa mieltä sanotusta, mutta toimistosta poistuttuaan he kysyivät kollegoiltaan, mitä pomolla oli mielessä.

Jokainen KPI-järjestelmän piste on ilmaistava selvästi. Tätä tarkoitusta varten yhtiön johto (toimitusjohtaja, hallitus ja johto) laatii ja hyväksyy KPI-säännöt. Olisi mukavaa, jos dokumentissa on esimerkkejä ja laskelmia kaavoineen, ja kaikki terminologia on sidottu kirjanpitoon. Jos asetuksissa otetaan huomioon Venäjän federaation kirjanpitosäännöt, sinun on tulevaisuudessa luotettava niihin. Useita raportointidokumentaatiojärjestelmiä käytettäessä on ilmoitettava, millä menetelmällä kukin indikaattori lasketaan.

KPI:tä koskevien määräysten ymmärtämiseksi paremmin, useita yleiskokoukset. Jokaisen esimiehen on laskettava itsenäisesti bonuksensa edellisen raportointikauden indikaattoreiden perusteella. Tehtävän suorittamiseen on varattu tietty määrä työpäiviä, jonka jälkeen kaikki kokoontuvat tunnistamaan virheitä. Tällaisissa kokouksissa havaitaan usein tarve tehdä muutoksia KPI-sääntöihin.

Asiakirjan lopullinen hyväksyminen suoritetaan enimmäismäärä indikaattoreita kaikille esimiehille. Jokainen johtaja pystyy seuraamaan samanaikaisesti enintään viidestä seitsemään indikaattoria.

Sinun ei pitäisi ohjata maksimaalisten tulosten saavuttamisen periaatetta, koska monet huippujohtajat, kun heille annetaan erittäin monimutkainen tehtävä, yksinkertaisesti lakkaavat tekemästä suuria ponnisteluja sen suorittamiseksi.

Tunnusluku lasketaan kerran vuodessa. Tämä on optimaalinen aika arvioida asiantuntijan saavutuksia. Mitä tehdä, jos pääjohtaja on palkattu kuluvan vuoden aikana? Ajatellaanpa esimerkkinä pääkaupungin Insol-yritysryhmää. Tässä palkan bonusosa lasketaan seuraavasti:

• Työsuunnitelma sisältää tiedot, jotka on koottu esimiehen aikaisempien saavutusten analyysin perusteella vastaavilla indikaattoreilla 20 prosentin kasvulla. Tämä on yhtiön päällikön asettama tavoitekorko;
• jos johtava johtaja on palkattu äskettäin, otetaan huomioon hänen edeltäjiensä suorituskyky (keskimääräiseen suoritukseen on lisättävä 20 %).

Bonusten määrä riippuu saavutetusta suunniteltujen tunnuslukujen tasosta. Tarkastellaan tilannetta esimerkin avulla:

• 50 % bonus, jos todellinen indikaattori ylitti suunnitellun;
• 30 %, jos suunnitelma toteutuu;
• 10 %, jos tulos on suunniteltua pienempi;
• palkan muuttuvaa osaa ei makseta, jos tulos on liian alhainen.

KPI:tä laskettaessa on parempi ottaa huomioon yleiset ja henkilökohtaiset indikaattorit. Ensimmäinen sisältää osaston toiminnan tulokset, joita johtaa yhtiön ylin johtaja. Yleiset tulokset motivoida työntekijöitä tiimityöskentelyyn ja olla loppujen lopuksi osoitus asiantuntijan kiinnostuksesta. Yrityksen toiminnan erityispiirteet ja johtajan asema ovat tärkeimmät tekijät, jotka määräävät yleisten ja henkilökohtaisten tulosten suhteen KPI:n muodostuksessa. Korkea virka-asema merkitsee henkilökohtaisten tulosten painon pienenemistä. Johtavalla johtajalla henkilökohtaisten indikaattoreiden prosenttiosuus voi vaihdella 10-20 % (tai niitä ei välttämättä oteta lainkaan huomioon). Henkilökohtainen KPI tarkoittaa yrityksen johtajalle rahoitusalan asiantuntijan pätevyystodistusten hankkimista, mikä on pakollista joillekin yrityksille, sekä seuraajan valmistelua.

KPI ilmaistaan ​​erityisinä numeerisina arvoina. Esimerkiksi henkilöstöpäällikölle ei voida hyväksyä sellaista kriteeriä kuin "korkeasti koulutetun henkilöstön houkutteleminen". Tässä tapauksessa ei ole olemassa sellaisia ​​​​indikaattoreita kuin ajoitus, kokoonpano ja henkilöstön määrä. Lisäksi arviointiluokkaa "korkeasti koulutettu henkilöstö" ei voida käyttää. Yrityksen toimitusjohtaja ja henkilöstöosaston päällikkö eivät välttämättä ole samaa mieltä sellaisten arviointikriteerien kuin "pätevä" ja "korkea pätevyys" ymmärtämisestä.

On tärkeää määrittää, miten indikaattori määritetään. Ei ole suositeltavaa käyttää kalliita tietoja, viettää paljon henkilökohtaista aikaa ja käyttää muita yrityksiä tähän tarkoitukseen. Esimerkiksi, jos markkinointiosaston johtajan on määritettävä tietoisuuden taso tavaramerkki, niin KPI:n arvioimiseksi sinun on käytettävä melko kalliita menetelmiä.

Jokaiselle indikaattorille on tarpeen muodostaa saavutustasot:

• kynnys (indikaattorit, joiden alapuolella bonuksia ei myönnetä);
• tavoite (tästä indikaattorista maksetaan erityinen korvaus);
• maksimi (maksetaan korotettuja bonuksia).

Vaikutus joihinkin yleisiin mittareihin voi olla epäsuoraa, mutta henkilökohtaisissa indikaattoreissa työn tehokkuuden ja saavutetun tuloksen välisen yhteyden tulee olla suora. Esimerkiksi talousosaston johtajalle on mahdotonta soveltaa KPI:tä "kassapuutteiden läsnäolo", jos vain pääjohtaja tekee kaikki päätökset vastapuolille suoritettavien maksujen ajoituksesta ja kauppalainojen myöntämisestä.

Jos palkkion prosenttiosuus on mitätön suhteessa työntekijän kokonaistuloihin, hän ei käytä aikaansa strategisten tavoitteiden asettamiseen vaan keskittyy tärkeämpiin ajankohtaisiin asioihin. Ylimmän johtajan palkkion osuuden on oltava vähintään 100 % hänen kiinteästä korkosummastaan ​​ja tavalliselle työntekijälle enintään 20 %.

Yrityksen työntekijälle tunnuslukuja pidetään kohtuullisina, jos ne poikkeavat enintään 30 % tämän toimialan keskiarvosta. Tässä tapauksessa kollegoiden kokemuksesta on hyötyä kehitettäessä keskeisiä suoritusindikaattoreita.

Erittäin tärkeä näkökohta on oikeudenmukainen menettely KPI:n laskemiseksi. Jos ylimmälle johtajalle vahvistettiin tietty määrä voittoa suhteessa KPI:hen, mutta raportointikauden lopussa indikaattorit yltävät tuskin 50 prosenttiin, KPI:n määräysten mukaan johtajalle ei myönnetä bonusta. Ensi silmäyksellä kaikki näyttää oikeudenmukaiselta, mutta jos otamme huomioon kuluneen vuoden kriisitilanteen ja yli 50 %:n alan yritysten konkurssin, jossa kaikki muut tekivät tasan, niin tulokset ovat Tämä yritys sai 50 % pääindikaattorista. Tässä tapauksessa johtaja ansaitsee bonuksen. Tämä viittaa siihen, että tällainen tilanne on mahdollista välttää, jos pääindikaattorit yhdistetään toimialakohtaisiin indikaattoreihin.

• Myyntipäälliköiden johtamissäännöt: kuinka suojata tukikohtaasi työntekijöiden irtisanomisen jälkeen

Harjoittaja kertoo

Esimiehen KPI:t esimerkkinä

Tatiana Kostenkova,

Laki- ja liiketoiminnan kehitysneuvoja Finstar Financial Groupissa, Moskovassa

Tapaustutkimus 1. Myymäläpäällikön KPI

Tarkastellaanpa esimerkkiä Narodny Trade Housen (Biškek, Kirgisia) käytännöstä. Seuraavat keskeiset suorituskykyindikaattorit on kehitetty tämän kauppatalon myymäläpäälliköille:

KPI 1. Myyntisuunnitelman toteutuminen. Se lasketaan todellisen myyntimäärän suhteesta suunniteltuun. Myymälän tulosuunnitelman tietylle ajanjaksolle hyväksyy pääjohtaja yhteisymmärryksessä talous- ja kauppajohtajien kanssa. Analytiikkaasiantuntija arvioi tämän KPI-tunnisteen (taulukko 2).

KPI 2. Raportointi- ja suorituskurin noudattaminen. Tämä indikaattori osoittaa raportointiasiakirjojen laatimisen, sähkölaskujen siirtämisen maksua varten, asiakirjojen lähettämisen arkistoon ja toimeksiantojen oikea-aikaisuuden Pääjohtaja, varastomääräysten täytäntöönpano sekä yritysstandardien tarkka noudattaminen sekä raportointi- ja suorituskuriin. KPI:n arvioi yrityksen kaupallinen johtaja. Jokaisesta rikkomuksesta lasketaan 1 piste.

KPI 3. Alaisten työntekijöiden suorituskyky. Henkilöstön arvioinnin hyväksyttyjen parametrien mukaisesti suorittaa kuraattori. Rikkomukset muunnetaan pisteiksi. Esimerkiksi pysäköinnin lähellä myymälää ja sen sisäänkäyntiä on noudatettava teknisiä ja saniteettistandardeja. Näiden vaatimusten rikkominen arvioidaan kahdella pisteellä.

Tapaustutkimus 2. KPI suuren holdingyhtiön Venäjän sivuliikkeen johtajalle

Aluksi yrityksen tunnusluvut sidottiin analyyttiseen käyttökatteeseen (EBITDA). Liiketoiminnan siirtyessä uudelle tasolle syntyi vaikeuksia yritysstandardien noudattamisessa.

Osastojen päälliköille annettiin 4 tehtävää:

• kustannusten minimoiminen;
• aiempien kausien mittareiden säilyttäminen;
• emoholdingyhtiön standardien mukaisten päätösten kehittämismenetelmien noudattaminen;
• kannattavuuden vähentäminen.

Johtajan kannustamiseksi ratkaisemaan hänelle osoitetut tehtävät kehitettiin 4 keskeistä suoritusindikaattoria. Jos suunnitelma toteutui, palkkio oli 150 % vuosipalkasta.

KPI 1. Ainakin yksi yli vuosi sitten avatuista myymälöistä on toiminut tappiollisesti yli kolme kuukautta. Toteutumisen arvioinnin tekee hallitus liiketulosraportista koottujen tarkastustietojen perusteella. Tunnusluvun paino bonuksessa on 0,3.

KPI 2. Käyttökate-indikaattorin epäonnistuminen. Tunnisteen arvioi hallitus tai tarkastusvaliokunta tuloslaskelmatietojen perusteella. Tunnusluvun 2 paino on 0,3.

KPI 3. Päätöksentekoa koskevien sisäisten määräysten rikkominen. Vikojen esiintymisestä/poissaolosta päättää hallitus. Tunnusluvun 3 paino on 0,2.

KPI 4. Hallituksen päätösten noudattamatta jättäminen. Tällaisten tosiseikkojen olemassaolo päättää hallitus. Tunnusluvun 4 paino bonuksessa on 0,2.

KPI:iden laskeminen Excelissä: esimerkkejä ja kaavoja

Taloudelliset bonukset KPI-motivaatiojärjestelmässä ovat luonteeltaan virikkeitä. Maksujen määrä riippuu asiantuntijan työn henkilökohtaisista tuloksista raportointijaksolla. Summa voi olla kiinteä tai laskettu prosentteina palkasta.

Jokainen yritys määrittää KPI:t ja kunkin indikaattorin painon erikseen (riippuen yrityksen tavoitteista). Esim:

1. Tavoitteena on toteuttaa toteutussuunnitelma 500 tuhatta ruplaa. kuukausittain. Keskeinen tunniste on myyntisuunnitelma. Mittausjärjestelmä: todellinen myyntimäärä / suunniteltu myyntimäärä.
2. Tavoitteena on kasvattaa lähetysmäärää 20 %. KPI - keskimääräinen lähetysmäärä. Mittausjärjestelmä: todellinen keskimääräinen lähetysmäärä / suunnitelma keskimääräiselle lähetysmäärälle.
3. Tavoitteena on kasvattaa asiakasmäärää 15 %. KPI - asiakkaiden lukumäärä yrityksen tietokannassa. Mittausjärjestelmä: todellinen ostajien lukumäärä / suunniteltu ostajien määrä.

Yritys määrittää KPI:iden (asteikkojen) leviämisen itsenäisesti. Esim:

1. Suunnitelman toteuttaminen alle 80 prosentilla ei ole hyväksyttävä tulos.
2. Suunnitelman toteutus 100 % - kerroin 0,45.
3. Suunnitelman toteutus välillä 100-115 % - kerroin 0,005 jokaista 5 % kohti.
4. Ei virheitä - kerroin 0,15.
5. Ei huomautuksia katsauskaudella - kerroin 0,15.

Tämä on vain yksi mahdollinen esimerkki motivoivien KPI-indikaattoreiden määrittämisestä.

Pääkohta avainindikaattoreiden määrittämisessä on todellisen tuloksen suhteessa suunniteltuun tulokseen. Lähes aina työntekijän palkkaan sisältyy palkka (kiinteä osa) ja bonukset (muuttuva osa). Motivaatio KPI vaikuttaa palkan muuttuvan osan laskemiseen.

Otetaan vakio/muuttuvien osien suhde palkat 50: 50. KPI:n mukaan esimerkkejä muuttuvien ja vakio-osien indikaattoreista ja painoista ovat seuraavat:

Hyväksytään seuraavat kerroinarvot (sama indikaattorille 1 ja indikaattorille 2):

KPI-taulukko Excelissä:

Selitykset:

1. Palkka - (palkan vakiokomponentti) lasketaan tehtyjen tuntien perusteella. Esimerkissämme vakio- ja muuttujaosilla on sama paino.
2. Toteutussuunnitelman ja työsuunnitelman toteutumisprosentti lasketaan saatujen tunnuslukujen suhteeksi suunniteltuihin.
3. Bonusmaksujen laskemiseen käytetään kertoimia. Esimerkissämme indikaattorin 1 ja indikaattorin 2 vaikutus vakuutusmaksuun on yhtä suuri. Myös kertoimien suuruus on sama. Siksi indikaattoreiden 1 ja 2 laskemiseen käytetään samoja kaavoja (vain soluviittaukset muuttuvat).

4. Bonusten laskentakaava: =C3*(F3+G3). Kerromme kunkin työntekijän suunnitellun bonuksen tunnuslukujen 1 ja 2 summalla.

5. Palkka: palkka + bonukset.

Tämä on esimerkkiyhteenveto (esimerkki KPI Excel). Jokainen yritys laatii oman taulukkonsa ottaen huomioon toiminnan ominaispiirteet ja käytettävän bonusjärjestelmän.

• Kuinka löytää ja motivoida myyjä, jolla on korkea asiakaslähtöisyys

KPI-matriisiesimerkki Excelissä

Työntekijöiden arvioimiseksi avainindikaattoreiden perusteella on tarpeen luoda matriisi tai sopimus tavoitteista. Excelissä KPI:iden laskemiseen käytetyn yleisen lomakkeen perusteella esimerkit näyttävät tältä:

1. Keskeiset tunnisteet ovat kriteerit, joilla yrityksen työntekijöitä arvioidaan. varten erilaisia ​​asentoja käyttää erilaisia ​​kriteerejä.
2. Indikaattorin paino ilmoitetaan numeroilla 0-1 siten, että kaikkien tunnuslukujen summa on 1. Painonumero ilmaisee tämän KPI:n prioriteetin ottaen huomioon yrityksen tavoitteet raportointikaudella.
3. KPI-indikaattorin perusarvo on hyväksyttävä minimi. Taso, jonka arvo on pienempi kuin "kanta", on tuloksen puuttuminen.
4. Normi ​​(suunniteltu tunnusluku) on pakollinen täytettävä taso. Jos "normia" ei toteuteta, se tarkoittaa, että työntekijä ei selviä työtehtävistään.
5. Tavoite (standardia parempi indikaattori, joka mahdollistaa tulosten parantamisen) on arvo, johon on pyrittävä.
6. Fakta - todella saavutetut suoritusindikaattorit.
7. KPI-indeksi osoittaa tulosten tason suhteessa normiin.

KPI-laskentakaava:

KPI-indeksi = ((todellinen - perusta) / (normi - perusta)) * 100%.

Esimerkki toimistopäällikön matriisin täyttämisestä:

Suorituskerroin lasketaan summaamalla indeksien ja painojen tulot. Työntekijän suorituskyvyn arviointi näkyy selkeästi ehdollisen muotoilun avulla.

Missä oli onnistunut toteutus KPI: esimerkkejä yrityksistä

KPI-järjestelmää otetaan aktiivisesti käyttöön kotimaisissa yrityksissä.

1. Sberbank: työntekijöiden motivointi KPI:iden avulla.

Esimerkki yrityksestä, joka on onnistuneesti ottanut käyttöön KPI-järjestelmän, on Sberbank. Vielä muutama vuosi sitten tämän pankin konttorit olivat täynnä pitkiä jonoja, ja ne muistettiin ei kovin kohteliaasta palvelusta. Sen jälkeen kun KPI-järjestelmä otettiin käyttöön Sberbankin työntekijöille vuonna 2010, yrityksen työssä tapahtui huomattavia muutoksia. Tavalliselle henkilöstölle kehitettiin ryhmäindikaattoreita, nimeltään "5+":

• henkilökohtainen tehokkuus;
• parantaa tietämystäsi;
• asiakaslähtöisyys;
• työajan optimointi;
• ryhmätyö.

Sberbankin työntekijöille kehitetty motivointijärjestelmä ei rajoitu pelkästään taloudellisiin kannustimiin. Ei-aineellisina motivoivina tekijöinä käytetään esimerkiksi etujen tarjoamista, vapaata aikataulua, alennuksia, matkapaketteja jne.

2. "Tycoon" - uusi hallintajärjestelmä.

Magnat-yhtiön avainindikaattorien järjestelmä on nimeltään KPI-Drive. Sen luojat asettavat tavoitteet ratkaista seuraavat ongelmat:

• Tason 1 keskeisiä suoritusindikaattoreita on korotettava toisena vuonna täytäntöönpanon jälkeen.
• Paranna muuttuvien kustannusten liikkumista lisäämällä palkkarahaston dynamiikkaa.
• Lisää liiketoiminnan läpinäkyvyyttä ja hallittavuutta.
• Vahvistaa tiimivuorovaikutusta.
• Korvaa järjestelmän käyttöönoton kustannukset.

KPI-metodologian käyttöönoton tulokset voivat olla esimerkki siitä, kuinka nopeasti asetetut tavoitteet saavutettiin. Tietenkin tämän seurauksena tunnuslukujärjestelmästä on tullut olennainen osa yrityksen liiketoimintaprosesseja.

Käyttöönoton tulokset:

• Johtamismallista on tullut teknologisesti edistyneempi ja ymmärrettävämpi.
• Motivaatiojärjestelmästä on tullut teknisesti edistyneempi ja joustavampi.
• Yrityksen 1. tason KPI:t paranevat jatkuvasti.
• Magnat Group of Companies on esimerkki kohdistetun johtamisteknologian onnistuneesta käyttöönotosta ja käytöstä.
• KPI-järjestelmän käyttöönoton jälkeen Magnat-yritysryhmä on kasvattanut liiketoimintaansa yli viisinkertaiseksi.

Esimerkkejä siitä, kuinka tehokas KPI-järjestelmän käyttöönotto on, löytyy monista suurimmat yritykset toimivat kotimarkkinoilla.

Tunnuslukujen järjestelmää on käytetty useiden vuosien ajan suurten, pienten ja keskisuurten yritysten johtamiseen ympäri maailmaa. Tämä on laajamittainen ja monitasoinen hallintajärjestelmä, jonka avulla voit tehdä tarkan arvion yrityksen tehokkuudesta ja vaikuttavuudesta. KPI:iden käyttöönotto ei ole helppo tehtävä, joka vaatii aikaresursseja ja vakavaa vaivaa, mutta järjestelmän käyttöönoton vaikutus on sen arvoinen.