Hakijoiden ammatillisten ja henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointimenetelmät. Menetelmät ammatillisesti tärkeiden ominaisuuksien arviointiin

Ensinnäkin on huomattava henkilön tärkeimmät ominaisuudet koskee mitä tahansa avointa työpaikkaa:

vastuullisuus;
itsenäisyys;
halu johtajuuteen;
yritys;
vastustuskyky stressaaville tilanteille;
organisatoriset taidot;
kykyä suunnitella.

Jokaisen haastattelun ominaisuus keksi omia kysymyksiäsi. Puhumme tästä alla.

Miten sinua arvioidaan haastattelussa?

Tarjoamme peruskysymykset esimerkkinä. Joten kuinka tarkistaa päättäväisyys haastattelussa ehdokkaan kanssa:

Voitko voittaa vaikeudet;
mikä on päätöksesi, kun esteitä ilmaantuu: älä kiinnitä huomiota, jatka toimintaasi ja saavuta tuloksia, vetäydy;
pystytkö kestämään suuren määrän epäonnistumisia;
mitä tarvitset epäonnistunut elämässä ja mitkä ovat syyt.

Vastuullisuusarviointi:

Voisitko otat vastuun tappioista, ongelmista ja epäonnistumisista;
otatko vastaan apua muukalta;
auttoitko ketään, milloin se tapahtui, miten se ilmeni;
vaikuttiko työtuloksesi yrityksen ja sen työntekijöiden menestykseen ja miten se vaikutti siihen.

Yrittäjyyden arviointi:

voitko tulla ulos vaikeasta tilanteesta voittajana;
ryhdytkö toimiin epäsuotuisissa tilanteissa;
mitä esteitä, vaikeuksia, ongelmia jouduit kohtaamaan edellisessä asemassasi ja miten ratkaisit ne;
Miten onnistuit saamaan edellisen työpaikkasi?

Ehdokkaan riippumattomuuden arviointi:

kun sinä ansainnut ensimmäisen palkkasi;
mihin käytit rahat;
kuinka kauan olet asunut erillään vanhemmistasi;
Kuinka kauan olet elänyt ansioillasi?

Stressinkestävyysarviointi:

oletko kykenevä tehdä päätös tilanteessa kun on paniikkia ajanpuutetta, ilmaantuu epävarmuutta, painostetaan;
mitkä edellytykset yrityksen tulee tarjota sinulle onnistuneelle työlle;
Onko olemassa ehtoja, joilla voit lopettaa ja antaa esimerkkejä.

Hakijan organisointitaitojen arviointi:

miten valvot osastoitasi;
miten jaat työntekijöiden velvollisuudet;
Mistä virheistä saat sakon, mistä saavutuksista palkitset.

Arvosana taktinen ja strateginen suunnittelu:

voitko suorittaa useita tehtäviä samanaikaisesti;
miten suunnittelet päiväsi, työaikasi;
kuinka monta tapaa ratkaista tietty ongelma sinulla yleensä on;
Voitko kuvaile, mitä suunniteltiin vuosi sitten, mutta mitä ei saavutettu;
kuka on mukana suunnitelmiesi laatimisessa;
mitä tiedät ajanhallinnasta?

Arvosana johtajuusominaisuudet:

oletko koskaan nimitetty prefektiksi;
Onko sinulla kykyä vaikuttaa muihin?
mitä tärkeimpiä ominaisuuksia työntekijät arvostavat sinussa?
Arvostatko pomoasi ja mitä ominaisuuksia?
kolme negatiivista ominaisuuttasi, jotka kollegasi ovat huomanneet.

Kuinka tarkistaa systemaattista ajattelua haastattelussa ehdokkaan kanssa:

Onko elämässäsi ollut vaikeita tilanteita ja miten löysit ulospääsyn?
toimit intuitiivisesti;
oliko sinulla ratkaisuvaihtoehtoja?
Oletko miettinyt syitä, jotka aiheuttivat tämän tilanteen?

Kuinka arvioida moraaliarvot työntekijä haastattelussa:

mikä voisi mielestäsi motivoida työntekijää irtisanoutumaan?
mikä motivoi henkilöä työskentelemään;
miksi työntekijä kannattaa irtisanoa välittömästi;
Mitä mieltä olet, onko valehtelu perusteltua ja missä tapauksissa?

Tärkeää: kysymykset voivat vaihdella. Kaikki riippuu yrityksestä ja tehtävästä, johon hakija hakee.

Analyyseihin vaikuttavat tekijät

Jokaiseen asemaan liittyy ominaisuuksia, joita ilman työ ei tuota tulosta. Esimerkiksi kirjanpitäjän virkaan hakijoilta arvioidaan usein tarkkuutta; Myyntipäällikköllä on sosiaalisuus ja vuorovaikutustaidot; johtajalta - kyky ajatella jne.

Mitkä ovat siis pääasialliset tekijät, joita käytetään tavalliseen virkaan hakevan ehdokkaan arvioinnissa:

Kyky ilmaista mielipiteitä ja ajatuksia vain ohjauksen jälkeen.
Kyky kommunikoida asiakkaiden kanssa enintään 15 minuuttia.
Jos ongelma ilmenee, korjaa se itse.
Kyky suorittaa tehtävät ajallaan.
Tarve saada tukea johdolta ja kollegoilta.
Keskustele annetuista tehtävistä johdon kanssa.

Jos hakija valitsee yllä olevista ominaisuuksista ne, jotka ovat yrityksen näkökulmasta oikeita, niin tämä on ihanteellinen ehdokas avoimeen paikkaan.

Huomio: Kun harkitset hakijoita virkaan, sinun tulee kiinnittää huomiota myös ikään. Jos hakijalla on pitkä kokemus työtoimintaa on rekrytoitu työntekijä, niin hänellä ei todennäköisesti ole halua kehittyä, ja hänen tavoitteensa eivät ole yhteensopivia todellisten mahdollisuuksien kanssa.

Ja mitä tekijöitä kannattaa analysoida johtajan virkaa hakevan ehdokkaan haastattelussa:

Tietoisuus roolinsa tärkeydestä yrityksen kehityksessä.
Tietojen riskin ja tärkeyden riittävä arviointi.
Halu kommunikoida suoraan asiakkaiden ja henkilökunnan kanssa.
Kyky saada asiat tehtyä.
Kyky ottaa vastuuta.
Yritys.
Kyky löytää ajoissa ongelman syyt ja seuraukset ja poistaa ne.
Kyky arvioida työn laatua.
Tehokkuus ja aktiivisuus.
Kyky purkamaan tilannetta ja luomaan kontakteja.
Kyky myöntää epäonnistumiset ja toipua nopeasti.
Taipumus tehdä poikkeuksellisia päätöksiä.
Kiinnostunut siitä, että kaikki menestyvät.

Tärkeää: valittaessa ehdokasta johtoon kannattaa ottaa huomioon, että henkilö, joka ei osaa tehdä päätöksiä, käyttää valtaa ja rakentaa tehokasta viestintää, ei voi hakea paikkaa.

Kuinka arvioida ehdokasta haastatteluprosessin aikana?

Mitkä ovat siis pääkriteerit, joilla hakijaa arvioidaan haastatteluprosessin aikana?

Tarkkuus:

hakija saapui haastatteluun muutama minuutti ennen sovittua aikaa;
ehdokas saapui kauan ennen haastattelun alkamista;
hakija oli hyvin myöhässä.

Ehdokkaan ulkonäkö kangas:

pukeutunut siististi ja siististi;
pukeutunut muodikkaasti;
pukeutunut huolimattomasti.

Viestintätoiminta:

tavallinen aktiivisuustaso;
letargia, melko alhainen aktiivisuus;
ehdokas on ytimekäs, vastaa kysymyksiin liian lyhyesti, ei tue keskustelua;
aktiivinen, vilkas, kysyy, tukee aktiivisesti keskustelua.

Luettavuus, ymmärrettävyys:

havaitsee kysymykset nopeasti ja antaa välittömästi selkeät vastaukset;
melko luettava, ymmärrettävä;
kysyy uudelleen, ei heti ymmärrä kysymyksiä;
ehdokas ei ymmärrä, mitä häneltä kysytään, antaa aiheen ulkopuolisia vastauksia, alhainen ymmärrettävyys.

Huomio: jokainen rekrytoija voi luoda kriteerit hakijan arvioimiseksi oman harkintansa mukaan ja yrityksen etujen mukaan.

Haastattelun päätyttyä

Haastattelun päätyttyä vertaillaan hakijan henkilökohtaisia ominaisuuksia ja virkaa, johon hän hakee. Sitten tulokset lasketaan yhteen.

Epätyypilliset menetelmät

Näitä menetelmiä ei ole suunniteltu kokeneille hakijoille, joilla on työkokemusta. On parempi käyttää niitä nuorille hakijoille, joilla ei ole käytännön kokemusta takanaan.

Kollektiivinen arviointi ja korkeat standardit

Tämä hakijan luonnehdinta haastattelun jälkeen tehdään hakijoiden joukon kanssa yhteen virkaan. Tavallisen kyselyn sijaan rekrytoija tarjoaa erilaisia odottamattomia tilanteita. Hakijoiden on navigoitava nopeasti ja tarjottava sopivia vaihtoehtoja.

Tärkeää: tämä menetelmä paljastaa hakijan kyvyn ajatella nopeasti, tehdä päätöksiä, määrittää kätevyyden astetta sekä kykyä työskennellä ryhmässä ja itsenäisesti.

Rekrytoijat testaavat hakijoita usein "high bar" -menetelmällä. Sitä käytetään myös kokeneille ehdokkaille. Tässä tapauksessa asetetaan liiallinen vaatimus ja luodaan selkeä kuva hakijoiden henkilökohtaisista ominaisuuksista ja taidoista.

Testaus taistelukentällä ja reaktionopeus

Tätä tekniikkaa käytetään usein myöhäisen valintajakson aikana. Hakijaa pyydetään ottamaan työpaikka tietyn ajan. Näin hänen reaktionsa ja tietonsa testataan.

Hakijalle tarjotaan poikkeava tilanne. Tämän tekniikan tarkoituksena on määrittää kyky tehdä oikeita spontaaneja päätöksiä.

Haastatteluprotokolla

Haastattelupöytäkirja on asiakirja, joka muodostaa arvioinnin avoimeen virkaan hakijasta. Asiakirjassa on oltava hakijan yleiset tiedot, henkilötiedot ja aikaisempi työkokemus.

Protokollamuotoa ei säännellä, eli rekrytoija voi koostaa yrityksen mieltymysten mukaan. Asiakirja luodaan etukäteen ja täytetään mahdollisimman yksityiskohtaisesti.

Koko haastattelun ajan pöytäkirjaan tehdään muistiinpanoja ja merkittävimmät hetket kirjataan. Haastattelun lopussa rekrytoija tekee päätöksen: palkkaako ehdokkaan tai hänet.

Täyttöesimerkki

KOKO NIMI. ehdokas: Kiseleva Ekaterina Andreevna

Hae paikkaa: Myyntipäällikkö

Aseta haastattelun alkamisaika: 9:00

Hakijan todellinen saapumisaika (jos myöhästyy, viivästyksen syy on ilmoitettava): 8:30

Ensivaikutelma ehdokkaasta: siisti ulkonäkö, ystävällinen

Psykologiset ominaisuudet, jotka auttavat sinua selviytymään työtehtävistä menestyksekkäästi ja hallitsemaan uusia taitoja: päättäväisyys, yrittäjyys, kyky löytää tie ulos vaikeasta tilanteesta, kyky tehdä nopeasti oikeita päätöksiä

Psykologiset ominaisuudet, jotka eivät sovi yhteen tämän työn kanssa: ei ole

Psykologiset ominaisuudet, jotka mahdollistavat yhteensopivuuden saavuttamisen tulevaan työntekijään liittyvien kollegoiden kanssa ja vastaavat yrityskulttuuri organisaatiot: sosiaalisuus, kommunikointitaidot

Psykologiset ominaisuudet, jotka eivät sovi yhteen yrityksessä työskentelyn kanssa: ei ole

Lisävaatimusten noudattaminen: yhteensopiva

Hyväksy: hyväksytty tehtävään

Kieltäytyä:

Koko haastattelun analyysi

Ensinnäkin on tarpeen tunnistaa, mitkä hakijan ominaisuudet ovat merkittävimmät tehtävän kannalta. Rekrytoijan tulee analysoida tilanne haastattelun aikana pöytäkirjaan tehtyjen muistiinpanojen perusteella. Samalla olisi hyvä ottaa huomioon vaikutelmasi keskustelusta ehdokkaan kanssa.

Tämän seurauksena sinun tulee valita yksi sopivimmista hakijoista ja ilmoittaa "onnekkaalle" hyväksymisestä tehtävään suullisesti tai kirjallisesti.

Jokaisen yrityksen on erittäin tärkeää valita sopiva hakija avoimeen paikkaan, koska sen menestys riippuu suoraan tästä. Siksi sinun tulee ottaa etukäteen selvää siitä, miten hakijaa arvioidaan, millä parametreilla, henkilökohtaisilla ominaisuuksilla, mitä kysymyksiä haastattelussa tulee kysyä sekä mihin pieniin yksityiskohtiin kannattaa kiinnittää huomiota.

Etkö löytänyt vastausta kysymykseesi? Selvittää, kuinka ratkaista tarkalleen ongelmasi - soita heti:

Lukuaika: 9 min

Työnantaja on kiinnostunut siitä, että yrityksen palkkaama työntekijä sopii tehtävään, jakaa yrityksen arvot eikä aiheuta riskejä. Ammattimainen apu tämän saavuttamiseksi virkaan hakijan arviointi. Voit hakea apua erikoistuneilta tahoilta. Kokeneet henkilöstöjohtajat tekevät valinnan kuitenkin itse.

Ehdokkaan tavoitteiden ja tavoitteiden määrittäminen

Tehokas rekrytointi on mahdotonta ilman yrityksen johdon selkeää ymmärrystä siitä, mitä henkilökohtaista ja ammatillista osaamista hakijalla tulee olla. Ne riippuvat tavoitteista, jotka työntekijälle asetetaan tässä tehtävässä. Siksi ennen haastattelujen suorittamista henkilöstöpäällikön tulee yhdessä tulevan työntekijän välittömän esimiehen kanssa laatia kaksi asiakirjaa: luettelo työtehtävistä, joista käy ilmi suunnitellut tavoitteet, ja ehdokkaan profiili.

Luettelo vastuualueista on otettu työnkuvaus, ja tavoitteet ovat yhtiön yleisistä tavoitteista. Rekrytoijilla on usein vaikeuksia ehdokasprofiilin luomisessa.

Sen uskotaan sisältävän seuraavat asiat:

elämäkertatiedot (sukupuoli, ikä, koulutustaso, siviilisääty);
henkilökohtaiset ominaisuudet;
johtamis- ja ammatillinen osaaminen.

Jokaisessa paikassa kaikki kolme lohkoa ovat erilaisia. Myyntipäällikölle viestintä ja stressinsieto ovat tärkeitä, insinöörille luovuus ja järjestelmäajattelu ovat tärkeitä. Sihteerin tulee osata toimistotyötä ja henkilöstöasiantuntijan työlainsäädäntöä.

Jokaisella yrityksellä on yleiset vaatimukset ja standardit. Jos joukkueen keski-ikä on alle 30, niin johtaja todennäköisesti valitsee nuoremman ehdokkaan. Tämä on ilmoitettava profiilissasi.

Kriteerien valinta

Niin kauan kuin hakijoiden valinnan tekevät ihmiset, virheitä tehdään. Sen minimoimiseksi on suositeltavaa kehittää selkeät kriteerit, joiden mukaan hakijan soveltuvuus määritetään. Niiden tulee olla luotettavia, kaikille prosessiin osallistujille ymmärrettäviä, kattavia ja objektiivisia.

Useissa yrityksissä useat työntekijät ovat mukana niiden kehittämisessä ja haastattelujen tekemisessä. Yleinen yhdistelmä on henkilöstöpäällikkö, tuleva pomo ja siihen liittyvän osaston johtaja. Mikäli ylimmän johtajan virkaan järjestetään kilpailu, valintaan osallistuu yrityksen johtaja tai omistaja.

Usein käytetään seuraavia:

Nykyisen osaamisen ja potentiaalin arviointi. Niissä ei oteta huomioon vain hakijalla jo olevat tiedot ja taidot, vaan myös hänen oppimiskykynsä. Koulutuksen ja kokemuksen puutteita korjataan työnantajan resursseilla, jos hakija täyttää työn vaatimukset.
Motivaatio. Sinun tulee ymmärtää hakijan odotukset työltä, tältä yritykseltä ja tietää hänen suunnitelmansa. Myyjä tarvitsee vahvan taloudellisen motiivin, halun ansaita rahaa. Epäonnistumisten välttämiseen motivoituneet ihmiset selviävät paremmin toimitustyöstä ja suurten dokumenttimäärien hallinnasta.
Yhdenmukaistaminen organisaation arvojen kanssa. Kaikki ammattilaiset eivät toimi hyvin joukkueen kanssa. Arvojen välinen ero voidaan ja pitää tunnistaa valintavaiheessa.
. Ensin arvioidaan siisteys, siisteys ja valmius noudattaa pukukoodia.
Turvallisuus.

Kuinka jakaa valinta oikein vaiheisiin

Ansioluettelon vastaanottamisesta rekrytointipäätökseen asti on läpäistävä useita vaiheita. Jokaisella organisaatiolla on hyväksytyt valintavaiheet, jotka vaihtelevat avoimen työpaikan tärkeyden mukaan.

Yleisimmät vaiheet ovat:

Perushaastattelu. Voidaan tehdä puhelimitse tai henkilökohtaisesti asiantuntijan toimesta henkilöstöpalvelu. Pienille yrityksille ja tavallisiin massatyöpaikkoihin hakijoille tämä on ensimmäinen ja ainoa valintavaihe. Sen tavoitteena on tutustua toisiinsa ja saada yleiskuva hakijasta.
Lomakkeen täyttäminen. Koulutusta koskevat tiedot tallennetaan, työvastuudet aiemmilla työpaikoilla, hakijan saavutukset ja odotukset.
Testien tekeminen. Vaiheessa arvioidaan hakijan ammatillisia ja henkilökohtaisia ominaisuuksia.
Viimeinen haastattelu, yrityspelit tai tentti. Tärkeä valintavaihe, jonka muoto riippuu suoraan ilmoitetun avoimen työpaikan paikasta.
Tarkistetaan tietoja aikaisemmasta työkokemuksesta (suositukset). Henkilökohtainen puhelu ja keskustelu entisten kollegoiden kanssa antaa enemmän tietoa kuin haastattelu ja kysely.
Yhteenveto. Tässä vaiheessa avainpäällikkö käy läpi lopullisten hakijoiden testitulokset avoimeen virkaan ja tekee rekrytointipäätöksen.

Jotkut tehtävät vaativat lääkärintarkastuksen.

Perinteiset arvostusmenetelmät

Markkinoilla on yrityksiä, jotka tarjoavat epätavallisia menetelmiä ehdokkaiden arviointiin. Mutta useimmiten organisaatiot valitsevat tuttuja järjestelmiä täydentäen niitä nykyaikaisilla trendeillä.

Persoonallisuustestit

Kun työhön vaaditaan tiettyjä luonteenpiirteitä, rekrytoijan on hyödyllistä laatia psykologinen kuva ehdokas. Tätä varten käytetään persoonallisuustestausta. Ihminen voi antaa sosiaalisesti odotettuja vastauksia.

Käytetään seuraavia testejä:

T. Learyn psykologinen tutkimus. Tutkittava ilmaisee mielipiteensä 128 väittämästä ja tarkistaa niiden yhteensopivuuden hänen käsityksensä itsestään nyt ja henkilöstä, joksi hän haluaisi tulla. Tämän jälkeen sama tulee tehdä toiselle henkilölle (pojalle, vaimolle, kollegalle jne.).
Cattellin testi. Esimerkkikysymys: Minulla on voimaa voittaa kaikki elämän vaikeudet. Vastausvaihtoehdot: 1. Jatkuvasti. 2. Nyt. 3. Harvoin
Kolmannen osapuolen tilanteiden käsittely. Ilmaiseessaan asennetta vieraiden tekoihin ihminen on objektiivisin. Menetelmä paljastaa ehdokkaan syvät motiivit ja kompleksit.
IQ- ja tunneälytestit.
Esitys. Tämä menetelmä edellyttää yrityksen työntekijöiltä näyttelijätaitoja. Empatia- ja käyttäytymistaitojen arvioimiseksi stressaavissa tilanteissa käytetään "tajunnan menetys" -tekniikkaa. Suljetussa huoneessa on kaksi henkilöä: hakija ja henkilöstöpäällikkö. Yhtäkkiä rekrytoija alkaa tukehtua ja pyörtyy. Seuraavaksi analysoidaan hakijan reaktiota ja toimintaa. Joissakin ammateissa, kuten lentoemäntä, linja-autonkuljettaja, opettaja, hämmennys ja toimettomuus sellaisissa tilanteissa katsotaan ammatilliseksi sopimattomuudella.

Näissä testeissä ei ole oikeita tai vääriä vastauksia. Ne auttavat vain tunnistamaan ehdokkaan profiiliin tallennetut persoonallisuuden piirteet. Joskus käsinkirjoitustutkimuksia ja fysiognomiaa käytetään samaan tarkoitukseen. Jotkut yritykset tutkivat myös horoskooppia.

Hakijan ammatillisen soveltuvuuden ja kykyjen selvittäminen

Ansioluetteloiden analysoinnin ja haastattelujen lisäksi käytetään seuraavia menetelmiä:

vieraan kielen taitokoe, jos tehtävä edellyttää sen myöhempää käyttöä;
luova tehtävä (kirjoita tekstiä, valmistele mainoslayout, kehitä konsepti, suunnittele osa jne.);
monivalintakysymykset erikoisalojen mukaan;
työn suorittaminen jonkin aikaa komission jäsenten läsnäollessa (tekstin kirjoittaminen, tietojen lajittelu jne.);
tapausanalyysi;
bisnespelejä.

Näitä tehtäviä suorittaessaan hakijalla on mahdollisuus osoittaa ahkeruutta, halukkuutta noudattaa sääntöjä ja kiinnostusta paikkaa kohtaan. Rekrytoijien kokemuksen mukaan monet hakijat kieltäytyvät suorittamasta kotitehtäviä ja haluavat mieluummin löytää työpaikan helposti. Niistä, jotka suostuvat osallistumaan vaiheeseen, tulee myöhemmin uskollisia työntekijöitä.

Käytettävissä olevan elämäkerran opiskelu

Henkilö mainitsee elämänsä tärkeimmät tapahtumat ansioluettelossaan. Mutta hän voi piilottaa tietyt tosiasiat, jos ne eivät toimi häntä vastaan. Siksi henkilöstöpäällikön ei tule rajoittua kyselylomakkeen tutkimiseen, vaan ottaa yhteyttä hakijan entisiin työtovereihin tai esimiehiin. Rento, ystävällinen keskustelu heidän kanssaan antaa sinulle paljon hyödyllistä tietoa.

Elämäkerran kantajat ovat sosiaalinen media. He tutkivat avoimia sivuja arvioiden niitä ehdokkaan profiilin näkökulmasta. Mainosasiantuntijalle alhainen aktiivisuus verkoissa tai tilin täydellinen puuttuminen on outoa. Myyntipäällikölle positiivista on ammattiryhmien tilaaminen, temaattisten videoiden katsominen ja alan konferensseihin osallistuminen. Myös henkilön arvot näkyvät tilillä.

Henkilökohtainen haastattelu rekrytoinnin tai johdon kanssa

On olemassa useita tapoja rakentaa keskustelua rekrytoijan kanssa:

keskustelu tapauksista (tilanteiden analyysi ammatillisista aiheista);
muodollinen kyselylomake (kysymykset esitetään tietyn skenaarion mukaan);
ilmainen keskustelu.

Työnantajan puolella olevien päättäjien määrästä ja vapaa-ajasta riippuen voidaan käyttää kaikkia menetelmiä tai yhtä niistä.

Muita arviointivaihtoehtoja

Perusarviointikriteerien ohella myös muut menetelmät ovat yleisiä.

Ehdokkaan ulkonäkö

Yrityksestä ja asemasta riippumatta työnantajat haluavat nähdä tiimiinsä siistejä, siistejä ja siistejä työntekijöitä. Huolimaton pukeutumistyyli, huolimattomat kengät, yleisesti hyväksyttyjen liiketyylin elementtien puuttuminen (solmio, sukat jne.) voivat viitata persoonallisuuden heikkoon kehitykseen tai jopa vakaviin tiloihin (alkoholismi, masennus).

Jos tehtävä edellyttää mallin esiintymistä, siitä tulee ilmoittaa ehdokasprofiilissa ja työnkuvauksessa.

Hakijan ulkonäkö.

Taloudellinen turva

Jos yrityksellä ei ole erillistä turvallisuudesta vastaavaa osastoa, tämän tehtävän hoitaa henkilöstöosaston asiantuntija. On tapauksia, joissa hakija oli kilpailevan yrityksen edustaja.

Lakiongelmat, huono luottohistoria, hämärät tilanteet aikaisemmilla työpaikoilla tulisi myös varoittaa rekrytoijaa. Täydelliset tiedot on kerättävä, varsinkin jos hakijaa arvioidaan johtotehtäviin.

Haastattelun jälkeen

Senkin jälkeen, kun hakija on aloittanut tehtäviensä hoitamisen, häntä arvioidaan edelleen. Ei ole sattumaa, että laissa säädetään vasta palkatuille työntekijöille koeajasta.

Joukkueen tarkistus

Jos uusi työntekijä on sopeutunut tiimiin, ei aiheuta konflikteja, selviytyy vastuista, on hyödyllistä suorittaa arviointi "360 asteen" menetelmällä. Menetelmä paljastaa ihmisen vahvuudet ja heikkoudet.

Tutkimukseen kuuluu:

työntekijä itse, joka arvioi itsensä hyväksyttyjen kriteerien tai kyselylomakkeen mukaan;
hänen välitön esimiehensä;
alainen työntekijä;
2-3 kollegaa, jotka kommunikoivat kohteen kanssa työasioissa.

Havainnointi toiminnassa

Helpoin tapa arvioida juuri palkattua työntekijää toiminnassa on esimies. Hän voi ottaa mukaan kollegoita, alaisia ja vastaavien osastojen työntekijöitä, jos uuden tulokkaan toiminta on epävarmaa. On parasta, jos yritys tiivistää koeajan tulokset muodollisesti, ts. kirjataan asiakirjaan hyväksytyssä muodossa. Tämä auttaa välttämään oikeudellisia vaikeuksia, jos päätät erota työntekijän kanssa.

Mitä ongelmia voi syntyä

Jos ehdokas valitaan, se ei tarkoita, että hän jatkaa työskentelyä yrityksessä. Tämä voi johtua siitä, että rekrytoija ei tunne liiketoimintaa tarpeeksi syvällisesti tai että rekrytoinnin aikana käytettiin vain yhtä arviointikriteeriä. Sinun tulee ottaa huomioon huonot kokemukset ja mukauttaa valintajärjestelmää yrityksen tavoitteiden ja tavoitteiden mukaisesti.

Henkilöstön liiketoiminnan arviointimenetelmät

Yritysten henkilöstöarviointi on määrätietoinen prosessi, jossa selvitetään henkilön laadullisten ominaisuuksien vastaavuus aseman tai työpaikan vaatimuksiin.

Henkilöstön liiketoiminnan arvioinnilla on kaksi päätyyppiä: avoimeen virkaan tai työpaikkaan ehdokkaiden arviointi henkilöstövalinnan aikana ja henkilöstön jatkuva määräaikainen arviointi henkilöstön sertifioinnin aikana. Tarvittaessa voidaan tehdä lisäarviointeja valittaessa hakijoita koulutukseen, ylentämiseen, reserviin ilmoittautumiseen, lomautuksiin jne. Arviointi on mahdollista myös koulutustulosten perusteella, seurattaessa työntekijän sopeutumisen etenemistä jne. Taulukossa on lyhyt kuvaus johtajien arviointimenetelmistä. 14.1.

Taulukko 14.1

Henkilöstön arviointimenetelmät

Ei.	Menetelmän nimi	Lyhyt kuvaus menetelmä

	Biografinen menetelmä	Työntekijän arviointi henkilötietojen perusteella
	Mielivaltaiset suulliset tai kirjalliset ominaisuudet	Suullinen tai kirjallinen kuvaus siitä, kuka työntekijä on ja miten hän toimii (mukaan lukien saavutukset ja laiminlyönnit)
	Arviointi tulosten perusteella	Suullinen tai kirjallinen kuvaus työntekijän tekemästä tietystä työstä
	Ryhmäkeskustelumenetelmä	Ongelman ilmaisu, keskustelu ja ratkaisu ryhmässä, jonka aikana arvioidaan työntekijän tietoja, persoonallisuuden ominaisuuksia ja muita ominaisuuksia
	Vertailumenetelmä	Arviointi standardiksi valittuun parhaaseen työntekijään
	Testaus	Tietojen, taitojen, kykyjen ja muiden ominaisuuksien määrittäminen erityisten kokeiden perusteella
	Rangeissa	Muiden työntekijöiden joukossa arvioitavan arvon (paikan) määrittäminen asiantuntijalla tai muulla tavalla ja kaikkien arvioitujen järjestäminen alenevassa järjestyksessä
	Esiasetettu pisteytysmenetelmä	Tietyn pistemäärän kertyminen (vähennys) tietyistä saavutuksista (laiminlyönneistä)
	Kriittinen tapausmenetelmä	Arvioidaan, miten työntekijä käyttäytyi kriittisessä tilanteessa (vastuullisen päätöksen tekeminen, tuntemattoman ongelman ratkaiseminen, vaikean tilanteen voittaminen jne.)
	Vaihtoehtoisten ominaisuuksien menetelmä	Yksittäistä työntekijää luonnehditaan tietyn laadun olemassaololla tai puuttumisella

Henkilöstön valinta

Henkilöstön valinta on osa rekrytointiprosessia, joka liittyy yhden tai useamman hakijan valintaan avoimeen virkaan tiettyyn virkaan hakevien henkilöiden joukosta (käsitteen yleisesti hyväksytty tulkinta). Henkilöstön valinta, kuten jo todettiin, ei tapahdu pelkästään työntekijöiden palkkaamisessa, ja siksi sitä tulisi yleisesti ottaen pitää prosessina, jossa valitaan joku vahvistettujen kriteerien mukaan tiettyjä arviointimenetelmiä käyttäen näiden kriteerien täyttävien työntekijöiden kokonaismäärästä. .

Olosuhteissa markkinatalous henkilöstön laadusta on tullut tärkein selviytymis- ja selviytymistekijä taloudellinen tilanne venäläiset järjestöt. Työntekijöitä on aina pyritty valitsemaan varsin huolella, sillä henkilöresurssien laatu ratkaisee pitkälti myöhemmän käytön mahdollisuudet ja tehokkuuden, mutta aiemmin on rajoittunut oma-aloitteisesti työhön hakeneiden hakijoiden laadun arviointiin. Tällä hetkellä olemme siirtyneet aktiivisiin henkilöstön haku- ja rekrytointimenetelmiin. Nyt järjestöön pyritään houkuttelemaan mahdollisimman paljon vaatimukset täyttäviä hakijoita, ja itse valintamenettelyä parannetaan. Aikaisemmin ei ollut harvinaista, että esimies valitsi työntekijän ilman henkilöstöpalveluiden apua. Hän luotti intuitioonsa ja kokemukseensa sekä edellisen työpaikkansa suosituksiin. Usein tehdyt virheet johtivat työntekijän irtisanomiseen ja korvaamiseen uudella. Tämä lähestymistapa sisään nykyaikaiset olosuhteet ei ole vain tehoton ammattitaitoisen työvoiman tarpeiden tyydyttämisen kannalta, vaan myös yksinkertaisesti kallis.

HR-ammattilaiset ovat jo pitkään tunteneet tarvetta tehokkaammille ja luotettavammille menettelyille. Valinnan tehokkuuden ja luotettavuuden lisääminen liittyy johdonmukaiseen liiketoiminnan ja henkilökohtaiset ominaisuudet ehdokas perustuu toisiaan täydentäviin tunnistamismenetelmiin ja tietolähteisiin. Ehdokkaiden valinta suoritetaan vaiheittain. Joka kerta ne, jotka ovat havainneet selkeän ristiriidan vaatimusten kanssa, eliminoidaan. Samalla, aina kun mahdollista, käytetään objektiivista arviota ehdokkaan todellisista tiedoista ja tarvittavien tuotantotaitojen hallinnasta. Näin muodostuu monimutkainen monivaiheinen järjestelmä henkilöresurssien valitsemiseksi. USA:n kokemus on osoittanut, että haastattelumenetelmät ovat yleistyneet (4/5 yrityksistä), 2/3 yrityksistä käyttää tiedusteluja ja noin 1/3 arviointikeskusten palveluita.

Seuraavat erottuvat: avoimen työpaikan täyttämisen vaiheet asiantuntija tai johtaja:

Työvaatimusten kehittäminen; tämän seurauksena lisähaut rajoittuvat hakijoihin, joilla on tiettyyn työhön vaadittava pätevyys;

Laaja hakijoiden haku; tavoitteena on houkutella mahdollisimman monta vähimmäisvaatimukset täyttävää ehdokasta osallistumaan kilpailuun;

Henkilöstöpalvelun suorittama hakijoiden seulonta useilla muodollisilla menetelmillä pahimpien karsimiseksi;

Tehtävän valinta useiden parhaiden ehdokkaiden joukosta; Yleensä johtaja tekee sen ottaen huomioon henkilöstöpalveluiden päätelmät ja tiedot erilaisista tarkastuksista ja testeistä.

Linjapäälliköt ja toiminnalliset palvelut osallistuvat valintaprosessiin. Näissä palveluissa tulisi olla ammattipsykologeja, jotta ne voivat käyttää nykyaikaisimpia menetelmiä.

Välitön esimies ja joskus laajempi esimiespiiri osallistuu valintaan alku- ja loppuvaiheessa. Heillä on viimeinen sana tehtävän vaatimusten määrittämisessä ja tietyn työntekijän valinnassa henkilöstöpalvelun valitsemien joukosta.

Työntekijän palkkaamista edeltää selkeä ymmärrys hänen suorittamistaan tehtävistä, tehtävistä ja työtehtävistä, oikeuksista ja vuorovaikutuksista organisaatiossa. Ennalta muotoiltujen vaatimusten perusteella valitaan sopivat henkilöt tiettyyn tehtävään, ja heidän noudattamisensa näihin vaatimuksiin kiinnitetään erittäin tärkeänä.

Tässä suhteessa amerikkalaisten yritysten henkilöstön valinnan filosofia eroaa modernin filosofiasta. Japanilainen järjestelmä hallinta. Tavallaan japanilaisissa yrityksissä organisaatio on mukautettu henkilöön. Työntekijöitä valittaessa kiinnitetään vähemmän kuin Yhdysvalloissa huomiota välittömässä tehtävässä tarvittaviin erikoistietoihin, taitoihin ja käytännön kokemukseen keskittyen henkilökohtaiseen potentiaaliin ja koulutuksen laatuun.

Tämä selittyy sillä, että japanilainen työntekijä tai työntekijä hyväksytään organisaatioon pääsääntöisesti erittäin pitkäksi ajaksi. Jopa Japanin parhaista yliopistoista valmistuneet kirjataan aluksi tavallisiin tehtäviin. Erityis harjoittelu erityisten tuotantotaitojen ja -kokemuksen hankkimisen kannalta se tapahtuu yrityksessä itse. Myös ylemmän ja keskijohdon valinta tehdään ensisijaisesti yrityksen itsensä työntekijöiden joukosta ja vanhuusperiaatetta huomioiden. Suuryritysten koko henkilöstöjärjestelmä on mukautettu elinikäiseen työsuhteeseen.

Kaikista näkymistä huolimatta Japanilainen malli on selvää, että harvoja poikkeuksia lukuun ottamatta sitä ei voida suositella ja toteuttaa nykyisessä talouskriisin ja olosuhteiden epävarmuuden tilanteessa Taloudellinen aktiivisuus kotimaisia järjestöjä.

Käytännössä henkilöstöjohtajien kanssa työskentelyssä niitä on neljä piirikaaviot virkojen korvaaminen: korvaaminen kokeneilla esimiehillä ja organisaation ulkopuolelta valituilla asiantuntijoilla, tilalle nuorilla asiantuntijoilla, korkeakoulututkinnon suorittaneilla; omien työntekijöiden ylennys ylempään asemaan, jonka tarkoituksena on täyttää olemassa oleva avoin työpaikka, sekä ylennyksen ja vuorottelun yhdistelmä osana esimiesreservin valmistelua.

Valittaessa esimiehiä tehtäviin, ne perustuvat tarpeeseen löytää ehdokkaat, jotka parhaiten täyttävät kaikki vaatimukset. Nykyään organisaatiot tekevät vakavia ponnisteluja kehittääkseen työntekijöitään, parantaakseen heidän taitojaan ja tarjotakseen käytännön koulutusta lisätäkseen heille vastuuta. Organisaatiossa voi kuitenkin olla pulaa pätevistä ehdokkaista. Kaikissa tapauksissa (mukaan lukien Hyvää työtä varauksella) katsotaan tarpeelliseksi täyttää johtajien ja asiantuntijoiden paikat kilpailullisesti, ts. useiden ehdokkaiden harkitseminen virkaan, mielellään ulkopuolisten ehdokkaiden osallistuessa.

Tehtävää valittaessa organisaation työntekijöiden joukosta on tärkeää muistaa, että heidän suorituksensa arviointi ei anna täydellistä tietoa työntekijän kyvyistä ylempään ylempään tai siirtyessään johonkin muuhun tehtävään. Monet työntekijät menettävät tehokkuuttaan siirtyessään tasolta toiselle tai toimivasta työstä linjapäällikön tehtävään ja päinvastoin. Siirtyminen homogeenisten toimintojen työstä heterogeenisiin toimintoihin, pääosin sisäisten suhteiden rajoittamasta työstä lukuisten ulkoisten suhteiden kanssa työhön - kaikkiin näihin liikkeisiin liittyy merkittäviä muutoksia, jotka heikentävät suorituksen arvioinnin tulosten arvoa tulevan menestyksen indikaattorina.

Amerikkalaisessa käytännössä tunnustetaan, että oikeita henkilöstöpäätöksiä ei löydy ennen kuin viran vaatimukset on määritelty niin tarkasti, että yksittäisiä hakijoita voidaan mitata vakiintuneiden standardien mukaan.

Määritettäessä amerikkalaisten yritysten johtotehtäviin hakijoiden vaatimuksia, ne perustuvat sääntöihin, jotka voidaan muotoilla seuraavasti.

1. Mikä tahansa vaihtoehto virallinen On olemassa väistämätön kompromissi - parhaimmillakin työntekijöillä on puutteita, valinnan avain tulee olla selkeä ymmärrys siitä, mitkä ominaisuudet ovat tietyssä asemassa todella välttämättömiä ja mitkä voidaan tarvittaessa jättää huomiotta.

2. Erilaiset ominaisuuksien yhdistelmät voivat olla samanarvoisia aseman suorittamisessa.

3. Esimiesten ja asiantuntijoiden tulee kiinnittää huomiota yleiseen virheeseen ja tehtävän vaatimuksia asettaessaan tehdä selvä ero niiden ominaisuuksien välillä, jotka tulee olla ennen työhön tuloa, ja ne ominaisuudet, jotka voidaan hankkia työhönoton jälkeen. Ei pitäisi ottaa käyttöön, ellei lisäpätevyysvaatimuksia ole tarpeen. Tehtävässä, johon hakijoita on vähän, tämä ei ole erityisen toivottavaa. Tällöin viran vaatimukset tulee rajoittua ominaisuuksiin, joiden puuttuessa hakija ei pysty hoitamaan tehtävää.

4. Laatuvaatimusten lisääntyminen nykyään voi vaikuttaa työntekijän kokonaispotentiaalin aliarvioimiseen ja tulevaisuudessa kysyttyihin pätevyyksiin.

5. Tehtävän vaatimusten selkeän määrittelyn tulisi eliminoida arviointien väistämätön subjektiivisuus.

6. Mitä suurempi määrä hakijoita on kohtuullisissa rajoissa kuhunkin virkaan, sitä suurempi on todennäköisyys, että valinta tuottaa myönteisiä tuloksia. Mitä vähemmän ehdokkaita, sitä todennäköisemmin joudutaan tekemään vakavia kompromisseja useiden tärkeiden ominaisuuksien suhteen.

7. Kun määritetään pätevyysvaatimukset Tehtävässä, joka on osa ylimpää johtoa tai muuta johtoryhmää, voit yrittää kompensoida tämän tiimin tiettyjä heikkouksia, jotka johtuvat sen jäsenten ammatillisista ja henkilökohtaisista ominaisuuksista, asettamalla ehdokkaalle asianmukaiset lisävaatimukset. Tutkimukset osoittavat, että organisaation ilmapiiri ja muiden johdon jäsenten persoonallisuus määräävät myös tehtävään hakijoilta vaadittavat erityispiirteet.

Liiketoiminnan ja henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointi henkilöstövalinnan yhteydessä

Ehdokkaiden valinta avoimeen virkaan suoritetaan hakijoiden joukosta johtajan tai liikkeenjohdon asiantuntijan virkaan hakijoiden joukosta arvioimalla hakijoiden liiketoiminnallisia ja henkilökohtaisia ominaisuuksia.

Tässä tapauksessa käytetään erityisiä tekniikoita, jotka ottavat huomioon liiketoimintajärjestelmän ja henkilökohtaiset ominaisuudet, jotka kattavat seuraavat laaturyhmät:

1) sosiaalinen ja kansalaiskypsyys;

2) asenne työhön;

3) tietotaso ja työkokemus;

4) organisointitaidot;

5) kyky työskennellä ihmisten kanssa;

6) kyky käsitellä asiakirjoja ja tietoja;

7) kyky tehdä ja toteuttaa päätökset oikea-aikaisesti;

8) kyky nähdä ja tukea leikkuureunaa;

9) moraaliset ja eettiset luonteenpiirteet.

Ensimmäinen ryhmä sisältää seuraavat ominaisuudet: kyky alistaa henkilökohtaiset edut julkisille; kyky kuunnella kritiikkiä ja olla itsekriittinen; aktiivinen osallistuminen yhteiskunnalliseen toimintaan.

Toinen ryhmä yhdistää seuraavat ominaisuudet: henkilökohtaisen vastuun tunne määrätystä työstä; herkkä ja tarkkaavainen asenne ihmisiä kohtaan; kovaa työtä; henkilökohtainen kurinalaisuus ja vaatiminen muiden noudattavan kurinalaisuutta.

Kolmas ryhmä sisältää seuraavat ominaisuudet: pätevyys, joka vastaa tehtävää; tuotannonhallinnan objektiivisten perusteiden tuntemus; edistyneiden johtamismenetelmien tuntemus; työkokemus tässä organisaatiossa (mukaan lukien johtotehtävä).

SISÄÄN neljäs ryhmä sisältää seuraavat ominaisuudet: kyky organisoida johtamisjärjestelmä ja oma työ; edistyneiden johtamismenetelmien tuntemus; kyky pitää liiketapaamisia; kyky arvioida itse kykyjään ja työtään; kyky arvioida muiden kykyjä ja työtä.

Viides ryhmä sisältää sellaisia ominaisuuksia kuin kyky työskennellä alaistensa kanssa; kykyä työskennellä eri organisaatioiden johtajien kanssa; kyky luoda yhtenäinen tiimi; kyky valita, järjestää ja turvata laukauksia.

SISÄÄN kuudes ryhmä ominaisuuksia ovat: kyky muotoilla tavoitteet lyhyesti ja selkeästi; kyky säveltää liikekirjeitä, käskyt, ohjeet, muotoile ohjeet selkeästi, anna toimeksiantoja; nykyaikaisen johtamistekniikan kykyjen tuntemus ja kyky käyttää sitä omassa työssä, kyky lukea asiakirjoja.

Seitsemäs ryhmä joita edustavat seuraavat ominaisuudet: kyky tehdä oikea-aikaisia päätöksiä; kyky varmistaa päätösten täytäntöönpanon valvonta; kyky navigoida nopeasti: vaikeissa tilanteissa ratkaista konfliktitilanteet; kyky ylläpitää henkistä hygieniaa, itsehillintää; itsetunto.

Kahdeksas ryhmä yhdistää ominaisuuksia: kyky nähdä uusia asioita; tunnistaa ja tukea innovoijia, harrastajia ja innovoijia, tunnistaa ja neutraloida skeptikot, konservatiivit, taantumat ja seikkailijat; aloite; rohkeutta ja päättäväisyyttä innovaatioiden ylläpitämisessä ja käyttöönotossa; rohkeutta ja kykyä ottaa kohtuullisia riskejä.

SISÄÄN yhdeksäs ryhmä sisältää sellaiset ominaisuudet kuin rehellisyys, tunnollisuus, säädyllisyys, rehellisyys; hillitty, hillitty, kohteliaisuus; sitkeys; seurallisuus, viehätys; vaatimattomuus, yksinkertaisuus; siisteys ja ulkonäön siisteys, hyvä terveys.

Jokaisessa erityinen tapaus tästä listasta valitaan (asiantuntijoiden avustuksella) tietyn tehtävän ja organisaation kannalta tärkeimmät tehtävät ja niihin lisätään erityiset ominaisuudet, jotka tähän tehtävään hakijalla tulee olla. Kun valitaan tärkeimmät ominaisuudet määrittämään tiettyyn virkaan hakijoiden vaatimuksia, tulee erottaa ne ominaisuudet, joita tarvitaan työhön tullessa, ja ominaisuudet, jotka voidaan hankkia riittävän nopeasti, kun on tottunut työhön nimityksen jälkeen. asentoon.

Tämän jälkeen asiantuntijat työskentelevät määrittääkseen ominaisuuksien olemassaolon avoimeen virkaan hakijoissa ja arvioivat, missä määrin kullakin hakijalla ne on (kunkin ominaisuuden osalta). Tehtävän ottaa vastaan hakija, jolla on eniten kaikki avoimeen tehtävään vaadittavat ominaisuudet.

Vapautuvaan esimiestehtävään valittaessa hakijoita käytetään erityismenetelmiä (henkilöstön arvioinnin ja valinnan menetelmät on esitetty taulukossa 14.2).

Taulukko 14.2

Henkilöstön arviointi- ja valintamenetelmät

Legenda:

"++" - suurin osa tehokas menetelmä;

"+" on usein käytetty menetelmä.

Organisaatioiden henkilöstövalinnat tekevät henkilöstöosaston työntekijät (HR-päälliköt). Henkilöstöpäälliköiden tehtäviin kuuluvat mm.

Valintaperusteiden valinta;

Valintaperusteiden hyväksyminen;

Valintakeskustelu;

Työskentele henkilötietoihin perustuvien sovellusten ja kyselylomakkeiden kanssa;

Keskustelu palkkaamisesta;

Testaus;

Lopullinen päätös valinnassa.

Valintakriteerien oikean määrittämiseksi on tarpeen muotoilla selkeästi työntekijän ominaisuudet, jotka ovat tarpeen asianomaiselle toiminnalle. Kriteerit tulee muotoilla siten, että ne kuvaavat kokonaisvaltaisesti työntekijää: kokemusta, terveyttä ja henkilökohtaisia ominaisuuksia. Vaatimusten viitetasot kullekin kriteerille kehitetään organisaation tehtäviään hyvin suorittavien työntekijöiden ominaisuuksien perusteella.

Useimmat työnantajat valitsevat työntekijät saamansa koulutuksen perusteella. Kun asiat ovat tasa-arvoisia, työnantajat pitävät enemmän koulutusta kuin vähemmän. Nämä ominaisuudet on kuitenkin kytkettävä työssä menestymiseen, ja koulutuksen kriteerejä on ehdottomasti verrattava suoritetun työn vaatimuksiin. Työnantajan on selvitettävä koulutuksen kesto ja sisältö sekä sen vastaavuus aiotun toiminnan kanssa.

Käytännön kokemus on työntekijän taitotason tärkein kriteeri. Siksi useimmat työnantajat suosivat työntekijöitä, joilla on kokemusta. Yksi tapa mitata työkokemusta organisaatiossa on hankkia työkokemus, joka heijastaa aikaa, jonka henkilö on työskennellyt tietyssä organisaatiossa. Työkokemusta mitataan eri tavoin: tietyssä organisaatiossa työskennellyt kokonaisaika, tietyssä tehtävässä työskentelyaika jne.

On monenlaisia töitä, jotka vaativat esiintyjältä tiettyjä fyysisiä ominaisuuksia, yleensä kestävyyttä, voimaa ja terveyttä. Tätä varten on tarpeen tunnistaa menestyneiden työntekijöiden fyysiset ja lääketieteelliset ominaisuudet ja käyttää näitä tietoja kriteereinä, mutta vain, jos kaikki tai useimmat työntekijät täyttävät ne.

Yksi työntekijän tärkeimmistä henkilökohtaisista ominaisuuksista on hänen sosiaalinen asemansa. Perheomistuksessa oleva rauhallinen työntekijä pystyy laadukkaampaan työhön kuin poikamies.

Toinen tärkeä hakijan henkilökohtainen ominaisuus on hänen ikänsä. Kaikki erityiset kriteerit työntekijöiden valinnassa iän perusteella tulee tutkia huolellisesti suhteessa organisaatiossa työskenteleviin menestyneisiin työntekijöihin. Liian nuoret tai liian vanhat työntekijät on valittava huolellisesti.

Yksi tapa valita kaikki vaatimukset täyttävät hakijat ja valita sopivimmat hakijat on testata hakijoita mahdollisimman lähellä työntekijöitä. Työntekijän soveltuvuuden osoittamiseksi työhön on varmistuttava siitä, että testi todella mittaa tiettyä luonteenpiirrettä ja että tämä luonteenominaisuus on todella tarpeellinen kyseisen työntekijän suorituksessa. Tällaisen noudattamisen todistaminen voi olla hyvin vaikeaa.

Siksi käytäntö on kehittänyt henkilöstövalintajärjestelmiä, joissa käytetään laajalti kolmea pakollista vaatimusta noudattamisen osoittamiseksi:

* työprosessin analyysin tulisi tunnistaa työn tyyli ja indikaattorit, jotka sopivat parhaiten tämän työn korkealaatuiseen suorittamiseen;

* testiä käyttämällä sinun on mitattava vain yksi näistä indikaattoreista;

* On tarpeen todistaa, että tämä luonteenpiirre todella liittyy työn laatuun ja on tärkeä tämän tehtävän hoitamiseksi.

Valintamenetelmän soveltuvuus johonkin tiettyyn vaatimukseen tai ehtoon määrittää sen tarkkuuden, jolla valintamenetelmä tunnistaa hakijan tietyt kyvyt, jotka vastaavat tiettyjä tärkeitä työtyylielementtejä. Testauksen aikana suoritetun työn laatu arvioidaan nykyisen ja myöhemmän työn vaatimusten mukaisesti.

Kriteerien noudattamisesta käytetään kahdenlaisia indikaattoreita - odotetun ja todellisen noudattamisen indikaattoreita.

Voit määrittää odotetun vaatimustenmukaisuuden käyttämällä testejä. Tarjoa esimerkiksi vakuutusasiamiehen tehtävää hakijoille useita operaatioita (anna on suuri määrä testejä vähintään yhden riittävän perustellun tuloksen saamiseksi). Testitulokset pidetään luottamuksellisina. Palkkauspäätökset tehdään tarkistamatta niitä. Niitä ei julkisteta ennen kuin palkatulla työntekijällä on kertynyt vähimmäismäärä työkokemusta, jotta he eivät voi vaikuttaa laadun arviointiin. Oletetaan, että vakuutusasiamiehestä tulee kokenut, ammattitaitoinen työntekijä 15 kuukauden kuluttua. Hänen työnsä laatua arvioidaan vasta tämän ajan kuluttua ja sen jälkeen arvioinnin tuloksia verrataan siihen asti salassa pidettyihin testituloksiin. Jatkossa valintapäätöksissä käytetään vain niitä testejä, jotka parhaiten vastaavat jo kokemusta saaneen työntekijän suorituskykyä. Juuri näitä hakijoiden väitettyä soveltuvuutta arvioitavia testejä sovelletaan kaikkiin vakuutusasiamiehen tehtäviin haluaviin, ja testitulokset auttavat merkittävästi rekrytointipäätösten tekemisessä.

Menetelmät, joiden avulla voidaan arvioida ehdokkaiden PQ:ta, ovat:

asiakirja-analyysi;
haastatella;
liike-elämän peli;
ammatillinen testi;
psykodiagnostinen tutkimus;
psykofysiologinen tutkimus;
lääkärintarkastus.

Hakijoiden asiakirjojen analysointi - työhakemukset, tutkintotodistukset ja koulutustodistukset, työkirjat, arvostelut, piirteet ja suositukset aiemmilta työpaikoilta, omaelämäkerrat ja ansioluettelot - yleensä sen avulla voidaan tunnistaa hakijoiden muodollisten vaatimusten noudattaminen, joiden pitäisi toimia perustana muodostumiselle (menneisyydessä tai tulevaisuudessa, prosessissa koulutuksesta tai käytännön toiminnasta) tai ilmoittaa vaadittujen PIC-tietojen muodostumisasteen (aiempien toimintojen tulosten mukaan).

Pääsääntöisesti kaikki viralliset ja jotkut epäviralliset tiedot näkyvät asiakirjassa, kuten "Ehdokaslomake", jonka avoimiin tehtäviin hakijat täyttävät. Jokainen organisaatio ja joissain tapauksissa sen divisioonat sisällyttävät kyselyyn ne tehtävät, jotka ne katsovat tarpeellisiksi. Mutta useimmiten kyselylomake sisältää seuraavat asiat:

suostumus henkilötietojen antamiseen ja tutkimiseen;
sukunimi, etunimi, sukunimi ja syntymäaika;
asuinosoite, sähköpostiosoite ja puhelinnumero;
koulutus ( oppilaitos, opiskeluvuodet, erikoisala ja erikoistuminen);
ammatillinen toiminta (organisaatiot, asemat, päävastuut, työvuodet ja irtisanomisen syyt);
suositukset (niiden henkilöiden nimet, asemat ja yhteystiedot, jotka voivat antaa niitä);
uratavoitteet ja ammatilliset toiveet.

Työnantaja voi myös tarvita tietoja, kuten: jäsenyys ammattijärjestöissä; vieraiden kielten osaaminen; tietokonetaidot; lasten siviilisääty, läsnäolo, sukupuoli ja ikä; majoitus; työmatkojen mahdollisuus ja niiden enimmäiskesto; auto ja ajokortti, urheilun harrastaminen ja urheilusaavutukset; harrastus; krooniset sairaudet ja huonot tavat.

Jos vaaditaan lyhyempi luettelo muodollisista piirteistä, hakijaa pyydetään toimittamaan ansioluettelo tai muutoin ansioluettelo, joka periaatteessa on laadittu vapaassa muodossa. Samaan aikaan on kehittynyt perinne sisällyttää ansioluetteloon seuraavat tiedot: nimi, osoite, yhteystiedot; etsimäsi asema; kokea; koulutus; lisätiedot (jotka hakija pitää tarpeellisena antaa); mahdollisuus antaa suosituksia. Yleisesti ottaen ansioluettelon kirjoittamisen tarkoitus on, että ehdokas muistaa ja esittää oikein kaikki tärkeät koulutus- ja ammatilliset saavutuksensa, jotka vastaavat haettua tehtävää.

Valintakäytännössä eniten kiistaa aiheuttaa aikaisempien työnantajien, esimiesten ja ammattiliittojen edustajien suositusten hyödyntäminen. Tyypillisesti HR-osastot vaativat kirjallisia referenssejä ja/tai Yhteydenotot puhelinnumerot neljästä kuuteen tällaista referenttiä. Ensinnäkin suosituksia ei kuitenkaan aina tarvita, ja toiseksi, kuten kokemus osoittaa, jopa neljännes suosituksista on vääriä.

Suositusten tarve syntyy, jos hakijoita palkataan keski- tai ylimmän johdon tehtäviin sekä kokopäiväisiin tehtäviin taloudellinen vastuu. On kuitenkin muistettava, että suositukset eivät ole luotettava valintatyökalu. Ensinnäkin suositukset otetaan niiltä, jotka voivat antaa ne positiivisella tavalla. Epäluotettavan tiedon saamisen syynä voi olla entisen työnantajan haluttomuus "pestä likaiset liinavaatteet julkisesti". Hyvä suositus voidaan asettaa irtisanomisen ehtona työnantajan aloitteesta jne. Siksi objektiivisen tiedon saaminen on vaikeaa, mutta suosituksia ei silti pidä laiminlyödä. Ne kannattaa tarkistaa aina kun mahdollista. Lopuksi tilanteen pitäisi herättää kysymyksiä, kun ehdokas ei kyennyt antamaan yhtäkään suositusta.

Haastattelu on neuvottelua mahdollisesta yhteistyöstä. Tarkemmin sanottuna haastattelu on henkilökohtaista kommunikaatioprosessia organisaation edustajan - ylimmän johtajan, linjapäällikön, henkilöstöpäällikön (psykologin), turvapäällikön - ehdokkaan tai samanaikaisesti usean avoimeen virkaan hakijan välillä. selvittääkseen ehdokkaiden organisaation (organisaatiokulttuurin) ja tietyn työpaikan yleisten vaatimusten mukaisuutta sekä tutkiakseen ehdokkaiden toiveita koskien uusi työ. Viestintäprosessi voi olla suoraa (kasvokkain) tai Internetin kautta ( Skype). Videohaastattelutila soveltuu ajan säästämiseen ja erittäin pätevien asiantuntijoiden suuren alueellisen syrjäisyyden tapauksessa.

Haastattelun logiikka mahdollistaa sen, että voimme erottaa siitä useita vaiheita.

Ensimmäisessä vaiheessa järjestön edustaja tutustuu ehdokkaaseen ja ehdokas organisaatioon. Samalla edustaja kertoo lyhyesti organisaatiosta - sen päätoiminnoista, tuotteista, saavutuksista, siinä työskentelyn eduista ja pyytää sitten ehdokasta kertomaan lyhyesti myös tärkeimmän itsestään ja vastaamaan kysymykseen: "Miksi pitäisi organisaatio palkkaa sinut?"

Toisessa vaiheessa tunnistetaan ehdokkaan henkilökohtaiset ominaisuudet, joiden avulla voidaan arvioida hänen vastaavuutensa organisaation ja organisaatiokulttuurin vaatimuksiin (henkilökohtainen PQ). Koska nämä vaatimukset ja arvot ovat organisaatiokohtaisia, kysymykset voivat vaihdella. Useimmiten kuitenkin hakijalta kysytään hänen asenteestaan työhön yleensä; motivaatiota työskennellä organisaatiossa ja halutussa tehtävässä; elämänkokemus ja luonne (elämän ongelmat ja niiden ratkaisukeinot, henkilökohtaiset vahvuudet ja heikkoudet, kontakti ja käyttäytyminen ryhmässä). Organisaatiokulttuurin mukaiset erityiskysymykset voivat paljastaa esimerkiksi hakijan halun osoittaa oma-aloitteisuutta ja luovuutta, parantaa osaamista ja saavuttaa urakehitystä. Ehdokkaan persoonallisuuden arvoorientaatioiden ja organisaation arvojen samankaltaisuus helpottaa ehdokkaan sopeutumis- ja itsensä toteuttamisprosesseja uudessa työpaikassa.

Kohde kolmas vaihe haastattelut - määrittää ehdokkaan ammattitaito vaaditun aseman tehtävien suorittamiseksi (erityinen sisäinen ja ulkoinen pätevyys). Tässä ehdokkaan kysymykset liittyvät hänen kysymyksiinsä ammatillinen kokemus ja pätevyys - millaisia töitä hakija on tehnyt, mistä työstä hän pitää ja menestyy ja mikä aiheuttaa vaikeuksia. On myös mahdollista testata hänen älykkyyttään, kekseliäisyyttään, reaktionopeuttaan ja muita käytännön työssä tarvittavia ominaisuuksia. Joten voit pyytää ehdokasta suorittamaan yksinkertaisia matemaattisia operaatioita, esimerkiksi laskemaan kuinka paljon on 30% 300 ruplasta, tai vastata miksi kaivon kansi on pyöreä.

Haastattelun päävaiheessa hakijalle esitetään (selvennetään) kysymyksiä muodossa, joka vaatii konkreettisia vastauksia ("anna esimerkki kuinka sinä ...", "kerro roolistasi ...", " kuvaile tilannetta, jossa olet...").

Neljäs vaihe on tarkoitettu hakijalle kysymään kaikki häntä kiinnostavat kysymykset organisaatiosta ja asemasta, johdosta ja tiimistä, omista mahdollisuuksistaan työllistymiseen ja haastattelija päättää sen kiittämällä ehdokasta viestinnästä.

Koko haastattelun aikana on tärkeää arvioida hakijan ulkonäön ja käytöksen ominaisuuksia, joiden perusteella voidaan arvioida, mitkä ominaisuudet ovat tavalla tai toisella välttämättömiä missä tahansa työssä. Tällaisia piirteitä voivat olla siisteys ja älykkyys, tasapaino ja itseluottamus, lukutaito, looginen ajatusten esittäminen, eloisuus ja reaktionopeus, kekseliäisyys, rehellisyys ja kiinnostus työhön. Lopuksi on korostettava, että samoja tai identtisiä paikkoja hakevien ehdokkaiden haastattelut tulee tehdä saman suunnitelman mukaan, sisältäen samat kysymykset, jotta saatuja tietoja voidaan verrata oikein.

Liikepelit ovat ryhmätyöskentelytapa, joka perustuu ammatillisen toiminnan sisällön ja sosiopsykologisten näkökohtien mallintamiseen. Liiketoimintapeli henkilöstön valintamenetelmänä antaa sinun määrittää:

ehdokkaiden liiketoiminnan taso;
taktisen ja (tai) strategisen ajattelun läsnäolo;
nopeus sopeutua uusiin olosuhteisiin (mukaan lukien äärimmäiset);
kyky arvioida riittävästi omia kykyjään ja rakentaa sopiva käyttäytymislinja;
kyky analysoida muiden ihmisten kykyjä ja motiiveja ja vaikuttaa heidän käyttäytymiseensa;
kyky ennustaa prosessien kehitystä;
johtamistyyli, suuntautuminen päätöksiä tehtäessä "itsensä" tai "ryhmän edun mukaisesti" jne.

Kuten näet, yrityspelin avulla voit arvioida monia ryhmän yksilöiden käyttäytymisen näkökohtia, mutta useimmiten sitä käytetään johtohenkilöiden valintaan. Esimiesten valintaan tähtäävien bisnespelien pääpiirre on epävarmuustilanteiden luominen, osallistujien ratkaiseminen "epämääräisten" tiukasti jäsenneltyjen tehtävien sijaan sekä asenteiden muodostuminen innovatiivista, riskialtista käyttäytymistä kohtaan. Pelin aikana voidaan siis arvioida ehdokkaiden luovuutta, ajattelun itsenäisyyttä, vastuullisuutta ja aloitteellisuutta, ts. juuri niitä ominaisuuksia, joita päättäjät tarvitsevat.

Ammattivalintaa varten tarkoitettu bisnespeli toteutetaan esittelijän - "metodologimestarin" ohjauksessa pienissä 6-12 hengen ryhmissä yhden tai kahden akateemisen tunnin ajan. Peli voi sisältää opetusta, itse pelin ja sen tulosten yhteenvedon.

Tiedotustilaisuus alkaa pelaajien esittelyllä ja koostuu pelin sääntöjen kertomisesta, pelin teeman ja pelitehtävän julkistamisesta.

Peli voidaan suorittaa erilaisilla menetelmillä ja tekniikoilla pelaajien henkisen toiminnan aktivoimiseksi. Siten ratkaisujen luomiseksi aivoriihimenetelmiä (aivoriihi, aivohyökkäys) ja sen muunnelmia (635, utopistinen peli, kyberneettinen istunto), synektiikka, testikysymykset, F. Zwickyn morfologinen analyysi, A. Mohlin morfologiset matriisit jne. Käytetään myös menetelmiä, mukaan lukien yllä olevien eri yhdistelmiä, esimerkiksi "Metran" integraalinen metodologia.

Pelialgoritmi kehitetään sen mukaan, mitkä asiantuntijat ja minkä PVC:t on valittava. Otetaan esimerkki yhdestä algoritmista, joka vaatii pelaajia tekemään päätöksiä.

1. Peliryhmälle (se voidaan mielivaltaisesti jakaa alaryhmiin) annetaan tehtäväksi sijoittaa investointeja, toteuttaa organisaatiomuutoksia, henkilöstöjohtamista jne.
2. Jokainen pelaaja tekee itsenäisesti päätöksen ja kirjaa sen lomakkeeseen.
3. Päätös tehdään peliryhmässä (alaryhmät). Mahdollisia ratkaisuvaihtoehtoja luodaan esimerkiksi aivoriihillä, jonka jälkeen ryhmäratkaisu kehitetään keskustelun kautta.
4. Jokainen pelaaja tekee jälleen yksilöllisen, mutta lopullisen päätöksen, ottaen huomioon ryhmäkeskustelun tulokset.
5. Ryhmä (alaryhmät) perustelee päätöksensä. Pelaajien eriäviä mielipiteitä kuullaan.
6. Ryhmätyön tulokset arvioidaan. Esimerkiksi ryhmäratkaisun poikkeama optimaalisesta arvioidaan pisteillä - 1:stä (maksimipoikkeama optimista) 5:een (optimaalista ratkaisua lähinnä olevalla ratkaisulla).
7. Arvioidaan yksittäisten ensisijaisten ja lopullisten ratkaisujen pienin ja suurin poikkeama optimaalisesta.

Yksittäisten päätösten riittävyyden arvioinnin lisäksi voidaan arvioida myös niitä tekevien henkilöiden muita ominaisuuksia:

pelaajan alkuperäisen päätöksen yhteensopivuus ryhmäpäätöksen kanssa osoittaa hänen kykynsä vakuuttaa muut päätöksensä oikeellisuudesta. Jos pelaaja teki hyvän alkupäätöksen, mutta ryhmäpäätös oli huonompi, tämä osoittaa, että tämä pelaaja ei ollut tarpeeksi vakuuttava;
kyky kuunnella toisten mielipiteitä ja perusteluja ilmenee kyvyssä luopua alkuperäisestä päätöksestään muiden ryhmän jäsenten ehdottaman tai ryhmän keskustelun aikana kehittämän paremman ratkaisun puoleen. Jos pelaaja palaa lopullista päätöstä tehdessään alkuperäiseen päätökseensä, joka on huonompi kuin ryhmän päätös, tämä tarkoittaa ajattelun joustamattomuutta ja tiettyä itsepäisyyttä.

Näiden ominaisuuksien lisäksi arvioidaan hakijoiden noudattamista organisaation avoimiin tehtäviin hakijoille asettamien erityisvaatimusten mukaisesti.

Yhteenveto sisältää mielipiteiden vaihdon, keskustelun ja pelin kokonaistulosten yhteenvedon.

Tämän ja muiden muunnelmien bisnespelit niiden toteuttamisen eri vaiheissa sisältävät ryhmäkeskusteluja, joiden avulla voit tarkkailla ja arvioida tietoa, luovaa potentiaalia kyky muodostaa, ilmaista ja puolustaa mielipidettä, suhtautuminen muiden mielipiteisiin ja omaan kritiikkiin, kommunikaatiotaidot ja muut organisaation edellyttämät ehdokkaiden ominaisuudet. Korkean tietosisällön ansiosta ryhmäkeskustelua voidaan käyttää itsenäisenä valintamenetelmänä useiden henkilöstötutkimuksen ongelmien ratkaisemisessa.

Ammattitestien on toistettava tai simuloitava erityisiä ammatillisen toiminnan tilanteita, joihin työntekijä valitaan. Nämä tilanteet voivat olla toiminnan onnistumisen kannalta keskeisiä, äärimmäisiä tai kriittisiä. Johtajan on kyettävä tekemään päätöksiä ja antamaan niistä täsmällisiä ja selkeitä ohjeita, mutta hän voi myös tarvita kykyä paitsi tehdä päätöksiä, myös reagoida nopeasti uusiin tilanteisiin tai epävarmuustilanteisiin osaavasti suunnitella, organisoida ja motivoida jäsenten työtä komennot jne.

Siellä on teoreettisia ja käytännön ammattikokeita.

Teoreettiset kokeet ensisijaisesti arvioimaan ehdokkaiden tietämystä ja ajattelua. Ne voidaan suorittaa tutkimuksen muodossa tai yksittäisten tilanteiden analyysin muodossa. Tämä viimeinen käsite kaipaa selvennystä. Assessment Center -teknologiaan, jonka olemusta kerrotaan alla, käytetään usein ns. postikorin käyttöä. "Kori" sisältää asiakirjoja ja tietoja niiden analysointia varten. Hakijan tulee perehtyä näihin asiakirjoihin ja selvittää, mitkä ongelmat on ratkaistava, missä järjestyksessä, millä menetelmillä ja perusteltava näkemyksensä. Tämä tilanne voidaan "virtualisoida" ja alkutietojen lisäksi hakijalle voidaan antaa mahdollisuus ottaa yhteyttä erityisesti koulutettuun "pätevään henkilöön" selvityksen saamiseksi.

Jotain teoreettisten ja käytännön testien ja bisnespelien väliltä on tiettyjen tilanteiden simulaatiota. Esimerkiksi johtajaehdokas asetetaan pomon asemaan, jonka on keskusteltava alaisensa kanssa. Mahdollisia keskustelunaiheita voivat olla alaisen suorituskyvyn heikkeneminen, hänen valituksensa analysointi, irtisanomisen estäminen tahdosta ja niin edelleen. Keskustelun valmistelua varten ehdokkaalle annetaan tietoa alaisensa ja hänen aikaisemmasta käyttäytymisestään. Saadun tiedon perusteella ehdokas miettii keskustelun kulkua ja johtaa sen. Alaisen roolissa on erityisen koulutettu henkilö, jonka tulee käyttäytyä samalla tavalla kaikkien samat tehtävät saaneiden ehdokkaiden kanssa.

Käytännön kokeet voit arvioida ehdokasta, kuten he sanovat, "toiminnassa". Käytännön testit voivat olla suhteellisen yksinkertaisia. Sihteerien ja virkailijoiden valintaan voi siis kuulua tekstin kirjoittaminen sanelusta tai sen laatiminen tiettyjen vaatimusten mukaisesti. Monimutkaisiin kokeisiin kuuluvat johtajien kaltaiset testit, esimerkiksi tulevan opettajan tai ohjaajan kyky yksinkertaisesti, ymmärrettävästi ja kattavasti perehdyttää opiskelijat opittavaan aiheeseen. Joissakin ammateissa käytännön kokeet - auton ajaminen kuljettajalle tai tiilien laskeminen muurarilla - ovat pääasiallinen tapa arvioida hakijan ammatillinen soveltuvuus.

Ammattitestauksen prosessia valvovat pätevät asiantuntijat (asiantuntijat), jotka arvioivat ehdokkaiden tulokset vahvistettujen kriteerien mukaisesti testinormien mukaisesti ja muodostavat itsenäiset johtopäätöksensä. Näitä tuloksia käytetään sitten lopullisen henkilöstöpäätöksen tekemiseen.

Psykodiagnostiikka ammatillista valintaa varten sisältää ehdokkaiden henkilökohtaisten ja operatiivisten psykologisten PIC:ien tutkimuksen. Jokaiselle näistä PVC-ryhmistä valitaan menetelmät, jotka ilmentävät vastaavasti subjektiivista ja objektiivista psykodiagnostista lähestymistapaa.

Persoonallisuuskyselyt ovat välineitä subjektiiviseen lähestymistapaan ammattivalinnassa. Kyselylomake - Tämä on tekniikka, joka sisältää kysymyksiä, joihin koehenkilöiden on vastattava myönteisesti tai kielteisesti, tai lausuntoja, joiden kanssa tutkittavien on oltava samaa tai eri mieltä. Ei ole olemassa oikeita tai vääriä vastauksia - jokainen tutkittava valitsee ne subjektiivisten mieltymystensä mukaan, mikä paljastaa hänen henkilökohtaiset ominaisuutensa. Henkilökohtaisiin kyselyihin kuuluu:

persoonallisuustyypit - Minnesota Multidimensional Personality Inventory (MMPI), Eysenck Personality Questionnaire (EPQ), Myers-Briggs Typological Inventory (MBTI);
persoonallisuuden piirteet - R. Cattellin (16-PF) 16-tekijäinen persoonallisuuskysely, V. Stolitsa ja S. Panteleevin itseasennetestikysely;
persoonallisuusorientaatiot - M. Rokeachin arvoorientaatioiden menetelmä, A. Edwardsin henkilökohtaisten mieltymysten lista (EPPS), A. Mehrabianin saavutusmotivaatiokysely;
persoonallisuuden tilat - Spielberger-Khaninin itsetuntoasteikko, SAN-kysely (hyvinvointi, aktiivisuus, mieliala);
ihmissuhteet - T. Learyn menetelmä ihmissuhteiden diagnosointiin, Q-lajittelutekniikka, K. Thomasin "Käyttäytymistyyli konflikteissa" -kysely.

Yllä olevien kyselylomakkeiden lisäksi on muitakin. Siten typologisiin kyselylomakkeisiin tulisi sisältyä kyselylomakkeita, jotka on suunniteltu diagnosoimaan persoonallisuuden luonne ja korostus, ja pkoskeviin kyselylomakkeisiin tulisi sisältyä menetelmiä sen moraalisen ja sosiaalisen potentiaalin tunnistamiseksi. Lisäksi kyselylomakkeiden luokittelu riippuu diagnostisen kohteen tulkinnasta. Esimerkiksi johtajuusilmiöä voidaan pitää sekä tyyppinä, piirteenä että suuntauselementtinä ja yksilön ihmissuhteiden ominaisuutena, ja ahdistuneisuus ymmärretään yleensä sekä vakaana persoonallisuuden piirteenä että hänen psyykensä nykyinen tila - tilanneahdistus.

Kotimaisessa ammattivalintakäytännössä persoonallisuuskyselyitä käytetään mitä useammin, mitä vähemmän algoritmisoitu toiminta, mitä korkeampi on avoin paikka organisaatiohierarkiassa ja mitä tärkeämpää on organisaation kannalta synkronoida ehdokkaan arvoorientaatiot hakijan arvojen kanssa. organisaatiokulttuuria. Lännessä kyselylomakkeiden käyttö on lähes pakollista.

Niinpä Yhdysvalloissa työpaikkaa hakevat ihmiset ilmoittavat ansioluettelossaan psykologisen tyyppinsä, mikä antaa heille mahdollisuuden ymmärtää, mihin toimintoihin he ovat taipuvaisimpia ja niiden yhteensopivuuden muiden työntekijöiden kanssa. Useimmiten psykologista tyyppiä ilmaistaan nelikirjaimalla lyhenteellä Myers-Briggs-kyselylomakkeen kaksijakoisten asteikkojen nimien mukaisesti, mikä mahdollistaa seuraavien henkilökohtaisten ominaisuuksien eri yhdistelmien tunnistamisen kohteissa: ekstraversio - introversio, irrationaalisuus. - rationaalisuus, etiikka - logiikka, intuitio - aistillinen.

Objektiivisen lähestymistavan työkaluja psykodiagnostiikassa ovat standardoidut testit. Ne ovat tehtäväjärjestelmiä, joiden tulosten perusteella voidaan arvioida koehenkilöiden psykologisia ja psykofysiologisia ominaisuuksia. Testin standardointi tarkoittaa tehtävien suorittamismenettelyjen yhtenäisyyttä, niiden toteuttamisen oikeellisuutta tai virheellisyyttä sekä testinormien olemassaoloa - tietty määrä oikein suoritettuja tehtäviä eri ikä-, koulutus- ja sukupuoliluokille.

Psykodiagnostisissa tutkimuksissa käytetään pääasiassa standardoituja standardoituja testejä (lyijykynä-paperitestejä). Ne esitetään opiskelijoille lomakkeiden tai esitteiden muodossa, jotka sisältävät ohjeita ja esimerkkejä testin suorittamisesta, testitehtäviä ja lomakkeita tulosten kirjaamiseen. Melko usein testien tulokset, joissa on paljon tehtäviä, syötetään erillisiin "vastauslomakkeisiin". Ammattivalintatarkoituksiin voidaan erottaa seuraavat pääryhmät nollakokeet:

älykkyys - R. Amthauerin älykkyysrakennetesti, D. Wechslerin älykkyysasteikko, J. Ravenin progressiiviset matriisit, J. Guilfordin sosiaalisen älykkyyden testi;
luovuus - J. Guilfordin ja E. Torrancen testit, D. Bogoyavlenskajan "luovan kentän" menetelmä;
kognitiivisten (kognitiivisten) henkisten toimintojen tutkimukset - "Työmuisti", "Oikolukutesti", "Puna-musta taulukko", "Kompassit", "Monimutkaiset analogiat", "Keskeisten piirteiden tunnistaminen";
kyvyt ja saavutukset - yleisten kykyjen testit (yleinen kykytesti akku - GABT), erityiskykytestit (aisti-, motoriset, tekniset ja ammatilliset - matemaattiset, kirjalliset, musiikilliset jne.), laaja-alaiset saavutustestit yleisen tason diagnosoimiseksi ammatillinen valmius, kapeasti suuntautunut testisaavutukset diagnosoimaan yksittäisten koulutuskurssien ja -ohjelmien hallintaasteen.

Objektiivisten ja subjektiivisten lähestymistapojen lisäksi psykodiagnostiikassa on myös projektiivinen lähestymistapa, jonka toteutus suoritetaan projektiivisilla tekniikoilla. Projektiivisten tekniikoiden työkalut ovat moniselitteisiä ärsykkeitä, jotka koehenkilöiden on järjestettävä tietyllä tavalla tai annettava näille ärsykkeille tietty merkitys. Tehtävät piirtää tai näytellä joitain hahmoja voivat myös toimia kannustimena. Klassinen esimerkki projektiivisestä lähestymistavasta on ensimmäinen kehitetyistä projektiivisistä tekniikoista - G. Rorschachin "mustepilkku" -testi.

Projektiivisen lähestymistavan puitteissa työskentely edellyttää korkeasti koulutettua psykologia ja hänen erityistä koulutustaan erityistekniikoissa, joten niitä käytetään pääasiassa syvällisiin psykodiagnostisiin tutkimuksiin. Ammattimaista valintaa varten käytetään standardoiduimpia (tietenkin standardoitua™ käsitettä projektiivisten tekniikoiden yhteydessä voidaan käyttää vain ehdollisesti) ja vähiten aikaa vieviä testaustekniikoita, kuten "Humorististen lauseiden testi" (TUF), "Ei ole olemassa Eläin", "Epätäydelliset lauseet" voidaan käyttää", M. Luscherin kahdeksanvärinen testi, jonka avulla diagnosoidaan mielentilat ja persoonallisuuden piirteet. Yhdistämällä yhdessä tutkimuksessa erilaisia psykodiagnostisia lähestymistapoja (niiden puitteissa kehitettyjä tekniikoita) voidaan saada tietoa, joka on kaikkein olennaisinta sen tavoitteiden kannalta.

Ehdokkaiden psykofysiologinen tutkimus suoritetaan niin sanotuilla instrumentaalisilla testeillä. Laitteistotesteissä käytetään erityisiä teknisiä laitteita (instrumentteja) - elektroenkefalografeja, refleksometrejä, reaktometrejä, tremometrejä jne. ja niiden avulla voidaan saada tietoa keskushermostosta, korkeammasta hermostotoiminnasta, sensorisista ja psykomotorisista toiminnoista, sydän- ja hengityselimistöstä ja fyysisestä suorituskyvystä. aiheista. Instrumentaalisia testejä käyttävän tutkimuksen suorittavat pääsääntöisesti laboratorio-olosuhteissa erikoistuneet psykofysiologit.

Tällä hetkellä on olemassa suuntaus teknisten laitteiden rajapintaan, mikä mahdollistaa kokonaisvaltaisen tutkimuksen tekemisen yhdeltä tekniseltä ja ohjelmistopohjalta. Yleensä tällaisissa komplekseissa tiedon syöttö/tulostus suoritetaan tietokoneen kautta. Siten psykofysiologisen tutkimuksen ohjelmisto- ja laitteistokompleksi - "PAKPF" 12 psykofysiologisen testin avulla mahdollistaa reaktionopeuden ja huomionvaihdon, älykkyyden, väsymyksen, kestävyyden, henkisen suorituskyvyn ja ahdistuneisuuden tason tunnistamisen ja objektiivisen arvioinnin. henkilöstä. Psykofysiologisiin komplekseihin kuuluu polygrafi, jota kutsutaan myös valheenpaljastimeksi ja jonka avulla voidaan tehdä johtopäätöksiä koehenkilölle raportoitujen tietojen luotettavuudesta sydän-hengitysjärjestelmän parametrien ja ihon sähkövastuksen synkronisen tallennuksen tulosten perusteella. .

Psykologiset ja psykofysiologiset testit ovat myös integroituja. Esimerkiksi psykologisen ja psykofysiologisen diagnostiikan ohjelmisto- ja laitteistokompleksi "BOST-TEST" mahdollistaa sekä yksilöllisten henkilökohtaisten ominaisuuksien diagnosoinnin (kognitiiviset, tunne- ja motivaatio-tahtoalueet, stressinkestävyys ja henkilökohtainen itsesäätely, persoonallisuuden sosiopsykologiset ominaisuudet). sopeutuminen) ja psykofysiologiset ominaisuudet (kardiometriset, hermoston ominaisuudet, sensorimotoriset ja visuaaliset motoriset reaktiot). Ammattivalintaa ja henkilöstön kehittämistä varten kompleksi tarjoaa ammatillisen toiminnan onnistumisen ennustamisen lisääntyneen stressin olosuhteissa, itsesäätelystrategioiden diagnosoimista epävarmuustilanteissa, stressinhallinnan diagnostisten ja koulutustilaisuuksien suorittamista, koulutustilaisuuksia kehittämiseen. itsesäätelytaidot jne.

Työntekijöiden (tehtäväehdokkaiden) ammatillisen soveltuvuuden lääkärintarkastuksen suorittavat työnantajan kirjallisella määräyksellä erikoislääkärit - työpatologit (työpatologin johdolla toimiva lääketieteellinen lautakunta). Sen tarkoituksena on selvittää työntekijän terveydentila ja antaa lääkärinlausunto hänen soveltuvuudestaan tai soveltumattomuudestaan tiettyjen ammattitehtävien hoitamiseen. Soveltuvuustarkastuksen suorittamiseksi työntekijä alistuu lääketieteellinen organisaatio luettelo alustavista ja määräaikaisista asiakirjoista lääkärintarkastukset. Näihin tutkimuksiin kuuluu: ammattitautien kehittymisen yksittäisten riskitekijöiden arviointi; huonojen tapojen tunnistaminen ja vasta-aiheiden määrittäminen vaarallisissa olosuhteissa työskentelemiselle; kehon reaktiivisuuden ja vastustuskyvyn arviointi haitallisten työperäisten tekijöiden vaikutuksille; patologisten häiriöiden tunnistaminen, jotka osoittavat poikkeavuuden terveydentilan ja suoritetun työn välillä.

Työntekijöiden ammattisoveltuvuuden arvioinnissa yleisimmät menetelmät ovat ulkoinen tutkimus (somatoskopia), antropometria, röntgenkuvaus, laboratorio- ja instrumenttitutkimukset: yleinen veri- ja virtsan analyysi, fluorografia, biologisten välineiden tutkimus psykoaktiivisten aineiden käytön varalta. Lääkärintarkastus voi sisältää lääketieteellisten asiantuntijamenetelmien yhdistelmän psykologisen testin kanssa, esimerkiksi psykiatrin suorittaman ehdokkaan tarkastuksen.

Lopuksi ammatillisen valinnan menetelmiä tarkasteltaessa on huomattava, että joskus ei ole tiukkaa rajaa liikepelin ja käytännön kokeen, psykodiagnostisen ja psykofysiologisen tutkimuksen, psykofysiologisen tutkimuksen ja lääketieteellisen tutkimuksen välillä.

Peliin voi sisältyä käytännön tehtävien suorittamista, kognitiivisten mielentoimintojen (tarkkailu, muisti, ajattelu jne.) tutkimista, se voidaan suorittaa osana sekä psykodiagnostista että psykofysiologista tutkimusta tyhjillä testeillä, psykofysiologisten toimintojen tutkiminen instrumentaalisilla testeillä osa lääkärintarkastusta, lääkärintarkastus voi sisältää psykologisia testejä.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Samanlaisia asiakirjoja

Liiketoiminnan arvioinnin ja henkilöstön valinnan peruskäsitteet. Henkilöstönvalintaprosessin tavoitteet. Ehdokkaiden valinta avoimeen virkaan, ylennys, reserviin ilmoittautuminen, lomautukset, koulutus. Menetelmät hakijoiden liike- ja henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointiin.

testi, lisätty 12.08.2012

Johtajan henkilökohtaisten ominaisuuksien vaikutus tiimin johtamiseen. Johtajan henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointimenetelmien analyysi esimerkin avulla Urheilukeskus. Tutkimuksen ja ehdotusten tekeminen johtajan henkilökohtaisten ominaisuuksien valintaan arvioitavaksi.

kurssityö, lisätty 10.2.2014

Teoreettinen perusta johtajan liiketoiminnan ja henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointi. Yrityksen Fregat LLC toiminnan ominaisuudet. Henkilöstöanalyysin ja urasuunnittelun menetelmät. Johtajan käsite johtajana, joka motivoi ja kouluttaa henkilöstöä.

kurssityö, lisätty 31.10.2011

Henkilöstön sertifioinnin olemuksen ja sen arviointikriteerien tutkiminen. Perinteiset ja epäperinteiset henkilöstön sertifiointimenetelmät. Opiskelu organisaatiorakenne yritys LLC "UGSM". Henkilökohtaisen kehityksen indikaattoreiden arviointi liiketoiminnallisia ominaisuuksia työntekijät.

opinnäytetyö, lisätty 21.12.2014

Monikriteerien laadunarvioinnin käsite, menetelmät ja tekniikat hakijoiden valintaan avoimeen tehtävään. Henkilöstökeskuksen toiminnan ominaispiirteet. Menetelmät ja analyysit henkilökohtaisten ja ammatillisia ominaisuuksia. Tietokonetuki projektille.

opinnäytetyö, lisätty 5.10.2012

Esimiehen liiketoimintaominaisuuksien muodostumiseen vaikuttavat tekijät. Ammatillinen toiminta johtajat - nuoret asiantuntijat. Henkilöstöhallinto osoitteessa moderni yritys. Menetelmät johtajan liiketoiminnan ja henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointiin palkattaessa.

kurssityö, lisätty 10.6.2014

Menestyksekkääseen johtamiseen tarvittava johtajan liiketoimintaominaisuuksien järjestelmä. Johtajan eettiset käyttäytymisstandardit, tehokkaan toiminnan mahdolliset rajoitukset. Kyky muodostaa tiimi, johtajuusominaisuudet. Menetelmät johtajan ominaisuuksien arvioimiseksi.

kurssityö, lisätty 05.07.2011

Tiiviste