Lue netistä johtamisen perusteet. Johtamisen perusteet

ISBN 978-5-4493-2717-8

Luotu älykkäässä julkaisujärjestelmässä Ridero

Johdanto

Tämä oppikirja kattaa laajan kirjon ongelmia johtamisen kehittämisessä tärkeänä tekijänä Venäjän sosioekonomisessa kehityksessä.

Materiaali opetusväline systematisoitu seuraavassa järjestyksessä:

– teoreettinen perusta nykyaikainen johtaminen, tärkeimmät johtamiskoulut ja johtamisen kehitysvaiheet maailmassa;

– johtamisteorian ja -käytännön yleiset metodologiset kysymykset; johtajan päätoimintojen sisältö (suunnittelu, organisointi, motivaatio, valvonta);

– psykologinen ja sosiaalisia säätiöitä johtaminen: johtamisen psykologiset ominaisuudet, jotka vaikuttavat henkilöstön käyttäytymiseen, toimintaan ja viestintään, ryhmädynamiikan ongelmat (valta, johtajuus, johtamistyyli, epävirallinen vuorovaikutus organisaatiossa, konfliktit).

Tämä oppikirjan rakenne antaa opiskelijoille mahdollisuuden hallita nykyaikaisen johtamisen teoreettiset perusperiaatteet, tutkia johtajan päätoimintojen sisältöä ja viime kädessä muodostaa ja parantaa tietämystään nykyaikaisen johtamisen alalla.

Osa 1. Johtamisen metodologiset perusteet

Aihe 1.1. Johtamisen kehityksen kehitys tieteellisenä suunnana

1.1.1. Johtamisen kehitysvaiheet maailmassa

Perinteisesti johtamisen kehittämisessä voidaan erottaa kahdeksan vaihetta.

Johtamisen kehittämisen ensimmäinen vaihe alkoi 1900-luvun alussa ja liittyy F. Taylorin opetuksiin. Kirjassaan "Principles of Scientific Management" (1911) hän tarkasteli ensin tieteellisiä lähestymistapoja ja periaatteita johtamisjärjestelmän rakentamiseen. Se on Taylorin opetusten vaikutuksen alaisena, jotka ilmestyvät hieman myöhemmin tieteellisiä teoksia johdossa Frank ja Lillian Gilbert, Ganita.

Johtamisen kehittämisen toinen vaihe (1920-luvulta nykypäivään) liittyy hallinnollisen (klassisen) johtamiskoulun syntymiseen, jonka perustajat olivat A. Fayol, P. Urwick, D. Mooney, P. Sloan. Erityisesti A. Fayol ehdotti ensimmäisenä uutta johtamisteoriaa, joka paljastaa sen tehtävät, periaatteet ja teoreettisen tutkimuksen tarpeen.

Johtamisen kehityksen kolmatta vaihetta (1930-luvulta nykyaikaan) kutsutaan "uusklassismiksi", ja se liittyy johtamisen syntymiseen. ihmissuhteet", jonka perustajana pidetään Harvardin yliopiston professoria E. Mayoa. Tämän koulukunnan muodostuminen liittyy myös tutkijoiden A. Fayolin, D. Mooneyn ja P. Sloanin nimiin.

Johtamisen kehittämisen neljäs vaihe juontaa juurensa vuosille 1940-1960. Näiden vuosien aikana tapahtuu johtamisajattelun kehitystä, jonka tavoitteena on kehittää johtamisteoriaa, joka perustuu psykologisten ja sosiologisten tieteiden saavutuksiin, joilla on ratkaiseva vaikutus ihmiseen johtamisen kohteena.

Johtamisajattelun kehityksen viides vaihe (1950-luvulta nykypäivään) eroaa kaikista aikaisemmista siinä, että nykyaikaiset kvantitatiiviset omaksumis- ja perustelumenetelmät ovat vakiintumassa. johdon päätöksiä taloudellisten ja matemaattisten menetelmien ja elektronisen tietotekniikan laajan käytännön käytön vaikutuksesta sekä kybernetiikan ja matematiikan saavutusten perusteella. Tämä prosessi kehittyy menestyksekkäästi tähän päivään asti.

Johtamisen kehityksen kuudes vaihe voidaan katsoa vuosille 1970-1980. Tiedemiehet kehittävät uusia lähestymistapoja johtamisteorian kehittämiseen, joiden merkitys tiivistyy siihen tosiasiaan, että organisaatio on avoin järjestelmä, joka mukautuu ulkoiseen ympäristöön. Tämän lähtökohdan pohjalta luotiin suhteita erilaisten ympäristötyyppien ja erilaisten johtamismallien välille. Tämä ajanjakso sisältää seuraavat teoriat: I. Ansoffin "strateginen johtaminen", G. Salanchikin "organisaatioiden välisten valtarakenteiden teoria", Porterin "kilpailustrategia, kilpailukyky, tuotteiden ja resurssien kuluttajaominaisuudet" jne.

Seitsemäs vaihe juontaa juurensa 80-luvulle, jolle on leimattu uusien alatyyppien synty johtamisessa, "organisaatiorakenteen" löytäminen tehokkaana johtamismekanismina, jota erityisesti Japani menestyksekkäästi käyttää.

Johtamisen kehittämisen kahdeksas vaihe juontaa juurensa 90-luvulle. Tässä vaiheessa on nähtävissä kolme päätrendiä:

– paluu menneisyyteen;

– sosiaalisten käyttäytymiselementtien luomiseen kiinnitetään enemmän huomiota paitsi organisaatiokulttuuriin, myös erilaisiin johtamisen demokratisoinnin muotoihin, tavallisten työntekijöiden osallistumiseen voittoihin, johtamistoimintojen toteuttamiseen muilla toiminta-alueilla;

– maailmantalouden globalisoitumiseen liittyvän johtamisen kansainvälisen luonteen vahvistaminen.

1.1.2. Johtamiskoulut

Perinteinen johtamiskoulu

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) on johtamisen tieteellisen lähestymistavan perustaja ja perinteisen johtamiskoulun perustaja.

Taylorin mukaan yrityksen johtamisen päätehtävä on yrittäjän maksimaalinen voitto yhdistettynä työntekijän maksimaaliseen hyvinvointiin. Yrittäjän suurin voitto saavutetaan kehittymällä korkeimpaan täydellisyyteen, varmistaen voiton realisoinnin jatkuvan luonteen. Työntekijän maksimaalinen hyvinvointi ei ole vain palkan nostamista, vaan myös tuottavuuden kehittymistä mahdollisimman korkealle tasolle, joka mahdollistaisi laadukkaimman työn, mikä tarkoittaa lisäksi sitä, että hänelle tarjotaan aina kun mahdollista täsmällistä työtä. tämä ominaisuus, johon hän on luonnostaan kykenevä taipumuksia. Käyttämällä tieteellistä lähestymistapaa työn organisointiin Taylor ratkaisee kaksi vastakkaista ongelmaa yhdistämällä yrittäjän ja työntekijöiden edut: asettaa korkeat palkkatasot ja alentaa työvoimakustannuksia. Hänen löytämänsä resurssi on valtava ero sen työn määrän välillä, jonka ensiluokkainen työntekijä voi tehdä edullisin ehdoin, ja sen välillä, mitä tavallinen työntekijä todella tekee.

Toteutuksen syyt tieteellinen organisaatio työvoimat ovat seuraavat:

– useimpien päivittäisten toimintojen riittämätön tuottavuus johtaa valtaviin tappioihin;

– parannuskeino ei ole erikoisen persoonallisuuden etsiminen, vaan työn systemaattinen organisointi;

– työorganisaatio on lakeihin ja periaatteisiin perustuva tiede;

– Työn tieteellisen organisoinnin perusperiaatteet ovat yhtä lailla sovellettavissa kaikenlaiseen ihmisen toimintaan.

Taylor tunnistaa kolme syytä työntekijöiden alhaiselle tuottavuudelle:

– harhakäsitys, jonka mukaan tuotannon kasvu johtaa siihen, että huomattava määrä työllisiä työntekijöitä jää työttömäksi;

– virheellinen yritysjohdon organisointijärjestelmä;

- Suunnilleen käytännölliset johtamismenetelmät.

Yrityksen johtamistyyppiä (Taylorin aikana), jossa työntekijä osoittaa kaiken aloitteensa vastineeksi jostain erityisestä kannustimesta, kutsuu Taylor - "aloite-palkkio". Tämän tyyppinen johtamisorganisaatio perustuu siihen, että luovuttaessaan ylivoiman tuotantoasioissa työntekijöille hallinto asettaa työntekijöilleen avoimesti parhaan ja taloudellisimman työn tuotannon ongelman, ts. Käytännössä tuotannon organisointi on jätetty työntekijöiden tehtäväksi, ja heidän tehtävänsä nähdään pakottamalla työntekijä osoittamaan kaikkea aloitteellisuutta ja taitoa saadakseen yrittäjälleen mahdollisimman suuret tulot.

Taylor ehdottaa tieteellistä johtamista, joka perustuu neljään suureen johtamisen perusperiaatteeseen:

1. Tuotannon tieteellinen perusta

Tieteellisen perustan kehittäminen korvaamaan perinteiset karkeat käytännön menetelmät jokaisessa yksittäisessä työssä.

2. Työntekijöiden valinta tieteellisten ominaisuuksien perusteella

"Aloitus-kannustava" -tyyppisessä johtamisorganisaatiossa työntekijä itse valitsi erikoisalan ja koulutti siihen itse, ts. kehitti yksilöllisyyttään valitsemalla ne työkalut ja menetelmät, joista hän piti. Työn tieteellisessä organisoinnissa työntekijät valitaan tieteellisten kriteerien mukaan. Lopullinen työntekijöiden valinta voidaan kuitenkin tehdä vasta testauksen jälkeen. Taylor piti työntekijää koneen jatkeena ja uskoi päätehtävä ihmisen ja koneen täydellinen synkronointi.

3. Työntekijöiden koulutus

Työmies, jolla on parhaat valmiudet kantaa aihioita, on täysin kykenemätön ymmärtämään työhönsä liittyvää perustiedettä. Työkyvyttömiä työntekijöitä tulee irtisanoa, osaavia työntekijöitä tulee rohkaista. Yksi perusperiaatteet– ihmisten noudattaminen rakenteiden kanssa.

Maksimoimalla työntekijän hyvinvoinnin Taylor tarkoitti enemmän tuottavuuden lisäämistä, koska hän uskoi, että nopea rikastuminen ei ollut hyödyllistä useimmille ihmisille.

Korotuksen suuruus riippuu työn luonteesta: samantyyppiselle tavalliselle työlle korotus on mahdollista 30 %; työhön, joka ei vaadi henkistä stressiä, mutta voimakasta fyysistä stressiä ja johtaa väsymykseen - 50-60%; erityiskoulutusta vaativissa töissä – 70-80 %; korkeasti koulutettuihin töihin, jotka vaativat suurta henkistä stressiä - 80-100%.

4. Tiivis ystävällinen yhteistyö johdon ja työntekijöiden välillä: vastuun uudelleenjako.

"Aloitus-palkitseva" -tyyppisessä johtamisorganisaatiossa yrityksen menestys riippui kyvystä saada oma-aloitteisuutta työntekijöiltä. Hallinto harjoitti aloitteen "poistamista" työntekijöiltä, kun taas tuotannon organisointi ja työvoiman tuotanto jäivät työntekijöiden vastuulle. Tieteellisesti aloitteen toteuttaminen sujui ehdottoman tasaisesti ja onnistuminen riippui enemmän siitä, että hallinto laati suunnitelmia ja suunnitelmien pohjalta laadittuja oppitunteja (tehtäviä) työntekijöille. Johtamista on optimoitava niin, että valmistelevien toimenpiteiden määrää ja laatua lisätään, jotta työntekijä pystyy tuottamaan työtä paremmin ja nopeammin. Yritykseen ilmestyy kerros "ei-tuotannon" työntekijöitä, mikä luo edellytykset "tuotantotyöntekijöiden" tehokkaalle työlle.

Keskustelu pomon ja hänen alaistensa välillä tulee käydä heidän tasolleen sopivalla sävyllä. Ja työntekijää tulisi rohkaista keskustelemaan kaikista vaikeuksista pomon kanssa.

Taylorin tieteellisen työn organisoinnin perusteet: tiede perinteisten taitojen sijaan; harmoniaa ristiriidan sijaan; yhteistyö yksittäisen työn sijaan; suurin tuottavuus rajoitetun tuottavuuden sijaan; jokaisen yksittäisen työntekijän kehittäminen mahdollisimman suureen tuottavuuteen ja maksimaaliseen hyvinvointiin.

Yrityksen tavoitteet:

- uskoa työntekijälle korkeinta mahdollista työtä hänen kätevyytensä, taitonsa, kykyjensä ja fyysisen rakenteensa perusteella;

– kannustaa häntä tekemään maksimaalista työtä, joka on arvonsa ensiluokkaisen edustajan arvoinen, ja pyrkimään menestykseen;

– kannustaa korottamalla korkoa 30–100 prosenttia.

Analysoidessaan yleisintä organisaatiotyyppiä "sotilaallisella pohjalla" Taylor huomauttaa, että tämän tyyppisessä organisaatiossa pomo on vastuussa koko työpajan onnistumisesta, mutta minimimäärää toimintoja, joita pomon tulee suorittaa, ei löydy yksi henkilö. Tältä osin on tarpeen lakkauttaa tämäntyyppinen organisaatio siirtämällä henkinen työ pajasta suunnittelu- ja jakeluosastoille ja jättämään vain johtotehtävät pomolle. Tämäntyyppinen organisaatio on toiminnallinen hallintotyyppi, joka koostuu sellaisesta johtamistyön jakautumisesta siten, että jokainen työntekijä suorittaa mahdollisimman vähän tehtäviä, mikä mahdollistaa valmistelun virkamiehet esimiesten rooliin, määräämiseen ja auttamiseen. Mitä korkeampi asema, sitä kapeampi toimintovalikoima verrattuna alemman johdon toimintoihin, mutta ne ovat yksityiskohtaisempia ja syvempiä.

Jos ennen oli järjestäjä ensin, niin nyt järjestelmä on ensin, ts. järjestäjän roolin tulisi rajoittua itse järjestelmän organisaation luomiseen.

Työn tieteellisen organisoinnin avulla kekseliäitä ja älykkäitä työntekijöitä voi kasvaa ja ottaa hallinnollisia tehtäviä. Kenenkään työntekijän ei pitäisi odottaa saavansa ylennystä ennen kuin hän on kouluttanut sijaisen.

Teoksen tieteellinen perusta on tunnetussa laajassa yleiset periaatteet, ja sitä, mitä yksilö pitää parhaana mekanismina näiden periaatteiden soveltamiseksi, ei pidä missään tapauksessa sekoittaa itse periaatteisiin. Taylorin mukaan ei ole yhtä ainoaa ihmelääkettä kaikkien vaikeuksien poistamiseen, kunhan jotkut syntyvät laiskoina tai kyvyttöminä, kun taas toiset syntyvät ahneina ja julmina. Niin kauan kuin paheita ja rikoksia on olemassa, on myös köyhyyttä, kurjuutta ja epäonnea.

Työntekijöiden ja työnantajien hyvinvoinnin jatkumista ei voida taata millään varmalla keinolla, sillä se riippuu niin monista tekijöistä, että väistämättä tulee jaksoja, jolloin molempien osapuolien on kärsittävä enemmän tai vähemmän. Mutta työn tieteellisessä organisoinnissa vaurauden aika on pidempi ja eripuraisuus ja vihamielisyys ovat lievempiä.

Henry Fordin näkemykset liiketoiminnan johtamisesta

G. Fordista ei tullut minkään tieteellisen johtamiskoulun perustajaa, mutta häntä pidetään yhdessä F. W. Taylorin ja A. Fayolin kanssa yhtenä modernin johtamisen isistä. Ja huolimatta siitä, että monet hänen tuotantoperiaatteistaan ja lausunnoistaan ovat täysin vastakohtaisia modernin johtamisen periaatteille, hänen panoksensa Yhdysvaltain talouteen ja saavutukset tällä alalla ovat huomion arvoisia. Kuten eräs amerikkalainen toimittaja sanoi: "Fordin kirja ei miellytä yrittäjiä, mutta se auttaa heitä rikastumaan."

G. Ford (1863-1947) - kuuluisa amerikkalainen teollisuusmies, joka loi ensimmäisen 4-tahtimoottorilla varustetun auton, meni historiaan kokoonpanolinjan keksijänä ja yhtenä rehellisimmistä miljonääreistä, hän veti Amerikan pois taloudellinen lama ja siitä tuli Yhdysvaltain talouden symboli.

Henry Fordin kuuluisa kirja "My Life, My Achievements" on romanttisen mekaanikon katekismus. Hänen tässä kirjassa kuvatut ideansa ja menetelmänsä tuotannon organisoimiseksi ovat tulleet tuhansien yritysten toimintaan ja ansaitsevat jokaisen omaa liiketoimintaansa järjestävän huomion.

G. Ford kirjoitti, että elämä on matka, ja ihmiset ovat tottuneet elämään vain puoliksi elossa. Valta ja koneisto, raha ja omaisuus ovat hyödyllisiä vain sikäli kuin ne edistävät elämän vapautta. Hänen teoriansa tavoitteena on luoda ilon lähde maailmasta.

Osakkeenomistajina ovat vain itse asiassa mukana olevat ihmiset, jotka pitävät yritystä palvelun välineenä, eivät rahaa tekevänä koneena. Kaiken, mitä yrityksessä tapahtuu, tulee olla jokaisen työntekijän oma asia. Ajankohtaisia liiketoimintakysymyksiä ei tule ratkaista organisaation nerojen, vaan järjestelmän toimesta. Tuotantoa ei ohjaa ihminen, vaan työprosessi. Johtaminen ja johtaminen ovat identtisiä käsitteitä. Asiaa ei voi ohjata ylhäältä. Meidän on vältettävä virallistamista ja pyrittävä vähentämään vallanjakoa. Kaikessa on kuitenkin järkeä: työpajan päällikön tulee ottaa huomioon vain tuotannon määrä, ei ole syytä jakaa voimia ohjaamalla häntä toiselle alueelle.

Useimmat ihmiset selviävät työstä, mutta he antavat helposti tittelin saada paremman. Liian usein nimike toimii merkkinä saada sinut pois työstä. Suuri osa henkilökohtaisesta tyytymättömyydestä johtuu siitä, että arvonimien haltijat ja arvohenkilöt eivät aina ole todellisuudessa todellisia johtajia. Jokainen on valmis tunnistamaan syntyneen johtajan – ihmisen, joka osaa ajatella ja käskeä.

Köyhyys johtuu suurelta osin kuolleiden painojen vetämisestä. Vaatia, että tiettyyn tehtävään käytetään enemmän vaivaa kuin on tarpeen, on turhaa. Haaskaus johtuu riittämättömästä tietoisesta asenteesta toimintaamme kohtaan tai niiden huolimattomasta toteuttamisesta.

Tuotannon perusperiaatteet:

-Älä pelkää tulevaisuutta äläkä kunnioita menneisyyttä. Kuka pelkää tulevaisuutta, ts. epäonnistumisia, hän itse rajoittaa toimintansa laajuutta. Epäonnistumiset antavat sinulle vain syyn aloittaa alusta ja älykkäämmin. Rehellinen epäonnistuminen ei ole häpeällistä; epäonnistumisen pelko on häpeällistä. Menneisyys on hyödyllinen vain siinä mielessä, että se näyttää meille tien ja keinot kehitykseen.

– Älä kiinnitä huomiota kilpailuun. Anna sen, joka tekee työnsä paremmin, työskennellä. Yrittää järkyttää jonkun asioita on rikos, koska se tarkoittaa sitä, että yrittää järkyttää toisen ihmisen elämää voittoa tavoittelemalla ja luoda voimasääntö terveen järjen tilalle.

Kilpaileville yrityksille omistamamme minuutit ovat kannattamattomia omalle liiketoiminnallemme. On parempi panostaa kaikkensa hyvän idean parantamiseen kuin jahtaamaan muita uusia ideoita.

– Aseta työ yleisen edun eteen voiton edelle. G. Fordin mukaan taloudellisten etujen ylivalta tuhoaa palveluperiaatteen, koska kaikki korko kohdistuu tämän päivän voittoon. Mutta jos palvelet itse palvelun vuoksi, sen tyydytyksen vuoksi, joka tulee tietoisuudesta asian oikeellisuudesta, silloin raha ilmestyy yltäkylläisyyteen itsestään. Rahan ahneus on varma tapa olla saavuttamatta rahaa. Rahan tarkoitus ei ole joutilaisuus, vaan rahan lisääminen hyödylliseen palveluun.

Ahneus on eräänlainen likinäköisyys. Saalistava ajan ja vaivanhukkaa on syy korkeisiin hintoihin ja alhaisiin tuloihin.

– Tuotanto on raaka-aineiden ostamista kohtuulliseen hintaan ja muuntamista niistä mahdollisesti vähäisin lisäkustannuksin laadukkaaksi tuotteeksi. Työn lait ovat kuin painovoiman laki, joka niitä vastustaa, on pakotettu kokemaan niiden voima. Kannattaa ottaa jotain, mikä on osoittautunut soveltuvaksi, ja eliminoida siitä kaikki tarpeeton.

On väärin aloittaa tuotanto ennen kuin itse tuotetta on parannettu. Todellinen yksinkertaisuus liittyy käytännön ja tarkoituksenmukaisuuden ymmärtämiseen. Tuotannon tulee syntyä itse tuotteesta. Tehdas, organisaatio, myynti ja taloudelliset näkökohdat itse sopeutuvat valmistukseen. Useimmat valmistajat ovat valmiita hyväksymään tuotteen muutoksen kuin tuotantomenetelmien, käytämme päinvastaista tekniikkaa.

Kohtuuttomat hinnat ovat aina merkki epäterveestä liiketoiminnasta. Jokainen monopoli ja jokainen voiton tavoittelu on pahaa.

Spekulaatiota kanssa valmistuneet tuotteet sillä ei ole mitään tekemistä liiketoiminnan kanssa - se on kunnollisempi varkaus, jota ei voida kitkeä lainsäädännöllä. Jos emme pysty tuottamaan, emme voi omistaa.

G. Fordin mukaan ei voi olla absurdimpaa ja ihmiskunnalle haitallisempaa väitettä kuin se, että kaikki ihmiset ovat tasa-arvoisia. Kaikki ihmiset eivät ole yhtä lahjakkaita. G. Ford totesi, että jokainen tulisi sijoittaa sellaiseen asemaan, että hänen elämänsä mittakaava olisi hänen yhteiskunnalle tarjoamiensa palveluiden mukainen.

G. Ford kirjoittaa: ”Emme koskaan kysy meiltä työtä etsivän henkilön menneisyydestä – emme palkkaa menneisyyttä, vaan henkilöä. Periaatteessa emme hyväksy naimisissa olevia naisia, joiden miehillä on työpaikka. Pienessä yrityksessä ihminen elää kilpailun ilmapiirissä ja suuressa yrityksessä yhteistyön ilmapiirissä."

Ylivoimainen enemmistö haluaa tulla johdettaviksi, haluaa muiden päättävän hänen puolestaan kaikissa tapauksissa ja vapauttavan hänet vastuusta. Useimmille ihmisille rangaistus on ajattelu. He eivät pidä muutoksista, joita he eivät ole ehdottaneet. Kaikkien radikaalien uudistusten haittana on, että he haluavat muuttaa henkilöä ja mukauttaa hänet tiettyihin aiheisiin.

Yleinen mielipide on suuri poliisivoima niille ihmisille, jotka on pidettävä järjestyksessä. Useimmat ihmiset eivät tule toimeen ilman yleisen mielipiteen pakottamista. Ei ole niin paha olla hölmö oikeuden nimissä.

Yritys voi elää vain siinä määrin, että se kehittää työntekijöidensä kykyjä ja tehokkuutta, koska vain heidän avullaan yritystä voidaan johtaa. G. Ford on utilitaristisen koulutuksen kannattaja; uskomme, että todellinen koulutus sitoo ihmisen mielen työhön, eikä käännä sitä pois siitä.

Hallinnollinen (klassinen) johtamiskoulu

Henri Fayol (1841-1925) vietti suurimman osan pitkästä elämästään kaivos- ja metallurgisten yritysten johdossa. Siksi suuri osa hänen tapahtumarikkaasta elämäkertastaan liittyy tavalla tai toisella asianomaisten toimialojen teknisiin ja geologisiin näkökohtiin. Hän syntyi vuonna 1841 ja opiskeli ensin Lyceum Lyceumissa, sitten National Mining Schoolissa Saint-Etiennessa. Vuonna 1860 hän liittyi Commentfy-kaivosjärjestelmään insinöörinä, jonka omisti kaivos- ja sulattolaitos, joka tunnettiin nimellä Comambault. Fayolin koko työelämä liittyi tähän tehtaaseen. Hän erosi toimitusjohtajan tehtävästä vuonna 1918 ja pysyi yhtiön johtajana kuolemaansa asti (1925). Kun Fayol jätti tehtävänsä 77-vuotiaana, tehtaan taloudellinen asema oli horjumaton. Viime vuodet Fayol omisti elämänsä - aivan kuten Taylor aikanaan - popularisoidakseen johtamisen teorioita. Hän perusti Centre d'Etudes Administrativesin (Center for Administrative Studies) ja johti viikoittaisia merkittävien teollisuusmiesten, kirjailijoiden, valtiomiesten, filosofien ja sotilaiden kokouksia. Yksi näiden kokousten seurauksista oli, että marsalkka Lyautey (Ranskan armeija oli silloin Marokossa) jakoi 2000 kappaletta pamflettia, jossa yritettiin soveltaa Fayolin periaatteita armeijan johtamiseen. Fayolin pääteos Hallinto, industrielle et generale (Yleinen ja teollisuusjohtaminen) julkaistiin kirjoittajan ollessa jo 75-vuotias.

Fayolin mukaan toimintaa teollisuusyritykset voidaan jakaa kuuteen ryhmään:

– Tekniset toiminnot (tuotanto, muokkaus ja jalostus).

– kaupallista toimintaa(osto, myynti, vaihto).

– Rahoitustoiminta (pääoman etsintä ja optimaalinen käyttö).

– Turvallisuuden varmistamiseen tähtäävät toimet (omaisuuden ja henkilöstön suojelu).

– Kirjanpito (varojen, taseiden, kustannusten, tilastojen tarkistus).

– Hallintotoimet (suunnittelu, organisointi, hallinta, koordinointi, valvonta).

Fayol erotti johdon johtamisesta. Hän kirjoitti: ”Johtaminen on toimintaa, johon yrityksen johtajat ja työntekijät osallistuvat. Johtamistoiminto eroaa viidestä muusta päätehtävästä. Sitä ei pidä sekoittaa johtamiseen. Johdata tarkoittaa yrityksen johdattamista kohti aiottuun päämäärään pyrkien käyttämään optimaalisesti kaikki käytettävissä olevat reservit ja varmistamaan kuuden päätoiminnon vakauden. Johtaminen on yksi kuudesta toiminnosta, jonka vakaus on johdon varmistettava.”

Määritellessään johtamisen periaatteita A. Fayol ei väitä, että nämä periaatteet tai niiden toteutus olisivat muuttumattomia, eikä tarjoa niistä täydellistä luetteloa. Päinvastoin hän kirjoittaa, että johtamisperiaatteiden määrä on rajaton, tilanteen muutos voi johtaa sääntömuutokseen, joka siten jossain määrin osoittautuu tietyn tilanteen tuotteeksi. Sitten hän siirtyy keskustelemaan neljätoista johtamisperiaatteesta, joilla on ollut erityinen rooli hänen urallaan:

– Työnjako– periaate, jonka tavoitteena on "tuottaa enemmän ja paremmin samalla vaivalla". Erikoistuminen on Fayolin mukaan yksi merkkejä asioiden luonnollisesta järjestyksestä, joka havaitaan sekä eläinmaailmassa että ihmisyhteisöissä. Hän uskoi, että työnjaon ei pitäisi rajoittua teknisiin toimintoihin, vaan sen tulisi koskea kaikkia organisaation työn osa-alueita. Tässä asiassa hän ei kuitenkaan mennyt niin pitkälle kuin tieteellisen johtamisen kannattajat, jotka jakoivat tehtävät peruselementteihin. Hän uskoi, että "työnjaolla on rajansa, jotka määrittävät sekä kokemuksemme että suhteellisuudentajumme."

– Tehoa- "oikeus antaa määräyksiä ja vaatia niiden täytäntöönpanoa". Fayol erottaa "virallisen" (liittyy virkaan, joka on saatu "peruskirjan mukaan") ja "henkilökohtaisen" auktoriteetin (joka määräytyy sellaisilla ominaisuuksilla kuin älykkyys, elämänkokemus, rehellisyys ja kyky toimia johtajana). Hän väittää lisäksi, että ensiluokkaisen johtajan henkilökohtainen auktoriteetti on "pakollinen täydennys" julkiselle auktoriteetille. Fayol toteaa, että auktoriteetti liittyy aina vastuuseen, ja molemmat edellyttävät kykyä tehdä päätöksiä ja tarvittaessa määrätä tiettyjä sanktioita. Kaikki tämä on mahdollista vain riittävällä henkilön eheydellä. Fayol ilmaisee asian näin: ”Päätöskyky... määräytyy kehittyneen moraalin, puolueettomuuden ja lujuuden mukaan... Vastuullinen päätös edellyttää aina tiettyä rohkeutta... Hyvällä johtajalla tulee olla päättäväisyyttä tehdä vastuullisia päätöksiä ja välittää tämä päättäväisyys muille... Korkean tason johtajalle avain poissaoloon on vallan väärinkäyttö, joten heikkouksia ovat hänen persoonallisuutensa koskemattomuus ja korkeat moraaliset ominaisuudet; Tätä rehellisyyttä, kuten tiedämme, ei valita eikä hankita." Hän kirjoittaa edelleen: ”Rohkea vastuun ottaminen ja tiedostaminen ansaitsee muiden kunnioituksen; Tämä on eräänlaista rohkeutta, jota arvostetaan kaikkialla. Selkeänä todisteena tästä on joidenkin alan johtajien paljon korkeampi arvio verrattuna muiden saman työn mittakaavan, mutta vastuuttomien virkamiesten arvioon. Ja silti vastuu on yleensä yhtä inhottava kuin auktoriteettia haetaan. Vastuullisuuden pelko lamauttaa monia yrityksiä ja mitätöi monia ominaisuuksia."

– Kuri- "pääasiassa on tottelevaisuutta, ahkeruutta, energiaa, tiettyä käyttäytymistä ja ulkoisia kunnioituksen merkkejä, joita noudatetaan yrityksen ja työntekijöiden välisen sopimuksen mukaisesti." Fayol uskoo, että kurinalaisuus voi saada eri muotoja eri organisaatioissa ja vaatii, että se on aina yksi niiden tärkeimmistä elementeistä. Hän huomauttaa, että yrityksen yksittäisen omistajan ja työntekijän välisten sopimusten aika on jäämässä menneisyyteen. Sen sijaan työnantajaliittojen ja ammattiliittojen välillä tehdään sopimuksia, joihin - ensimmäisen maailmansodan olosuhteissa - myös valtio aktiivisesti osallistuu. Fayolin mukaan siirtyminen yksittäisistä sopimuksista kollektiivisiin vaikutti tiettyjen kurinpitosääntöjen kehittymiseen. Samalla johtoa ei vapautettu velvollisuudesta noudattaa kurinalaisuutta ja turvautua tarvittaessa seuraamuksiin, kuten varoituksiin, sakkoihin, tilapäiseen tehtävästä pidättämiseen, vähemmän pätevään työhön siirtoon ja irtisanomiseen.

4. Johtamisen yhtenäisyys- "alaisen tulee saada käskyjä vain yhdeltä esimieheltä." Fayolin mukaan kaksoiskäskyt aiheuttavat joka tapauksessa jännitteitä, hämmennystä ja konflikteja. Hän puhuu taipumuksesta jakaa komentotoimintoja yksilöiden välillä ja rajojen hämärtymistä välillä eri osastoja. Näiden prosessien seurauksena syntyy vastuuttomuuden tunne ja tavalliset viestintäyhteydet menettävät merkityksensä. Tietyissä tapauksissa korkea-arvoinen johtaja voi antaa käskyjä työntekijöille ohittaen keskitason johtajat. Fayol kirjoittaa: ”Jos tällaisia virheitä toistetaan, syntyy kaksinkertaisen alisteisuuden tilanne kaikkine seurauksineen, joihin kuuluu joidenkin alaisten hämmennys, joidenkin työttömiksi jääneiden esimiesten ärsyyntyminen ja tyytymättömyys sekä normaalin työskentelyn häiriintyminen. .”

5. Johtamisen yhtenäisyys- "yksi johtaja ja yksi suunnitelma saman tavoitteen saavuttamiseen tähtäävälle toimintosarjalle." Jos komennon yhtenäisyyden periaate edellytti, että jokainen alainen saa käskyt vain yhdeltä johtajalta, tämä periaate tiivistyy johdon ja suunnitelman yhtenäisyyteen. Fayolin sanojen mukaan "tämä on toiminnan yhtenäisyyden, voimien koordinoinnin ja tavoitteeseen keskittymisen ehto. Ruumis, jolla on kaksi päätä sekä sosiaalisessa että eläinmaailmassa, on hirviö eikä yleensä selviä."

6. Yksilöllisten etujen alistaminen yhteisille- "pakottaa meidät muistamaan, että liiketoiminnassa yhden alaisen tai alaisten ryhmän edut eivät saa olla ristiriidassa yrityksen tavoitteiden kanssa." Fayol kiinnittää huomiota siihen, että yksi johtamisen vakavimmista ongelmista on yleisten ja henkilökohtaisten tai ryhmäetujen yhteensovittaminen. Hän kirjoittaa siitä näin: "Tietämättömyys, kunnianhimo, itsekkyys, laiskuus, heikkous ja erilaiset intohimot johtavat siihen, että yhteiset edut heikkenevät, väistyvät henkilökohtaisten etujen edessä, ja tämä seikka synnyttää ikuisen taistelun."

7. Henkilökunnan palkkaus -"Työ on palkittava." Fayol ottaa huomioon tekijät, jotka määräävät palkan tason, mutta eivät riipu työnantajan tahdosta, kuten elinkustannukset, tarjonta työvoimaa, taloudellinen tilanne ja taloudellinen tilanne yrityksille. Hän harkitsee myös erilaisia korvauskeinoja, kuten aikapalkka, tuntipalkka (sointu), kappaletyöpalkkio, bonukset, voitonjako, luontoissuoritus ja erilaisia aineettomia kannustimia. Hän tulee seuraavaan johtopäätökseen: "Riippumatta siitä, millaista palkkaa työntekijä saa työstään - rahaa tai etuja, kuten lämpöä, valoa, suojaa, ruokaa - sen tarkoitus on tyydyttää työntekijän tarpeet." Fayol harkitsee myös muita ei-aineellisia kannustimia, mikä osoittaa tietynlaista paternalismia työmarkkinasuhteissaan.

8. Keskittäminen- "kuten työnjako... kuuluu asioiden luonnolliseen järjestykseen." Pohtiessaan kysymystä siitä, millainen rakenne - keskitetty tai hajautettu - organisaatiolla pitäisi olla, Fayol vertaa sitä elävään organismiin: "Kaikissa eliöissä, eläimessä ja sosiaalisessa, aistit menevät aivoihin tai hallintoelimeen, ja jälkimmäisistä käskyt lähtevät. kaikkiin organismin osiin ja saa sen liikkeelle." Yksi Fayolin pääajatuksista oli, että organisaatiot ovat enemmän kuin eläviä organismeja kuin koneita. Niinpä hän uskoi, että periaatteita ei pitäisi pakottaa väkisin, vaan niitä tulee käyttää käytännönläheisesti tilanteen mukaan. Hän kirjoittaa keskittämisestä: ”Kysymys keskittämisestä tai hajauttamisesta on mittakysymys, kysymys optimaalisen välineen löytämisestä tiettyyn tilanteeseen... Kaikki, mikä johtaa alaisten roolin vahvistumiseen, on hajauttamista, ja keskittämiseen liittyy tämän roolin heikkenemisen vuoksi."

9. Skalaariketju- "valtavertikaali, joka yhdistää kaikki alisteiset tasot korkeimmasta auktoriteetista alimmille tasoille." Yleisempiä termejä tämän käsitteen määrittelemiseksi ovat "hierarkia" ja "kanavat" tai "viestintälinjat". Fayol yhdistää nämä kaksi käsitettä skalaariketjun käsityksessään väittäen korkeamman auktoriteetin tarvetta ja samalla korostaen, että ongelmien ratkaiseminen siihen vetoamalla ei aina ole nopeinta, ja joskus, jos puhumme esim. valtion viranomaisista, se voi olla liian pitkä. Hallintomahdollisuuden säilyttämiseksi ja tarpeettoman ajanhukan välttämiseksi hän ehdottaa järjestelmän käyttämistä oikeuksien ja velvollisuuksien delegoimiseksi alaisille tarvittavan viestinnän toteuttamiseen. Tätä lähestymistapaa kutsutaan "jengilankuksi". Tämä viestintämenetelmä samanarvoisten yksilöiden välillä mahdollistaa yksittäisten ongelmien ratkaisemisen ylittämättä tietyn hierarkkisen tason rajoja.

Hallinto
Oppikirja. M.: Kustantaja "Izumrud", 2003.

Kirja esittelee ymmärrettävässä muodossa johtamisen perusteet - johtamisen tieteen ja käytännön. Ensimmäinen osa on omistettu yleinen idea johtamisesta: peruskäsitteet, johtamistoiminnot, alku johtamisen teoria, strateginen johtaminen, organisaatiorakenteet ja hallintomekanismit. Toisessa osassa - tutustuminen tiettyihin johtamisen osa-alueisiin, kuten markkinointiin, innovaatioiden hallintaan, investointien hallintaan, riskienhallintaan, sosiaaliseen ja ympäristöjohtamiseen. Käytännön johtamisongelmien ratkaisemisessa käytetään älyllisiä työkaluja - päätöksentekomenetelmiä, optimointia, ekonometristä data-analyysiä, asiantuntija-arviot, mallinnus, ohjaus ja käyttö tietojärjestelmä hallinta. Heille on omistettu oppikirjan kolmas osa.

Yliopistojen opiskelijoille ja opettajille, jatkokoulutuslaitosten, toisen asteen koulutusrakenteiden ja MBA-ohjelmien opiskelijoille ("Master of Business Administration"). Ja myös laajalle lukijajoukolle, joka haluaa tutustua moderni hallinto, lukiolaisista ja opettajista johtajiin, ekonomisteihin ja insinööreihin, jotka kehittävät itsenäisesti taitojaan.

Tämä opetusohjelma on sähköinen versio toimii:
Orlov A.I. Hallinto. Oppikirja. M.: Kustantaja "Izumrud", 2003. - 298 s.

OSA 1. YLEINEN HALLINTO

* * *

Esipuhe

Opettajalle

Kirjan päätarkoitus Johtamisen perusteet– antaa lukijalle perustietoa muodollisista organisaatioista (kaupalliset ja ei-kaupalliset, suuret ja pienet) ja tehokas hallinta niitä. Tehokas johtaja ottaa aina huomioon tilanneerot ja ennakoi ja varautuu tulevaisuuteen, toimii ennakoivasti sen sijaan, että reagoi jo tapahtuneisiin tapahtumiin.

Johtamisen ala on niin laaja, että johdantokurssit keskittyvät yleensä yhteen käsitteelliseen lähestymistapaan, kuten johtamisprosesseihin. Mutta tämän kirjan tekijöiden näkökulmasta tällainen kapea lähestymistapa tekee opiskelijoille karhunpalveluksen. Ja vuosien varrella monet opettajat saattoivat olla vakuuttuneita siitä, että kirjamme tyydyttää täysin sekä heidän tarpeensa että oppilaiden toiveet.

Valmistellessamme tämän kolmannen painoksen julkaisua yritimme ottaa entistä paremmin huomioon opettajien mielipiteet, jotka käyttävät Johtamisen perusteet koulutusprosessissa ja jopa niille, jotka eivät käytä tätä kirjaa. Ja toivomme, että ponnistelumme tuloksena on kirja, joka säilyttää kaiken, mikä on tuonut sille suurta menestystä menneisyydessä. Samalla sitä on muutettu vastaamaan edelleen johtamisen peruskurssin tavoitteita.

Olemme edelleen vakuuttuneita siitä, että eklektinen lähestymistapa, joka yhdistää tärkeimmät ja yleisimmät ideat ja käsitteet kaikista suurista kouluista, vastaa parhaiten todellisia tarpeita ja on hyödyllisin opiskelijoille. Emme käytä minkään koulun havaintoja keskustelun yhtenäistämiseen; päinvastoin, korostamme tarvetta tarkastella tilannetta kokonaisuutena tehdessämme johtamispäätöksiä. Korostamme toistuvasti, että esimiehen tulee ottaa huomioon sekä organisaation eri elementtien välinen vuorovaikutus (eli sisäiset muuttujat) että organisaation ja ulkoisen ympäristön välinen suhde (eli ulkoiset muuttujat) ja myös se, että hänen päätöksensä jollakin tavalla tai jokin muu vaikuttaa kaikkiin hänen yrityksensä toimintaan. Ja tämä ei koske vain korkein taso hallinta. Auttamalla lukijoita ymmärtämään, mitkä tekijät määräävät heidän tulevien johtamispäätösten onnistumisen, pyrimme parantamaan niiden tehokkuutta kaikilla organisaation johtamisen tasoilla.

Koska kaikki muuttujat ja funktiot toisiinsa, on selvää, että voidakseen tulkita oikein ja kattavasti tämän tai toisen puolen organisaation toiminnasta, lukijalla tulee olla ainakin perusymmärrys kaikista toiminnoista ja muuttujista. Pohjimmiltaan tämä kirja esittelee samat aiheet kuin useimmat muut tunnetut johtamisoppikirjat, mutta käsittelee niitä eri järjestyksessä. Pohjimmiltaan lähestymistapamme materiaalin järjestämiseen perustuu Alfred Chandlerin viisaaan sanontaan "Strategia määrittää rakenteen."

Aihekeskustelu on tekijöiden järjestämä siten, että päätavoite saavutetaan - saada lukijat ymmärtämään, että organisaatiota on tarkasteltava kokonaisuutena ja että päätöksiä tehdessään ja toteuttaessaan kaikkien elementtien ja muuttujien väliset suhteet on otettava huomioon. Jo tämän kirjan rakenne vahvistaa selvästi sitä yleistä viestiä, että johtamisteoria ja käytäntö ovat luonteeltaan evolutiivisia ja että jopa yleisesti hyväksyttyjä käsitteitä on ehkä muutettava.

Kirjan rakenne

Tämän julkaisun osa I sisältää viisi lukua: yleiskatsauksen kirjasta, luvun johtamisen teorian ja käytännön kehityksestä, luvut organisaation tärkeimmistä sisäisistä muuttujista avoimena järjestelmänä sekä organisaation menestykseen vaikuttavista ulkoisista ympäristötekijöistä. , sekä uusi luku, joka on omistettu niin tärkeälle aiheelle, kuten Sosiaalinen vastuu ja etiikka.

Yksityiskohtainen keskustelu johtamistehtävistä alkaa osassa II. Se käsittelee niin kutsuttuja yhdistämisprosesseja: viestintää ja päätöksentekoa. Meidän näkökulmastamme tämä materiaalin esitysjärjestys antaa meille mahdollisuuden korostaa integroidun lähestymistavan tarvetta johtamisongelmiin ja auttaa lukijoita ymmärtämään tilannetekijöiden tärkeyttä. Tämä osa on kuitenkin esitetty siten, että opettajat, jotka haluavat aloittaa johtamistoimintojen opiskelun, voivat helposti seurata omaa polkuaan.

Osa III on omistettu pääasialle johtamistehtäviä. Kahdessa luvussa puhutaan suunnittelutoiminnosta, kahdessa organisointitoiminnosta ja kahdessa lisää motivaatio- ja ohjaustoiminnoista.

Osassa IV on erillinen jakso ryhmädynamiikasta ja johtajuudesta, jotka opettaja saattaa haluta ottaa huomioon motivaation toiminnasta puhuessaan.

Osa V on suunniteltu sekä esittelemään uusia aiheita että tekemään yhteenveto siitä, mitä lukija on oppinut edellisistä luvuista. Luku 19 on omistettu inhimillinen tekijä ja henkilöstöhallinnon kysymykset. Luvuissa 20 ja 21 käsitellään organisaation toiminnan johtamista, jolla on kriittinen rooli sen toiminnassa. Luvussa 22 teemme yhteenvedon kaikesta, mistä olemme oppineet tehokas hallinta ja näyttää, kuinka integroitu lähestymistapa voi parantaa liiketoiminnan tuottavuutta tulevaisuudessa.

Kiitokset

Ensinnäkin haluamme kiittää erityisesti Kauppakorkeakoulun dekaania. Franklin Purdue Salisbury Collegessa, kirjoittanut Timothy S. Mescon. Hän kirjoitti alkuperäisen version strategista suunnittelua käsittelevästä luvusta ja osan luvusta 10 toteutuksesta ja suunnittelun ohjauksesta. Olemme myös syvästi kiitollisia Richard G. Deanille ja Thomas B. Clarkille Georgia State Universitystä heidän korvaamattomasta panoksestaan kahdessa uudessa valmistuskysymyksiä käsittelevässä luvussa. David Bruce samasta yliopistosta auttoi meitä paljon kansainvälisen ja globaalin liiketoiminnan asioiden kattamisessa. Löydät hänen materiaalinsa tämän kirjan eri luvuista. Suuri kiitos myös Claudia Rawlinsille Kalifornian yliopistosta Chicosta.

Haluan ilmaista kiitokseni ihmisille, jotka tarjosivat mielenkiintoisimmat tapaustutkimukset jokaisesta luvusta ja oppikirjamme osasta: Caron St. John (Georgia State University), Murray Silverman, Jane Baack ja Paul Schonemann (University of San Francisco).

Ja suuri kiitos kaikille, jotka käsikirjoituksen valmistelun eri vaiheissa lukivat sen ja antoivat hyödyllisiä suosituksia sen parantamiseksi.

Michael X. Mescon

Michael Albert

Franklin Khedoori

Kustantajalta

Sinä, tämän kirjan lukija, olet sen tärkein kriitikko ja kommentoija. Arvostamme mielipidettäsi ja haluamme tietää, mitä teimme oikein, mitä olisimme voineet tehdä paremmin ja mitä muuta haluaisit meidän julkaisevan. Olemme kiinnostuneita kuulemaan muita kommentteja, jotka haluat antaa meille.

Odotamme kommenttejasi ja toivomme niitä. Voit lähettää meille kirjeen tai sähköpostin tai vierailla Web-palvelimellamme ja jättää kommenttisi sinne. Sanalla sanoen, millä tahansa sinulle sopivalla tavalla, kerro meille, pidätkö tästä kirjasta vai et, ja kerro myös mielipiteesi siitä, kuinka tehdä kirjoistamme kiinnostavampia sinulle.

Kun lähetät kirjeen tai viestin, muista liittää mukaan kirjan nimi ja sen tekijät sekä palautusosoitteesi. Käsittelemme mielipiteesi huolellisesti ja otamme sen huomioon valitessasi ja valmistautuessamme tulevien kirjojen julkaisemiseen. Meidän koordinaatit:

Kirjeiden osoitteet:

Venäjä: 115419, Moskova, PL 783

Ukraina: 03150, Kiova, PL 152

Osa I. Organisaatioiden ja johtamisen elementit

Lähdemme siis jännittävälle matkalle. Merkittävä osa tutkittavasta alueesta on sinulle tuntematonta tai jopa vastoin sitä, mitä uskomme Näyttää siltä, me tiedämme. Kirjan rajallinen aika ja pituus vaikeuttaa asiaa entisestään. Mutta näistä ongelmista huolimatta matkamme lopullinen määränpää tekee ponnisteluistamme kannattavan. Hallitset johtamisen ja organisaation peruskäsitteet, aiheen, jolla on suuri käytännön arvo ja erittäin tärkeä lähes jokaiselle nyky-yhteiskunnan jäsenelle.

On yleisesti hyväksyttyä, että matka onnistuu paremmin, jos matkustaja kuvittelee, mitä häntä odottaa. Eikä tapauksemme ole poikkeus. Aivan kuten ihmiset tutkivat maan karttaa ennen kuin ajavat sen poikki, aloitamme luvussa 1 yleinen kuvaus organisaatiot, niiden merkitys ja johtamisen luonne. Luvussa 2 käsittelemme johtamisen kehittämistä, tämän kirjan pääteemaa.

Kun tulet tielle, haluat tietysti varmistaa, että autosi on täydellisessä kunnossa. Jokainen autoilija ymmärtää, että jos jarrut epäonnistuvat vuoristossa, uudet sytytystulpat eivät auta. Hän todennäköisesti haluaa tarkistaa muita tulevan matkan näkökohtia, kuten onko reitin varrella huoltoasemia ja teiden kunto. Samoin organisaation johtajan tulee ymmärtää ja ottaa huomioon miten kriittiset tekijät, tai yrityksen osia ja ulkoiset voimat, vaikuttaa häneen. Organisaation elementeillä nimeltään sisäiset muuttujat, luet luvussa 3 ja tekijät ulkoinen ympäristö, tai ulkoiset muuttujat, on kuvattu luvussa 4.

Jatketaan analogiaa road tripin kanssa. Jokainen kokenut kuljettaja ymmärtää, että hänen autostaan voi tulla uhan lähde. Turvallisuuskysymykset eivät koske häntä vähemmän kuin koneen tekninen tehokkuus. Samoin organisaation johtaja on velvollinen ottamaan huomioon sen yhteiskunnalliset vaikutukset. Luku 5 on omistettu tälle aiheelle.

Luku 1. Organisaatiot, johtajat ja menestyvä johtaminen

Johdanto

Dynaamisina aikoinamme organisaation johtaminen on vaikea tehtävä; sitä ei voida ratkaista onnistuneesti käyttämällä mallikaavoja. Esimiehen tulee tietää ja ymmärtää yleiset säännöt ja samalla ottaa huomioon valtava määrä erilaisia muuttujia, jotka erottavat johtamistilanteet. Tässä luvussa esitellään organisaation, johtamisen ja esimiesten käsitteiden perusmääritelmiä ja kuvataan lyhyesti niiden pääpiirteitä. Määrittelemme myös organisaation menestyksen ja sen pääkomponentit: tehokkuuden, vaikuttavuuden ja tuottavuuden. Tavoitteenamme on luoda pohja myöhemmälle keskustelulle ja näyttää liikkeemme yleinen suunta. Kun luet tätä lukua (kuten kaikkia muitakin), sinun tulee yrittää paitsi muistaa pääkäsitteiden määritelmät, myös ymmärtää niiden olemus.

Kun olet tutkinut tämän luvun, sinun tulee ymmärtää tämän luvun alussa luetellut termit ja käsitteet.

Mikä ratkaisee organisaation menestyksen

Tilanne 1. Kuinka voittaa tietokonepeli

Ymmärtäessään, että tietokoneliiketoiminnalla oli suuri tulevaisuus, yhtiöt päättivät tehdä sopimuksen kilpailua. Yritys A on suuri amerikkalainen yritys, joka on jo tullut johtavaksi elektroniikka-alalla. Se voi sijoittaa miljoonia uuteen liiketoimintaan ja tehdä markkinatutkimusta, palkata erinomaisia teknisiä ja myyntihenkilöitä sekä rakentaa uusia tehtaita, jotka on varustettu uusimmalla teknologialla. Yrityksessä B on vain kaksi henkilöä, entisiä koulun keskeyttäneitä, joiden kokemus elektroniikkaalalta rajoittuu laittomien ilmaisten kaukopuhelujen laitteiden myyntiin. Kehitystä aloittaessaan he eivät käytä senttiäkään tutkimukseen. Heidän alkuperäinen riskipääoma on 1 300 dollaria, joka on saatu Volkswagen-bussin ja taskulaskimen myynnistä. Heidän toimistonsa sijaitsee yhden kumppanin makuuhuoneessa ja kokoonpanolinja on autotallissa. Kumpi yritys menestyy paremmin?

Vastaus on ilmeinen: yritys A, esimerkissämme - RCA Corporation. Mutta et todennäköisesti ole nähnyt sen tietokoneita, sillä vuonna 1976, yli 300 miljoonan dollarin tappion jälkeen, se lopetti tietokonetuotannon. Ja yrityksestä B tuli Applen tietokonetuotteet, joka teki ennätyksen vuonna 1982 pääsemällä Fortune 500 -listalle vain kuusi vuotta toiminnan aloittamisen jälkeen.

Tilanne 2. Iso nimi mukana vähittäiskauppa

Yritys on markkinoinnin ja vähittäiskaupan edelläkävijä; Hän kehitti ja hankki ensimmäisenä tuotteita kuluttajien toiveet huomioon ottaen. Hän omisti ensimmäisen tavaratalon, jossa hänet ensin myytiin uusi idea– tarjota ostajalle laaja valikoima tuotteita, joista suurin osa on valmistettu yrityksen omien eritelmien mukaan. Se tunnetaan "Palautamme rahasi, ei kysymyksiä" -käytännöstään; se on maan suurin vähittäiskauppaketju. Millainen yritys tämä on?

Sinulla on kaikki syyt vastata Sears. Mutta vaikka yllä oleva kuvaus saattaa hyvinkin päteä tähän Yhdysvaltojen suurimpaan vähittäiskauppaketjuun, se on väärä vastaus. Tämä on japanilainen yritys Mitsukoshi. Se perustettiin vuonna 1650, ja siitä tuli Japanin suurin vähittäiskauppa kauppaverkosto, 250 vuotta sitten Sears alkoi käyttää edellä kuvattuja edistyneitä tekniikoita.

Tilanne 3. Kuinka ottaa jyrkkä nousu

Kuvittele, että on 1960-luku ja sinä, Yalen yliopiston taloustieteen opiskelija, kirjoitat kurssipaperia, jossa ehdotetaan sellaisen lentoyhtiön perustamista, joka toimittaisi pieniä paketteja Yhdysvaltoihin yhdessä päivässä. Unelmayrityksestäsi on tultava kilpailija UPS ja Yhdysvaltain postipalvelu. Aiot lopettaa nämä voimakkaat kilpailijat, vaikka yrityksesi on arvioitu veloittaa 40 kertaa enemmän pakettien toimituspalveluista samalla matkalla. Minkä arvosanan luulet saavasi työstäsi?

Todennäköisesti ei korkeampi kuin C - vain vaivannäön vuoksi. Näin arvioitiin Frederick W. Smithin "absurdista" työtä, josta itse asiassa tuli yritysprojekti Federal Express. Smith voisi kiistää tämän arvion, mutta hän on liian kiireinen johtamaan yritystä, joka tuottaa 600 miljoonan dollarin vuosituloja ja takaa, että miljoonia paketteja vuodessa toimitetaan 24 tunnin sisällä. Hänellä ei ole edes aikaa kuluttaa 58 miljoonaa dollaria, jonka hän ansaitsi sinä vuonna, kun hän oli amerikkalaisen yrityksen parhaiten palkattu johtaja.

Kuten RCA Tilanteesta 1 lähtien tämä yritys on jättiläinen yritys, jonka tavoitteena on valloittaa suuri osa tietokonemarkkinoista. Hänen kuvansa yhteiskunnassa on vielä konservatiivisempi kuin hänen imagonsa RCA. Viime aikoihin asti yrityksessä oli sääntö: kaikkien miespuolisten työntekijöiden, jopa korjaajien, oli käytettävä valkoisia paitaa ja solmiota töissä. 75 vuoden aikana sitä ei ole koskaan pidetty teknologiajohtajana. Mutta vaikka sen tuotteet eivät ole uusinta teknologiaa, yritys veloittaa lähes 25 % korkeampia hintoja kuin kilpailijansa. Se ei aseta korkeita pakollisia myyntitavoitteita; päinvastoin nämä luvut ovat niin pieniä, että lähes kaikki työntekijät saavat bonuksen. Lisäksi yritys neuvoo myyjiään yrittämään veloittaa asiakkaita mahdollisimman paljon. Vähemmän raha. Tätä varten yritys turvautuu toisinaan sellaisiin tunnepitoisiin keinoihin: vuokraa stadionin, myyjät juoksevat kentälle, ja heidän nimensä ja myyntiluvunsa on merkitty opastetaululle. Onko tällä yrityksellä mahdollisuuksia kilpailla menestyksekkäästi tietokonealalla sellaisten hirviöiden kanssa kuin esim. Omena?

Kerran, kun vastasin tähän kysymykseen toimittajalle, entinen presidentti yritykset Omena A. S. Markkula kertoi, että hänen yrityksellään on kolme pääkilpailijaa: IBM, IBM Ja IBM. Yllä kuvattu yritys on tietysti IBM. Ja milloin on PC-myynti IBM nousi nopeasti alan ensimmäiselle sijalle ja otti merkittävän osan myyntivolyymista Omena, kävi selväksi, että A. S. Markkulan arvio oli valitettavasti täysin oikea.

Tilanne 5. Ajattelemisen aihetta

Tässä kaksi ravintola-alalla työskentelevää yritystä. Ensimmäinen sijaitsee vanhassa rakennuksessa vanhassa kaupunginosassa, eikä edes ensimmäisessä kerroksessa. Ruoka ja palvelu täällä ovat erinomaisia, mutta omistaja kieltäytyy mainostamasta. Toisen yrityksen ravintolan hinnat ovat paljon alhaisemmat, kokkeilla ei ole paljon kokemusta, ruokia valmistetaan suuria määriä ja lämmitetään ennen asiakkaille tarjoilua. Yritys sijaitsee kaupungin uusimmassa osassa ja mainostaa aktiivisesti palveluitaan. Kenellä on suurempi mahdollisuus menestyä?

Itse asiassa molemmilla yrityksillä menee epäilemättä hyvin. Yli kaksisataa vuotta herkkusuut ovat uskoneet La Tour d'Argent, joka sijaitsee vanhan rakennuksen ylimmässä kerroksessa ja jonka ikkunoista on upeat näkymät Notre Damen katedraalille, on maailman paras ravintola. Mutta useimmat ihmiset tuntevat paremmin toisen laitoksen ravintolatoimintaa, joka myy hampurilaisia kultaisten holvikaarien alla ympäri maailmaa.

Tilanne 6. Ilmeiset totuudet

Itsenäisyysjulistuksen mukaan "Pidämme kiinni tietyistä itsestään selvistä totuuksista." Tämä koskee johtamista ja meidän aikaamme. On selvää, että maailma muuttuu nopeasti, ja selviytyäksemme meidänkin on muututtava. Siksi johtajien on voitava tehdä päätöksiä nopeasti. Ei ole myöskään epäilystäkään siitä, että yksi henkilö ei voi olla tuhansien alaisten välitön esimies. Yhden organisaation johtajat eivät kuitenkaan pidä kaikkia näitä totuuksia ilmeisinä. Mitä tulee politiikan muutokseen, jopa hirvittävään valtion byrokratiaan verrattuna, tätä organisaatiota voidaan verrata etanaan, joka yrittää saada kiinni jänistä. Ilmeisesti sen johtaja ei ole edes tietoinen nykyaikaisista demokraattisista suuntauksista. Hän antaa tuomioita kuulematta tavallisia kuolevaisia ja odottaa niiden ehdotonta täytäntöönpanoa. Sanomme tässä "hän" emmekä "hän", koska avoin seksuaalinen syrjintä sulkee pois sen mahdollisuuden, että nainen saavuttaisi niin korkean aseman tässä organisaatiossa. Valossa moderneja trendejä Olisiko tämä organisaatio voinut edes haaveilla 1980-luvun selviytymisestä?

Kukaan ei saa tietää tulevaisuuttaan. Mutta jos organisaatio on onnistunut selviytymään ja menestymään 2000 vuotta, tämä on vakava menestys. Joten todennäköisyys, että roomalaiskatolinen kirkko, josta keskusteltiin, ilmeisesti jatkaa olemassaoloaan, on erittäin korkea.

Miksi pieni Omena ja jättiläinen IBM ansaitsi satoja miljoonia tietokonealalla ja RCA epäonnistuiko se? Miten Federal Express on saavuttanut parempaa palvelua kuin US Postal Service, jolla on paljon suuremmat resurssit ja valtion tuki? Miten MacDonald's onnistuvat myymään miljoonia hampurilaisia joka vuosi murto-osalla hinnasta ja ansaitsemaan valtavia voittoja, kun taas useimmat ravintolat pystyvät ruokkimaan vain muutama sata asiakasta päivässä? Miksi Sears Ja Mistukoshi ovat olleet maidensa vähittäiskaupan johtajia monta vuotta, kun taas toiset ovat menneet konkurssiin? Miksi katolinen kirkko on menestynyt 2000 vuotta, kun sen politiikka olisi voinut kaataa minkä tahansa muun yrityksen muutamassa tunnissa?

Johtaminen syntyi juuri siksi, että ihmiset ovat aina pyrkineet ymmärtämään organisaatioiden onnistumisen ja epäonnistumisen syitä. Tutkijat etsivät jatkuvasti vastausta tähän kysymykseen yrityksen ja erehdyksen avulla. Tähän vastaamiseksi on löydettävä vastaus pragmaattisempaan kysymykseen: "Mitä johtaja voi tehdä varmistaakseen yrityksensä menestyksen?"

Ensi silmäyksellä kaikissa yllä kuvatuissa tilanteissa on helppo löytää selitys tietyn yrityksen menestykselle tai epäonnistumiselle. Esimerkiksi näin voisi sanoa RCA oli väärin yrittää kilpailla suoraan IBM. Mutta DEC, Data General Ja Honneywell kanssa myös kilpaili IBM ja onnistuivat varsin hyvin. Emme ole vielä useammin kuin kerran vakuuttuneita siitä, että selitykset ovat pinnalla, mutta sitten käy ilmi, että ne ovat virheellisiä tai epätäydellisiä.

Yksinkertaisten vastausten puuttuminen ei tarkoita, etteikö menestystä voisi selittää tai että sen saavuttamiseksi ei ole olemassa erityisiä menetelmiä. On monia tekniikoita, menettelyjä ja käsitteitä, jotka ovat osoittautuneet tehokkaiksi. Yksinkertaisten vastausten puute tarkoittaa yksinkertaisesti sitä, ettei ole olemassa menetelmiä, jotka toimisivat kaikkina aikoina, ja että se, mikä toimi menestyksen saavuttamiseksi aiemmin, ei välttämättä toimi tulevaisuudessa. Henry Fordin konsepti vakioautojen massatuotannosta oli yksi historian suurimmista ideoista. Mutta Ford oli niin sokaistunut menestyksestään, että hän melkein teki yrityksen konkurssiin vaatimalla Model T:tä. General Motors alkoi tarjota asiakkailleen erivärisiä ja -mallisia autoja. Ja kokemus, joka mahdollisti RCA televisiotuotannon ja -lähetysten johtavaksi asemaksi tuleminen osoittautui hyödyttömäksi tietokonealalla.

Organisaatiot

Kaikilla yllä kuvatuilla esimerkeillä on yksi Yleiset luonteenpiirteet, joita heilläkin on Brownie Troop 107, King Ranch Texasissa, Mount Sinai Hospital, Sony, Harper & Row Publishers, Pohjois-Korea, General Motors, Yhdysvaltain laivasto ja yliopistosi. Nämä ovat kaikki organisaatioita. Organisaatio on johtamismaailman perusta ja syy johtamisen olemassaoloon. Siksi aloitamme johtamisen tutkimuksen keskustelemalla siitä, mikä organisaatio on ja miksi sitä pitää johtaa.

Mikä on organisaatio

1. Saatavuus ainakin kaksi henkilöä jotka pitävät kuuluvansa tähän ryhmään.

2. joilla on vähintään yksi tavoitteet(toivottu tulos) yhteinen kaikille tietyn ryhmän jäsenille.

3. Ryhmän jäseniä, jotka tietoisesti työskentelemään yhdessä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.

Yhdistämällä nämä vaatimukset saamme tärkeän määritelmän.

Organisaatio – ryhmä ihmisiä, joiden toimintaa koordinoidaan tietoisesti yhteisen päämäärän tai tavoitteiden saavuttamiseksi.

Viralliset ja epäviralliset organisaatiot

Tarkemmin sanottuna on sanottava, että tämä määritelmä ei ole vain organisaatio, vaan muodollinen organisaatio. Siellä on myös epävirallisia järjestöjä, eli ryhmiä, jotka syntyvät spontaanisti, mutta niiden jäsenet ovat säännöllisesti vuorovaikutuksessa toistensa kanssa. Epävirallisia organisaatioita on kaikissa muodollisissa, lukuun ottamatta hyvin pieniä. Heillä ei ole johtajia, mutta he ovat niin tärkeitä, että olemme omistaneet heille erillisen luvun. Yleisesti hyväksytyn käytännön ohjaamana, kun puhutaan epävirallisista organisaatioista, kutsumme niitä niin ja termillä organisaatio viitataan muodollinen järjestöt.

Tiiviste