Indikaattorit työntekijöiden työtehokkuuden lisäämiseksi. Keskussiipikarjatilan OJSC:n henkilöstön aineellisen kannustinjärjestelmän tehokkuuden arviointi

Se on harvinainen johtaja, joka ei pyri houkuttelemaan yritykseensä pätevää ja harkitsevaa asiantuntijaa, mutta usein myöhemmin tällaisesta työntekijästä tulee vain keino ansaita voittoa, ja hänen henkilökohtaiset ominaisuudet jäävät taustalle. Tällaista henkilöstön lukutaidottomaan hyväksikäyttöön perustuvaa voittoa ei ole pitkään: ennemmin tai myöhemmin työntekijä eroaa, ja yritys etsii jälleen henkilöä vapaaseen paikkaan, tuhlaamalla aikaa ja aineellisia resursseja ja samalla menettämässä voittoa.

Työvoimakannustimet koostuvat kahdesta osasta - materiaalista, joka on ymmärrettävin kaikille eri toiminta-aloilla työskenteleville työntekijäryhmille, ja moraalista, joka edellyttää tunnustusta. henkilökohtaiset ominaisuudet henkilö.

Kehitettyjen käsitteiden mukaan päämuodot taloudelliset kannustimet työvoimaa ovat:

Palkat, bonukset ja korvaukset, jotka kuvaavat tietyn työntekijän panoksen arviointia yrityksen tulokseen. Palkan tulee olla ennen kaikkea kilpailukykyinen, sillä se on avaintekijä työpaikkaa valittaessa. Valitettavasti tällä hetkellä monissa yrityksissä tällainen aineellinen kannustinmuoto ei täytä tehtäväänsä työn ja tuotannon tuottavuuden lisäämisessä ja usein haittaa näitä prosesseja. Erilaisia bonuksia maksetaan yhä useammin vakiokertoimilla, jotka eivät muutu yrityksen tuloksen mukaan;

Sisäinen etuusjärjestelmä, joka sisältää osittaisen maksun ruoasta tai matkasta työpaikka, yrityksen tuotteiden myyminen työntekijöilleen edullisin hinnoin, korottomien lainojen tai luottojen myöntäminen alhaisella korolla, lisäkorvaus palvelusajalta yrityksessä, työntekijöiden vakuuttaminen yrityksen kustannuksella. Yhdessä kunnollisen tason kanssa palkat sisäinen etuusjärjestelmä on yksi tehokkaimmista työvoimakannustimien muodoista, koska se osoittaa selvästi, että yritys välittää työntekijöistään, mikä antaa heille mahdollisuuden säästää aikaa ja rahaa, toimien samalla organisaation edun mukaisesti. .

Aineellisten lisäksi erotetaan moraaliset muodot työntekijöiden työn stimuloimiseksi:

Työntekijän eteneminen uraportailla, jatkokoulutuksen maksaminen, harjoittelupaikkojen järjestäminen. Tämäntyyppinen moraalinen stimulaatio on erityisen houkutteleva aloittelijoille, koska he ovat aktiivisempia ja liikkuvampia. Samalla on tärkeää, että työntekijöiden ylennysjärjestelmä on selkeä. Ihmisen on ymmärrettävä, mitä hänen on tehtävä tänään saadakseen ylennyksen huomenna. Tämä on mitä useimmat ihmiset tekevät väärin venäläisiä yrityksiä: kun palkkaat työntekijää, tällaisten yritysten johtajilta kuulet vain lauseen "uran kasvu on mahdollista", eikä selkeää toimintosarjaa;

Henkilöstön aineelliset edut: oikeuden myöntäminen liukuvaan työaikatauluun yrityksen työmäärän mukaan, aikaisempi eläkkeelle siirtyminen, vapaa- tai lisävapaan antaminen erityisistä työsaavutuksista, kesälomien järjestäminen lapsille ja aikuisille. Tällaisia etuja ovat pääasiassa raskaan ja teollisuuden yritykset öljyteollisuus, kun aineettomien etuuksien tarjoaminen liittyy vaikeisiin työoloihin;

Suotuisan ilmapiirin luominen yrityksen työntekijöiden keskuudessa, hallinnollisten ja statusesteiden poistaminen. Tällä työvoiman stimulaatiolla on todella myönteinen vaikutus organisaation taloudelliseen ja taloudelliseen toimintaan, koska työntekijät tuntevat tukea ja keskinäistä ymmärrystä tiimissä, työskentelevät "samalla aaltopituudella" - tällaisen työn tehokkuus on paljon korkeampi. Tällaisen ilmapiirin luomista helpottavat pitkälti yritysillat, urheilutapahtumat ja organisaation osallistuminen kaupungin (alueellisiin) tapahtumiin.

Minkä tahansa edellä mainitun työvoiman stimuloinnin päätavoitteena on toteuttaa yrityksen edut, joihin kuuluu tulojen lisääminen, myynnin tehostaminen, työn tuottavuuden lisääminen ja tuotantokustannusten alentaminen. Sen määrittämiseksi, missä määrin yritys on saavuttanut tavoitteen, taloustieteilijät tekevät analyysin työvoimaresurssien stimuloinnin tehokkuudesta, joka osoittaa, missä määrin työntekijöiden aineellisten ja moraalisten kannustimien kustannukset ovat perusteltuja, onko tuotantoa vai ovatko kustannukset laskeneet.

On selvää, että eri toimialoilla ja työntekijäluokilla indikaattorit työvoimaresurssien stimuloinnin tehokkuudesta ovat erilaisia. Esimerkiksi tuotantostandardeja verrataan tuotannossa, kun taas kirjanpitotyöntekijöille tätä indikaattoria ei voida hyväksyä, koska kirjanpito yrityksessä ei suorita tuotantoa, vaan tukitoimintoa.

Yksi yleisimmistä työvoimaresurssien stimuloinnin tehokkuuden indikaattoreista on sosiologisten tutkimusten suorittaminen yrityksessä, jotka ovat kyselylomakkeita työntekijöiden tyytyväisyydestä työn luonteeseen, palkkatasoon ja henkilöstön kannustamisen moraalisiin muotoihin.

Usein tällaiset kyselyt ovat anonyymejä ja niiden tarkoituksena on antaa johdolle yleinen kuva työntekijöiden mielipiteistä, jonka perusteella ylin johto tekee asianmukaiset päätökset henkilöstön motivoinnissa ja kannustimissa. Tällaiset kyselylomakkeet voivat sisältää esimerkiksi seuraavanlaisia kysymyksiä:

1. "Pidätkö tällä hetkellä tekemäsi työn luonteesta?";

2. "Oletko koskaan ajatellut työpaikan vaihtamista?";

3. "Onko välitön esimiehesi roolimalli sinulle?";

4. "Oletko tyytyväinen saamaasi palkkatasoon?"

Näiden tutkimusten analyysin perusteella yrityksen johto tekee johtopäätökset työvoimaresurssien stimuloinnin laadullisesta tehokkuuden tasosta, eli pohjimmiltaan se saa vastauksen kysymykseen: tuovatko yrityksessä järjestetyt työvoiman kannustinohjelmat tuloksia tai ei?

Tällaiset sosiologiset tutkimukset antavat mahdollisuuden tunnistaa syitä yritysten työntekijöiden tyytymättömyyteen työn olosuhteisiin ja luonteeseen ja poistaa ne nopeasti, millä on myönteinen vaikutus tiimin yleiseen moraaliseen ja liiketoimintaympäristöön ja heijastuu mm. taloudelliset indikaattorit yrityksille.

Kun puhutaan määrällisistä indikaattoreista, joilla analysoidaan työvoimaresurssien stimuloinnin tehokkuutta, tarkoitamme tietysti työntekijöiden aineellisia kannustimia. Yritysekonomistit voivat käyttää useita lähestymistapoja sen tehokkuuden arvioimiseen.

Yksi nykyään laajimmin sovellettavista menetelmistä on innovoinnin edistäminen. Tämä voi olla mikä tahansa toiminta-ala - alkaen teollisuusyritykset vakuutuslaitoksille ja pankeille.

Tarkoitus on palkita työntekijöitä rationalisointiehdotuksia, joiden avulla voit vähentää yrityksen kustannuksia ja tuottaa lisätuloja.

Käytännössä tuottavuuden ja työvoimaintensiteetin indikaattoreita tarkastellaan tiiviissä yhteydessä palkkarahaston analyysiin, joka pääsääntöisesti sisältyy yrityksen kustannuksiin.

Analysoi tunnuslukuja, jotka kuvaavat palkkarahaston suhteellista säästöä, työn tuottavuuden kasvuvauhdin suhdetta keskipalkkojen nousuun.

Palkkarahaston analyysi alkaa laskemalla sen todellisen arvon absoluuttinen ja suhteellinen poikkeama suunnitellusta. Absoluuttinen poikkeama määräytyy todellisen palkkarahaston ja suunnitellun palkkarahaston erotuksen perusteella:

PHOT abs = PHOT fact - PHOT plan, (1.1)

missä, palkkatieto, palkkasuunnitelma - palkkarahaston todellinen ja suunniteltu koko.

Suhteellinen poikkeama lasketaan todellisen ja suunnitellun palkkarahaston erotuksena tuotantosuunnitelman toteutumiskertoimella korjattuna. Tässä tapauksessa oikaistaan vain palkkarahaston muuttuva osa, joka muuttuu suhteessa tuotannon määrään:

Palkanlaskenta rel = Palkkatieto - (Php-suunnitelma. kaistan K lähtö + palkkasuunnitelma. pysyvä), (1.2)

missä, palkkasuunnitelma. kaista, PHOT-suunnitelma. nopeasti. - suunnitellun palkkarahaston muuttuva ja kiinteä osa, myönnetään. - suunnitelman toteutumisaste.

Tärkein edellytys tuotannon tehostamiselle on työn tuottavuuden nopeampi kasvu verrattuna keskipalkkojen kasvuun. Tämä suhde takaa säästöjä palkkaelementille tuotantokustannuksissa. Työntekijöiden keskiansioiden muutosta tietyltä ajanjaksolta kuvaa sen indeksi:

I palkka = GZP-tieto / GZP-suunnitelma, (1,3)

missä GZP tosiasia, GZP-suunnitelma - todelliset ja suunnitellut keskipalkat, vastaavasti.

Työn tuottavuusindeksi lasketaan samalla tavalla:

I gv = todellinen GV / GV-suunnitelma, (1.4)

missä GW tosiasia, GW-suunnitelma - vastaavasti todellinen ja suunniteltu työn tuottavuus (esimerkiksi yhden työntekijän vuosi- tai tuntituotanto).

Ennakkokerroin (K def) on yhtä suuri kuin:

Def = I vartijat / I palkka (1,5)

Palkkarahaston säästöt (-E) tai ylimenot (+E) lasketaan kaavalla:

E = FZP-fakta (I palkka - vartioin) / I palkka (1,6)

Inflaatioolosuhteissa keskipalkkojen kasvusuunnitelmaa laadittaessa on otettava huomioon kulutustavaroiden ja palveluiden hintojen kasvuindeksi (Ic):

Izp = ZPplan (1) / (ZPfact (0) Ic). (1.7)

Kaikki yrityksen johdon henkilöstön kannustamiseksi tekemät toimet tähtäävät viime kädessä yhden tavoitteen saavuttamiseen - voittojen kasvattamiseen.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Samanlaisia asiakirjoja

Työmotivaation käsite. Koulutusalan työntekijöiden aineellisten kannustimien ominaisuudet. Henkilöstön koostumuksen ja rakenteen analyysi. Suosituksia MBDOU:n aineellisen kannustinjärjestelmän parantamiseksi päiväkoti № 68".

opinnäytetyö, lisätty 17.5.2015

Yritysten henkilöstön kannustinjärjestelmän kehittämisen näkökohdat. Analyysi JSC "VPZ" toiminnan tehokkuudesta työn stimuloinnin ja motivoinnin alalla. Keinot parantaa työvoiman kannustinjärjestelmää ja niiden taloudellinen perustelu.

opinnäytetyö, lisätty 17.6.2011

Teoreettinen perusta aineelliset kannustinjärjestelmät organisaation henkilöstön työhön. Palkkausmuodot. Yleiset luonteenpiirteet, dynamiikka tärkein taloudelliset indikaattorit IP Karavaev. Henkilöstön aineellisen kannustinjärjestelmän kehittäminen.

kurssityö, lisätty 13.3.2014

Aineellisten kannustimien ominaisuudet kokonaisuutena taloudelliset muodot ja menetelmät ihmisten motivoimiseksi, sen tavoitteet ja olemus. Aineellisten kannustintyyppien komponentit ja ominaisuudet. Aineellisten kannustimien rakenne PKF Time LLC:ssä.

esitys, lisätty 12.10.2011

Työmotivaation ydin, aineellisen ja ei-aineellisen stimulaation piirteet. Goszemkadastrsemka-yrityksen henkilöstöpotentiaalin ominaisuudet. Yrityksen motivaatio- ja kannustinjärjestelmän analyysi. Ohjeet tämän alueen optimointiin.

opinnäytetyö, lisätty 4.3.2014

Henkilöstön aineellisen kannustinprosessin ydin, paikka, rooli ja tavoitteet valmistavia yrityksiä, sen tärkeimmät tyypit, mekanismit, menetelmät ja organisointitekniikat. Aineellisen kannustinjärjestelmän analyysi yrityksen LLC PKF "Time" esimerkillä.

tiivistelmä, lisätty 12.10.2011

Menetelmät työntekijöiden kannustamiseksi ja motivoimiseksi venäläisissä ja ulkomaisissa yrityksissä. Työntekijöiden kannustinjärjestelmän analyysi Forsazh-Avto LLC:n esimerkillä. Ehdotukset henkilöstön aineellisten ja aineellisten kannustimien parantamiseksi.

opinnäytetyö, lisätty 18.12.2011

Työmotivaation olemus ja rooli yrityskokonaisuuden toiminnassa. Moraalisen ja organisatorisen työmotivaation vaikutusten arviointi organisaatiossa. Suuntojen kehittäminen organisaation henkilöstön aineellisen kannustinjärjestelmän parantamiseksi.

opinnäytetyö, lisätty 23.2.2016

Yrityksen henkilöstön motivoinnin ja stimuloinnin ydin. Yrityksen henkilöstön palkitsemisen sääntely- ja oikeudelliset näkökohdat. Menetelmiä työmotivaation lisäämiseen. Edistyksellisempien johtamismenetelmien käyttöönotto SK Centurion LLC:n esimerkillä.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

JOHDANTO

1. YRITYKSEN HENKILÖSTÖJÄRJESTELMÄN JÄRJESTÄMISEEN LIITTYVÄT TEOREETTISET LÄHESTYMISTAVAT

1.1 Yrityksen henkilöstön motivoinnin ja kannustuksen ydin

1.2 Mittarit henkilöstön kannustinjärjestelmän tehokkuuden arvioimiseksi

2. SK CENTURION LLC:N HENKILÖSTÖN KANNUSTINJÄRJESTELMÄN ANALYYSI.

2.1 Organisaatio juridiset ominaisuudet yritys LLC SK Centurion

2.2.Analyysi taloudellinen tilanne LLC SK Centurion

2.3 Yrityksen SK Centurion LLC työntekijöiden kannustinjärjestelmän tehokkuuden arviointi

3. RAKENNUSTEOLLISUUDEN HENKILÖSTÖN KANNUSTINJÄRJESTELMÄN TEHOKKUUDEN LISÄÄMISNÄKYMÄT (SK CENTURION LLC:N ESIMERKKIÄ)

3.1 Yrityksen henkilöstön kannustinjärjestelmän haitat

3.2. Tapoja parantaa ja arvioida SK Centurion LLC:n työntekijöiden kannustinjärjestelmän tehokkuutta

PÄÄTELMÄ

LUETTELO KÄYTETYT LÄHTEET

Johdanto

Minkä tahansa organisaation tehokkuus riippuu ensisijaisesti sen työntekijöiden tehokkuudesta. Siksi organisaation johtajien päätehtävänä on rakentaa työntekijöiden johtamiseen järjestelmä, jossa heidän työnsä tehokkuus on maksimoitu. Tällaista henkilöstöjohtamisjärjestelmää ei kuitenkaan voida luoda ja toteuttaa organisaation toimintaan ilman selkeää ymmärrystä henkilöstön tarpeista ja henkilöstöä työhön motivoivista tekijöistä.

Siten organisaation työntekijöiden kannustamisen ja työmotivaation lisäämismenetelmien tutkimus on tehtävä, joka ei menetä merkitystään ja nykyaikaisuuttaan. Yhteiskunnan kehittyessä organisaation ja johtamisen tekniikat muuttuvat, stereotypiat ihmisten käyttäytymisestä muuttuvat, heidän tarpeensa saavat uuden muodon ja sisällön, minkä seurauksena myös tarpeiden määrittelytavat ja niiden tyydyttäminen muuttuvat.

Henkilöstön kannustintiede on yksi niistä harvoista tieteellisen tiedon aloista, joissa toimijoiden työt ovat yhtä tärkeitä ja tärkeitä kuin teoreetikkojen kehitys. Alan tutkimuksen soveltavan luonteen vuoksi sen kehityshistoria on myrskyisä ja nopea. Lisäksi näytti siltä, että kaikki he olisivat voineet jo keksiä täällä. Mutta jokainen vuosi tuo uutta ja hyödyllistä materiaalia henkilöstöjohtajille.

Kannustinongelmia käsittelevän kirjallisuuden runsauden mukana on erilaisia näkökulmia niiden luonteeseen. Mikä epäilemättä määrää suuren kiinnostuksen henkilön motivaatioongelmiin ja stimulaatioongelmiin toimintaan, mukaan lukien ammatilliset.

Venäjällä henkilöstön kannustinjärjestelmien muodostus tapahtuu vaikeissa sosioekonomisissa olosuhteissa. Maassa ei ole paljon menestyviä yrityksiä. Jokainen heistä yrittää luoda oman motivaatio- ja kannustinmallinsa ottaen huomioon taloudellisen ympäristön todelliset olosuhteet. Lisäksi osa huippujohtajista muodostaa motivaatiomallejaan edelleen neuvostokokemuksen pohjalta, ja monet länsimieliset yritykset ottavat yrityksiinsä ulkomaisia. hallintateknologiat. On myös niitä, jotka kehittävät laadullisesti uusia malleja, joilla ei ole analogeja melko laajassa maailmankäytännössä.

Nykyaikaiset olosuhteet vaikuttavat väistämättä jokaisen liiketoimintayksikön toimintaan. Kriisi saa monet ihmiset ajattelemaan ja miettimään jotain, se pakottaa monet luottamaan vain omiin vahvuuksiinsa, etsimään käyttämättömiä varauksia ja paljastamaan sisäistä potentiaaliaan. Ohjaava voimavara tässä tapauksessa voivat olla yrityksen työntekijät, joten painopiste sisäinen analyysi osaavat kannustimet henkilöstölle ovat mahdollisia.

Henkilöstön kannustinjärjestelmän taloudellinen tehokkuus on yksi tehokkaimmista toimenpiteistä kriisin aikana. Tämä määrittää valitun aiheen merkityksen. opinnäytetyö.

Työn tarkoitus perustuu analyysiin taloudellinen tehokkuus yrityksen kannustinpolitiikkaa ja ehdottaa tapoja sen parantamiseksi.

Tavoitteen perusteella lopullisen karsintatyön päätavoitteet ovat:

1. Henkilöstön kannustinjärjestelmän taloudellisen tehokkuuden analyysi.

2. Yrityksen kannustinjärjestelmän selvitys.

3. Tehdä ehdotuksia tutkittavan yrityksen henkilöstön kannustinjärjestelmän parantamiseksi.

Tämän työn tutkimuskohteena on SK Centurion LLC.

Tutkimuksen aiheena ovat SK Centurion LLC:n henkilöstön tarpeet ja motiivit, jotka kannustavat heitä lisäämään työnsä taloudellista tehokkuutta.

Teoksessa käytetään kuuluisien ulkomaisten ja kotimaisten tutkijoiden teoksia, jotka käsittelevät toiminnan motivaatioongelmia, mukaan lukien motivaatio ja työtoiminnan stimulointi, erityisesti sellaisten kirjailijoiden kuten R.S. Alaverdov, M.I. Magura, S.A. Shapiro, N.V. Samoukina, A. Maslow, H. Heckhausen, et ai.

Tärkeimmät opinnäytetyössä käytetyt tutkimusmenetelmät ovat käsiteltävien aiheiden kirjallisuuden analysointimenetelmät, yrityksen toiminnan taloudellisen analyysin menetelmät, nykyaikaiset psykotekniset tekniikat yrityksen henkilöstön tyytyväisyyden ja motivaation analysointiin.

Analyysin tietopohjana olivat SK Centurion LLC:n johtamisraportit vuosilta 2010-2011 sekä analyyttinen materiaali yrityksen henkilöstöjohtamisen organisoinnista.

Käsiteltyjen asioiden käytännön merkitys on se, että suositukset yrityksen työntekijöiden motivaation lisäämiseksi löytävät sovelluksensa henkilöstöpolitiikka ja mahdollistaa progressiivisempien johtamismenetelmien käyttöönoton, mikä parantaa SK Centurion LLC:n suorituskykyä.

1. YRITYKSEN HENKILÖSTÖJÄRJESTELMÄN JÄRJESTÄMISEEN LIITTYVÄT TEOREETTISET LÄHESTYMISTAVAT

1.1 Yrityksen henkilöstön motivoinnin ja stimuloinnin ydin

Organisaation johtajuus voi kehittää erinomaisia suunnitelmia ja strategioita, löytää optimaaliset rakenteet ja luoda tehokkaita järjestelmiä tiedon välittämiseen ja käsittelyyn, organisaation nykyaikaisimpien laitteiden asentamiseen ja eniten käyttämiseen nykyaikaiset tekniikat. Kaikki tämä kuitenkin mitätöityy, jos organisaation jäsenet eivät toimi kunnolla, eivät selviä velvollisuuksistaan, eivät käyttäytyy asianmukaisesti tiimissä ja pyrkivät työllään auttamaan organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa ja täyttämään sen. tehtävä.

Ihmisen valmius ja halu tehdä työtään ovat yksi organisaation menestymisen avaintekijöistä. Ihminen ei ole kone; häntä ei voida "kytkeä päälle", kun hänen työtään vaaditaan, eikä "sammuttaa", kun hänen työtänsä ei enää tarvita. Vaikka ihmisen on tehtävä rutiinityötä, sisällöltään hyvin yksinkertaista ja helposti hallittavaa ja tilitettävää työtä, joka ei vaadi luovaa lähestymistapaa ja korkeaa pätevyyttä, tässä tapauksessa mekaaninen työnteko ei voi antaa korkeaa positiivista tulosta. Maatalouden orjaomistusjärjestelmä ja kommunistinen leirijärjestelmä osoittivat selvästi, että vastoin henkilön tahtoa ja toiveita häneltä ei voida saavuttaa paljon, Salnikova N.A. Motivaatio johtamisen tehokkuuden "ytimenä" // Motivaatio ja palkitseminen - 2005 - Nro 4, s. 20-21..

Tietyllä tavalla, haluilla ja mielialalla, joka perustuu tiettyyn arvojärjestelmään, noudattaa tiettyjä normeja ja käyttäytymissääntöjä, henkilö personoi jokaisen tietyn työn ja siksi "inhimillistää" sen antamalla sille tietyssä määrin ainutlaatuisen luonteen. Tämä ei kuitenkaan millään tavalla tarkoita, etteikö sitä voisi hallita tehokkaasti. Päinvastoin, jos tiedät ja ymmärrät hyvin, mikä ihmistä motivoi, mikä saa hänet toimimaan ja mihin hän pyrkii tiettyä työtä tehdessään, on mahdollista, toisin kuin jatkuvaa vaikuttamista ja valvontaa vaativa pakko, hallita henkilöä siten, että hän itse pyrkii tekemään työnsä parhaalla mahdollisella tavalla ja organisaation tavoitteiden saavuttamisen kannalta tehokkaimmin.

Tie ihmisen tehokkaaseen johtamiseen on hänen motivaationsa ymmärtäminen. Vain tietämällä, mikä ihmistä motivoi, mikä motivoi häntä toimimaan, mitkä motiivit ovat hänen tekojensa taustalla, voimme yrittää kehittää tehokkaan muoto- ja menetelmäjärjestelmän henkilön johtamiseen. Työntekijän keskeiset odotukset yritykseltä on esitetty taulukossa. 1.

Taulukko 1.1.

Työntekijöiden odotukset yhtiöltä

Elementit	Ominaista
Henkilökohtaiset odotukset	Työn luonne uudessa paikassa, sen sisältö, tulosvaatimukset, kehitysnäkymät, palkkaus, työelämän laatu, arvioinnin oikeudenmukaisuus, takuut tulevaisuudelle
Ryhmän odotukset	Mukavuus ryhmätyöskentelyssä, tiimin eristäytyminen muista, sen merkitys yrityksessä, itsenäisyys päätöksenteossa, vastuun aste työstä
Statusodotukset	Oman paikkasi ja roolisi arvioiminen yrityksessä, merkitys, tunnustus, kunnioitus, kommunikointityyli, johtamistyyli, konfliktinhallintatyyli.
Kulttuuriset ja eettiset odotukset	Se, missä määrin yrityksen arvot, tavoitteet, etiikka, johtamistyyli ja muut yrityksen kulttuurin elementit sopivat yhteen työntekijän tarpeiden, normien ja kulttuurin kanssa.

Yrityksen keskeiset odotukset työntekijältä on esitetty taulukossa. 2.

Taulukko 1.2.

Yrityksen odotukset työntekijöiltä

Elementit	Ominaista
Työelämän odotukset	Tunnollinen virkatehtävien suorittaminen, osoitus ahkeruudesta, ahkeruudesta, yrittäjyydestä, oma-aloitteisuudesta, luovuudesta, itseoppimisesta.
Ryhmän odotukset	Mukavuus, ystävällinen, konfliktiton ryhmätyöskentely, johtajuusominaisuudet, kyky työskennellä ryhmässä
Turvallisuusodotukset	Uskollisuus, kurinalaisuus, kaikkien normien ja määräysten noudattaminen, ei kuulu riskiryhmiin, älä paljasta luottamuksellisia tietoja
Kulttuuriset ja eettiset odotukset	Työntekijän kulttuurin tärkeimpien parametrien yhteensopivuus yrityksen kulttuurin pääparametrien, sen mission, tavoitteiden, arvojen, normien ja yrityskoodien kanssa

Henkilökunnan työtoiminnan ilmenemismuotojen moninaisuus edellyttää kokonaisen motivaatiotekijöiden järjestelmän käyttöä, mikä heijastuu "motivaatiojärjestelmän" käsitteeseen. Itse termiä "motivaatiojärjestelmä" käytetään laajassa ja suppeassa merkityksessä. Suppeassa merkityksessä motivaatiojärjestelmä on joukko toisiinsa liittyviä tekijöitä (kannustimia), joita käytetään organisaatiossa työntekijöiden motivoimiseen, sekä niiden käytön periaatteet ja normit. Pohjimmiltaan tämä on järjestelmä työvoiman ja organisaation toiminnan stimuloimiseksi kokonaisuudessaan.

Motivaatiojärjestelmää laajassa mielessä on tutkittu vähemmän. Se edustaa koko motivaatioilmiötä sen eheydellä, subjektiivisen ja objektiivisen näkökohdan yhtenäisyydellä, ulkoisella ja sisäisellä motivaatiolla.

Henkilöstön työaktiivisuuden lisääminen on mahdollista ottamalla huomioon käyttäytymisen määrittelyn subjektiiviset ja objektiiviset näkökohdat sekä työntekijöiden hyvän ulkoisen ja sisäisen motivaation olemassaolo. Sisäisten kannustimien muuttuminen todelliseksi toiminnaksi määräytyy pitkälti siitä, millaisia ulkoisia kannustimia: aineellisia tai aineettomia, työntekijään sovelletaan.

Motivaatio on joukko sisäisiä ja ulkoisia liikkeellepanevia voimia, jotka rohkaisevat henkilöä suorittamaan työtehtäviä, määrittävät tämän toiminnan rajat, muodot ja intensiteetin, ponnistuksen tason, ahkeruuden, tunnollisuuden, sinnikkyyden, jotka antavat hänelle huomion tavoiteparametrien saavuttaminen.

Tarkastellaan peruskäsitteitä, jotka selittävät motivaation olemuksen.

Ihmisen keskeinen ominaisuus on hänen tarpeidensa, motiivinsa ja kiinnostuksen kohteidensa järjestelmä. Juuri tämä järjestelmä määrittää syyt yksilön käyttäytymiseen ja auttaa ymmärtämään tehtyjen päätösten syy-seuraus-suhdetta.

Tarve on tietoinen tarve tiettyjen aineellisten, kulttuuristen hyödykkeiden, sosiaalisten ja henkisten arvojen Solomanidin T.O., Solomanidin V.G. Henkilöstön motivaation hallinta. Opetus- ja käytännöllinen käsikirja. - M.: LLC “Journal “Personnel Management”, 2005. - S. 44..

Työtoiminnan yhteydessä tarve määritellään ihmisen tietyksi tilaksi, joka on hänen aktiivisen työtoiminnan lähteenä ja jonka synnyttävät yksilön tarpeet, joita yksilö tuntee elintärkeisiin asioihin liittyen.

Tarveluokitus on esitetty kuvassa. 1.

Kuva 1.1. Tarpeiden luokitus Samukina N.V. Tehokas henkilöstön motivaatio minimaalisilla kustannuksilla. - M.: Vershina, 2006. - S. 29.

Motivoinnin erottuva piirre on sen suora riippuvuus työntekijöiden tarpeista. Yksilö, joka kokee tarpeen jollekin (välttämättä sitä ymmärtämättä), yrittää aina lievittää jännitteitä jonkin tarpeen (biologisen tai sosiaalisen) tyydyttämisessä.

Motiivi on tietoisuuden ilmiö, se on yksilön tietoinen motivaatio organisaation henkilöstöjohtamiseen. JA MINÄ. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. - P. 23. Se ei kuitenkaan yksiselitteisesti määritä ihmisen toiminnan sisältöä, piirteitä ja rakennetta, koska tarve voidaan tyydyttää eri tavoin muodossa erilaisia tyyppejä toimintaa. Vaatteiden tarve voidaan siis tyydyttää ostamalla ne kaupasta, varastamalla, ompelemalla itse tai ateljeesta lopuksi vaatteita voi pyytää, lainata jne. Täällä puhumme jo ihmiselämän objektiivisista edellytyksistä, jotka toimivat hänen toimintansa tavoitteina.

Jos tarpeet tunnistetaan yksilön tietoisuuden kautta välttämättömyydeksi, eli sisäisen (henkilön tietoisuuden puolelta) ja ulkoisen (tarpeen tyydyttämisen puolelta) motivaation yhdistelmäksi. tapahtuu, sitten suoritetaan toimintaa kohteen tarpeiden toteuttamiseksi, motiivin toteuttamiseksi toiminnaksi.

Ryhmä perusmotiiveja, jotka määräävät yksilöiden käyttäytymisen tiimissä, on motivaatioydin tai kompleksi. Motivaatiokompleksilla on oma rakenne, joka vaihtelee työtilanteen mukaan.

Työnteon motiiveja on enemmän.

Tärkeimmät motiivien luokittelukriteerit ovat:

Tarpeita, joita ihminen pyrkii tyydyttämään työn kautta, ovat

Tavarat, joita ihminen tarvitsee omien tarpeidensa tyydyttämiseksi

Hinta, jonka henkilö pystyy ja on valmis maksamaan hankkiakseen haluamansa tavarat.

Kannustimilla on erityinen rooli työmotivaatioprosessissa.

Ärsyke on myös vaikutus ihmiseen, riippumatta siitä, mistä se tulee ja mikä sen luonne, mikä vaikuttaa hänen toimintaansa Samukina N.V. Tehokas henkilöstön motivaatio minimaalisilla kustannuksilla. - M.: Vershina, 2006. - P. 30.. Tämä vaikuttaminen perustuu takeiden antamiseen siitä, että tämän toiminnan tuloksena saavutetaan tarpeita tyydyttävä halun kohde.

Kannustimien erityispiirre on, että ne eivät itse voi aiheuttaa tiettyä tyyppiä toiminnassa, he voivat toimia vain työntekijöiden toiminnan "katalysaattorina", jonka suunnan määrää jo yksilön sisäinen motivaatiorakenne.

Ärsykkeiden luokittelu tekijöiden mukaan on esitetty taulukossa. 3.

Taulukko 1.3.

Ärsykkeiden luokittelu tekijöiden mukaan

Kriteeri	Kannustimien tyypit
Vaikutusasteikon mukaan	Globaali (kulutuksen vaikutus tuotantoon, rahoitukseen jne.), alueellinen (öljyn hinta Lähi-idässä, puuvillan hinta Keski-Aasiassa jne.); kansallisesti (inflaatio, muuttoliike, syntyvyys), alakohtaisesti (toimialakohtaisten ominaisuuksien mukaan), organisaation sisäiset kannustimet
Toistettavuuden mukaan	Kertaluonteiset, väliaikaiset, uudelleen käytettävät, pysyvät kannustimet
Stimuloinnin kohteen näkökulmasta	Yksilöllinen (kannustimen määrä määräytyy tietyn työntekijän suorituksen perusteella) ja kollektiivinen (kannustimen määrä määräytyy koko tiimin suorituksen perusteella)
Vaikutuksen voimakkuuden mukaan	Heikot, keskisuuret ja vahvat kannustimet.
Suorituskyvyn poikkeamalla normista
	aineellinen (rahallinen ja ei-rahallinen), moraalinen, vapaa-aika ja työvoimaa.
Ilmentymisen luonteen perusteella	Positiivinen (kannustimia määritettäessä arvioidaan vain standardiparametrien saavuttaminen tai ylittäminen) ja negatiivinen (kannustimia määritettäessä arvioidaan viivettä, poikkeamaa standardeista).
Ärsykkeen varmuuden mukaan ennen toimiin ryhtymistä	Ennakoiva ja vahvistava
Suoritustulosten ja kannustimen saamisen välisen viiveen mukaan	Suora (kannustin myönnetään heti toiminnan päätyttyä), nykyinen (kannustin myönnetään enintään vuoden viiveellä suoritustuloksesta - viikoittain, kuukausittain, neljännesvuosittain) ja pitkän aikavälin (kannustin määrätään vähintään vuoden viive suoritustuloksesta - vuoden tulokseen perustuva palkkio, viiden vuoden ajalta, eläkkeelle siirtyessä)
Kannustimen saamisen edellytysten erityisyyden asteen ja luonteen mukaan	Yleistä (suoritustulosten arvioinnissa ei ole erityistä kannustimen saamista), standardi (kannustimia perustetaan ennalta sovittujen tulosten saavuttamiseksi) ja kilpailukykyinen (kannustimia perustetaan kilpailuun tai kilpailuun osallistumisesta)

Motivaatioprosessin päätavoitteena on saada käytettävissä olevien työvoimaresurssien käytöstä mahdollisimman suuri tuotto, mikä mahdollistaa yrityksen kokonaistehokkuuden ja kannattavuuden lisäämisen.

Motivaatio, jota pidetään prosessina, voidaan teoriassa esittää sarjana peräkkäin vaihtuvia vaiheita. Luonnollisesti tällainen prosessin huomioiminen on melko ehdollista, koska todellisuudessa ei ole niin selvää vaiheiden rajaamista ja on väärin olettaa, että jokaiselle yksittäiselle työntekijälle on erillinen motivaatioprosessi jokaiselle hänen samanaikaisesti suorittamalleen toiminnalleen. Mutta jos on tarpeen näyttää, miten motivaatioprosessi etenee, mikä sen logiikka ja komponentit ovat, alla oleva kuvion 1 malli voi olla hyväksyttävä ja hyödyllinen. 2 Heckhausen H., Dernberg R. Motivaatio ja toiminta: lyhyt käännös. hänen kanssaan. muokannut Velichkovsky B.M. - M.: Edistys, 2006. - S. 280.

Lähetetty osoitteessa http://www.allbest.ru/

Ensimmäinen vaihe on tarpeiden ilmaantuminen. Ihminen kokee, että häneltä puuttuu jotain. Hän päättää ryhtyä toimiin. Tarpeet ovat hyvin erilaisia, erityisesti: fysiologiset; psykologinen; sosiaalinen.

Toinen vaihe on etsiä tapoja tarjota tarve, joka voidaan tyydyttää, tukahduttaa tai yksinkertaisesti jättää huomaamatta.

Kolmas vaihe on toiminnan tavoitteiden määrittäminen. Määritetään, mitä tarkalleen on tehtävä ja millä keinoin tarpeeseen vastaamiseksi. Tässä paljastetaan, mitä on hankittava tarpeen poistamiseksi, halutun saamiseksi, missä määrin on mahdollista saavuttaa se, mikä on välttämätöntä ja mitä todella voidaan saada, voi poistaa tarpeen.

Neljäs vaihe on toiminnan toteuttaminen. Ihminen käyttää ponnistelujaan toteuttaakseen toimia, jotka avaavat mahdollisuuden hankkia tarvittavan tarpeen poistamiseksi. Koska työprosessi vaikuttaa motivaatioon, tavoitteita voidaan muuttaa tässä vaiheessa.

Viides vaihe on palkinnon saaminen toiminnan toteuttamisesta. Tehtyään tarvittavan työn ihminen saa jotain, jonka avulla hän voi poistaa tarpeen tai jotain, jonka hän voi vaihtaa haluamaansa. Tässä paljastuu, missä määrin toimien toteuttaminen tuotti toivotun tuloksen. Tästä riippuen toimintamotivaatio muuttuu.

Kuudes vaihe on tarpeen poistaminen. Ihminen joko lopettaa toiminnan ennen kuin uusi tarve ilmaantuu tai jatkaa mahdollisuuksien etsimistä ja toimenpiteitä tarpeen poistamiseksi.

Voidaan mainita useita tekijöitä, jotka vaikeuttavat ja tekevät motivaation käytännön käyttöönoton prosessin epäselväksi. Yksi niistä on motiivien ei-ilmeisyys: voidaan vain arvailla, mitkä motiivit ohjaavat kunkin yksittäisen henkilön toimintaa, kun samanlaisia tarpeita neutraloidaan, mutta näitä motiiveja on mahdotonta määrittää selvästi henkilön käyttäytymisestä. On erittäin vaikeaa tunnistaa, mitkä motiivit ovat tärkeimmät ja hallitsevat henkilön toiminnassa tietyissä olosuhteissa.

Erityinen tekijä on motivaatioprosessin muunnettavuus sen luonne riippuu joka kerta siitä, mitkä tarpeet sen käynnistävät. Itse tarpeet ovat usein monimutkaisessa vuorovaikutuksessa toistensa kanssa ja usein suoraan ristiriidassa keskenään.

Jopa kaikkein huolellisimmalla tutkimalla henkilön motivaatiorakennetta on mahdotonta ennustaa odottamattomia muutoksia hänen toiminnassaan ja hänen reaktiota ulkoisen motivaation vaikutukseen Agaptsov S. A., Mordvintsev A. I., Fomin P. A. Työmotivaatio yrityksen tuotannon ja taloudellisen toiminnan tehokkuutta lisäävänä tekijänä. - M.: 2002 - s. 33...

Henkilöstön motivointia toteutetaan kolmella toisiinsa liittyvällä tasolla, joilla jokaisella on omat ominaisuutensa. Henkilökohtaisella tasolla toteutetaan jokaisen työntekijän pitkän, keskipitkän, lyhyen ja hetkellisen motivointia. Täällä toimivat kaikki kolme motivaatiotyyppiä: vetovoima, säilyttäminen ja tehokas työ. Yhden työntekijän suhteen motivaatio voi olla tehokasta, mutta toisen suhteen tehotonta. Tällä motivaatiotasolla tilannetekijällä on suuri merkitys. Käytä samoja menetelmiä ja lähestymistapoja työntekijän motivoimiseen erilaisia ehtoja johtaa erilaisiin tuloksiin. Siksi henkilökohtaisen tason motivoinnin pääperiaatteet ovat ajantasaisuus, erilainen lähestymistapa ja yhteys työntekijän etuihin. Tärkeitä tekijöitä työntekijän tehokkaassa motivoinnissa henkilökohtaisella tasolla ovat tehtävän selkeys, sen vastaavuus työntekijän pätevyyden, osaamisen ja etujen kanssa.

Ryhmätasolla motivoidaan tehokkaaseen ja tulokselliseen ryhmätyöhön. Ryhmätyöskentelyn motivaatio perustuu siihen, että määritellään ryhmässä tehokkaasti suoritettavia tehtäviä ja luodaan optimaaliset edellytykset ryhmävuorovaikutukselle. Tehokkaan ryhmämotivaation avaintekijät ovat ryhmän ominaisuudet, johtajuus ja johtamistyyli. Ryhmämotivaation periaatteita ovat harkittuvuus, luottamus ja avoimuus.

Organisaatiotasolla stimulointi toteutetaan taloudellisilla ja poliittisilla kannustinmenetelmillä, joita kaikki johtamisen alajärjestelmät tukevat. Tärkeitä tehokkaan motivaation tekijöitä organisaatiotasolla ovat organisaation imago ja huippujohtajien maine sekä sen riittävyys strategisiin tavoitteisiin ja muuttuvaan organisaatioympäristöön. Motivoinnin tehokkuus määräytyy sen sosiaalisen arvioinnin ja työntekijöiden odotusten perusteella. Organisaation motivaation periaatteet ovat vastuullisuus, hallittavuus ja kaikkien työntekijöiden etujen tasapaino.

1.2. Indikaattorit henkilöstön kannustinjärjestelmän tehokkuuden arvioimiseksi

Työvoimakannustimet koostuvat kahdesta osasta - materiaalista, joka on ymmärrettävin kaikille eri toiminta-aloilla työskenteleville työntekijäryhmille, ja moraalista, joka sisältää henkilön henkilökohtaisten ominaisuuksien tunnustamisen.

Kehitettyjen konseptien mukaan työn aineellisen kannustimen päämuodot ovat:

Yrityksen sisäinen etuusjärjestelmä, joka sisältää osittaisen maksun aterioista tai matkoista työpaikalle, yrityksen tuotteiden myynnin työntekijöilleen edullisin hinnoin, korottomien lainojen tai luottojen myöntämisen alhaisella korolla, lisäpalkkion pituudesta palveluksessa yrityksessä, työntekijöiden vakuuttaminen yrityksen kustannuksella. Kunnollisen palkkatason ohella sisäinen etuusjärjestelmä on yksi tehokkaimmista työvoimakannustimista, koska se osoittaa selvästi, että yritys välittää työntekijöistään, mikä säästää aikaa ja rahaa. aikaa toimia organisaation edun mukaisesti.

Aineellisten lisäksi erotetaan moraaliset muodot työntekijöiden työn stimuloimiseksi:

Työntekijän eteneminen uraportailla, jatkokoulutuksen maksaminen, harjoittelupaikkojen järjestäminen. Tämäntyyppinen moraalinen stimulaatio on erityisen houkutteleva aloittelijoille, koska he ovat aktiivisempia ja liikkuvampia. Samalla on tärkeää, että työntekijöiden ylennysjärjestelmä on selkeä. Ihmisen on ymmärrettävä, mitä hänen on tehtävä tänään saadakseen ylennyksen huomenna. Juuri tähän useimmat venäläiset yritykset syyllistyvät: palkattaessa työntekijää tällaisten yritysten johtajilta kuulet vain lauseen "uran kasvu on mahdollista", eikä selkeää toimintosarjaa;

Henkilöstön aineelliset edut: oikeuden myöntäminen liukuvaan työaikatauluun yrityksen työmäärän mukaan, aikaisempi eläkkeelle siirtyminen, vapaa- tai lisävapaan antaminen erityisistä työsaavutuksista, kesälomien järjestäminen lapsille ja aikuisille. Tällaisia etuja ovat pääasiassa raskaan teollisuuden ja öljyteollisuuden yritykset, joissa aineettomien etujen tarjoaminen liittyy vaikeisiin työoloihin;

1. "Pidätkö tällä hetkellä tekemäsi työn luonteesta?";

2. "Oletko koskaan ajatellut työpaikan vaihtamista?";

3. "Onko välitön esimiehesi roolimalli sinulle?";

4. "Oletko tyytyväinen saamaasi palkkatasoon?"

Yksi nykyään laajimmin sovellettavista menetelmistä on innovoinnin edistäminen. Tämä voi olla mikä tahansa toimiala - teollisuusyrityksistä vakuutusorganisaatioihin ja pankkeihin.

Ajatuksena on palkita työntekijöitä innovaatioehdotuksista, jotka vähentävät yrityksen kustannuksia ja tuottavat lisätuloja.

Käytännössä tuottavuuden ja työvoimaintensiteetin indikaattoreita tarkastellaan tiiviissä yhteydessä palkkarahaston analyysiin, joka pääsääntöisesti sisältyy yrityksen kustannuksiin.

Analysoi tunnuslukuja, jotka kuvaavat palkkarahaston suhteellista säästöä, työn tuottavuuden kasvuvauhdin suhdetta keskipalkkojen nousuun.

PHOT abs = PHOT fact - PHOT plan, (1.1)

missä, palkkatieto, palkkasuunnitelma - palkkarahaston todellinen ja suunniteltu koko.

Palkanlaskenta rel = Palkkatieto - (Php-suunnitelma. kaistan K lähtö + palkkasuunnitelma. pysyvä), (1.2)

missä, palkkasuunnitelma. kaista, PHOT-suunnitelma. nopeasti. - suunnitellun palkkarahaston muuttuva ja kiinteä osa, myönnetään. - suunnitelman toteutumisaste.

I palkka = GZP-tieto / GZP-suunnitelma, (1,3)

missä GZP tosiasia, GZP-suunnitelma - todelliset ja suunnitellut keskipalkat, vastaavasti.

Työn tuottavuusindeksi lasketaan samalla tavalla:

I gv = todellinen GV / GV-suunnitelma, (1.4)

missä GW tosiasia, GW-suunnitelma - vastaavasti todellinen ja suunniteltu työn tuottavuus (esimerkiksi yhden työntekijän vuosi- tai tuntituotanto).

Ennakkokerroin (K def) on yhtä suuri kuin:

Def = I vartijat / I palkka (1,5)

Palkkarahaston säästöt (-E) tai ylimenot (+E) lasketaan kaavalla:

E = FZP-fakta (I palkka - vartioin) / I palkka (1,6)

Inflaatioolosuhteissa keskipalkkojen kasvusuunnitelmaa laadittaessa on otettava huomioon kulutustavaroiden ja palveluiden hintojen kasvuindeksi (Ic):

Izp = ZPplan (1) / (ZPfact (0) Ic). (1.7)

Kaikki yrityksen johdon henkilöstön kannustamiseksi tekemät toimet tähtäävät viime kädessä yhden tavoitteen saavuttamiseen - voittojen kasvattamiseen.

1.3 Yrityksen henkilöstön kannustamiseen liittyvät sääntely- ja oikeudelliset näkökohdat

Pääsääntöisesti työntekijöiden kannustimia toteutetaan sellaisilla aloilla kuin palkat, lisäpalkat sosiaaliset takuut ja edut, kuluttajapalvelut ja koulutus. Tämä lähestymistapa vaikuttaa melko luonnolliselta, koska ottaa huomioon työntekijän perusedut työsuhteissa.

Nykyaikainen Venäjän työlainsäädäntö, jossa määritellään työntekijöiden vähimmäisoikeudet ja takuut heille, mahdollistaa osallistujien työmarkkinasuhteet täydentää tätä vähimmäismäärää. Tämä mahdollisuus syntyy keskitetyn (valtiollisen), sopimusperusteisen ja paikallisen sääntelyn menetelmien yhdistelmästä.

Art. 9 Työlaki Venäjän federaation mukaan työsuhteita ja muita niihin suoraan liittyviä suhteita voidaan säätää tekemällä, muuttamalla, täydentämällä työehtosopimuksia, sopimuksia, työsopimuksia.

Art. Venäjän federaation työlain 8 artiklan mukaan työnantajat hyväksyvät paikallisen määräyksiä, joka sisältää normeja työlaki, toimivaltansa puitteissa työlainsäädännön, työehtosopimusten, sopimusten mukaisesti.

Sopimus- tai paikallisia työsuhteiden säätelymenetelmiä käytettäessä on muistettava, että erilaiset yksilölliset tai kollektiiviset sopimukset eivät voi luoda työntekijälle laissa säädettyihin verrattuna huonompia työoloja.

Paikalliset määräykset puolestaan eivät voi huonontaa työntekijöiden tilannetta paitsi lakiin, myös työehtosopimukseen ja työmarkkinasopimuksiin verrattuna. Sopimusehtoja ja paikallisten lakien normeja, jotka eivät ole tämän säännön mukaisia, ei voida soveltaa, eikä niille anneta oikeussuojaa artiklan nojalla. Venäjän federaation työlain 8 ja 9 pykälät.

Oikeudellisen sääntelyn kannalta vaikeimpia ovat palkitsemisjärjestelmien perustaminen, soveltaminen ja muuttaminen - sekä organisaatiossa kokonaisuutena että suhteessa tiettyyn työntekijään.

Art. 2 osan mukaisesti. Venäjän federaation työlain 135 §, jota työnantaja soveltaa palkkajärjestelmään, mukaan lukien koot tariffit, palkkoja (virkapalkkoja), lisäpalkkioita ja korvausluonteisia korvauksia, mukaan lukien normaalista poikkeavissa olosuhteissa tehdystä työstä, lisäpalkkio- ja kannustinlisäjärjestelmiä sekä bonusjärjestelmiä säätelevät työehtosopimukset, sopimukset, paikalliset määräykset työvoiman mukaisesti lainsäädäntöä.

Tietyn työntekijän palkka 1 osan 1 mukaisesti. 135 ja art. Venäjän federaation työlain 57 pykälän määräytyy hänen työsopimuksensa perusteella ja se on yhdenmukainen nykyisen työnantajan palkkausjärjestelmien kanssa. Lisäksi palkkaehto sisältyy välttämättä kaikkiin työsopimuksiin.

Työnantajan kannalta on oikeudellisesti ja organisatorisesti hyödyllisempää perustaa palkkausjärjestelmä antamalla paikallinen säädös (palkkoja, palkkioita jne.)

Jokaisen työnantajan tulee tavalla tai toisella laissa säädetyllä tavalla hyväksyä soveltamansa palkkausjärjestelmä. Jos se on perustettu sopimuksella (työehtosopimuksella tai sopimuksella), se on tulosta työnantajan ja työntekijöiden edustajien välisistä työehtoneuvotteluista ja sopimuksesta.

Samanaikaisesti, jos työehtosopimusta tai sopimusta ei ole ja työnantaja antaa samanaikaisesti paikallisen säädöksen, palkkajärjestelmä määräytyy pääsääntöisesti työnantajan oman harkinnan mukaan. Tämä seikka huomioon ottaen työnantajan kannalta on oikeudellisesti ja organisatorisesti hyödyllisempää perustaa palkkausjärjestelmä antamalla paikallinen säädös (palkkoja, palkkioita koskevat määräykset jne.). Neuvotteluosapuolten on usein vaikea päästä yhteisymmärrykseen.

Lisäksi työehtosopimuksen ja sopimusten tekemismenettely on melko monimutkainen: se edellyttää työntekijöitä edustavien elinten (ammattiliitto, työyhteisöneuvosto jne.) läsnäoloa. Näin muodostettua järjestelmää on vaikeampi muuttaa, koska sen mahdolliset innovaatiot riippuvat työehtosopimusneuvottelujen tuloksista.

Kuten edellä on todettu, työnantaja voi itsenäisesti muotoilla palkitsemisjärjestelmää koskevia paikallisia säännöksiä ottaen huomioon taloudelliset intressinsä ja tavoitteensa työntekijöiden tehokkaan työnteon kannustamisessa.

Työsopimuksen solmimisen yhteydessä yleisesti sovellettava palkkausjärjestelmä muodostuu tietyn työntekijän yksilöllisistä palkkaehdoista (työsopimuksen ehdoista).

Onko työnantajalla laillista perustetta muuttaa näitä ehtoja? Toisaalta Venäjän federaation työlain 135 § antaa työnantajalle oikeuden muuttaa palkkajärjestelmää. Toisaalta Art. Venäjän federaation työlain 72 §:n mukaan osapuolten määrittelemiä työsopimuksen ehtoja voidaan muuttaa vain sen osapuolten sopimuksella, lukuun ottamatta Venäjän federaation työlaissa säädettyjä tapauksia. Miten tehdä muutoksia työntekijöiden työsopimuksiin, jos palkkajärjestelmä kokonaisuudessaan muuttuu? Ihanteellinen tilanne on, että kaikki työntekijät ovat valmiita työsopimusten muutoksiin osapuolten sopimuksen mukaan. Käytännössä näin ei kuitenkaan aina tapahdu.

Venäjän federaation työlaissa määrätään, että työsopimuksen ehtoja voidaan muuttaa paitsi osapuolten sopimuksella, myös joissain tapauksissa - työnantajan aloitteesta, mikä takaa hänen oikeuden muuttaa palkkajärjestelmää. Art. Venäjän federaation työlain 74 §:ssä, jos työsopimuksen ehdot määritetään organisaation tai teknisten työolojen muutoksiin liittyvistä syistä (laitteiden ja tuotantotekniikan muutokset, tuotannon rakenteellinen uudelleenjärjestely jne.) osapuolten toimesta ei voida säilyttää, niitä voidaan muuttaa työnantajan aloitteesta, lukuun ottamatta muutoksia työntekijän työtehtävässä. Meidän tapauksessamme voidaan puhua organisaatiomuutoksista työoloissa tai toisin sanoen muutoksista työnantajan palkitsemisjärjestelmän organisaatiossa kokonaisuutena.

Osa 1 puolestaan Art. Venäjän federaation työlain 135 artikla tarkoittaa, että palkkoja koskevien työsopimusten ehdot "seuraavat" työnantajan kokonaispalkkajärjestelmää, eikä niitä siksi voida säilyttää, jos sitä muutetaan määrätyllä tavalla. Huomaa: työsopimusten ehtojen muuttaminen työnantajan aloitteesta tapahtuu erityismenettelyn mukaisesti, johon kuuluu muun muassa työntekijöiden ennakkovaroitus ja oikeus kieltäytyä jatkamasta työskentelyä (työlain 74 § Venäjän federaatio).

Toisin kuin palkkaehdoissa, sosiaalisten lisätakuiden ja -etuuksien ehdot eivät ole pakollisia työsopimukseen sisällyttämistä.

Erilaisten palkitsemisjärjestelmien muodostamisen lisäksi työnantaja voi sopimusperusteisia ja paikallisia sääntelymenetelmiä käyttäen käyttää sellaisia työntekijöiden kannustavia keinoja sosiaalialan lisätakuina ja -etuina (vapaaehtoinen vakuutus, perhetuki jne.). On kannattavampaa säätää tällaisista ehdoista ei työsopimuksissa, mukaan lukien työehto- ja työsopimukset, vaan paikallisissa määräyksissä.

Samanaikaisesti, toisin kuin palkkaehdoissa, sosiaali- ja hyvinvointilisätakuiden ja -etuuksien ehdot eivät kuulu pakolliseen työsopimukseen. Tämä antaa työnantajalle yleensä mahdollisuuden muuttaa tarjottua "sosiaalipakettia" yksinkertaisesti ja nopeasti asiaa koskevilla muutoksilla paikallinen teko, sen peruuttaminen ja (tai) uuden asiakirjan hyväksyminen. Samalla on muistettava, että työehto- tai työsopimukseen sisältyviä sosiaalisia takuita ja etuja voidaan muuttaa vain laissa säädetyllä tavalla.

Erityistä huomiota tulee kiinnittää ns. yrityskoulutukseen liittyviin kysymyksiin. Art. 196 Venäjän federaation työlaki, välttämättömyys ammatillinen koulutus ja henkilöstön uudelleenkoulutuksesta omiin tarpeisiinsa päättää työnantaja. Hän myös valitsee tällaisen koulutuksen muodot sekä luettelon tarvittavista ammateista ja erikoisuuksista ottaen huomioon työntekijöitä edustavan elimen lausunnon, jos sellainen on. Vain tietyissä tapauksissa työnantaja on velvollinen järjestämään henkilöstön koulutusta.

Toisaalta Art. Venäjän federaation työlain 197 mukaan työntekijöillä on oikeus ammatilliseen koulutukseen, uudelleenkoulutukseen ja jatkokoulutukseen, mukaan lukien uusien ammattien ja erikoisalojen koulutus. Tätä oikeutta käytetään tekemällä työntekijän ja työnantajan välinen lisäsopimus (opiskelijasopimus).

Voimme päätellä, että työntekijälle tällainen koulutus on eräitä tapauksia lukuun ottamatta lisäetu. Samalla työnantaja itse on yleensä kiinnostunut laadukkaasta henkilöstön koulutuksesta.

Paikallisen tason koulutuksen oikeudellisessa sääntelyssä opiskelijasopimus on ratkaiseva - tietysti asiantuntevasti laadittu. Art. Venäjän federaation työlain 198 mukaan se on lisäys työsopimukseen.

Art. Venäjän federaation työlain 199 mukaan opiskelijasopimuksessa on oltava: osapuolten nimet; maininta opiskelijan hankkimasta tietystä ammatista, erikoisuudesta tai pätevyydestä; työnantajan velvollisuus tarjota työntekijälle mahdollisuus opiskella oppisopimussopimuksen mukaisesti; työntekijän velvollisuus kouluttautua ja hankitun ammatin, erikoisuuden, pätevyyden mukaisesti työskennellä työsopimuksella oppisopimussopimuksessa määrätyn ajan; oppisopimuskoulutuksen kesto; maksun määrä tänä aikana. Lisäksi se voi sisältää muita osapuolten sopimuksella määriteltyjä ehtoja.

Työsopimusta laadittaessa on harkittava huolellisesti osapuolten oikeudet ja velvollisuudet koulutuksen aikana ja sen päätyttyä, mukaan lukien työntekijän velvollisuudet opiskella vilpittömästi ja työskennellä työnantajan palveluksessa tietyn ajan koulutuksen päätyttyä. . Samalla olisi asetettava selkeät ehdot sen irtisanomiselle, mukaan lukien kummankin osapuolen velvollisuuksien rikkominen.

Art. Venäjän federaation työlain 207 mukaan, jos työntekijä ei koulutuksen päätyttyä täytä velvollisuuksiaan, hänen on korvattava työnantajalle koulutuskustannukset. Opiskelijasopimukseen voidaan sisällyttää vastaava ehto itse opiskelujaksosta.

Yhteenvetona on huomattava, että työlainsäädännön oikea täytäntöönpano rakentamisessa yritysten järjestelmät henkilöstön kannustaminen auttaa suurelta osin vähentämään työnantajan juridisia ja taloudellisia riskejä tällä alalla.

2. SK CENTURION LLC:N HENKILÖSTÖN KANNUSTINJÄRJESTELMÄN ANALYYSI

2.1 Yrityksen SK Centurion LLC organisatoriset ja oikeudelliset ominaisuudet

1. Koko toiminimi - Osakeyhtiö "Rakennusyhtiö "Centurion". Yrityksen lyhennetty nimi on SK Centurion LLC.

2. Laillinen, postiosoitteet yritykset: postinumero 183038, Murmansk, Egorova st., 19.

3. Valtion rekisteröinnin numero ja päivämäärä:

TIN 5190903014 OGRN 1095190005162 KPP 519001001 on rekisteröity Venäjän federaation verolain määräysten mukaisesti 21. huhtikuuta 2009 Murmanskin kaupungin liittovaltion verovirastoon. Liite 1

4. Perustajat:

Venäjän federaation kansalainen - Tatjana Nikolaevna Langova (toimitusjohtaja);

Venäjän federaation kansalainen - Andrey Sergeevich Kostyuchik (varapääjohtaja).

5. Organisaatio- ja oikeudellinen muoto: Rajavastuuyhtiö; Omistustyyppi: Yksityinen.

Yhtiön päätoimiala on kerrostalojen hallinta sekä korjaus- ja rakennustoiminta. 2. heinäkuuta 2008 päivätyn lain 148-FZ mukaisesti Centurion Construction Company LLC on NP Association of Builders of St. Petersburg jäsen ja sillä on lupa suorittaa töitä, jotka vaikuttavat pääomarakennushankkeiden turvallisuuteen. LLC "rakennusyhtiö "Centurion" on listattu Valtion rekisteri Rostekhnadzor korkean riskin laitosten toimintaan. Yrityksen insinööri- ja teknisellä henkilökunnalla on erikoiskoulutus, Rostechnadzorin Belomorskin hallinnon sertifikaatit, energiavalvonta ja kattilatarkastus.

Yrityksen ammattitiimi perustettiin vuonna 2005. Asunto- ja kunnallispalvelualalla tiimi alkoi hallita kaupallinen suunta osana Murmanskin hallinnon vuonna 2004 toteuttamaa "Our Yard" -koetta, joka osoitti korkeat tuotanto- ja taloudelliset tulokset.

Yrityksen rakennussuunnassa on riittävästi kokemusta ja mainetta Murmanskin rakennusalalla, tiimi suunnitteli, rakensi ja otti käyttöön Murmanskin alueen hallituksen autovaraston rakennuksen, mikä säästää aluebudjettia yli 40 miljoonaa ruplaa.

Erottuessaan erilliseksi itsenäiseksi yritykseksi SK Centurion LLC jatkaa ammattimaisuuden ja luotettavan kumppanuuden perinteitä rakentamisen sekä asumisen ja kunnallisten palvelujen alalla. SK Centurion LLC:llä on tuotantokanta, laitteet ja hätäpalvelu. Yhtiö hallinnoi 27 kerrostaloa Murmanskissa. Yritys tarjoaa myös urakoitsijapalveluita muille hallinnointiyhtiöille ja asuntoyhdistyksille. SK Centurion LLC ei ole vain hallintoorganisaation tehtäviä, se on täysi, suljettu työkierto sekä rakennuksen rakenteen että sähköverkkojen ja -järjestelmien ylläpidossa ja korjauksessa ja suorittaa rakennus- ja asennustöiden pääurakoitsijan tehtävää. .

SK Centurion LLC on laillinen taho ja toimii Murmanskin hallinnon 30. toukokuuta 2008 annetulla asetuksella nro 1139 hyväksytyn peruskirjan mukaisesti. ja yhtiökokouksen 26.4.2008 hyväksymä.

Yhtiön jäseninä ovat yksityishenkilöt ja oikeushenkilöt.

SK Centurion LLC:n päätoimiala on kerrostalojen hallinta, teollisuus- ja siviilitilojen rakentaminen, saneeraus ja korjaus.

Yhtiö omistaa erillistä omaisuutta, joka on kirjattu sen itsenäiseen taseeseen.

Yhtiö voi omissa nimissään hankkia ja harjoittaa omaisuutta ja henkilökohtaisia ei-varallisia oikeuksia, kantaa velvollisuuksia, olla kantajana ja vastaajana tuomioistuimessa, avata määrätyllä tavalla pankkitilejä, yhdistyä vapaaehtoisesti yhdistyksiin, yhdistyksiin sekä toimia. toisen jäsen voittoa tavoittelemattomat järjestöt, sekä Venäjän federaation alueella että sen rajojen ulkopuolella.

SK Centurion LLC:n hallintoelimet ovat:

SK Centurion LLC:n osallistujien yleiskokous;

TOIMITUSJOHTAJA.

Yhtiön nykyisen toiminnan johtamista hoidetaan Pääjohtaja. Toimitusjohtaja järjestää työn yrityksessä ja vastaa täysi vastuu yrityksen tilan ja keston mukaan.

Pääjohtaja johtaa kaikkea työtä sijaistensa kautta.

Tarkastuslautakunta valvoo yhtiön taloudellista ja taloudellista toimintaa. Yhtiön taloudellisen ja taloudellisen toiminnan tarkastus (tarkastus) suoritetaan yhtiön tilikauden toiminnan tuloksen perusteella sekä milloin tahansa yhtiön aloitteesta. tilintarkastuskomissio yhteiskunta, päätös yhtiökokous osakkeenomistajat, yhtiön hallitus taikka yhtiön osakkeenomistajan (osakkeenomistajien) pyynnöstä, jotka omistavat yhteensä vähintään 10 prosenttia yhtiön äänivallasta.

Tärkeimmät sääntelyasiakirjat ovat:

Liittovaltion lait: 41-FZ " hallituksen asetus tariffit", 131-FZ "paikallinen itsehallinto", 185-FZ "Asumisen ja kunnallisten palvelujen edistämis- ja uudistusrahasto", 188-FZ "Asuntokoodi";

Resoluutio valtion komitea Venäjän federaatio rakentamisesta ja asumisesta ja kunnallisista palveluista 27.9.2003 nro 170 asuntokannan teknistä toimintaa koskevien sääntöjen ja määräysten hyväksymisestä;

Venäjän federaation hallituksen asetus, annettu 23. toukokuuta 2006, nro 307 toimitusmenettelystä apuohjelmia kansalaiset;

Valtioneuvoston asetus nro 491 yhteisen omaisuuden säilyttämistä koskevien sääntöjen hyväksymisestä asuinrakennus sekä säännöt asuintilojen ylläpidosta ja korjauksesta maksettavan maksun muuttamisesta, kun on kyse palvelujen tarjoamisesta ja yhteisen omaisuuden hoitoon, ylläpitoon ja korjaukseen liittyvistä töistä riittämättömän laadukkaassa kerrostalossa ja (tai) keskeytykset ylittävät vahvistetun keston;

Rakennusyritykselle "Centurion" työntekijöiden ammattitaito on tärkeää, joten kaikki työntekijät virastoilla on korkeampi koulutus ja osallistua järjestelmällisesti ohjelmiin parantaakseen taitojaan.

Nykyinen johto ja vastuu politiikan täytäntöönpanosta organisaation toiminnassa on peruskirjan mukaan SK Centurion LLC:n pääjohtajalla.

Rakenteen ja henkilöstön on kehittänyt ja hyväksynyt organisaation SK Centurion LLC:n pääjohtaja.

Henkilöstön toimenkuvat laatii johdon edustaja ja hyväksyy pääjohtaja.

Päätoiminnot ja tehtävät henkilöstöä Yritykset määrittävät strategiset kehityssuunnat ylläpitääkseen asianmukaista tarjottujen palveluiden tasoa ja maksaakseen työntekijöille heidän pätevyytensä, monimutkaisuuden, laadun ja työn olosuhteiden mukaan.

Kokopäiväisten työntekijöiden toiminnot ja tehtävät toteutetaan kautta työvastuudet, jotka vahvistetaan työntekijää varten ja annetaan hänelle kuittia vastaan työsuhteen (toiseen tehtävään nimittäminen) allekirjoittamisen jälkeen samanaikaisesti muiden olennaisten työsopimuksen ehtojen kanssa.

Työsuhteet työntekijöiden kanssa syntyvät, kun työsopimus tehdään Venäjän federaation työlainsäädännön mukaisesti määrätyllä koeajalla. Työsopimusten tekemis- ja irtisanomismenettelyä säätelee Venäjän federaation lainsäädäntö.

Organisaation johdossa muodostetaan palkkarahastot (palkkarahastot), jotka sisältävät virkapalkkojen, aluekertoimien, palkkioiden, palkkioiden ja kappaletyöansioiden määrät. Johdon palkkasumma on ilmoitettu heidän budjetissaan.

Yhtiö käyttää seuraavia palkitsemisjärjestelmiä:

Kappaletyö - kappaletyöpalkkaisille työntekijöille;

Aikaperusteinen - bonus - muille työntekijäryhmille.

Talousarviossa vahvistettujen työvoimakustannusten perusteella toimialan johtaja määrittää vuoden henkilöstötaulukkoa laatiessaan henkilöstön lukumäärän ja virkapalkan sekä tekee esitykset toimitusjohtajalle.

Työntekijöiden viralliset palkat on vahvistettu henkilöstöpöytä, jonka pääjohtaja hyväksyy heidän pätevyytensä ja suoritetun työn monimutkaisuuden mukaan. Apulaisjohtajan virallisen palkan määrää yrityksen johtaja. Työntekijän virallinen palkka ilmoitetaan palvelukseen ottamisen yhteydessä organisaation johtajan määräyksellä.

Samanlaisia asiakirjoja

Henkilöstön motivoinnin ja kannustamisen rooli, merkitys ja menetelmät. Ongelmat erittäin tuottavan työn stimuloinnissa yrityksessä. Liiketoiminnan urajohtamisjärjestelmän kehittäminen henkilöstöä kannustavaksi tekijäksi. Uusien palkitsemismuotojen soveltaminen.

opinnäytetyö, lisätty 16.12.2013

Motivaatiojärjestelmän merkitys, olemus ja sisältö nykyaikaiset olosuhteet. Henkilöstön stimuloinnin perusmenetelmät. Taloudellinen ja sosiaalista tehokkuutta motivaatio. Budjettiorganisaation henkilöstön työn arviointikriteerien kehittäminen ja perustelut.

opinnäytetyö, lisätty 27.5.2013

Henkilöstön motivaation ydin ja perusteoriat. Työtoiminnan motivointimenetelmät. Periaatteet optimaalisten motivaatiojärjestelmien suunnitteluun. Tapoja parantaa henkilöstön kannustusjärjestelmää nykyaikaisissa olosuhteissa ZAO MPK Saranskyn esimerkillä.

opinnäytetyö, lisätty 10.5.2012

opinnäytetyö, lisätty 17.6.2011

Henkilökunnan motivoinnin merkitys. Henkilöstön kannustamisen teoreettiset perusteet ja menetelmät. Henkilöstön motivaation hallinta organisaatiossa (Golden Apple store esimerkkinä). Aineellisen motivaation järjestelmän kehittäminen henkilöstöä kannustavana tekijänä.

opinnäytetyö, lisätty 9.6.2011

Motivoinnin käsite ja olemus. Kannustimet henkilöstöjohtamisena. Perinteisten ja nykyaikaisten työvoimakannustimien päätyypit. Yrityksen henkilöstön motivaatio- ja kannustinjärjestelmän arviointi. Ammatillinen kehitys.

kurssityö, lisätty 24.10.2014

Analyysi taloudelliset tulokset toiminta, kilpailuympäristö, likviditeetti ja yrityksen kannattavuus. Henkilöstön motivoinnin ja stimuloinnin muodot johtamisjärjestelmässä. Tutkimus työntekijöiden tyytyväisyydestä ja työmotivaatiosta.

harjoitusraportti, lisätty 16.9.2015

Käsite ja arviointi henkilöstön motivaation merkityksestä yritysten toiminnassa. Kuvaus tärkeimmistä synnytyksen stimulaatiomenetelmistä. Yleinen analyysi yrityksen NOU "Best Teach" toiminnasta ja hallintorakenteesta. Keinot parantaa organisaation henkilöstön motivaatiota.

opinnäytetyö, lisätty 18.12.2012

Työmotivaation ja kannustimien käsite ja olemus, käytetyt menetelmät ja tekniikat, olemassa olevia teorioita. Pääsuunnat henkilöstön motivointi- ja stimulointiprosessin parantamiseksi nykyaikaisessa teollisuusyrityksessä, niiden tehokkuus.

opinnäytetyö, lisätty 25.5.2012

Henkilöstön motivoinnin ja stimuloinnin käsite. Motivaatioteorioiden ominaisuudet ja suhde. Yrityksen työvoimaresurssien analysointi ja niiden käytön tehokkuuden arviointi. Keinot ja menetelmät organisaation henkilöstön palkitsemisen parantamiseksi.

Nykyaikainen asiantuntija on taloudellisesti aktiivinen yhteiskunnan yksikkö: hän etsii työtä, joka toisi paitsi tyydytyksen, myös kunnollisen palkan ja tunnustuksen kollegoilta. Yhdessä edellä mainitusta tulee nykyinen malli motivoida henkilöstöään, joka on valmis myymään itsensä työaika ja kasvaa ammattimaisesti.

Työmotivaatio on nykyään yksi johtamisen tärkeimmistä tehtävistä, joka on työntekijän tai työntekijäryhmien kannustaminen työskentelemään yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi tyydyttämällä omia tarpeitaan.

Työvoimakannustimet koostuvat kahdesta osasta - materiaalista, joka on ymmärrettävin kaikille eri toiminta-aloilla työskenteleville työntekijäryhmille, ja moraalista, mikä tarkoittaa henkilön henkilökohtaisten ominaisuuksien tunnustamista.

Kehitettyjen konseptien mukaan Tärkeimmät työvoiman aineelliset kannustimet ovat:

palkat, bonukset ja korvaukset, jotka kuvaavat tietyn työntekijän osuuden arviointia yrityksen tulokseen. Palkan tulee olla ennen kaikkea kilpailukykyinen, sillä se on avaintekijä työpaikkaa valittaessa. Valitettavasti tällä hetkellä monissa yrityksissä tällainen aineellinen kannustinmuoto ei täytä tehtäväänsä työn ja tuotannon tuottavuuden lisäämisessä ja usein haittaa näitä prosesseja. Erilaisia bonuksia maksetaan yhä useammin vakiokertoimilla, jotka eivät muutu yrityksen tuloksen mukaan;
yrityksen sisäinen etuusjärjestelmä, joka sisältää osittaisen maksun aterioista tai matkoista työpaikalle, yrityksen tuotteiden myynnin työntekijöille edullisin hinnoin, korottomien lainojen tai luottojen myöntämisen alhaisella korolla, lisäpalkkion pituudesta palveluksessa yrityksessä, työntekijöiden vakuuttaminen yrityksen kustannuksella. Kunnollisen palkkatason ohella sisäinen etuusjärjestelmä on yksi tehokkaimmista työvoimakannustimista, koska se osoittaa selvästi, että yritys välittää työntekijöistään, mikä säästää aikaa ja rahaa. aikaa toimia organisaation edun mukaisesti.

Aineellisten lisäksi niitä on työvoimakannustimien moraaliset muodot työntekijät:

työntekijän eteneminen uraportaille, jatkokoulutuksen maksaminen, harjoittelupaikkojen järjestäminen. Tämäntyyppinen moraalinen stimulaatio on erityisen houkutteleva aloitteleville asiantuntijoille, koska he ovat aktiivisempia ja liikkuvampia. Samalla on tärkeää, että työntekijöiden ylennysjärjestelmä on selkeä. Ihmisen on ymmärrettävä, mitä hänen on tehtävä tänään saadakseen ylennyksen huomenna. Juuri tähän useimmat venäläiset yritykset syyllistyvät: palkattaessa työntekijää tällaisten yritysten johtajilta kuulet vain lauseen "uran kasvu on mahdollista", eikä selkeää toimintosarjaa;
Henkilöstön aineelliset edut: oikeuden myöntäminen liukuvaan työaikatauluun yrityksen työmäärän mukaan, aikaisempi eläkkeelle siirtyminen, vapaan tai lisävapaan antaminen erityisistä työsaavutuksista, kesälomien järjestäminen lapsille ja aikuisille. Tällaisia etuja ovat pääasiassa raskaan teollisuuden ja öljyteollisuuden yritykset, joissa aineettomien etujen tarjoaminen liittyy vaikeisiin työoloihin;
suotuisan ilmapiirin luominen yrityksen työntekijöiden keskuudessa, hallinnollisten ja asemaesteiden poistaminen. Tällä työvoiman stimulaatiolla on todella myönteinen vaikutus organisaation taloudelliseen ja taloudelliseen toimintaan, koska työntekijät tuntevat tukea ja keskinäistä ymmärrystä tiimissä, työskentelevät "samalla aaltopituudella" - tällaisen työn tehokkuus on paljon korkeampi. Tällaisen ilmapiirin luomista helpottavat pitkälti yritysillat, urheilutapahtumat ja organisaation osallistuminen kaupungin (alueellisiin) tapahtumiin.

Minkä tahansa edellä mainitun työvoiman stimuloinnin päätavoitteena on toteuttaa yrityksen edut, joihin kuuluu tulojen lisääminen, myynnin tehostaminen, työn tuottavuuden lisääminen ja tuotantokustannusten alentaminen. Sen määrittämiseksi, missä määrin yritys on saavuttanut tavoitteen, taloustieteilijät toimivat työvoimakannustimien tehokkuuden analyysi, joka osoittaa, missä määrin työntekijöiden aineellisten ja moraalisten kannustimien kustannukset ovat perusteltuja, onko tuotanto lisääntynyt vai ovatko kustannukset laskeneet.

Yksi yleisimmistä työvoimaresurssien stimuloinnin tehokkuuden indikaattoreista on sosiologisten tutkimusten suorittaminen yrityksessä, jotka ovat kyselylomakkeita työntekijöiden tyytyväisyydestä työn luonteeseen, palkkatasoon ja henkilöstön kannustamisen moraalisiin muotoihin.

"Pidätkö tällä hetkellä tekemäsi työn luonteesta?";
"Oletko koskaan ajatellut työpaikan vaihtamista?";
"Onko välitön esimiehesi roolimalli sinulle?";
"Oletko tyytyväinen saamaasi palkkatasoon?"

Näiden tutkimusten analyysin perusteella yrityksen johto tekee johtopäätökset työvoimaresurssien stimuloinnin laadullisesta tehokkuuden tasosta eli pohjimmiltaan saa vastauksen kysymykseen: tuovatko yrityksessä järjestetyt työvoiman kannustinohjelmat tuloksia vai ei?

Yksi nykyään laajimmin sovellettavista menetelmistä on innovoinnin edistäminen. Tämä voi olla mikä tahansa toimiala - teollisuusyrityksistä vakuutusorganisaatioihin ja pankkeihin.

Ajatuksena on palkita työntekijöitä innovaatioehdotuksista, jotka vähentävät yrityksen kustannuksia ja tuottavat lisätuloja.

Palkan suuruus on mainittava erikseen säädösasiakirjat organisaatiot, jotka sääntelevät innovaation edistämiseen liittyviä kysymyksiä. Yritys voi asettaa kiinteän palkkion tietylle ajanjaksolle (esimerkiksi 25 % kokonaissäästöistä yhden vuoden ajan innovaation käyttöönoton jälkeen) tai maksaa työntekijälle kertaluonteisen bonuksen käyttöönotetusta innovaatiosta yhdestä tai useammasta palkasta.

Tiedoksesi. Yksi silmiinpistävimmistä esimerkeistä on innovaatiokannustinjärjestelmä, jonka käyttöönottoa on toteutettu menestyksekkäästi useiden vuosien ajan yhdessä maan suurimmista pankeista. Sen olemus on seuraava. Työntekijä laatii ehdotuksen, laskee resurssisäästöt ja jättää projektinsa johdon harkittavaksi. Toimien toteutuksen todellisuudesta ja ehdotuksen rationaalisuudesta riippuen innovaatio joko toteutetaan aluetasolla tai lähetetään ylimmän johdon harkittavaksi ja toteutetaan liittovaltiotasolla.

Työvoimaresurssien stimuloinnin tehokkuuden analyysiä voidaan arvioida tässä resurssisäästöindikaattorilla:

EC res = EC res IN – FROM slave IN,

missä EC res on yrityksen resurssien lopullinen säästö;

EC res IN - yritysten resurssien säästäminen innovaatioiden käyttöönoton avulla;

OT slave IN - kannustinpalkkiot työntekijöille käyttöönotetuista innovaatioista.

Tämä indikaattori voidaan laskea eri ajanjaksoille: kuukausi, vuosineljännes, vuosi sekä keskipitkälle ja pitkälle aikavälille.

Esimerkki 1

Työntekijä Petrov kehitti seuraavan ehdotuksen: yritykseen jääneiden laskujen toisia kopioita ei tule tulostaa, vaan säilyttää sähköisessä muodossa sähköisellä digitaalisella allekirjoituksella. Tällaisten laskujen keskimääräinen määrä yritystä kohden on 10 000 kuukaudessa. Yhden paperipakkauksen hinta on 150 ruplaa. Yksi papeririisi sisältää 500 arkkia. On selvää, että keskimäärin 20 pakkausta × 150 ruplaa käytetään vuodessa laskujen toisiin kopioihin. × 12 kuukautta = 36 000 hieroa.

Aloitteen toteuttamisesta yrityksen säädösasiakirjojen mukaisesti työntekijällä on oikeus yhden palkan suuruiseen bonukseen, joka on 15 000 ruplaa. Lasketaan tehokkuus, jolla työntekijä Petrov kannustetaan kirjoittamaan aloitetta resurssiensäästöindikaattorilla EC res = 36 000 - 15 000 = 21 000 ruplaa.

Aiemmin todettiin, että kaikki yrityksen johdon henkilöstön stimuloimiseksi tekemät toimet tähtäävät viime kädessä yhden tavoitteen saavuttamiseen - voittojen kasvattamiseen. Pääindikaattori yleistä tehokkuutta investoinnit stimulointiin ja työvoimaresurssien hallintaan (E) voidaan määritellä voiton (Pr) suhteeksi henkilöstökuluihin (Z), joiden avulla tämä voitto saatiin:

Tätä indikaattoria on suositeltavaa käyttää kaikenlaisissa yrityksissä henkilöstön kannustimien tehokkuuden määrittämiseen Lyhytaikainen(useista viikoista useisiin kuukausiin). Se voi erityisen selvästi osoittaa erityisiä lyhyen aikavälin toimenpiteitä aineellisiin tai moraalisiin kannustimiin: jatkokoulutuksen maksaminen, bonukset, bonukset, palkankorotukset jne.

Esimerkki 2

Bicycle LLC:n voitto vuoden 2010 toisen neljänneksen mukaan oli 2 miljoonaa ruplaa. Yhtiön henkilöstökulut olivat 1,4 miljoonaa ruplaa. Kolmannella vuosineljänneksellä yhtiön johto maksoi myyntijohtajien lisäkoulutuksesta, jonka kustannukset olivat 500 tuhatta ruplaa. Samaan aikaan kolmannen vuosineljänneksen tulosten mukaan polkupyörien myyntivoitto oli 2,8 miljoonaa ruplaa.

Lasketaan yrityksen tulosindikaattori toisella vuosineljänneksellä: 2 / 1,4 = 1,43.

Lasketaan yrityksen tulosindikaattori kolmannella vuosineljänneksellä työvoimaresurssien piristämistoimenpiteiden vuoksi jakamalla neljännesvuosittaisen voiton kasvu henkilöstön koulutukseen käytetyillä kustannuksilla: E = 0,8 / 0,5 = 1,6.

Näin ollen Velosiped LLC:n toiminnan tehokkuus vuoden 2010 kolmannella neljänneksellä kasvoi merkittävästi henkilöstön koulutuksen ja sitä kautta lisääntyneen myyntivolyymin ansiosta. Tämä tarkoittaa, että yritys käytti resursseja oikein ja ajoissa työntekijöiden kannustamiseen, mikä johti yrityksen lopullisten tulosten kasvuun ja sen tavoitteiden saavuttamiseen lyhyellä aikavälillä.

Tähän asti työvoimaresurssien kannustamista on harkittu vain yrityksen edun mukaisen innovatiivisen toiminnan tai henkilöstön jatkokoulutuksen (koulutuksen) yhteydessä. Nyt kannattaa siirtyä tärkeimpään aineelliseen tekijään - palkkoihin.

Suositeltavaa on analysoida yhden yrityksen sisällä ei-tariffisen palkkajärjestelmän käyttöönottoa, jonka mukaan työntekijä voi vaikuttaa omaan palkkaansa koko työnsä ajan yrityksen säädöksissä määrättyjen eri kriteerien perusteella.

Ei-tariffinen palkkajärjestelmä antaa työntekijälle selkeimmän käsityksen siitä, mitkä tekijät voivat nostaa palkkaa ja mitkä alentaa palkkaa.

Ei-tariffinen palkkajärjestelmä liittyy yrityksen kaikkien työntekijöiden jakautumiseen luokkien mukaan. Kussakin kategoriassa eri luokkien työntekijöiden palkkasuhteet eivät ole kiinteitä, vaan ne asetetaan "haarukoiksi", joilla on melko laaja valikoima, mikä mahdollistaa aktiivisemman luovan ja tehokkaan työn kannustamisen sekä vastuullisen asenteen. työntekijöitä tuotantotehtäviinsä. Tällaiset "haarukat" osoittavat työntekijöiden pätevyystason, heidän potentiaalinsa ja todellisen panoksen yrityksen työtoimintaan. Asettamalla jokaiselle palkkaluokalle vähimmäispalkkatason työnantaja antaa samanaikaisesti kriteerit, joiden perusteella määritetään työntekijän todellinen panos työn tuloksen laatuun ja jotka osoittavat, mistä saavutuksista tai laiminlyönneistä palkka voi nousta tai laskea. Jokainen kriteeri on kerroin, joka kerrottuna virkapalkalla antaa todellisen palkan nousun tai vähennyksen. On tärkeää, että kehitettäessä "haarukoita" yrityksessä otetaan huomioon vain ne indikaattorit, jotka vaikuttavat yrityksen toiminnan lopputulokseen ja osoittavat asiantuntijan ammatillisen koulutuksen tason sekä ne indikaattorit, jotka osoittavat työntekijän aktiivisuuden kulttuuri- ja kulttuurialalla. yrityksen sosiaalinen elämä on suljettu pois.

Esimerkiksi 5. luokan työntekijöiden palkkojen korotuskriteerit voivat sisältää seuraavat:

työkokemus klo tämä yritys yli 5 vuotta (0,1);
tuotantostandardien nousu (0,1);
tuotteiden laadun parantaminen (0,1);
ylityö, pyhäpäivinä ja viikonloppuisin (0,2);
uusien työntekijöiden mentorointi (0,1).

Tarkastellaanpa myös 5. luokan työntekijöiden palkkojen alentamisen kriteerejä:

poissaolot (0,15);
turvallisuusmääräysten rikkominen (0,1);
rikkominen työkuri (0,2);
tuotantovirheet (0,1).

Ilmeisesti tällainen palkitsemisjärjestelmä luo suuria mahdollisuuksia työntekijöiden aineellisille kannustimille ja mahdollistaa myös työvoimaindikaattorit ja työntekijöiden kiinnostus työnsä tuloksia kohtaan.

Esimerkki 3

Bumaga LLC:n tullittoman palkkajärjestelmän käyttöönoton myötä paperintuotantopajan työntekijät ylittivät jo seuraavan kuukauden aikana suunnitelman 500 000 ruplaa 20 prosentilla. Samaan aikaan säädösasiakirjoissa käyttöön otettu kerroin suunnitelman ylittämisestä 10–20 prosentilla on 0,1 kunkin työntekijän virallisesta palkasta. Paperinvalmistuspajassa työskentelee viisi 2. luokan työntekijää 15 000 ruplan virkapalkoilla ja neljä 3. luokan työntekijää 18 000 ruplaa. ja kuudennen luokan myymäläpäällikkö, jonka virallinen palkka on 25 000 ruplaa.

Lasketaanpa työpajatyöntekijöiden peruspalkkarahasto kuukaudessa: Palkkapohja = 5 × 15 000 + 4 × 18 000 + 1 × 25 000 = 172 000 ruplaa. Palkkarahasto, kun otetaan huomioon seuraavan kuukauden suunnitelman ylitys, oli: todellinen palkkasumma = 172 000 + 172 000 × 0,1 = 189 200 ruplaa. Itse asiassa työpajatyöntekijät tuottivat raportointikuussa tuotteita, joiden arvo oli 500 000 × 1,2 = 600 000 ruplaa.

Voiton saamiseksi on välttämätöntä, että yrityksen työn tuottavuuden kasvuvauhti on nopeampaa kuin sen maksun kasvu. Jos tätä periaatetta ei noudateta, on palkkarahaston ylimeno, tuotantokustannusten nousu ja vastaavasti voiton määrän lasku.

Luonnehdimme työntekijöiden keskiansioiden muutosta tarkastelujaksolla palkkaindeksillä: minä palkka = palkkatieto / palkkapohja = 189 200 / 172 000 = 1,1.

Sen perusteella, että työpajassa työskentelee 10 henkilöä, laskemme edelleen yrityksen työn tuottavuuden pääindikaattorin - suunnitellun (edellisen kuukauden) ja toteutuneen tuotannon (raportointikuukaudelle) jakamalla markkinakelpoisen määrän tuotteet arvoltaan vastaavalla ajanjaksolla työntekijöiden lukumäärän mukaan: PT-perusteet = TP-perusteet / CR-perusteet = 500 000 / 10 = 50 000 hieroa. per henkilö; PT tosiasia = TP tosiasia / CR tosiasia = 600 000 / 10 = 60 000 hieroa. per henkilö.

Tuotannon muutos määräytyy samalla tavalla työn tuottavuusindeksin perusteella: minä pt = PT todellinen / PT perus = 60 000 / 50 000 = 1,2.

Jotta voidaan arvioida, olivatko tullittoman palkkajärjestelmän käyttöönotto ja työntekijöiden kannustimet ylittämään suunnitelman, lasketaan indikaattori - lyijykerroin, joka osoittaa, onko työn tuottavuuden kasvuvauhti nopeampi kuin suunnitelman kasvu. palkat: K op = minä pe / minä palkkaa = 1,2 / 1,1 = 1,09.

Näin ollen tullittoman palkitsemisjärjestelmän käyttöönotto Bumaga LLC:ssä osoittautui tehokkaaksi: henkilöstön kannustimilla oli positiivinen vaikutus tuotannon volyymiindikaattoreihin samalla, kun se nosti työn tuottavuutta.

Toinen tehokas tapa edistää työvoimaresursseja on olemassa osakeyhtiöitä. Henkilöstön osallistuminen osakepääoman kehittämiseen motivoi häntä olemaan aktiivinen: osakkeita ostamalla työntekijät kiinnostuvat parantamaan tuotteiden laatua, kilpailukykyä markkinoilla, yrityksen tehokkuutta ja suurempia voittoja, joiden koko vaikuttaa suoraan osakkeenomistajille maksettavien osinkojen suuruus. Tilastojen mukaan yritykset, joiden työntekijät ovat yrityksen osaomistajia, kehittyvät keskipitkällä aikavälillä kaksi kertaa nopeammin kuin kilpailijat, jotka eivät käytä tällaista aineellista motivaatiota.

Yhteenveto

Henkilöstön motivointi on yksi ylimmän johdon vaikeimmista toiminta-alueista, koska ilman osaavaa ja pätevä henkilökunta Ilman tehokasta henkilöstön kannustusmallia, sen jatkuvaa tarkastelua ja arviointia, ilman työntekijöiden palautetta yritys ei pysty kilpailemaan markkinoilla, koska tällainen järjestelmä kannustaa tiettyä työntekijää ja koko tiimiä saavuttamaan henkilökohtaisia ja yleisiä tuloksia. tavoitteet.

Ensinnäkin henkilöstön motivointijärjestelmää koskeva sisäinen säädösdokumentti on dokumentaarinen todiste siitä, että organisaatio huolehtii työntekijöistään ja tarjoaa heille mahdollisuuksia ammatilliseen ja urakehitykseen. Tällaisia asiakirjoja ovat säännökset palkitsemisesta, bonuksista ja työntekijöiden urakehitystä koskevista määräyksistä.

Toiseksi tällaisten asiakirjojen läsnäolo antaa jokaiselle työntekijälle mahdollisuuden ymmärtää selkeämmin kannustimet, joita yritys tarjoaa hänelle jatkokehitykseen, sekä tuntea yhteyden oman tuottavuutensa, monien vuosien työn ja saatujen palkkioiden välillä.

Kolmanneksi yritysjohtajille henkilöstön motivaatiota koskevat viralliset asiakirjat tarjoavat mahdollisuuden verrata järjestelmäänsä muissa yrityksissä käytettyihin järjestelmiin, ottaa käyttöön uusia kannustimia ja kannustintyyppejä, joiden avulla he voivat pitää ja pitää työntekijät yrityksessä.

Suurimmat venäläiset yritykset käyttävät aktiivisesti työntekijöidensä moraalista ja aineellista motivaatiota, mutta useimmissa tapauksissa jälkimmäinen painaa enemmän. Tämän prioriteettien tasapainon tulos on työntekijän sisäinen epätasapaino, hänen tyytymättömyys työnsä luonteeseen sekä vaikeat suhteet työtovereihin. Yrityksen johdon ei tule jättää huomiotta tällaisia tilanteita: aineellinen motivaatio on tehokas vain lyhyellä aikavälillä, kunnes työntekijä löytää uuden työpaikan, joka täyttää hänen moraalisia ja aineellisia tarpeitaan. Siksi jatkuva työvoimaresurssien tehokkuuden analysointi, palautteen saaminen työntekijöiltä ja motivaatiojärjestelmän oikea-aikainen säätäminen ovat yrityksen johtohenkilöstön ensisijaisia tehtäviä, jos he ovat kiinnostuneita yrityksen suorituskyvyn parantamisesta ja sen kehittämisestä edelleen. toimiala, maa ja alue.

Nykyaikainen asiantuntija on taloudellisesti aktiivinen yhteiskunnan yksikkö: hän etsii työtä, joka toisi paitsi tyydytyksen, myös kunnollisen palkan ja tunnustuksen kollegoilta. Yhdessä edellä mainitusta tulee nykyinen malli motivoida henkilöstöä, joka on valmis myymään työaikansa ja kasvamaan ammatillisesti.

Huomautus! Työmotivaatio on nykyään yksi johtamisen tärkeimmistä tehtävistä, joka on työntekijän tai työntekijäryhmien kannustaminen työskentelemään yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi tyydyttämällä omia tarpeitaan.

Työvoimakannustimet koostuvat kahdesta osasta - materiaalista, joka on ymmärrettävin kaikille eri toiminta-aloilla työskenteleville työntekijäryhmille, ja moraalista, joka sisältää henkilön henkilökohtaisten ominaisuuksien tunnustamisen.

Kehitettyjen konseptien mukaan Tärkeimmät työvoiman aineelliset kannustimet ovat:

palkat, bonukset ja korvaukset, jotka kuvaavat tietyn työntekijän osuuden arviointia yrityksen tulokseen. Palkan tulee olla ennen kaikkea kilpailukykyinen, sillä se on avaintekijä työpaikkaa valittaessa. Valitettavasti tällä hetkellä monissa yrityksissä tällainen aineellinen kannustinmuoto ei täytä tehtäväänsä työn ja tuotannon tuottavuuden lisäämisessä ja usein haittaa näitä prosesseja. Erilaisia bonuksia maksetaan yhä useammin vakiokertoimilla, jotka eivät muutu yrityksen tuloksen mukaan;
yrityksen sisäinen etuusjärjestelmä, joka sisältää osittaisen maksun aterioista tai matkoista työpaikalle, yrityksen tuotteiden myynnin työntekijöille edullisin hinnoin, korottomien lainojen tai luottojen myöntämisen alhaisella korolla, lisäpalkkion pituudesta palveluksessa yrityksessä, työntekijöiden vakuuttaminen yrityksen kustannuksella. Kunnollisen palkkatason ohella sisäinen etuusjärjestelmä on yksi tehokkaimmista työvoimakannustimista, koska se osoittaa selvästi, että yritys välittää työntekijöistään, mikä säästää aikaa ja rahaa. aikaa toimia organisaation edun mukaisesti.

Aineellisten lisäksi niitä on työvoimakannustimien moraaliset muodot työntekijät:

työntekijän eteneminen uraportaille, jatkokoulutuksen maksaminen, harjoittelupaikkojen järjestäminen. Tämäntyyppinen moraalinen stimulaatio on erityisen houkutteleva aloitteleville asiantuntijoille, koska he ovat aktiivisempia ja liikkuvampia. Samalla on tärkeää, että työntekijöiden ylennysjärjestelmä on selkeä. Ihmisen on ymmärrettävä, mitä hänen on tehtävä tänään saadakseen ylennyksen huomenna. Juuri tähän useimmat venäläiset yritykset syyllistyvät: palkattaessa työntekijää tällaisten yritysten johtajilta kuulet vain lauseen "uran kasvu on mahdollista", eikä selkeää toimintosarjaa;
Henkilöstön aineelliset edut: oikeuden myöntäminen liukuvaan työaikatauluun yrityksen työmäärän mukaan, aikaisempi eläkkeelle siirtyminen, vapaan tai lisävapaan antaminen erityisistä työsaavutuksista, kesälomien järjestäminen lapsille ja aikuisille. Tällaisia etuja ovat pääasiassa raskaan teollisuuden ja öljyteollisuuden yritykset, joissa aineettomien etujen tarjoaminen liittyy vaikeisiin työoloihin;
suotuisan ilmapiirin luominen yrityksen työntekijöiden keskuudessa, hallinnollisten ja asemaesteiden poistaminen. Tällä työvoiman stimulaatiolla on todella myönteinen vaikutus organisaation taloudelliseen ja taloudelliseen toimintaan, koska työntekijät tuntevat tukea ja keskinäistä ymmärrystä tiimissä, työskentelevät "samalla aaltopituudella" - tällaisen työn tehokkuus on paljon korkeampi. Tällaisen ilmapiirin luomista helpottavat pitkälti yritysillat, urheilutapahtumat ja organisaation osallistuminen kaupungin (alueellisiin) tapahtumiin.

Minkä tahansa edellä mainitun työvoiman stimuloinnin päätavoitteena on toteuttaa yrityksen edut, joihin kuuluu tulojen lisääminen, myynnin tehostaminen, työn tuottavuuden lisääminen ja tuotantokustannusten alentaminen. Sen määrittämiseksi, missä määrin yritys on saavuttanut tavoitteen, taloustieteilijät toimivat työvoimakannustimien tehokkuuden analyysi, joka osoittaa, missä määrin työntekijöiden aineellisten ja moraalisten kannustimien kustannukset ovat perusteltuja, onko tuotanto lisääntynyt vai ovatko kustannukset laskeneet.

Huomautus! Yksi yleisimmistä työvoimaresurssien stimuloinnin tehokkuuden indikaattoreista on sosiologisten tutkimusten suorittaminen yrityksessä, jotka ovat kyselylomakkeita työntekijöiden tyytyväisyydestä työn luonteeseen, palkkatasoon ja henkilöstön kannustamisen moraalisiin muotoihin.

"Pidätkö tällä hetkellä tekemäsi työn luonteesta?";
"Oletko koskaan ajatellut työpaikan vaihtamista?";
"Onko välitön esimiehesi roolimalli sinulle?";
"Oletko tyytyväinen saamaasi palkkatasoon?"

Puhuttaessa määrällisistä indikaattoreista, joilla analysoidaan työvoimaresurssien stimuloinnin tehokkuutta, tarkoitamme tietysti työntekijöiden aineellisia kannustimia. Yritysekonomistit voivat käyttää useita lähestymistapoja sen tehokkuuden arvioimiseen.

Yksi nykyään laajimmin sovellettavista menetelmistä on innovoinnin edistäminen. Tämä voi olla mikä tahansa toimiala - teollisuusyrityksistä vakuutusorganisaatioihin ja pankkeihin.

Huomautus!Ajatuksena on palkita työntekijöitä innovaatioehdotuksista, joiden avulla he voivat vähentää yrityksen kustannuksia ja tuottaa lisätuloja..

Palkan suuruus on määriteltävä organisaation erityisissä säädösasiakirjoissa, jotka säätelevät innovaatioita edistäviä kysymyksiä. Yritys voi asettaa kiinteän palkkion tietylle ajanjaksolle (esimerkiksi 25 % kokonaissäästöistä yhden vuoden ajan innovaation käyttöönoton jälkeen) tai maksaa työntekijälle kertaluonteisen bonuksen käyttöönotetusta innovaatiosta yhdestä tai useammasta palkasta.

Tiedoksesi. Yksi silmiinpistävimmistä esimerkeistä on innovaatiokannustinjärjestelmä, jonka käyttöönottoa on toteutettu menestyksekkäästi useiden vuosien ajan yhdessä maan suurimmista pankeista. Sen olemus on seuraava. Työntekijä laatii ehdotuksen, laskee resurssisäästöt ja jättää projektinsa johdon harkittavaksi. Toimien toteutuksen todellisuudesta ja ehdotuksen rationaalisuudesta riippuen innovaatio joko toteutetaan aluetasolla tai lähetetään ylimmän johdon harkittavaksi ja toteutetaan liittovaltiotasolla.

Työvoimaresurssien stimuloinnin tehokkuuden analyysiä voidaan arvioida tässä resurssisäästöindikaattorilla:

EC res = EC res IN – FROM slave IN,

missä EC res on yrityksen resurssien lopullinen säästö;

EC res IN - yritysten resurssien säästäminen innovaatioiden käyttöönoton avulla;

OT slave IN - kannustinpalkkiot työntekijöille käyttöönotetuista innovaatioista.

Tämä indikaattori voidaan laskea eri ajanjaksoille: kuukausi, vuosineljännes, vuosi sekä keskipitkälle ja pitkälle aikavälille.

Esimerkki 1

Työntekijä Petrov kehitti seuraavan ehdotuksen: yritykselle jääneitä laskujen toisia kopioita ei tule tulostaa, vaan tallentaa sähköisessä muodossa digitaalisella allekirjoituksella. Tällaisten laskujen keskimääräinen määrä yritystä kohden on 10 000 kuukaudessa. Yhden paperipakkauksen hinta on 150 ruplaa. Yksi papeririisi sisältää 500 arkkia. On selvää, että keskimäärin 20 pakkausta × 150 ruplaa käytetään vuodessa laskujen toisiin kopioihin. × 12 kuukautta = 36 000 hieroa.

Aiemmin todettiin, että kaikki yrityksen johdon henkilöstön stimuloimiseksi tekemät toimet tähtäävät viime kädessä yhden tavoitteen saavuttamiseen - voittojen kasvattamiseen. Työvoimaresurssien stimulointiin ja hallintaan (E) tehtyjen investointien kokonaistehokkuuden pääindikaattori voidaan määritellä voiton (Pr) suhteeksi henkilöstökuluihin (P), jonka avulla tämä voitto saatiin:

Tätä indikaattoria suositellaan käytettäväksi kaikenlaisissa yrityksissä henkilöstön kannustimien tehokkuuden määrittämiseksi lyhyellä aikavälillä (useista viikoista useisiin kuukausiin). Se voi erityisen selvästi osoittaa erityisiä lyhyen aikavälin toimenpiteitä aineellisiin tai moraalisiin kannustimiin: jatkokoulutuksen maksaminen, bonukset, bonukset, palkankorotukset jne.

Esimerkki 2

Lasketaan yrityksen tulosindikaattori toisella vuosineljänneksellä: 2 / 1,4 = 1,43.

Huomautus!Tuliton palkkajärjestelmä antaa työntekijälle selkeimmän käsityksen siitä, minkä tekijöiden takia hänen palkkansa voi nousta ja minkä vuoksi se voi laskea.

Esimerkiksi 5. luokan työntekijöiden palkkojen korotuskriteerit voivat sisältää seuraavat:

työkokemus tässä yrityksessä yli 5 vuotta (0,1);
tuotantostandardien nousu (0,1);
tuotteiden laadun parantaminen (0,1);
ylityö, pyhäpäivinä ja viikonloppuisin (0,2);
uusien työntekijöiden mentorointi (0,1).

Tarkastellaanpa myös 5. luokan työntekijöiden palkkojen alentamisen kriteerejä:

poissaolot (0,15);
turvallisuusmääräysten rikkominen (0,1);
työkuririkkomus (0,2);
tuotantovirheet (0,1).

On selvää, että tällainen palkitsemisjärjestelmä luo suuria mahdollisuuksia työntekijöiden aineellisille kannustimille ja mahdollistaa myös työn suorituskyvyn ja työntekijöiden kiinnostuksen lisäämisen työnsä tuloksiin.

Esimerkki 3

Luonnehdimme työntekijöiden keskiansioiden muutosta tarkastelujaksolla palkkaindeksillä: minä palkka = palkkatieto / palkkapohja = 189 200 / 172 000 = 1,1.

Tuotannon muutos määräytyy samalla tavalla työn tuottavuusindeksin perusteella: minä pt = PT todellinen / PT perus = 60 000 / 50 000 = 1,2.

Arvioidaksemme oliko tullittoman palkkajärjestelmän käyttöönotto ja työntekijöiden kannustimet ylittää suunnitelman, laskemme indikaattorin - lyijykertoimen, joka osoittaa, onko työn tuottavuuden kasvuvauhti nopeampaa kuin palkat: K op = minä pe / minä palkkaa = 1,2 / 1,1 = 1,09.

Osakeyhtiöillä on toinenkin tehokas tapa stimuloida työvoimaresursseja. Henkilöstön osallistuminen osakepääoman kehittämiseen motivoi häntä olemaan aktiivinen: osakkeita ostamalla työntekijät kiinnostuvat parantamaan tuotteiden laatua, kilpailukykyä markkinoilla, yrityksen tehokkuutta ja suurempia voittoja, joiden koko vaikuttaa suoraan osakkeenomistajille maksettavien osinkojen suuruus. Tilastojen mukaan yritykset, joiden työntekijät ovat yrityksen osaomistajia, kehittyvät keskipitkällä aikavälillä kaksi kertaa nopeammin kuin kilpailijat, jotka eivät käytä tällaista aineellista motivaatiota.

Yhteenveto

Henkilöstön motivointi on yksi ylimmän johdon vaikeimmista toiminta-alueista, koska ilman osaavaa ja pätevää henkilöstöä, ilman tehokasta henkilöstön kannustamismallia, sen jatkuvaa tarkastelua ja arviointia, ilman työntekijöiden palautetta, yritys ei pysty kilpailemaan markkinoilla, koska tällainen järjestelmä kannustaa tiettyä työntekijää ja koko tiimiä saavuttamaan henkilökohtaisia ja yhteisiä tavoitteita.

O. A. Fetisova,
apulaistilintarkastaja ZAO BDO:n sivuliikkeessä, Perm

Tiiviste