Käytännöllinen huomio työntekijöiden tarpeisiin ja heidän tyytyväisyytensä. Motivoi työntekijöitä rakentamaan sisäisiä yrityssuhteita

Tarvitaan ryhmiä

Tällä hetkellä on olemassa monia teorioita ja pätevyyksiä työntekijöiden tarpeista. Suosituimpia ovat A. Maslowin ja D. McClellandin teoria. Näiden teorioiden avulla on mahdollista ymmärtää tarkasti, mitkä tarpeet vaikuttavat työntekijöiden käyttäytymiseen ja motivaatioon.Riippumatta siitä, mikä teoria valitaan organisaation motivaatiojärjestelmän perustaksi, on otettava huomioon työntekijöiden yksilölliset ominaisuudet,muuttuviin tarpeisiin vaikuttavia tekijöitäsekä organisaation johdon kyky ja halu täyttää ne.

Luettelo työntekijöiden perustarpeista ja suosituksia niiden täyttämiseksi

Elintoiminnan ja terveyden ylläpitämisessä:

järjestää lämpimiä lounaita henkilökunnalle;

Aseta kiinteät lounasajat koko organisaatiolle tai erilliset ajat kullekin osastolle;

Anna negatiivista palautetta, jos työntekijät laiminlyövät lounaan; näytä esimerkkiä - syö oma lounas;

Keskustele terveiden elämäntapojen periaatteista epävirallisissa tilaisuuksissa;

Pidä huolta omasta terveydestäsi, urheile, ole hyväkuntoinen ja iloinen;

Anna positiivista palautetta urheiluun osallistuville työntekijöille;

Kannustimena myönnä menestyneille työntekijöille liput uima-altaille, kuntosaleille tai urheiluseuroille;

Otetaan käyttöön terveellisiin elämäntapoihin liittyviä yritysperinteitä, kehitetään työntekijöiden vapaa-ajan vapaa-ajan muotoja, ensisijaisesti yritysten urheilutapahtumia (esim. yritysten olympialaiset);

Järjestä urheilutoimintaa (jalkapallokilpailut, pöytätennisturnaukset jne.);

Varustaa organisaation tilat kuntosali jotta työntekijät voivat harjoitella töiden jälkeen;

Tarjoa arvokkaille työntekijöille lainoja elintärkeitä hankintoja varten (esimerkiksi asunto).

Tunnustuksena muilta ihmisiltä:

Ilmaise julkisesti kokouksessa tai kokouksessa myönteinen arvio työntekijästä, joka on onnistuneesti ratkaissut vaikean tehtävän (sanallinen kiitollisuus motivoi vähintään rahallisia kannustimia);

Ilmaista kiitollisuutta Hyvää työtä ajoissa, heti sen jälkeen, kun työntekijä on saanut hyvän tuloksen;

Siirrä valtuutesi johtaville päteville työntekijöille - tämä motivoi;

Luo henkilöstöhallinnon varaus - tämä lisää kunnianhimoisten työntekijöiden luottamusta ylennyksen suhteen;

Kehitä ja ota käyttöön organisaatiossa menestyneiden työntekijöiden nimijärjestelmä (esimerkiksi "Golden Broker" kiinteistövälitystoimistossa tai " Paras myyjä kuukausi" kauppajärjestössä);

Vahvista arvojärjestelmää symbolisilla tunnuksilla (kuten rintaneulat tai nimikortit, jotka voidaan kiinnittää puvun käänteeseen tai työasuun);

Kehittää ja toteuttaa organisaatiossa nykyaikainen osasto, jossa on tietoja ja valokuvia menestyneistä työntekijöistä, julkaise valokuvia menestyneistä työntekijöistä yrityksen verkkosivuilla, yrityksen sisäisessä lehdistössä;

Anna menestyvälle työntekijälle oikeus suunnitella itsenäisesti toimistonsa tai työpaikka;

Palkitse työntekijä palveluspituudesta organisaatiossa;

Järjestä näyttely menestyneestä osastosta.

Viestinnässä, sosiaalisissa kontakteissa:

Muotoile aktiivisille ja sosiaalisille työntekijöille tehtäviä, joihin liittyy intensiivisiä kontakteja (kontaktin järjestäminen tärkeän asiakkaan kanssa, uuden asiakaskunnan kehittäminen, työmatkat muihin kaupunkeihin ja maihin);

Ohjaa seurallisia työntekijöitä ratkaisemaan konflikteja osastolla tai organisaatiossa;

Syö ajoittain lounasta seurallisten ja menestyvien työntekijöiden kanssa, keskustele heidän kanssaan epävirallisesti lounaan aikana;

Tietää tärkeitä päivämääriä arvokkaiden työntekijöiden elämässä (syntymäpäivät, vuosipäivät, perhetapahtumat) ja onnitella heitä;

Kättele työntekijöitä, kysy heiltä heidän yrityksestään ja perheestään;

Kutsu ahkerat työntekijät töiden jälkeen ystävälliseen keskusteluun toimistossasi;

Järjestä kahvitauko yrityksen kahvilassa tai ruokalassa perjantaina loppupuolella työviikko yhteenvedon tekemiseen ja työntekijöiden väliseen viestintään;

Järjestä säännölliset lomat organisaatiolle tai yksittäisille osastoille;

Kutsu työntekijöiden perheenjäseniä yritysten lomille;

Järjestä yritystapahtumia (esimerkiksi organisaation syntymäpäivä);

Luo yritysperinteitä (esimerkiksi käynti kulttuurikeskuksissa, purjehdus joella jonain toukokuun lomapäivinä, kevätpiknik luonnossa jne.).

Viiteryhmään kuulumisessa ja ryhmätyössä:

Tutki yksikkösi (organisaatiosi) epävirallista rakennetta;

Ylläpidä hyviä suhteita epävirallisiin johtajiin, joilla on positiivisia arvoja;

delegoida tärkeitä ammatillisia tehtäviä epävirallisille johtajille;

Ohjaa epävirallisia johtajia-rauhantekijöitä säätelemään työntekijöiden välisiä konflikteja;

Kannustaa mentorointia: helpottaa uusien tiimityöskentelyä tarvitsevien työntekijöiden sosiaalista sopeutumista valitsemalla mentori kokeneiden työntekijöiden joukosta;

Luo pysyviä työryhmiä;

Varaa erilliset huoneet ryhmätyöskentelyä varten;

Säilytä joukkueen symbolit ja arvomerkit;

Kannustaa nopeita tapaamisia tietojen ja mielipiteiden jakamiseksi tiimissä;

Ilmaise tyytyväisyyttä onnistunut työ työryhmät virallisissa kokouksissa (kokoukset);

Otetaan käyttöön vaatimus, jonka mukaan kaikilla työntekijöillä on muodollinen puku ja työntekijöille sama univormu;

Lähetä koko tiimi koulutukseen, näyttelyihin, konferensseihin palkkiona onnistuneesta työstä;

Kannustaa joukkueurheilua ja joukkueiden välisiä kilpailuja, tiiminrakennuskoulutusta;

Luo olosuhteet, jotta työntekijät voivat "vaihtaa sanoja" työskennellessään;

Anna työryhmille taukoja työskennellä yhdessä, jotta he voivat seurustella.

Mieti ratkaisua nykyiset ongelmat tai luoda tilapäisiä kohderyhmiä (organisaation työntekijöiden rakenteellisia kokoonpanoja, joiden olemassaoloaika määräytyy sen tehtävän ratkaisemisen ajoituksen mukaan, jota varten ne luotiin);

Kutsu organisaation menestyneet ja uskolliset työntekijät epävirallisiin tapahtumiin "kapeassa piirissä".

Luotettavuudessa ja turvallisuudessa, hyvissä työoloissa ja mukavassa ympäristössä:

- valvoa turvatoimia työpaikoilla;

Järjestä hyvä ympäristö työpaikalle (ilmastointi, valaistus, melu- ja kaasusaasteiden puuttuminen);

Varusta työntekijöille lämpimiä hyttejä, jotta he voivat vaihtaa vaatteita ja siivota työvuoronsa jälkeen;

Kehitä itsevarma mutta hillitty tyyli kommunikoidessasi alaistensa kanssa;

Älä käytä kiroilua työssä;

Arvosta työntekijöidesi ihmisarvoa, älä nöyryytä tai loukkaa alaisiasi;

Pidä tiukasti taloudelliset lupauksesi maksaa palkat ja bonukset;

Älä uhkaa leikkaamalla palkkoja, ellei se ole ehdottoman välttämätöntä;

Selitä ja väittelepalkkioiden jakaminen työntekijöiden kesken, puhua alaisten työn arviointikriteereistä.

Yhteiskunnallisessa asemassa, vaikutuksessa ja vallassa:

Näytä uran kasvunäkymät;

Sisällytä työntekijä johtotehtäviin;

Pidä lupauksesi ylentää työntekijää;

Delegoida työntekijä suorittamaan monimutkaisia ​​tehtäviä henkilökohtaisella vastuulla;

Luo edellytykset työntekijälle toteuttaa organisaatiokykynsä;

Luo uusia suuntaviivoja ja siirrä ne työntekijöiden johtajille;

Tukea uusien projektien kehittämistä organisaatiossa;

Luo organisaatiossa mahdollisuus aseman ja tulojen nousuun hallinnollisen hierarkian ulkopuolella (ei-virallinen ura);

Järjestää ja ylläpitää yritysinstituuttia, jossa sisäiset opettajat voivat olla kunnianhimoisia ja osaavia työntekijöitä;

Ole kiinnostunut työntekijöiden uusista ideoista ja aloitteista.

Itsensä toteuttamisessa, ammatillisessa kasvussa ja kehittymisessä:

Kun palkkaat organisaatioon uutta työntekijää, kiinnitä huomiota siihen, jos johtajana kannustin työssään hän kutsuu halua toteuttaa itseään asiantuntijana;

Kiinnitä huomiota myös, jos työntekijä sanoo, että hänelle tärkeintä on mielenkiintoinen työ, joka luo edellytykset itseilmaisulle;

Luo olosuhteet tällaisen työntekijän luovalle, mielekkäälle työlle, älä anna työntekijälle yksitoikkoista ja rutiinityötä;

Älä vertaa itseään toteuttavia työntekijöitä toisiinsa, jokainen heistä on yksilö;

Luo olosuhteet työntekijän ammatilliseen kasvuun: lähetä heidät koulutusseminaareihin, muotoile tehtäviä etulinjalle välittömän ammatillisen kehityksen alalla;

Kannustaa työntekijöiden aloitteellisuutta;

Ole kiinnostunut työntekijän uusista ideoista;

Luo edellytykset itsenäiselle työlle;

Kannustaa mentorointia;

Osoita luottamusta työntekijään, muista, että hän itse on kiinnostunut työskentelemään erittäin ammattimaisesti;

Hallitse mahdollisimman vähän työntekijän työtä.

Tarpeisiin vaikuttavat tekijät

Työntekijöiden perustarpeet muodostuvat varhaisesta lapsuudesta riippuen vanhempien kasvatuksesta, luonnollisesta luonteesta, psykotyypistä, opitusta käyttäytymisskenaariosta sekä elämän aikana saaduista saavutuksista, epäonnistumisista ja tunnetraumasta. Työntekijöiden tarpeet muuttuvat ajan myötä, heihin vaikuttavat muutokset henkilökohtaisessa elämässä, koulutustasossa, ammatissa, samoin kuin sosiaalinen ja uskonnollinen kuuluvuus, taloudellinen ja poliittinen tilanne koko yhteiskunnassa.

Analyysijakso

Käytäntö osoittaa, että joidenkin tarpeiden tyydyttämisen jälkeen työntekijöillä on toiset. Tältä osin työntekijöiden tarpeiden analyysi on tehtävä säännöllisesti kuuden kuukauden - vuoden välein.

Työntekijäryhmät

Älä aseta tehtäväksi kaikkien työntekijöiden kaikkien tarpeiden tunnistamista ja tyydyttämistä, tämä tehtävä on mahdotonta. Riittää, kun tunnistetaan tiettyjen ryhmien työntekijöiden suosituimmat tarpeet ja arvokkaiden, avainhenkilöiden tarpeet motivoimaan ja säilyttämään niitä.

Johtajat, joista liiketoiminnan tulokset riippuvat;

Ammattilaiset, jotka luovat pääliiketoiminnan tuloksen (voittoa tuottava henkilöstö);

Työntekijät, jotka auttavat ammattilaisia ​​saavuttamaan tuloksia (tukihenkilöstö);

Työntekijät, jotka eivät vaikuta organisaation liiketoimintaprosesseihin (tukihenkilöstö).

Voit myös muodostaa ryhmiä iän, tiettyjen osastojen jäsenyyden, divisioonien jne. perusteella.

Esimerkki työntekijäryhmien tunnistamisesta Alpha-organisaatiossa

Alfa-organisaation motivaatiojärjestelmää kehitettäessä organisaation työntekijät jaettiin neljään ryhmään:

- toimitusjohtaja, osastojen johtajat ja osastojen johtajat;

- myyntiosaston päällikkö, myyntipäälliköt, myymälöiden johtajat, myyjät jne.;

- tilojen etsintäasiantuntija, rakennus- ja laukaisuosaston asiantuntijat, logistiikkaosaston asiantuntijat; henkilöstövalintaosaston asiantuntijat;

- tukitehtävät: IT-asiantuntijat, lakimiehet, kirjanpitäjät, henkilöstövirkailijat, sihteerit jne.

Seuraavaksi määritä kunkin työntekijäryhmän tarpeet erilaisia ​​tyyppejä aineellisia ja aineettomia kannustimia, analysoida motivaattoreita, selvittää työntekijöiden tyytyväisyysaste työoloihin, työn sisältö ja johtamistyyli. Voit tehdä tämän käyttämällä erilaisia ​​​​työkaluja työntekijöiden tarpeiden ja motivaattoreiden määrittämiseen.

Tarvitsee määritystyökaluja

Tärkeimmät työkalut työntekijöiden tarpeiden analysointiin ovat:

Haastattelu organisaation johtajan ja osastopäälliköiden (osastot, työryhmät), avainhenkilöiden kanssa;

Organisaation työntekijöiden kyselyt ja kyselyt;

Testaus;

Työntekijöiden elämäkertatietojen analyysi (ikä, sukupuoli, koulutus);

Tilastojen analyysi ja irtisanomisten syyt.

Haastatella

Haastattelu on yksi tehokkaimmista tavoista tunnistaa työntekijän tarpeet ja selvittää hänen tärkeimmät motivaattorinsa.

Tämä menetelmä vaatii paljon aikaa, ja siksi sitä on lähes mahdotonta soveltaa organisaation koko henkilöstön tarpeiden tunnistamiseen (sen suuren määrän vuoksi). Tässä tapauksessa voit käyttää osastopäälliköiden ja avainhenkilöiden haastattelujen tuloksia tunnistaaksesi jaostojen, osastojen ja ryhmien kiireellisimpiä tarpeita.

Huomaa, että haastattelu paljastaa (suurella todennäköisyydellä) vain haastateltavan henkilökohtaiset tarpeet. Tilanteessa, jossa on tarpeen selvittää työntekijäryhmän (yksikön) perustarpeet ja motivaattorit ja esimieheltä kysytään mielipiteensä tästä asiasta, on suuri todennäköisyys puolueelliselle arvioinnille.

Tältä osin riittää, että yksikön (osaston, ryhmän) päällikköä pyydetään luonnehtimaan tiimiään, ja hänen alaistensa tarpeista tekemät oletukset on tarkistettava lisätyökaluilla, esimerkiksi kyselyllä tai kyselyllä. työntekijät.

Valitse kyselyyn ryhmän (divisioonan) avainhenkilöt, jotka ovat tiimissä arvostettuja, johtajan asemaa ja kollegansa hyvin tuntevia. Kysy heidän mielipidettään siitä, mikä tarkalleen ottaen puuttuu (estää) heitä henkilökohtaisesti ja heidän kollegansa työskentelemästä tuottavammin. Tutki siis kunkin työntekijäryhmän (osaston) sisäistä tilannetta. Tallenna keskustelun tulos ja tee johtopäätökset.

Kyselylomake

Kyselyllä (kyselyllä) voidaan tunnistaa samanaikaisesti useiden työntekijöiden perustarpeet.

Massakyselyn (kyselyn) suorittamiseksi on suositeltavaa kehittää kyselylomakkeita, joissa otetaan huomioon organisaation toiminnan kannalta oleellisimmat asiat kulloinkin. Pohjaksi voit ottaa vakiokyselyitä muilta organisaatioilta, esim. Motivaatioarviointikysely ja parantaa sitä tiettyä tapausta varten.

Päätä etukäteen kyselyn muoto: anonyymi, henkilökohtainen, ryhmässä tai yksilöllisesti. Päätä myös, miten kyselylomakkeet täytetään: sähköpostitse, yrityksen verkkosivuilla, paperilla jne. Pyri tekemään kyselystä työntekijöiden helposti ymmärrettävä.

Kyselyn tulosten käsittely on työvaltainen tehtävä, joten pyri automatisoimaan tämä prosessi, luo kyselystä sähköinen versio, jossa on mahdollisuus käsitellä tulos automaattisesti, näyttää yleiset tarpeet jne.

Testaus

Testaus, jos valitaan testi korkeatasoinen sen tuloksen pätevyys ja ammattimainen käsittely, jonka avulla voit määrittää työntekijän tärkeimmät tarpeet tietyllä hetkellä. Sähköinen testausvaihtoehto mahdollistaa nopean raportin tuloksista, mikä säästää arvioijan aikaa. Mikään testivalmistaja ei kuitenkaan anna 100 %:n takuuta tulosten tarkkuudesta. Käytä tässä suhteessa testausta apuvälineenä työntekijöiden tarpeiden tunnistamiseen.

Testeillä voit myös tunnistaa työntekijän menestymismotivaatiota, motivaattoreita, psykotyyppiä jne. Testitulosten saatuasi tapaa arvioitava henkilö ja tarkista tunnistetut ominaisuudet edelleen kysymyksillä ja työntekijän käyttäytymisanalyysillä.

Elämäkerrallisten tekijöiden analyysi

Työntekijöiden taustatietojen (ikä, sukupuoli, koulutus) analysointi voi antaa lisätietoa työntekijöiden tarpeista. Esimerkiksi nuoremmalla tiimillä (20-30-vuotiaat) ilmenee usein kommunikaatiotarpeita, referenssiryhmään kuulumista ja tiimityöskentelyä, emotionaalista stressiä ja riskiä jne. Vanhemman tiimin (45-55-vuotiaat) on ylläpidettävä elintärkeitä toimintoja ja terveyttä, luotettavuutta ja turvallisuutta jne.

Myös yhden tai kahden työntekijän valta-asema korkeampi koulutus, jolla on tieteellinen tutkinto jne., edistää kollektiivisen itseoivalluksen, itsensä vahvistamisen, tunnustamisen tarpeen ilmentymistä, kun taas työntekijöiden tiimi, jolla on keskiverto ammatillinen koulutus osoittaa usein tarvetta erilaisille aineellisille motivaatioille.

Sukupuolierot sanelevat myös tarpeiden eroja, esimerkiksi naisjoukkue tarvitsee vakautta ja kommunikaatiotarpeen tyydyttämistä, kun taas miestiimi vetoaa enemmän itsenäisyyteen, kilpailuun ja asemaan.

Irtisanomisen syiden arviointi

Lisätyökalu organisaation työntekijöiden tarpeiden selvittämiseen on tilastojen ja irtisanomissyiden analysointi. Sellainen analyysi antaa tietoa lomautettujen tarpeista, mutta samalla se toimii pohjana olemassa olevien työntekijöiden tilanteen ennustamiselle.

Irtisanottujen työntekijöiden tyydyttämättömät tarpeet osoittavat, että organisaatio ei pyri motivoimaan tällaisia ​​tarpeita omaavaa henkilöstöä. Lisäksi, jos irtisanotut työntekijät osoittavat samoja tyydyttämättömiä tarpeita, tämä on merkki siitä, että tämä tarve on tyypillinen tälle tiimille, ja vastaavasti on syytä tarkistaa, että ehkä samat tarpeet ovat etusijalla työskentelevien työntekijöiden keskuudessa. Tämä informaatio mahdollistaa uusien motivointiohjelmien kehittämisen ja työntekijöiden joukkoirtisanomisten poistamisen.

Voit tunnistaa työntekijöiden tarpeet erityisillä kyselylomakkeilla, jotka annetaan irtisanoutuville työntekijöille viimeisenä irtisanomispäivänä ennen niiden lähettämistä. työkirja. Sisällytä tällaiseen kyselyyn kysymyksiä, joiden avulla voit arvioida mitä entinen työntekijä oli tyytyväinen työskennellessään organisaatiossa, ja mikä häntä eniten motivoi työntekijän työssä. Näiden tietojen avulla voit diagnosoida organisaation henkilöstöhallinnon ongelmakohdat. Täytä kysely missä tahansa muodossa.

Samat tiedot saadaan haastattelemalla eroavan työntekijän kanssa ennen hänen irtisanomistaan. 10–15 minuutin keskustelun avulla saat selville, mihin työntekijä oli organisaatiossa tyytymättömin. Tällaisen keskustelun etuna on, että eroava henkilö ei pelkää puhua totuutta, koska organisaatiolla ei ole enää keinoja vaikuttaa häneen. Huonona puolena voivat olla "loukkaantuneiden" työntekijöiden liioitellut, sopimattomat lausunnot. Tämän haitan poistamiseksi on ensin arvioitava työntekijän tila irtisanomisen yhteydessä, hänen psykologinen tilansa haastattelun ja (tai) kyselylomakkeen täyttämisen aikana.

Suorita haastattelu lähtevän henkilön kanssa virittymällä rauhalliseen ja emotionaalisesti irralliseen keskusteluun. Puhu positiivisesti, tuella ja osallistumalla, mutta ilman liiallista sääliä. Ilmaise positiivista asennetta irtisanomistilanteeseen. Kuvittele esimerkiksi irtisanominen mahdollisuutena muuttaa elämäsi ja työsi vapaa-aika pitkiä aikoja lykättyihin asioihin tai mahdollisuutena koulutukseen ja kehittymiseen, uuden erikoisalan hankkimiseen, kommunikointiin läheisten kanssa, terveyteen, rentoutumiseen jne. On välttämätöntä puhua ei menneisyydestä ja nykyisyydestä, vaan tulevaisuudesta.

Tarve kuulua johonkin sosiaaliseen ryhmään on erittäin tärkeä rooli ihmisen elämässä. Työntekijöiden sosiaaliset kontaktit työtovereiden kanssa ovat tärkeä tekijä, joka vaikuttaa positiivisesti heidän työmotivaatioon. Konfliktit ja huono psykologinen ilmapiiri tiimissä vaikeuttavat merkittävästi kykyä tyydyttää nämä tarpeet.

Sosiaalisten tarpeiden tyydyttämistä helpottaa lämpimien henkilökohtaisten suhteiden luominen työtovereihin. Ryhmän rakentamiseen ja työntekijöiden ystävyyssuhteiden syventämiseen tähtäävät yritystapahtumat ovat yleistymässä sekä lännessä että Venäjällä. Kenttämatkat, tiiminrakennuskoulutukset, tiimissä vietettävät yritys- ja kansalliset juhlapäivät, yrityksen järjestämät retkimatkat, kaikki tämä on suunnattu työntekijöiden sosiaalisten tarpeiden täyttämiseen ja yhteyksien vahvistamiseen työryhmään.

Tähän kategoriaan kuuluvat myös joidenkin yritysten buffet-tyyliset juhlat työviikon päätyttyä. Niinpä eräässä isoja toimistotiloja myyvässä ja vuokraavassa kiinteistöyhtiössä on tullut perinne juhlistaa jokaista kallista kauppaa pienellä juhlalla. Osa herkuista tulee osaston kustannuksella, ja osa on työntekijöiden lahjoituksia.

Useimmille korkean teknologian yrityksissä työskenteleville nuorille työntekijöille hauskuuden tuominen työympäristöön on tullut arkipäivää. Joka kevät IBM isännöi perhepäiväpiknikin päämajansa lähellä. Älyllisiä ja matemaattisia järjestelmiä valmistava Odestics Inc. isännöi säännöllisesti teemapelejä (esimerkiksi kansantanssit yrityksen kahvilassa), ja pysyvä "huumoritoimikunta" järjestää tapahtumia, kuten humoristisia kilpailuja työntekijöille lounastauoilla.

Microsoft Corporationin johtaja Bill Geitz ymmärtää hyvin työntekijöiden sosiaalisten tarpeiden täyttämisen tärkeyden yrityksen kilpailukyvyn ylläpitämiseksi. Hän tietää, mikä tekee hänen työntekijöistään houkuttelevampia työskentelemään yrityksessä: "Jotta haluat houkutella älykkäitä ihmisiä ja pitää heidät, sinun on tarjottava heille mahdollisuuksia olla vuorovaikutuksessa muiden älykkäiden ihmisten kanssa." Yrityksessä vallitseva erityinen henki antaa työntekijöille uutta voimaa. Pilaille ja vitseille kannustetaan. Lomalta palaavat Microsoftin työntekijät saattavat huomata, että työtoverit ovat tehneet toimistostaan ​​käyttökelvottomia, vaikka he ovat olleet uskomattoman luovia. Toimisto voi olla täynnä paahdettuja maapähkinöitä, puoliksi vedellä täytettyjä muovikuppeja, kymmentä tuhatta Coca-Cola-tölkkiä tai kirkkaanvärisiä muovipalloja. Toisen toimiston lattia peitettiin jotenkin kokonaan nurmikolla, toinen muutettiin "maatilaksi" ja sinne tuotiin oikea kukko, hevonen ja lihava sika. Toisessa tapauksessa toimiston lattia nostettiin ikkunalaudan tasolle, toinen toimisto muutettiin wc:ksi. Uskotaan, että vaikein isku odotti yhtiön yhden ohjelman johtajaa, Jabe Blumenthalia. Kun hän palasi lomalta, hän ei yksinkertaisesti löytänyt toimistoaan - se yksinkertaisesti katosi. Kävi ilmi, että kollegani vitsailivat: he rappasivat oven ja maalasivat koko seinän uudelleen.

Sosiaalisten yhteyksien tarve ilmaistaan ​​ihmisissä vaihtelevasti. Jotkut ihmiset ovat erittäin herkkiä sille, kuinka muut kohtelevat heitä. Tällaiset ihmiset ovat tyytyväisiä työhönsä, kunhan he tuntevat ystävällisyyttä, huomiota ja tukea kollegoiltaan.

Joskus liian korkea tarve kuulua johonkin sosiaaliseen ryhmään saa ihmisen asettamaan hyvät suhteet tuotantoongelmien edelle. Esimerkiksi johtajalla, jolla on suuri sosiaalisen yhteyden tarve, voi olla taipumus välttää epäsuosittuja päätöksiä, tehdä puolimielisiä kompromissipäätöksiä ja käyttää palkkioita enemmän ystävyyssuhteiden ylläpitämiseen ja saavuttamiseen kuin hyvän suorituskyvyn kannustamiseen.

Ihmisen tarpeet muuttuvat iän myötä ja toisten tarpeiden tyydyttämisessä syntyy toinenkin, ja tarpeet riippuvat myös perhekasvatuksesta, ihmisen psykotyypistä, opitusta käyttäytymisskenaariosta, elämässä saaduista saavutuksista, epäonnistumisista ja tunnetraumoista.

Tarve ylläpitää elintärkeitä toimintoja ja terveyttä. Ruoan, unen, suojan ja terveyden tarpeet ovat elintärkeitä kaikille ihmisille. Mutta on työntekijöitä, joille nämä tarpeet ovat ensiarvoisen tärkeitä. He noudattavat yleensä terveellisiä elämäntapoja, noudattavat ruokavaliota, käyvät säännöllisesti tutkimuksissa, kuntoilevat jne. Asunnon tarve on erityisen tyypillistä nuorille työntekijöille, joten tämä tarve on selvitettävä. Jos työntekijä sanoo, että hänellä on asumisongelma, on selvitettävä, pystyykö hän ratkaisemaan sen itse. Ja jos hän toivoo, että yritys auttaa häntä ostamaan asunnon, on tarpeen arvioida hänen taloudelliset mahdollisuudet ja asettaa lainan myöntämisen ehdot.

järjestää lämpimiä lounaita henkilökunnalle;

Anna negatiivista palautetta, jos työntekijät laiminlyövät lounaan;

Näytä esimerkkiä, syö säännöllinen ja ravitseva lounas;

Keskustele terveiden elämäntapojen periaatteista epävirallisissa tilaisuuksissa;

Kannustimena menestyville työntekijöille emissiliput kuntosaleihin, uima-altaisiin tai urheiluseurat;

Järjestä urheilutoimintaa.

Ilmaise julkisesti positiivista kiitosta työntekijälle, joka on onnistuneesti suorittanut vaikean tehtävän;

Ilmaista kiitollisuutta hyvästä työstä ajoissa;

Kehittää ja toteuttaa yrityksen menestyneiden työntekijöiden nimitysjärjestelmä;

Kehittää ja toteuttaa yrityksessä osasto, jossa on tietoja ja valokuvia menestyneistä työntekijöistä;

Järjestä saavutuksista näyttely.

Kommunikoinnin tarve. Riippuu henkilön luonteesta ja iästä. Suosituksia motivaatioon:

Epävirallisiin tapahtumiin on varattava erityistä aikaa;

On tarpeen ottaa käyttöön kahvitauko, jotta työntekijät voivat jutella 10-15 minuuttia;

Yritystapahtumien tai retkien järjestäminen perheenjäsenten kanssa.

Tarve viiteryhmään kuulumisesta ja tiimityöstä. Missä tahansa yrityksessä virallisen lisäksi työntekijöiden välillä on epävirallinen suhteiden rakenne, joka syntyy molemminpuolisten arvioiden ja mieltymysten perusteella. Tarve ilmaistaan ​​haluna tulla hyväksytyksi tiimin jäseneksi, luoda positiivinen suhde kollegoihin ja miellyttäviin työntekijöihin. Halu kuulua referenssiryhmään on läsnä kaikissa työntekijöissä. Motivaattorit:

delegoida tärkeitä ammatillisia tehtäviä epävirallisille johtajille;

Suorat epäviralliset johtajat säätelemään työntekijöiden välisiä konflikteja;

Varaa erilliset huoneet ryhmätyöskentelyä varten;

Ilmaise tyytyväisyyttä joukkueen onnistuneeseen suoritukseen virallisissa kokouksissa;

Lähetä koko tiimi koulutukseen, näyttelyihin, konferensseihin onnistuneen työn vuoksi.

Luotettavuuden ja turvallisuuden tarve. Yleensä nämä ovat varovaisia ​​ihmisiä, jotka haluavat järjestystä ja mukavuutta. Yleensä tällaiset ihmiset arvostavat sanaansa, osoittavat sitoutumista ja vastuullisuutta, eivät halua myöhästyä ja ovat usein pedanttisia. Fyysinen turvallisuus varmistetaan sellaisilla työoloilla, joissa hengenvaara on minimaalinen tai ei ollenkaan. Tunneturvallisuuden tarve ilmenee siinä, että työntekijät ovat herkkiä sille, mitä yrityksessä tai osastolla hyväksytään. Taloudellisen turvan tarve ilmenee ihmisten haluna saada sopimuksessa luvattu palkkio. Motivaattorit:

Varmista turvatoimenpiteet työpaikalla;

Järjestä tiloihin hyvä ympäristö;

Arvostuksen tarve. Jos työntekijä pukeutuu muodikkaasti, hänellä on uusi malliauto, hän työskentelee kuuluisa yritys, ja hänen työpöydällään on uusimman sukupolven tietokone, sitten edessäsi on joku, jolla arvostuksen tarve vallitsee. Motivaattorit:

Luo tyylikkäitä yrityssymboleja;

Tarjoa työntekijöille päiväkirjoja, kyniä, kalentereita jne. yrityssymboleilla;

Valitse arvostetut ravintolat ja täysihoitolat yritystapahtumiin;

Stimuloi tällaisia ​​työntekijöitä imago-olosuhteiden avulla: uusimalla toimistojen kalusteita, vaihtamalla työsuhdeauto arvokkaampaan.

Vakauden tarve. Motivaattorit:

Sano useammin, että yrityksesi on luotettava ja vakaa;

Pidä aina lupauksesi;

Älä salli motivoimattoman irtisanomisen tai henkilöstön vähentämisen uhkaa;

Pyri yrityksen sisällä toteuttamaan selkeää työsuunnittelua;

Johdanto tarvittavat muutokset sitä edeltää huolellinen valmistelutyö;

Selitetään muutosten tarve;

Kun esittelet innovaation, puhu aina myös siitä, mikä yrityksessä on pysynyt vakaana ja muuttumattomana.

Uutuuden tarve. Motivaatio:

Muotoile uusia tehtäviä;

Lähetä tällaiset työntekijät toistuville työmatkoille;

Kannustimena vapauttaa tällaiset työntekijät koulutukseen;

Luo edellytykset uuden ammattikokemuksen hankkimiselle.

Luovuuden tarve. Uusien epätyypillisten ongelmien ratkaiseminen, luovien projektien kehittäminen, uusien ideoiden syntyminen - kaikki nämä olosuhteet stimuloivat työntekijöitä, joilla on tämä tarve. Tällaiset työntekijät kieltäytyvät usein ylennyksestä. Tällaiset työntekijät tarvitsevat joustavan aikataulun, mahdollisuuden saada tuoretta tietoa ja työskennellä ryhmässä luovien tehtävien suorittamiseksi. Motivaattorit:

Muotoile luovia epätyypillisiä tehtäviä;

Luo edellytykset joustavalle työaikataululle;

Kuuntele luovia projekteja säännöllisesti kokouksissa.

Emotionaalisen stressin ja riskin tarve. Tällaiset ihmiset valitsevat äärimmäisiä ammatteja. Motivaattorit:

Muotoile heille vaikeita tehtäviä, aseta tavoitteita, jotka pakottavat heidät työskentelemään jännityksellä ja vaivalla;

Anna työntekijöille tehtäviä, jotka vaativat heiltä kestävyyttä;

Järjestä työntekijöille äärimmäisiä lomia;

Tallenna video työntekijöiden äärimmäisestä virkistystoiminnasta ja jaa se koko yritykseen;

Teemalliset yritysillat.

Tarve sosiaaliseen asemaan. Tämä tarve ilmenee haluna vaikuttaa, hallita ja kontrolloida tilannetta ja muita ihmisiä. Tämä tarve liittyy johtamispotentiaalin ja organisatoristen kykyjen läsnäoloon. Motivaattorit:

Kun haet työtä, näytä urakasvun mahdollisuus;

Delegoida monimutkaisia ​​tehtäviä henkilökohtaisella vastuulla työntekijälle;

Luoda tarvittavat ehdot toteuttaa työntekijän organisatoriset kyvyt;

Ole kiinnostunut työntekijöiden uusista ideoista ja aloitteista.

Kilpailun tarve. Kehityksen moottori monissa venäläisissä yrityksissä. Motivaattorit:

Korosta aktiivisia työntekijöitä, jotka saavuttavat poikkeuksellisia tuloksia;

Kehittää objektiivisia kriteerejä kilpailevien työntekijöiden suoritusten arvioimiseksi ja vertailla heidän menestymistään;

Ota reiluustekijä huomioon kilpailevien työntekijöiden työtä arvioidessasi, tue arviotasi faktoilla ja luvuilla;

Aseta näille työntekijöille uranäkymät;

Ole objektiivinen ja oikeudenmukainen ja vähennä ristiriitoja kilpailevien työntekijöiden välillä.

Esittämisen tarve. Motivaattorit:

Ylistä työntekijää ammatillisista saavutuksista, rakenna hänen itseluottamustaan ​​kykyihinsä ja yritä moittia häntä vähemmän;

Lähetä tällainen työntekijä raportoimaan vahvalle ja päättäväiselle johtajalle;

Jos tarvitset tämän työntekijän mielipidettä, soita hänelle ja kysy, koska hän itse osoittaa harvoin aloitetta;

Kerro meille, miten tietty tehtävä suoritetaan ja miten arvioit ja hallitset työtä;

Saavutuksen tarve. Liittyy tarpeeseen vahvistaa itseään saavuttamalla korkeita tuloksia työssä. Tämän tarpeen ilmeneminen riippuu työntekijän psykotyypistä. Korkeaa tulosta saaessaan sisäänpäinkääntyneiden on tärkeää tuntea sisäistä tyydytystä. Johdon ja työtovereiden tunnustus menestyksestä on tärkeää ulospäin suuntautuneille työntekijöille. Motivaattorit:

Esitä raportointikokouksissa luettelo menestyneistä työntekijöistä ja luettele heidän saavutuksensa;

Kannustaa kaikkia, jotka ottavat vastuun tuotantotehtävistä;

Järjestä säännöllisesti motivoivaa koulutusta yrityksesi työntekijöille;

Alkuperäinen idea, taustalla oleva hallinta tavaroiden ja palveluiden tuotanto on käsitys ihmisen tarpeista.

Tarve on ihmisen tunne jostakin puuttumisesta.

Tarpeita ovat:

· fysiologiset tarpeet (ruoka, vaatteet, lämpö, ​​suoja, turvallisuus);

· sosiaaliset tarpeet (hengellisen läheisyyden, vaikutuksen ja kiintymyksen suhteen);

· henkilökohtaiset tarpeet (tietoa ja itseilmaisua varten).

Jos tarvetta ei tyydytetä, henkilö tuntee itsensä puutteelliseksi ja onnettomaksi. Ja mitä enemmän tämä tai toinen tarve hänelle merkitsee, sitä syvemmin hän on huolissaan. Tyytymätön henkilö tekee jommankumman kahdesta asiasta:

1) etsii esinettä, joka voi tyydyttää tarpeen;

2) yrittää hukuttaa sen pois.

Toinen alkuperäinen idea johtamisesta on ajatus ihmisen tarpeista.

Tarve on tarve, joka on saanut tietyn muodon yksilön kulttuuritason ja persoonallisuuden mukaisesti.

Tarpeet ilmaistaan esineitä, joka pystyy tyydyttämään tarpeen tietyn yhteiskunnan kulttuurirakenteeseen kuuluvalla tavalla.

Tarve on jotain, joka tyydyttää tarpeen.

Leipä ihmisille → tarve;

Nälän tunne → tarve.

Auto → tarve;

Liike → tarve.

Tarpeita ovat muuttumassa, tarve jäännökset muuttumattomana.

Yksilön, perheen, sosiaalisten ryhmien, yrittäjien, organisaatioiden (yritysten, yritysten), kaupunkien, alueiden, väestön, valtion, maan erilaisia ​​tarpeita on valtavasti.

Joten suhteessa ihmiseen ja perheeseen on tarpeen tuoda esiin ruuan, vaatteiden, asumisen, palveluiden, henkisten arvojen, kommunikoinnin ja kommunikaatiovälineiden tarpeet.

Organisaatioilla on (tuotanto)tarpeita työvoimalle, materiaalille, polttoaineelle, energialle, taloudellisille resursseille, rakennuksille, rakenteille, koneille, laitteille, tiedolle.

Yhteiskunnalliset ja valtion tarpeet jakautuvat johtamisen, puolustuksen, ympäristönsuojelun, turvallisuuden, kulttuurin, koulutuksen, terveydenhuollon, tieteen, liikenteen ja kansainvälisten suhteiden tarpeisiin.

Suurin osa tarpeista kuuluu tähän kategoriaan kylläinen. Ihminen ei halua syödä rajan yli, kun hän tuntee olevansa kylläinen. On hyvä, että kotona on yksi jääkaappi tai televisio, kaksi on parempi, ehkä kolme, mutta sitten tulee kylläisyys, ylimäärä ja ylimäärä. Yrityksen ei tarvitse hankkia raaka-aineita, materiaaleja, joita tuotanto tarvitsee, yli enimmäismäärien. Valtiolla ei tarvitse olla ohjuksia ja tankkeja enemmän kuin mitä puolustus vaatii. Tällaisten tarpeiden suhteen on hyvä tietää niiden rajat, kyllästymistaso.

Mutta on myös tyydyttymätön tarpeisiin. Nämä ovat useimmiten rahan, vaurauden, vallan, maineen tarpeita. Muista Pushkinin satu kalastajasta ja kalasta. Valitettavasti kyltymättömyys on jossain määrin tyypillistä ihmisille ja perheille, yrityksille ja valtioille, jotka elävät periaatteen mukaan: "Mitä enemmän minulla on ja kulutan, sen parempi."

Yrityksen työntekijöiden tarpeet. Meille on erittäin tärkeää keskittyä niiden työntekijöiden tarpeiden monimuotoisuuteen, joiden työkykyä työnantaja yrityksessä käyttää, ja paljastaa ei niin ilmeinen ajatus. miksi on välttämätöntä hallita tavaroiden ja palveluiden tuotantoa ja erityisesti henkilöstön, ts. elävää työtä. Jälkimmäinen, kuten jo todettiin, on henkilön tarkoituksenmukaista toimintaa, jonka tarkoituksena on tyydyttää hänen tarpeitaan. Siksi työvoimajohtaminen auttaa vastaamaan työntekijöiden tarpeisiin oikea-aikaisesti ja paremmin.

Työntekijä, joka tulee organisaatioon palkkaamaan (sopimukseen) ja saa töitä, alkaa kokea erilaisia ​​tuotannon (teknologian) kulutukseen liittyviä tarpeita työvoimaa. Voimme nimetä tarpeita, joita esiintyy lähes aina missä tahansa yrityksessä.

1 Fysiologiset tarpeet– ruoassa, vedessä, ilmassa, suojassa, lämmössä, lyhytaikaisessa lepossa, henkilökohtaisessa turvallisuudessa, työvaatteissa.

2 Tekniset (teknologiset) tarpeet– korjatuissa nykyaikaisissa laitteissa, laitteissa, työkaluissa, uusi teknologia, ajoneuvoja, työn kohteet.

3 Taloudelliset tarpeet– oikeudenmukaisessa palkkauksessa, kohtuullisissa työvoimakustannuksissa ja työpanoksen arvioinnissa, tuotannon johtamisessa, yrityksen yhteisomistuksessa ja voittoon osallistumisessa.

4 Sosiaaliset tarpeet– jatkokoulutuksessa, uuden tiedon hankkimisessa, arvostetussa tiimissä, ammatillisessa kasvussa ja urassa, viestinnässä, oikeusturvassa, rakkaudessa ja ystävyydessä.

5 Psykologiset tarpeet– merkityksellisessä ja mielenkiintoisessa työssä suotuisa psykologinen ilmapiiri, kunnioitus ja tunnustus, myötätunto ja muiden tukeminen.

Kuten näemme, luetellut yritysten työntekijöiden tarpeet kattavat kaikki elävän työn päälohkot, jotka toimivat taloudellisen mekanismin elementteinä ja johtamisen kohteina (kuva 14.3.1).

Riisi. 14.3.1

Talousmekanismi on keinot ja muodot yhdistää ihmisten ponnistelut hyvinvoinnin kasvun turvaamiseen liittyvien ongelmien ratkaisemiseksi.

Henkilökunnan tarpeiden täyttäminen. Jos ei olisi inhimillisiä tarpeita, ei olisi organisaatioita, jotka tyydyttäisivät ihmisten erilaisia ​​tarpeita tuotannossaan. Jälkimmäinen on luotu yksinomaan tarpeiden tyydyttämiseksi. Voimme sanoa, että tarpeet ovat tuotannon kehityksen moottori, mutta tuotanto luo myös tarpeita tarjoamalla asiakkaille uudenlaisia ​​tavaroita ja palveluita. Esimerkiksi ihmisten ei tarvinnut nauhoittaa televisio-ohjelmia ennen kuin videonauhuri keksittiin.

Emme kuitenkaan ole kiinnostuneita ihmisten tarpeiden tyydyttämisestä tavaroiden ja palveluiden markkinoiden kautta, vaan organisaatioiden (yritysten) työntekijöistä, jotka myyvät työvoimaansa sen teknologisen käytön prosessissa. Tietyn työprosessin suorittamiseen osallistuvan organisaation työntekijä ei osta rahalla tavaroita tai palveluita tarpeidensa tyydyttämiseksi yrityksessä oleskelunsa aikana. Ainoat poikkeukset voivat olla elintarvikkeiden ja tuotteiden tarpeiden tyydyttäminen tai markkinoiden ja varastojen työntekijät, jotka yhdistävät tuotannon ja henkilökohtaiset tarpeet.

Toisin sanoen kyseessä ei ole jokaisen työntekijän tarpeiden tyydyttäminen itse, vaan esimies-johtajien toimesta, joiden alaisuudessa työntekijät ovat. Tämä on tuotantovaatimus. Ja työntekijöitä tai elävää työvoimaa, jonka tyydyttämistä ei voida tyydyttää kaikkia muita tarpeita (yksilöt, perheet, kaupungit, alueet, osavaltiot, maat) (kuva 14.3.2.).

Riisi. 14.3.2.

Mitä "henkilöstöjohtaminen" tarkoittaa? Kiinnittäkäämme huomiota kansojen hyvinvoinnin tason arviointiin tarkoitettuun indikaattoriin eri maat. YK:n asiantuntijat uskovat, että hyvinvoinnin tasoa luonnehtii tarkimmin erityinen indikaattori - inhimillisen kehityksen indeksi, joka ottaa huomioon kolme pääparametria:

· keskimääräinen elinajanodotus;

· Lukutaitoaste;

· tulot asukasta kohden.

Nämä indeksit ovat tänään seuraavat: Japani – 1. sija; Sveitsi – 2; Itävalta – 3; Englanti – 4; USA – 5; Israel – 6; Singapore – 7. Entinen Neuvostoliitto Inhimillisen kehityksen indeksin mukaan maailman 33. Tiedot I.V. Lipsitsa. Talous ilman salaisuuksia. - M.: Delo, 1993).

Se, että Japani on maailman ykkönen ihmisten hyvinvoinnin tasolla, määräytyvät pitkälti tuotannon johtamisen ja erityisesti henkilöstön menetelmistä, joihin panostetaan henkilö ja hänen tuotantotarpeensa yrityksessä. ensimmäinen sija. Ja päinvastoin, perinteinen huomion puute Venäjällä resurssien runsaudesta huolimatta jättää sen köyhiksi ja jälkeenjääneiksi.

Meidän on ymmärrettävä henkilöstöjohtamisen (työläiset, henkilöstö), tai tarkemmin sanottuna maan vaurautta luovan elävän työn ydin. Miksi on välttämätöntä hallita elävää työtä, ymmärtäen, että johtaminen vaikuttaa ihmisen toimintaan, koordinoi työnsä muiden ihmisten toimintojen kanssa ja johtaa saavutukseen kokonaistulos. Mutta mikä on kokonaistulos? Tämän tarkoituksena on tehdä enemmän ja parempia (tavaroita, palveluita) vastaamaan ihmisten tarpeita. Ja korkea kokonaistulos (enemmän ja parempi) voidaan saavuttaa vain yhdellä ehdolla - organisaation työntekijöiden korkealla työn tuottavuudella.

Siten, henkilöstöjohtaminen varmistaa elävän työn korkean tuottavuuden sekä kaikkien muiden tuotannontekijöiden (esineet, työvälineet, resurssit) tehokkaan käytön .

Voiko keuhkokuumeesta sairastunut juosta sata metriä hyvin tuloksin? Vastaus on kyllä: tämä on mahdotonta. kyllä ​​ja tyytymätön työntekijä ei voi osoittaa työstään korkeita tuloksia. On vain sääli, että tätä ilmeistä totuutta eivät halua tai eivät voi ymmärtää vallanpitäjät ja venäläiset johtajat työnantajina, jotka edelleen ymmärtävät henkilöstöjohtamisen "käskyväksi ihmiseksi" eikä heidän tarpeisiinsa vastaamiseksi.

Jos tuotanto on luotu tyydyttämään ihmisten tarpeita, niin Tuotannon hallinta On tarvitsee hallintaa muille kuluttajille tavaroita ja palveluita tuottava henkilöstö (kuva 14.3.3.).

Riisi. 14.3.3.

Jos Japanissa kokonaisvaltaista hoitoa ihmisestä (hänen kasvatuksesta, koulutuksesta, aineellisesta hyvinvoinnista) ei olisi nostettu valtion politiikan tasolle eivätkä yritysten johtajat olisi hioneet työntekijöiden ammattitaitoa päivittäin eivätkä tyydyttäneet kaikkia heidän tarpeitaan ensimmäisestä signaalista ja varovasti tältä maalta evätään suuret omat resurssit, siitä ei tulisi maailman rikkain. Sen iskulause - henkilöstö päättää kaikesta - ei kuulosta tyhjältä lauseelta, kuten Venäjällä, vaan toimii minkä tahansa organisaation elintärkeänä uskontunnustuksena ja taloudellisen hyvinvoinnin perustana.

Yhtäkkiä rauhalliseen tiimiin ilmestyy kapinallinen. Ja heti alkavat riidat, ristiriitaiset mikroryhmät ja työ pahenee. Puhutaan kuinka sovittaa motivaatio tarpeisiin, jotta aggressiivisesta kriitikosta saadaan kannustava johtaja tai välinpitämättömästä työntekijästä aktiivinen.

Kuvassa: Natalya Storozheva, Perspective Business and Career Development Centerin pääjohtaja

Tarpeisiin vaikuttaminen tarkoittaa motivoimista eli motivoimista toimintaan. Loppujen lopuksi motivaatio on halu tehdä jotain. Joten etsi ensin tarpeet, joihin voit vaikuttaa. Heidän kolme parastaan ​​ovat tunnustamisen, kommunikoinnin ja turvallisuuden tarpeet. Ja vasta sitten muista tapoja motivoida.

Harkitse tarpeiden hierarkiaa

Työntekijöiden motiivien määrittämiseksi keskity tarpeiden hierarkiaan: perustarpeista eli fysiologisista korkeampiin - henkisiin. Ihmisen eri elämänvaiheissa hallitsevat erilaiset tarpeet ja siksi erilaiset motiivit toimia.

Esimerkki. Kuinka ottaa huomioon yksilölliset tarpeet? Työntekijän isä sairastui vakavasti. Hän miettii aina, mistä löytää rahaa hoitoon. Yritysjuhlissa johtaja antaa hänelle ja muille työntekijöille liput teatteriin, eli hän käsittelee henkisiä tarpeita. Hän ajattelee: "Olisi parempi, jos minulle annettaisiin sen sijaan puolentoista tuhannen ruplan bonus." Johtaja saavuttaa parhaan tuloksen, jos hän ottaa huomioon hänen tarpeensa: "Teatterilippuja kaikille ja rahaa sinulle, koska tiedän, että tilanteesi on vaikea."

Tutki tiimin tarpeita eri kehitysvaiheissa. He ovat erilaisia ​​uudessa ja vakiintuneessa tiimissä, joukkueiden yhdistämisen jälkeen, nuoressa ja vanhassa tiimissä, tiimissä, jossa on suurempi määrä vallan- tai alisteisia ihmisiä.

Älä odota toisen toimitusjohtajan havaintojen toimivan yrityksessäsi. Eri tiimeissä sama esimiesvaikutus johtaa erilaisiin tuloksiin, koska esimiehet, työntekijöiden ikä, yrityskulttuuri, tiimin kehittämisen vaiheet. Yhdessä yrityksessä kilpailut ja kilpailut tuovat työntekijät yhteen, kun taas toisessa ne johtavat kiistoihin siitä, kumpi on parempi. Tulokset ovat samat vain, jos joukkueiden tarpeet ovat samat.

Esimerkki. Mitä tapahtuu, jos et ota huomioon joukkueen tarpeita. Johtaja, tukeakseen työntekijöitä, antoi työntekijöille sekoittimet uudeksi vuodeksi. Ihmiset olivat iloisia ja kiitollisia. Toisessa yrityksessä johtaja päätti tehdä samoin parantaakseen suhteita tiimiin. Mutta konflikti syntyi: joku halusi silitysraudan, kun taas toiset mieluummin liput balettiin, koska talo on täynnä kodinkoneita. Virhe on, että joukkueen tarpeita ei ole tutkittu etukäteen.

Lyhyt yhteenveto

• Ota huomioon tiimin ja ihmisten tarpeet: etsi yksilöllinen lähestymistapa.
• On virhe yrittää aina vaikuttaa perus- tai henkisiin tarpeisiin, eli odottaa palkan palamista tai olettaa, että jokainen haluaa todistaa itsensä.
• Muista tarpeiden hierarkia Maslow'n pyramidissa: fysiologiset tarpeet - perustarpeet, turvallisuustarpeiden yläpuolella, sitten sosiaaliset, kunnioituksen ja tunnustuksen tarpeet, luovat, esteettiset. Ja huipulla ovat henkiset tarpeet.

Vakauden ja turvallisuuden tarve

Kuka saa sen? Pääsääntöisesti ihmiset, joilla on korkeat sosiaaliset velvoitteet, tarvitsevat selkeän tulevaisuuden: lasten hoitoa, vanhuksia, lainoja, asuntolainoja. Ja myös jos työntekijät itse ovat aikuisia ihmisiä.

Kuinka motivoida? Tarjoa tällaisille työntekijöille vakaa palkka, loma, tariffiasetus, normaali työaika, pysyvä toimisto, sosiaaliset takuut: ruoka, sairaanhoito, eläke, kupongit. Älä muuta vaatimuksia usein. Heille on tärkeää, että ei tule ikäviä yllätyksiä, vakaa ilmapiiri tiimissä, ennustettava tulevaisuus, selkeä algoritmi ja jatkuva työrytmi.

Tulos: hyöty yritykselle. Kun vakaus ja turvallisuus on taattu, ihmiset, joilla on tällainen tarve, ovat usein valmiita hyväksymään alhaisen palkan.

Esimerkki. Missä tilanteessa vakautta tarvitaan? Työntekijä ei voinut lähteä töistä samaan aikaan, kun hänen piti hakea lapsi ajoissa kotoa. päiväkoti. Hänellä ei ollut joka päivä luottamusta siihen, että hän voisi lähteä ajoissa. Jouduimme viipymään jopa puoli tuntia. Jos johtaja olisi ottanut hänen tilanteensa huomioon, yritys ei olisi menettänyt työntekijää 30 minuutin aikataulun epävakauden vuoksi. Loppujen lopuksi nämä 30 minuuttia ovat hänelle tärkeitä ei aina, mutta 3 vuotta. Kun lapsi menee kouluun, hänen motivaationsa muuttuu.

Yhteiseen asiaan kuuluminen ja tiimityö

Kuka saa sen? Tarve kuulua tiimiin syntyy ihmisten keskuudessa, jotka haluavat vähentää stressiä ja ahdistusta. Yhdessä se ei ole niin pelottavaa: "Kuka on meissä?..." Liittyy vakauden ja turvallisuuden tarpeeseen. Pidä tämä mielessä, kun ajattelet motivaatiota.

Kuinka motivoida? Luo sidosryhmiä, työskentele tarvikkeiden kanssa, järjestä aivoriihiä. Jos henkilö kokee kuuluvansa johonkin ryhmään, lähetä hänet edustamaan yrityksen etuja.

Lyhyt yhteenveto

Muista työssäsi: jokaisen tiimin klaanit ja ryhmittymät syntyvät tarpeesta vähentää stressiä

Pätemisentarve

Kuka saa sen? Yleensä se esiintyy 30-35-vuotiailla ja voimistuu iän ja kokemuksen myötä. Heille on tärkeää saada ammatillinen tunnustus työstään ja lisätä itsetuntoa.

Kuinka motivoida? Palkitse, ilmaise julkista kiitollisuutta, edistä. Anna meille uusia tehtäviä, ehkä monimutkaisempia ja vastuullisempia. Ripusta kuva kunniataululle, julkaise kiitoksesi yhtiön verkkosivuilla. Joskus riittää vain kehuminen ja kiittäminen henkilökohtaisessa keskustelussa. Jos henkilö, jolla on tällainen tarve, saa tunnustuksen, hän on valmis työskentelemään enemmän ilman lisäpalkkiota.

Esimerkki. Kuinka vaikuttaa tunnustuksen tarpeeseen? Työntekijä, joka oli työskennellyt yrityksessä 15 vuotta, alkoi valittaa kollegoilleen, ettei häntä arvostettu tarpeeksi. Johtaja tarjosi mentorointia uusien tulokkaiden auttamiseksi. Ja hän tekee enemmän työtä samalla palkalla, mutta hän tuntee olonsa onnellisemmaksi. Johtaja motivoi työntekijää kunnolla, mikä edistää hänen itsetuntoaan ja itsensä toteuttamista ja hyödyttää myös yritystä.

Kommunikoinnin tarve

Kuka saa sen? Jokainen työntekijä voi kokea viestintätarpeen henkilökohtaisista ominaisuuksistaan ​​ja elämäntilanteestaan ​​riippuen. Kun henkilö ei tyydytä tätä tarvetta positiivisella tavalla, hänestä tulee tuhoisa.

Kuinka motivoida? Järjestä tiimissäsi kokemustenvaihtoa ja yhteisiä tapahtumia. Nimitä yritystapahtuman järjestäjäksi henkilö, jolla on vahva viestintätarve. Panosta viestintään liittyviin töihin. Tehtävänä on ennakoivasti kanavoida aktivistin energia oikeaan suuntaan ennen kuin se muuttuu tuhoisaksi.

Jos aktivistille annetaan vastuu Yhteisötyö, poistat ongelmat tulevaisuudessa. Ryhmässä ei ole loukkaantunutta työntekijää, joka on tyytymätön kaikkeen ja ehkä alkaa häiritä hyödyllisiä aloitteita ja tapahtumia.

Yhteistyön tarve johtajan kanssa

Kuka saa sen? Tarve olla lähellä johtoa ei esiinny kaikille ja harvoin. Sitä pitää erityisesti valvoa. Sellaiset ihmiset eivät aina halua valtaa ja siihen liittyvää vastuuta. He haluavat olla lähellä pääasiaa, nauttia eduista ja olla turvassa.

Kuinka motivoida? Kiinnitä huomiota sellaiseen henkilöön, vaikka et todella haluaisi. Tuloksena saat hyvän sijaisen ja neutraloit mahdollisen johtajan vastaisen.

Jos tämä tarve kanavoidaan rauhanomaisesti, se toimii sinulle. Älä vain sekoita sitä vallan ja urakasvun tarpeeseen. Älä missaa henkilöä, jolla on tarve tehdä yhteistyötä esimiehen kanssa, äläkä anna tilanteen kehittyä. Muutamassa kuukaudessa tällainen alainen voi muuttua johtajan vastaiseksi, joka alkaa taistella salaa johdon kanssa. Yleensä tällaiset ihmiset yllyttävät muita työntekijöitä johtajaa vastaan ​​ja järjestävät poliittisen taistelun joukkueessa.

Vallan ja aseman tarve

Kuka saa sen? Esiintyy ihmisissä, joilla on voimakas luonne. Katso käyttäytymistä. Voiman tarve on esimerkiksi jonkun käskeminen ostamaan tulppaaneja. Vaikka alaisia ​​ei olisi, tällainen henkilö käyttäytyy kuninkaallisesti ja johtaa kollegoitaan.

Katso myös, kuinka hän allekirjoittaa, kuinka hän valitsee tuolin ja kattaa pöydän. Voimakas mies kirjoittaa rakastavasti nimikirjoituksensa. Hän valitsee suurimman tuolin, käytännössä valtaistuimen, ja asettaa pöydän kauas tuolista. Hän ei koskaan istu kulmasta tekemään jotain juokseessaan.

Kuinka motivoida? Mainosta jos mahdollista. Toimintaohjelma riippuu henkilön tasosta ja siitä, pystyykö hän kilpailemaan johtajan kanssa. Anna hänelle vastuualue, delegoi valtuudet, ehdota hanketta. Nimeä siis hänen "hallituksensa" alue. Nimeä siivooja "lautasten pääksi" - anna hänen soittaa.

Mutta muista, että joidenkin ihmisten vallantarve ei siedä kompromisseja. He elävät "kaikki tai ei mitään" -periaatteen mukaan.

Tulos: ongelmien ehkäisy. Jos henkilölle, jolla on vahva halu valtaa kohtaan, ei anneta vastuualuetta, hänestä tulee anti-johtaja. Joukkue jakautuu klaaneihin, jotka alkavat selvittää, kuka voittaa. Kun tämä on potentiaalisesti johtajaa vastaava luku, yhden heistä on ajan mittaan etsittävä uusi työpaikka.

Emotionaalisen stressin tai riskin tarve

Kuka saa sen? Emotionaalisen jännityksen tarve on ihmisillä, jotka työskentelevät tehokkaasti ja tuntevat olonsa hyväksi jatkuvassa jännityksessä. Jos ei ole hätää, he luovat sen itselleen: palkkaavat töitä, istuvat myöhään, tulevat viikonloppuisin. Näetkö savua taivaalta? Tämä tarkoittaa, että tällainen henkilö työskentelee siellä.

Kuinka motivoida? Luo keinotekoisesti korkea työtahti tällaisille työntekijöille ja korosta toimeksiannon vastuullisuutta. Tällainen työntekijä toimii lisää töitä kuin keskimääräinen työntekijä.

Esimerkki. Kuinka nähdä emotionaalisen stressin tarve? Oletetaan, että tavallisen esimiehesi työtaakka ei ole suurempi tai pienempi kuin muiden. Mutta hän on aina deadline-tilassa, ei saa mitään aikaan, ja hänellä on paljon tekemistä. Luo ympärillesi hätäilmapiirin: "Juokse, nopeammin, vielä nopeammin!" Raporttien tekeminen muuttuu joka kerta saavutukseksi. Näin asiat etenevät vain hänelle, muut tekevät kaiken rauhallisesti, keskimääräisellä tahdilla, eivätkä valittaneet työtaakasta.

Esityksen tarve

Kuka saa sen? Esiintyy ihmisissä, jotka eivät osaa organisoida itseään - klassisia esiintyjiä. He eivät halua vastuuta, he pelkäävät ylittää rajoja, rikkoa sääntöjä, he elävät periaatteen mukaan: "Anna minulle sääntö, niin noudatan sitä tiukasti."

Kuinka motivoida? Laita ne kehyksiin ja jäsentele työnsä ulkopuolelta: tarjoa ohjeita, suunnitelmia ja algoritmeja kaikkiin asioihin, anna työaikataulu. Jos et tarjoa heille näitä työkaluja, heistä tulee sekava.

Hallitse tilannetta: jos näet ihmisten "leviävän", käytä hallinnollisia menetelmiä, luo kurinalaisuutta, suunnittele ja raportoi.

Tulos: ongelmien ehkäisy. Jos tarve totella jätetään ilman valvontaa, tällaiset ihmiset eivät toimi, ja ammatillinen rappeutuminen ja pysähtyminen alkaa. Tämän seurauksena myös tuhoisat aloitteet ovat mahdollisia: tarpeettomia kiistoja ja assosiaatioita tiimissä.

Esimerkki. Miten tottelemisen tarve ilmenee tiimissä? Korjauksen aikana työntekijät tulivat toimistoon ennen työnjohtajaa, eikä heillä ollut työn rajaa. Esimies ei antanut ohjeita etukäteen. He istuvat, tupakoivat, eivät tee mitään. Jos näille ihmisille annetaan aikataulu ja selkeät tehtävät, tarkistuspisteet, selitetään mitä ja minne ottaa, minne kantaa, miten se tehdään, työt menee. Jos et anna sitä, he istuvat siellä.

Vapauden ja itsenäisyyden tarve

Kuka saa sen? Esiintyy ihmisissä, joilla on itsenäinen luonne.

Kuinka motivoida?Älä käytä jäykkää ja määrätietoista tyyliä, vaan pikemminkin kumppanuuden johtamistyyliä ja luottamusta. Minimoi valvonta, tarjoa mahdollisuus itsenäiseen työskentelyyn, erillinen toimisto. Tarjoa tulla asiantuntijaksi, tarjoa mentorointia. Oikein motivoituneena itsenäinen työntekijä työskentelee tehokkaasti.

Erota ammatilliset ja uratavoitteet. Jos henkilö ei pyri ammatilliseen kehittymiseen, vaan urakehitys pystysuoraan, määritä, onko se asetettu menemään ulos vai luoksesi. Ensimmäisessä tapauksessa sinun on annettava hänet mennä, toisessa sinun on etsittävä yksilöllistä lähestymistapaa.

Jos motivoit työntekijöitä oikein, itseluottamuksen tarve lisää tuottavuutta, luo ilmapiiriä ja yhdistää tiimiä. On vaarallista missata sellaista henkilöä: hänestä tulee johtajan vastainen, johtajan kilpailija ja jatkuva konfliktien lähde.

Perspective Business and Career Development Centerin pääjohtaja