Yrityskulttuurin ja henkilöstökäyttäytymisen hallinta. Yrityskulttuuri modernissa liiketoiminnassa: tyypit, tasot ja parhaat esimerkit

Yrityskulttuuri tarkoittaa ihmisten tuotantoa, sosiaalisia ja henkisiä saavutuksia 1 järjestetyssä sarjassa. Organisaatiokulttuurin ohella käsite erottuu "yrityskulttuuri".

On suositeltavaa huomata, että "organisaatiokulttuurin" ja "yrityskulttuurin" käsitteiden tulkinnassa on kaksi lähestymistapaa. Niitä pidetään usein synonyymeinä, vaikka tämä on metodologisesti väärin. Johtamisen ja organisaatiokäyttäytymisen alan kirjallisuutta analysoimalla voi törmätä myös käsitteisiin "liiketoimintakulttuuri" ja "organisaatiokulttuuri". Useat tutkijat pitävät yrityskulttuuria yhtenä organisaatiokulttuurin tyypeistä tai vaiheista (E.N. Skalyar, E.A. Kapitonov, V.A. Shakhovaya). Toiset tunnistavat yritys- ja organisaatiokulttuurin käsitteitä (T. Diehl, A. Kennedy, E. Shein, A. V. Plotnikov, O. S. Vikhansky).

Tässä koulutusoppaassa noudatamme ensimmäistä lähestymistapaa uskoen, että nykyaikaisissa Venäjän olosuhteissa yrityskulttuuri on yksi organisaatiokulttuurin peruselementeistä.

Tässä suhteessa on järkevää määritellä, mitä organisaatio- ja yrityskulttuuri ovat.

Yrityskulttuuri yritys on joukko sellaisia ​​ilmiöitä kuin työkuri, sisäiset säännöt työsäännöt, työn organisointi ja standardointi, työn inhimillistäminen, motivaatio- ja sosiaalipolitiikka, henkilöstöasiakirjavirta jne., jotka on kirjattu asiaankuuluviin paikallisiin määräyksiä. Siksi voidaan väittää, että organisaatiokulttuuria on missä tahansa yrityksessä eksplisiittisessä muodossa, vaikka sitä ei kirjoitettaisi erilliseksi asiakirjaksi.

SISÄÄN vuoro yrityskulttuuri yritys on toisaalta joukko moraalisia ja eettisiä periaatteita, sosiaalisia normeja ja käyttäytymissääntöjä organisaatiossa sekä arvoorientaatioita, jotka yrityksen työntekijät hyväksyvät ja jakavat ja jotka esitetään useiden kulttuuristen esitysten muodossa. artefaktit ja toisaalta tietoisten ja alitajuisten toimintojen kokonaisuus sekä työntekijöiden että yrityksen johdon kanssa, joka muodostuu yrityksen perustajien alkuasenteista ja myöhemmästä kohdennetusta ymmärtämisestä yrityksen toiminnasta menestyksekkäiden tulosten saavuttamiseksi.

Yrityskulttuuri voidaan tallentaa kirjallisesti, esimerkiksi yrityksen yrityskulttuuria koskeva sääntö jokaiselle osastolle, jossa jokainen työntekijä voi tutustua siihen. On aikoja, jolloin tilanne

0 yrityskulttuuri julkaistaan ​​erillisen kauniin kirjasen muodossa ja jaetaan jokaiselle työntekijälle ja ensisijaisesti yritykseen töihin palkatuille. Samanaikaisesti sitä ei välttämättä tallenneta mihinkään dokumenttiin, vaan se heijastuu vain työntekijöiden mieliin, jotka perustuvat yrityksen perinteiden ylläpitämiseen, työntekijöiden ja johdon välisiin sopimuksiin sekä uskoon tiettyihin kollektiivisiin ihanteisiin ja arvoihin.

Yrityksen yrityskulttuuri on tärkeä osa työntekijöiden käyttäytymisen hallintaa organisaatiossa. Tässä ominaisuudessa sitä voidaan pitää prosessina ja ilmiönä. Ensimmäisessä tapauksessa tämä on toimintaa sääntöjen ja normien muodostamiseksi ja toteuttamiseksi. Toisessa tapauksessa tämä on joukko periaatteita, sääntöjä, normeja, jotka on tallennettu kirjallisesti tai suullisesti ja jotka heijastavat yrityksen filosofiaa.

Tarkastellaanpa organisaatio- ja yrityskulttuurin ydintä ja pääelementtejä.

Yksittäiset työntekijät ja koko tiimi hyväksyy ja jakaa yrityskulttuurin ilman yrityksen johdon aiheuttamaa näyttöä tai paineita työntekijöihin, koska se on muodossa tai toisessa missä tahansa organisaatiossa.

Yrityskulttuuri on yhdistävä lenkki työntekijöiden ja työntekijäryhmien suhteissa yrityksessä, jonka avulla he erottavat sisäpiiriläiset ja ulkopuoliset. Tämä näkyy erityisesti uuden työntekijän sopeutumisvaiheessa yritykseen. Jos hän jakaa olemassa olevan yrityskulttuurin periaatteet, hänen on paljon helpompi päästä uuteen tiimiin sosiaalisesti, ja tuotannon kannalta hänen toimintansa on paljon tehokkaampaa. Jos hän on hänelle vieraassa yrityskulttuurissa, hän itse kokee tyytymättömyyttä ja hänen toimintaansa rajoitetaan. Usein tällaisessa tilanteessa ihmiset poistuvat yrityksestä ensimmäisen kahden-kolmen työviikon aikana, joten henkilöstöjohtajien ja linjajohtajien tehtävänä on auttaa heitä ymmärtämään ja hyväksymään olemassa oleva yrityskulttuuri.

Yrityskulttuuri voi muodostua, kun epävirallinen johtaja, jolla on vahva vaikutus muihin, saapuu vastaperustettuun yritykseen, jossa on muodostamaton tiimi. Sen syntymistä helpottaa pitkäaikainen käytännön toiminta, joka mahdollisti tietyn kokemuksen hankkimisen kollektiivisista suhteista ja perinteistä. Ryhmän ja johtajan ehdottama luonnollinen parhaiden sääntöjen, normien ja standardien valinta tuo myös suuria etuja. Kuvatuissa tapauksissa yrityskulttuuri on implisiittistä.

Koska yrityskulttuurista on kuitenkin viime aikoina tullut tärkeä tekijä, joka vaikuttaa organisaation työntekijöiden työtehokkuuteen, erilaisten vastaperustettujen yritysten johtajat ja omistajat luovat kulttuurin säännöt ja standardit itse tai konsulttiyritysten asiantuntijoiden avulla. Tässä tapauksessa yrityskulttuurin muodostuminen on selkeää. Erityisesti tämäntyyppisiin yrityksiin kuuluvat ne, jotka johtajiensa päätöksellä rakentavat yrityskulttuuria ortodoksisille arvoille 1 .

Tyypillisesti yrityskulttuurissa on kolme tasoa (Kuva 8.1), joista jokainen seuraava on yhä vähemmän ilmeinen.

Riisi. 8.1.

Ensimmäisen, pinnallisen tason muodostavat näkyvät esineet, kulttuuriset esineet: pukeutumistapa, käyttäytymissäännöt, fyysiset symbolit, organisaatioseremoniat, toimistojen sijainnit. Kaikki tämä voidaan nähdä, kuulla tai ymmärtää tarkkailemalla muiden organisaation jäsenten käyttäytymistä.

Toinen taso on organisaation työntekijöiden sanoissa ja teoissa ilmaistut yhteiset arvot ja uskomukset, jotka organisaation jäsenet tietoisesti jakavat ja viljelevät, jotka ilmenevät heidän tarinoissaan, kielellään ja käytetyissä symboleissaan.

Kolmas taso ovat yrityskulttuurin arvot, jotka ovat juurtuneet niin syvälle, että työntekijät eivät yksinkertaisesti enää huomaa niitä. Nämä perusoletukset ja uskomukset ovat yrityskulttuurin ydin. He ovat niitä, jotka ohjaavat ihmisten käyttäytymistä ja päätöksiä alitajunnan tasolla. Joissakin organisaatioissa perusoletuksena on, että ihmisillä on synnynnäinen vastenmielisyys työhön, mikä tarkoittaa, että he välttävät velvollisuuksiaan aina kun mahdollista. Tällaisen organisaation johto valvoo tiukasti työntekijöiden toimintaa, rajoittaa heidän vapautensa astetta ja kollegat epäilevät toisiaan. "Valaistuneiden" organisaatioiden kulttuuri perustuu olettamukseen, että jokainen yksilö pyrkii suorittamaan hänelle määrätyt velvollisuudet korkealla tasolla. Tällaisissa yrityksissä työntekijöillä on enemmän vapautta ja vastuuta, kollegat luottavat toisiinsa ja tekevät yhteistyötä. Perusoletukset johtuvat usein yrityksen perustajan tai varhaisten johtajien ydinuskomuksista.

Tarkastellaanpa yrityskulttuurin pääelementtejä.

Symbolit ovat esineitä, toimia tai tapahtumia, joilla on merkitystä muille. Yrityskulttuuriin liittyvät symbolit välittävät ihmisille organisaation tärkeimmät arvot.

Legendat ovat usein toistuvia tarinoita, jotka perustuvat todellisiin yrityksessä tapahtuneisiin tapahtumiin, jotka ovat kaikkien organisaation työntekijöiden tiedossa. Ne ilmaisevat yleensä implisiittisessä muodossa yrityskulttuurin ydinarvoja.

Sankarit ovat ihmisiä, jotka personoivat tekoja, hyväksikäyttöjä, luonnetta tai yrityskulttuurin ominaisuuksia, persoonallisuusmalleja, joita useimmat organisaation työntekijät pyrkivät jäljittelemään.

Mottot (iskulauseet, tunnussanat) ovat lauseita, jotka muotoilevat lyhyesti yrityskulttuurin perusarvot.

Seremoniat ovat erityisiä suunniteltuja tapahtumia, jotka järjestetään kaikkien läsnä olevien hyödyksi. Seremoniat järjestetään tarjotakseen yleisölle silmiinpistävimmät esimerkit yrityksen arvojen ilmaisemisesta. Nämä ovat erikoistilaisuuksia, joiden tarkoituksena on vahvistaa työntekijöiden uskoa yrityksen arvoihin, edistää heidän yhdentymistään, tarjota työntekijöille mahdollisuus osallistua tärkeään tapahtumaan ja tervehtiä yrityksen sankareita. Seremonia voi olla palkinnon tai palkinnon jako. Tärkeintä on, että tällaiset seremoniat korostavat ajatusta, että hyvästä työstä henkilö saa arvokkaan palkkion. Vaikka palkintojenjakotilaisuus voidaan järjestää myös muulla tavalla: lähetä palkinto (tai pankkisekki) työntekijän kotiin. Mutta tässä tapauksessa ei voi olla kysymyskään tapahtuman yhteiskunnallisesta merkityksestä sekä palkitun työntekijän että muiden työntekijöiden kannalta.

Mitkä ovat yrityskulttuurin periaatteet ja säännöt?

Yrityskulttuuri vaikuttaa organisaatiokulttuurin muodostumiseen eri osastoilla ja ryhmissä, mukaan lukien työ- ja johtoryhmät.

Yrityskulttuurin periaatteet ovat:

• ? uskomukset, ts. työntekijän käsitykset siitä, mikä käyttäytyminen organisaatiossa on positiivista ja mikä negatiivista;
• ? arvot, ts. Yrityksen ja sen työntekijöiden tärkeimmät säännöt, jotka vallitsevat tässä organisaatiossa. Tällaisia ​​yrityskulttuurin arvoja ovat: työntekijöiden oikeudenmukainen kohtelu, yrittäjyys ja työntekijöiden oma-aloitteisuus, työntekijöistä ja asiakkaista huolehtiminen, työntekijöiden kunnioittaminen, lojaalisuus yritykselle, osaaminen työssään, työn tehokkuus ja jotkut muut. Keskittyminen yrityskulttuurin arvojen noudattamiseen johtaa menestykseen organisaatioissa;
• ? normit - käyttäytymissäännöt, joita ei kirjata muodollisiin asiakirjoihin, mutta jotka kertovat työntekijöille, kuinka heidän tulee käyttäytyä ja mitä kollegat heiltä odottavat. Normit välitetään työntekijöille joko suullisesti tai havainnoinnilla, mikä kuvastaa muiden suhtautumista tietyn organisaatiossa työskentelevän työntekijän käyttäytymiseen. Eli jos henkilö käyttäytyy eri tavalla kuin muut, ilmaistakoon tämä pukeutumistyylillä, puhetavalla, työllä tai muilla seikoilla, niin hänen useimpiin kollegoihinsa nähden virheellinen käytöksensä aiheuttaa negatiivisen reaktion silmissä muista. Käyttäytymisstandardit heijastavat sellaisia ​​toiminnan näkökohtia kuin esimiesten ja alaisen välinen suhde, rehellisyys suhteissa kollegoihin ja asiakkaisiin, voimassa olevan lainsäädännön noudattaminen, käyttäytymistyyli konfliktitilanteissa, tiedon hankkiminen ja käyttö muista yrityksistä jne.;
• ? käyttäytyminen - jatkuvat toimet, joita työntekijät tekevät työnsä aikana työtoimintaa, sekä ollessaan vuorovaikutuksessa muiden ihmisten kanssa työssään. Käyttäytyminen ilmaistaan ​​verbaalisella ja ei-verbaalisella vuorovaikutuksella ihmisten välisen kommunikoinnin aikana, organisaatiossa hyväksyttyjen rituaalien noudattamisella, seremonioiden järjestämisellä jne.;
• ? psykologinen ilmapiiri on vakaa ryhmän sisäisten yhteyksien järjestelmä, joka ilmenee tunnemiellyksissä, yleisessä mielipiteessä ja ihmisten toiminnan tuloksissa. Organisaatioilmapiiri on indikaattori työntekijän käsitykselle yrityskulttuurista, joka on luontainen sekä organisaatiolle kokonaisuutena että sen yksittäisille jaloille; se näyttää työntekijöiden ajatuksia ja tunteita, heidän tyytyväisyyttään tai tyytymättömyyttään olemassa olevaan kulttuurityyppiin ja -tyyliin.

Mikään näistä periaatteista ei muodosta yrityskulttuuria, mutta yhdessä ne luovat säännöt, joille se rakentuu.

Usein yrityskulttuurin rakentamisen lähtökohtana on yrityksessä olemassa oleva ns. eettinen koodi. asiakirja, joka on joukko kirjallisia yrityssääntöjä. Tällaisia ​​koodeja löytyy monista yrityksistä. Tässä asiakirjassa johtajat vahvistavat muodollisesti kaikissa yrityksissä vallitsevat kirjoittamattomat säännöt: työntekijöiden vaatteita koskevista vaatimuksista asiakkaiden ja kilpailijoiden suhteisiin. Koodi määrittelee myös, mitä työntekijät saavat tehdä yrityksessä ja mikä on ehdottomasti kiellettyä. Tällainen koodi voidaan muodostaa asteittain keräämällä yrityskokemusta tai lisäämällä sen liikevaihtoa.

Tehokkaan henkilöstöjohtamisjärjestelmän luomiseksi on tarpeen kehittää yrityksen sisäinen "lakikoodi", jota kaikki tiimin jäsenet noudattaisivat poikkeuksetta. Monet yritysjohtajat laativat yrityskoodit itse johtamisperiaatteidensa mukaisesti tai antavat ne henkilöstöpäälliköille laatimaan ne. Tässä voi kuitenkin olla mutkia.

Usein sääntöjoukon sisältöön kuuluu liian röyhkeitä lauseita, joita yrityksen henkilöstö ei tietenkään voi vilpittömästi ymmärtää. Esimerkiksi: "Työntekijän tulee tuntea ylpeyttä yrityksestä, uskollisuutta ja uskollisuutta sen etuja kohtaan sekä suojella sitä häikäilemättömiltä kilpailijoilta!" Tietenkin on välttämätöntä, että työntekijät ovat lojaaleja yritykselle, mutta tämä on saavutettava muilla tavoilla. Tämä vaatii oikeita tekoja, ei mahtipontisia julistuksia.

Ei ole olemassa yleismaailmallista standardia, jonka mukaan voitaisiin laatia joukko yrityksen sisäisiä sääntöjä. Tällaista asiakirjaa suositellaan kuvaamaan yrityksen yleiset tavoitteet ja periaatteet, henkilöstön eettiset käyttäytymisstandardit, päivittäiset rutiinit, päivittäiset pukeutumiskoodit ja asiakassuhteen säännöt. Tässä asiakirjassa voidaan määritellä hallinnon velvoitteet työntekijöitä kohtaan, henkilöstöpolitiikka ohjeet, liikesalaisuuksien salassapitovaatimukset ja muut organisaation toimintaan liittyvät tekijät. Strategiset johtajat yrittävät kattaa kaiken eettisissä säännöissään aina siihen asti, kuinka eri kysymyksiin pitäisi vastata. Esimerkiksi: "Mitä sinun pitäisi tehdä, jos kilpailijasi haluavat ostaa sinut ja tarjota sinulle töitä heille?", "Mitä lahjoja saa antaa kumppaneille ja asiakkaille, jotta he eivät loukkaa?" ja jotkut muut. Pääasia, joka on otettava huomioon yrityssääntökokoelmaa laadittaessa, on se, että sen kaikkien määräysten tulee auttaa yrityksen työntekijöitä elämään sen imagossa ja ylläpitämään sen arvovaltaa ja samalla parantamaan yrityskulttuuria.

Tällä hetkellä yrityskulttuurin käyttämiseksi motivoivana johtamisresurssina on päätettävä, mihin tyyppiin se tietyissä yrityksissä kuuluu. Venäjän muuttuminen markkinatalouden ja markkinasuhteiden maaksi johti muutokseen aiemmin olemassa olevan yrityskulttuurin tyypeissä. talousjärjestelmä. Monet yritykset, riippumatta siitä toimivatko ne valtion tai ei-valtiollisen talouden sektorilla, pitävät yrityskulttuurin muodostamista yhtenä tärkeimmistä, yrityksen liiketoiminnan kehityksen suunnan ja menestyksen määräävistä tehtävistä.

Usein hakijat, haastattelussa pääsyä varten uusi työ, muiden heitä kiinnostavien kysymysten lisäksi yksi ensimmäisistä kysymyksistä, joita he kysyvät, liittyy yrityskulttuuriin tietyssä yrityksessä. He ovat kiinnostuneita yrityksen johdon tyypistä, yrityksen arvoista ja normeista, käyttäytymistyypeistä jne. Henkilöstöpäälliköt työskentelevät johtavat yritykset, voi kuulla itsevarmilta hakijoilta sellaisia ​​toiveita kuin: "Haluaisin työskennellä yrityksessä, jossa on länsimielinen johtamistyyli"; ”Olen päättäväisesti työskennellyt lupaavassa länsimaisessa yrityksessä, jossa ammattitaitoni ja urasuuntautumiseni voivat toteutua”; "Haluan työskennellä yrityksessä, jossa voin osoittaa itsenäisyyttä, ammattitaitoa ja jossa koen olevani yrityksen tarpeellinen."

Borisova Yu.V., Shapiro S.A. Yrityskulttuuri teollisuusyritysten työntekijöiden työtehokkuutta lisäävänä tekijänä: monografia. M.: Venäjän teknillisen kemian yliopiston kustantamo. DI. Mendeleeva, 2012. s. 18.

Sokolova N. Uskoon rakennettu liiketoiminta // Your Business. 2004. nro 11. s. 30.

Daft R.L. Hallinto. Pietari: Pietari, 2011. s. 98.

Älykkäiden ihmisten houkuttelemiseksi ja pitämiseksi heidän on tarjottava heille mahdollisuuksia verkostoitua muiden älykkäiden ihmisten kanssa.

Bill Gates

Tämän luvun materiaalin hallinnan tuloksena opiskelijan tulee:

tietää

• teoreettinen perusta yrityskulttuurin hallinta;
• yrityskulttuurityyppien luokittelu;
• organisaation yrityskulttuurin muodostumisen sisältö, toimintajärjestelmä, mukaan lukien yrityskulttuurin kehittämiseen tarkoitettujen ohjelmien tutkimus, analysointi, suunnittelu, toteuttaminen;

pystyä

• luoda mekanismi strategisia ja operatiivinen hallinta yrityskulttuuri;
• tunnistaa ja kattaa yrityskulttuurin kehittämistarpeita;
• kehittää yritysten käytännesääntöjä;

oma

Henkilöstötilanne, yritysturvallisuuden työkalut, yrityskulttuurin kilpailuedun etsiminen, tehokkaan kulttuurin muodot ja menetelmät sekä niiden menestyksellinen soveltaminen käytännössä.

Yrityskulttuuri: olemus, peruskäsitteet, luokittelumenetelmät

SISÄÄN nykyaikaiset olosuhteet organisaatio voi luottaa ainutlaatuisen myyntiehdotuksen (USP) luomiseen ja kilpailukyvyn varmistamiseen yrityskulttuurin kehittämisen ja toteuttamisen kautta. Organisaatiot panostavat inhimilliseen pääomaan ja yksilöllisen yritystyylin kehittämiseen, jonka ansiosta sijoittuminen muodostuu kohderyhmien (työntekijät, asiakkaat, yhteistyökumppanit, sijoittajat, valtion virkamiehet jne.) mielessä. Tämä ilmenee organisaation tavoitteiden asettamisessa, tuote- ja markkinakehitysstrategian määrittelyssä, tuotteiden laadun varmistamisessa, yhteistyön (kumppanuuden) sääntöjen ja periaatteiden noudattamisessa, yrityksen maineen ylläpitämisessä sekä henkilöstöjohtamisessa.

Yrityskulttuuri määrittää organisaation sosiopsykologisen ilmapiirin ja vaikuttaa julkisten ryhmien haluun kehittää yritysyhteistyötä. Yrityskulttuurilla tarkoitetaan tunnemarkkinointia, joka vaikuttaa uskollisuuteen organisaatiota kohtaan ja myötävaikuttaa asiakkaan arvon kasvattamiseen

Yrityksen sääntöjen, stereotypioiden, koodien ja käyttäytymisnormien, rituaalien ja tapojen sekä luovuuden tulosten yhdistämä tiimi tulee kilpailukykyisemmäksi ja toimii yhtenä tunnistettavana yritystyylinä, joka perustuu missionsa ja yritystavoitteensa popularisointiin.

Yrityskulttuuri on joukko normeja, perinteitä ja arvoja, jotka organisaation jäsenet hyväksyvät ja jotka varmistavat vahvan, kilpailukykyisen tiimin muodostumisen, jota yhdistävät yhteiset tavoitteet ja motivaattorit. Yritysten arvot on suunniteltu levittämään eettisiä standardeja ja ihmisten välisen viestinnän kulttuuria, yritystyyliä asiakkaiden ja vastapuolten kanssa.

Jotta voimme käydä teoreettista keskustelua termistä "yrityskulttuuri", esittelemme nykyajan tutkijoiden tutkimuksen kyseisestä käsitteestä.

Yrityskulttuuri (organisaatiokulttuuri) on joukko normeja, sääntöjä, standardeja, ohjelmia, joiden tarkoituksena on luoda vahva samanhenkisten ihmisten tiimi ja varmistaa organisaation kilpailukyky markkinoilla.

Yrityskulttuuri (johtamiskulttuuri) on joukko johtajalle tyypillisiä arvoja, näkökulmia ja ajatuksia, jotka tietoisesti muodostavat hänen käyttäytymismallinsa.

Yrityskulttuuri (organisaatio) on tehokas strateginen työkalu, jonka avulla voit suunnata organisaation kaikki osastot ja yksilöt kohti yhteisiä tavoitteita, aktivoida työntekijöiden aloitteellisuutta, varmistaa lojaalisuuden ja helpottaa viestintää.

Yrityskulttuuri on kaikkien yhteisiä arvoja, ideoita, odotuksia ja normeja, jotka hankitaan heidän tullessaan yritykseen ja työskennellessään siinä.

On olemassa monia tapoja tunnistaa erilaisia ​​ominaisuuksia, jotka luonnehtivat ja tunnistavat organisaation kulttuurin. Joten, S. II. Robbins ehdottaa yrityskulttuurin tarkastelua seuraavien 10 kriteerien perusteella:

• - henkilökohtainen aloite - vastuun, vapauden ja riippumattomuuden aste, joka henkilöllä on organisaatiossa;
• - riskiaste - työntekijän halukkuus ottaa riskejä;
• - toiminnan suunta - organisaation selkeiden tavoitteiden ja odotettujen tulosten asettaminen;
• - toiminnan koordinointi - tilanne, jossa organisaation yksiköt ja ihmiset ovat vuorovaikutuksessa koordinoidusti;
• - johdon tuki - johtamispalveluiden ilmaisen vuorovaikutuksen, avun ja tuen varmistaminen;
• - valvonta - luettelo säännöistä ja ohjeista, joilla valvotaan ja valvotaan työntekijöiden käyttäytymistä;
• - identiteetti - kunkin työntekijän organisaatioon tunnistamisen aste;
• - palkitsemisjärjestelmä - työsuoritusten kirjaamisen aste, kannustinjärjestelmän organisointi;
• - konfliktinsietokyky - työntekijän halukkuus ilmaista mielipiteensä avoimesti ja joutua konfliktiin;
• - vuorovaikutusmallit - organisaation sisäisen vuorovaikutuksen aste, jossa vuorovaikutus ilmaistaan ​​muodollisessa hierarkiassa ja alisteisuudessa.

Arvioimalla mitä tahansa organisaatiota näiden kriteerien mukaan on mahdollista luoda kokonaiskuva organisaatiokulttuurista, jota vastaan ​​se muodostuu. yleinen idea työntekijöitä organisaatiosta.

Panostukset yrityskulttuuriin tähtäävät viestintäprosessin parantamiseen organisaatiossa ja sen ulkopuolella ja sen asiakaslähtöisyyden nostamiseen. Tämän seurauksena kaikki työntekijät tuntevat olevansa saman tiimin jäseniä, jotka keskittyvät kilpailun voittamiseen.

Yrityskulttuuri kehittyy organisaation elinkaaren vaiheiden mukaisesti ja ajan myötä syntyy yritysten tavat, koodit, yritysstandardit, arvot ja eettiset normit.

Yrityskulttuuri voidaan esittää järjestelmänä seuraavien elementtiryhmien toiminnallisella riippuvuudella.

• 1. Sääntelytekniikat.
• 2. Henkilöstöteknologiat.
• 3. Hallintatekniikat.
• 4. Viestintätekniikat.

Siten järjestelmä voidaan ilmaista kaavalla

jossa:

• - 5 CC - yrityskulttuurin hallintajärjestelmä;
• - T„... - tekniikat säätelemään ja säätelemään käyttäytymistä ryhmässä (normit ja säännöt), jotka vaikuttavat motivaation luomiseen organisaation tavaroiden (palvelujen) kuluttajaarvon muodostumiseen. Tässä yksilöiden kyky työskennellä ryhmässä määritetään sosiaalisesti opittujen käyttäytymismallien järjestelmän puitteissa ottaen huomioon hankitut tiedot ja mielikuvat itsetuntemuksesta;
• - T^... - teknologiat henkilöstön kanssa työskentelyyn, jotka vaikuttavat organisaation tavaroiden (palvelujen) kuluttaja-arvon säilymiseen. Uuteen tuotanto- ja myyntiinfrastruktuuriin voi panostaa, mutta ilman henkilöstöinvestointeja on mahdotonta luottaa kilpailukykyisten tuotteiden luomiseen ja asiakaslähtöisyyden periaatteen toteuttamiseen organisaation johtamisessa. Tärkeimmät tehtävät täällä ovat henkilöstön etsintä, palkkaaminen ja koulutus. Tässä vaiheessa tehdään päätöksiä perinteiden, rituaalien säilyttämisestä sekä eettisten normien ja yritysstandardien omaksumisesta. Mentoroinnin, luomisen tekniikat henkilöstöreservi, luovan oma-aloitteisuuden aktivointi, motivaatio työn kilpailuun;
• - T t... - johtamisteknologiat tai yritysjohtamisen teknologiat, jotka vaikuttavat organisaation tavaroiden (palvelujen) kuluttajaarvon säilymiseen. Valittaessa hallintateknologiat Ensimmäinen missio ja visio luodaan markkinoiden kehityspotentiaalin perusteella. Tämän yrityskulttuurin lohkon huolellisen valmistelun ansiosta voidaan ottaa huomioon mahdollisimman paljon sosiaalinen perusta määritellään organisaation työ, markkina-aseman strategia sekä sosiaalinen ja yritysvastuu;
• - Td... - viestintäpolitiikan teknologiat, jotka vaikuttavat tavaroiden (palvelujen) kuluttaja-arvon nousuun. Täällä käsitellään mediatoiminnan kysymyksiä ja kehitetään suunnitelma tunkeutua kohdesegmenttiin käyttämällä integroituja PR-työkaluja, brändinhallintaa, tapahtumamarkkinointia, myynninedistämistä, merchandisingia, virusmarkkinointia, mainontaa, sisältöstrategiaa jne. Venäläisten elinkeinoelämän organisaatioiden viestinnän käyttö toteutetaan johdon päätöksissä, joiden avulla luodaan yritysidentiteettiä, parannetaan asiakaspalvelun laatua ja otetaan käyttöön kanta-asiakkuusohjelmia. Tämä taso suorittaa yrityssuunnitelmien, yritysstandardien ja kanta-asiakasohjelmien operatiivisen toteutuksen innovatiivisilla asiakkuudenhallinnan muodoilla ja menetelmillä.

Viestinnän käytön tärkeyttä yrityskulttuurin rakentamisessa vahvistaa se, että juuri viestintä toimii tehokkaana mekanismina ongelmien voittamiseksi vaikealla tiellä tavaroita tai palveluita markkinoilta valmistajalta loppukuluttajalle.

Yrityskulttuurin tutkimiseksi on kiinnitettävä huomiota sen luokitukseen. Yrityskulttuurilla on erilaisia ​​luokituksia. Yleisin luokittelumuoto on yrityskulttuurin jako individualistiseen, kollektivistiseen ja yhdistettyyn.

Amerikkalainen johto popularisoi individualistista yrityskulttuuria, joka perustuu tiimin jäsenen henkilökohtaisiin saavutuksiin. Japanilainen johto popularisoi kollektivistista yrityskulttuuria, joka perustuu ryhmän toimintaan ja joukkueen voittoon.

Nykypäivän nopeasti muuttuvassa tilanteessa markkinaolosuhteet Venäläisissä organisaatioissa alettiin soveltaa yhdistettyä yrityskulttuuria, joka perustuu tiimin jäsenten henkilökohtaisten saavutusten symbioosiin ja yhteiskunnallisesti merkittävien projektien asemointiin koko tiimin mukana. Sosiaalinen media edistää parhaiden liiketoimintakäytäntöjen, yritysesimerkkien, popularisointia sosiaalinen vastuu, toteutettu yrityskulttuurikonsepti (valokuvaraportit, haastattelut, palkinnot, yrityskilpailut, työn tulosten visualisointi, motivaatioohjelmia jne.).

Yrityskulttuurin kehittämiskäytännössä erotetaan objektiivinen ja subjektiivinen yrityskulttuuri. Siten yrityskulttuurin objektiivisia tunnisteita ovat yrityksen väri, ulkoinen arkkitehtoninen tyyli rakennuksia, sisustussuunnittelua, sijaintia, merkkivaatteita, merkkituotteita toimistotyöelementtejä ja muita elementtejä.

Subjektiiviseen yrityskulttuuriin kuuluvat: rituaalit ja perinteet: symbolit; tiedon koodaus kuviksi; dekoodausmenetelmät; sosiopsykologinen ilmasto; tunneilmapiiri; toleranssitaso; asiakasreagointia ja asiakaslähtöisyyttä. Nämä komponentit luovat yhtenäisen, aineettoman, positiivisen kuvan yrityksestä ja antavat työntekijöille mahdollisuuden tuntea olevansa menestymiseen keskittyneen yritystiimin jäsen.

Siitä huolimatta moderni tiede olettaa erilaisia ​​luokittelulähestymistapoja johtamispäätösten ryhmittelyyn, on tarvetta täsmentää luokituksen ominaisuuksia suhteessa yrityskulttuurin alan johtamispäätöksiin. Voimme ehdottaa seuraavaa yleistettyä yrityskulttuurin johtamispäätösten luokittelua (taulukko 2.1).

Taulukko 2.1

Johdon päätösten luokitus yrityskulttuurin alalla (UCCC)

Luokitteluominaisuus	URKK:n tyypit
Tavoitteen luonne	Kaupallinen; voittoa tavoittelematon
Johdon sijoitus
Yrityksen johtamisen taso	Salkku; kilpailukykyinen;
Toiminnallinen johtamisen taso	Suunniteltu; organisatorinen; motivoiva; arvioiva; valvoa
Operatiivinen johtamisen taso	Palvelu-ohjelma; eettiset säännöt; yrityksen standardi; kanta-asiakasohjelma;
Toistonopeus	Vakio (toistuva); ainutlaatuinen (kertaluonteinen)
Formaalisointimenetelmät	Teksti; graafinen; taulukkomainen; väri;

Kuten taulukosta näkyy, johdon päätöksiä yrityskulttuurin (URKK) alalla on useita vaihtoehtoja. Venäjän alueiden edustajien on tällä hetkellä opittava ottamaan käyttöön tehokas URKK ratkaistakseen oman markkinaraon valloittamisen, ylläpitämisen ja laajentamisen tavara- ja palvelumarkkinoilla.

Tehokkaiden johtamispäätösten tekemiseksi yrityskulttuurin alalla minkä tahansa organisaation johdon on käytettävä pätevästi markkinaperiaatteita.

TO yrityskulttuurin rakentamisen periaatteet voidaan syyttää:

• 1) yritysvastuun periaate;
• 2) yrityskurin periaate;
• 3) toiminnan yhtenäisyyden periaate;
• 4) yritysten etujen paremmuuden periaate yksittäisiin nähden;
• 5) oikeudenmukaisen korvauksen periaate;
• 6) henkilöstön vakauden periaate;
• 7) asiakaslähtöisyyden periaate;
• 8) selkeyden ja yksiselitteisyyden periaate;
• 9) saavutettavuuden periaate;
• 10) universaalisuuden periaate.

• - kilpailijoiden analyysi yritystyylikehityksen näkökulmasta;
• - yhtenäisen arvojärjestelmän muodostuminen;
• - organisaation työntekijöiden käyttäytymismuotojen kehittäminen olosuhteissa, joissa jokainen työntekijä on yrityksen maineen kantaja;
• - kriisintorjuntaohjelman hyväksyminen;
• - työntekijöiden motivointi korkeaan suorituskykyyn ja kilpailukykyyn;
• - työntekijöiden lojaalisuuden muodostuminen organisaatiota kohtaan;
• - yrityksen sosiaaliturvajärjestelmän vahvistaminen;
• - ammatillisten ja eettisten standardien täytäntöönpano;
• - henkilöstöreservin valintajärjestelmän määrittäminen;
• - organisaatioiden tietojärjestelmän muodostaminen, uudelleenkoulutuksen ja ammatillisen lisäkoulutuksen tukeminen;
• - henkilöstön mobilisointi ja stimulointi;
• - sisäisen viestintäjärjestelmän muodostaminen;
• - muut.

Henkilöstöjohtaminen sisältää yrityskulttuurin muodostumiseen ja kehittämiseen liittyviä kysymyksiä, jotka riippuvat toimialan erityispiirteistä, tuotetarjonnan ainutlaatuisuudesta, organisaation innovatiivisuuden ja sosiaalisen ja yritysvastuun tasosta, motivaatiomekanismista, yrityksen perustajan halusta. luoda vahva samanmielisten ihmisten tiimi ja panostaa henkilöstöön.

• Katso: Sinyaeva I. M. Mainonta ja suhdetoiminta: oppikirja poikamiehille / I. M. Sinyaeva, O. N. Romanenkova, D. A. Zhiltsov., 2013.
• Katso: Kabushkin N.I. Johtamisen perusteet: oppikirja. 11. painos Minsk: Uutta tietoa, 2009.
• Katso: Kibanov A. Ya. Henkilöstöjohtamisen perusteet: oppikirja. M.: INFRA-M, 2005.
• Katso: Persikova T. II. Kulttuurienvälinen viestintä ja yrityskulttuuri: oppikirja, käsikirja. M.: Logos, 2011.
• Ivanova T. B., Zhuravleva E. L. Yrityskulttuuri ja yrityksen tehokkuus: monografia. M.: Kustantaja RUDN, 2011.

G.A. Shishkova

YRITYS KULBGURA ORGANISAATIOJOHDON TYÖKALUNA

Tämän artikkelin perustana on joidenkin näkemysten systematisointi yrityskulttuurista organisaation johtamisen työkaluna, mukaan lukien vallitsevaan innovatiiviseen kehitystyyppiin perustuva.

Avainsanat: yrityskulttuuri, tuotanto, tehokkuus, henkilöstö, innovatiivinen kehitys.

Nykymaailmassa yrityskulttuuri on saamassa yhä enemmän hallitsevaa asemaa ihmisen toiminnassa kaikilla sosiaalisen elämän osa-alueilla, itsenäistyessään ja laadullisesti uuden kehitysvaiheen saavuttamisessa. Yrityskulttuuri asettaa suuntaviivat organisaation johtamiselle, sosiaalisille ja työelämän suhteille sekä muodostaa ja stimuloi organisaatio-, johtamis-, tuotanto-, talous- ja yhteiskuntapoliittisia suhteita. Yrityskulttuurin merkitystä minkään organisaation kehitykselle ei voi aliarvioida: se antaa yrityksen työntekijöille mahdollisuuden toteuttaa identiteettinsä, antaa tunteen itse organisaation vakaudesta ja luotettavuudesta, luo sosiaalisen turvallisuuden tunteen, stimuloi itsetuntemusta ja työntekijän korkea vastuu. Rohkaisemalla asianmukaiseen organisaatiokäyttäytymiseen yrityskulttuuri vahvistaa organisaatiossa toivottavia normeja1.

Yrityskulttuuri, joka määrittää organisaation kyvyn itsekehitykseen ja muuhun yhtäläiset olosuhteet, antaa strateginen etu ennen kilpailijoita. Yrityskulttuuri on monella tapaa syynä siihen, että yhdessä yrityksessä epäonnistuvat ne innovaatiot, jotka onnistuivat toisessa. Kuten käytäntö osoittaa, organisaation onnistumiset ja epäonnistumiset perustuvat usein syihin

© Shishkova G.A., 2011

jotka liittyvät suoraan tai välillisesti yrityskulttuuriin. Psykologinen ilmapiiri tiimissä, käytetty johtamistyyli, vakiintunut imago organisaatiosta vaikuttavat työn tuottavuuteen ja viime kädessä tuotteiden kilpailukykyyn, voittojen määrään jne. Johtavissa yrityksissä johtaminen tekninen koulutus tuotanto, itse tuotanto, tarjonta, tuotteiden laatu yhdistetään onnistuneesti työntekijöiden perustavoitteita ja arvoja heijastavien käytännesääntöjen täytäntöönpanoon. Mutta tästä huolimatta yrityskulttuurin rooli on selvästi aliarvioitu. Asiantuntijoiden mukaan Venäjällä on nykyään hyvin vähän yrityksiä, jotka suhtautuvat yrityskulttuuriin vakavasti. Rusconsult-ryhmän asiantuntijat uskovat, että eri organisaatioiden tietoisesti ja tiedostamatta muodostetun kulttuurin suhde näyttää suunnilleen tältä: venäläiset yritykset - 20% - 80%, länsimaiset - 70% -30%, itäiset - 90% -10%.

Moderni lähestymistapa organisaation kulttuuri perustuu pääsääntöisesti kehittyneiden markkinatalouksien maiden malleihin, joissa päähuomio kiinnitetään henkisen kulttuurin tekijöihin, joihin liittyy korkeatasoinen kulttuurin aineellisten elementtien tarjoaminen. Mutta tällainen näkemys ei ole täysin riittävä Venäjän todellisuuteen, jossa liiketoiminnan olemassaolon taloudellisissa, poliittisissa, oikeudellisissa ja muissa olosuhteissa, yritysten sisäisessä ja ulkoisessa ympäristössä on suuria eroja. Monin tavoin luonnollinen kiinnostus Venäjän liike-elämän muutosten ensimmäisiin vuosiin kohdistui rakenteellisen uudelleenjärjestelyn ongelmiin ja investointien etsimiseen, jota havaitaan edelleen. Mutta vähitellen tätä kiinnostusta alkoi täydentää tietoisuus tämän lähestymistavan kapeasta ja yksipuolisuudesta. Kävi ilmi, että talouden ja organisaation johtamismekanismin muuttamisen lisäksi yritysten todellinen uudistaminen on mahdollista vain, jos ne hallitsevat uuden kulttuurin, joka tarjoaa aikaisemmasta poikkeavan arvojärjestelmän muodostumisen.

Yrityskulttuuri on välttämätön edellytys yhteisymmärrykseen perustuville sosiaalisille yhteyksille, kommunikaatiolle ja tietoviestinnälle, yhteiskunnan päävoimien etujen harmonisoinnille ja yhteistyölle. Yrityksen kulttuurin ensisijaisista tehtävistä riippuen erotetaan sen erilaiset muodot, tyypit ja tyypit, erityisesti liike-, johtamis-, hallinto-, innovatiivinen, yritys-, organisaatiokulttuuri (organisaation filosofiaa kuvaava laajempi käsite). Nämä lajikkeet sosiaalisena todellisuutena luovat kulttuurisen taustan työ- ja tuotantoorganisaatiolle, liiketoiminnalle ja kaupalle

tavat, hallituksen hallinnassa vaikuttaa kilpailukykyyn ja liiketoiminnan menestykseen.

Mutta yrityskulttuurin merkitys ei piile vain tässä. Ulkoisen ympäristön dynaamisuus, tuotannon monimutkaisuus ja kaupallinen toiminta yritykset, aikatekijän merkityksen lisääminen, yrityksen tilan laajentaminen sekä tiedon ja uuden tiedon hankinnan määrän ja nopeuden lisääminen lisäävät sisäisten lähteiden merkitystä talouskasvu, joka pystyy varmistamaan tuotannon kasvun. Tärkein joustavan, mukautuvan ja sitä kautta tehokkaan tuotantojärjestelmän luomiseen kykenevä resurssi on yrityksen yrityskulttuuri, sillä se määrää, miten, millä tavalla ja millä kustannuksella sen toiminnan tulokset saavutetaan aiheuttaen muutoksen. tuotantomäärän ja mitattujen kustannusten välisessä suhteessa2. Yrityskulttuurin parantaminen, muuttaminen voimakkaaksi motivoivaksi ja yhdistäväksi periaatteeksi on yksi yritysten tehokkuuden lisäämisen vipu. Mutta vain sisään viime vuodet yrityskulttuuria alettiin tunnustaa tärkeimmäksi indikaattoriksi, joka tarvitaan yrityksen johtamisen oikeaan ymmärtämiseen.

Voidaan tunnistaa kolme tyypillistä tilannetta, jotka kuvaavat yrityskulttuurin muodostumisongelman merkitystä ja vaikutusta yritysten tehokkuuteen3:

Sulautumiset, yhden yrityksen hankinnat toisen toimesta;

Yritysten nopea kehittäminen uusilla liiketoiminta-alueilla;

Ulkomaisten yritysten perustaminen ja toiminta Venäjän markkinoilla.

Kiinnostuksen räjähdysmäistä kasvua tätä asiaa kohtaan ei kuitenkaan selitä sen uutuus. Todennäköisimmin tämä on seurausta johtajan ja koko organisaation tietoisesta työstä sopeutumiseen ja selviytymiseen tietyssä sosioekonomisessa ympäristössä sekä harkitusta sisäisestä integraatiopolitiikasta. Näiden alueiden välillä ei pitäisi olla rajoja, jotka erottavat organisaation elämän eheyden. Näiden kahden suunnan harmoninen koordinointi on mahdollista vain, jos organisaatiossa on tarkoituksenmukaista yrityskulttuuria.

Noin 25 vuotta sitten lännessä yrityskulttuurista tuli tutkijoiden ja yritysjohtajien vakavan huomion kohteena. Syy tähän kiinnostukseen oli tarpeeksi helppo selittää: syvä ymmärrys kulttuurin merkityksestä uusien strategioiden toteuttamisessa ja muutoksen ajamisessa. Amerikkalaiset tutkijat Terence Deal ja Allan Kennedy loivat vuonna 1982 yrityskäsitteen

kulttuuri tärkeimpänä organisaation käyttäytymiseen ja yrityksen kehitykseen vaikuttavana tekijänä. Taloudellisen kehityksen näkökulmasta tämän saneli ensisijaisesti suurten ja keskisuurten yritysten tarve kehittää uusia johtamistapoja työvoiman tehokkuuden lisäämiseksi. Lupaavien tieteellisten ja teknologisten edistysaskelten käytön taustalla olevat pyrkimykset ovat varsin selvät, mutta kun esiin tulee henkilöstöjohtamisen kysymyksiä, lähestymistapojen ja periaatteiden ymmärtäminen on usein paljon epäselvämpää. Ponnistelut henkilöstöhallinnon alalla ovat tehottomampia kuin johtamistieteen menestys korkean teknologian alueella.

Länsimaisten analyytikoiden mukaan tietotyöntekijät tietotekniikat Henkilöstön käyttöaste yrityksissä on vain 37,5 %. Samaan aikaan henkilöresurssit voivat parantaa merkittävästi perusominaisuudet moderni tuotanto- työn tuottavuus. Joidenkin arvioiden mukaan tuottavuuden kasvu ilmailu- ja avaruusteollisuudessa saavutetaan noin 60 % uusien teknologioiden käytöllä, 25 % pääomasijoitusten optimoinnilla ja 15 % työvoiman tehokkuuden parantamisella. On huomattava, että työn tuottavuuden lisääminen teknologian ja investointien avulla onnistuu vain, jos työntekijöiden kesken on hyvä yhteistyö, osaamisen kehittäminen ja pätevien työntekijöiden oma-aloitteisuus ja suhteettoman korkea kulutus4.

1900-luvun 70-luvun lopulla. Strategisen johtamisen, organisaatioteorian ja joidenkin muiden johtamisen alan tutkimus on päätynyt umpikujaan. Johtamisen teoreetikot näkivät organisaation yrityskulttuurin käsitteen kehittämisessä yhtenä mahdollisena ulospääsynä kriisistä. 1900-luvun 90-luvulla. Johtamisessa on alkamassa valloittaa pohjimmiltaan uusi lähestymistapa henkilöstöjohtamiseen: johtamistoiminnan kohteena eivät ole ihmiset, heidän toimintansa ja prosessinsa, vaan erilaiset yrityskulttuurit. Monet asiantuntijat totesivat, että tällainen yrityskulttuurin roolin absolutisoiminen vaikuttaa perusteettomalta ja vetää analogiaa aikakauteen, jolloin suunnilleen sama asia havaittiin matemaattisten menetelmien roolissa taloustieteessä ja tietokoneiden kyvyissä tuotannon ohjauksessa. Siksi on oikeampaa pitää organisaation yrityskulttuuria tärkeänä strategisena työkaluna, jonka avulla voit suunnata kaikki osastot kohti yhteisten tavoitteiden saavuttamista, motivoida työntekijöitä ja helpottaa heidän välistä viestintää.

Yrityskulttuuri on viime vuosina alettu tunnistaa pääindikaattoriksi, joka on välttämätön paitsi organisaation käyttäytymisen ja työntekijöiden motivaation oikean ymmärtämisen ja hallinnan kannalta, myös organisaation kilpailukyvyn indikaattoriksi. Yrityskulttuuri muokkaa yrityksen imagoa markkinoilla ja vaikuttaa organisaation tulokseen. Yrityskulttuurin kehittämiseen panostamalla yritys saa uskollisia työntekijöitä, jotka puolestaan ​​muodostavat uskollisia kanta-asiakkaita. Markkinoiden reaktio yrityksen kannattavuudella mitattuna riippuu kanta-asiakkaista5. Pohjimmiltaan siis luotu, hallittu, jatkuvasti rikastuva ja joustavasti muuttuva yrityskulttuuri on kilpailuetu yritykset.

On huomattava, että johtavissa venäläisissä yrityksissä on lisääntynyt tietoisuus yrityskulttuurin tärkeän roolin lisäksi myös halukkuudesta työskennellä huolellisesti sen muodostamiseksi ja kehittämiseksi. Tällaiset yritykset alkavat lähestyä yrityskulttuurin luomista sekä strategisesti, luomalla yhteisiä arvoja ja inspiroimalla työntekijöitä yrityksen mission saavuttamiseen, että taktisesti parantamalla työntekijöiden tietoisuutta, helpottamalla heidän välistä kommunikaatiota, tulostamalla yrityksen sisäisiä lehtiä jne.

Huolimatta merkittävästä kiinnostuksesta, erityisestä, tieteidenvälisestä asemastaan ​​sekä suuresta käytännön ja taloudellisesta merkityksestään yritysten elämässä, yrityskulttuuri on edelleen huonosti ymmärretty. Toisaalta sitä tutkivat täysin eri suuntien teoreetikot - psykologit, sosiologit, ekonomistit, johtamisen asiantuntijat ja muut, ja toisaalta sitä kehittävät harjoittajat - erikoistuneiden yritysten työntekijät, henkilöstöhallinnon osastojen päälliköt, erilaiset erilaisia ​​konsultteja.

Yrityskulttuuri on hyvin laaja käsite, jota tulkitaan eri tavoin. Yrityskulttuurin olemuksen ja idean ymmärtämisessä on paljon subjektiivisuutta ja mitä sen pitäisi olla. Tämän käsitteen kuvaamiseen käytetään erilaisia ​​termejä, jotka ovat merkitykseltään samanlaisia, mutta sisällöltään hieman erilaisia: "yrittäjyyden kulttuuri" (R. Ruettinger), "organisaation sosiokulttuuri" (I.D. Ladanov), "organisaatiokulttuuri" (U. Ouchi), "työryhmäkulttuuri" (E. Asp), "liiketoimintakulttuuri" (A.I. Prigozhin), "yrityskulttuuri" (M. Thevenet), "yrityskulttuuri" (K. Gold), "talouskulttuuri" (O .V. Leonova). Yleensä nämä käsitteet viittaavat samaan kohteeseen. Kuitenkin, koska klassinen teoria

Johtamisessa termi "organisaatio" tarkoittaa yritystä suhteessa liiketoimintaan, organisaatiokulttuuria kutsutaan useimmiten "yrityskulttuuriksi". Sellaiset kotimaiset ja ulkomaiset tutkijat kuin V.R. Benin, A.F. Veselkov, O.S. Vikhansky, A.N. Zankovsky, K. Kamerun, R. Kilman, V.D. Kozlov, R. Quinn, I. Ladanov, R.D. Lewis, A.I. Naumov, A. Pettigrew, A.A. Radugin, M. Saxton, A.S. Sukhorukov, E. Shane, P.N. Shikhirev.

On huomattava, että jos akateemiset ja liike-elämän piirit ovat käytännössä yksimielisiä tunnustaessaan yrityskulttuuri-ilmiön olemassaolon, niin sen määritelmien asiallisessa tulkinnassa tällaista yksimielisyyttä oli eikä ole. Lisäksi tämän ilmiön tieteellinen ymmärrys on vielä primaarisen yleistyksen vaiheessa, jolle on myös ominaista lähestymistapojen laaja moniarvoisuus, mikä joskus johtaa joidenkin tutkijoiden äärimmäisen kategorisiin lausuntoihin tämän alan tutkimuksen "umpikujasta".

Nykyään ongelmana on yrityskulttuurin (kuten organisaatiokulttuurin) yhtenäisen määritelmän puuttuminen. Tässä suhteessa syntyy erilaisia ​​määritelmiä, joista monet antavat vain pinnallisen käsityksen ongelmasta. Kuitenkin monet kirjailijat (esimerkiksi D. Eldridge ja A. Crombie, E. Jacus, E. Shane, K. Scholz, D. Oldham, M. H. Mescon, P. B. Weill, E. N. Stein, N. Lemaitre, E. Brown ) ovat yleisesti samaa mieltä siitä, että organisaation kulttuuri on monimutkainen yhdistelmä tärkeitä oletuksia (usein vaikea muotoilla), jotka tiimin jäsenet hyväksyvät ja jakavat ilman todisteita.

Yrityskulttuuri määritellään: järjestelmäksi vuorovaikutuksessa aineellisten ja henkisten arvojen, organisaatiolle luontaisten ilmentymien, jotka heijastavat sen yksilöllisyyttä, käsitystä itsestään ja ympäristöstä6; filosofiana, joka vahvistaa sekä organisaation olemassaolon merkityksen että sen asenteen työntekijöitä ja asiakkaita kohtaan; moraalisena ja sosiaalisena ilmapiirinä, joka ilmenee organisaation sisäisessä ilmapiirissä, vuorovaikutuksessa ulkoisen ympäristön kanssa; organisaation tavoitteiden muodostumisen taustalla olevat vallitsevat suuntaviivat ja keinot niiden saavuttamiseksi; organisaation henkilöstön välinen vuorovaikutusjärjestelmä7.

Monille määritelmille yhteistä käyttäen yrityskulttuuri voidaan ymmärtää joukkona tärkeimpiä oletuksia, jotka organisaation jäsenet ovat hyväksyneet ja jotka ilmaistaan ​​organisaation ilmoittamissa arvoissa, jotka antavat ihmisille suuntaviivat heidän käyttäytymiseensä ja toimintaansa. . Nämä arvoohjeet ovat

yksilöt välittävät henkisen ja aineellisen sisäisen ympäristön "symbolisten" keinojen kautta8.

Useissa lähteissä ja erikoiskirjallisuutta Termi "organisaatiokulttuuri" esiintyy, kuten edellä mainittiin. Vaikka termi "yrityskulttuuri" ei ole alunperin venäläinen, se saa Venäjällä erityisiä ominaisuuksia ja eroja, jotka ovat ennen kaikkea organisaatio- ja yrityskulttuurin eri mittakaavassa. Mittakaavan lisäksi organisaatio- ja yrityskulttuurin erottuva piirre, jotkut kirjoittajat pitävät sen muodostumisen edellytyksiä, jotka vaihtelevat (tosin hieman) tapauskohtaisesti. Organisaatiokulttuuria voidaan muodostaa eri tavoin, nimittäin9:

1) perustuu pitkäaikaiseen käytännön toimintaan;

2) johtajan tai omistajan toiminnan perusteella;

3) konsulttiyritysten asiantuntijoiden keinotekoisen organisaatiokulttuurin muodostamisen kautta;

4) luonnollisella valinnalla parhaista normeista, säännöistä ja standardeista, jotka johtaja ja tiimi ovat esittäneet;

Ensimmäistä, toista ja neljättä tapaa muodostaa organisaatiokulttuuria kutsutaan kirjallisuudessa yrityskulttuuriksi. Siten organisaatiokulttuurin käsitteellä on laajempi luonne.

On olemassa monia tapoja tunnistaa erilaisia ​​ominaisuuksia, jotka luonnehtivat ja tunnistavat tietyn organisaation kulttuurin sekä makro- että mikrotasolla. Joten, S.P. Robbins ehdottaa yrityskulttuurin harkitsemista seuraavien kymmenen kriteerin perusteella10:

Henkilökohtainen aloite, eli vastuun, vapauden ja riippumattomuuden aste, joka henkilöllä on organisaatiossa;

Riskin aste, eli työntekijän halukkuus ottaa riskejä;

Toiminnan suunta, eli organisaation selkeiden tavoitteiden ja odotettujen tulosten asettaminen;

Toimien koherenssi eli tilanne, jossa organisaation yksiköt ja ihmiset ovat vuorovaikutuksessa koordinoidusti;

Johdon tuki, eli ilmaisen vuorovaikutuksen, avun ja tuen tarjoaminen alaistensa johtamispalveluista;

Control, eli luettelo säännöistä ja ohjeista, joita käytetään työntekijöiden käyttäytymisen ohjaamiseen ja valvontaan;

Identiteetti eli kunkin työntekijän identiteetin aste organisaatioon;

Palkitsemisjärjestelmä eli työsuoritusten kirjanpitoaste, kannustinjärjestelmän organisointi;

Konflikti, eli työntekijän halukkuus ilmaista mielipiteensä avoimesti ja joutua konfliktiin;

Vuorovaikutusmallit eli vuorovaikutuksen aste organisaation sisällä, jossa vuorovaikutus ilmaistaan ​​muodollisessa hierarkiassa ja alisteisuudessa.

Arvioimalla mitä tahansa organisaatiota näiden kriteerien mukaan, on mahdollista luoda kokonaiskuva organisaatiokulttuurista, jonka taustalla on yleinen käsitys olemassa oleva järjestelmä hallinta ja sen parantamisohjeet. Kullekin organisaatiolle sen kehitysvaiheesta riippuen yrityskulttuurin muodostamisen, kehittämisen ja parantamisen tehtävä ratkaistaan ​​eri tavoin. Kun yritys on muodostumisvaiheessa, kulttuuri muodostuu luonnollisesti, ilman erityisiä ponnisteluja, ja johtaja - tämän yrityksen perustamisen aloitteentekijä - määrittää pääsääntöisesti sen muodostumisen pääsuunnat. Organisaatiossa on vielä vähän ihmisiä, työ on järjestetty ryhmäpohjaisesti. Tällä hetkellä kaikki ymmärtävät mitä ja miten tehdä, ja yrityksen arvot ovat pinnalla.

Yrityksen siirtyessä seuraavaan kehitysvaiheeseen tehtävät monimutkaistuvat merkittävästi ja vastuualueet jakautuvat työntekijöiden kesken - erikoistumiset ja osastot ilmestyvät. Tänä aikana alkaa muodostua niin sanottuja alakulttuureja, jotka perustuvat hallitsevasta kulttuurista poikkeaviin ammatillisiin arvoihin. On ymmärrettävä, että yhdellä organisaatiolla voi olla useita "paikallisia" kulttuureja, eikä yrityskulttuurista tarvitse puhua monoliittisena ilmiönä. Nämä erilaiset "paikalliset" alakulttuurit voivat elää rinnakkain melko pitkään yhden yhteisen kulttuurin puitteissa, jos ne jakavat enemmän tai vähemmän hallitsevan kulttuurin avainarvot eivätkä ole sen vastaisia. Tämän organisaation kehitysvaiheen aikana on tarpeen aloittaa yrityskulttuurin muodostuminen. Siitä riippuu johtamisen laatu: tehtävän asettamisen selkeys ja selkeys, tulosten valvonta, palaute. Yrityksen kypsyysvaiheessa, jolloin työntekijöiden lukumäärää voidaan mitata tuhansissa työntekijöissä ja maantiede - alueilla ja maissa, yrityskulttuurin kehittäminen siirtyy strategisten tehtävien tasolle. Ilman tämän ongelman ratkaisemista yrityksen tehokas toiminta ei ole vain vaikeaa, vaan usein jopa mahdotonta.

Koska yrityskulttuurilla on erittäin tärkeä rooli organisaation elämässä, siihen tulisi kiinnittää erityistä huomiota.

johdon huomio. Johtaminen ei ainoastaan ​​vastaa yrityskulttuuria ja vaikuttaa siihen voimakkaasti, vaan se voi puolestaan ​​vaikuttaa sen muodostumiseen ja kehitykseen. Nykypäivän johtajat näkevät organisaationsa kulttuurin tehokkaana strategisena työkaluna ohjata kaikki osastot ja yksilöt kohti yhteisiä tavoitteita, aktivoida työntekijöiden aloitteita, varmistaa uskollisuuden ja helpottaa viestintää. Nykytilanteessa nykyaikaisilla kotimaisilla yrittäjillä ei kuitenkaan usein ole tietoa ja taitoja muuttaa tietoisesti ja määrätietoisesti yrityskulttuuria. Tietysti johtajat ja henkilöstöjohtajat omistavat erilliset työkalut, mutta tämä ei riitä vakavaan työhön tämänsuuntaisesti.

Huomattavassa määrässä yrityskulttuurin tutkimukselle omistettuja julkaisuja löytyy erilaisia ​​yrityksiä luokitella yrityskulttuurin ilmentymisen tasoja tai näkökohtia. E. Scheinin mukaan yrityskulttuurin tuntemus alkaa ensimmäisestä, "pinnallisesta" tai "symbolisesta" tasosta, joka sisältää sellaiset näkyvät ulkoiset tosiasiat kuin käytetty tekniikka ja arkkitehtuuri, tilan ja ajan käyttö, havaittu käyttäytyminen, kieli, iskulauseet ja kaikkea mitä voi tuntea ja havaita. Toisella, niin sanotulla pinnanalaisella tasolla, tarkastellaan organisaation jäsenten yhteisiä arvoja ja uskomuksia sen mukaan, missä määrin nämä arvot heijastuvat symboleissa ja kielessä. Arvojen ja uskomusten käsitys on tietoista ja riippuu ihmisten toiveista. Kolmas, "syvä" taso sisältää perusoletuksia, joita jopa organisaation jäsenten on vaikea ymmärtää ilman erityistä keskittymistä tähän asiaan. Nämä implisiittiset ja itsestäänselvyytenä pidetyt oletukset ohjaavat ihmisten käyttäytymistä auttamalla heitä havaitsemaan organisaatiokulttuurille ominaisia ​​ominaisuuksia11.

Terrence E. Deal ja Allan A. Kennedy (New Corporate Cultures) keskustelevat neljästä yrityskulttuurin tasosta12:

Arvot ovat ideoita organisaatiosta ja sen hyvästä, jota kaikki organisaation jäsenet jakavat;

Sankareita ovat ne organisaation jäsenet, jotka ovat esimerkkejä organisaation tärkeimmistä arvoista;

Rituaalit ja rituaalit ovat symboliikkaa täynnä olevia seremonioita organisaatiossa, joita pidetään yritykselle tärkeiden tapahtumien juhlimiseksi ja uusien jäsenten esittelyksi;

Viestintärakenne on epävirallisen viestinnän kanavia, joiden kautta organisaation jäsenet saavat tietoa yrityksen arvoista, sankareista, riiteistä ja rituaaleista.

G. Trice ja J. Baker panevat merkille sellaiset yrityskulttuurin osatekijät kuin yrityksessä vakiintuneet menettelyt, organisaatioviestintä, kulttuurin aineelliset ilmentymät ja kommunikaatiokieli.

Muita esimerkkejä yrityskulttuurianalyysistä voidaan mainita J.P.:n teoksissa. Kotter ja L. Hesketh ("Yrityskulttuuri ja suorituskyky"), K. Cameron ja R. Quinn ("Organisaatiokulttuurin diagnostiikka ja muutos") sekä organisaatioiden muutosjohtamiseen ja yrityskulttuurin rooliin niissä omistettuja teoksia. prosessit (Kevin M. Thompson "Reseptit yrityskulttuuriin").

Yrityskulttuurin muodostaminen on melko pitkä prosessi, ja siihen vaikuttavat monet tekijät, joista seuraavat ovat erityisen tärkeitä:

Yrityksen syntymisen tausta, perustelu sen perustamiseen;

Yrityksen perustajat ja heidän arvonsa;

Epäviralliset johtajat, heidän tuleminen ja meneminen;

Yritysjohtajat, heidän suosikkiaiheensa;

Henkilöstön valintaperusteet, ylennys, irtisanominen, kannustimet;

Yrityksen onnistumiset ja epäonnistumiset, esimiesten ja työntekijöiden reaktiot niihin;

Johdon huomio työoloihin jne.

Monet asiantuntijat huomauttavat, että yrityskulttuuria on missä tahansa yrityksessä riippumatta siitä, osoittaako johto kiinnostusta sen olemassaoloon vai ei, ja organisaatiokulttuurin muodostuminen tapahtuu yleensä spontaanisti. Siitä huolimatta olemassa olevaa kulttuuria voidaan kehittää ja mukauttaa määrätietoisesti. Johtava rooli tässä prosessissa on esimiehillä. Heidän arvonsa ja näkemyksensä, käyttäytymistyylinsä ja asenteensa työhön ovat alaistensa omaksumia. Joissakin tapauksissa voit turvallisesti rinnastaa yrityksen arvot johtajan arvoihin.

Kuten käytäntö osoittaa, olemassa olevat perinteet ja tavat organisaatiossa, työtyyli ja imago muodostuivat pitkälti aikaisemman kokemuksen pohjalta. Siksi on tarpeen kääntyä yrityskulttuurin muodostumisen tärkeimmän lähteen - organisaation perustajien - puoleen, jotka yrittävät luoda ihanteellisen kuvan tulevasta organisaatiosta. Keksimällä houkuttelevan idean, jolla on suuri vaikutus muihin ihmisiin, he yrittävät luoda yhtenäisen organisaation, jolla on vahva kulttuuri. Kuitenkin yksi tärkeimmistä syistä kriisin yhtiössä

on järjestelmällisen ja kohdennetun työn puute yrityskulttuurin kehittämiseksi ja mukauttamiseksi muuttuviin olosuhteisiin. Jokaisen organisaation yrityskulttuuri on ainutlaatuinen ja yksilöllinen. Se heijastaa yrityksen liiketoiminnan erityispiirteitä, työntekijöiden ajattelun ja käyttäytymisen erityispiirteitä. Kaikki yrityskulttuurin muutokset vaativat työntekijöiltä huomattavaa työtä ja pitkää aikaa uusien arvojen hyväksymiseen ja uusiin työoloihin sopeutumiseen. Esimerkiksi yrityskulttuurin jatkuvan kehityksen myötä ensimmäiset tulokset alkavat näkyä noin 2 vuoden kuluttua ja kulttuurin täydelliselle muutokselle iso yritys vaatii vähintään 3-10 vuotta. Yrityskulttuuri on siis yritykselle tärkeä riskitekijä.

Lisäksi monet yrityskulttuurit eivät rakennu ennalta määrätyn suunnitelman mukaan. Suurin osa niistä kehittyy spontaanisti, monien vuosien aikana, useiden olosuhteiden vuoksi tehtyjen erilaisten päätösten vaikutuksesta. Yrityskulttuurin kehityksen evoluutiopolku sisältää uskomusten, oletusten ja käyttäytymismallien suunnittelemattomia yhdistelmiä.

Responsiivisemmat organisaatiot luovat yrityskulttuuriaan määrätietoisesti ottaen huomioon vaatimustensa maksimaalisen noudattamisen. Kulttuurin rakentamiseen kuuluu suunnitelman laatiminen ja tietyn uskomusten, oletusten ja käyttäytymismallien tukeminen. Tällaisissa tapauksissa kulttuuria luodaan tavoitteena saavuttaa organisaation kokonaismenestys.

Edistyneinkään ja harkituin yrityskulttuuri ei kuitenkaan voi korvata hyvin muotoiltuja liiketoimintaprosesseja, osaavaa johtamista ja toimenkuvia. Yrityskulttuuri on hieno johtamisen työkalu, joka toimii, kun kaikki muut työkalut ovat toimintakunnossa ja oikein säädettyinä. Tilanteessa, jossa organisaatiolla ei ole hyvää motivaatiojärjestelmää, ei ole liiketoimintaprosesseja, organisaatiossa on useita vakavia organisatorisia patologioita, työntekijät näkevät yrityskulttuurin aktiivisen muodostumisen enemmän ärtyneenä kuin ymmärryksellä.

Yrityskulttuurilla on merkittävä vaikutus organisaation strategian toteuttamisen onnistumiseen. Jotkut strategiassa määritellyt organisaation toiminnan osa-alueet voivat osua yhteen tai olla ristiriidassa (mikä vaikeuttaa merkittävästi strategian toteuttamista) yritystoiminnan perusperiaatteiden kanssa.

kulttuuri. Vain siinä tapauksessa, että kulttuuri ja pitkän aikavälin suunnitelmat vastaavat täydellisesti, yritys saavuttaa hyviä tuloksia. Tässä tapauksessa hyvin organisoitunut kulttuuri tukee strategian toteuttamista, kannustaa työntekijöiden luovaa toimintaa, kouluttaa ja motivoi.

Venäläisissä yrityksissä on kuitenkin paljon johtajia, jotka pitävät laadukkaampien työvoimaresurssien käyttöön perustuvan strategian toteuttamista tarpeettoman kalliina. Itse asiassa juuri tämä strategia takaa yrityksen pitkän aikavälin menestyksen. Jos pääoman puutteen rajoittava vaikutus on melko helppo sekä ennakoida että arvioida sen seurauksia, niin laadukkaan työvoiman puutteen vaikutusta on paljon vaikeampi poistaa.

Määritettäessä yhteiskuntajärjestelmän tilaa, jossa kaikki tuotannontekijät muuttuvat lopputuloksiksi, organisaation yrityskulttuuri on tärkein johtamisen työkalu, joka on minkä tahansa taloudellisen toimintamallin rakentamisen taustalla.

Yrityskulttuurin vaikutusta organisaation suorituskykyyn ovat tutkineet monet tiedemiehet. Aikoinaan johtava johtamisen asiantuntija P. Drucker totesi, että 80% kansakunnan historiallisista menestyksestä ei määräydy luonnonvaroista, ei taloudellisesta perustasta tai tekniikasta, ei edes ihmisten lahjakkuudesta, vaan johtamisen tehokkuudesta. Tämän ymmärtäessään yrityksen johto pyrkii nykyään luomaan vahvan yrityskulttuurin, joka perustuu aiempaa erilaiseen käsitykseen ihmisestä ja hänen roolistaan ​​yhteiskunnallisen työnjaon järjestelmässä.

Yrityskulttuurin muodostumiseen vaikuttavien tekijöiden analyysi osoittaa, että viimeksi mainittu on kehittämisen ja muutoksen kohteena koko organisaation elinkaaren ajan. Lisäksi perusoletusten "syvyyden" ja "vakauden" vuoksi nämä prosessit etenevät enemmän vähitellen ja evolutionaarisesti kuin radikaalisti ja vallankumouksellisesti.

Tyypillisesti organisaatio kasvaa houkuttelemalla uusia jäseniä, jotka tulevat organisaatioista, joilla on erilainen kulttuuri. Uudet organisaation jäsenet, halusivatpa he siitä tai eivät, tuovat siihen toisen kulttuurin "viruksen". Se, mikä kulttuuri "selviää", riippuu pitkälti sen vahvuudesta, koska jälkimmäinen vaikuttaa tiettyjen käyttäytymismallien intensiteettiin.

Vahvan yrityskulttuurin käsite sisältää seuraavat asiat:

Ihmisen persoonallisuuden ja työn välisen läheisen suhteen tunnistaminen. Tietojen ja pätevyyden kehittymistä ei arvioida uudelleen

esikoulutuksen ja koulutuksen tuloksena sekä itse työn, sen sisällön ja organisaation muutosten seurauksena. Työn vaikeusasteen tulee olla kasvava;

Työ sopii henkilölle paremmin, kun organisaation muodollinen ja epävirallinen rakenne sopivat yhteen;

Työntekijän persoonallisuuden eli erilaisten kykyjen, tarpeiden ja roolien yhtenäisyyden tulee vastata sellaista työtä, jonka sisältö ei ole jakautunut osatoimintoihin, vaan edustaa erilaisten tehtävien yhtenäisyyttä. Tämä tarkoittaa siirtymistä pitkälle erikoistuneesta työpaikasta yleismaailmalliseen, kollektiiviseen, jossa yhdistetään ammatteja, siirretään lisävaltuuksia työntekijälle ja suoritetaan erilaisia ​​tehtäviä eri tasoilla;

Ihmisen kiinnostus työtään kohtaan kasvaa, jos hän tietää toimintansa lopulliset tulokset. Työsi suunnittelu ja sen toteuttamisen seuranta tulee sisällyttää itse työn rakenteeseen, sen sisältöön.

Vahva kulttuuri edistää organisaation kehitystä, eikä kehitys ole mahdollista ilman innovaatioita. Innovatiivisuuteen keskittyvä yrityskulttuuri mahdollistaa organisaation nopean sopeutumisen, vastaamalla riittävästi ulkoisten ja ulkoisten muutosten muutoksiin sisäinen ympäristö. Tällainen yrityskulttuuri muuttuu organisaation innovatiiviseksi kulttuuriksi.

Innovatiivinen kulttuuri, joka on monimutkainen yhteiskunnallinen ilmiö, yhdistää orgaanisesti tieteen, koulutuksen, kulttuurin kysymyksiä sosiaaliseen, erityisesti ammatilliseen käytäntöön. Yrityksen sisällä innovaatiokulttuuri on lähes identtinen tuotantokulttuurin kanssa. Mutta jos "tuotantokulttuurin" käsitettä voidaan soveltaa useimmissa tapauksissa yrityksen sisällä, niin innovaatiokulttuurin käsite on paljon laajempi. Innovaatiokulttuuri yleisen kulttuuriprosessin osa-alueena luonnehtii yksilön, ryhmän tai yhteiskunnan vastaanottokykyä erilaisille innovaatioille aina suvaitsevasta asenteesta valmiuksiin ja kykyyn muuttaa ne innovaatioiksi; kuvastaa kehitystasoa innovaatioprosessit, ihmisten osallistumisaste näihin prosesseihin, heidän tyytyväisyytensä osallistumiseen sekä makro- ja mikroympäristön yleinen tila, mitattuna innovatiivisen kulttuurin kriteereillä13.

Innovatiivinen kulttuuri varmistaa ihmisten vastaanottavuuden uusille ideoille, valmiuden ja kyvyn tukea ja toteuttaa innovaatioita kaikilla elämänaloilla. Se heijastaa ihmisen kokonaisvaltaista suuntautumista, joka on kirjattu motiiveihin, tietoihin, taitoihin sekä käyttäytymismalleihin ja -normeihin. Hän näyttää kuinka

asiaankuuluvien sosiaalisten instituutioiden toimintataso ja ihmisten tyytyväisyys niihin osallistumiseen ja sen tuloksiin. Innovaatiot voidaan hyväksyä avoimesti tai ei. Organisaation innovaatiopotentiaali toteutuu onnistuneemmin, mitä vahvemmin organisaation henkilöstö sitoutuu strategian toteuttamiseen ja riippuu siitä, kuinka ihmiset pyrkivät saavuttamaan työpaikalla parhaat tulokset.

Yrityksen yrityskulttuuri, johtamistyyli, tavoitteet, missio ja strategiat sisällyttävät työntekijän organisaation järjestelmään ja muodostavat organisaation kokonaisvaltaisen innovatiivisen kulttuurin. Minkä tahansa yrityksen tulosten on liityttävä yrityskulttuuriin, joka usein tulkitaan "arvojärjestelmän johtamiseksi".

Yrityskulttuurilla on kahdenlaisia ​​vaikutuksia organisaation tehokkuuteen:

Hallitsevan tyyppisen organisaatiokulttuurin vaikutus liiketoiminnan kehityksen onnistumiseen. Olemassa oleva yrityskulttuuri voi olla tehokas ja edistää organisaation tavoitteiden saavuttamista, tai päinvastoin, sillä voi olla vahva negatiivinen vaikutus toiminnan tehokkuuteen. Menestyviä organisaatioita ovat ne, joiden vakiintunut yrityskulttuuri ei ole sisäisesti ristiriitainen, on kehitysstrategian mukainen ja täyttää liiketoiminnan ominaispiirteet ja ulkoisen ympäristön objektiiviset vaatimukset;

Toteutettujen ja virallisesti vahvistettujen sääntöjen, määräysten ja menettelyjen epäjohdonmukaisuuden vaikutus. Hallittavuuden taso riippuu suoraan epävirallisten normien ja sääntöjen luonteesta sekä niiden vaikutuksen asteesta organisaation toimintaan.

Yllä olevat määräykset ovat erittäin tärkeitä. Mutta ei ole kovin viisasta antaa yleisiä suosituksia tehokkaan yrityskulttuurin suunnitteluun ja kehittämiseen, koska jokaisessa erityinen tapaus Tarvitaan lähestymistapa, joka sopii organisaation toimintaympäristöön. Voimme vain korostaa joitakin kulttuurin keskeisiä näkökohtia, jotka vaikuttavat suorituskykyyn; pane merkille joitain virheitä, jotka liittyvät kulttuurin hallinnan puutteeseen ja virheellisiin laskelmiin sen kehittämisohjelmassa; osoittavat mahdollisia tapoja muuttaa epäsuotuisasti vakiintunutta kulttuuria.

Organisaation sisäiset ominaisuudet - sen organisaatiorakenne, työprosessit, työ- ja tuotantoolosuhteet, henkilökohtainen kulttuuri ja viestintäkulttuuri, johtamiskulttuuri - ovat hyvin samankaltaisia ​​kuin miltä organisaatio näyttää ulkopuolelta - asenne asiakkaisiin, asenne osakkeenomistajiin, sosiaalinen

vastuuta. Yrityskulttuurin luominen ja ylläpitäminen kestävä kehitys on nyt tullut tärkein strateginen etujen lähde kilpailussa ja tuotemerkkien eriyttämisessä, kun yhteiskunnassa syntyy suotuisa sosiaalisesti vastuullinen yrityskuva.

Mielipiteet yrityskulttuurielementtien kehitystasosta voidaan tunnistaa niiden perusteella asiantuntija-arviot, sosiologiset tutkimukset, testit. Tällaisia ​​tutkimuksia olisi suoritettava säännöllisesti seurantatilassa. Yrityksen yrityskulttuurin diagnosoinnin tavoitteena on olemassa olevien kulttuuristen oireiden systemaattinen tulkinta tiettyjen työkalujen avulla, ja tuloksena on olemassa olevan yrityskulttuurin visualisointi. Asenteiden oikea-aikainen diagnosointi työntekijöiden, asiakkaiden, osakkeenomistajien, liikekumppaneiden ja koko yhteiskunnan organisaatiota kohtaan auttaa aktiivisen politiikan toteuttamisessa, kriisien ennakoinnissa, kehittymisessä ja parantamisessa.

Tällä hetkellä on kehitetty erilaisia ​​menetelmiä, joiden avulla johtajat voivat muodostaa ja ylläpitää organisaation kehittämisstrategian onnistumisen kannalta tarpeellista yrityskulttuuria. Määritettyään, mitä vaatimuksia tietyn organisaation kulttuurin tulee täyttää tietyn kehitysstrategian yhteydessä, johto määrittää ensin, mikä johtamisfilosofian ja -käytännön tulee olla. Johtamisfilosofian pohjalta yritysjohtajat hahmottavat erityisiä menetelmiä tehokkaan organisaatiokulttuurin luomiseksi.

Tietysti tehokkaan organisaatiokulttuurin todellinen muodostuminen venäläisissä yrityksissä on tulevaisuuden kysymys. Mutta aikamme ennennäkemätön dynaamisuus vaatii heitä valitsemaan uudet suuntaviivat strategiselle kehitykselle. Minkä tahansa venäläinen järjestö, joka pyrkii pysymään ajan tasalla, tulisi yhtenä sellaisista yleisesti tunnustetuista ohjeista olla tehokkaan yrityskulttuurin muodostuminen, joka antaa jokaiselle työntekijälle mahdollisuuden itsensä vahvistamiseen, kykyjensä maksimaaliseen ilmentymiseen, persoonallisuutensa merkityksen tietoisuuteen, joka on yksi tärkeimmistä motiiveista koko organisaation tehokkaalle työlle. Ratkaiseva rooli tällaisen kulttuurin muodostumisessa tulee olla uudentyyppisillä venäläisillä johtajilla, jotka pystyvät muuttamaan korkean yrityskulttuurin kauniilta kuulostavasta epiteetistä organisaationsa perustavanlaatuiseksi laaduksi.

Huomautuksia

1 Laricheva E.A. Yritys-, innovaatio- ja tuotantokulttuurin vertaileva analyysi // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla. 2004. Nro 5. S. 25-32.

2 Stoyanova V.A. Yrityksen organisaatiokulttuurin vaikutuksen arviointi tuotantotoiminnan tehokkuuteen // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla. 2005. Nro 1. S. 3-9.

3 Kostyuchenko A.A. Yrityskulttuuri nykyaikaisen venäläisen yrityksen toiminnassa // Johto tänään. 2005. Nro 3. S. 45-49.

4 Bagrinovsky K.A., Bendikov M.A. ja muut yrityskulttuuri nykyaikaisessa Venäjän taloudessa // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla. 2004. nro 2. s. 59-64.

5 Yrityskulttuuri ja muutoksenhallinta. M.: Alpina Business Books, 2006. 191 s.

6 Shane E. Organisaatiokulttuuri ja johtajuus. 3. painos St. Petersburg: Peter, 2008. 336 s.

7 Kapitonov E.A., Zinchenko G.P. ja muut yrityskulttuuri: teoria ja käytäntö. M.: Alfa-Press, 2005. 352 s.

8 Vasilenko S.V. Yrityskulttuuri työkaluna tehokas hallinta henkilöstöä. M.: Dashkov and Co., 2009. 136 s.

9 Vikhansky O.S., Naumov A.I. Hallinto. M.: Gardariki, 2003. 528 s.

10 Robbins S. Organisaation käyttäytymisen perusteet. M.: Williams, 2006. 448 s.

11 Persikova T.N. Kulttuurienvälinen viestintä ja yrityskulttuuri. M.: Logos, 2004. 224 s.

12 Kuznetsov I.N. Yrityskulttuuri. M.: Misanta: Kirjatalo, 2006. 206 s.

13 Laricheva E.A. Innovatiivisen kulttuurin kehittäminen yrityksessä // Brjanskin osavaltion teknisen yliopiston tiedote. 2009. nro 2 (22). s. 128-133.

Johdanto

Tämän päivän taloudessa, jotta yritys olisi kilpailukykyinen, sillä on oltava etuja, joita on vaikea kopioida. Ainutlaatuiset ominaisuudet on tarpeen tukea, sopeutua ulkoisen ympäristön muutoksiin ja tuoda se korkeammalle tasolle. Yrityskulttuurilla on tärkeä rooli johtamisen ja ennen kaikkea viestinnän parantamisessa, koska niistä riippuu tiedon oikea-aikainen ja oikea omaksuminen.

Yrityskulttuurin kysymys on suhteellisen uusi ja vähän tutkittu maassamme ja ulkomailla. Jopa Yhdysvalloissa tämän ongelman tutkimus alkoi vasta 80-90-luvuilla ja Venäjällä vielä myöhemmin. Siksi on tullut aika tutkia vakavasti organisaation toimintaa yrityskulttuurin näkökulmasta. Kiinnostusta tätä ongelmaa kohtaan osoittavat johtajien ja asiantuntijoiden pyynnöt sekä organisaatioiden todelliset tilaukset toteuttaa tutkimusprojekteja.

Venäläiset yritykset ja yritykset eivät vielä ymmärrä selvästi, että aiemmat yleisesti hyväksytyt arvot, kuten kuri, tottelevaisuus, hierarkia, valta, korvautuvat muilla: osallistuminen, itsemääräämisoikeus, ryhmätyö, henkilökohtainen kehitys, luovuus.

Monet ulkomaiset ja venäläiset yrittäjät ovat tulleet siihen johtopäätökseen, että menestyvä yritys on sellainen, jossa on yhtenäinen tiimi, jossa hierarkkiset rajat on murrettu, jossa kaikki ovat elintärkeästi kiinnostuneita yhteisestä menestyksestä, koska siitä riippuu heidän aineellinen hyvinvointinsa. Nopeimmin kasvava ja kehittyvä yritys on se, jonka tiimissä on hyvin kehittynyt yrityskulttuuri.

Yrityskulttuuri on joukko tärkeimpiä organisaation jäsenten hyväksymiä ja organisaation arvoissa ilmaistuja oletuksia, jotka antavat ihmisille suuntaviivat heidän käyttäytymiseensä ja toimintaansa. Yrityskulttuuri (joskus kutsutaan myös organisaatiokulttuuriksi) koostuu ideoista, asenteista ja ydinarvoista, jotka organisaation jäsenet jakavat.

Tämän aiheen relevanssi johtuu siitä, että elinkaaren ja organisaatiokykyä Jokainen yritys on sen kulttuuri - arvot, normit ja asenteet, jotka suurin osa työntekijöistä hyväksyy ja jakaa. Yrityskulttuuri (organisaatio) on vakava syy ja lähde yrityksen tehokkuuden lisäämiseen tai vähentämiseen. Kuten ulkomaiset ja kotimaiset kokemukset osoittavat, yrityskulttuurista tulee markkinaolosuhteissa avaintekijä tehokkaassa (tai päinvastoin tehottomassa) organisaation kehittämisessä.

Aiheen relevanssia selittää myös se, että yrityskulttuuri on uusi johtamistieteiden sarjaan kuuluva tietokenttä. Se syntyi myös suhteellisen uudelta tiedonalalta - organisaatiokäyttäytymisestä, jota tutkitaan yleisiä lähestymistapoja, periaatteet, lait ja mallit organisaatiossa. Näin ollen yrityskulttuuri on melko uusi ja alikehittynyt aihe.

Tämän tutkimuksen kohteena on organisaation yrityskulttuuri.

Tämän tutkimuksen aiheena ovat henkilöstöjohtamisessa käytettävät yrityskulttuurin periaatteet ja menetelmät.

Tämän tarkoitus kurssityötä on tutkia peruslähestymistapoja yrityskulttuurin johtamisen prosessiin.

Tämän tavoitteen mukaisesti tämän kurssityön puitteissa ratkaistaan ​​seuraavat tehtävät:

yrityskulttuurin elementtien korostaminen;

yrityskulttuurityyppien kuvaus;

yrityskulttuurin toimintojen huomioiminen;

pohditaan tapoja hallita organisaatiokulttuuria, nimittäin: muodostus, ylläpito ja muutos.

Luku 1. Yrityskulttuurin olemus ja käsite

1.1 Yritys- ja organisaatiokulttuurin käsitteiden olemus ja suhde

Sosioekonomisen ja tietokehityksen yhteydessä venäläinen yhteiskunta Yritysten tehokkuuteen on olemassa erityinen lähestymistapa. Tämä lähestymistapa johtuu aktiivisesta yrityskulttuurin tutkimuksesta, joka 2000-luvulla tunnustetaan yhdeksi tärkeimmistä organisaation menestymiseen vaikuttavista tekijöistä.

Klassinen johtamisteoria ymmärtää termin organisaation ennen kaikkea yritysorganisaatioksi, ja suhteessa liiketoiminta-alaan organisaatiokulttuuri sai toisen, hyvin yleisen nimensä - "yrityskulttuuri". Termiä "yrityskulttuuri" käytetään usein myös henkilöstöhallinnon kirjallisuudessa. Voimme päätellä, että käsitteitä "yrityskulttuuri" ja "organisaatiokulttuuri" ei eroteta selvästi toisistaan. Kuitenkin jo näiden määritelmien olemassaolo edellyttää silti jonkinlaista erilaista fenomenologiaa niiden takana.

Tarkastellaanpa kotimaisten tutkijoiden esittämiä keskeisiä näkökulmia organisaatio- ja yrityskulttuurin määritelmään:

Organisaatiokulttuuri on identtinen yrityskulttuurin kanssa - V. V. Kozlova, A. V. Rodin, E. A. ", "uskomukset", "odotukset", "normit", "perusoletukset", "artefaktit". Kirjoittajat, jotka noudattavat tätä näkemystä, vetoavat länsimaisiin käsitteisiin, jotka käyttävät yrityskulttuuri Ja yrityskulttuuri vaihtokelpoisena. Ajatus yleisen (yleisen) ja erityisen (erityisten piirteiden kehittyminen) - organisaatio- ja yrityskulttuuri - välisestä suhteesta heijastelee myös tätä lähestymistapaa ja esitetään V. A. Spivakin teoksissa.

Kvantitatiivinen lähestymistapa termien käyttöalueiden jakamiseen organisaation koon avulla löytyy O. A. Saichenkon työstä, jossa väitetään, että yrityskulttuuri on tyypillistä suurille kauppa- ja teollisuusyrityksille (taloudellinen ja oikeudellinen rakenne). otetaan huomioon), organisaatiokulttuuri on merkki keskikokoisesta tai pienestä organisaatiosta.

O. K. Slinkova ehdotti termin "yrityskulttuuri" kieltämistä sen epäselvyyden vuoksi venäläisessä tieteessä. Slinkova uskoo, että yrityskulttuurin käyttö lisää ristiriitaisuuksia, joten hän suosittelee käyttämään "selkeämpää, ymmärrettävää ja yleistävää termiä - organisaatiokulttuuri".

Organisaatiokulttuuri ja yrityskulttuuri ovat itsenäisiä ilmiöitä, jotka eroavat syntymistavoiltaan ja muodoltaan (yrityskulttuuri on organisaation johdon erityisesti suunnittelema, kehittämä ja toteuttama, ja organisaatiokulttuuri kehittyy spontaanisti organisaation itsensä kehityksen seurauksena) . Tämän kannan jakavat V. L. Mikhelson-Tkach ja E. N. Sklyar. Tämän lähestymistavan puitteissa E. A. Kapitonovin alkuperäinen konsepti on kiinnostava: Massakulttuuria on sosiokulttuurinen ympäristö yrityskulttuurin syntymiselle, kehittymiselle ja toiminnalle - jälkiteollisen aikakauden organisaatiokulttuurin seuraaja ja heijastaa uusia trendejä johtamisen alalla (suuntautuminen henkisesti ohjattuun johtamiseen, työntekijöiden tiimipotentiaali, aineettomat arvot ​- motivaatio, yritysten perustaminen - yhteisöt).

Siten voidaan päätellä, että v tällä hetkellä Ei ole selvää eroa "organisaatiokulttuurin" ja "yrityskulttuurin" välillä. On sanottava, että organisaatio- ja yrityskulttuurien suhteesta on olemassa useita näkemyksiä, jotka eroavat toisistaan ​​merkittävästi.

Nykyaikaiset tutkijat kuitenkin yleensä tunnistavat yrityskulttuurin arvoihin, normeihin ja käyttäytymismuotoihin, uskomuksiin.

Yrityskulttuuri on siis järjestelmä aineellisia ja henkisiä arvoja, ilmenemismuotoja, jotka ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa, jotka ovat luontaisia ​​tietylle yritykselle, heijastavat sen yksilöllisyyttä ja käsitystä itsestään ja muista sosiaalisessa ja aineellisessa ympäristössä, joka ilmenee käyttäytymisessä, vuorovaikutuksessa, havainnoissaan itseä ja ympäristöä.

Yrityskulttuuri on järjestelmä sosiaalisesti edistyksellisistä muodollisista ja epävirallisista säännöistä ja toimintanormeista, tavoista ja perinteistä, yksilö- ja ryhmäintresseistä sekä tietyn henkilöstön käyttäytymisen ominaisuuksista. organisaatiorakenne, johtamistyyli, työntekijätyytyväisyyden indikaattorit työoloihin, keskinäisen yhteistyön taso ja työntekijöiden yhteensopivuus keskenään ja organisaation kanssa, kehitysnäkymät.

Yrityskulttuuri on monimutkainen joukko olettamuksia, jotka tietyn organisaation kaikki jäsenet hyväksyvät ilman todisteita ja jotka asettavat yleisen toimintakehyksen, jonka suurin osa organisaatiosta hyväksyy. Se ilmenee johtamisen filosofiassa ja ideologiassa, arvoorientaatioissa, uskomuksissa, odotuksissa ja käyttäytymisnormeissa. Säätelee

ihmisen käyttäytymistä ja mahdollistaa hänen käyttäytymisensä ennustamisen kriittisissä tilanteissa.

Kaikesta yllä olevasta voit johtaa oman määritelmäsi: yrityskulttuuri on periaatteiden, tapojen ja arvojen järjestelmä, jonka avulla kaikki yrityksessä voivat liikkua samaan suuntaan yhtenä kokonaisuutena.

Mielestäni yrityskulttuuri on joukko sosiaalisesti edistyksellisiä normeja, sääntöjä ja standardeja, jotka alalla hyväksytään ja tuetaan. organisaatiosuhteet. Se vaikuttaa aktiivisesti organisaation henkilöstön käyttäytymiseen, johtamistyyliin, työntekijöiden tyytyväisyyteen työoloihin, keskinäisen yhteistyön tasoon, kehitysnäkymiin jne.

Ei ole olemassa yleisesti hyväksyttyä määritelmää käsitteelle "yrityskulttuuri" ja johtamiskäytännöistä ja sen käytöstä teollisuusyritykset ovat ongelmallisia. Niihin vastausten löytäminen edellyttää ennen kaikkea yrityskulttuurin käsitelaitteiston tutkimista. Kirjallisuudessa useiden tutkijoiden mukaan sille on yli 250 määritelmää.

Koko määritelmävalikoimaa analysoimalla voi kohdata tämän kategorian tulkintaongelma, joka liittyy pääasiassa yhtenäisen lähestymistavan puutteeseen, vaan myös kokonaiseen terminologiseen dissonanssiin - moniin synonyymeihin käsitteisiin, kuten "organisaatiokulttuuriin". ”, ”yrittäjyyskulttuuri”, ”liiketoimintakulttuuri”, ”liiketoimintakulttuuri”, ”yritysidentiteetti”, ”organisaatiokulttuuri” jne., jotka usein korvaavat toisiaan, eroavat hieman ja välittävät saman merkityksen.

2 Yrityskulttuurin rakenne

Yrityskulttuuri on joukko tietylle organisaatiolle ainutlaatuisia perusideoita, arvoja ja normeja, jotka muodostuvat aikanaan yhteistä toimintaa saavuttaa yhteisiä tavoitteita, jotka on saavutettu ratkaistaessa ulkoiseen ympäristöön sopeutumisen ja sisäisen integraation ongelmia, jotka ovat osoittautuneet tehokkaiksi, asettaen suuntaviivoja, jotka ilmenevät käyttäytymisessä, vuorovaikutuksessa, itsensä ja ympäristön havainnoissa, muodostaen yhteisen kohtalon tunteen.

Yrityskulttuurin tutkimusta tekevät sellaiset tutkijat kuin E. Shein, S. S. Frolov, V. A. Spivak, O. S. Vikhansky ja muut.

T. Balandina tarkastelee yrityskulttuurin rakennetta ja tunnistaa siitä seuraavat lohkot:

Kuva 1. T. Balandinan ehdottama yrityskulttuurin pääelementit

yritysfilosofia, arvonormatiivinen kulttuuri, sosiopsykologinen kulttuuri, sisäinen viestintäkulttuuri, ulkoinen identifiointikulttuuri, tapahtumakulttuuri.

Jokaisella näistä komponenteista on omat elementtinsä. Organisaation filosofia on yrityskulttuurin peruselementti, joka vaikuttaa kaikkiin muihin, joten se sijaitsee keskellä.

E. Schein ehdotti kaaviota organisaatiokulttuurien tasojen hierarkiasta. (Kuva 2)

Ensimmäisellä tasolla, yrityskulttuurin perustana, on joitain perusajatuksia ympäröivän maailman luonteesta, todellisuudesta, ajasta, tilasta, ihmisluonnosta, ihmisen toiminnasta, ihmissuhteista. Nämä implisiittiset ja itsestäänselvyytenä pidetyt oletukset ohjaavat ihmisten käyttäytymistä auttamalla heitä havaitsemaan organisaatiokulttuurille ominaisia ​​ominaisuuksia. Ne ovat alitajunnan piirissä, ja näin ollen edes niiden kantajat - organisaation jäsenet - eivät ymmärrä niitä riittävästi.

Toinen taso edustaa organisaation jäsenten yhteisiä arvoja ja uskomuksia sen mukaan, missä määrin nämä arvot heijastuvat symboleissa ja kielessä. Arvojen ja uskomusten käsitys on tietoista ja riippuu ihmisten toiveista. He ovat tietoisia suuremmassa määrin kuin perusideat ja ne on usein muotoiltu suoraan organisaation ohjelma-asiakirjoihin, jotka ovat sen toiminnan pääohjeita. Pääsääntöisesti sen johto muodostaa ne ja tuodaan kaikkien työntekijöiden tietoon. Tietyt arvot, jotka voivat olla eksplisiittisiä tai implisiittisiä, puolestaan ​​määräävät sosiaaliset normit, jotka ohjaavat organisaation jäsenten käyttäytymistä. Ilmoitetut arvot eivät aina vastaa organisaation todellisia arvoja.

Kolmas taso on organisaatiokulttuurin ulkoiset ilmentymät. Näitä ovat käytetty tekniikka ja arkkitehtuuri, tilan ja ajan käyttö, tietyt havaittavissa olevat ihmisen toimet (rituaalit, seremoniat) sekä organisaation tilojen ulkoasu ja sisustus. Se on näkyvä osa organisaatiokulttuuria.

Kuva 2. Organisaatiokulttuurin peruselementit (E. Scheinin mukaan).

S. S. Frolovin mukaan organisaation kulttuuri sisältää seuraavat kulttuuriset kompleksit:

Toiminta-roolikulttuurikompleksi. Se edustaa pääosaa yrityskulttuurista ja sisältää arvot ja normit, jotka ohjaavat tuotteen tuotantoa tietyssä organisaatiossa (laajemmassa merkityksessä tuote voi olla palveluita, tietoja, materiaalituotteita jne.). Tämä kompleksi säätelee ja ohjaa roolivaatimusten ja motivaation täyttymistä. Kulttuuristen normien ja arvojen vaikutus ilmenee asenteessa omaan työhön, roolivaatimusten jäykkyyteen, reaktioihin stimuloiviin vaikutuksiin sekä keskinäisessä (pääasiassa ryhmä) arjen toiminnan hallinnassa. Myös organisaation jäsenten motivaatiossa havaitaan eroja kulttuuristen mallien vaikutuksissa. Motivaatioon liittyviä kysymyksiä käsiteltäessä kulttuuriset arvot nousevat etusijalle.

Johdon (vallan) kulttuurinen kompleksi on joukko normeja ja arvoja, jotka säätelevät valta-, alisteisuus- ja valvontasuhteita. Valta- ja alisteisuusnormien hyväksyminen liittyy läheisesti organisaation jäsenten yksilöllisiin piirteisiin ja heidän asennejärjestelmäänsä. Tässä suhteessa ongelma työntekijöiden valintaan organisaatioissa, joissa on erilainen yrityskulttuuri, on tärkeä.

Suhteiden kulttuurinen kompleksi ulkoiseen ympäristöön on erityinen arvo- ja normijoukko. Niitä ei vain hyväksytä ja käytetä sisäiset rakenteet organisaatiossa, mutta myös korreloivat ulkoisen ympäristön eri osien kanssa siten, että nämä normit voivat suoraan tai epäsuorasti edistää organisaation hyväksyttävän tasapainon luomista ulkoisen ympäristön kanssa.

Käyttäytymiskulttuurinen kompleksi kattaa normit ja arvot, jotka eivät liity suoraan organisaation toimintaan. Näitä ovat vapaa-ajanviettonormit, vastakkaisen sukupuolen edustajien väliset suhteet, asenteet muiden ikä- ja yhteiskuntaryhmien edustajia kohtaan, asenteet referenssiihmisiä ja epävirallisia johtajia kohtaan.

ETTÄ. Slomanidina ehdotti yhteenvetokaaviota yrityksen organisaatiokulttuurin pääelementeistä, joka koostuu kuudesta pääryhmästä: organisaation missio, tavoitteet, arvot, symbolit, käyttäytyminen, työkulttuuri. Organisaatiokulttuurin sisältöä ei määrää sen elementtien yksinkertainen summa, vaan se, kuinka ne liittyvät toisiinsa ja miten ne muodostavat tiettyjä käyttäytymismalleja. (Kuva 3)

Tarkastellaan jokaista elementtiä erikseen.

Kuva 3. Yrityksen organisaatiokulttuurin pääelementit (T.O. Slomanidinan mukaan)

Organisaation missio on yrityksen tarkoitus, lausunto sen olemassaolon merkityksestä, joka voi sisältää kuvauksen yrityksen ajattomasta tavoitteesta, tärkeimmistä keinoista sen saavuttamiseksi ja yrityksen arvoista.

Lähetystyö on yhteiskunnallisesti merkittävä syy, joka oikeuttaa tietyn yrityksen olemassaolon tässä maailmassa. Toisin sanoen organisaation missio edustaa organisaation objektiivista tehtävää tai sen päätavoitetta, ts. se, jota varten se perustettiin ja jolle kaikki sen toiminta on alisteinen.

Organisaation arvot määrittelevät, mitä pidetään tärkeänä tietyssä organisaatiossa. Arvot antavat meille mahdollisuuden vastata kysymykseen: "Kuinka suhtautua siihen, mikä on ja mitä voi olla?" Ne ovat organisaatiokulttuurin indikaattori ja avainkategoria, joka määrittää menestyksen, työtyytyväisyyden ja ammatillisen arvostuksen. Minkä tahansa organisaation muodostuminen alkaa perusarvojen määrittelystä. Ne on suunniteltu yhdistämään työntekijöitä, yhdistämään heidän näkemyksensä ja toimintansa. Johtavia yksilöllisiä arvoja ovat työtovereiden kunnioittaminen, luova tyytyväisyys, kova työ, reagointikyky, oikeudenmukaisuus, vaatimattomuus, suvaitsevaisuus, aloitteellisuus ja kilpailukyky. Arvot-tavoitteet muodostavat perustan yrityksen missiolle ja arvot-keinot määrittävät yrityksen politiikan muodostamisen periaatteet, jotka on upotettu organisaation työntekijöiden käyttäytymisnormeihin.

Yrityksen ideologian määrittävien yleisten arvojen ohella sillä on organisaation sisäinen rakenne, joka koostuu elementeistä: uskomuksista, arvoista, normeista ja käyttäytymisestä. Uskomukset ovat työntekijän käsityksiä siitä, mikä on oikein organisaatiossa. Normit ovat kirjoittamattomia käyttäytymissääntöjä, jotka kertovat ihmisille kuinka käyttäytyä ja mitä heiltä odotetaan. Normien noudattaminen antaa sinun välttää tekemästä tyypillisiä virheitä tietyssä tilanteessa. Käyttäytyminen on ihmisten vuorovaikutustapa ja toimintatapa työprosessin aikana.

Seuraavat organisaatiokulttuurin elementit ovat mottoja ja iskulauseita - lause, joka ilmaisee ytimekkäästi keskeinen kriteeri arvot, lyhyt selvitys yrityksen missiosta

Organisaation ilmapiiri on organisaation ympäristön tila, joka ilmenee organisaation jäsenten tunteissa, tunnelmissa ja kokemuksissa ja vaikuttaa työkäyttäytymiseen. Organisaatioilmapiirin määräävät ihmisten luonne, organisaatiosuhteet ja esimies-alainen suhteet. "Organisaatioilmasto" ja "organisaation kulttuuri" ovat kaksi termiä, joita käytetään kuvaamaan tiettyyn organisaatioon sisältyviä ominaisuuksia, jotka erottavat sen muista. Toisin kuin organisaatiokulttuurissa, organisaatioilmapiiri sisältää vähemmän vakaita ominaisuuksia, jotka ovat erittäin herkkiä ulkoisille ja sisäisille vaikutuksille.

Organisaation imago on yrityksen mielikuva, joka on olemassa työntekijöiden (sisäinen) mielissä sekä asiakkaiden, kilpailijoiden, kumppaneiden, eli ihmisten, jotka eivät ole työntekijöiden joukossa (ulkoinen), mielissä. Organisaation ulkoisen kuvan tulee kuitenkin vastata sisäistä, muuten jokainen organisaation kohtaava ei vain muuta mielipidettään siitä, vaan kohtelee sitä myös epärehellisenä ja epäluotettavana kumppanina.

Organisaation maine on yhteiskunnan tai kuluttajien tietty mielipide organisaatiosta. Hyvä maine kuvastaa tiivistä yhteensopivuutta yrityksen imago ja oma järjestelmä yksilön arvot. Mitä korkeampi maine yrityksellä on, sitä houkuttelevampi se on pätevä henkilökunta, ja sen tuotteet ovat kuluttajille. ”Hyvällä” yrityksellä on uskollisimmat asiakkaat, jotka ovat aina valmiita käyttämään sen palveluita. On selvää, että imago vaikuttaa yrityksen tuloihin, markkina-arvon arviointiin ja sijoitusten houkuttelemiseen. Mutta organisaation maine on haavoittuvainen, ja tämän haavoittuvuuden laajuus määräytyy kolmella tekijällä:

kuvan vastaavuus todellista asioiden tilaa;

yrityksen kyky vastata yleisön odotuksiin;

yrityksen kaikkien osastojen työn organisointi.

Organisaatiorituaalit ovat rutiininomaisia ​​ja toistuvia ryhmätoimintoja, joita pidetään tiettyinä aikoina ja erityisissä tilaisuuksissa, joilla pyritään vaikuttamaan työntekijöiden käyttäytymiseen ja ymmärrykseen organisaatioympäristöstä. Rituaalin voima on sen emotionaalisessa ja psykologisessa vaikutuksessa ihmisiin. Jopa tietyistä johdon päätöksistä voi tulla organisaation rituaaleja, joita työntekijät tulkitsevat osaksi organisaatiokulttuuria. Sellaiset rituaalit toimivat organisoituina ja suunniteltuina toimina, joilla on tärkeä "kulttuurinen" merkitys.

Symbolit ovat esineitä, joihin yritys haluaa liittyä muiden silmissä. Tällaisia ​​symboleja voivat olla yrityksen nimi, pääkonttorin arkkitehtuuri ja koko, sijainti, logot, erilliset pysäköintialueet, pukeutumiskoodin käyttöönotto, merkkitarvikkeiden liikkeeseenlasku: huivit, huivit, solmiot, rintakorut, laukku papereille, paperitavaralle, lompakko asiakirjoille ja muille edustaville tarvikkeille. Symbolit voivat myös korostaa tiettyä asemaa ja vallan täyteyttä. yksittäisiä työntekijöitä ja ryhmät, jotka ovat muodollisesti samalla tasolla.

Imagostaan ​​välittävät yritykset tuottavat aina merkkiesitteitä, muistilehtiöitä, kyniä ja jopa tilaavat merkkiastioita. Tällaisen materiaalisten symbolien arsenaalin läsnäolo motivoi usein erittäin tehokkaasti työntekijöitä tyydyttämällä heidän identiteetin ja tiettyyn sosiaaliseen ryhmään kuulumisen tarpeita. On syytä ottaa huomioon, että yrityssymbolit eivät saa olla ristiriidassa ihmisten arvostusta koskevien käsitysten kanssa ja niiden tulee pyrkiä lisäämään sen merkitystä silmissä.

Organisaation eettiset säännöt ovat dokumentoitu ja kirjallinen luettelo organisaation työntekijöiden hyväksyttävistä ja ei-hyväksyttävistä käytöksistä; organisaation eettiset asemat suhteessa sen vastapuoliin ja henkilöstöön; liiketoiminnan moraaliset periaatteet. Organisaation eettisten sääntöjen tulee olla jokaisen organisaation työntekijän saatavilla ja ymmärrettävissä. Esteettömyys ilmaistaan ​​mahdollisuutena milloin tahansa organisaation työntekijälle päästä käsiksi koodin tekstiin. Selkeyteen kuuluu organisaation arvojen ilmaiseminen yksinkertaisesti, selkeästi ja ytimekkäästi, jotta vältytään epäselvyydiltä ja väärinkäsityksiltä. Yhtiökoodin vaatimusten muotoilulle on myös yleisiä vaatimuksia:

) säännöstön sääntöjen tulee ohjata työntekijää enemmän, mutta samalla olla toteuttamiskelpoisia;

) sääntöjen on oltava sellaiset, että niiden rikkominen kirjataan välittömästi.

Jos nämä vaatimukset eivät täyty, työntekijät näkevät sen yrityksen kuvan koristeena eivätkä ota mitään henkilökohtaisesti. Mikä pahinta, se voi tuoda valheellisuutta ja kyynisyyttä organisaatiokulttuuriin ja tunkeutua normien tasolle.

Siten kirjallisuudessa esitetään monia näkemyksiä yrityskulttuurin sisällöstä ja rakenteesta.

Tässä kappaleessa tarkastelimme yrityskulttuurijärjestelmän tärkeimpiä elementtejä.

3 Yrityskulttuurin toiminnot ja typologia

Tällä hetkellä yrityskulttuurin aihe on keskeinen aihe monissa tutkimuksissa, seminaareissa ja konferensseissa. Sen rooli organisaatioiden kokonaiskehitysstrategiassa kasvaa tasaisesti ja instituutioiden toiminnan parantamiselle tähän suuntaan on avautumassa laaja kenttä. He eivät ole vielä ymmärtäneet yrityskulttuurin merkitystä, jota kutsutaan yhä useammin minkä tahansa organisaation kehityksen ja menestyksen aineettomaksi perustaksi. Yrityskulttuuri on monimutkainen ja monitoiminen järjestelmä, joten sitä tulee analysoida sen suorittamien toimintojen kokonaisuuden perusteella. pystyy suoriutumaan.

Yrityskulttuurista voidaan erottaa seuraavat toiminnot:

tuotanto ja taloudellinen: yrityksen strategisten tavoitteiden koordinointi työntekijöiden arvoorientaatioiden ja intressien kanssa, ylitaloudellisen työmotivaation luominen;

johtaminen: tehokkaan johtamisjärjestelmän luominen ottaen huomioon ihmisten yksilölliset ominaisuudet ja kyvyt;

imago: suotuisan imagon luominen yrityksestä liikekumppaneiden, kuluttajien, sosiaalisten rakenteiden (luottamus, auktoriteetti, rehellisyys, avoin yritysyhteistyö) näkemänä;

sosiaalinen: osallistuminen yhteiskunnallisesti merkittäviin hankkeisiin, alueellisiin asioihin, julkisten järjestöjen, säätiöiden tukeminen, hyväntekeväisyys;

identifiointi: tukee kaikkien työntekijöiden (tavallisista johtoon) yleisiä pelisääntöjä, joiden avulla he voivat samaistua yritykseen, sen tavoitteisiin ja arvoihin, arvostaa kuulumistaan ​​yritykseen, tukea sen auktoriteettia henkilökohtaisella käyttäytymisellään, asenteella liiketoiminta, helpottaa uusien työntekijöiden tuloa tiimiin;

kommunikoiva: tarjoaa sääntöjä, normeja yritysviestintä, suhteiden tyyli johtoon ja muihin työntekijöihin, epävirallisiin johtajiin, luo mukavan viestintäympäristön;

arvopohjainen: kehittää koko tiimille yhteistä arvojärjestelmää, yrityksen filosofiaa, strategisia kehitystavoitteita, koordinoi, harmonisoi tavoitteita ja keinoja niiden saavuttamiseksi;

moraalinen ja psykologinen: kehittää yrityksen eettisiä sääntöjä, sopii säännöistä ammatillista toimintaa yleisillä moraalisilla standardeilla, sisältää tärkeät johtopäätökset moraalisten arviointien järjestelmään (hyvä ja paha, oikeudenmukaisuus ja epäoikeudenmukaisuus jne.), Luo positiivisen moraalisen ja psykologisen ilmapiirin joukkueeseen, kehittää keinoja konfliktien ehkäisemiseksi ja ratkaisemiseksi;

persoonallisuuden muodostus: vaikuttaa suotuisten edellytysten luomiseen yksilöllistymiselle, paljastaen työntekijöiden henkilökohtaisen potentiaalin ja menestyksekkään urakehityksen;

vapaa-aika: luo suotuisat olosuhteet lepoon ja palautumiseen, tukee työntekijöiden välisiä epävirallisia yhteyksiä, laajentaa heidän kommunikointiaan;

estetiikka ja etiketti: kehittää liikeviestinnän yleisiä normeja.

Olemme siis tunnistaneet tärkeimmät toiminnot, joita yrityskulttuuri suorittaa yrityksessä.

Viime aikoina Venäjällä yritysjohtajat ovat ymmärtäneet, että yrityskulttuuri on avaintekijä organisaation imagossa. Organisaatiokulttuurin luonne ja sisältö riippuvat monista tekijöistä, joista sen typologialla on tärkein paikka. Maailmankäytännössä on olemassa useita organisaatiokulttuurien typologioita. Tarkastellaanpa yhtä kuuluisimmista - K. Handin typologia perustuu jakeluun yksilön vallan ja siihen liittyvien arvoorientaatioiden tutkimus, joka jotka määrittävät yksilön ja organisaation välisen suhteen erityisluonteen, organisaation rakenteen ja sen toiminnan luonteen evoluution eri vaiheissa. Tämän kriteerin perusteella S. Handi tunnistaa neljä organisaatiokulttuuria:

Roolikulttuuri on Venäjän yleisin ja perinteisin organisaatiokulttuuri. Sen pääominaisuus on tarkan roolin, rooliaseman läsnäolo jokaiselle organisaation jäsenelle, jonka elementit voivat olla osa työnkuvaa. Tämäntyyppinen kulttuuri keskittyy menettelyjen ja sääntöjen noudattamiseen. Roolikulttuuri on tehokkainta vakaassa tilanteessa.

Roolikulttuurin puitteissa työntekijää arvostetaan organisaatiossa hänen kyvystään seurata kuvattua roolia taitavasti ja ammattitaidosta. Esimiehen päätehtävänä on järjestää mahdollisimman tarkka menettelytapojen ja sääntöjen noudattaminen, luoda ja ylläpitää ohjausjärjestelmää ohjeiden toteuttamiselle. Roolikulttuurin omaavat organisaatiot suhtautuvat melko myönteisesti ulkopuolelta tuotuihin innovaatioihin. Reaktioaika määräytyy "roolien uudelleenkirjoittamisen" ajan, uusien sääntöjen, ohjeiden, ohjaustekniikoiden ja tapojen motivoimiseksi henkilöstön motivoimiseksi uusien tehtävien luomiseen.

Valtaan ja vahvuuteen suuntautunut kulttuuri ("järjestyksen" kulttuuri). Keskeinen hahmo tällaisen kulttuurin omaavassa organisaatiossa on johtaja, ja itse organisaatiota kuvataan samanhenkisten ihmisten tiimiksi. Johtajalla on muodollinen valta, jota hän käyttää täysimääräisesti, sekä suuri epävirallinen auktoriteetti. Organisaatio keskittyy johtajan arvoihin, ideoihin ja odotuksiin.

Tämäntyyppinen organisaatio keskittyy voimakkaasti kasvuun ja kehitykseen. Heissä

syntyy vallan, hierarkian ja hallittavuuden tunne. Suurin ero roolikulttuurin omaavaan organisaatioon on se, että vaikka työ kuvaukset kirjoitettu, mutta niitä ei ole toteutettu. Päivittäistä toimintaa muokkaavat johtaja, hänen ideansa ja aikeensa. Hän rikkoo jatkuvasti tehtävien ja vastuiden jakoa, mutta tämä ei aiheuta vakavia protesteja, koska muodollisen ja epävirallisen auktoriteetin taso on erittäin korkea.

Toimintakeskeinen tai "tiimi"-kulttuuri. Siinä ei ole selkeästi määriteltyä hierarkiaa. Toiminnan perustana on tiimityöskentelytapa, jossa ryhmä kiinnostuneita kokoontuu yhteen ratkaisemaan ongelmaa. Vallankantaja on pääsääntöisesti henkilö, joka on ottanut vastuun tehtävän (tai itse tehtävän) ratkaisemisesta. Henkilöstön keskuudessa arvostetuinta on kyky toimia ryhmässä ja ottaa vastuuta päätöksistä ja tuloksista.

Yksilöllisyyden kulttuuri tai "tähtikulttuuri". Se perustuu henkilön henkilökohtaisiin saavutuksiin, ammattitaitoon, osaamiseen ja menestykseen. Tämän tyyppiselle kulttuurille on ominaista vakaan muodollisen ja epävirallisen ammatillisen viestinnän puuttuminen organisaation työntekijöiden välillä ja laaja hajonta henkilökohtaisten ammatillisten saavutusten tasoissa. Hallitseva, tietoinen tai tiedostamaton, mutta yhteinen uskomus on, että ammattilaisella on oikeus itsenäisyyteen.

Kim Cameron ja Robert Quinn ehdottavat kilpaileviin arvoihin perustuvaa kulttuurinmuodostuksen typologiaa ja tunnistavat seuraavat kulttuurityypit:

Klaanikulttuuri. Erittäin ystävällinen työpaikka, ihmisillä on paljon yhteistä. Järjestöt ovat kuin suuria perheitä. Organisaatioiden johtajat tai johtajat nähdään kasvattajina ja ehkä jopa vanhempina. Järjestöä pitää koossa uskollisuus ja perinteet. Organisaation korkea sitoutuminen, mikä edistää joukkueen yhteenkuuluvuutta ja moraalista ilmapiiriä.

Menestys saavutetaan ystävällisellä asenteella kuluttajia ja ihmisistä välittämällä. Organisaatio kannustaa tiimityöhön, ihmisten osallistumiseen liiketoimintaan ja harmoniaan.

Hierarkkinen kulttuuri. Erittäin muodollinen ja jäsennelty työpaikka. Se, mitä ihmiset tekevät, on käytäntöjen mukaista. Johtajat ovat järkeviä koordinaattoreita ja järjestäjiä. Järjestön toiminnan sujuvuuden ylläpitäminen koetaan tärkeäksi ja tärkeäksi. Organisaatiota pitävät yhdessä muodolliset säännöt ja viralliset linjaukset. Organisaation pitkän tähtäimen tehtävänä on varmistaa toiminnan vakaus ja sujuvuus kustannustehokkaalla tavalla. Työntekijöiden johtaminen on huolissaan työn turvallisuudesta ja pitkän aikavälin ennustettavuudesta.

Adhokraattinen kulttuuri. Dynaaminen, yrittäjähenkinen ja luova työpaikka. Ihmiset ovat valmiita asettamaan päänsä ja ottamaan riskejä. Johtajat nähdään innovoijina ja riskinottajina. Organisaation ydin on omistautuminen kokeilulle ja innovaatioille. Toiminnan tarve eturintamassa korostetaan. Pitkällä aikavälillä organisaatio keskittyy kasvuun ja uusien resurssien hankkimiseen. Menestys tarkoittaa ainutlaatuisten ja uusien tuotteiden ja/tai palvelujen tuottamista, tarjoamista.

On tärkeää olla johtaja tuote- tai palvelumarkkinoilla. Järjestö kannustaa henkilökohtaista aloitteellisuutta ja vapautta. Kun se on ylikehittynyt, se muuttuu "kiihtyneeksi anarkiaksi".

Markkinakulttuuri. Tuloshakuinen organisaatio, jonka pääasiallinen huolenaihe on työn tekeminen. Työntekijät ovat tavoitteellisia ihmisiä ja kilpailevat keskenään. Johtajat ovat vahvamielisiä johtajia, kovia kilpailijoita, horjumattomia ja vaativia. Organisaatiota yhdistää sen voittamisen painottaminen. Maine ja menestys ovat yhteinen huolenaihe. Perspektiivi keskittyy kilpailutoimintaan, päätökseen

osoitetut tehtävät ja mitattavissa olevien tavoitteiden saavuttaminen. Menestystä mitataan uusilla valloitetuilla, lisääntyneillä markkinoilla markkinaosuus jne. Kilpailukykyinen hinnoittelu ja markkinajohtajuus ovat tärkeitä. Organisaation tyyli on vahvasti pidetty kilpailukyvyn linja. Ylikehitettynä se muuttuu "tyranniksi ja kyyniseksi hikipajaksi".

Ihmisten välisten suhteiden mallin mukaan erotetaan seuraavat kulttuurityypit:

Voimakulttuuri. Ilmenee johtajien suurena roolina organisaatiossa. Johtajat ovat kovia, mutta oikeudenmukaisia ​​uskollisille seuraajilleen. Tämän tyyppisen kulttuurin negatiivinen puoli, jos sitä hoidetaan huonosti, voi olla pelkojen ilmaantuminen, vallan väärinkäyttö henkilökohtaisen hyödyn saamiseksi ja poliittinen juonittelu.

Saavutuskulttuuri. Tämäntyyppisessä kulttuurissa painopiste on todellisten tulosten palkitsemisessa tuottamattomien ponnistelujen sijaan. Työryhmät ovat itseohjautuvia. Normit ja rakenne palvelevat tulosten saavuttamista sen sijaan, että niitä pidettäisiin sinänsä arvoina. Tämän strategian hinta on liiallinen energian ja innostuksen kulutus.

Tukeva kulttuuri. Kannattavassa kulttuurissa työntekijää arvostetaan sekä yksilönä että työntekijänä, ja hänen harmoniansa on tärkeä organisaatiolle. Tämän tyyppisen kulttuurin heikkous on sen keskittyminen sisäisiin sitoumuksiin ulkoisten tehtävien sijaan.

Roolikulttuuri (roolikulttuuri). Roolikulttuurissa on selkeästi kuvatut ”pelisäännöt” vastuualueet ja palkitsemisjärjestelmä ovat työntekijöille erittäin selvät. Tämä kulttuuri tarjoaa vakautta, oikeudenmukaisuutta ja tehokkuutta. Heikkous piilee persoonattomissa toimintatavoissa luovuuden ja innovaation tukahduttamisessa.

Riski-tuottomallin mukaan erotetaan seuraavat kulttuurityypit:

Macho-kulttuuria. Ominaista korkea riskinotto ja nopea tuotto. Soveltuu mainos- ja viihdeteollisuuteen.

Kulttuuri "teimme kovasti töitä ja lepäämme hyvin". Ominaista keskisuurten riskien ottaminen ja nopea tuotto. Soveltuu myyntitehtäviin.

Panosta yritykseen -kulttuuri – korkeat riskit, hitaat tuotot (esim. ilmailu).

Prosessikulttuuri. Alhainen tai ei tuottoa. Keskity siihen, miten työ tarkalleen tehdään. Koskee valtion organisaatioita, organisaatioita, joilla on korkea sääntelytaso.

Riippuen ympäristövaatimuksista ja strategian painotuksesta

Organisaatiokulttuuria on neljää tyyppiä.

Mukautuva/yrittäjyyskulttuuri. Strategian painopiste on ulkoisessa ympäristössä, joustavuus ja kyky muuttua vastaamaan asiakkaiden tarpeita ovat tärkeitä. Erityisesti arvostetaan innovatiivisuutta, luovaa asennetta työhön ja riskinottokykyä.

Strateginen missiokulttuuri on olemassa organisaatioissa, jotka palvelevat tiettyä asiakasjoukkoa ulkoisessa ympäristössä, mutta eivät koe tarvetta muuttua nopeasti. Tämän tyyppisessä kulttuurissa on selkeä visio organisaation strategisista tavoitteista, painopiste on välitavoitteiden saavuttamisessa, esimerkiksi myynnin kasvu, markkinaosuuden kasvattaminen jne.

Klaanikulttuuri keskittyy organisaation kaikkien jäsenten osallistumiseen ja nopeasti muuttuviin ympäristöolosuhteisiin. Yrityksen menestyksen avain on työntekijöiden tyytyväisyys.

Byrokraattinen kulttuuri kannustaa systemaattiseen lähestymistapaan liiketoimintaan, jossa strategian painopiste on organisaation sisällä. Työntekijöiden henkilökohtainen osallistuminen täällä on vähäisempää kuin klaanikulttuurissa, mutta sen kompensoi korkea johdonmukaisuus, uskollisuus ja yhteistyö.

Yhteenvetona ensimmäisen luvun tuloksista voidaan todeta, että käsitteellä "yrityskulttuuri" ei ole selkeää määritelmää ja eri kirjoittajat antavat määritelmänsä omien näkemyksiensä perusteella. Mutta kaikki kulttuurin määritelmät ovat samanlaisia ​​yhdessä asiassa: organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan pääasiassa organisaation jäsenten enemmistön yhteisiä arvoja ja normeja sekä niiden ulkoisia ilmenemismuotoja (organisaation käyttäytymistä).

Organisaatiokulttuurin järjestelmänä määrää sen elementtien läsnäolo, nimittäin: yrityksen missio, arvot ja tavoitteet, mottot ja sloganit, organisaatioilmapiiri, organisaation imago, yrityksen maine, symbolit, rituaalit, myytit ja yrityksen legendat, eettiset säännöt.

Analyysi Länsi- ja venäläistä kirjallisuutta osoittaa, että tällä hetkellä tutkijat ovat ehdottaneet monenlaisia ​​lähestymistapoja yrityskulttuurin typologiaan.

Yrityskulttuurin tehtävistä puhuttaessa on sanottava, että se varmistaa organisaation moraalisten ja eettisten arvojen ja asenteiden muodostumisen, mikä rohkaisee inhimillisten resurssien henkisen ja henkisen energian potentiaalia sen tehtävän tehokkaaseen toteuttamiseen.

Mutta jotta voit tutkia yrityskulttuuria täydellisesti, sinun on ymmärrettävä sen hallintaprosessi. Yrityskulttuurin johtamiseen kuuluu sen muodostuminen, ylläpito ja tarvittaessa muuttaminen. Tarkastelemme kaikkia näitä näkökohtia seuraavassa luvussa.

Luku 2. Yrityskulttuurin hallinta

2.1 Organisaatiokulttuurin muodostuminen ja diagnoosi

Monet asiantuntijat huomauttavat, että yrityskulttuuria on missä tahansa yrityksessä riippumatta siitä, osoittaako johto kiinnostusta sen olemassaoloon vai ei, ja organisaatiokulttuurin muodostuminen tapahtuu yleensä spontaanisti. Olemassa olevaa kulttuuria voidaan kuitenkin määrätietoisesti kehittää ja mukauttaa.

Yrityskulttuurin muodostuminen koostuu tiettyjen toimien toteuttamisesta, joiden tarkoituksena on kehittää normien, sääntöjen, arvojen ja ideoiden järjestelmä organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

Mutta yrityskulttuurin muodostuminen on melko pitkä prosessi, ja siihen vaikuttavat monet tekijät, joista seuraavat ovat erityisen tärkeitä:

yrityksen tausta, syy perustamispäätökseen;

yrityksen perustajat ja heidän arvonsa;

epäviralliset johtajat, heidän tulonsa ja menemisensä;

yritysjohtajat ja heidän suosikkiaiheensa;

kriteerit henkilöstön valintaa, ylennyksiä, irtisanomista, kannustimia varten;

yrityksen onnistumiset ja epäonnistumiset, johtajien ja työntekijöiden reaktiot niihin;

johdon huomio työoloihin.

Jos tarkastelemme organisaatiokulttuurin muodostumis- ja kehitysprosessia ryhmän näkökulmasta, niin Edgar Scheinin mallin mukaan organisaatiokulttuuri muodostuu organisaation työntekijöiden yhteisen voittavan prosessien vaikeudesta. ulkoinen sopeutuminen ja sisäinen integraatio.

Sisäinen integraatio on joukkueen muodostamista, yksittäisten yksilöiden ryhmän muodostamista. Sisäinen integraatio tapahtuu organisaation jäsenten yhteisessä tehtävien ratkaisemisessa, yhteisten tavoitteiden saavuttamisessa ja suurten sisäisten ongelmien ratkaisemisessa.

Ulkoinen sopeutuminen on organisaation vastaus ulkoisen ympäristön vaatimuksiin. Ulkoisen sopeutumisen vaikeudet - ongelmat organisaation selviytymisessä markkinoilla, markkinaraon löytämisessä, suhteiden muodostamisessa liikekumppaneihin, kuluttajiin, kilpailijoihin jne. Ulkoisessa sopeutumisprosessissa määritellään organisaation missio ja strategia, asetetaan tavoitteet, keinot tavoitteiden saavuttamiseksi ja virheiden korjaamiseksi sekä määritellään kriteerit henkilöstön suorituskyvyn arvioimiseksi.

Näin ollen on aluksi tarpeen kehittää organisaatiolle missio ja kehitysstrategia, määritellä organisaation tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi ottaen huomioon markkinoiden ja yhteiskunnan vaatimukset liiketoiminnan sosiaaliselle vastuulle.

Organisaation ihmisten on tiedettävä sen todellinen tehtävä, ei vain katsomilta kuultuja kauniita lausuntoja. Tämä auttaa heitä ymmärtämään panoksensa organisaation tehtävään. Myös esimerkiksi yhden tavoitteiden asettamiseen osallistuvat organisaation työntekijät ottavat vastuun niiden saavuttamisesta, toisessa he osallistuvat vain tavoitteiden saavuttamisen menetelmien ja keinojen valintaan, ja kolmanneksi voi olla tai ei voi olla, ei toista, tai molemmat ovat läsnä. Strategia puolestaan ​​on toimintasuunnitelma, joka määrittää painopistealueet tavoitteiden saavuttamisessa ja tähän tarvittavat resurssit.

Strategian laatimisen jälkeen alkaa yrityskulttuurin muodostusprosessi, jossa määritellään ja julistetaan organisaation kulttuuriset ydinarvot. Arvoja henkilöstölle viestiessään johdon tulee vedota sekä työntekijöiden mieliin että heidän tunteisiinsa ja parempiin fiiliksiin.

Arvot, jotka muodostavat yrityskulttuurin ytimen, säätelevät työkäyttäytyminen työntekijöitä. Siksi kulttuuriarvojen määrittelyssä on erittäin tärkeää, ei vain julistaa niitä, vaan tuoda ne henkilöstön tietoiseen havaintoon, heidän ruumiillistumiseensa työntekijöiden todellisessa käyttäytymisessä.

Henkilöstön tietoista näkemistä organisaation arvoista helpottaa eettisten normien ja periaatteiden kehittäminen, joiden tarkoituksena on selventää organisaation jäsenten suosimia käyttäytymisstandardeja. Monet organisaatiot kehittävät erityiset eettiset säännöt ja järjestävät koulutusta eettisestä käyttäytymisestä lisätäkseen työntekijöiden herkkyyttä eettisille kysymyksille ja heidän näkemystään julistetuista organisaation arvoista.

Seuraava askel yrityskulttuurin muodostumisprosessissa on arvojen lujittaminen alitajunnan tasolla, mikä varmistaa, että halutut käyttäytymismallit juurrutetaan henkilöstöön. Tällaisen tavoitteen saavuttamiseksi on tarpeen kehittää ja toteuttaa järjestelytapahtumia Tavoitteena on perinteiden, rituaalien, seremonioiden ja yrityssymbolien muodostaminen ja toteuttaminen organisaation käytäntöön. Työntekijät sisäistävät organisaation arvot, ne määrittelevät käyttäytymisnormit ("miten sen pitäisi olla") ja muokkaavat työntekijöiden todellista käyttäytymistä.

Arvojen noudattaminen tulee jokaiselle työntekijälle luonnollinen edellytys hänen toiminnalleen organisaatiossa, ei siksi, että hänelle siitä kerrotaan tai hänen odotetaan käyttäytyvän tietyllä tavalla, vaan koska hän pitää sitä ainoana oikeana asiana. Tämän seurauksena organisaation arvot muunnetaan organisaation todelliseksi käytännön toiminnaksi.

Organisaatiokulttuurin muodostumisen jälkeen on tarpeen diagnosoida se, mikä koostuu sen strategisen kurssin mukaisuuden tunnistamisesta. Organisaatiokulttuuri ja yritysstrategia liittyvät läheisesti toisiinsa.

On huomattava, että diagnostiikka tulisi tehdä sekä organisaatiokulttuurin muodostumisen jälkeen että ennen. Tosiasia on, että organisaation luomisprosessissa siihen liittyy ihmisiä, joilla on omat kulttuuriset arvonsa, jotka on otettava huomioon organisaatiokulttuuria muodostettaessa.

Jos diagnoosi paljastaa ristiriidan organisaatiokulttuurin ja kehitetyn strategian välillä, organisaatiokulttuuria on muutettava. Jos työntekijöiden kulttuuri ja arvoorientaatiot vastaavat organisaation missiota ja strategiaa, niin seuraava askel organisaatiokulttuurin johtamisessa on sen ylläpito.

2 Yrityskulttuurin ylläpitäminen

Yrityskulttuurin ylläpitäminen on osa sen johtamisprosessia ja tapahtuu, jos muodostunut organisaatiokulttuuri täyttää organisaation sisäisten ja ulkoisten toimijoiden vaatimukset ja vastaa valittua missiota ja strategiaa.

Yrityskulttuurin ylläpitäminen tarkoittaa tarvetta kehittää henkilöstöjohtamisen menetelmiä (hallinnollisia, taloudellisia, sosiopsykologisia tai niiden yhdistelmiä) sekä työmotivaatiomekanismeja (pakkomotivaatio, henkilöstön kannustimet, sosiopsykologinen motivaatio tai niiden yhdistelmät), sosiaalistamista, sopeutumista. ja koulutusohjelmat henkilöstö, henkilöstön suorituskyvyn arviointijärjestelmät, viestintäjärjestelmät organisaatiossa jne.

Yrityskulttuurin ylläpitäminen tapahtuu muun muassa rekrytoinnin, työntekijöiden sosiaalistamisen, työntekijöiden tunnustamisen ja ylennyksen kautta.

Rekrytointiprosessi on tärkeä, koska se tarjoaa hakijoille tietoa organisaatiosta ja mahdollisuuden verrata arvojaan, normejaan ja uskomuksiaan organisaation arvoihin, normeihin ja uskomuksiin. Lisäksi johdolla on rekrytointiprosessin aikana mahdollisuus saada tietoa heistä, tunnistaa heidän arvoorientaationsa ja organisaation arvojen noudattaminen. Menetelmillä uusien tulokkaiden esittelyssä organisaatioon ja sen kulttuuriin pyritään kehittämään heissä tiettyjä arvoja ja normeja, jotka auttavat heitä sopeutumaan uuteen paikkaan ja ymmärtämään osallistumisensa organisaatiossa muodostuneeseen kulttuuriin.

Sosialisointimenetelmiä on monenlaisia: nämä ovat ammattilaiskoulutus, ja sosiaalinen valmennus, ja organisaation perusarvoihin tutustuminen ja erilaisiin yritystapahtumiin osallistuminen sekä uusien tulokkaiden initioiminen organisaation historiaan paljastamalla heidän salaisuuksiaan, rituaalejaan, tarinoita organisaation legendaarisista ihmisistä. Tällaiset tapahtumat auttavat organisaatiossa uusia työntekijöitä ymmärtämään sen käyttäytymistä ja ominaisuuksia.

Jos työntekijä on läpäissyt valinnan ja sosialisoinnin ja hyväksynyt organisaation kulttuurin, hän huomaa olevansa ikään kuin "kirjautuneena sen riveihin". Uuden jäsenen onnistunut toiminta organisaatiossa edellyttää hänen tunnustamista yhdistyksen jäsenenä ja hänen saavutuksiinsa kannustamista. Tässä tapauksessa tunnustus voi koostua siitä, että työntekijää esitetään esimerkkinä muille, rohkaistaan ​​moraalisesti ja mahdollisuuksien mukaan taloudellisesti. Hänen eteneminen uraportailla auttaa myös ylläpitämään organisaatiokulttuuria, joka on valinnut tavoitteekseen saavuttaa paitsi organisaation myös henkilökohtaisen menestyksen.

Yrityskulttuurin ylläpitäminen työntekijöiden rekrytoinnin ja tunnustamisen osalta edellyttää myös sen tunnistamista, missä määrin he näkevät itsensä ja organisaation kokonaisuutena. Ottaen huomioon, että uusien työntekijöiden tulo voi vaikuttaa organisaation kulttuuriin, johdon tulisi säännöllisesti diagnosoida organisaatiokulttuuri, jotta se ei "riistu käsistä".

On myös muita tapoja ylläpitää organisaatiokulttuuria:

Esimiesten huomion, arvioinnin, valvonnan kohteet ja kohteet. Tämä on yksi tehokkaimmista menetelmistä ylläpitää kulttuuria organisaatiossa, koska johtaja kertoo toistuvin toimin työntekijöille, mikä on tärkeää ja mitä heiltä odotetaan.

Johdon vastaus kriittisiin tilanteisiin ja organisaation kriiseihin. Näissä tilanteissa johtajat ja heidän alaisensa löytävät organisaatiokulttuurin sellaisessa määrin, jota he eivät koskaan kuvitelleet. Kriisin syvyys ja laajuus saattavat edellyttää organisaatiolta joko nykyisen kulttuurin vahvistamista tai uusien arvojen ja normien käyttöönottoa, jotka muuttavat sitä jossain määrin. Esimerkiksi, jos valmistettujen tuotteiden kysyntä laskee jyrkästi, organisaatiolla on kaksi vaihtoehtoa: irtisanoa osa työntekijöistä tai vähentää osittain. työaika samalla henkilöstömäärällä. Organisaatioissa, joissa henkilö on ilmoitettu "ykkösarvoksi", toinen vaihtoehto todennäköisesti hyväksytään.

Roolimalli, opetus ja koulutus. Alaistensa sisäistää organisaatiokulttuurin näkökohtia sen kautta, miten heidän odotetaan hoitavan roolinsa. Esimiehet voivat tarkoituksella rakentaa tärkeitä kulttuurisia vihjeitä koulutusohjelmiin ja päivittäiseen työapuun. Näin opetuselokuva voi kiinnittää huomion työpaikan siisteyteen. Johtaja itse voi myös osoittaa alaisilleen esimerkiksi tiettyä asennetta asiakkaisiin tai kykyä kuunnella muita. Keskittymällä jatkuvasti näihin kohtiin johtaja auttaa ylläpitämään tiettyjä organisaatiokulttuurin näkökohtia.

Palkkauksen ja aseman määrittelyperusteet. Organisaation kulttuuria voidaan tutkia palkitsemis- ja etuoikeusjärjestelmän kautta. Jälkimmäiset ovat yleensä sidottu tiettyihin käyttäytymismalleihin ja siten priorisoivat työntekijät ja osoittavat arvoja, jotka ovat tärkeämpiä yksittäisille esimiehille ja koko organisaatiolle. Statusasemajärjestelmä organisaatiossa toimii samaan suuntaan. Siten etuoikeuksien jakauma (hyvä toimisto, sihteeri, auto jne.) osoittaa rooleja ja käyttäytymismalleja, joita organisaatio arvostaa enemmän. Käytäntö osoittaa kuitenkin, että tätä menetelmää ei usein käytetä täysin ja järjestelmällisesti.

Organisaation symbolit ja rituaalit. Monet organisaation kulttuurin taustalla olevat uskomukset ja arvot ilmenevät legendoissa, rituaaleissa, riiteissä, perinteissä ja seremonioissa. Ja niiden ylläpito vahvistaa työntekijöiden itsemääräämisoikeutta.

3 Organisaatiokulttuurin muutos

Yrityskulttuurin johtamisjärjestelmässä tärkeää on myös sen muutos. Yrityskulttuurin muutos osoittautuu tarpeelliseksi, jos se ei täytä organisaatiolle asetettuja perusvaatimuksia, ei vastaa valittua strategiaa eikä edistä organisaation kehitystä.

Yrityskulttuurin muuttaminen edellyttää uusien organisaatioarvojen julistamista ja niiden lujittamista alitajuisella tasolla. yrityksen organisaatiokulttuuria

Muutoksia yrityskulttuurissa voi tapahtua luonnollisesti ulkoisen ympäristön muutosten vaikutuksesta (muutokset yleisissä taloudellisissa olosuhteissa, poliittisissa olosuhteissa, liiketoimintaympäristössä jne.) ja sisäisessä ympäristössä (muutokset elinkaaren vaiheissa, omistajat, toimitusjohtajat, luonto) ja työolot, työntekijöiden koulutus, organisaatiokriisi jne.). Tämä muutos organisaatiokulttuurissa ei välttämättä tapahdu sisällä parempi puoli. Toinen muutostyyppi on organisaation johdon tietoinen muutos. Mieti sitä yksityiskohtaisesti osana organisaatiokulttuurin hallintaa.

Muuttuva yrityskulttuuri on esimiesten vaikutus, jolla pyritään muuttamaan organisaatiokulttuurin elementtejä organisaation selviytymisen ja (tai) toiminnan tehokkuuden parantamiseksi. Kulttuurimuutoksen tarve voi syntyä missä tahansa organisaation kehitysvaiheessa. Mutta jos perustamisvaiheessa kulttuuriset muutokset ovat helposti toteutettavissa (koska organisaatiokulttuuri ei ole vielä täysin muodostunut, sitä voidaan muuttaa pienillä ponnisteluilla - johtaja näyttää omaa esimerkkiä, valitsee ja ylentää oikeat työntekijät, palkitsee niitä tiettyihin toimiin kulttuuriarvojen muodostamiseksi ja toteuttamiseksi elämään), niin kypsyyden ja erityisesti rappeutumisen vaiheissa kulttuuri on jo muodostunut kokonaisuus ja sen muuttaminen vaatii enemmän ponnistuksia sekä johtajalta että organisaation työntekijöiden osa.

Menetelmät organisaation kulttuurin muuttamiseen ovat sopusoinnussa edellä käsiteltyjen kulttuurin ylläpitomenetelmien kanssa. Tämä:

johtajan huomion kohteiden ja kohteiden muuttaminen;

kriisin tai konfliktien hallintatyylin muuttaminen;

roolien uudelleensuunnittelu ja koulutusohjelmien uudelleenjärjestäminen;

kannustinkriteerien muuttaminen;

henkilöstöpolitiikan painopisteen muutos;

organisaatiosymbolien ja rituaalien muuttaminen.

On huomattava, että muutokset käyttäytymisessä voivat johtaa kulttuurin muutoksiin ja päinvastoin. Tilanteesta riippuen käyttäytymis- ja kulttuurimuutosten välinen suhde suuntaan tai toiseen voi kestää määrittelemättömän ajan. Siksi analyysin kannalta on tärkeää erottaa kulttuuriset muutokset ja muut organisaatiomuutokset ja tarkastella niitä samanaikaisesti.

Organisaation käyttäytymisen ja kulttuurin tilannemuutosten yhdistelmää on kolme mahdollista (kuva 4). Ensimmäinen yhdistelmä on peräisin muutokset kulttuurissa ilman muutoksia käyttäytymisessä. Tässä tapauksessa työntekijät voivat muuttaa yhtä tai useampaa uskomusta tai arvoa, mutta he eivät pysty muuttamaan vastaavaa käyttäytymistään. SISÄÄN kaupalliset järjestöt ihmiset muuttavat perusolettamuksiaan tietoa ulkoisen ympäristön vaikutuksista, mutta heiltä puuttuu asianmukaiset tiedot, taidot ja kyvyt muuttaa käyttäytymistä.

Toinen yhdistelmä on muutoksia käyttäytymisessä ilman muutoksia kulttuurissa kiertue. Tällöin useat organisaation jäsenet tai jopa työntekijäryhmä voivat olla vakuuttuneita siitä, että organisaatiomuutoksen pitäisi tapahtua, vaikka yksittäiset työntekijät eivät sitä välttämättä haluakaan. Riippuen sadasta organisaatiossa voi tapahtua ensimmäisten muutosten voima ja vaikutus liikkua haluamaansa suuntaan. Muodollisten muutosten vastustajat mutta joutuu seuraamaan valittua muutoskulkua ja jopa hyväksymään uusia ulkoiset elementit kulttuuria, mutta sisäinen erimielisyys estää uusien perusoletusten, arvojen ja uskomusten juurtumisen organisaatioon.

Tässä tapauksessa pääongelma- motivaation puute muuttaa muodollista käyttäytymistään uudelle kulttuurille. Ihmiset muuttavat muodollista käyttäytymistään joko siksi, että he pelkäävät menettävänsä saamansa korvauksen tai koska he saavat tyydytystä Vastarinta johtuu kyvystä sopeutua uuteen asioiden tilaan, ei siksi, että he todella uskovat syvästi ja arvostavat sitä, mitä heitä pyydetään tekemään.

Kolmas yhdistelmä on muutokset käyttäytymisessä ja kulttuurissa. Tämä on jatkuvan muutoksen tilanne siinä mielessä, että ihmiset ovat aidosti ihmisiä ja vilpittömästi uskoa ja arvostaa tapaa, jolla he tekevät työtään uudella tavalla että. Tässä tapauksessa pysyvyys johtuu siitä tosiasiasta, että käyttäytyminen ja kultti ne vahvistavat ja tukevat toisiaan. Tämä puolestaan ​​kehittää sisäistä tyytyväisyyttä, joka johtuu siitä, että ihmiset toimivat Itse asiassa jokainen uskoo muutokseen enemmän ja arvostaa sitä ja muuttaa käyttäytymistään entisestään.

Organisaation kulttuurin muutoksia toteutettaessa syntyy useita vaikeuksia. Nämä vaikeudet johtuvat erityisesti pettämisen vastustamisesta niyamas kulttuurissa. Tämä näkyy selvästi muutosten alkaessa He haluavat käsitellä organisaatiokulttuurin syvää sisältöä (perusoletukset, uskomukset ja arvot). Todistaa aiheuttaa radikaaleja ja nopeita muutoksia organisaation sisällössä kulttuurin muuttaminen on vaikeampaa ja tuskallisempaa kuin hitaita muutoksia. Kaiken kaikkiaan muutosvastusaste organisaation kulttuurin erot ovat verrannollisia sisällön muutosten suuruuteen, ts. heidän radikalisminsa aste ja organisaatiossa vallitsevan kulttuurin vahvuus.

Muutokset kulttuurissa voivat joko edeltää tai seurata muutoksia käyttäytymisessä. Ensimmäinen tapahtuu, kun on ehdotonta näyttöä uuden perusjärjestelmän merkittävästä edusta uusia oletuksia verrattuna olemassa oleviin. Tässä tapauksessa ihmisiltä vaaditaan yhtä asiaa - uuden tiedon, osaamisen ja taitojen hankkimista, joita tarvitaan sopivien näytteiden kehittämiseen hallinta

Jos ilmeisiä todisteita ei ole, se on parempi Uusien oletusten mukaan kulttuurin muutokset todennäköisesti seuraavat käyttäytymisen muutoksia. Voi myös syntyä tilanne, jossa kulttuurin muutokset joko tapahtuvat paljon myöhemmin kuin muutokset käyttäytymiseroja tai niitä ei koskaan tapahdu. Tässä tapauksessa johtajien on joko saatava organisaation ihmiset hyväksymään uudet uskomukset ja arvot tai sisällyttää ja sosiaalistaa uusia ihmisiä organisaatioon ja erottaa ihmisiä.

Yhteenvetona toisen luvun tuloksista toteamme, että yrityskulttuurin muodostumiseen liittyy yhteisten arvojen "juoksuminen" kaikkiin organisaation työntekijöihin. Onnistuminen tämän ongelman ratkaisemisessa riippuu siitä, kuinka hyvin johdon julistamat organisaation arvot vastaavat työntekijöiden arvoorientaatioita. Jos työntekijöiden ja organisaation johdon arvoorientaatiot eivät vastaa toisiaan, seurauksena on erilaisia ​​konflikteja ja pettymyksiä, jotka johtavat organisaation suorituskyvyn heikkenemiseen.

Yrityskulttuuria tukee se, mihin kiinnitetään huomiota, miten organisaation jäsenten toimintaa arvioidaan ja ohjataan, tavat reagoida kriittisiin tilanteisiin - roolimallit ja henkilöstön koulutus sekä motivaatiokriteerit. Rituaalien, seremonioiden ja perinteiden noudattaminen auttaa myös ylläpitämään organisaatiokulttuuria.

Yrityskulttuurin muuttaminen on jossain määrin sen säilyttämisen täysin vastakohta. Muutos voi johtaa muutoksiin organisaation kulttuurissa ja päinvastoin. Kolme organisaation käyttäytymisen ja kulttuurin muutosten yhdistelmää on mahdollista: 1) kulttuurin muuttaminen käyttäytymistä muuttamatta; 2) käyttäytymisen muuttaminen muuttamatta kulttuuria; 3) käyttäytymisen ja kulttuurin muutos.

Yrityskulttuurin johtaminen on melko monimutkainen prosessi, joka vaatii kokonaisvaltaista ja syvä analyysi organisaation kulttuuria, ottaen huomioon organisaatiokulttuuriin vaikuttavat erilaiset tekijät, kehittämällä asianmukaisia ​​mekanismeja sen johtamiseen. Samalla johtamisen tavoitteena on organisaation kehittäminen. Yrityskulttuurin johtamisen laadun kriteerinä on ristiriitojen puuttuminen yrityskulttuurin pääelementtien sisällä ja välillä. Yrityskulttuurin johtaminen tarkoittaa määrätietoisen toiminnan toteuttamista johdonmukaisen toimintakontekstin luomiseksi, joka varmistaa työntekijöiden käyttäytymisen, jonka tavoitteena on mahdollisimman tehokas organisaation tavoitteiden saavuttaminen.

Johtopäätös

Yrityskulttuuri on järjestelmä sosiaalisesti edistyksellisistä muodollisista ja epävirallisista toimintasäännöistä ja normeista, tavoista ja perinteistä, yksilö- ja ryhmäintresseistä, tietyn organisaatiorakenteen henkilöstön käyttäytymisominaisuuksista, johtamistyylistä, työntekijöiden työoloihin tyytyväisyyden indikaattoreista, työolojen tasosta. työntekijöiden keskinäinen yhteistyö ja yhteensopivuus keskenään ja organisaation kanssa, kehitysnäkymät.

Organisaatiokulttuurista ei ole yhtä käsitystä. Useat termit kuvaavat samaa käsitettä: "organisaatiokulttuuri", "yrityskulttuuri", "yritys (organisaatio) kulttuuri". Termien käsitteellinen olemus on sama, vaikka joskus niissä on pieniä eroja, mutta yleensä niitä käytetään synonyymeinä.

Yleisesti ottaen yrityskulttuuri on tietty järjestelmä, jolla on monimutkainen rakenne, jonka elementtejä ovat yrityksen missio, arvot ja tavoitteet, mottot ja sloganit, organisaatioilmapiiri, organisaation imago, yrityksen maine, symbolit, yrityksen rituaalit, myytit ja legendat, eettiset säännöt.

Yrityskulttuurin päätehtävä on ylläpitää vakiintuneita käyttäytymismalleja organisaation työntekijöiden keskuudessa ja siirtää niitä uusille työntekijöille. Henkilöstön toteuttamien käyttäytymismallien yhteensopivuus organisaation tavoitteiden kanssa määrää yrityskulttuurin tehokkuuden. Mitä enemmän ne edistävät tavoitteiden saavuttamista, sitä tehokkaampi on kulttuuri.

Yrityskulttuurin johtamisesta tulee sanoa, että:

Organisaatiokulttuurin muodostuminen on pitkä prosessi, johon vaikuttavat monet ulkoiset ja sisäiset tekijät ja joka liittyy yrityksen toimialan erityispiirteisiin markkinoilla.

Kulttuurin muodostuminen tapahtuu kahden ratkaisemisen olosuhteissa tärkeitä asioita: ulkoinen sopeutuminen ja sisäinen integraatio. Kulttuurin muodostuminen tapahtuu seuraavien vaiheiden voittamiseksi: 1) organisaation mission, kehittämisstrategian kehittäminen, organisaation tavoitteiden ja keinojen niiden saavuttamiseksi määrittäminen; 2) organisaation kulttuuristen ydinarvojen tunnistaminen ja julistaminen; 3) arvojen lujittaminen henkilöstön alitajuisella tasolla.

Organisaatiokulttuuria on ylläpidettävä erilaisilla menetelmillä ja prosesseilla, kuten rekrytointi, työntekijöiden sosiaalistaminen, työntekijöiden tunnustaminen ja ylennys jne.

Organisaatiokulttuurin muuttaminen on välttämätöntä aikana, jolloin se ei vastaa organisaation asetettuja tavoitteita. Kulttuurin muutokseen on olemassa useita menetelmiä riippuen käyttäytymisen ja kulttuurin tilannemuutosten yhdistelmistä organisaatiossa.

Valitettavasti ei kaikki nykyaikaiset johtajat ja johtajat näkevät organisaationsa kulttuurin tehokkaana strategisena työkaluna ohjata kaikkia osastoja ja yksilöitä kohti yhteisiä tavoitteita, aktivoida työntekijöiden aloitteita ja helpottaa tuottavaa kommunikaatiota heidän välillään. Kaikkien yritysten johtajat eivät pyri luomaan jokaiselle organisaatiolle omaa kulttuuriaan niin, että kaikki työntekijät ymmärtävät sen ja noudattavat sitä. Organisaation yrityskulttuurilla on kuitenkin ratkaiseva merkitys vakaiden sosiaalisten suhteiden luomiselle organisaatiossa, jotka ovat edellytys organisaation menestyksekkäälle toiminnalle, tavoitteen saavuttamiselle ja työntekijöiden tehtävän täyttämiselle, ja siksi yrityskulttuurin muodostuminen on tärkeä organisaatio- ja johtamistoiminnan alue.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

Asaul, A.N. Organisaatiokulttuuri: muodostumisen ja johtamisen ongelmat / A.N. Asaul, M.A. Asaul, P. Yu. Erofejev, M.P. Erofejev - Pietari: "Humanistiikka", 2006.-216 s.

Bazarov T.Yu. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja yliopistoille / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - 2. painos, tarkistettu. ja ylimääräisiä - M: UNITY, 2002. - 560 s.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Hallinto. 4. painos, tarkistettu. ja ylimääräisiä - M.: Ekonomisti, 2006. - 670 s.

Groshev, I.V. Organisaatiokulttuuri: Proc. korvaus/I.V. Groshev, P.V. Emelyanov, V.M. Jurjev.- M.: UNITY_DANA, 2004.-288 s.

Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Organisaatiokäyttäytyminen: Oppikirja. - M.: Mestari, 2008 -462 s.

Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., Konovalova V.G. Liikesuhteiden etiikka: Oppikirja. - M.: INFRA-M, 2002. - s. 572

Makeeva V.G. Yrittäjyyden kulttuuri: opetusohjelma yliopistoille / V. G. M akeeva. - M.: INFRA-M, 2002. - 217 s. - (Sarja "Korkeakoulutus").

Myzrova K.A. Organisaatiokulttuuri: oppikirja / Uljanovsk: Uljanovskin valtionyliopisto, 2011. - 194 s.

Organisaatiokulttuuri: koulutus- ja metodologinen kompleksi / koonnut: O. E. Steklova - Uljanovsk: Uljanovskin valtion teknillinen yliopisto, 2005. - 132 s.

Plotnikov A.V. Inhimillinen tekijä johtamisessa: johtamisen sosiaaliset ja humanitaariset näkökohdat/Toim. Dan. O. A. Strakhovoy: Oppikirja. - Pietari: Pietarin valtion talous- ja talousyliopiston kustantamo, 1999.

Smirnov E.A. Organisaatioteorian perusteet. M.: UNITY, 2004, 373 s.

Solomanidina T.O. Organisaatiokulttuuri taulukoissa, testeissä, tapauksissa ja kaavioissa. Opetus- ja metodologiset materiaalit.-M. INFRA-M, 2009.-395 s.

Solomanidina T.O. Yrityksen organisaatiokulttuuri. Opetusohjelma. Moskova, "Infra-M", 2007. - 624 s.

Spivak V.A. Yrityskulttuuri. - Pietari: Pietari, 2001. - 416 s.: ill. - (Sarja “Oppikirjat yliopistoille”).

Tikhomirova O.G. Organisaatiokulttuuri: muodostuminen, kehittäminen ja arviointi: oppikirja yliopisto-opiskelijoille / O. G. Tikhomirova. - M.: INFRA-M, 2011. - 151 s.

Utkin E. A. Johtamiskurssi. Oppikirja yliopistoille. - M.: Kustantaja "Zertsalo", 1998.

Frolov S.S. Organisaatioiden sosiologia: oppikirja. -M. : Gardariki, 2001. - 384 s.

Shatalova N.I. Organisaatiokulttuuri: oppikirja / toim. N.I. Shatalova. - M.: Tentti, 2006. - 654 s.

Shein E. H. Organisaatiokulttuuri ja johtajuus: rakentaminen, evoluutio, parantaminen / käänn. englannista S. Zhiltsov, A. Czech; muokannut V. A. Spivak. - Pietari. : Peter. - 2002. - 336 s.

Shuvanov V.I. Johtamisen sosiaalipsykologia: oppikirja yliopistoille erityisaiheista. 080505 "Henkilöstöjohtaminen", 080111 "Markkinointi", 080301 "Kauppa". - M.: UNITY-DANA, 2009.-463 s.

Elvesson M. Organisaatiokulttuuri / M. Elvesson; [käännös. englannista ja tieteellinen toim. P.K. Vlasova]. - M.: Publishing House Humanitarian Center, 2005. - 460 s.

Balandina T. Yrityskulttuuri // Markkinointi- ja PR-laboratorio. - 2005. - nro 3. - s. 77.

G.A. Shishkova. Yrityskulttuuri organisaation johtamisen työkaluna // Venäjän valtion humanistisen yliopiston tiedote - 2011. - Nro 4. - S. 105-121.

Kozlov V.V., Kozlova A.A. Yrityskulttuuri: "puku" menestyvä yritys// Henkilöstöjohtaminen. - 2000. - Nro 1. s. 35-38.

Krasnova E.V. Yrityskulttuuri tuotantoorganisaatio: rakenne ja toiminnot // Vestnik VEGU. - 2011. - nro 3 (53) - s. 138-141.

Meshkov A. Yu. Yrityskulttuurin rakenne. // Etelä-Uralin valtionyliopiston tiedote. Sarja: Yhteiskuntatieteet ja humanistiset tieteet. 2012. nro 10 (269). s. 148-150.

Mikhelson-Tkach V.L., Sklyar E.N. Arvojen yhteensovittamisen prosessi: ongelmat ja arviointi // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla.-2007.-nro 1.

Nazarov D.M. "Yrityskulttuurin" käsitteen hermeneutiikkaa. // Johtaja. 2011. Nro 7-8. s. 36-41.

Slinkova O.K., Grudistova E.G. Organisaatiokulttuurin hallinta // Etelä-Uralin osavaltion yliopiston tiedote. Sarja: Taloustiede ja johtaminen. -2009. -No 21. S. 64-75.

Samanlaisia ​​töitä kuin - Yrityskulttuurin hallinta organisaatiossa

Nykyaikainen johto näkee organisaatiokulttuurin tehokkaana strategisena työkaluna, jonka avulla kaikki osastot ja työntekijät voivat suuntautua yhteisiin tavoitteisiin. Yrityskulttuurilla on useita määritelmiä:

· organisaation jäsenten oppimat ja soveltamat arvot ja normit, jotka samalla ratkaisevat heidän käyttäytymistään;

· ilmapiiri tai sosiaalinen ilmapiiri organisaatiossa;

· hallitseva arvojärjestelmä ja käyttäytymistyylit organisaatiossa.

Että., yrityskulttuuri - tämä on joukko normeja, sääntöjä, menettelyjä, toiminta- ja käyttäytymisohjeita, jotka perustuvat perinteisiin, arvojärjestelmä, jonka sen henkilöstö, mukaan lukien johtajat ja alaiset, hyväksyy taloudellisessa yksikössä. Organisaatiokulttuurin tarkoituksena on harmonisoida organisaation tai yrityksen kaikkien henkilöstöryhmien intressit, saavuttaa yksimielisyys ja kompromissi taloudellisen strategian määrittelyssä ja ajankohtaisten sosioekonomisten asioiden ratkaisemisessa. Organisaatiokulttuuri edellyttää myös käyttäytymislinjan kehittymistä ulkoisessa ympäristössä.

Kehittyneen yrityskulttuurin pääindikaattori: kaikkien työntekijöiden vakaumus siitä, että heidän organisaationsa on paras. Kun erilaiset luonteeltaan ja sisällöltään erilaiset ihmiset yhdistyvät saavuttaakseen yhteisen päämäärän ja samalla samaistuen organisaatioon, voidaan puhua yrityskulttuurista.

Organisaatiokulttuuri täyttää kaksi pääasiaa toimintoja :

1. sisäinen integraatio: toteuttaa organisaation jäsenten sisäisen integraation siten, että he tietävät, kuinka heidän tulisi olla vuorovaikutuksessa keskenään;

2. ulkoinen sopeutuminen: auttaa organisaatiota sopeutumaan ulkoiseen ympäristöön.

Perus elementtejä yrityskulttuuri:

· Käyttäytymisstereotypiat: organisaation jäsenten yhteinen kieli; tavat ja perinteet, joita he noudattavat; rituaaleja, joita he suorittavat tietyissä tilanteissa.

· Ryhmänormit: ryhmille ominaiset standardit ja mallit, jotka säätelevät käyttäytymistä.

· Julkistetut arvot: julkisesti ilmoitetut periaatteet ja arvot, joita organisaatio tai ryhmä pyrkii saavuttamaan ("tuotteen laatu", "markkinajohtajuus").

· Organisaation filosofia: yleisimmät poliittiset ja ideologiset periaatteet, jotka ohjaavat sen toimintaa työntekijöitä, asiakkaita tai välittäjiä kohtaan.

· Pelisäännöt: käyttäytymissäännöt organisaatiossa työskennellessä; perinteet ja rajoitukset, jotka uuden tulokkaan on opittava tullakseen organisaation täysivaltaiseksi jäseneksi; "rutiinitilaus".

· Organisaation ilmapiiri: tunne, jonka määrää ryhmän fyysinen kokoonpano ja tyypillinen tapa, jolla organisaation jäsenet ovat vuorovaikutuksessa toistensa, asiakkaiden tai muiden ulkopuolisten kanssa.

· Olemassa oleva käytännön kokemus: ryhmän jäsenten käyttämät menetelmät ja tekniikat tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi; kyky suorittaa tiettyjä toimia, jotka siirtyvät sukupolvelta toiselle ja jotka eivät vaadi pakollista kirjallista tallennusta.

Sitä käytetään usein kuvaamaan organisaatiokulttuuria. typologisointi K. Cameron ja R. Quinn : hierarkkinen, markkina-, klaani-, adhokraattinen:

1. Klaanikulttuuri: erittäin ystävällinen työpaikka, jossa ihmisillä on paljon yhteistä ja he luottavat toisiinsa. Yhteenkuuluvuus, moraalinen ilmasto, henkilöresurssien kehittäminen. "Osallistuminen lisää sitoutumista." Johtamistyyli: johtajat ajattelevat kuten kasvattajat, vanhemmat.

2. Adhokratiakulttuuri: dynaaminen ja luova työpaikka. Innovaatio. Johtamistyyli: Johtajia pidetään innovoijina, yrittäjinä, visionäärinä.

3. Hierarkkinen kulttuuri: hyvin formalisoitu ja jäsennelty työpaikka. Se, mitä ihmiset tekevät, on käytäntöjen mukaista. "Valvonta parantaa kannattavuutta." ajantasaisuus. Johtamistyyli: Johtajat ovat ylpeitä siitä, että he ovat rationaalisia ohjaajia ja järjestäjiä.

4. Markkinakulttuuri: Tuloshakuinen organisaatio, jonka ensisijainen huolenaihe on saada työ tehtyä. "Kilpailu lisää tuottavuutta." Ihmiset ovat tavoitteellisia ja kilpailukykyisiä. Johtamistyyli: johtajat ovat kovia työnjohtajia, vastustajia.

SISÄÄN J. Sonnenfeldin typologia (Jeffrey Sonnenfeld) erottaa neljä kulttuurityyppiä: "pesäpallojoukkue", "klubikulttuuri", "akateeminen kulttuuri", "puolustuskulttuuri" ("linnoitus"):

1. "Baseball-joukkueessa" menestyneet avaintyöntekijät pitävät itseään "vapaina pelaajina" työnantajat kilpailevat heistä aktiivisesti markkinoilla työvoimaa. Matalat henkilökohtaiset ja ammatilliset tunnusluvut omaavat työntekijät irtisanotaan nopeasti työnantajien aloitteesta.

2. "Klubikulttuurille" on ominaista työntekijöiden uskollisuus, omistautuminen ja tiimityö, tiimityö. Vakaat ja turvalliset ympäristöt palkitsevat työntekijöiden iän, kokemuksen ja työedut. Urakasvu tapahtuu hitaasti ja vähitellen. Työntekijän odotetaan ymmärtävän tietyn työn kaikki hienoudet ja hallitsevan taidot jokaisella uudella tasolla, joten työntekijöillä on laaja ammatillinen näkemys.

3. ”Akateemisen kulttuurin” omaava yritys rekrytoi uusia nuoria työntekijöitä, jotka osoittavat kiinnostusta pitkäaikaiseen yhteistyöhön ja suostuvat nousemaan hitaasti uraportailla. Toisin kuin "klubikulttuurissa", työntekijät liikkuvat harvoin osastolta toiselle tai suunnasta toiseen. Kannustamisen ja edistämisen perusta on hyvää työtä ja ammatillista huippuosaamista. Tällainen kulttuuri rajoittaa työntekijän persoonallisuuden laajaa kehittymistä ja vaikeuttaa organisaation sisäistä yhteistyötä.

4. "Puolustuskulttuurissa" ei ole mitään takeita. vakituinen työ, ei ole mahdollisuutta ammatilliseen kasvuun, sillä yritykset joutuvat usein läpikäymään rakennemuutoksia ja vähentämään henkilöstöään sopeutuakseen uusiin ulkoisiin olosuhteisiin. Tämä kulttuuri on haitallista työntekijöille, mutta se tarjoaa myös suuria mahdollisuuksia joillekin itsevarmoille esimiehille, jotka rakastavat haasteita.

Johtamisen tyyppi kuvaa sitä, kuinka johdon päätökset tehdään ja toteutetaan yrityksessä. Johtamisen tyypin tulee vastata yrityksen organisaatio- (yritys)kulttuuria.

· Byrokraattinen. Päätökset tekee ylin johtaja. Pääasiallinen vaikutusvipu alaisiin on käskyt, rangaistukset (eli voima). Tämä tyyppi edellyttää teknologisesti ja organisatorisesti kurinalaisten työntekijöiden läsnäoloa, jotka epäilemättä toteuttavat esimiestensä käskyjä. Tässä aloite on minimaalista.

· Demokraattinen. Pääasiallinen hallinnon vipu on laki, joka on sisällöltään demokraattinen ja turvaa sekä enemmistön että lainkuuliaisen vähemmistön edut.

· Markkinat. Päätökset tehdään markkinoiden lakien mukaisesti, mikä on näiden päätösten tehokkuuden mitta. Suurin vaikuttaja esiintyjiin on raha.

· Kollektivisti. Pääohjausvipu on tieto ja osaaminen. Kaikkien huippuammattilaisten aktiivinen ja tasavertainen osallistuminen päätöksentekoon.

Organisaatiokulttuurin merkitys .

· Se antaa työntekijöille organisaatioidentiteetin, määrittelee ajatuksia yrityksestä ja on tärkeä vakauden ja jatkuvuuden lähde, joka luo turvallisuuden tunnetta työntekijöiden keskuudessa.

· Uusien työntekijöiden sopeutuminen: organisaatiokulttuurin tuntemus auttaa uusia työntekijöitä tulkitsemaan oikein organisaatiossa tapahtuvia tapahtumia ja ymmärtämään ympärillään olevia.

· Kulttuuri herättää hänelle annettuja tehtäviä suorittavan työntekijän korkeaa vastuullisuutta. Se herättää huomiota, välittää näkemystä ja juhlii luovuutta, tehokkaita työntekijöitä. Tunnustamalla ja palkitsemalla tällaisia ​​ihmisiä organisaatiokulttuuri tunnistaa heidät roolimalleiksi.

· Yrityskulttuuri, joka on kiinteä osa yrityksen elämää, vaikuttaa merkittävästi sen tehokkuuteen. Tehokas yrityskulttuuri eroavat seuraavista: johdonmukaisuus, vuorovaikutus, tiimihenki; tyytyväisyys työhön ja ylpeys sen tuloksista; omistautumista organisaatiolle ja halukkuutta täyttää sen korkeat standardit; korkeat vaatimukset työn laadulle; valmius kehityksen vaatimusten aiheuttamiin muutoksiin ja kilpailua vaikeuksista ja byrokraattisista esteistä huolimatta.

· Yksi vahvan yrityskulttuurin havaittavista seurauksista on alhainen henkilöstön vaihtuvuus: työntekijöiden koheesio, lojaalisuus ja omistautuminen organisaatiota kohtaan, ja siksi halu lähteä tällaisesta organisaatiosta katoaa työntekijöistä.

· Yrityskulttuuri muodostaa tietyn kuvan organisaatiosta ja erottaa sen muista; se luo organisaatioon sosiaalisen vakauden järjestelmän, joka on eräänlainen sosiaalinen liima, joka auttaa pitämään organisaatiota koossa varmistamalla sen luontaiset käyttäytymisstandardit.

Sitä ei voida pitää jonakin annetuna, absoluuttisena: se muuttuu jatkuvasti ihmisten ja tapahtumien muuttuessa organisaatiossa.