Henkilöstöhallinnon liiketoimintaprosessien vuokraus. HR-palvelun liiketoimintaprosessit – Tekninen ja organisatorinen tuki työntekijöille
Lopuksi tarkastelemme henkilöstön kehittämisestä ja johtamisesta vastaavien liiketoimintaprosessien luokat.
Henkilöstöstrategian luominen ja johtaminen. Tähän kategoriaan kuuluvat liiketoimintaprosessit, jotka varmistavat organisaation strategiavaatimusten määrittelyn, henkilöstökustannusten ja henkilöstövaatimusten määrittämisen sekä henkilöstön roolin määrittämisen organisaatiossa.
Strategian toteuttaminen nykyisessä työssä. Tämä luokka sisältää työpaikkojen analysoinnin, kehittämisen ja tarkistamisen; työn tulosten määrittely ja organisointi sekä niiden mittaaminen; tehtäviin vaadittavan pätevyyden määrittäminen.
Henkilöstöjohtaminen. Henkilöstöjohtaminen henkilöstöjohtamisen alakategoriana sisältää tarpeiden suunnittelun ja ennakoinnin työvoima; urakasvusuunnitelmien kehittäminen; työntekijöiden haku, valinta ja palkkaaminen; ryhmien (ryhmien) luominen ja organisointi; työntekijöiden siirto toiseen työpaikkaan; uudelleenjärjestelyt ja henkilöstömäärän mukauttaminen; työntekijöiden eläkeprosessien hallinta; apua siirtymisessä toiseen organisaatioon, jos henkilöstöä vähennetään.
Henkilöstön kehittäminen ja uudelleenkoulutus. Tämä kategoria saa uuden merkityksen dynaamisesti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä. Tämä sisältää työntekijän ja organisaation kehitystarpeiden yhteensovittamisen; koulutus- ja uudelleenkoulutusohjelmien kehittäminen ja hallinta; työntekijöiden uraohjausohjelmien kehittäminen ja hallinta; toiminnallisten ja prosessitaitojen/pätevyyden kehittäminen, henkilöstön johtamis- ja johtamistaitojen sekä ryhmätyötaitojen kehittäminen.
Työntekijöiden saavutusten, palkkioiden ja palkkioiden hallinta. Tämä kategoria on ratkaiseva organisaatiokulttuurin muodostumiselle ja työntekijöiden työmotivaatiolle. Se sisältää: kriteerien määrittelyn työntekijän suorituskyvyn arvioimiseksi; palautteen ja lähestymistapojen kehittäminen henkilöstön suoritusjohtamiseen; joukkueen suorituskyvyn hallinta; arvioida työtä markkina-arvon ja luontaisen hyödyn kannalta; pää- ja lisälaitteiden kehittäminen ja hallinta palkat(ja muuntyyppiset korvaukset); bonus- ja palkintoohjelmien sekä aseman ja etuoikeuksien hallinta.
6. Työntekijöiden terveyden ja tyytyväisyyden varmistaminen Tämän luokan liiketoimintaprosessien olemassaolon tarve johtuu uudesta johtamisparadigmasta ja ihmisten arvosta minkä tahansa organisaation keskeisenä voimavarana. Tähän luokkaan kuuluvat: työntekijöiden työtyytyväisyyden hallinta; tuki- ja avustusmekanismien kehittäminen työssä ja perheessä; työstä saatavien lisäetujen hallinta ja ylläpito; terveydenhuollon ja turvallisuuden hallinta; sisäisen viestinnän hallinta; työvoimarakenteen hallinta ja sen heterogeenisyyden säilyttäminen (mies/nainen suhde, vanha/nuori jne.).
Varmistetaan työntekijöiden motivaatio ja osallistuminen työprosessiin. Tämän kategorian liiketoimintaprosessien hallinta on erityisen tärkeää organisaatiomuutosten onnistuneen toteuttamisen ja liiketoimintaprosessien hallinnan täydellisen toteuttamisen kannalta.
Suhteiden hoitaminen ammattiliittoihin. Tämä kategoria sisältää liiketoimintaprosessit molempia osapuolia hyödyttävien suhteiden hallintaan tiimin kanssa ja yhteistyön organisaation ammattiliiton kanssa.
Kehitys tietojärjestelmä henkilöstöjohtaminen. Tämä luokka sisältää kaikki liiketoimintaprosessit, jotka liittyvät organisaation standardien kehittämiseen henkilöstön kirjanpitotietojen esittämistä ja tallentamista varten; yritysten tietojärjestelmien kehittäminen ja käyttöönotto; tietojen vastaanottaminen, kerääminen, tallentaminen, muuttaminen ja päivittäminen; henkilöstön asiakirjojen hallinta; tietojen laadun arviointi ja auditointi.
Henkilöstöjohtamisen alan liiketoimintaprosessien hallinnan teorialle tulisi löytää käytännön sovellusta henkilöstöjohtamispalveluiden työssä. Tämän seurauksena olemassa olevia henkilöstöhallinnon liiketoimintaprosesseja parannetaan ja uusia otetaan käyttöön, kuten yhtenäisen henkilöstöpolitiikan kehittäminen ja toteuttaminen, hakijoiden valinta ja kattava testaus avoimiin tehtäviin, sisäisen ja ulkoisen henkilöstön muodostus. reservit, työntekijöiden urajohtaminen, johtamisen henkilökohtaisten ja psykologisten ominaisuuksien arviointi, Intensiivisen ryhmien välisen vuorovaikutuksen ja tiimityötaitojen koulutuksen toteuttaminen.
Liiketoimintavalmentaja Alexander Sagalovich kertoo, kuinka yrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmä organisoidaan prosessilähestymistapalla.
Henkilöstöjohtamista ei aina tehdä systemaattisesti ja suunnitelmallisesti. Henkilöstön kanssa työskentelyn taustalla olevat periaatteet ja arvot eivät välttämättä ole muotoiltuja tai ne eivät liity millään tavalla yrityksen strategiaan. Kannustinjärjestelmiä voi olla vaikea ymmärtää ja laskea, eikä niiden tehokkuutta valvota.
Tämän seurauksena yrityksen suorituskyky heikkenee, henkilöstön vaihtuvuus kasvaa ja osa avoimista työpaikoista jää täyttämättä useita kuukausia. Asiakaspalvelun laatu laskee, todelliset henkilöstökustannukset nousevat (vaikka rahasto palkat vähenee).
Tässä artikkelisarjassa haluan hahmotella näkemystäni henkilöstöjohtamisjärjestelmästä, johon pohjautuu prosessilähestyminen. Se ei ole akateeminen, enkä tarjoa sitä HR-käsikirjana. Päätavoitteena on havainnollistaa periaatteet, joille henkilöstöjohtamisjärjestelmä rakennetaan osana yrityksen liiketoimintaprosesseja integroituna yhteinen järjestelmä säännöllinen hallinta. Erityiset HR-neuvojat, jotka koskevat rekrytointia, motivaatiota jne., ovat henkilökohtaisia mielipiteitäni, kokemuksen ja koulutuksen tulosta.
Selvitetään, mitä henkilöstöjohtaminen on. Michael Armstrong, kirjassaan The Practice of Human Resource Management, ilmaisee asian näin: "Henkilöstöjohtaminen (HRM) voidaan määritellä strategiseksi ja johdonmukaiseksi lähestymistavaksi yrityksen arvokkaimman omaisuuden hallintaan: siellä työskentelevät ihmiset, jotka yhdessä ja osallistua yksilöllisesti yritysten ongelmien ratkaisemiseen. Samalla HRM:n päätavoite on varmistaa, että organisaatio menestyy ihmisten avulla.”
Tämä määritelmä on mielestäni täysin yhdenmukainen tämän artikkelin tavoitteiden kanssa. Jotkut kirjoittajat jakavat käsitteen HRM ja "henkilöstöjohtaminen". Mutta tässä artikkelissa tämä ei ole tärkeää, käytän näitä käsitteitä synonyymeinä.
Nyt muutama määritelmä, jonka olen jo antanut muissa artikkeleissa.
Liiketoimintaprosessin rakenne on malli yrityksen liiketoimintaprosesseista, joka heijastaa prosessien hierarkiaa ja niiden, osastojen ja ulkoisen ympäristön välisiä yhteyksiä panosten ja tuotosten kautta. Kaikilla tuloilla/tuloilla on oma toimittaja/vastaanottaja: prosessi, osasto, tietty työntekijä, ulkopuolinen vastapuoli.
Liiketoimintaprosessi- ajoittain toistuva, kontrolloitu toiminta, jonka tuloksena on tietty resurssi, jolla on arvoa tietylle kuluttajalle (asiakkaalle). Asiakas voi olla sisäinen tai ulkoinen.
Siksi tarkastelemme ennen kaikkea HRM-prosessien rakennetta, niiden keskinäistä suhdetta, muita prosesseja ja yrityksen strategiaa.
Koska henkilöstöjohtamisjärjestelmä sisältää tiettyjä elementtejä, jotka ylittävät liiketoimintaprosessien määritelmän, käytän lisäkonseptia. Sen työnimike on yleinen menettely. Tämä on säänneltyä toimintaa, joka voidaan suorittaa samalla tavalla minkä tahansa projektin tai liiketoimintaprosessin puitteissa. Sen tulos voi olla materiaali- tai tietotuote, jota käytetään edelleen prosessissa tai projektissa.
Esimerkiksi ohjelmoinnissa jotakin standardifunktiota tai -proseduuria - esimerkiksi merkkijonojen lisäämistä - voidaan käyttää useissa tapauksissa: luokkien, objektien, muiden proseduurien ja funktioiden kuvauksessa. Esimerkkejä ovat asiakirjan hyväksymismenettelyt ja sähköpostin lähettäminen. Nämä toimet voidaan suorittaa täysin missä tahansa projektissa tai prosessissa. Itse ne eivät "pääse" erilliseen prosessiin, mutta samalla ne on suoritettava tiettyjen sääntöjen mukaisesti.
Tällaisten menettelyjen käyttö yleensä voi yksinkertaistaa prosessien säätelyä. Ne voidaan kuvata kerran. Kun he tapaavat uudelleen, muissa työjärjestyksissä riittää viittaus vaadittu asiakirja. Tämän ansiosta säännösten lukeminen yksinkertaistuu, aikaa säästyy ja toiminnassa saavutetaan tietty yhdenmukaisuus.
HRM:n yleiset puitteet
Aloitetaan henkilöstöhallinnon yleisestä kaaviosta, ja sitä pitkin mennään johdonmukaisesti tarkastelemalla sen elementtejä esimerkkien avulla.
Lyhyesti tämän HRM-järjestelmän ydin voidaan ilmaista seuraavasti:
(1) Yhtiöllä on selkeät tai implisiittiset visiot toiminnasta, strategiset tavoitteet ja tavoitteet, jotka määrittävät henkilöstöjohtamisen periaatteet ja strategiset tavoitteet.
(2) Henkilöstöjohtamisen strategiset tavoitteet sinänsä määrittävät HRM:n liiketoimintaprosessit.
(3) Ne määrittelevät myös yleiset HRM-menettelyt.
(4) Prosesseissa ja menettelyissä vahvistettujen sääntöjen ja periaatteiden mukaisesti toteutetaan erityisiä henkilöstöjohtamisen toimia.
(5) Tässä tapauksessa käytetään erityistä tietokantaa (jäljempänä ”henkilöstötietokanta”) käsittelemään henkilöstöä koskevia tietoja.
Esimerkki. Yhtiö toimii periaatteella, että palkkojen muuttuva osa lasketaan yksilöllisten tulosten perusteella tavoitemittareiden saavuttamisessa. Tämä on järjestelmän ylempi strateginen osa.
Osana ”Hallitse aineellista motivaatiota” -liiketoimintaprosessia kehitettiin perusperiaatteet huomioiden järjestelmä palkan muuttuvan osan laskentaan. Päätoimintoon liittyvien liiketoimintaprosessien toteuttamisen jälkeen, jonka osanottaja ja/tai omistaja oli tietty työntekijä, hän ei saavuttanut suunniteltuja indikaattoriarvoja.
Katsauskauden lopussa tehtiin laskelma ”Laske palkkojen muuttuva osa” -liiketoimintaprosessin puitteissa. Toisin sanoen suoritettiin erityinen toimenpide prosessimääräysten täyttämiseksi. Sitten maksettiin vähimmäispalkkio. Tätä koskevat tiedot syötettiin ”Henkilöstötietokantaan”.
Sen jälkeen sinun on keskusteltava työntekijän kanssa. Tämä on tarpeen alhaisten tulosten syyn tunnistamiseksi ja niiden estämiseksi tulevaisuudessa. Tämä voidaan tehdä PDCA-syklin (suunnitelma-suorita-ohjaus-analyysisykli) sääntöjen mukaisesti. Keskustelu työntekijän kanssa on myös erityinen toimenpide tässä menettelyssä.
Katsotaanpa nyt yllä olevan kaavion yksittäisiä elementtejä.
Visio ja strategia
Yrityksen visio, strategia ja tavoitteet vaikuttavat kaikkiin henkilöstöjohtamiseen liittyviin prosesseihin. Ne muodostavat perusperiaatteet, joille tietyt prosessit ja toimintatavat rakennetaan, ja niitä tarvitaan myös henkilöstöhallinnon toiminnan suunnittelussa ja tavoitteiden asettamisessa.
Kaksi tärkeää HRM-strategian periaatetta ovat:
1. Sen on oltava osa koko yrityksen strategiaa. Kaikkien periaatteiden ja arvojen on oltava yhteisiä eivätkä ne saa olla ristiriidassa keskenään. Yksinkertaisesti sanottuna, jos yritys on keskittynyt tarjoamaan ainutlaatuisen tuotteen korkeimmassa hintasegmentissä, niin HRM-strategian tulisi keskittyä tällaiseen tuotteeseen, ottaa huomioon henkilöstön korkea ammattitaito, alhainen henkilöstön vaihtuvuus, ylläpito. luovaa potentiaalia jne.
2. Henkilöstöjohtamisen perusperiaatteiden rekrytoinnin, motivoinnin, koulutuksen ja urajohtamisen osalta tulee olla täsmällisiä, selkeitä ja ymmärrettäviä.
Ja päinvastoin. Periaate "yrityksessämme palkasta ei ole muuttuvaa osaa, vaan vakio-osa määritetään kerran vuodessa sertifioinnin tulosten perusteella", vaikka se ei välttämättä vastaa jonkun käsitystä motivaatiojärjestelmästä, se on yksinkertainen ja ymmärrettävä. . Edellyttäen, että myös sertifioinnin periaatteet määritellään.
Yrityksen erityiset strategiset tavoitteet kannattaa ilmaista digitaalisessa muodossa. Ne ovat välttämättömiä HRM-prosessien suunnittelussa ja tavoitteiden asettamisessa. Tuotannon kasvu, myynti, uusien teknologioiden käyttöönotto jne. on suunniteltava etukäteen paitsi laitteiden osalta, ohjelmisto, markkinointikampanjoita, rahoitusta jne., mutta myös työntekijöiden palkkaamisen, koulutuksen, motivoinnin ja urakehityksen kannalta.
Suunniteltujen arvojen henkilöstöjohtamisen prosessien mittareille tulee myös liittyä yleisiin strategisiin tavoitteisiin.
Esimerkki strategisesta suunnitelmasta työskennellä henkilöstön kanssa, joka perustuu yrityksen kehittämissuunnitelman pääkohtiin.
Jokaiselle solulle määritämme päätavoitteet, toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi, kriteerit tavoitteiden saavuttamiseksi, tavoiteindikaattoreiden suunnitellut arvot.
HRM-liiketoimintaprosessit
Kuten yllä olevasta yleiskaaviosta näkyy, HRM-liiketoimintaprosessit sisältävät suoraan henkilöstöjohtamiseen liittyvät - henkilöstön rekrytointi ja valinta, koulutus, urasuunnittelu jne. Haluan muistuttaa, että kaaviossa esitetty liiketoimintaprosessien luettelo ei ole täydellinen ja lopullinen. Käytännössä yritykset tunnistavat itse tietyt prosessit mittakaavansa, johtamiskulttuurin ominaispiirteiden, toimintamuotojen jne. perusteella.
Tarkastellaan mahdollista kaaviota henkilöstöhallinnon liiketoimintaprosesseista sekä HRM-prosessien suhdetta muihin yrityksen prosesseihin. Juuri näiden yhteyksien huomioiminen prosessien panosten ja tuotosten kautta, strategiset perusperiaatteet huomioon ottaen, antaa tarvittavan synergiavaikutuksen prosessilähestymistavasta henkilöstöjohtamiseen.
Esimerkki pienen yrityksen henkilöstön liiketoimintaprosessijärjestelmästä:
Tarkastellaanpa tarkemmin HRM-prosessien yhteyttä yrityksen muihin liiketoimintaprosesseihin.
"Henkilökunnan valinta ja palkkaaminen"
Prosessi "Koulutus virheistä ja muutoksista"
Prosessi "Henkilökunnan motivaatiojärjestelmän kehittäminen ja viimeistely"
Vastaavasti loput HR-prosessit ovat yhteydessä yrityksen muihin liiketoimintaprosesseihin.
Jatkuu.
Alexander Sagalovich, www.probusiness.by
Havainnollistetaan liiketoimintaprosessien metodologian ja henkilöstöjohtamisen välistä yhteyttä. Menestyksellisen toiminnan varmistamiseksi yrityksen on organisoitava, koulutettava ja johdettava käytettävissä olevia henkilöresursseja sen käytössä niin, että he toteuttavat strategiaa ja toteuttavat organisaation toimintaa muokkaavia liiketoimintaprosesseja. Henkilöstöhallinnon päätavoitteet ovat:
Työntekijöiden tehokkaan työn organisointi tehokkaan organisaatiorakenteen luomisen, vastuunjaon ja osaavien henkilöiden nimittämisen kautta vastuullisiin tehtäviin.
Vaaditun tietämyksen, taitojen ja kykyjen tason varmistaminen tarvittavan pätevyyden omaavien työntekijöiden valinnalla ja sijoittamisella sekä jatkuvan muutoksen edessä tulevaisuuden työntekijöiden kysynnän ja heille asetettujen vaatimusten ennustaminen.
Organisaatiokulttuurin kehittäminen määrittelemällä ja muodostamalla arvoja ja asenteita, jotka muodostavat perustan yrityksen organisaatiokulttuurille.
Henkilöstön ja osastojen toiminnan johtaminen johtamisen kehittämisen, uramotivaation, liiketoiminnan suunnittelun, tavoitteiden asettamisen ja suorituskyvyn mittaamisen avulla.
Työvoiman etujen ja tarpeiden tyydyttäminen, kuten uralla eteneminen, ammatillisen huippuosaamisen saavuttaminen ja ihmisarvoisen elintason varmistaminen.
Esitellään henkilöstöjohtamisen liiketoimintaprosessien organisoinnin perusperiaatteet.
Ylin johtajat kehittävät strategiaa, tavoitteita ja standardeja sekä henkilöstön kehittämisohjelmia. Keski- ja juniorijohtajat toteuttavat avainhenkilöstön kehittämisohjelmia, kouluttavat henkilöstöään ja johtavat heidän työtään käyttämällä tekniikoita ja työkaluja, jotka on kehitetty osana yhtenäistä yritysjohtamisstrategiaa. Nykyaikaisten johtamisnäkemysten keskiössä on joustavuuden ja sopeutumiskyvyn (sopeutuvuuden) ongelma ulkoisen ympäristön jatkuviin muutoksiin, jotka usein sanelevat organisaatioiden strategian ja taktiikat. Sopeutumiskyky on organisaation kehittämisen muoto, jossa sen toiminnot säilyvät joustavasti sopeutumalla ulkoisen ja sisäisen ympäristön muutoksiin.
Liiketoiminnan johtamisprosessien rakennetta rakennettaessa huomioidaan seuraavat perusperiaatteet: ongelmalähtöisyys; hierarkian vähentäminen minimiin; tehtävien väliaikainen osoittaminen ryhmille (ryhmille); korkeatasoinen horisontaalinen integraatio työntekijöiden välillä; ihmissuhdekulttuurin suuntautuminen yhteistyöhön, keskinäiseen tietoisuuteen, itsekuriin, kehitykseen ja itseorganisoitumiseen. Uudet periaatteet tarjoavat monenlaisia ideoita ja lähestymistapoja ongelmanratkaisuun, ja ne edellyttävät monien perinteisten säännösten tarkistamista työn organisoinnin, palkitsemisen ja arvioinnin alalla. Yritysten konsernimuotojen syntymisen seurauksena yli- ja keskitason johtamiskoneisto pienenee, pätevyys, kiinnostus yrityksen sisäisten markkina- ja taloussuhteiden kehittämiseen sekä oma-aloitteisuus lisääntyy ja työntekijöiden vastuu kasvaa. kasvaa. Viime kädessä tämä lisää heidän potentiaaliaan ja vaikutustaan, jolloin johtajat voivat työskennellä joukkueena ja olla aktiivisemmin mukana päätöksentekoprosessissa.
Tärkeimmät syyt tarpeeseen parantaa henkilöstöhallinnon liiketoimintaprosesseja ovat:
Keskittymisen puute tiettyihin markkinoihin tai asiakkaisiin;
yksittäisten organisaatioyksiköiden (työntekijöiden, osastojen tai osastojen) epäselvä vastuu työnsä tuloksista;
suuri määrä tehottomia hallintoprosesseja, jotka tähtäävät pääasiassa muodollisuuksien ja menettelyjen noudattamiseen eikä asiakkaiden etuihin;
Liiketoimintaprosessien rakenteen optimointi ja hallinta.
Liiketoimintaprosessien johtamisen käytäntöjen käyttöönotto edellyttää organisaatiomuutoksia yritysjohdon eri tasoilla: ylimmän johdon ylemmällä tasolla, keskijohdon keskitasolla ja alemmalla tasolla yrityksen tavallisista työntekijöistä.
Useimmissa tapauksissa muutosaloite tulee ylhäältä. Muutoksen onnistuneeseen toteuttamiseen tämän tason johtajat tarvitsevat uuden johtamistyylin. Vahva johtaja varmistaa, että muutokset viedään läpi organisaation sisäisestä vastustuksesta huolimatta. On tärkeää, että he näyttävät esimerkkiä muille työntekijöille. Työntekijöiden tulee nähdä, että kaikki yrityksen johtajat ovat aktiivisesti mukana muutosprosessissa projektin alusta sen loppuun asti.
Liiketoimintaprosessien hallintaan siirtymisen yhteydessä kommunikointimenetelmistä yritysten työntekijöiden kanssa tulee äärimmäisen tärkeitä. Jotta työntekijät aidosti omaksuisivat organisaatiossa tapahtuvat muutokset, ylimmän johdon on annettava heille riittävästi tietoa näistä muutoksista. Kaikki ne arvot, joita johto ottaa käyttöön muutosten seurauksena, on välitettävä yrityksen työntekijöiden tietoisuuteen.
Suurimmat muutokset tapahtuvat keskijohdon tasolla. Ylimääräisten johtamistasojen – ns. ”vertikaalisen pakkauksen” – poistamisen seurauksena organisaation organisaatiorakenteesta tulee litteämpi. Kun prosessijohtaminen tulee osaksi uusien työntekijäryhmien työtä, johtamistasojen määrä saattaa joissain suurissa yrityksissä pienentyä 15:stä 3:een. Tämän seurauksena monet keskijohtajat menettävät vallan alaistensa suhteen ja monet heistä menettävät asemansa. työpaikkoja.
Keskijohtajan rooli on muuttumassa valvonnasta ja ohjaamisesta yhteistyöhön ja tukemiseen, auttamaan tiimejä ongelmien ratkaisemisessa ja luomaan tilaa työntekijöille eri puolilla yritystä työskennellä joustavammin ja ottaa enemmän vastuuta.
Toinen negatiivinen muutos keskitason managerin silmissä on "uransa lakkauttaminen". Tasaisemmassa hierarkkisessa rakenteessa keskijohtajalla ei ole minne kiivetä - uraportaita tavallisessa mielessä ei enää ole. Samanaikaisesti keskijohtajien vallan menettämisen kanssa tapahtuu toinen prosessi: yrityksen tavalliset työntekijät saavat suuremmat valtuudet ja vastuut. Monipuolisten ja monipuolisten tiimien kehittäminen on keskeinen osa liiketoimintaprosessien hallinnan toteuttamista, mikä tarjoaa päätöksentekovastuuta, autonomiaa ja joustavuutta liiketoimintaprosessin jokaisessa vaiheessa, kun sitä tarvitaan. Siirtymäkausi, jolloin muutos tapahtuu, on ehkä vaikein yrityksen työntekijöille. Koska johto ei halua ottaa riskejä, yleensä kaikki työntekijät tekevät tänä aikana kaksinkertaista työtä (vanhojen ja uusien prosessien suorittaminen), ja työ vaikeutuu huomattavasti. Juuri tässä vaiheessa johtajien on varmistettava, että muutos jatkuu eteenpäin.
Kun työntekijää palkataan tai siirretään toiselle osastolle, on usein tarpeen järjestää työtehtävien suorittamiseen tarvittavien resurssien oikea-aikainen hankkiminen.
Tärkeää tässä on sekä resurssien tarjoamisen tehokkuus että eri resurssien oikeuksien jakamisessa esiin nouseva turvallisuuskysymys. Tärkeää on myös työntekijälle tarjottujen resurssien muutoshistoria.
Jos ajattelee sitä, resursseja on melko paljon ja ne voidaan ryhmitellä tiettyjen kriteerien mukaan:
- Yrityksen jaetut resurssit ovat samat kaikille työntekijöille (Esimerkki: verkkotunnus, Internet-käyttötili, DIRECTUM EDMS -tili jne.)
- resurssit asematyypin mukaan (esimerkki: henkilökohtainen postilaatikko, tietyt verkkoresurssit, pääsy verkkosivustoille jne.)
- resurssit osastoittain (Esimerkki: pääsy ohjelmiin, tietokantoihin jne.)
Nämä kysymykset "sulkee" "Työntekijät" -hakemisto, jota on hieman muokattu käsillä olevan tehtävän yhteydessä.
Huomaa, että hakemistoon kirjataan resurssin yhdistämis- ja katkaisupäivämäärä (jos työntekijä siirtyy toiselle osastolle tai irtisanotaan), sekä liittämisestä vastaava henkilö.
"Resurssit osastoittain" -hakemisto näyttää tältä:
Ja tämä on "Resurssit sijainnin mukaan" -hakemisto:
Tietenkin, jotta voit täyttää “Resurssit...”-hakemistot, sinun on ensin sovittava luettelo kaikista resursseista tehtävien ja osastojen mukaan ja vasta sen jälkeen siirrytään hakemistojen täyttämiseen.
Ja "Työntekijät" -hakemisto täytetään vakioreitin "Työntekijän vastaanotto / siirto / irtisanominen" läpi.
Tietojen lisääminen hakemistoon on sallittu vain vastuuhenkilölle ja vain asianmukaisen hyväksynnän jälkeen.
"Täytä KAIKKI" -painike on aktiivinen, jos hakemistossa ei ole merkintöjä, jolloin voit aluksi täyttää resurssit täytettyjen kenttien perusteella Työnimike Ja Alajako, tietysti jos vastaavat kentät eivät ole tyhjiä, muuten tätä suodatinta ei käsitellä. "Työntekijät"-hakemiston taulukkoosan täyttämiseksi on "Päivitä"-painike.
Kuinka se toimii?
- Henkilöstöasiakirjojen täyttämisen jälkeen henkilöstöpäällikkö syöttää itseään koskevat tiedot DIRECTUM EDMS:n "Henkilöt" ja "Työntekijät" -hakemistoihin.
- Seuraavaksi "Työntekijät" -hakemisto lähetetään liitteenä vakioreitillä "Työntekijän sisäänpääsy/siirto/irtisanominen".
- Seuraava askel on avata pääsy resursseihin vastuuhenkilöille (tekninen osasto, kirjanpito, liiketoimintaosasto)
- Paikallisiin tutustuminen määräyksiä yritykset.
- Päätös koeajan suorittamisesta. 7 (seitsemän) arkipäivää ennen työntekijän koeajan päättymistä sen osaston johtaja, jossa hän työskentelee, saa tehtävän, jonka suorittamisesta päätetään, läpäiseekö työntekijä koeajan vai ei. (Koeajalle on mahdollista määrittää tietty päättymispäivä tai irtisanoa työntekijä.)
- Tarvittaessa resurssien käyttöoikeuksia on mahdollista muuttaa.
Tyypillisen reitin kaavio "Työntekijän vastaanotto/siirto/irtisanominen".
Kuvaus henkilöstökirjanpidon liiketoimintaprosesseista
Rakennusyrityksen liiketoimintamalli sisältää seuraavat liiketoimintaprosessit:
- 1 Työntekijöiden liikkeiden hallinta:
- 1.1 Työntekijän hyväksyminen:
- 1.1.1 Henkilötietojen syöttäminen;
- 1.1.2 Osaston määritelmä;
- 1.2 Työntekijän aseman muutos;
- 1.2.1 Siirtyminen toiselle osastolle;
- 1.2.2 Siirtyminen toiseen paikkaan;
- 1.2.3 Siirtyminen toiselle osastolle;
- 1.2.4 Siirtyminen lomalle;
- 1.2.5 Irtisanominen;
- 1.3 Raportointi.
Ensimmäisen tason liiketoimintaprosessi ”Henkilöstöosaston toiminnot” (kuva 1) on jaettu useisiin toisen tason liiketoimintaprosesseihin (Kuva 2).
Kuva 1. Liiketoimintaprosessien ensimmäinen taso
Kuva 2. Toisen tason liiketoimintaprosessit
Vaatimusten muodostus järjestelmäsuunnittelulle
Kohde: vaaditaan automatisoidun järjestelmän kehittäminen, jolla on mahdollista suorittaa pääasiallinen henkilöstörekisterityö.
Kriteeri: tavoite katsotaan saavutetuksi, jos HR-osaston tärkeimmät saapuvat ja lähtevät asiakirjat luodaan käyttämällä automatisoitu järjestelmä tietokannan perusteella.
Kehityksen perusta: Kurssin suunnittelutehtävä
Toteutettavuus ja taloudellinen toteutettavuus.
Tämä tehtävä on melko mahdollista suorittaa, koska monissa yrityksissä vastaava henkilöstöosaston järjestelmä toimii menestyksekkäästi. Yrityksemme ei pohjimmiltaan eroa muista vastaavista yrityksistä.
Tämän järjestelmän käyttöönotto mahdollistaa:
- - lisätä työn tuottavuutta (kymmeniä ja satoja kertoja)
- - parantaa henkilöstökirjanpidon laatua ja luotettavuutta
- - siirtyä kirjanpidosta yrityksen henkilöstön analysointiin
- - laittaa yhtiön henkilöstökirjanpito kuntoon ja lakien mukaisesti.
Jotkut tehtävät (etenkin raportointi) voidaan suorittaa muutamassa minuutissa. Käyttäjävirheiden määrä vähenee, koska ohjelmalle on määritetty ohjaustoimintoja. Johdon HR-osaston raporttien perusteella tekemien päätösten pätevyys kasvaa, kun henkilöstökirjanpidon luotettavuus ja kattavuus lisääntyvät.
Tämän järjestelmän avulla voit siirtyä yksinkertaisesta henkilöstökirjanpidosta korkeammalle tasolle. Alkutietojen perusteella on mahdollista analysoida henkilöstön liikkuvuutta eri näkökulmista, jolloin tarvittava johtamistieto on helppo saada.
Automatisoidun järjestelmän automatisoidut toiminnot:
- 1. Työntekijöiden tietokannan ylläpito;
- 2. Uusien työntekijöiden palkkaaminen;
- 3. Työntekijöiden irtisanominen;
- 4. Henkilöstön siirto;
- 5. Lomien rekisteröinti;
- 6. Sairausloman rekisteröinti;
- 7. henkilöstön ylläpitäminen;
- 8. Tiedotus- ja referenssipalvelut;
- 9. Raportointi
- - ennen kirjanpitoa;
- - eläkekassan edessä;
- - tilastoviranomaisten edessä;
- - ennen hallintoa.
Kehitystyökalun valinta
Järjestelmää kehitetään oliopohjaisen DBMS 1C: Enterprise 8.3:n pohjalta, koska tämä DBMS pystyy täysin ratkaisemaan osoitetut tehtävät ja on edullinen.
Toiminnalliset vaatimukset
Toiminnalliset vaatimukset on esitetty taulukossa 1.
Taulukossa on esitetty vaatimukset kehitettävän järjestelmän pääkokonaisuuksille, peruskäyttäjätoiminnot yrityksen henkilöstökirjanpidon ja raportointidokumentaation tuottamiseksi.
Taulukko 1 - Kehittämisen toiminnalliset vaatimukset
|
Vaatimus |
Vaatimustiedot |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
"Työntekijäprofiili" -hakemiston tulee sisältää määritetyt arvot |
Hakemiston arvot: työntekijän koko nimi; Henkilöllisyystodistus; Sarjan ja asiakirjan numero; Alaosasto; Perheasema; Syntymäaika; Koulutus; Reseptin päiväys; nuhteet; Puhelinnumero; Irtisanomisen päivämäärä; Irtisanomisen syy; Työntekijän asema; koeaika; Työolot; Ajoittaa. |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Attribuutti ”Henkilötodistus” tulee valita hakemistosta ”Henkilöasiakirjojen tyypit” |
Hakemiston arvot: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Venäjän federaation ulkomainen passi |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Syntymätodistus |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Henkilötodistus |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Vapautustodistus |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Ulkomainen passi MMF |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Sotilaskortti |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Maahanmuuttopassi |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Diplomaattipassi |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Ulkomaalainen passi |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Todistus (pakolaiset) |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Pakolaistunnus |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Venäjän federaation kansalaisen väliaikainen henkilökortti |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Passin malli 1997 |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Muut sisäasiainministeriön myöntämät asiakirjat |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Gender-attribuutti on valittava mahdollisten arvojen luettelosta |
Mahdolliset arvot: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Attribuutti "Division" on valittava "Divisions"-hakemistosta |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
"Siviilisääty"-attribuutti on valittava mahdollisten arvojen luettelosta |
Mahdolliset arvot: Yksittäinen; Eronnut; Eronnut; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Attribuutti "Position" on valittava "Positions"-hakemistosta |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Attribuutti "Discharge" on valittava "Digits"-hakemistosta |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Koulutus-attribuutti on valittava mahdollisten arvojen luettelosta |
Mahdolliset arvot: Ilman koulutusta Ala-aste Ala toissijainen Keskimääräinen kokonaismäärä Alkuperäinen ammattilainen Toisen asteen ammatillinen Jatkotutkinto |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Attribuutti "Reprimands" on valittava mahdollisten arvojen luettelosta |
Mahdolliset arvot: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Irtisanomissyy-attribuutti on valittava Irtisanomisen perusteet -hakemistosta |
Mahdolliset arvot: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Vammaishoito |
Taide. 33 Työlain 2 kohta |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Varkauden tekeminen työpaikalla |
Taide. 33 Työlain 8 kohta |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Eläkkeelle siirtyminen |
Taide. 31 Työlaki |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Kokopäiväinen opiskelu |
Taide. 31 Työlaki |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Henkilöstön vähentämisellä |
Taide. 33 Työlain 1 kohta |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Osapuolten sopimuksen mukaan |
Taide. 29 Työlain 1 kohta |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Lähdössä asepalvelukseen |
Taide. 29 Työlain 3 kohta |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Ammattiliiton pyynnöstä |
Taide. 37 Työlaki |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Poissaolojen vuoksi |
Taide. 33 Työlain 4 kohta |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Vammaisten hoito |
Taide. 32 Työlaki |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Lastenhoito 14-vuotiaaksi asti |
Taide. 32 Työlaki |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Omasta pyynnöstäsi |
Taide. 31 Työlaki |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Töihin ilmestyminen humalassa |
Taide. 33 Työlain 7 kohta |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Taide. 29 Työlain 5 kohta |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Työjakson päättyminen |
Taide. 29 Työlain 2 kohta |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Epäjohdonmukaisuus vallitsevan aseman kanssa |
Taide. 33 Työlain 2 kohta |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Systemaattinen palvelujen suorittamatta jättäminen velvoittaa. |
Taide. 33 Työlain 3 kohta |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Epätyydyttävä testin loppu takaraja |
Taide. 23 Työlaki |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Attribuutti "Työntekijän tila" on valittava mahdollisten arvojen luettelosta |
Mahdolliset arvot: Toimii |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Attribuutti "Koeaika" on valittava mahdollisten arvojen luettelosta |
Mahdolliset arvot:
|
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Attribuutti "Työolosuhteet" on valittava mahdollisten arvojen luettelosta |
Mahdolliset arvot: Normaali Raskas/haitallinen Erityisen vakava/erityisen haitallinen |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Attribuutti "Työaikataulu" on valittava "Työaikataulut"-hakemistosta |
Mahdolliset arvot: Työaikalomake 8 tuntia Työaikataulu 7 tuntia Työaikataulu 6 tuntia. Aikataulu 4 tuntia. |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
"Positions"-hakemiston tulee sisältää määritetyt arvot |
Hakemiston arvot: Nimi; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Hakemiston "Typistodistustyypit" tulee sisältää määritetyt arvot |
Hakemiston arvot: Nimi; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
"Divisions"-hakemiston tulee sisältää määritetyt arvot |
Hakemiston arvot: Nimi; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
"Digits"-hakemiston tulee sisältää määritetyt arvot |
Hakemiston arvot: Nimi; Tariffi |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Työaikataulut-hakemiston on sisällettävä määritetyt arvot |
Hakemiston arvot: Nimi; Aukioloajat |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Hakemiston arvot: Nimi Hakemistotiedot: Yleinen sairaus Lastenhoitoon Raskauteen ja synnytykseen Työtapaturma Trauma kotona Vamma matkalla töihin/työpaikalle |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Hakemistossa "Sairaslomatyypit" on oltava määritetyt arvot |
Hakemiston arvot: Sairausloman tyypin nimi |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Hakemiston arvot: Nimi; |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Irtisanomisen perusteet -hakemiston tulee sisältää määritetyt arvot |
Hakemiston arvot: Nimi; Työlain artikla |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Kehitettävässä järjestelmässä käyttäjä luo dokumentin: Palkkaaminen |
Asiakirjan rakenne: Reseptin päiväys; Division - valittu "Divisions"-hakemistosta. |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Kehitettävässä järjestelmässä käyttäjä luo asiakirjan: Irtisanominen |
 Asiakirjan rakenne: Työntekijän koko nimi - valittu hakemistosta "Työntekijäprofiili"; Sijainti - valittu "Positions"-hakemistosta; Irtisanomisen päivämäärä; Irtisanomisen perusteet - valittu Irtisanomisen perusteet -hakemistosta. |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Kehitettävässä järjestelmässä käyttäjä luo dokumentin: Työntekijät lomalla |
Asiakirjan rakenne: Työntekijä - valittu "Työntekijäprofiili" -hakemistosta; Sijainti - valittu "Positions"-hakemistosta; Division - valittu "Divisions"-hakemistosta; Taulukon osa: C-jakso (lomakauden alku...
|
