Структурные методы управления конфликтами кратко. Управление конфликтами: основные методы и варианты действий

Управление конфликтами в организации, позволяет снизить негативное воздействие столкновений и решить с виду непримиримые расхождения.

Управление конфликтами в организации, следует рассматривать с двух сторон:

• Внутренней (индивидуальной). Носит личную, психологическую направленность поведенческих реакций в ходе противостоящего взаимодействия.
• Внешней. Отображает организационно-технические стороны процесса управления. Лицом управления в этом случае, может стать руководитель или рядовой сотрудник.

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением.

Известны пять основных методов разрешения конфликтов:

1. УКЛОНЕНИЕ

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают конфликтологи — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий. Не вступать в обсуждение вопросов, которые могут привести к разногласиям. Тогда не придется переходит в раздраженное состояние и занимаясь решением проблемы».

2. СГЛАЖИВАНИЕ

Этот стиль отличается поведением, которое диктует следующее убеждения. Что не стоит сердиться, мы все, одна счастливая команда, следовательно, и не нужно раскачивать лодку. Сглаживатель, старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, обращая стремление к единогласию.

Однако, абсолютно упускают из вида проблему, которая была в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения». Следовательно, наступает мир и гармония, а на самом деле, проблема остается.

Проявленные эмоций погашаются, но они остаются внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

3. ПРИНУЖДЕНИЕ

В рамках этого стиля доминируют попытки заставить, принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. И для влияния на других использует власть путем принуждения.

Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью. Тем самым, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных. Создает большую вероятность того, что будут рассмотрены не все важные моменты. Кроме этого, представлена лишь одна точка зрения. Это может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

4 КОМПРОМИСС

Этот стиль отличается принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях. Потому что, к минимуму сводится недоброжелательность. И это, дает возможность быстро разрешить конфликт.

Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, может помешать диагнозу проблемы. И сократить время для поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры. Даже, можно отказаться от логических действий.

5. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Данный стиль — принятие расхождений во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения. Для того, чтобы понять причины конфликта и найти путь решений оптимальный для всех сторон.

Тот, кто пользуется таким стилем, не пытается добиться своей цели за счет других. Он, скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Эмоции можно устранить, лишь беседой с человеком, имеющим другой взгляд на ситуацию от вашего. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны. Только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми.

Такой способ разрешении конфликта (путем решения проблемы), содействует созданию атмосферы искренности в коллективе. Все это, необходимой для успеха личности и компании в целом.

Управление конфликтами и стрессами

Следующая стадия конфликта как процесса — управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом и какая модель поведения будет применяться.

Последствия могут быть функциональными или дисфункциональными. Что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.

Если, вы испытываете чрезмерный стресс на работе, постарайтесь применить следующие методы:

• Разработайте систему приоритетов в своей работе;
• ! Если просьба не входят в рамки вашей компетенции. Или, вы уже не можете взять на себя больший объем работы;
• Наладить эффективные и надежные отношения с вашим боссом;
• Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей);
• Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем;
• Ежедневно находите время для отдыха.

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

• Оценить способности, потребности и склонности ваших работников. Попытайтесь выбрать объем и тип работы соответствующий их показателям;
• Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания. Если у них есть для этого достаточные основания;
• Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий;
• Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;
• Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
• Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным. Развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

Тренинг «Управление конфликтами»

Рекомендуем изучить бесплатный полный курс обучения приемам общения . Это курс, включает в себя основные советы Дейла Карнеги по выстраиванию успешных межличностных отношений.

Это, своего рода, сущность учения, создателя теории гармоничного общения, включающая в себя 33 урока. Изучив этот курс, вы не только научитесь успешно взаимодействовать с самыми разными людьми. Еще, поймете, как направить свои творческие способности на обретение жизненного успеха.

ИЗ КУРСА ВЫ УЗНАЕТЕ:

• Приемы повышения уровня общения;
• Как выстраивать общение на основе взаимопонимания и поддержки;
• Секреты, которые помогут находить с людьми общий язык;
• Как повысить свои коммуникативные способности и стрессоустойчивость;
• Какие темы заводить для разговора, даже с незнакомцем;
• Превосходные приемы склонить собеседника к своей точке зрения;
• Как погасить любой конфликт «в зародыше»;
• Несколько способов заставить собеседника согласиться с вами;
• Как избавиться от ощущения беспросветности;
• Как стать счастливым, оставаясь самим собой.

Мосс Дуглас — психолог, тренер по личностному росту, автор и соавтор нескольких пособий в жанре самосовершенствования.

Дейл Карнеги – американский педагог, лектор, писатель. Создатель концепции бесконфликтного общения, курсов по самосовершенствованию, навыкам эффективного общения, выступления и другие.

Функции управления конфликтом в организации

Важно вовремя и точно выявить истинные причины возникновения конфликтных ситуаций. Важно, чтобы данный конфликт не перерос в личную неприязнь.

Эффективное управление конфликтами в организации заключается, в сотрудничества между конфликтующими сторонами. Управление конфликтами в организации на разных стадиях, можно представить в виде следующей таблицы.

Прогнозирование конфликта — одна из важнейших функций управления им. Сосредоточена на выявление причин конфликтов и оценку ситуации в коллективе.

Данная функция включает в себя изучение объективных и субъективных условий. Содержит факторы взаимодействия между людьми. Их индивидуально-психологических особенностей, а также возможных изменений в производственной и организационной структуре организации.

Профилактика конфликтов, также основывается на их прогнозировании. Применяются действия основанные на нейтрализации факторов, вызывающих конфликт.

Таким образом, любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, быстрее был исчерпан. Так как его последствия, могут повлечь немалый моральный или материальный ущерб.

При наличии опытного руководителя конфликты могут стать средством управления людьми, группами и повышения уровня организации.

Система управления конфликтами

Ключевую роль в разрешении конфликта, играет умение правильно определить и сформировать систему управления конфликтами.

Система управления конфликтами на предприятии — это целостная структура. Которая соединяется между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Такая структура, отражает строение системы управления. Суть которой, являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления. Которое отображает, количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

Функциональная структура

Основной принцип структуры, это специализированное разделение труда и сфера контроля. Решение о создании системы управления конфликтами в организации, всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления, лишь помогают ему предоставляя необходимую информацию.

В широком смысле, задача состоит в том, чтобы выбрать ту систему управления конфликтами на предприятии. Которая больше всего отвечает целям и задачам организации. А также, взаимодействует внутренним и внешним факторам.

Способы управления конфликтами в организации

Каждый из работников организации — это личность, со своим набором способностей, умений, знаний и навыков. Которые влияет на его поведение и отношение с другими людьми.

Различие характеров и целей создает нередко в фирмах конфликтные ситуации. Столкновения и состояние, когда сознательное поведение одного, вступает в противоречие с интересами другого. В большинстве случаев конфликты ничем хорошим не заканчиваются, поэтому задача, их не допустить.

Выделяют два способа управления конфликтами в организации: структурные и межличностные.

Методы управления конфликтом

Структурные методы управления — это управление, которое связанно с изменениями в структуре организации. К перераспределению полномочий, нововведениями в организации труда, системой стимулирования и т.д. Управление конфликтами в организации, к структурным методам относятся:

• Разъяснение требований к работе
• Система вознаграждения
• Координационные и интеграционные механизмы
• Установление общеорганизационных целей

Объяснение требований к работе, является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять. Какие результатов от него ожидают. В чем состоят его обязанности. Определены ответственность и полномочия.

Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности). Распределения прав и ответственности по уровням управления. Внедрение четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).

Различные типы конфликтов взаимосвязаны между собой в организации. В процессе развития конфликты одного типа, могут переходить в конфликты другого типа. Например, внутриличностные конфликты, могут перейти в межличностные, а межличностные — в групповые, так же и наоборот.

При возникновении конфликтной ситуации или начале самого конфликта. Участникам, необходимо избрать стиль своего дальнейшего поведения. Чтобы, конфликт в меньшей степени сказался на собственных интересах.

К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных методов управления конфликтом:

• Уклонение
• Противоборство
• Уступчивость
• Сотрудничество
• Компромисс

Основу такой классификации составляют два независимых параметра:

• Степень реализации собственных интересов, достижения своих целей
• Уровень кооперативности, учёта интересов другой стороны

Нахождение причин конфликтов, раскрывает его источники возникновения и помогает дальнейшему решению. Основные причины конфликта — это проблемы, явления или события, которые предшествуют конфликту. А при определенных ситуациях вызывают его.

Популярное на сайте:

Обида на родителей взрослых детей психология

В детстве, родители для нас - ...

Конфликт может возникнуть между членами одной команды или между двумя и более командами.

Конфликт - это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок) (см. рис. 22).

Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в группе более эффективным.

Внутригрупповой и межгрупповой конфликты могут возникнуть вследствие ряда причин:

• ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
• взаимозависимость заданий, неверное распределение обязанностей;
• плохие коммуникации;
• несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;
• несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник;
• изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;
• появление неформального лидера;
• различия во власти и статусе;
• возникновение коалиций.
• различия в целях, ценностях, методах работы;
• психологическая несовместимость;
• разный уровень образования, профессионализма;
• низкий уровень исполнительской дисциплины;
• несбывшиеся ожидания;
• неодинаковый вклад в дело;
• плохой морально-психологический климат в коллективе;
• нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения);
• нарушение трудового законодательства.

Рис. 22. Понятие конфликта. 49

Управление конфликтом - это целенаправленное воздействие на причины конфликта с целью их устранения (минимизации) или коррекция поведения участников конфликта или поддержание уровня конфликтности в контролируемых пределах для обеспечения необходимого уровня результативности организации. Методы управления конфликтами делятся на две группы: методы профилактики конфликтов и методы воздействия на конфликтную ситуацию с целью ее разрешения (см. рис.23).

Методы профилактики конфликтов в группе представляют совокупность способов воздействия на группу, которая уменьшает вероятность возникновения внутригрупповых и межгрупповых конфликтов. Они включают все структурные методы управления конфликтами, устранение объекта конфликта и формулу отрицательной оценки.

Рис. 23.

Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру группы, организации в целом. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие.

• 1. Разъяснение требований к работе. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими членами группы и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий.
• 2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми. К ним относятся:
  • распределение полномочий, которое упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри и между группами;
  • специальные службы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями;
  • общие для нескольких групп совещания;
  • межфункциональные и целевые группы;
  • кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы;
  • слияния разных подразделений и наделение их общей задачей.
• 3. Постановка комплексных целей перед подразделениями. Их осуществление требует совместных усилий двух или более групп, отделов, подразделений. Идея, которая заложена в эти комплексные цели, - сплотить группы и направить усилия всех участников на достижение общей цели.
• 4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие:
  • реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда;
  • участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики группы, расширение самостоятельности групп и их работников в решении проблем, возникающих в группах;
  • развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия;
  • гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя.

Устранение объекта конфликта предполагает подведение одной из конфликтующих групп под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

Одним из эффективных методов профилактики конфликтов является формула отрицательной оценки. Чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной и не привела к возникновению конфликта, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

• фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например можно сказать: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе»);
• формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...»;
• признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);
• выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Методы воздействия на конфликтную ситуацию включают три группы методов: административные, межличностные и посредничество.

Административные методы предполагают использование ресурса власти руководителя для изменения состава группы, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя, увеличение доступных ресурсов либо проведение переговоров с конфликтующими сторонами в качестве посредника.

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К.У. Томасом и Р.Х. Киллменом в 1972 году. Они выделили пять методов разрешения конфликтов (рис. 24), представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:

• 1) содержания предмета конфликта;
• 2) ценности межличностных отношений;
• 3) индивидуально-психологи чес кой особенности личности.

Рис. 24.

• 1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания группы отстаивать свои права, высказывать свою позицию, кооперироваться с другими или решать самой возникшую проблему. Этот метод предполагает уход от ответственности за решения. У группы остается возможность выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако и без разрешения самого конфликта.
• 2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется активной борьбой группы за свои интересы, но без учета интересов другой стороны.
• 3. Сглаживание. Действия группы направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.
• 4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих.
• 5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов, и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

Посредничество (медиация). В данном случае для устранения разногласий привлекается третья сторона - посредник (медиатор). Это может быть руководитель команды, менеджер более высокого уровня, специалист из отдела человеческих ресурсов или корпоративный медиатор. Посредник может обсудить суть проблемы с каждой из конфликтующих сторон и предложить свое решение. Если найти устраивающий обе стороны вариант не удается, сторонам следует обратиться к посреднику с просьбой выступить судьей в их споре.

В России это достаточно новый метод, хотя, например, в США он используется около 30 лет. Медиация может применяться как при рассмотрении коммерческих споров, конфликтных ситуаций, так и трудовых, социальных, бытовых, межличностных столкновений и т.д. Корпоративный медиатор уже давно стал частью высшего управленческого звена ведущих западных компаний. Этот человек фокусируется на внедрении альтернативных методов разрешения внутрикорпоративных (трудовых) споров, организует соответствующее обучение, оценивает споры с точки зрения их медиабельности и в необходимых случаях подбирает для урегулирования ситуации соответствующее третье нейтральное лицо, иногда, впрочем, и сам выступает в этом качестве. Медиация является добровольной процедурой - решение об урегулировании конфликта принимают его участники сами. В этой связи необходимо понимать, какая ситуация является медиабельной, а какая - нет. Важно учесть, что медиатор не предлагает своего решения, оно должно быть определено сторонами. Недостатком этого метода является длительность его осуществления - весь процесс медиации занимает от нескольких часов до 2 - 3 дней.

При радикальных переменах (в конфликте между личностью и группой) эффективны организационно-процедурные манипуляции. К ним относятся:

• формирование первичной установки;
• предоставление материалов лишь накануне;
• недопущение повторного обсуждения;
• накал атмосферы «агрессорами»;
• первоочередная преемственность в голосовании;
• приостановление обсуждения на желаемом варианте;
• выборочная лояльность в соблюдении регламента;
• принятие решения «псевдо-де-юре»;
• перерыв в обсуждении;
• выпускание «пара» на несущественных вопросах»
• «случайный» некомплект документов;
• избыточное информирование;
• «потеря» документов и другие.

• Сост. по: Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - 3-е изд., доп. и испр., М: ООО «Т.Д.’ Элит-2000"’», 2006. С.363

ПЛАН
Введение ……………………………………………………………… 3

Организация управления конфликтами и стрессами………….. 5
Методы управления конфликтами……………………………… 7
Управление нейтрализацией стрессов………………………….. 13

Заключение…………………………………………………… ……... 16
Список использованной литературы…………………………….... 17

ВВЕДЕНИЕ

Проблема конфликтов - очень важная социально-психологическая проблема, а вместе с тем мало исследованная.
В отечественной и зарубежной литературе существуют различные взгляды на конфликты, их природу, социальную роль. Противоположные позиции представлены, с одной стороны, теориями бесконфликтного, гармоничного развития социальных групп и, с другой стороны, воззрениями на конфликты как явление естественное, неизбежное и даже необходимое.
Конфликтология как наука сформировалась недавно, но она помогает выбрать способ поведения в сложных ситуациях, адекватно реагировать на действия окружающих людей на работе, дома, на отдыхе. Умение анализировать причины и динамику конфликтов, знание правил поведения в конфликтных ситуациях необходимы каждому человеку, поскольку являются важными условиями гармонизации человеческих отношений. Особенно важна конфликтология для руководителей, административно- управленческого персонала, педагогов, т. к. руководство людьми, работа с ними изобилуют конфликтными ситуациями. По данным социологических исследований, деятельность руководителя примерно на одну четверть связана с разрешением конфликтов.
Конфликт (с точки зрения отечественной психологии) – это противоборство между субъектами вызванное трудно разрешимыми и субъективно значимыми противоречиями, сопровождающимися острыми эмоциями, переживаниями.
Социальные связи, свойственные обществу как сложной системе и целому образованию, имеют устойчивый характер и воспроизводятся в историческом процессе, переходя от одного поколения людей к другому. Они реальны, поскольку осуществляются при совместной деятельности в определенное время и для достижения конкретных целей. Эти связи и отношения устанавливаются не по чьей-либо прихоти, а объективно, под воздействием тех условий, в которых человек существует, совершает поступки, творит.
Самое главное для человека – это принадлежность к общности себе подобных. Обстоятельства жизни человека с древнейших времен складывались таким образом, что ему было предназначено сотрудничество с другими людьми. Вместе с тем в процессе взаимодействия индивидов и усложнения социальных связей на определенной ступени общественного развития во взаимных отношениях наряду с сотрудничеством стали проявляться соперничество, конкуренция, психологическая несовместимость, противоположность интересов и выбора средств достижения целей. Обострение подобных противоречий привели, в конечном счете, к активному противоборству, конфликтам.
Конфликт в организации – столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или межорганизационном пространстве.
Организация является основной ячейкой в структуре современного общества. Все люди входят в те или иные организации, основой, которых является коллектив, и без него функционирование организации не возможно.
Трудовой коллектив – формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей.
Организация является сложной системой с множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации. Поэтому в ней возникают самые разные конфликты.
Конфликтные ситуации возникают во всех сферах общественной жизни в экономике, политике, быту, культуре или идеологии. Они неизбежны как неотъемлемый компонент развития общества и самого человека.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ

Управление любой организацией определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты управляют путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс управления предполагает выполнение функций нормирования, планирования, организации, координации, мотивации, контроля, учета и анализа, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Кроме того, управление – это еще и умение добиваться постановленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации.
Организационно-управленческий конфликт – это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, между первичными группами и различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий. Как и другие типы конфликтов, организационно-управленческий конфликт означает столкновение субъектов, связанное, так или иначе, с противоречивыми позициями, целями, ценностями и представлениями об общественном процессе жизни людей. В рамках организации за конфликтными действиями стоит не противоположность социальных интересов членов организации, а лишь момент несовпадения общего интереса с индивидуальным, элемент ущемленности последнего, либо противоречие в понимании роли того и другого для поведения и деятельности субъекта, будь то руководитель или исполнитель.
В России до последнего времени в системах управления организациями отсутствовали работники- конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В их обязанность входило лишь маскировка наличия неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений.
Там, где конфликты возникали, их разрешение возлагалось на профсоюзы и другие общественные организации. Улаживать конфликты приходилось и руководителям. Тот или иной исход вмешательства зависел от личного опыта и интуиции руководителя.
Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.
В настоящее время службы управления персоналом, наряду с другими выполняют следующие функции:

социально-психологическую диагностику;
анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;
управление производственными и социальными конфликтами и стрессами.

Функции управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами должны выполняться не только руководителями, но и специалистами-конфликтологами и специально созданными подразделениями. На многих крупных и средних предприятиях они, в частности, возлагаются на вновь созданные отделы трудовых отношений.
Руководители и специалисты отдела трудовых отношений организации придают должное значение физиологической и психологической совместимости членов коллектива, учитывают половозрастные особенности совместно работающих людей, их темпераменты и характеры. Все это принимается во внимание при профилактике конфликтных ситуаций, разработке соответствующих рекомендаций и предложений. К примеру, с учетом возрастных особенностей членов коллектива руководителям всех уровней рекомендуется показывать личный пример уважения к работникам старших возрастных категорий, применять методы воспитания (убеждения, порицания) в отношении молодых работников, определять степень совместимости сотрудников с помощью специальных тестов, используя их результаты при даче поручений на совместно выполняемую работу.
Также в поле зрения руководителей организации находится стимулирование конструктивного поведения работников в конфликтных ситуациях. С учетом делового или личного вида возникающего конфликта ставиться цель либо придания ему позитивной направленности, либо устранения самого очага напряженности. При этом используются средства, как поощрения убеждения, так и порицания, побуждения. Подобные меры способствуют повышению эффективности совместной деятельности сотрудников, позволяют сводить к минимуму негативные последствия конфликтных столкновений.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.
Существует множество методов управления конфликтами. Укрупнено их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

внутриличностные;
структурные;
межличностные;
переговоры;
ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. Он особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.
Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.
Разъяснение требований к работе являются одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов – это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.
Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Следует обратить внимание на такие стили конфликтного поведения, как принуждение и решение проблемы.
Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения.
Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.
Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремиться добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление противоречивых мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Переговоры, как метод решения конфликтов представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.
Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимы определенные условия: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.
Ответные агрессивные действия как методы являются крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта, возможно, только данными методами.
Сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.
Преимущество такого метода, как уход от конфликта состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
наличия более важных проблем, требующих своего решения;
необходимости охлаждения разогревшихся страстей;
потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
подключения других сил для разрешения конфликта;
наличия страха перед противоположной стороной или надвигающемся конфликтом;
когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

и т.д.................

Выделяют несколько методов управления конфликтными ситуациями:

1. Структурные:

• а) Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

• б) Использование специальных механизмов, т.е. если подчиненные имеют разногласия по какому-либо вопросу, то,чтобы избежать конфликта, обращаются к их общему начальнику, предложив ему принять решение. Т.о. установление иерархии в подчинении, устраняет конфликты во взаимодействии.
• в) Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.
• г) Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

2. Межличностные:

• а) Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта - это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

• б) Сглаживание - этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.
• в) Принуждение – в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
• г) Компромисс – этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
• д) Решение проблемы, признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Методика состоит из пяти этапов:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Прежде чем переходить к разрешению конфликта, надо постараться ответить на следующие вопросы:

• хотите ли вы благоприятного исхода;
• что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;
• как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;
• нужен ли посредник для разрешения конфликта;
• в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать собственные решения.

1. Понятия лидерства и руководства

В настоящий момент в трактовке понятий «лидерство» и «руководство» существует две точки зрения. Первая – разведение этих двух понятий по нескольким признакам (в отечественной психологии), вторая точка зрения – эти понятия практически тождественны друг другу (в зарубежной психологии).

Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответсвующие властные полномочия, имеет право на применение санкций. Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных ему по статусу.

• Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет организацию официальных отношений группы как социальной организации.
• Лидерство можно констатировать в условиях микросреды (ею и является малая группа). Руководство-это элемент макросреды, т.е оно связанно с системой общественных отношений.
• Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается.
• Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения в группе, в то время как руководитель явление более стабильное.
• Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера.
• Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности
• Сфера деятельности лидера в основном малая группа, где он является лидером, сфера деятельности руководителя шире, так как представляет малую группу в более широкой социальной системе.
• Руководство и лидерство – средства координации отношений членов социальной группы.
• Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений. В первом случае отношения четко определены и закреплены должностными инструкциями, а во втором – отношения никак не очерчены.

Власть – это возможность влиять на поведение людей.

Влияние – это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и тому подобное другого человека. Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать таким же, как он. Руководители наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняются руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания.

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако эта не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят или могут иметь. Кроме того, видение становиться привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, то есть в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет верить их в успех дела.

1. Специфика ситуационного подхода к феномену лидерства в менеджменте.

Ситуационно-комплексный подход рассматривает движущие силы развития личности руководителя в различных управленческих ситуациях и жизненных событиях. Для изучения механизмов развития личности руководителя выделяются комплексное (оценка деятельности во всем объеме ее функций) и локальное (оценка одной функции) прогнозирование и экспрессивное оценивание.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью - с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных, для того чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. В конце 50-х гг. прошлого века исследователи выдвинули тезисы, заложившие основы ситуационного подхода к изучению лидерства в организации:

·сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе качеств лидера, который в данных условиях может выступать в его роли;

·уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера;

·в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества лидера будут оптимальными.

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задач, потреб­ности, полномочия и качества информации. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Модели ситуационного лидерства, обращают главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства в организации. В них делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними.

Тем не менее, лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности свой работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решения, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникновением перед подчиненными проблем, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Очевидно, что ни один из подходов не характеризует в полном объеме понятие лидерства и это наводит на мысль о комплексной характеристике феномена лидерства.

1. Понятие потребности, мотива и вознаграждения: взаимосвязь, взаимовлияние и основные состовляющие.

Мотив – совокупность внутренних побуждений к активности, основанных на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях и др. Как правило, человек совершает действия под влиянием ряда мотивов, представляющих собой диспозицию мотивов, но среди них можно выделить ведущий, доминирующий мотив. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияют внешняя среда и особенности личности.

Мотив - побудительная причина, повод к какому-нибудь действию; материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности.

Внешняя мотивация (экстринсивная) - мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация . Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Потребность – это переживаемая и осознаваемая человеком нужда в том, что необходимо для поддержания его организма и развития личности. Потребность обычно направлена на какой-либо предмет.

Классификация потребностей:

• биологические потребности (переживание нужды в дыхании, питании, воде, нормальном теплообмене, движении, самосохранении, сохранении рода и другие потребности, связанные с биологической организацией человека);
• социальные потребности (нужда личности в многообразных взаимоотношениях с другими людьми, в самореализации, самоутверждении, общественном признании её достоинств);
• идеальные потребности (познание окружающего мира в целом и в его частностях, осознание своего места в этом мире, поиски смысла своего существования).
• физиологические;
• экзистенциальные;
• социальные;
• престижные;
• духовные;
• познавательные;
• эстетические

1. Содержательные теории мотивации

Мотив самоутверждения - стремление утвердить себя в социуме; связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус).

Мотив идентификации с другим человеком - стремление быть похожим на героя, кумира, авторитетную личность (отца, учителя и т. п.). Этот мотив побуждает работать и развиваться. Он является особенно актуальным для подростков, которые пытаются копировать поведение других людей.

Стремление походить на кумира - существенный мотив поведения, под влиянием которого человек развивается и совершенствуется. Идентификация с другим человеком приводит к повышению энергетического потенциала индивида за счет символического «заимствования» энергии у кумира (объекта идентификации): появляются силы, вдохновение, желание работать и действовать так, как делал это герой (кумир, отец и др.).

Мотив власти - стремление индивида влиять на людей. Мотивация власти (потребность во власти), при некоторых обстоятельствах, может быть существенной движущей силой человеческих действий. Это стремление занять руководящую позицию в группе (коллективе), попытка руководить людьми, определять и регламентировать их деятельность.

Процессуально-содержательные мотивы - побуждение к активности процессом и содержанием деятельности, а не внешними факторами. Смысл деятельности во время актуализации процессуально-содержательных мотивов заключается в самой деятельности (процесс и содержание деятельности являются тем фактором, который побуждает человека проявлять физическую и интеллектуальную активность).

Экстринсивные (внешние) мотивы - такая группа мотивов, когда побуждающие факторы лежат вне деятельности. В случае действия экстринсивных мотивов к деятельности побуждают не содержание, не процесс деятельности, а факторы, которые непосредственно с ней не связаны (например престиж или материальные факторы).

Мотив саморазвития - стремление к саморазвитию, самоусовершенствованию. Это важный мотив, который побуждает индивида много работать и развиваться. По мнению Абрахама Маслоу, это стремление к полной реализации своих способностей и желание ощущать свою компетентность. Как правило, для движения вперед всегда необходима определенная смелость. Человек часто держится за прошлое, за свои достижения, покой и стабильность. Страх риска и угроза потерять все сдерживают его на пути саморазвития.

1. Процессуальные теории мотивации в менеджменте.

Объектом изучения является ступень «цель-действие». То есть изучение того, что заставляет человека действовать (или бездействовать), направлять (или не направлять) свои усилия на достижение поставленной цели.

К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения.

• - Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
• - Координарные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
• - Общеорганизациооные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.