Yrityksen budjetti laaditaan yleensä ajanjaksolle. Budjetoinnin järjestäminen yrityksessä

jatkotyötä

1.3 Budjettityypit organisaatiossa

Käytettävissä on monenlaisia ​​budjetteja riippuen organisaation rakenteesta ja koosta, valtuuksien jakautumisesta, toimintojen ominaisuuksista jne.

Kaksi erilaista budjettityyppiä ovat alhaalta ylös ja ylhäältä alas -budjetit. Ensimmäinen vaihtoehto sisältää budjettitietojen keräämisen ja valitsemisen esiintyjiltä alemman tason esimiehille ja sitten yrityksen johdolle. Tällä lähestymistavalla yksittäisten rakenneyksiköiden budjettien koordinointiin kuluu yleensä paljon vaivaa ja aikaa. Lisäksi johtajat muuttavat melko usein "alhaalta" esitettyjä indikaattoreita suuresti budjetin hyväksymisprosessissa, mikä voi aiheuttaa alaisten kielteisen reaktion, jos päätös on perusteeton tai perusteeton. Jatkossa tämä tilanne johtaa usein alemman tason johtajien luottamuksen ja huomion vähenemiseen budjettiprosessiin. Tällainen budjetointi on yleistä Venäjällä. Asiantuntijoiden mukaan syynä tähän tilanteeseen on sekä koko markkinoiden kehitysnäkymien epävarmuus että johdon haluttomuus suunnitteluun.

Ylhäältä alas -budjetti edellyttää yrityksen johdolta selkeää ymmärrystä organisaation pääpiirteistä ja kykyä laatia realistinen ennuste ainakin tarkastelujaksolle. Tämä lähestymistapa varmistaa johdonmukaisuuden yksittäisten osastojen budjetteissa ja antaa sinun asettaa vertailuarvoja myyntiin, kuluihin jne. arvioida vastuullisuuskeskusten toimintaa. Useimpien asiantuntijoiden mukaan ylhäältä alas budjetointi on parempi. Käytännössä kuitenkin yleensä käytetään sekabudjetointivaihtoehtoja, jotka sisältävät molempien lähestymistapojen ominaisuuksia.

On myös muita budjetteja. Rivikohtaisissa budjeteissa on tiukka rajoitus kunkin yksittäisen kuluerän määrälle ilman mahdollisuutta siirtää sitä toiselle erälle. Eli jos tietty osasto aikoo käyttää enintään 5 tuhatta dollaria mainontaan, he eivät anna sille enempää, vaikka osasto säästäisi 15 tuhatta dollaria työmatkoilla. Länsimaisessa käytännössä tätä lähestymistapaa käytetään laajalti valtion virastoissa, mutta sitä käytetään usein kaupallisissa organisaatioissa tiukemman valvonnan varmistamiseksi ja alempien ja keskijohtajien toimivallan rajoittamiseksi.

Vanhenevilla budjeteilla tarkoitetaan budjetointijärjestelmää, jossa kauden lopussa käyttämättä jääneitä varoja ei siirretä seuraavalle kaudelle. Tämän tyyppistä budjettia käytetään useimmissa organisaatioissa, koska se mahdollistaa johtajien toiminnan ja yrityksen resurssien käytön tarkemman hallinnan, mikä estää "kertyviä" taipumuksia. Asiantuntijat katsovat tämän budjetointimenetelmän haittojen johtuvan budjettivarojen epätasaisesta käytöstä, kun kauden lopussa johtajat alkavat kiireellisesti käyttää jäljellä olevia varoja eri tavoilla peläten, että "alikäytön" tapauksessa seuraavan vuoden budjetti ajanjaksoa leikataan vastaavalla määrällä. Lisäksi kauden lopussa inventaarioon ja raportointiin panostetaan melko paljon.

Budjetti on joustava, jonka kaikki erät on asetettu riippuvaiseksi jostain indikaattorista, esimerkiksi tuotannon tai myynnin määrästä. Staattisessa budjetissa luvut löytyvät riippumatta tuotannon tai myynnin määrää kuvaavista parametreista.

Nollatason budjetti on budjetti, joka laaditaan joka kerta uudelleen, "tyhjästä". Sitä vastoin seuraajabudjetissa on jonkinlainen malli, jossa seuraavan budjetoinnin aikana tehdään vain muutoksia, jotka kuvastavat käynnissä olevia muutoksia verrattuna vakiintuneeseen prosessiin. Jatkuvuusbudjetti vähentää huomattavasti budjettiprosessiin kuluvaa työtä ja aikaa. Sillä on kuitenkin myös melko vakavia haittoja, joista suurin on vaara, että muodostuu menneisyydestä ilman muutoksia "pysähdyksissä olevia alueita", joita voitaisiin tarkistaa ja optimoida talousarviota laadittaessa "tyhjästä".

Painopisteenä ei voi olla budjettityyppejä, vaan niiden rakentamismenetelmiä - budjetointistrategioita.

Organisaatiot voivat käyttää:

Lisäbudjetointi, kun uuden vuoden budjetti perustuu edellisen kauden budjettiin plus/miinus oikaisumäärä odotettavissa oleville muutoksille. Tämä on erittäin suosittu menetelmä kehittyneissä maissa organisaatioissa, jotka eivät riko vakiintuneita työskentelymalleja sivukonttoreidensa tai osastojensa kanssa;

Nollaperusteinen budjetointi: Osaston resurssisuunnittelu tietylle ajanjaksolle alkaa nollaresurssibudjetilla ja luo sitten yksityiskohtaisen ylhäältä alas -budjetin, jonka prioriteetit perustelevat sen resurssitarpeita. Toiminnallisesti melko työvoimavaltainen menetelmä, sen tuottava käyttö vähintään kolmen vuoden ajan, vuosittaisesti jaoteltuna lisäbudjetoinnin avulla, etuna on se, että jokainen osasto tarkastelee toimintansa elementtejä, asettaa tavoitteita ja perustelee resurssitarpeensa säännöllisesti. Useimmiten julkisen sektorin yritykset käyttävät;

Ohjelman budjetointi: budjettitoimintoyksikköä ei toteuteta sivuliikkeiden tai osastojen, vaan ohjelmien kautta (tuotteille, projekteille tai kampanjoille);

Budjetointi markkinoinnin todennuksella: palveluosastot ovat hintatarjouksia, joita verrataan ulkopuolisten toimittajien tarjouksiin. Jos osastot voittavat, niiden hakemus muodostaa seuraavan vuoden budjetin. Tämän menetelmän haittapuolena on, että se voi aiheuttaa epävarmuutta ja ahdistusta henkilöstön keskuudessa.

Näin ollen budjettien laatimiselle ei ole yhtenäisiä standardeja ja lomakkeita. Jokainen yritys valitsee sopivimman tavan budjetin laatimiseen ja valinta perustuu asetettuihin tavoitteisiin, yrityksen liiketoimintatottumuksiin, filosofiaan, organisaatiorakenne, toiminnan suunnittelu- ja ohjausjärjestelmän toimivuus.

Pääbudjetin laatimista koskevien asiakirjojen valmistelujärjestyksen kannalta budjetointi koostuu kahdesta osasta:

1. Toimintabudjetin laatiminen;

2. Talousarvion laatiminen.

Pääbudjetti eli pääbudjetti on eräänlainen linkki, joka yhdistää erilaisia ​​hoitosuunnitelmia ja ennen kaikkea markkinointi- ja tuotantosuunnitelmat. Pääbudjetti on taloudellinen, määrällinen ilmaus markkinointi- ja tuotantosuunnitelmista, joita tarvitaan asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tämä on suunnitelma, kaikkien osastojen kesken koordinoitu työsuunnitelma koko organisaatiolle, ja se koostuu kahdesta pääbudjetista - toiminnallisesta ja taloudellisesta. Kuvataanpa lyhyesti näiden budjettien osia.

Toimintabudjetissa esitetään budjettikaudelle suunnitellut toiminnot toimialakohtaisesti, yksittäisten toimintojen osalta ja koko organisaation osalta.

Toimintabudjetti sisältää seuraavat budjetit:

1.myyntibudjetti;

2.tuotantobudjetti;

3. budjetti välittömistä materiaalikustannuksista,

4. varaston budjetti

5. budjetti välittömiä työvoimakustannuksia varten;

6. budjetti yrityskuluja varten;

7. yleiskustannukset;

8. budjetti hallintokuluja varten;

9. tuloslaskelman ennuste.

Talousbudjetti ymmärretään kokonaisuutena rahoitussuunnitelmat, jotka heijastavat rahoituslähteitä ja niiden suunniteltuja käyttösuuntia. Talousbudjetti koostuu:

1. kassabudjetti;

2. investointibudjetti;

3. ennustettu saldo.

Toimintabudjettia laadittaessa lähdetään ensisijaisesti myyntibudjetista, sillä monet pääbudjetin elementit riippuvat myyntivolyymista. Myyntibudjetin määrittää ylin johto markkinointiosaston tutkimuksen perusteella. Tämän osaston asiantuntijat selvittävät, mikä tuote, millä hinnalla ja missä määrin voidaan myydä ensi vuonna. Myyntibudjetti heijastaa kuukausittaista tai neljännesvuosittaista myyntimäärää arvoltaan ja fyysisesti.

Tuotantobudjetti ymmärretään tuotantosuunnitelmaksi, joka ilmaistaan ​​fyysisinä mittayksiköinä. Tuotantobudjetin avulla määritetään palvelu- tai tavaramäärä, joka on tuotettava, jotta suunniteltu myynti ja tarvittava varastotaso toteutuvat. Myyntivolyymin mukaan tehdään tuotantovolyymiennuste.

Tuotantovolyymin määrittämisen jälkeen lasketaan välittömien materiaalikustannusten budjetti, josta käy ilmi tarvittava kokonaistuotanto ja tarvittava perusmateriaalien hankintamäärä, joka riippuu odotetusta materiaalien kulutuksesta tuotannossa ja varaston varastoista.

Varastobudjetti sisältää tiedot, joita tarvitaan yleisen budjetin kahden lopullisen rahoitusasiakirjan laatimiseen:

1. tuloslaskelman ennuste - myytyjen tavaroiden tuotantokustannuksia koskevien tietojen laatimisen kannalta;

2. Tasapainoennuste - normalisoitujen tilatietojen valmistelussa käyttöpääoma(raaka-aineet ja tarvikkeet valmistuneet tuotteet) vihdoin suunniteltu aika. Keskeneräisen työn määrä määräytyy tuotteen valmistuksen teknisten ominaisuuksien perusteella.

Tuotantobudjetti heijastaa yhtiön pääasiallisen korvauksen kustannuksia tuotantohenkilökuntaa, sen avulla tarvittava työaika tunneissa, jotka tarvitaan suunnitellun tuotantomäärän toteuttamiseen.

Yrityskustannusbudjetti sisältää tiedot kuluista, joita organisaatio suunnittelee budjettikaudelle. Nämä kulut voivat liittyä sellaisten tuotteiden myyntiin, joiden määrä oli suunniteltu (kuljetuskulut, mainoskulut, palkkiot jne.). Lisäksi korostuvat tuotteiden kuljetus-, varastointi-, pakkaus-, varastointi- ja vakuutuskustannukset.

Tuotannon yleiskustannusbudjetti sisältää kaikki kustannukset, jotka liittyvät tavaroiden tai palvelujen tuotantoon, paitsi työ- ja materiaalikustannukset. Tässä budjetissa erotetaan kiinteät (tuotantotarpeiden perusteella suunniteltu) ja muuttuvat (vakio) komponentit.

Hoitokulubudjetti sisältää tiedot toimintakuluista, jotka on suunniteltu varmistamaan yhtiön elinikä budjetointikaudella. Nämä kulut eivät liity tavaroiden tai palvelujen myyntiin ja ovat vakioita. Hoitokulubudjetti on viimeinen alustava asiakirja ennen tuloslaskelman laatimista.

Kaikki edellä mainitut budjetit ovat alustavia, koska niiden perusteella kehitetään asiakirja, kuten tuloslaskelma, jonka laatiminen on viimeinen vaihe toimintabudjetin laatimisprosessissa. Tämän raportin, jota kutsutaan myös tulojen ja kulujen budjetiksi, tarkoitus on näyttää kaikkien myyntitulojen (tosiasiallisesti toimitettujen tuotteiden ja/tai tarjottujen palvelujen) suhde suunnittelukauden kaikkiin organisaation kuluihin. aikoo syntyä samalla ajanjaksolla. Päämerkitys tulojen ja menojen budjetti - osoittaa organisaation johdolle sen tehokkuutta Taloudellinen aktiivisuus tulevalla kaudella.

Pääomabudjetti on tärkeä tukibudjetti, joka osoittaa taloudellisten resurssien määrän, jonka johto varaa budjettikauden aikana uuden liiketoiminnan tai liiketoimintasuunnitelman laatimiseen. Tämä asiakirja heijastaa sitä, kuinka pääomasijoitukset jakautuvat budjettikausien ja kuluerien kesken.

Kassavirtabudjetti on suunnitelma kassavirrasta (käteinen ja käyttötili). Se heijastaa kaikkia varainhoitovuoden suunniteltuja varojen käyttöä ja ennakoituja tuloja. Tämä budjetti on yksi organisaation tärkeimmistä budjeteista. Kassavirtabudjetin perusteella voit laatia ennustesaldon - budjetin, joka heijastaa yrityksen varojen ja velkojen ennustettua suhdetta nykyisen varojen ja velkojen rakenteen ja sen muutosten mukaisesti muiden budjettien toteutusprosessissa.

Siten ne korostavat erilaisia budjetit niiden sisällöstä ja tarkoituksesta riippuen. Kaikki budjetit liittyvät läheisesti toisiinsa.

Luku 1 Päätelmät

1. Budjetti on määrällinen rahamääräinen suunnitelma, joka on laadittu ja hyväksytty ennen tiettyä ajanjaksoa ja joka yleensä osoittaa suunnitellun tulon määrän, joka on saavutettava ja/tai menot, joita on vähennettävä tänä aikana, sekä pääoma, joka on kerättävä. tämän tavoitteen saavuttamiseksi.

2. Budjetointi on organisaation budjetin muodostamis- ja toteutusprosessi, joka sisältää budjettihankkeiden kehittämis- ja harkintavaiheet, niistä hyväksyttävimpien hyväksymisen määrälliset indikaattorit sisältävän asiakirjan muodossa, jonka mukaisesti muodostetaan ja rahastovarojen jakaminen ja niiden tehokas käyttö ongelmien ratkaisun varmistamiseksi ja taloudellisen yksikön tehtävien hoitamiseksi.

3. Budjetoinnin päätarkoitus on lisätä taloudellista ja taloudellista tehokkuutta ja taloudellinen vakaus koordinoimalla kaikkien osastojen ponnisteluja lopullisen, määrällisesti määritetyn tuloksen saavuttamiseksi.

4. Käytetään monenlaisia ​​budjetteja riippuen organisaation rakenteesta ja koosta, valtuuksien jakautumisesta, toimintojen ominaisuuksista jne.: budjetit, jotka on rakennettu "alhaalta ylös" ja "ylhäältä alas" periaatteille; rivikohtabudjetit; päättyvät budjetit; joustavat ja staattiset budjetit; nollatason ja peräkkäiset budjetit; lisäbudjetointi ja nollabudjetointi; ohjelman budjetointi ja markkinoinnin auditoinnin budjetointi

Budjetointi ja kustannusten hallinta

Ensinnäkin sinun on nähtävä erot kunkin budjetin laadinnassa. Budjettikohtien valintaperiaatteiden sekoittaminen erityyppisille budjeteille on tyypillinen virhe budjettijärjestelmiä rakennettaessa...

Budjetointi rutiinitoiminnalle teollisuusyritys Detalis LLC:n esimerkkiä käyttäen

Budjetilla voi olla ääretön määrä tyyppejä ja muotoja. Toisin kuin muodollisessa tuloslaskelmassa tai taseessa, budjetilla ei ole vakiomuotoa, jota tulee noudattaa tarkasti...

Budjetointi: organisaatio, menettelytavat, kehittämiskohteet MetalStroy LLC:n esimerkillä

Yrityksen budjetointijärjestelmän organisointi ja parantaminen

Budjetilla voi olla ääretön määrä tyyppejä ja muotoja. Toisin kuin muodollisessa tuloslaskelmassa tai taseessa, budjetilla ei ole vakiolomaketta, jota tulee noudattaa tarkasti...

JSC "Russian Railways" pääbudjetit

Budjetteja on erilaisia. Budjetoinnin kohteista riippuen erotetaan yleiset (yleiset) ja yksityiset budjetit. Yleinen budjetti kattaa koko järjestön toiminnan...

Budjetoinnin määrittäminen yrityksessä

budjetin taloussuunnittelujärjestelmä Budjetointi on johdon laskentatoimen suunnittelu- ja valvontajärjestelmän perusta. Melkein kaikki organisaatiot, pieniä lukuun ottamatta, ovat mukana budjetointissa V.D., A.N.

Budjetoinnin kehittäminen valvontatyökaluksi

Budjettien kehittämiseen on erilaisia ​​lähestymistapoja, ja niiden luokittelu voidaan esittää kuvan 1 muodossa. 1. Kuva...

Organisaation budjetointijärjestelmä

Käytettävissä on monenlaisia ​​budjetteja riippuen organisaation rakenteesta ja koosta, valtuuksien jakautumisesta, toimintojen ominaisuuksista jne. Kaksi erilaista budjettityyppiä ovat budjetit...

Pääbudjetti on koko organisaation työsuunnitelma, joka on koordinoitu kaikkien osastojen tai toimintojen kesken...

Taloussuunnittelu budjetointiin

Kassanhallinnan tarkoituksena on pitää ne vähintään hyväksyttävällä tasolla, joka riittää elinkeinoelämän normaaliin toimintaan...

Yrityksen taloudellinen tilanne ja budjettien toteutuminen

Budjetti on vakiintuneen muotoinen rahoitusasiakirja, jonka mukaan taloudellisen toiminnan tulosten suunnittelu ja kirjanpito tapahtuu. Nuo. Budjetoinnin tarkoitus on yrityksen taloudellisen tuloksen suunnittelu ja kirjanpito...

Liittovaltion budjetin, Venäjän federaation muodostavien yksiköiden ja kuntien talousarvioiden tulojen ominaisuudet

Tällä hetkellä Venäjällä on kolme budjettitulojen pääryhmää: verot, ei-verotulot ja budjettirahastojen tulot. Lisäksi on olemassa myös maksuttomia kuitteja (Venäjän federaation budjettilain 41 artikla)...

4. Yrityksen budjetti ja budjetin kehittämisprosessi

4.1. Yrityksen budjettirakenne

Budjetointi on yrityksen tulevan toiminnan suunnitteluprosessi, jonka tulokset virallistetaan budjettijärjestelmällä.

Yleensä budjetit luodaan sisällä toiminnan suunnittelu. Yrityksen strategisten tavoitteiden perusteella budjetit ratkaisevat organisaation käytettävissä olevien taloudellisten resurssien allokointiongelman. Budjettien kehitys antaa määrällistä varmuutta valituille yrityksen olemassaolonäkymille.

Budjetoinnin päätehtäviä ovat mm.

• jatkuvan suunnittelun varmistaminen;
• yritysosastojen koordinoinnin, yhteistyön ja viestinnän varmistaminen;
• yrityksen kustannusten perustelut;
• perustan luominen yrityssuunnitelmien arvioinnille ja seurannalle;
• lakien ja sopimusten noudattaminen.

Laadukkaan budjetoinnin ja niiden toteutumisen seurannan edut maksavat enemmän kuin niiden toteuttamisesta ja kehittämisestä aiheutuvat kustannukset. Tietysti paljon riippuu yrityksen toiminnan erityispiirteistä, mutta jopa pienet yritykset On suositeltavaa käyttää budjetointia (esimerkiksi lyhennettynä).

Budjetoinnin käyttöönotto yrityksessä kohtaa kaksi ongelmaryhmää: metodologiset ja organisatoriset ongelmat. Kirjoittajan kokemus osoittaa, että pääsääntöisesti vaikein osa budjetointia on sen toteutusvaihe yrityksessä. Yksityiset yritykset ovat perineet laajan kokemuksen yritykselle tarpeettomien asiakirjojen laatimisesta. markkinatalous. Siksi ylimmän johdon päätös ottaa budjetointi käyttöön uudella todellisella arvoasteikolla on olennaisen tärkeä. Ja tästä hetkestä lähtien vakava työ alkaa olennaisesti, jonka päävaiheet ovat seuraavat:

• yrityksen sisäisen ja ulkoisen dokumentaation, sen rakenteen ja divisioonien vuorovaikutuksen, johdon kirjanpitomekanismien jne. tutkiminen;
• löytää vähiten tuskallisia tapoja osallistua johtoryhmä yritysten budjetointiprosessissa;
• budjetoinnin toteutussuunnitelman laatiminen (kaikki muut toimenpiteet määräytyvät toteutussuunnitelman mukaan);
• vanhojen sisäisten standardien tarkistaminen tai uusien sisäisten standardien kehittäminen;
• tietopohjan luominen budjetointia varten, mikä mahdollistaa uusien raporttien kehittämisen osastoille lähellä yrityksen toiminnan erityispiirteitä;
• uusien yksiköiden luominen tai vanhojen yksiköiden uudelleenorganisointi budjetointiprosessin toteuttamiseksi;
• kehittämiseen tai hankintaan ohjelmisto ja sen asennus yrityksen sisäiseen verkkoon;
• koulutusta.

Budjetointijärjestelmän työvoimavaltainen käyttöönottoprosessi voi kestää kuukausia tai jopa vuosia. Aikakustannusten lisäksi se vaatii korkeasti koulutettuja budjetoinnin ja tietotekniikan asiantuntijoita. Yleensä ukrainalaiset yritykset eivät pysty suorittamaan tätä työtä itse, konsulttiyrityksen palkkaaminen on halvempaa ja paljon luotettavampaa.

Siirrytään nyt budjetointiprosessiin sellaisenaan.

Budjetit laaditaan sekä rakennetoimialoilla että koko yhtiölle. Osaston budjetit on koottu yksittäinen budjetti pää- tai emoyhtiöiksi kutsuttuja yrityksiä. Amerikkalaiset talousjohtajat sanovat Master Budgetin.

Pääbudjetin laatimista koskevien asiakirjojen valmistelujärjestyksen kannalta budjetointi koostuu kahdesta osasta, joista jokainen on täydellinen suunnitteluvaihe:

1. Toimintabudjetin laatiminen;
2. Talousarvion laatiminen.

Toimintabudjettien luettelo on yleensä rajoitettu seuraavaan luetteloon:

• myynti budjetti;
• tuotannon budjetti;
• inventaario talousarvio;
• materiaali välittömien kustannusten budjetti;
• tuotannon yleiskustannukset;
• suorat työvoimakustannukset;
• liiketoiminnan kulujen talousarvio;
• hallintobudjetti;
• ennustettu tulosraportti.

Talousbudjetit sisältävät

• investointien budjetti;
• käteisbudjetti;
• ennustettu saldo.

On kätevää esittää pääbudjetin muodostusjärjestys lohkokaavion muodossa (kuva 3). Tämä vuokaavio ei heijasta kaikkia mahdollisia budjettien välisiä suhteita, mutta kuvaa budjetointiprosessin loogisen järjestyksen.

Riisi. 3. Vuokaavio pääbudjetin muodostamiseksi

Ennen kuin alamme tutkia pääbudjetin laatimismenetelmiä, tarkastelemme joitain budjetointifilosofian näkökohtia:

1. Budjetit voivat olla saavuttamattomia, jos asetettuja markkinointi- ja tuotantotavoitteita ei voida saavuttaa.
2. Budjetteja ei voida hyväksyä, jos edellytykset tavoitteiden saavuttamiselle ovat yritykselle epäedulliset.
3. Hyväksyttyjen budjettien tehokkuutta arvioidaan yrityksen tilan diagnosointiprosessissa.
4. Budjetteja laadittaessa tulee luottaa asiakirjoihin, jotka ovat muodoltaan ja rakenteeltaan lähellä talousraportointiasiakirjoja.
5. Suorita budjetointi ilman laskentaresurssien (paikallinen tietokoneverkko) ja niihin liittyvien ohjelmistojen käyttöä mahdotonta reaaliajassa ja arvossa.

Muutama sana talousarvion väliaikaisuudesta. Perinteisesti vuosi jaetaan 12 kuukauteen ja laaditaan kaikki budjettitaulukot jokaiselle kuukaudelle erikseen. On ymmärrettävä, että tässä tapauksessa koko kuukausi näkyy yhtenä ajankohtana. Usein tämä ei sovi talouspäällikölle, vaan hän pyrkii tekemään tarkempaa budjetointia jakaen kuukauden viikkoihin tai vuosikymmeniin. Tätä tapausta voidaan pitää ihanteellisena. pääongelma hänen käytännön toteutusta– tämä on budjetointiprosessin operatiivinen tarjonta lähtötiedoilla. Käytännön totuus tässä on hyvin yksinkertainen: suunnitteluprosessin ohjelmointi on vain osa tehtävää. On paljon vaikeampaa tarjota tietotukea tälle prosessille reaaliajassa.

Seuraavassa annamme peräkkäin lyhyen kuvauksen jokaisesta yksityisestä budjetista yhteinen järjestelmä budjetointiprosessi.

4.2. Yksityisten yritysten budjettien ominaisuudet

Budjetointiprosessi alkaa myyntibudjetin laatimisesta.

Myyntibudjetti on toimintabudjetti, joka sisältää tiedot kunkin tuotetyypin suunnitellusta myyntimäärästä, hinnasta ja myyntituloista. Tämän budjetin rooli on niin suuri, että se johtaa tarpeeseen luoda erillinen jako omalla infrastruktuurillaan, joka on laadukkaasti ja jatkuvasti mukana markkinatutkimuksessa, tuoteportfolion analysoinnissa jne. Yleensä tämä on markkinointiosasto. Myynnin budjetoinnin laatu vaikuttaa suoraan budjetointiprosessiin ja onnistunut työ yritykset.

Kun laadit myyntibudjettia, sinun on vastattava seuraaviin kysymyksiin:

• mitä tuotteita tuottaa;
• missä määrissä se toteutetaan (jaettu tiettyihin ajanjaksoihin);
• mikä hinta asetetaan tuotteelle;
• kuinka monta prosenttia myynnistä maksetaan kuluvan kuukauden aikana, mikä seuraavana, kannattaako luottotappioita suunnitella.

Yleisesti ottaen yritys valmistaa jo useita erilaisia ​​tuotteita kuluvalla kaudella. Markkinointiosasto arvioi yrityksen strategiasuunnitelman mukaisesti liiketoimintaportfolion ja tekee ennusteita tietyntyyppisen tuotteen kannattavuudesta ja myyntimääristä.

Tuotteen myynnin määrään vaikuttavat seuraavat tekijät:

• makrotaloudelliset indikaattorit maan nykyisestä ja tulevasta tilasta ( keskitaso palkat, tuotannon kasvuvauhti toimialoittain, työttömyysaste jne.);
• pitkän aikavälin myynnin kehitys eri tuotteille;
• hinnoittelupolitiikka, tuotteiden laatu, palvelu;
• kilpailu;
• kausivaihtelut;
• edellisten kausien myyntimäärät;
• yrityksen tuotantokapasiteetti;
• tuotteiden suhteellinen kannattavuus;
• mainoskampanjan mittakaavassa.

Kysymyksiä strategioista ja taktiikoista tuotteiden hintojen määrittämiseksi käsitellään laajasti kirjallisuudessa. Mahdollisista vaihtoehdoista hyväksyttävimmän valinta perustuu markkinoiden, tavoitteiden ja yrityksen tilan analyysiin.

Myytyjen tuotteiden maksukysymykseen liittyen huomautamme, että kaikki asiakkaille myydyt tuotteet voidaan maksaa seuraavilla maksutyypeillä: ennakkomaksu, maksu tuotteiden vastaanoton yhteydessä ja tavaran myynti luotolla, ts. väliaikaisella maksun lykkäyksellä. Paras vaihtoehto tuotteiden maksun luonteen ennustamiseen on yhdistetty tilastollinen analyysi yrityksen kokemuksesta, lajittelemalla kaikki olemassa olevat sopimukset tuotteiden maksuajan perusteella, arvioimalla, missä määrin ostajat täyttävät velvoitteensa ja antamalla tuloksen seuraavalla lomakkeella (taulukko 16).

Pöytä 16. Tuotteiden suhteelliset maksukertoimet

Yleensä myyntibudjetille asetetaan seuraavat vaatimukset:

• budjetin on heijastettava vähintään kuukausittaista tai neljännesvuosittaista myyntimäärää fyysisesti ja arvoltaan;
• budjetti laaditaan ottaen huomioon tuotteiden kysyntä, myyntimaantiede, asiakasluokat, kausitekijät;
• budjetti sisältää odotetun myynnin kassavirran, joka myöhemmin sisällytetään kassavirtabudjetin tulopuolelle;
• myynnin kassavirtoja ennakoitaessa on otettava huomioon perintäsuhteet, jotka osoittavat, mikä osa tuotteista maksetaan lähetyskuukaudella, seuraavan kuukauden aikana luottotappiot (kuten taulukko 16).

Liiketoiminnan kulubudjetti kannattaa laatia samaan aikaan myyntibudjetin kanssa, vaikka pääbudjetoinnin vuokaaviossa se on lähempänä tuloslaskelmaa. Ensinnäkin liiketoiminnan kulubudjetti liittyy suoraan myyntibudjettiin; toiseksi samat divisioonat suunnittelevat kaupalliset kulut.

Jotta markkinointiosasto voisi tehdä työnsä tehokkaasti myynti- ja liiketoimintakulujen budjetin laatimisessa, on otettava huomioon seuraavat asiat:

• liiketoiminnan kulujen laskennan tulee liittyä myyntivolyymiin;
• Sinun ei pitäisi odottaa myynnin kasvua samalla kun suunnittelet myynninedistämistoimien rahoituksen vähentämistä.
• suurin osa myyntikustannuksista suunnitellaan prosentteina myyntivolyymista - tämän suhteen suuruus riippuu tuotteen elinkaaren vaiheesta;
• liiketoiminnan kulut voidaan ryhmitellä useiden kriteerien mukaan markkinoiden segmentoinnista riippuen;
• merkittävä osa myyntikustannuksista on tuotteen myynninedistämisen kustannuksia - tämä määrittää prioriteetit kaupallisten kulujen hallinnassa;
• Liiketoiminnan kulubudjetti sisältää tuotteiden varastointi-, vakuutus- ja varastointikulut.

Tuotantobudjetti on tuotantoohjelma, joka määrittelee budjetin aikana suunnitellun tuotevalikoiman ja tuotantomäärän (fyysisesti).

Se perustuu myyntibudjettiin, ottaa huomioon tuotantokapasiteetin, varastojen lisäykset tai vähennykset sekä ulkopuolisten ostojen määrän. Tuotavien tavaroiden määrän laskemiseksi käytetään seuraavaa yleiskaavaa:

Valmiiden tuotteiden TMS kauden alussa + Suunniteltu tuotantomäärä =

Suunniteltu myyntimäärä + valmiiden tuotteiden TMS kauden lopussa.

Tarvittava tuotantomäärä määräytyy siis siten, että suunniteltu myyntimäärä plus haluttu varasto kauden lopussa miinus lopputuotteiden varasto kauden alussa. Vaikeinta on määrittää optimaalinen tuotevarasto jakson lopussa. Toisaalta suuri tuotevarasto auttaa vastaamaan odottamattomiin kysynnän nousuihin ja raaka-aineiden toimituskatkoihin, toisaalta varastoihin sijoitettu raha ei tuota tuloa.

Yleensä lopputuotteen varasto ilmaistaan ​​prosentteina seuraavan kauden myynnistä. Tässä arvossa tulee ottaa huomioon myyntivolyymin ennustevirhe ja asiakassuhteiden historia.

Samanaikaisesti tuotantobudjetin kanssa on laadittava tuotantobudjetti osakkeet. Sen pitäisi heijastaa suunniteltuja raaka-aineiden, materiaalien ja valmiiden tuotteiden varastotasoja. Budjetti on laadittu rahamääräisesti ja sen tarkoituksena on edustaa kvantitatiivisesti yrityksen toimittajien huolenaiheita raaka-ainetoimitusten keskeytymisestä, myyntiennusteen epätarkkuudesta jne. Varastobudjetin tietoja käytetään myös ennustetaseen laadinnassa. tase ja tuloslaskelma.

Suora materiaalibudjetti on määrällinen ilmaus yrityksen suunnitelmista tärkeimpien raaka-aineiden ja tarvikkeiden käytön ja hankinnan välittömistä kustannuksista. Kokoonpanomekanismia käytetään laajalti Ukrainan yritykset, mutta kokoamisen laatu jättää paljon toivomisen varaa (kustannuskertoimien yliarviointi jne.).

Kokoamismenetelmä perustuu seuraaviin:

• kaikki kustannukset on jaettu suoriin ja välillisiin;
• raaka-aineiden ja materiaalien välittömät kustannukset - raaka-aineiden ja materiaalien kustannukset, joista lopputuote valmistetaan;
• materiaalien välittömien kustannusten budjetti laaditaan tuotantobudjetin ja myyntibudjetin perusteella;
• raaka-aineiden ja materiaalien ostomäärä lasketaan käyttömääränä plus varastot kauden lopussa ja miinus varastot kauden alussa;
• Materiaalien välittömien kustannusten budjetti laaditaan ottaen huomioon materiaalivelkojen takaisinmaksuaika ja -menettely.

Välittömien materiaalikustannusten budjetin lisäksi laaditaan ostettujen materiaalien maksuaikataulu.

Välittömien työvoimakustannusbudjetti on määrällinen ilmaus yrityksen suunnitelmista tuotannon avainhenkilöiden palkkakulujen osalta.

Suorien työvoimakustannusten budjettia laadittaessa otetaan huomioon:

• se on laadittu tuotantobudjetin, työn tuottavuustietojen ja tuotannon avainhenkilöiden palkkatasojen perusteella;
• Välittömien työvoimakustannusten budjetissa erotetaan kiinteä ja osapalkkainen osa palkasta.

Jos yritykselle on kertynyt palkkarästiä tai yritys epäilee, että se ei pysty maksamaan palkkoja ajallaan, välittömien työvoimakustannusten budjetin lisäksi laaditaan aikataulu palkkarästien takaisinmaksusta. Tämä aikataulu laaditaan samalla periaatteella kuin hankittujen raaka-aineiden ja materiaalien maksuaikataulu.

Valmistuskustannusbudjetti on kvantifioitu suunnitelma kaikista tuotteen valmistukseen liittyvistä yrityksen kustannuksista, lukuun ottamatta suoria materiaali- ja työvoimakustannuksia.

Valmistuksen yleiskustannukset sisältävät kiinteät ja muuttuvat osat. Kiinteä osa (poistot, kunnossapito jne.) suunnitellaan tuotannon todellisten tarpeiden mukaan ja muuttuvassa osassa käytetään standardipohjaista lähestymistapaa. Standardilla tarkoitetaan kustannusten määrää perusindikaattorin yksikköä kohti. Kustannusstandardien arvioinnissa käytetään erilaisia ​​perusindikaattoreita. Standardien laskenta perustuu aikaisempien kausien tietoihin ja mahdollisiin oikaisuihin inflaatioon ja joihinkin markkinatekijöihin.

Hoitokulubudjetti on suunnitteluasiakirja, joka näyttää kulut sellaisista toiminnoista, jotka eivät liity suoraan tuotteiden tuotantoon ja myyntiin.

Hallintokuluihin sisältyvät henkilöstöosaston, automaattisen ohjausjärjestelmän, työsuojelun, ei-tuotantotilojen lämmityksen ja valaistuksen, viestintäpalvelujen, verot, saatujen lainojen korot jne. Suurin osa hallintokuluista on luonteeltaan vakioita, muuttuva osa suunnitellaan standardin avulla, jossa perusindikaattorin rooli on pääsääntöisesti myytyjen tavaroiden määrällä (luontoissuorituksina tai rahallisesti).

Kun olet laatinut edellä kuvatut alustavat budjetit, voit alkaa laatia pääasiallista rahoitusbudjettia, joka alkaa yrityksen ennustetun voitto- ja tappiolaskelman muodostamisesta.

Ennakoitu tuloslaskelma on ennen suunnittelukauden alkua laadittu taloudellinen raportointimuoto, joka kuvastaa suunnitellun toiminnan tuloksia. Ennustettu tuloslaskelma on laadittu määrittämään ja kirjaamaan tuloveromaksut kassabudjetissa ulosmenevinä kassavirroina.

Ennakoitu tuloslaskelma laaditaan myyntibudjettien, myytyjen tavaroiden kustannusten ja toimintakulujen tietojen perusteella. Samalla lisätään tiedot muista voitoista, muista kuluista ja tuloveron määrästä.

Kriittisin vaihe tässä on kustannusarvio. Jotta kustannusarvioprosessi olisi riittävä operatiiviseen prosessiin taloussuunnittelu, on tarpeen rakentaa kustannusmalli, jonka avulla kustannus lasketaan automaattisesti uudelleen riippuen resurssien kulutustekijöiden ja hintojen muutoksista. Koko yrityksen käyttämä resurssijoukko esitetään vakiosarjana, joka voi laajentua riippuen yrityksen suunnitelmista kehittää uudentyyppisiä tuotteita. Kullekin resurssityypille määritetään kulutuskerroin c ik, joka määrää kulutuksen i-th resurssi kth tuote. Lisäksi jokaisen hinta i-th resurssi p i. Kustannusarviomalli voidaan esittää selkeästi seuraavan kahden taulukon muodossa.

Pöytä 17. Kustannusarviointimalli kustannuskertoimien muodossa

Käyttämällä taulukossa esitettyjä. 17 ja 18 tiedot, kustannuslaskenta suoritetaan seuraavalla yksinkertaisella kaavalla:

Suunniteltu tuloslaskelma sisältää tiivistetyssä muodossa ennusteen yrityksen kaikesta kannattavasta toiminnasta ja mahdollistaa siten johtajien jäljittää yksittäisten arvioiden vaikutuksen vuosittaiseen tulosarvioon. Jos arvioitu nettotulos on epätavallisen alhainen suhteessa liikevaihtoon tai omaan pääomaan, on arvioinnin ja tarkistuksen kaikkien osatekijöiden lisäanalyysi tarpeen.

Seuraava askel, yksi budjetoinnin tärkeimmistä ja vaikeimmista vaiheista, on kassabudjetin luominen.

Kassabudjetti on suunnitteluasiakirja, joka heijastaa tulevat maksut ja kassatulot. Tulot luokitellaan varojen lähteen mukaan ja kulut - käyttöalueiden mukaan. Odotettua kassasaldoa kauden lopussa verrataan käteisen vähimmäismäärään, joka on jatkuvasti ylläpidettävä (minimimäärän koon määräävät yrityksen johtajat). Ero edustaa joko käyttämättömän käteisvarojen ylijäämää tai kassapulaa.

Vähimmäissumma on eräänlainen puskuri, jonka avulla voit säästää tilanteen kassavirranhallinnan virheiden ja odottamattomien olosuhteiden varalta. Tätä käteismäärää ei ole kiinteä. Tyypillisesti se on hieman korkeampi vilkkaan liiketoiminnan aikana kuin taantuman aikana. Lisäksi kassanhallinnan tehostamiseksi merkittävä osa tästä määrästä voidaan pitää talletustileillä.

Kassabudjetti laaditaan erikseen kolmelle toiminnalle: perus-, sijoitus- ja rahoitustoiminnalle. Tämä jako on erittäin kätevä ja edustaa selkeästi kassavirtoja.

Kassabudjetissa näkyvät tiedot myyntibudjetista, erilaisista tuotanto- ja käyttöbudjeteista sekä investointibudjetista. Myös osingonmaksut, oman pääoman ehtoiset tai pitkäaikaiset vieraan pääoman ehtoiset rahoitussuunnitelmat ja muut kassavaltaiset hankkeet tulee ottaa huomioon.

Budjetointiprosessin viimeisessä vaiheessa laaditaan ennustetase.

Ennustetase on taloudellisen raportoinnin muoto, joka sisältää tietoa yrityksen tulevasta tilasta ennustejakson lopussa.

Ennusteen saldo auttaa paljastamaan yksittäisiä epäsuotuisia taloudelliset vaikeudet, jonka ratkaisua johto ei aikonut käsitellä (esimerkiksi yrityksen likviditeetin heikkeneminen). Ennustesaldon avulla voit suorittaa erilaisia ​​laskelmia taloudelliset indikaattorit. Lopuksi ennustesaldo toimii kontrollina kaikille muille tulevan kauden budjeteille - todellakin, jos kaikki budjetit laaditaan järjestelmällisesti oikein, saldon pitäisi "lähentyä", ts. varojen määrän on oltava yhtä suuri kuin yrityksen velkojen ja oman pääoman summa.

Päätös budjetoinnin toteuttamisesta riippuu myös yrityksen pitkän tähtäimen suunnitelmista. Jos se aikoo kasvaa johdonmukaisesti, tämän ohjelman toteuttaminen edellyttää useiden vaiheiden läpikäymistä. Budjettien avulla voit ennustaa, miten tilanne kehittyy tietyssä vaiheessa. Toisin kuin liiketoiminnan suunnittelu, joka antaa perustavanlaatuisen vastauksen kysymykseen uuden hankkeen kannattavuudesta, budjetointi auttaa arvioimaan, miten, missä ja milloin käytettävissä olevia resursseja tulisi käyttää, jotta voidaan varmistaa yleistä tehokkuutta yritykset.

Tekniset yksityiskohdat

Budjetit laaditaan vuodelle etukäteen kuukausittain. Talousarvioesitysten valmistelu tulisi aloittaa kaksi tai kolme kuukautta ennen niiden voimaantuloa.

Useimmissa tapauksissa työ alkaa myyntibudjetin muodostamisesta, joka heijastaa kuinka monta tuotetta yritys voi myydä ja millä hinnalla. Lähtötiedot otetaan pääsääntöisesti liiketoimintasuunnitelmasta. Tässä meidän on otettava huomioon, että 90% liiketoimintasuunnitelmista viittaa paisutettuihin lukuihin. Siksi ne on siirrettävä budjettiin erittäin huolellisesti yrityksen markkinamahdollisuuksien tarkan analyysin jälkeen.

Jotkut johtajat budjetoivat tuloja "vähintään" ja menoja "maksimissaan". Tällä lähestymistavalla on oikeus olemassaoloon. Meidän on kuitenkin edelleen pyrittävä varmistamaan, että talousarvio heijastaa todellisia eikä aliarvioituja lukuja. Oletetaan, että yrityksellä on kaikki mahdollisuudet ansaita 100 tuhatta dollaria, mutta vain 70 tuhatta dollaria sisältyy budjettiin. Mutta tarvitseeko yritys sitä? Kun tiedetään, että asetetut tavoitteet ovat helposti saavutettavissa, työntekijät vähentävät työnsä tehokkuutta eivätkä pyri korkeampiin tavoitteisiin.

Mutta mitä tehdä, kun tulevaisuus on sumuinen eikä kukaan voi varmuudella sanoa, kuinka monta tuotetta yritys myy vuoden aikana? Tässä tapauksessa myyntibudjetti laaditaan kolmeen vaihtoehtoon - "pessimistinen", "optimaalinen" ja "optimistinen". Ensimmäinen ottaa huomioon, että yritys pystyy myymään esimerkiksi 1000 yksikköä, toinen keskittyy 1500, kolmas - 2000 yksikköön.

On erittäin kätevää toimia näin joustavalla budjetilla. Jos tilanne muuttuu, sinun ei tarvitse tehdä kaikkia suunnitelmia uudelleen ja pohtia, mitä tehdä nyt. Budjetin vastaava versio tulee voimaan, josta seuraa erityisiä hallintotoimenpiteitä: henkilöstön laajentaminen, lainojen houkutteleminen, lisälaitteiden hankinta jne.

Kun olet laatinut myyntibudjetin, voit siirtyä kustannusbudjettiin.

Jos yritys noudattaa "joustavien" budjettien polkua, kaikki kustannukset on jaettava kiinteisiin ja muuttuviin.

Kiinteät kustannukset eivät riipu siitä, kuinka paljon tuotetta tuotetaan tai myydään. Heidän luettelossaan ovat tilojen vuokrat, johtohenkilöiden palkkiot, kaluston poistot, korjauspalveluiden ja palveluosastojen ylläpito jne.

Muuttuvat kustannukset kasvavat suhteessa valmistettujen tai myytyjen tuotteiden määrään. Kun tunnetaan kustannusnormit tuotettua tai myytyä tuotetta kohti, on helppo laskea kustannusten määrä eri skenaarioille tilanteen kehittymistä varten.

Jos yritys harjoittaa valmistusta, myyntibudjetti liittyy läheisesti tuotantobudjettiin. Oletetaan, että tuotetta voidaan myydä seuraavan vuoden aikana 1 500 yksikköä. Mutta yrityksen tuotantokapasiteetti mahdollistaa sen, että se tuottaa vain 800 yksikköä. Sitten meidän on laskettava, onko suositeltavaa laajentaa tuotantoa: onko järkevää ostaa uusia laitteita ja houkutella lisätyövoimaa?

Kun myynti- ja kustannusbudjetit on laadittu, laaditaan varastobudjetti. Se vastaa kysymyksiin siitä, kuinka paljon raaka-aineita ja tavaroita tarvitaan yrityksen normaaliin toimintaan ja kuinka paljon rahaa niiden hankintaan on tarkoitus käyttää.

Sitten muodostuu työbudjetti. Se perustuu ennusteeseen yhtiössä seuraavan vuoden aikana työskentelevien työntekijöiden määrästä ja palkkarahastosta.

Ja lopuksi yleiskustannusbudjetti. Näitä ovat hallinto- ja johtamiskulut (ylimmän johdon toiminnan tukemiseen liittyvät kulut, tilojen vuokran maksaminen, liiketoiminnan tarpeet, konsulttien, asianajajien palvelut jne.) sekä kaupalliset kulut (mainontaan, markkinointiin, tuotteen edistämiseen markkinoilla) ja sen toimittaminen kuluttajalle varmistaen myyntipalvelun toiminnan).

Kuinka hallita kuluja?

Jotta budjetointi ei ole muodollista ja ennusteet toteutuvat käytännössä, on tärkeää määrittää oikein mahdolliset tulo- ja menostandardit. Kuinka tehdä se?

Helpoin tapa suunnitella kulut on ottaa perustaksi toimialan keskimääräinen voitto. Lisäksi, kun tiedät, kuinka paljon voit ansaita seuraavan vuoden aikana, on helppo määrittää standardoitu kustannusten kokonaismäärä.

Sitten se tulisi jakaa erillisiin osiin.

Joissakin tapauksissa on objektiivisesti välttämätöntä ylittää suunnitellut kulut. Oletetaan, että jos yritys on yllättäen pärjännyt hyvin jonkin tyyppisellä tuotteella ja tarvitsee kiireellisesti lisäraaka-aineita. Onko yrityksellä kuitenkin varoja tähän? Ja jos on, niin kuinka paljon? Näihin kysymyksiin vastaamiseksi yrityksen tulee arvioida taloudelliset resurssit (omaa tai lainaa) ja määrittää vastaavalle erälle kustannusraja - se rahoituspalkki, joka ei salli tämän tason ylittävien kulujen suunnittelua.

Prosessin taloudellinen puoli

Kaikki edellä mainitut budjetit vastaavat teknisiä prosesseja yrityksessä tapahtuu. Näitä kutsutaan toimintabudjeteiksi. Mutta tämän lisäksi tarvitaan budjetteja, jotka osoittavat yrityksen toiminnan taloudellisen puolen. Tämä on tärkeää sen käytettävissä olevien varojen virran suunnittelun kannalta.

Oletetaan, että yritys myi tammikuussa 100 yksikköä tuotteita, joista se saa maksun erissä seuraavan kahden kuukauden aikana. Näin ollen myyntibudjettia tarkasteltaessa on mahdotonta saada selville, kuinka paljon ”oikeaa” rahaa yrityksen kassalle todella päätyi tammikuussa. Sama tapahtuu kulujen kanssa: ostetut tavarat voidaan maksaa erissä ja palkat voidaan maksaa kahdesti kuukaudessa.

Siksi käytännössä jokaista lueteltua toimintabudjettia varten olisi laadittava aikataulu rahan vastaanottamisesta tai kulusta. Ja yhdistämällä ne yhdeksi kokonaisuudeksi saamme kassavirtabudjetin. Se on useimpien yritysten tärkein rahoitusbudjetti. Sen ansiosta näet, onko yrityksellä "oikeaa" rahaa maksaa juoksevia kuluja kulloinkin. Ja myös ennustaa, kuinka paljon rahaa ja milloin hänellä ei ehkä ole tarpeeksi.

Seuraava rahoitusbudjetti on tulo- ja menobudjetti, joka näyttää kuinka paljon voittoa yritys saa. Sen kokoamiseen käytetään toimintabudjettien tietoja. Tässä budjetissa näkyvää myyntituloa ei ole tärkeää sekoittaa toimitettujen tuotteiden käteisen saamiseen (joka näkyy kassavirtabudjetissa). Tulo- ja kulubudjetti todella ennustaa toimitettujen tuotteiden kustannukset niiden myyntiennusteen mukaisesti.

Ja lopuksi kolmas rahoitusbudjetti on nykyinen tasapaino. Se on samanlainen kuin tase ja noudattaa sen rakennetta. Tämän budjetin avulla voit arvioida yrityksen varojen ja velkojen rakennetta ja laskea rahoitussuhteet- likviditeettisuhteet, vakavaraisuussuhteet, kannattavuussuhteet jne. (niiden laskentamenetelmät löytyvät SB:n kesäkuun 2003 numerosta). Toisin kuin tase, joka laaditaan neljännesvuosittain, tämä budjetti laaditaan kerran kuukaudessa. Tämän lähestymistavan avulla voit reagoida nopeammin yrityksen taloudellisen tilanteen muutoksiin ja hallita sitä tehokkaammin.

Jos yritys houkuttelee sijoituksia tai ottaa lainaa, sijoitus- tai luottosuunnitelmat tehdään erikseen. Kun kaikki tarvittavat toiminta- ja rahoitusbudjetit on laadittu, ne yhdistetään yhdeksi yrityksen pääbudjetiksi. Sen avulla voit nähdä täydellisen kuvan yrityksen toiminnasta. Ihannetapauksessa tällaiset budjetit laadittaisiin samankaltaisella tekniikalla myös kullekin yrityksen yksittäiselle rakenneyksikölle ja toimialalle. Tämä yksinkertaistaa hyväksymismenettelyä johdon päätöksiä johtajat, jotka valvovat niitä.

Pitääkö minun mennä yksityiskohtiin?

Tietyn budjetin laatimisen syvyys ja yksityiskohtaisuus riippuvat yrityksen toiminnan tyypistä ja tiettyjen asioiden tärkeydestä sille. Esimerkiksi yrityksellä on selkeästi määritelty markkinaosuus ja/tai se valmistaa erikoistuotteita kapealle asiakasjoukolle. Se ei voi merkittävästi lisätä myyntiä: sen tuotteiden markkinat ovat rajalliset. Silloin budjetoinnin yhteydessä on kiinnitettävä erityistä huomiota kustannusten optimointiin.

Kaikki kustannukset voidaan jakaa kolmeen ryhmään. Ensimmäiseen ryhmään kuuluvat ne, joiden osuus on noin 75 % yrityksen kokonaiskuluista. Yleensä nämä ovat vain muutamia kustannuseriä, jotka ns. ABC-analyysissä luokitellaan ryhmään "A". Toiseen - "B" - ne, jotka vievät noin 20% (noin tusina tai vähän enemmän), ja kolmanteen - "C" - 5% (useita kymmeniä tai useampia pieniä kustannuseriä). Ei ole mitään järkeä laatia yksityiskohtaista budjettia kolmannelle kuluryhmälle - esimerkiksi kuinka monta toimistotarviketta ostetaan ja mihin hintaan, koska tämä ei käytännössä vaikuta yrityksen myymien tavaroiden kustannuksiin. Yksityiskohtainen suunnittelu on tärkeää ensisijaisesti suhteessa ensimmäiseen ja osittain toiseen kustannusryhmään - niihin, joilla on huomattavin vaikutus tuotantokustannuksiin.

Erilainen tilanne syntyy, kun yritykselle aiheutuu jatkuvasti samoja kustannuksia. Tässä tapauksessa sinun tulee keskittyä myyntibudjetin laatimiseen.

Useimmissa venäläisissä yrityksissä monia objektiivisesti välttämättömiä budjetteja ei joko laadita ollenkaan tai ne muodostetaan yksinkertaistetussa muodossa. Seurauksena on, että yritysjohtajilla on suurempi riski jättää huomiotta jokin kriittinen trendi. Siksi on parempi käyttää aikaa useiden budjettien valmisteluun ja toteuttamiseen kuin pohtia myöhemmin, kuinka päästä eroon taloudellisesta sukelluksesta.

"Yläpuolella" vai "alla"?

Joissakin yrityksissä budjettiluonnokset laativat alempien yksiköiden päälliköt ja sitten ylin johtajat hyväksyvät ne. Toisissa budjettitehtävät tulevat ylhäältä alas. On olemassa kolmas vaihtoehto, jolloin sekä osastopäälliköt että yrityksen ylin johto ovat suoraan mukana budjetin laatimisessa.

Taloudellisesta näkökulmasta millään näistä vaihtoehdoista ei ole ehdottomia etuja. Jokainen yritys valitsee itselleen parhaiten sopivan mallin.

Oletetaan, että jos ylin johto tuntee täydellisesti kaikki liiketoimintaprosessit, nämä prosessit ovat vakiintuneita ja läpinäkyviä, niin autoritaarinen ylhäältä alas -malli on varsin hyväksyttävä.

Jos huipulla olevilla on vähän käsitystä tiettyjen tuotantoprosessien erityispiirteistä, on parempi antaa osastopäälliköille mahdollisuus laatia budjetti. Tämä malli toimii tehokkaasti niissä yrityksissä, joissa on vahva suuntaus liiketoiminnan hajauttamiseen. Esimerkiksi omistuksissa, joihin kuuluu useita toisistaan ​​riippumattomia yrityksiä, joilla on toiminnassaan erityispiirteitä. Jokainen heistä laatii oman budjettinsa ilman ylimmän johdon syventymistä yksityiskohtiin. Häntä kiinnostaa vain voitto, jonka yritys aikoo ansaita.

Vastabudjettivalmistelujärjestelmä on hyvä niille yrityksille, joilla on haarautunut rakenne ja monimutkaiset taloudelliset suhteet. Tällaisissa tapauksissa ylimmän johdon on vaikea seurata kaikkea, mitä "alakerrassa" tapahtuu. Siksi tietty määrä valtaa laatia talousarvio on siirretty "alas". Mutta samaan aikaan ylin johto valmistelee ehdotuksiaan. Ja sitten vaihtoehtoja verrataan, ja yhteisillä ponnisteluilla löydetään kultainen keskitie. Tämän seurauksena osastot saavat realistiset budjettitavoitteet. Ja yrityksen johtajat saavat mekanismin, jonka avulla he voivat toteuttaa valitsemansa strategian.

Anna minulle varaus!

Toinen yleinen tilanne: ylin johto rajoittaa tiukasti yksittäisten erien kustannusten määrää, mutta osaston johtaja uskoo, että se ei "mahdu" sellaiseen budjettiin. Kuinka ratkaista tämä konflikti? Varauksen osoittaminen talousarvioon mahdollistaa kompromissin löytämisen. Sen arvo on pääsääntöisesti 20 % kokonaiskustannuksista. Tarvittaessa nämä rahat voidaan ohjata harkittuihin tarkoituksiin tärkeä johtaja divisioonat. Mutta joka kerta käyttääkseen varauksesta saatavaa rahaa, hänen on perusteltava näiden kulujen toteutettavuus.

Tämän seurauksena reservi ei ole koskaan täysin käytetty. Molemmat osapuolet voittaa. Ylimmillä esimiehillä on mahdollisuus minimoida kustannukset, ja alemman tason johtajat tietävät, että kiireellisissä tarpeissa he voivat luottaa lisärahoitukseen.

Kuka tukee ketä?

Budjetointiprosessissa monentyyppisiä yrityksiä harjoittavien yritysten johtajien on ratkaistava yksi vaikea ongelma: kuinka jakaa yleiset yrityskulut eri osastojen kesken? Tällaisia ​​kuluja ovat esimerkiksi turvapalvelun, korjaus- ja teknisten palveluiden, sihteeristön ja lopuksi itse johdon ylläpitokulut. Ensi silmäyksellä ilmeinen ratkaisu on jakaa tämä summa tasaisesti kaikkien osastojen kesken. Mutta tämä ei ole paras ratkaisu. Loppujen lopuksi eri toimialojen tuottama voitto voi olla erilainen. Esimerkiksi yksi heistä ansaitsee useita satoja tuhansia dollareita vuodessa. Ja toinen on vain kaksikymmentä tuhatta. Mitä tapahtuu, jos annat heille yhtä suuret osuudet yrityksen yleisistä kuluista, esimerkiksi 10 tuhatta dollaria? Ensimmäinen yksikkö kestää helposti tämän kuormituksen, mutta toinen on täysin kannattamaton!

On oikeampaa jakaa kokonaiskulut osastojen kesken käyttämällä kullekin niistä erikseen laskettuja yksittäisiä kertoimia. Siten kokonaiskulut voidaan jakaa sen mukaan, kuinka suuri osa osastokuluista on yrityksen kokonaiskustannuksissa. Oletetaan, että suuren divisioonan kustannukset muodostavat 80 % yrityksen kokonaiskustannuksista. Silloin 80 % yrityksen yleisistä kuluista "kirjataan pois". Tämä summa voidaan kuitenkin määrittää muillakin tavoilla - keskittymällä divisioonan osuuteen palkkarahastosta tai jopa koko yrityksen liikevaihdosta.

Yritysten yleisten kulujen jako on melko työvoimavaltainen toimenpide. Siksi kaikki yritykset eivät käytä sitä. Mutta sinun on silti tehtävä tämä. Tämän lähestymistavan avulla voit määrittää tarkemmin, kuinka paljon tietyn yksikön ylläpito maksaa ja mitä todellista voittoa se tuo.

Suunnitelman mukaan ja käytännössä

Budjetointi ei ole vain suunnittelutyökalu. Se on myös työkalu, jonka avulla voit arvioida, kuinka onnistuneesti yksittäiset projektit toteutuvat ja miten koko yrityksen asiat kehittyvät. Riittää, kun verrataan suunniteltuja ja toteutuneita liiketoiminnan indikaattoreita - ja kuva on selkeä kämmenelläsi.

Ns. suunnitelma-fakta-analyysi voidaan tehdä kuukausittain sekä yksinomaan rahoitusbudjeteille että yksittäisille toimintabudjeteille. Sen tarkoituksena on selvittää poikkeamien syy.

Jos tulosuunnitelmat ylittyvät ja kulut pysyvät rajoissa, ei ole syytä huoleen. Entä jos lukujen välinen ero on päinvastainen? Minkä "aukon" pitäisi varoittaa sinua?

Kaikki riippuu toimialan laajuudesta, yrityksen koosta ja sen toiminnasta viime vuosina. Esimerkiksi kauppayhtiö toimii erittäin kilpailluilla markkinoilla, joilla voittomarginaali on vain 3-5 %. Hänelle ostohintojen poikkeama varastobudjetin suunnitellusta tasosta 2-3 prosentilla merkitsee suurimman osan voiton menetystä ja muodostaa eksistentiaalisen uhan. Eri asia on, kun voittomarginaali on 20-30 % ja toimittajat ovat nostaneet tuotteen valmistukseen tarvittavien raaka-aineiden hintaa 5 %. Tällöin yrityksen voitto jää pienemmäksi, mutta tilanne ei tule kriittiseksi.

Ja lopuksi: on erittäin tärkeää luoda järjestelmä, jolla saadaan nopeasti kaikki tarvittavat tiedot. Muuten on liian myöhäistä ryhtyä toimenpiteisiin tilanteen korjaamiseksi. Siksi budjetoinnin toteuttamiseen vakavasti ryhtyneen yrityksen on pyrittävä parantamaan kaikkien tekemiensä liiketapahtumien kirjanpitoa.

Kuten tiedät, budjetointi on yrityksen toiminnan tuotannon ja talouden suunnittelua laatimalla kokonaisbudjetti yritysten sekä yksittäisten osastojen budjetteja, jotta voidaan määrittää niiden taloudelliset kustannukset ja tulokset. Budjetoinnin tarkoitus yrityksessä on, että se on perusta yrityksen johtamispäätösten suunnittelulle ja tekemiselle, yrityksen taloudellisen kannattavuuden arvioimiselle, yrityksen aineellisten ja rahallisten resurssien seurannalle ja hallinnalle, talouskurin vahvistamiselle ja alistamalla yksittäisten rakenneyksiköiden edut koko yrityksen ja omistajien sen pääoman eduille.

Jokaisella yrityksellä voi olla omat budjetointispesifikatsonsa riippuen sekä taloussuunnittelun kohteesta että taloudellisten ja ei-taloudellisten tavoitteiden järjestelmästä. Siksi budjetoinnin tarkoituksesta puhuttaessa on muistettava, että jokaisessa yrityksessä se johtamisteknologiana voi ajaa omia tavoitteitaan ja käyttää omia keinojaan, omia työkalujaan.

Budjetit voidaan laatia sekä yritykselle kokonaisuutena että sen osa-alueille.

Yleinen (pää)budjetti on koko yrityksen työsuunnitelma, joka on koordinoitu kaikkien divisioonien ja toimintojen kesken ja joka yhdistää yksittäisten budjettien lohkoja ja luonnehtii tiedonkulkua taloussuunnittelun alan johdon päätösten tekemiseen ja seurantaan.

Pääbudjetissa käsitellään tulevia voittoja, kassavirtoja ja tukisuunnitelmia määrällisesti. Pääbudjetti edustaa lukuisten yrityksen tulevaisuutta koskevien keskustelujen ja päätösten tulosta ja tarjoaa sekä toiminnan että taloushallinnon.

Yrityksen budjetin muodostamisprosessissa suoritettujen laskelmien avulla voidaan täysin ja oikea-aikaisesti määrittää tehtyjen päätösten täytäntöönpanoon tarvittava määrä sekä näiden varojen vastaanottolähteet (oma, luotto, sijoittajavarat jne.) .).

Huomautus!

Budjetin kehittäminen lisää yrityksen joustavuutta johtuen kyvystä ennakoida johdon toimenpiteiden tuloksia, määrittää yrityksen kullekin toiminta-alueelle perusasetukset ja laskea erilaisia ​​vaihtoehtoja valmistelemalla vastaukset etukäteen. to mahdollisia muutoksia sekä ulkoisessa että sisäisessä ympäristössä.

Lisäksi budjetin toiminnot muuttuvat sen mukaan, missä vaiheessa se on muodostunut ja toteutettu. Tilikauden alussa budjetti edustaa suunnitelmaa myynneistä, kuluista ja muista rahoitustapahtumista tulevalle kaudelle. Lopulta se toimii mittarina, jonka avulla voit verrata saatuja tuloksia suunniteltuihin indikaattoreihin ja säätää muita toimintoja.

Budjetoinnin ymmärtämiseksi täysin, on tarpeen luetella sen suorittamat toiminnot:

1) analyyttinen:

liikeidean uudelleen miettiminen;

·strategian korjaus;

lisätavoitteiden asettaminen;

toimintavaihtoehtojen analysointi;

2) taloussuunnittelu: pakottaa suunnittelemaan ja sitä kautta ajattelemaan tulevaisuutta;

3) tilinpäätös: pakottaa huomioimaan ja ajattelemaan menneitä tekoja ja siten auttaa tekemään oikeita päätöksiä tulevaisuudessa;

4) varainhoidon valvonta:

voit verrata asetettuja tehtäviä ja saatuja tuloksia;

tunnistaa vahvuudet ja heikkoudet;

5) motivaatio:

suunnitelman mielekäs hyväksyminen;

tavoitteiden asettamisen selkeys;

rangaistus epäonnistumisesta;

rohkaisu täyttymiseen ja ylitäyttymiseen;

6) koordinointi: toiminnan suunnittelun toiminnallisten lohkojen koordinointi;

7) viestintä:

Yritysosien suunnitelmien koordinointi;

kompromissien löytäminen;

esiintyjien vastuun turvaaminen.

Yleisesti ottaen voidaan erottaa viisi vaihetta budjetointijärjestelmän perustamisessa organisaatiossa (kuva 1).

Ensimmäisen vaiheen (rahoitusrakenteen muodostamisen) tavoitteena on kehittää rakennemalli, jonka avulla voidaan ottaa vastuuta budjettien toteuttamisesta ja hallita tulo- ja menolähteitä.

Toisessa vaiheessa (budjettirakenteen luominen) määritetään yleinen järjestelmä yrityksen konsolidoidun budjetin muodostamiseksi.

Kolmannen vaiheen tuloksena muodostuu organisaation kirjanpito- ja talouspolitiikka, eli säännöt kirjanpidon, tuotannon ja operatiivisen kirjanpidon ylläpitämisestä ja yhdistämisestä budjetin laadinnassa ja valvonnassa (seurannassa) hyväksyttyjen rajoitusten mukaisesti. toteutus.

Riisi. 1. Budjettijärjestelmän perustamisen vaiheet

Neljännen vaiheen tavoitteena on kehittää suunnittelusäännöksiä, jotka määrittelevät menettelyt budjettien toteutumatta jättämisen syiden suunnitteluun, seurantaan ja analysointiin sekä meneillään oleviin budjettitarkastuksiin.

Viides vaihe (budjetointijärjestelmän käyttöönotto) sisältää suunnitellun ajanjakson toiminta- ja rahoitusbudjettien laatimisen, skenaarioanalyysin tekemisen, budjetointijärjestelmän mukauttamisen sen tarpeiden mukaisuuden analyysin tulosten perusteella.

Budjetointiprosessissa on kolme päätapaa:

"ylhäältä alas";

"alas ylös";

"alhaalta ylös/ylhäältä alas".

Ylhäältä alas -lähestymistapa tarkoittaa, että ylin johto suorittaa budjetointiprosessin siten, että alemman tason jaosto- ja osastopäälliköt osallistuvat mahdollisimman vähän. Tällä lähestymistavalla voidaan ottaa täysin huomioon yrityksen strategiset tavoitteet, vähentää aikakustannuksia ja välttää yksittäisten budjettien koordinointiin ja yhdistämiseen liittyviä ongelmia. Tämän lähestymistavan haittana on kuitenkin alempien ja keskijohtajien heikko motivaatio saavuttaa tavoitteita.

"Alhaalta ylös" -lähestymistapaa käytetään suurissa yrityksissä, joissa osastopäälliköt laativat budjetit osastoille ja osastoille, jotka sitten tiivistetään konepajan, tuotannon ja tehtaan budjeteiksi. Tässä tapauksessa keski- ja ylimmän johdon on sopia ja koordinoitava erilaisia ​​budjettiindikaattoreita. Yksi tämän lähestymistavan haitoista on se, että suunnitellut menoindikaattorit ovat yliarvioituja ja tuloja aliarvioivia, jotta saavutettaisiin ansaitsematon palkkio.

Alhaalta ylös/ylhäältä alas -lähestymistapa on tasapainoisin, ja sillä vältetään kahden edeltäjänsä kielteiset seuraukset. Tässä lähestymistavassa ylin johto antaa yleisiä ohjeita yrityksen tavoitteista ja ala- ja keskijohto laatii budjetin yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Tärkeä!

Yritystoiminnan budjetointi toteutetaan toimenpiteiden, asiakirjojen ja johtamisvaikutusten järjestelmän perusteella ja sisältää joukon toisiinsa liittyviä suunnitteluasiakirjoja, jossa sekä yksittäisten talousvastuukeskusten (FRC) että koko yrityksen suunnitellut toiminnot näkyvät kohtuullisen yksityiskohtaisesti indikaattoreissa; hallinnolliset vaikutukset keskusliittovaltion piiriin, joiden tavoitteena on minimoida poikkeamat budjetista ottaen huomioon muutokset ulkoisessa ympäristössä; Keski-Federaalipiirin raportointi, jonka avulla voit nopeasti, tietyllä aikavälillä analysoida ja valvoa yksittäisten keskusliittopiirien budjettien toteuttamista ja koko yrityksen suunniteltujen taloudellisten tulosten saavuttamista.

Kuten kaikilla ilmiöillä, budjetoinnilla on hyvät ja negatiiviset puolensa.

Budjetoinnin edut:

· vaikuttaa positiivisesti tiimin motivaatioon ja henkeen;

· antaa sinun koordinoida koko yrityksen työtä;

· budjettianalyysin avulla voit tehdä oikea-aikaisia ​​korjaavia muutoksia;

· voit oppia edellisten kausien budjettien laatimisesta saaduista kokemuksista;

· voit parantaa resurssien allokointiprosessia;

· edistää viestintäprosesseja;

Auttaa alemman tason johtajia ymmärtämään rooliaan organisaatiossa;

· Toimii työkaluna saavutettujen ja haluttujen tulosten vertailuun.

Budjetoinnin haitat:

· erilaiset käsitykset budjeteista erilaiset ihmiset(esimerkiksi budjetit eivät aina pysty auttamaan arjen, ajankohtaisten ongelmien ratkaisemisessa, eivät aina heijasta tapahtumien ja poikkeamien syitä, eivät aina ota huomioon olosuhteiden muutoksia; lisäksi kaikilla esimiehillä ei ole riittävää koulutusta analysoimaan taloustiedot);

· budjetointijärjestelmän monimutkaisuus ja korkeat kustannukset;

· jos budjetteja ei kommunikoida jokaiselle työntekijälle, niillä ei käytännössä ole vaikutusta motivaatioon ja suorituskykyyn, vaan ne nähdään vain keinona arvioida työntekijän suorituskykyä ja seurata virheitä;

· budjetit edellyttävät työntekijöiltä korkeaa tuottavuutta; työntekijät puolestaan ​​vastustavat tätä yrittäen minimoida työmääränsä, mikä johtaa konflikteihin, aiheuttaa masennuksen, pelkotilan ja siten vähentää työn tehokkuutta;

· tavoitteiden saavutettavuuden ja niiden stimuloivan vaikutuksen välinen ristiriita: jos tavoitteiden saavuttaminen on liian helppoa, ei budjetilla ole piristävää vaikutusta tuottavuuden lisäämiseen; jos se on liian vaikeaa, stimuloiva vaikutus katoaa, koska kukaan ei usko tavoitteiden saavuttamisen mahdollisuuteen.

Budjetoinnin järjestäminen yrityksessä

Yrityksen budjetti kehitetään aina tietylle aikavälille, jota kutsutaan budjettikausi. Oikea valinta Budjettikauden pituus on tärkeä tehokkuuden tekijä budjetin suunnittelu yrityksille.

Huomautus!

Pääsääntöisesti organisaation konsolidoitu budjetti laaditaan ja hyväksytään koko budjettikaudelle (yleensä yhdelle kalenterivuodelle). Tämä selittyy sillä, että tällaisen ajanjakson aikana markkinatilanteen kausivaihtelut tasoittuvat. Ohjeellisesti, toisin sanoen ilman hyväksyntää tavoitteiden ja pakollisten standardien järjestelmäksi, jotkut budjettiindikaattorit voidaan asettaa pidemmälle ajanjaksolle (kolmesta viiteen vuodeksi).

Budjettikauden sisällä jokainen budjetti on jaettu osakausiin. Budjetointi on prosessi, jossa tämä asiakirja laaditaan ja toteutetaan yrityksen käytännön toiminnassa. Budjettiprosessi ei rajoitu konsolidoidun talousarvion laatimisvaiheeseen. Yleensä prosessi on suljettu silmukka Varainhoito, joka sisältää kolme peräkkäistä vaihetta: kehitysvaihe ja konsolidoidun talousarvion luonnos; talousarvioesityksen hyväksyminen ja sen sisällyttäminen organisaation tieteellisesti perustetun liiketoimintasuunnitelman rakenteeseen; talousarvion toteuttamisen analyysi kuluvan vuoden tulosten perusteella (kuva 2).

Budjettisykli sisältää ajanjakson ensimmäisen vaiheen alusta kolmannen loppuun. Budjettiprosessin tulee olla jatkuva, eli kuluvan vuoden budjetin toteutumisen analyysin valmistumisen on tapahduttava ajoissa budjetin kehityksen kanssa ensi vuonna. Näin ollen budjetin toteuttamisen analysointi on sekä budjettisyklin aloitus- että viimeinen vaihe.

Riisi. 2. Vaiheet budjettiprosessi yrityksille

Katsotaanpa tarkemmin vaiheiden sisältöä.

Ensimmäinen taso(konsolidoidun talousarvioesityksen laadintavaihe) koostuu alustavan talousarvioesityksen laatimisesta seuraavaa suunnitteluvuotta varten. Erityistä huomiota Samalla kiinnitetään huomiota tulos- ja kannattavuussuunnitelmien toteutumisen arviointiin. Tämä arvio perustuu tuotantokustannuksiin sisältyvien kustannusten koostumuksen huolelliseen kehittämiseen. Tässä vaiheessa arvioidaan tuotantoohjelma (sen laadulliset ja määrälliset parametrit, muutokset hinnoittelussa ja luottopolitiikassa) ja määritetään uusi tuotantopotentiaali kaupallinen organisaatio perustuu analyysiin omaisuuden järkevästä käytöstä, uusien teknologioiden ja tuotetyyppien kehittämisestä. Laadittua alustavaa talousarvioesitystä tarkistetaan ulkoisten ja sisäisten olosuhteiden muutosten yhteydessä.

Tässä vaiheessa tarvitaan suuren määrän mukana olevien suunnittelu- ja talouspalveluiden sekä rakennejaostojen tavallisen henkilöstön työtä, joka hyväksyy budjettitoimeksiannot: päätuotantolaitokset, kaupallinen osasto (myyntiosasto), logistiikkaosasto jne.

Toinen vaihe(hyväksyntävaihe) tarkoittaa lopullisen talousarvioesityksen laatimista ja sen sisällyttämistä yrityksen tieteellisesti perustetun liiketoimintasuunnitelman rakenteeseen.

Pienissä yrityksissä konsolidoidun budjetin laatii yleensä kirjanpitoosasto ja hyväksyy organisaation puheenjohtaja.

Keskisuurissa ja suurissa yrityksissä päätöksen konsolidoidun budjetin hyväksymisestä voi tehdä:

• organisaation hallitus, johon kuuluu ylin johto;

• järjestön puheenjohtaja (tässä tapauksessa järjestön hallitus on presidentin neuvoa-antava elin)
• organisaation hallitus;
• yhtiökokous (hallitus jättää konsolidoidun talousarvioesityksen hyväksyttäväksi yhtiökokous osakkeenomistajat).

Hyväksyttyä budjettia pidetään toimintaohjeena.

Kolmas vaihe— Talousarvion toteuttamisen analyysi kuluneen vuoden tulosten perusteella. Tässä vaiheessa tehdään analyysi yrityksen taloudellisesta tilasta, jonka perusteella tehdään tarvittavat muutokset organisaation taloudellisen kehityksen taktiikkaan ja strategiaan. Jotta budjettijärjestelmä olisi tehokas, tarvitaan joukko pakollisia ehtoja, joita ilman tämä järjestelmä ei yksinkertaisesti voi toimia.

Ensinnäkin yrityksellä on oltava asianmukainen metodologinen ja metodologinen perusta konsolidoidun budjetin toteuttamisen kehittämiseen, valvontaan ja analysointiin, ja johtohenkilöiden on oltava riittävän päteviä voidakseen soveltaa tätä menetelmää käytännössä.

Toiseksi, jotta voit laatia budjetin, seurata ja analysoida sen täytäntöönpanoa, tarvitset asianmukaista määrällistä tietoa yrityksen toiminnasta, joka riittää kuvittelemaan sen todellisen taloudellinen tilanne, varaston liikkuminen ja rahavirrat, perusliiketoiminta. Näin ollen yrityksellä on oltava johdon kirjanpitojärjestelmä, johon kirjataan taloudellisen toiminnan tosiasiat, jotka ovat tarpeen konsolidoidun talousarvion laatimis-, seuranta- ja analysointiprosessin varmistamiseksi. Yrityksen johdon kirjanpitojärjestelmä muodostaa budjettiprosessin kirjanpitolohkon (komponentin) perustan.

Kolmanneksi budjettiprosessi ei tapahdu "tyhjiössä" - se toteutetaan aina yrityksen asianmukaisen organisaatiorakenteen ja johtamisjärjestelmän kautta.

Organisaatiorakenteen käsite sisältää johtamislaitteistopalveluiden lukumäärän ja toiminnot, joiden tehtäviin kuuluu yrityksen budjetin kehittäminen, valvonta ja analysointi; joukko rakenneyksiköitä, jotka ovat budjetoinnin kohteita, eli niitä vastuukeskuksia, jotka määräävät budjettisuunnitelman ja jotka vastaavat sen toteuttamisesta.

Huomautus!

Budjetoinnin johtamisjärjestelmä on johtamiskoneiston ja rakennejaostojen palvelujen vuorovaikutusta koskeva sääntö, joka kirjataan asiaankuuluviin sisäisiin määräyksiä ja ohjeet kunkin osaston vastuista kussakin budjettiprosessin vaiheessa. Budjettiprosessi on jatkuva ja iteratiivinen (säännöllinen). Samoin sen varmistamiseksi tarvittavat kirjanpitotiedot tulisi saada säännöllisesti, sopivan ajan kuluessa, johtokoneistolta ja rakennejaostoilta.

Toisella puolella, rakenneyksiköitä hänen on viipymättä saatava johtohenkilöstöltä budjettimääräys ja siihen budjettikauden aikana tehdyt muutokset. Näin ollen budjettiprosessin säännösten tärkein osa on sisäinen dokumenttivirta - joukko toimialojen säännöllisiä tietovirtoja, jotka on kirjattu asiaankuuluviin sisäisiin lakeihin ja ohjeisiin konsolidoidun budjetin kehittämis-, seuranta- ja toteutusprosessissa.

Neljänneksi budjetin toteuttamisen kehittämis-, seuranta- ja analysointiprosessiin liittyy suurten tietomäärien tallentaminen ja käsittely, mikä on vaikeaa tehdä manuaalisesti. Budjettiprosessissa kirjanpidon ja analyyttisen työn tehokkuus ja laatu kohoavat merkittävästi ja virheiden määrä vähenee ohjelmistoja ja laitteita käytettäessä. Budjettiprosessiin osallistuvien yritysrakenteiden käyttämät ohjelmistot ja laitteistot muodostavat budjetointijärjestelmän ohjelmisto- ja laitteistolohkon.

Budjettiprosessissa voimme erottaa:

1) analyyttinen lohko, joka sisältää:

· konsolidoidun talousarvion laatimis-, seuranta- ja analysointimenetelmät;

· menetelmät yksittäisiä alatalousarvioita varten;

2) koulutuslohko, joka sisältää:

· Kirjanpito;

· operatiivinen kirjanpito;

· tiedon kerääminen markkinoiden tilasta;

3) organisaatiolohko, joka sisältää:

· osastojen tehtävät;

· vuorovaikutuksen säännöt;

· vuorovaikutusjärjestelmä;

4) ohjelmisto- ja laitteistolohko, joka sisältää:

· tekniset keinot;

· ohjelmisto.

Budjettiprosessin kaikki neljä osatekijää liittyvät läheisesti toisiinsa ja muodostavat yrityksen budjetointijärjestelmän infrastruktuurin.

Joten esimerkiksi sisäinen asiakirjavirta on kirjanpito- ja organisaatiolohkojen risteyksessä, koska toisaalta se kattaa joukon tietovirtoja, jotka nykyinen johdon kirjanpitojärjestelmä määrittää suoraan, toisaalta se on tiukasti sisäisillä määräyksillä useiden sisäisten määräysten muodossa vahvistettu, ja tämä on jo osa johtamisjärjestelmää.

johtopäätöksiä

Tärkeä budjetointiprosessin tehokkuutta määräävä tekijä on useille johtamistasoille vaikuttavien tavoitteiden, tavoitteiden, toimintojen ja budjettien tarkka noudattaminen. Pääelementti tässä tapauksessa on tavoitteiden hierarkia.

Alemman johdon tavoitteiden tulee vastata ylemmän johdon tavoitteita. Vain näin yritys voi rakentaa tehokkaan kehitysstrategian. Tavoiteindikaattorit, jotka ovat tavoitteiden määrällisiä mittareita, on myös liitettävä toisiinsa selkeällä hierarkkisella suhteella. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että indikaattoreiden tulisi olla samat kaikilla johtamistasoilla. Indikaattorien välinen yhteys tulee rakentaa niiden taloudellisten ilmiöiden välisen yhteyden mukaisesti, jota nämä indikaattorit heijastavat.

Mitä tulee tapahtumiin, tässä hierarkkinen suhde voi olla kahden tyyppinen. Ensimmäisen tyyppiset toiminnot toteutetaan keskitetysti ylimmällä johdon tasolla ja vaikuttavat useisiin osastoihin, joissa niiden toimintaa kehitetään, mutta samalla tavalla kuin "huipulla". Toinen tyyppi toteutetaan vain alemmalla tasolla ja se on yhteydessä ylempään hallintotasoon budjettien kautta.

A. I. Kucherenko, apulaisprofessori REA on nimetty. G. V. Plekhanova, Ph.D. ekonomi. tieteet

Budjetointi ja kustannusten hallinta: teoria ja käytäntö Olga Sergeevna Krasova

3.1.1. Toimintabudjetti

3.1.1. Toimintabudjetti

Toimintabudjetin laatiminen alkaa alustavan laatimisesta myyntivolyymiprojekti rahallisesti ja fyysisesti. Tämän hankkeen pohjalta kehitetään myöhemmin tuotantoohjelmaa, reservien kokoa ja rakennetta, investointeja ja rahoituslähteitä.

Myyntivolyymin enimmäisraja luonnollisina yksiköinä ilmaistuna määräytyy tietyn yrityksen tuotantokapasiteetin ja reservien määrän mukaan.

Myytäväksi tarkoitettujen tuotteiden fyysisen volyymin kokoa voidaan muuttaa eri tekijöiden (kysynnän jousto, myyntihinnat, veropolitiikan muutokset, inflaatio jne.) huomioon ottaen.

Maksimaalisen tuoton takaavien hinnan, myyntivolyymien, muuttuvien ja kiinteiden kustannusten arvojen määrittämiseksi on ensin käytettävä CVP-analyysimenetelmää (luku 2, § 2.3). Teollisuusyrityksille tämän analyysin käyttö perustuu sekä itse tuotantoprosessin että valmiiden tuotteiden myynnin oleellisiin piirteisiin. Jos esimerkiksi tuotantokapasiteetissa on rajoituksia, budjettia laadittaessa etusija annetaan sille tuotetyypille, joka samalla resurssilla tuottaa enemmän. korkeatasoinen marginaalitulo. Hinnoittelun alalla on välttämätöntä perustua kuluvan kauden tehtävien lisäksi myös pidemmän aikavälin tekijöihin (yrityksen itsensä tilapäinen hintojen lasku, muutokset hinnoittelupolitiikka toimittajat jne.). Tuotantokustannusten osalta kaikki muuttuvat kustannukset eivät riipu myyntivolyymista, esimerkiksi myyntikustannukset riippuvat tasosta markkinahinnat, tuotanto - tuotantomäärien perusteella.

Käytännössä on mahdotonta laskea täysin optimaalista myynnin määrää ja rakennetta pelkän laskelman perusteella, joten paljon riippuu työntekijöiden itsensä ja talouspalveluiden päälliköiden kokemuksesta ja pätevyydestä.

Budjettiprosessin tämän vaiheen lähdeasiakirja on yrityksen myynti- (myynti)budjetti, josta on esimerkki taulukossa.

Taulukko 3.1. Myyntibudjetti 200_g.

Sarjatuotteita valmistavien yritysten budjetin suunnittelu eroaa tilaustuotteita valmistavien yritysten budjettiprosessista. Ensimmäisten yritysten osalta alkuparametrit ovat fyysinen myynnin määrä ja tuotannon fyysinen määrä. Laskettu parametri on vastaavasti varastosaldojen tavoitetaso. "Tilauksesta" toimiville yrityksille laskennan lähtöparametri on tuotantoohjelma, joka riippuu suunnitellusta myyntimäärästä ja valmiiden tuotteiden varastojen määrästä. Tuotantoohjelma muodostaa kehityksen perustan tuotantobudjetti .

Tuotantobudjetti lasketaan seuraavasti:

Tässä tapauksessa kauden alun varastosaldot ovat tunnettuja arvoja ja kauden lopun varastosaldojen tavoitemäärä määritetään laskennallisesti.

Varastojen tavoitemäärän määrittäminen on melko monimutkainen hallintatehtävä. Se ratkaistaan ​​periaatteella optimoida kokonaishyöty-kustannus arvon muutoksesta riippuen. varaston varastot valmistuneet tuotteet. Tosiasia on, että varaston säilyttäminen varastoissa aiheuttaa monenlaisia ​​kustannuksia, joista osa kasvaa varastosaldojen kasvaessa, kun taas toiset pienenevät. Tältä osin yrityksen tehtävänä on löytää hyväksyttävä optimi varastonpidon kustannusten ja ilman varastoa tai alhaisella varastotasolla toimimisen kustannusten välillä, eli laskemalla varastosaldojen tavoitetaso, jolloin kokonaiskustannukset ovat minimaaliset.

Varaston tavoitetasot määritetään useilla sovellusmalleilla, joista tunnetuimmat ovat EOQ-malli (varastojen ja materiaalien osalta) ja EPR-malli (valmiiden tuotteiden varastot).

Malli EOQ– malli "optimaalisen tilausmäärän" laskemiseen eli kustannusten määrittämiseen, joihin vaikuttavat varastoidun varaston määrä tai tehtyjen tilausten määrä. Jos suuri määrä yksiköitä tilataan samaan aikaan, tilauksia tulee tehdä vähemmän vuodessa, mikä pienentää tilausten toteuttamiskustannuksia. Toisaalta, jos tilausmäärä on pieni, tässä tapauksessa on tarpeen kuljettaa suurempi keskimääräinen varasto, mikä johtaa varastonpidon kustannusten nousuun. Siten tällaisen hallinnan tarkoituksena on pienentää suurten varastojen pitämisestä aiheutuvia kustannuksia verrattuna uusien tilausten tekemiseen. Tämä malli sisältää kolme menetelmää: taulukkomuotoinen, graafinen ja kaava.

Laskuperuste taulukkomenetelmä On järkevämpää käyttää tiettyä esimerkkiä:

Yritys ostaa raaka-aineita ulkopuoliselta toimittajalta hintaan 5 ruplaa. yksikölle. Tämän tuotteen vuotuinen kokonaiskysyntä on 40 000 yksikköä. Saatavilla on seuraavat lisätiedot: varastointikustannukset varastoyksikköä kohti – 0,1 hieroa; varastoyksikön varastointikustannukset - 0,6 ruplaa; yhden tilauksen toimituskulut - 1,2 ruplaa.

Tilauksesta vastaavat kulut

Ostotilausten lukumäärä määräytyy tarvittavan vuotuisen varastomäärän ja tilauskoon suhteen perusteella. Vuotuinen varastointikustannus lasketaan keskimääräisen varaston ja varastoyksikön ruplamääräisen varastointikustannusten tulona. Vuosittainen tilauksen toimituskustannus on yhtä suuri kuin: ostotilausten määrä kerrottuna tilausyksikön toimituskululla.

Taulukon tiedoista näemme, että 400 kappaleen tilaus on taloudellisesti kannattavaa, koska vuosittaisten asiaankuuluvien kustannusten määrä on minimaalinen.

Graafinen menetelmä. Kaaviossa ordinaatta-akseli näyttää asiaankuuluvat kokonaiskustannukset ja abskissa näyttää tilausten koon tai keskimääräiset varastotasot. Kaavio osoittaa, että kun keskimääräinen varastotaso tai tilauskoko kasvaa, vuotuiset säilytyskustannukset kasvavat ja vuotuiset tilauksen täyttämiskustannukset pienenevät. Kokonaiskustannusrivillä on minimiarvo tilauksen toteutuskustannus- ja varastovarastointikustannuskäyrien risteyskohdassa tapauksessamme optimaalinen tilauskoko oli 400 yksikköä.

Käyttämällä kaava menetelmä optimaalinen tilauskoko määritetään käyttämällä erilaisia ​​matemaattisia lausekkeita, yksinkertaisin kaava tilausyksiköiden lukumäärän määrittämiseksi, jolla on seuraava muoto:

Missä D– kauden materiaaliyksikköjen kokonaistarve, NOIN- yhden tilauksen täyttämisen kustannukset, N– varastoyksikön varastointikustannukset.

EOQ-mallin muunnos on EPR malli, jota käytetään tuotanto- ja myyntivaiheiden synkronointiin. EPR-malli laskee optimaalisen eräkoon, joka minimoi kustannusten summan: 1) materiaaliresurssien jalostukseen valmiiksi tuotteiksi (ns. "lisäarvo", joka sisältää laitteiden poistot ja työvoimakustannukset); 2) valmiiden tuotteiden varastojen varastointiin. Optimaalinen eräkoko määritetään kaavalla:

Missä K– tämän tyyppisen tuotteen suunniteltu julkaisu tälle ajanjaksolle, S– erityiset käsittelykustannukset (tämäntyyppisen tuotteen yksikköä kohti), KANSSA– tietyntyyppisten valmiiden tuotteiden varastojen varastointikustannukset budjettikauden aikana.

Jakson lopussa varastotason määrittämisen jälkeen voit laatia tuotantoohjelman (taulukko 3.2, 3.3).

Taulukko 3.2. Tuotantobudjetti 200_g. (luonnolliset yksiköt)

Taulukko 3.3. Tuotantobudjetti 200_g. (hieroa.)

Budjettisuunnittelun seuraava vaihe on kehitys materiaalikulujen ja ostojen budjetti . Tämän budjetin kehittämiseksi tarvitset tietoja suunnitellusta tuotteiden tuotannosta, materiaalien käytön standardeista ja materiaalivarastoista raportointikauden alussa.

Materiaalibudjetin määrittämiseen on kaksi laskentamenetelmää: teknologisen standardoinnin menetelmä (käytetään laskettaessa niitä materiaaleja, joita käytetään tuotantotarkoituksiin) ja menetelmä. vertaileva analyysi tilit (tarkoittaa materiaaleja, jotka käytetään myyntitarpeisiin tai joita käytetään niissä yrityksissä, joissa ei ole teknologista standardointimenetelmää).

Materiaalikustannusbudjetin muodostavien standardien tulee olla realistisesti saavutettavissa korkealla toiminnallisella tehokkuudella, eli niissä on otettava huomioon tuotantoprosessissa väistämätön hävikkiprosentti.

Ensin laaditaan raaka-aineiden ja tarvikkeiden käyttöbudjetti, joka on myöhemmin hankintabudjetin laadinnan aloitusasiakirja.

Taulukko 3.4. Budjetti raaka-aineiden ja materiaalien käyttöön

Kun perusmateriaalien tarve on selvitetty, lasketaan kokonaismateriaalitarve tuotetyypeittäin yksinkertaisella summauksella. Raaka-aineita on ostettava sellaisina määrinä, että saavutetaan suunniteltu tuotantotaso ja muodostuu raaka-ainevarastojen tavoitetaso budjettikauden lopussa. Jokaiselle raaka-ainetyypille ja materiaalille fyysinen hankintabudjetti lasketaan kaavalla:

Raportointikauden lopun materiaalivarasto määritetään samalla tavalla kuin valmiiden tuotteiden varastot "kokonaishyöty-kustannus" -menetelmällä.

Materiaalien käyttö- ja ostobudjetti voidaan luoda yhteen asiakirjaan, mutta sitä voi olla vaikea ymmärtää, varsinkin kun tuotantolaitoksessa käytetään useita erityyppisiä suoria materiaaleja. On järkevämpää laatia kaksi erillistä asiakirjaa, varsinkin kun kaupallinen palvelu vastaa materiaalien hankinnasta ja tuotantoyksiköt käytöstä.

Taulukko 3.5. Budjetti suorien materiaalien ostoon 200_g.

Sekä budjetti suoria materiaalikustannuksia ja ostoja varten, suora työbudjetti perustuu tuotantobudjetin tietoihin ja kunkin tuotetyypin valmistuksen päätyöntekijöiden työvoimakustannuksia koskeviin standardeihin. Käytetyn työvoiman hinta riippuu tuotettujen tuotteiden tyypistä ja määrästä, sen työvoimaintensiteetistä ja palkkajärjestelmästä. Välittömät työvoimakustannukset lasketaan myös kahdella päätavalla, kuten suorat materiaalit, erona on se, että välittömät työvoimakustannukset voidaan määrittää välittömästi arvossa, koska niillä ei ole siirtotasetta suunnittelukauden alussa.

Taulukko 3.6. Työvoimakustannusstandardit 1 yksikön tuotannossa. Tuotteet

Taulukko 3.7. Työvoimakustannusten budjetti fyysisesti ja rahallisesti

Selvitetään työntekijöiden määrä, jonka yritys tarvitsee varmistaakseen suunnitellun tuotantomäärän.

Kesto työviikko yrityksen työntekijät - 40 tuntia, 4 viikkoa kuluu kokonaan kuukauden sisällä, joten työjakson kesto kuukaudessa on 160 tuntia. Suunniteltuna aikana (11 kuukautta lomat mukaan lukien) yhden työntekijän työaika on 1 760 tuntia. Suunnitellun työmäärän suorittamiseen tarvitaan 723 100/1760 = 411 päätyöntekijää.

On tarpeen kiinnittää huomiota siihen, että laskennassa kaikki työpäivän "tähtitieteelliset aika" käytetään yksinomaan tuotantostandardien täyttämiseen. Tämä on kuitenkin sallittua, jos yhden tuotteen valmistuksen kustannusstandardeihin sisältyy jo "normaalit" teknologiset resurssihäviöt. Jos standardit hyväksytään melko tiukoina (ilman savutaukoja, lounastauko, laitteiden puhdistus jne.), työntekijöiden tarve on paljon suurempi kuin normaali tuottavuus huomioon ottaen on laskettu.

Koska työvoimabudjetti perustuu tuotantobudjettiin, virheellinen myyntivolyymilaskenta voi johtaa virheelliseen rekrytointipolitiikkaan.

Kun kaikki välittömät kustannuserät on laskettu, on mahdollista määrittää yleiskustannusbudjetti (OPR). Eräkohtaiset laskelmat tehdään samalla tavalla kuin materiaalien osalta eli kullekin kuluerälle valitaan jakopohja ja sen perusteella määritetään ODA-erien budjettiarvo. Budjetti sisältää apumateriaalit, välilliset työvoimakustannukset ja maksut kolmansille osapuolille.

Taulukko 3.8. Yleiskustannusbudjetti

Taulukko 3.9. Yleiskustannusten budjetti tuotetyypin mukaan (RUB)

Kaikki muuttuvat kustannukset luokitellaan tuotantokustannuksiin ja myyntikustannuksiin. Tuotantoprosessiin liittyvät muuttuvat kustannukset suunnitellut tuotantokustannukset yritykset, joiden laskenta on esitetty taulukossa 3.10.

Taulukko 3.10. Tuotantokustannusbudjetti (tuotantokustannukset)

Taulukko 3.11. Tuotantokustannusten jakautuminen tuotetyypin mukaan (RUB)

Suunniteltujen tuotantokustannusten määrä poikkeaa yleensä suunnitelluista tuotantokustannuksista, mikä johtuu siitä, että yrityksellä on keskeneräistä tuotantoa budjettikauden alussa. Tässä tapauksessa suunniteltu tuotantokustannus lasketaan kauden lopun keskeneräisten töiden saldon ja suunniteltujen tuotantokustannusten summana vähennettynä keskeneräisten töiden saldolla kauden alussa.

Muuttuvat kustannukset, jotka eivät liity tuotantoon, ovat yrityskulujen budjetti jotka kirjataan valmistettujen tuotteiden myyntikustannuksiin.

Kiinteät kulut niillä ei ole suoraa yhteyttä tuotannon ja myynnin volyymiin ja ne jakautuvat pääoman kierron vaiheisiin kuulumisensa mukaan yleisiin taloudellisiin (hallinnollisiin) ja kaupallisiin kuluihin. Kiinteät kulut suunnitellaan vastuullisuuskeskusten arvioiden perusteella ja vain osa niistä määräytyy laskennallisesti. Budjettisuunnittelussa on kaksi vaihtoehtoa:

1) suunnittelu, joka perustuu menneiden kausien budjetteihin (lisäbudjetti);

2) suunnittelu, joka toteutetaan ottamatta huomioon menneiden ajanjaksojen tuloksia (budjetti puhtaassa muodossaan on melko harvinaista Venäjän taloudessa);

Jokaisen vaihtoehdon osalta kustannusarviot osastojen perusteella tavoitesuunnitelmia yrityksen asianomaisen hallintoyksikön hyväksymä kehitys (taloussuunnittelun hallinta).

Kiinteät kulut laskee yksittäisiä lajeja tuotteet perustuvat jakeluperusteiden suunniteltuihin arvoihin ja suunniteltuihin kertoimiin, kuten yleiskustannuslaskelma (taulukko 3.12).

Myyntibudjetointi perustuu myytyjen tavaroiden kustannukset , joka määritetään kaavalla:

Taulukko 3.12. Kiinteiden kulujen budjetti

Valmistettujen tuotteiden hinta puolestaan ​​määräytyy kokonaistuotantokustannusten budjetin mukaan. Laskettuamme kaikki tarvittavat tiedot määritämme budjettikaudella myytäväksi suunniteltujen tuotteiden kustannukset ja laskemme sen tuotetyypin mukaan.

Taulukko 3.13. Myyntibudjetin kustannukset

Taulukko 3.14. Myyntikustannusten määrittäminen tuotetyypin mukaan (rub.)

Kun olet määrittänyt myyntikustannukset tuotetyypin mukaan, voit laskea rajatulon ennustetun arvon:

Taulukko 3.15. Rajatulon määrittäminen tuotetyypin mukaan (rub.)

Rajatulon määrittämisen jälkeen voimme sanoa, että kaikki tarvittavat tiedot kääntää ennustettu tuloslaskelma . On järkevämpää laatia tämä raportti kahdessa versiossa: "laajennettu" (yksittäisten tuotetyyppien kannattavuus) ja konsolidoitu. Tuloslaskelma on rajana toiminta- ja rahoitusbudjetin välillä. Rahoitusbudjettia kehitettäessä oikaistaan ​​toimintabudjettitietoja erityisesti silloin, kun käsitellään yrityksen rahastojen rahoitusalijäämän suunnitellun arvon pienentämistä.

Taulukko 3.16. Konsolidoitu ennusteraportti vuoden 200_ voitoista ja tappioista.

Taulukko 3.17. Voittojen ja tappioiden budjetti yksittäisten tuotetyyppien kannattavuuden yhteydessä 200_g.

Tämä teksti on johdantokappale. kirjoittaja Shevchuk Denis Aleksandrovich

18. Budjettijärjestelmä maat: liittovaltion budjetti, aluebudjetit, paikalliset budjetit. Budjettien väliset suhteet. Konsolidoitu budjetti Maan budjettijärjestelmä on monimutkainen mekanismi, joka luonnehtii valtion ja valtioiden välisten suhteiden erityispiirteitä.

Kirjasta Rahoitus ja luotto kirjoittaja Shevchuk Denis Aleksandrovich

79. Käyttö-, tuotanto- ja taloussyklit, keinot niiden optimointiin Toiminnalliset syklit sisältävät materiaalikustannusbudjetin, tuotantokustannusbudjetin sekä johtamisbudjetin

Kirjasta Rahoitus ja luotto kirjoittaja Shevchuk Denis Aleksandrovich

92. Marginaalianalyysiindikaattorit: raja- ja suhteellinen tulo, tuotannon (toiminnallinen) vipuvaikutus Rajatuloindikaattoria käytetään laajasti hinnoittelussa. Lyhyen aikavälin rajatulohinnoitteluun on totuttu

Kirjasta Market arvokkaita papereita. Lunttilaput kirjoittaja Kanovskaja Maria Borisovna

100. Operatiivinen valuuttariski Operatiivinen valuuttariski liittyy kauppatoimintaa, sekä rahatransaktiot rahoitussijoituksiin ja osinkojen (korkojen) maksuun. Sekä kassavirta että taso

Kirjasta Pankkilaki. Lunttilaput kirjoittaja Kanovskaja Maria Borisovna

77. Operatiivinen valuuttariski Operatiivinen valuuttariski liittyy kaupankäyntiin sekä rahoitussijoituksiin ja osinkojen (korkojen) maksuihin. Sekä kassavirta että taso

Kirjasta Pankkitoiminta. Lunttilaput kirjoittaja Kanovskaja Maria Borisovna

73. Operatiivinen valuuttariski Operatiivinen valuuttariski liittyy kaupankäyntiin sekä rahoitussijoituksiin ja osinkojen (korkojen) maksuihin. Sekä kassavirta että taso

Kirjasta Budjetointi ja kustannusten hallinta organisaatiossa kirjoittaja Vitkalova Alla Petrovna

2.3.2. Budjetti välittömille materiaalikustannuksille (budjetti perusmateriaalien ja varastovarastojen hankintaan) Kun sinulla on tiedot tuotantomääristä, voit alkaa laatia budjettia suorille materiaalikustannuksille ja

Kirjasta Financial Analysis kirjoittaja Bocharov Vladimir Vladimirovich

7.5 Voiton operatiivinen analyysi osana marginaalituloa Voiton muodostuminen ja käyttö (tulomuotona) - perusta yritystoimintaa ja sen lopullinen taloudelliset tulokset. Voiton määrän vertaaminen kustannuksiin luonnehtii tehokkuutta

Kirjasta Budgeting and Cost Control: Theory and Practice kirjoittaja Krasova Olga Sergeevna

2.1.1. Toimintabudjetti Vaihe 1. Toimintabudjetin laatimisen lähtökohtana on myyntibudjetin muodostaminen, jota ei niinkään määrää organisaation tuotantokyky kuin markkinoiden myyntimahdollisuudet

Kirjasta Tieteelliset ja käytännölliset kommentit Ukrainan budjettisäännöistä kirjailija Yaroshenko F O

Kirjasta Putin ja kriisi kirjailija Nemtsov Boris

BUDJETTI Kaikki alkoi Putinin ja muiden huippujen virallisista lausunnoista virkamiehet että kriisiä ei ole. "Meillä on vaikeuksia, mutta kriisiä ei ole", Putin sanoi jo syksyllä, ja muut Venäjän viranomaiset kutsuivat Venäjää "vakauden saareksi" globaalin talouden taustalla.

Kirjasta Real Estate. Kuinka mainostaa sitä kirjoittaja Nazaikin Aleksanteri

Kirjasta The Network Advantage [How to Make Use of Alliances and Partnerships] kirjailija Shipilov Andrey

Toiminta- ja verkostotila Kuva 6.1 näyttää, miten yrityksen status muodostuu, joka koostuu kahdesta pääkomponentista tai -lajitelmasta: toiminnallisesta ja verkostosta. Toiminnallinen tila liittyy yrityksen tuotteiden ja/tai palvelujen todelliseen laatuun. Se riippuu

Kirjasta Business Plan 100%. Strategia ja taktiikka tehokasta liiketoimintaa Kirjailija: Rhonda Abrams

6. Hankkeen toimintasuunnitelma 6.1. Toimintakulut Välittömät kulut ja yleiskulut Toimintakulut sisältävät koneiden hankintakulut (ennakkomaksut), yleiskulut ja henkilöstökulut

Kirjasta Marketing for Government and Public Organizations kirjailija Kotler Philip

Budjetti Tässä osiossa kuvataan markkinointisuunnitelman kehittämiseen ja toteuttamiseen liittyvät kustannukset. Vaikka alustavia budjetteja voidaan tarkistaa vastaamaan rahoituslähteiden todellista tilaa, tulos on vain

Kirjasta Mainonta. Periaatteet ja käytäntö Kirjailija: William Wells