Johtamisen tehokkuus, yritysjohtamisen tehokkuuden kriteerit. Tehokas tili- ja mainosryhmärakenne Google Adsissa Tehokas organisaation hallintarakenne mahdollistaa

Myyntiosaston rakenne: miten vastuut jaetaan

Opi seuraavat periaatteet, joiden avulla voit luoda tehokkaan myyntiosaston rakenne, ja valitse itsellesi parhaiten sopiva esimiesten lukumäärästä, myyntikanavista ja peittoalueesta riippuen.

1. Toimintojen jaon rakenne

Liiketoiminnan erityispiirteistä riippuen kaikkien myyjien vastuut tulisi jakaa seuraaviin alueisiin:

Metsästäjä– ne, jotka tuovat päteviä liidejä yritykseen, luovat asiakasliikennettä kohdeyleisösi mukaisesti. Metsästäjän roolissa yhtiössä toimivat puhelinkeskuksen operaattorit, liikennepäälliköt, SEO-asiantuntijat ja myyntiedustajat.

lähempänä– ne, jotka ovat vastuussa liidien muuntamisesta diileiksi ja keskimääräisen shekin kasvattamisesta.

Viljelijä– ne, jotka jatkavat asiakkaiden seuraamista ensimmäisen oston jälkeen, pidentäen heidän elinkaartaan lisämyynnillä (he myyvät enemmän samaa tuotetta) ja ristiinmyynnillä (he myyvät toista tuotetta). Jos myyt kertaluonteisen palvelun, et tarvitse maanviljelijöitä. SISÄÄN vähittäiskauppa Fermerin roolia hoitavat markkinointiosaston asiantuntijat, joiden tehtävänä on kehittää kanta-asiakasohjelmia.

2. Jaon rakenne myyntikanavien mukaan

Voit jakaa toimintoja myyjien kesken myyntikanavien perusteella. Tämä on tärkeää tehdä, koska... liiketoimintaprosessit ovat erilaisia ​​kaikkialla. Yhden johtajan ei pitäisi työskennellä kaikkien kanssa samanaikaisesti, hän ei pysty toteuttamaan suunnitelmaa minkään kanavan kautta.

Vaihtoehdot myyjien tehtävien jakamiseen työn mukaan:

• jälleenmyyjien kanssa;
• suorien asiakkaiden kanssa;
• Vähittäismyyntipisteiden kanssa;
• Tarjousten kanssa;
• Vähittäiskauppaketjujen kanssa.

Äläkä unohda päättää tärkeimmistä kanavista, jotka tuottavat päätulot. Jos resurssit ovat rajalliset, työskentele vain niiden kanssa.

3. Kohdeyleisöjaon rakenne

Saman johtajan ei pitäisi työskennellä suurten ja pienten asiakkaiden kanssa samanaikaisesti tai käsitellä radikaalisti erilaisia ​​​​alueita. Esimerkiksi myyjä ei voi samanaikaisesti valvoa asiakkaita toimialoilla tukkumyynti kalusteet ja kirjanpito. Muuta osastorakennetta ostajien koon tai toimialan mukaan.

4. Tuotejaon rakenne

Katso tarjoamiasi tuotteita. Arvioi kuinka sopimuksen pituus vaihtelee. Tästä riippuen johtajat voivat harjoittaa myyntiä:

• Asiantuntija pitkän tapahtumasyklin vuoksi, vaativat jatkuvaa neuvottelua. Esimerkiksi jos olet myymässä IT-ratkaisua, CRM-järjestelmää.
• Transaktio nopealla kauppasyklillä. Esimerkiksi jos myyt ohjelmistolisenssejä.

5. Jaon rakenne alueellisen jakauman mukaan

Kaikki riippuu asiakkaidesi maantieteellisestä jakautumisesta. Sinulla on oltava myyntiedustaja jokaisella alueella.

Myyntiosaston rakenne: mikä pitäisi olla ohjausvyöhyke

Tehokas osastorakenne edellyttää, että yhdellä johtajalla () ei saa olla enempää kuin 6-7 suoraan hänen alaisuudessaan olevaa johtajaa. Sitten hänellä on aikaa auttaa myyjiä tekemään sopimuksia ja hän voi valvoa heidän työtä jokaisen asiakkaan kohdalla.

Myyjät eivät missään tapauksessa saa olla suoraan omistajan alaisia. Tällaisia ​​tapauksia tulee joskus vastaan vähittäiskauppa. Omistaja ei asemansa vuoksi pysty hallitsemaan niitä tehokkaasti. Esimiesten tulee noudattaa vain EPR:ää.

Myyntiosaston rakenne: kuinka saada työntekijät valmiiksi tuloksiin

Oma kokeilumme on osoittanut, että parhaat tulokset saadaan, kun osastorakenteessa on kahden tai useamman myyntiosaston työtä. Ensinnäkin tämä lisää ROP:n tehokkuutta. Toiseksi luot kilpailua kahden osaston ROP:iden välille.

Tällä rakenteella tulot kasvavat vähintään 15-20 %. Siksi, jos sinulla on 10–15 työntekijää, jaa heidät kahteen tiimiin ja luo kaksi osastoa.

Myyntiosaston rakenne: kuinka saada aikaan kilpailu työntekijöiden välillä

Kaikki on hyvin myyntiosastosi rakenteessa, jos tarkkailet tätä kuvaa.

1. Ymmärrät selvästi, kuinka liiketoimintaprosessi toimii. Miten myyjät saavuttavat tuloksia ja millä resursseilla.

2. Myyntiosaston rakenteessa ei työskentele 1-2 generalistia, vaan vähintään 3 kaappaajaa, jotka eivät ole mukana vakituisessa asiakaskunnassa tai tukikohdan jatkuvassa ylläpidossa.

3. Sinulla on kaupallisen jaoston johtaja, joka vastaa operatiivisesta johtamisesta.

4. Voit irtisanoa minkä tahansa työntekijän, eikä tämä tarkoita myyntisuunnitelmasi romahtamista.

5. Työntekijät harjoittavat liiketoimintaa, eivät juoruja. Lisäksi he eivät kiristä sinua saadakseen parempia ehtoja.

6. Omistajan tulot ovat aina suuremmat kuin kenenkään johtajan ja johtajan tulot. On jopa tietty kynnys, jonka jälkeen työntekijät alkavat innostua. Jos puhumme Moskovasta, niin johtajille se on 120 000 ruplaa ja osastopäällikölle 200 000 ruplaa.

Ryhdy toimenpiteisiin varmistaaksesi, että vastaava tilanne tapahtuu yrityksessä.

1. Sinun on rekrytoitava vähintään 3 hengen tiimi, joka tekee samantyyppistä työtä. Joten ylivoimaisen esteen sattuessa sinulla ei ole päänsärkyä siitä, kuka korvaa väärään aikaan sairastuneen, lomailevan tai lopettavan "universaalin".

2. Myyntiosaston henkilöstön päivittäisen valvonnan, koulutuksen ja johtamisen operatiiviset toiminnot tulee delegoida ammattitaitoiselle johtajalle, jolla on asiaankuuluvaa myyntikokemusta.

3. Kun olet rekrytoinut yli 6 työntekijää, sinun on jaettava heidät kahteen ryhmään. Ja laita pomo jokaisen päälle.

4. Liiketoimintaprosessi tulee kuvata, säätää, testata uudelleen, kirjata määräyksiin ja siirtää osoitteeseen .

5. Analysoi jälleen huolellisesti järjestelmä, jolla johtajat saavat palkkansa. Hänen tulee motivoida heitä saavuttamaan tuloksia, eikä istua toimettomana. Paras apu tässä asiassa on monimutkaiset palkkajärjestelmät, joissa henkilö, vaikka hän saa työstään kiinteän palkan, pääasiallinen tulo tulee bonuksista suunnitelman ja tulosindikaattoreiden täyttämisestä.

Myyntiosaston organisaatiorakenteen tyypit

1. Solurakenne (jako asiakaskannan mukaan) – olettaa, että koko prosessi on suljettu yhteen soluun, joka sisältää metsästäjän, lähetin, fermerin.

Esimerkki: Sertifiointiyrityksessä hunter houkuttelee uuden asiakkaan ja siirtää hänet palvelemaan häntä lähempänä ja sitten fermeriin. Mutta monimutkaisissa asioissa viljelijä lähettää jälleen asiakkaan lähemmäs.

Lisäksi johtajat voidaan jakaa ryhmiin alueen, tuotteiden, kohdeyleisö jne.

Noudata hallittavuuden periaatetta: 1 ROP = enintään 6-7 johtajaa. Jos työntekijöitä on enemmän, jaa se usealle osastolle esimiehesi kanssa. On tärkeää luoda kilpailua osastojen ja työntekijöiden välille, jotta työ etenee intohimolla.

Laadi järjestelmä, joka koostuu 3 osasta. Näistä vain yksi tulisi korjata ja loput kaksi olisi sidottava myyntisuunnitelmiin ja keskeiset indikaattorit tehokkuutta.

Mikä johtamisorganisaatiorakenteen malli on tehokkain? Mikä malli minun pitäisi valita? (10+)

Lineaarifunktionaaliset, jako-, matriisiorganisaatiorakenteet - Vertailu

Tässä mallissa kaikki tuotanto (tuotanto tarkoittaa tuotteiden tuotantoa tai palveluiden tuottamista) ja kaikki kehitysprojektit kohdistetaan projekteihin. Tuotantoprojektien tulee tuottaa tuloja. Kehitysprojektit eivät välttämättä tuota tuloja, mutta johto asettaa heille myös konkreettisia mitattavia tehtäviä, jotka on ratkaistava esimerkiksi uuden tuotteen valmisteleminen tuotantoon. Kuten kaaviosta sihteerin esimerkillä nähdään, työntekijä voi osallistua useisiin projekteihin ja raportoida usealle esimiehelle kerralla heidän projekteilleen varatun ajan sisällä.

Koska matriisimalli on melko hankala, annan pienen esimerkin. Oletetaan, että meidän on käynnistettävä sähköinen asiakirjojen hallinta asiakkaiden kanssa. Projekti luodaan. Sen johtaja nimitetään. Sen tehtävänä on tarjota asiakkaille mahdollisuus jättää hakemuksia sähköisessä muodossa, ongelma on ratkaistava tähän ja sellaiseen päivämäärään mennessä. Projektiryhmässä on IT-asiantuntija, lakimies, markkinointiasiantuntija sekä dokumentaation ylläpitosihteeri. Tarkastellaanpa esimerkiksi asianajajan työtä tällaisessa ryhmässä. Hänen linjajohtajansa antaa hänelle ohjeita osallistua tähän projektiryhmään, viettää niin paljon aikaa tähän projektiin ja ottaa huomioon sisäiset lait ja suositukset. Projektipäällikkö ohjaa tätä lakimiestä työskentelemään tiettyjen projektiin liittyvien asioiden parissa ja asettaa määräajat. Projektipäällikkö voi lähettää linjapäällikölle ehdotuksia kannustimista tai seuraamuksista, vaatia asiantuntijan vaihtoa, jos hän ei selviä, ehdottaa työntekijälle hankkeelle osoitettujen aikarajojen muuttamista nousevaksi (jos on ylikuormitusta) tai lyhentäväksi (jos on tässä vaiheessa ei ole tarpeeksi työtä). Lakimies voi tarvittaessa kääntyä linjajohtajansa puoleen saadakseen apua juridisissa asioissa.

Optimaalinen organisaatiorakenne

Herää kysymys, mikä organisaatiorakenne on tehokkain? Optimaalisin on matriisiohjausmalli ottaen huomioon yksi MUTTA. Matriisirakenteessa työskentely edellyttää korkeasti koulutettua ja motivoitunutta johtohenkilöstöä. Siksi matriisijohtamismallilla tehokkaasti toimivia yrityksiä on hyvin vähän. Henkilökohtaisesti olen tavannut heihin vain liikkeenjohdon konsultoinnin alalla. Näiden yritysten johtajat eivät ainoastaan ​​itse kehitä johtamistaitojaan, vaan myös opettavat niitä. Ilmeisesti tämän avulla voit hioa työtäsi niin, että matriisirakenteessa työskentely ei enää aiheuta vaikeuksia.

Lineaarifunktionaalinen malli on yksinkertaisin toteuttaa, mutta se soveltuu suhteellisen pienille, kompakteille organisaatioille. Yrityksen kasvaessa tämän lähestymistavan tehokkuus laskee jyrkästi, koska kaikki päätökset kaikista asioista tehdään keskitetysti ja kysymyksiä on valtava määrä monella alueella kerralla. On mahdotonta pitää kaikkia näitä aiheita päässäsi. Esimerkiksi palvelupäällikkö tietotekniikat on pakko pitää mielessä kaikkien osastojen ja toimistojen automatisoinnin piirteet ja pääkirjanpitäjän on pakko muistaa verotuksen ja kirjanpitojärjestelmien piirteet monille eri yrityksille ja niiden toimintamaille.

Jakomalli on todellisuudessa yleisin. Vaikka se ei ole teoriassa optimaalinen, se mahdollistaa liiketoiminnan ongelmien ratkaisemisen markkinoilla yleisten johtohenkilöiden kanssa, joilla on kokemusta joko omasta yrittäjyydestä tai vastaavassa rakenteessa toimimisesta. Osaston johtajan tehtävät koostumuksessa iso yritys hyvin samankaltainen kuin pienyrityksen päällikön tehtävät, ja se raportoi omistajille yksityiskohtaisesti.

Jokaisen johtajan päätehtävä on tehokas hallinta. Suorituskriteerien avulla voit arvioida yksityiskohtaisesti esimiehen työn laatua tarvittavien muutosten tekemiseksi. Arviointityötä tulee tehdä säännöllisesti vahvuuksien ja heikkouksien tunnistamiseksi ja sen jälkeen tehdä oikea-aikaisia ​​muutoksia.

Konseptin ydin

Johtamisen tehokkuus on taloudellinen luokka, joka osoittaa johtajan ja hänen ympäristönsä panoksen organisaation toiminnan kokonaistulokseen. Monet tutkijat antavat tälle käsitteelle juuri tämän merkityksen. Johtamisen tehokkuuskriteerit esitetään tässä tapauksessa suoritustuloksina ja kuluvalle kaudelle asetettujen tavoitteiden ja tavoitteiden toteutumisasteena. Pääindikaattori on voitto.

On syytä huomata, että johtamisen tehokkuus on jotain, joka luonnehtii johtamista kokonaisuutena tai sen yksittäistä osajärjestelmää. Tätä tarkoitusta varten käytetään erilaisia ​​integroituja indikaattoreita, jotka mahdollistavat tulosten tarkemman digitaalisen määrityksen.

On huomionarvoista, että merkittävä osa taloudellisesti aktiivisesta väestöstä, jolla on riittävä koulutus ja pätevyys, on mukana johtamisprosessissa. Koska tällaisen henkilöstön koulutukseen kuluu paljon aikaa ja rahaa, tällaisen parametrin, kuten johtamisen tehokkuuden, arviointiin kiinnitetään melko paljon huomiota. Suorituskykykriteerit tarjoavat syvemmän kuvan tähän ongelmaan.

SISÄÄN teoreettinen tutkimus Seuraavat lajikkeet erotetaan:

• taloudellinen tehokkuus on tuotanto- ja hoitokustannusten sekä saatujen tulosten suhde;
• sosiaalinen tehokkuus on eri kuluttajaryhmien tyytyväisyyttä tavaroiden ja palvelujen valikoimaan ja laatuun.

Myös seuraavat käsitteet on erotettava toisistaan:

• sisäinen tehokkuus on organisaation omien tavoitteiden saavuttamista tasaisella kustannustasolla;
• ulkoinen tehokkuus - yrityksen noudattaminen ulkoisen ympäristön vaatimuksiin ja vaatimuksiin.

Arviointialgoritmi on seuraava:

• suorituskyvyn arvioinnin tarkoituksen määrittely;
• kriteerien valinta ja niiden yksityiskohtainen perustelu;
• analyysiprosessissa käytettävän lähtötietojen kerääminen;
• tuloksena saatavia indikaattoreita koskevien vaatimusten kehittäminen;
• sellaisen menetelmän kehittäminen tai valinta, jonka mukaan laskelmat tehdään;
• laskelmien tekeminen ja saatujen indikaattoreiden arviointi.

Jokainen organisaatio asettaa itselleen tietyt tavoitteet. Lopullisten tulosten arvioinnin aikana saattaa havaita tiettyjä epäjohdonmukaisuuksia. Tarkastuksen tulosten perusteella voidaan tehdä päätös johtamisprosessin sopeuttamisesta tai suunnitelmien muuttamisesta.

Taloudelliset kriteerit johtamisen tehokkuudelle

Johtamisen päätavoitteena on jatkuvasti parantaa organisaation suorituskykyä. Erityisen tärkeää on hallinta. Suorituskykykriteerit voivat olla yleisiä ja erityisiä. Ensimmäisessä tapauksessa otetaan huomioon suoritustulosten globaali näkökohta. On tärkeää saavuttaa maksimaalinen tulos kun minimikustannukset resursseja.

Osittainen johtamisen tehokkuusindikaattorit ovat seuraavat:

• tuotantoprosessiin osallistuvien työntekijöiden työvoimakustannusten taso;
• aineellisten resurssien järkevä käyttö;
• vähäiset taloudelliset resurssit;
• tuotantoomaisuuden käyttöä ja kulumista kuvaavat indikaattorit;
• tuotantokustannusten suuruus (tulee olla mahdollisimman pieni);
• tuotannon kannattavuuden indikaattori;
• tuotantomyymälöiden tekniset laitteet (tekniikan kehityksen nykyaikaisten saavutusten mukainen);
• työntekijöiden työvoimaintensiteetti, jonka määräävät työolosuhteet ja organisaatiorakenne;
• kustannusstandardien noudattaminen ja samalla täysin kaikkien sopimusvelvoitteiden noudattaminen;
• henkilöstön määrän ja kokoonpanon vakaus;
• ympäristöstandardien noudattaminen samalla kustannustasolla.

Yrityksen tehokkuuden arvioimiseksi he käyttävät ennen kaikkea taloudelliset indikaattorit. Tärkein niistä on voiton suhde raportointikaudella syntyneisiin kokonaiskustannuksiin. Jos poikkeamia tai epätyydyttäviä tuloksia havaitaan, suoritetaan tekijäanalyysi erityisten syiden selvittämiseksi.

Tehokkuuden komponentit

Organisaation johtamisen tehokkuutta arvioitaessa voidaan käyttää seuraavia indikaattoreita:

• tehokkuus, joka ilmenee siinä, missä määrin johdon asettamat tavoitteet saavutetaan;
• kyky käyttää taloudellisesti aineellisia ja taloudellisia resursseja, jotka täyttävät täysin organisaation kaikkien rakenteiden ja osastojen tarpeet;
• saavutetaan optimaalinen suhde saavutetuista taloudellisista tuloksista tuotantoprosessista aiheutuviin kustannuksiin;
• suorien tai välillisten tekijöiden vaikutuksen aste lopputulokseen.

Kriteeriryhmät

Johdon tehokkuuden arviointikriteerit ovat erityisiä indikaattoreita, joiden avulla voit arvioida tiettyjen toimenpiteiden toteutettavuutta ja tehokkuutta. Nykyaikainen taloustiede jakaa ne kahteen ryhmään:

• yksityiset (paikalliset) kriteerit:
• suoraan tavaroiden tai palvelujen tuotantoon osallistuvien työntekijöiden työvoimakustannukset;
• aineellisten resurssien menot hallintoon ja muihin tarkoituksiin;
• taloudellisten resurssien kustannukset;
• indikaattorit, jotka kuvaavat käyttöomaisuuden käyttöä (käyttötarkoitus, kuluminen, tehokkuus jne.);
• rahastojen kiertonopeus;
• investointien takaisinmaksuaika (vähennys tai lisäys).
• laatukriteerit:
• korkeimpaan luokkaan kuuluvien tuotteiden tuotannon lisääminen;
• organisaation ympäristövastuu sekä nykyaikaisten energiaa säästävien tekniikoiden käyttöönotto;
• valmistettujen tuotteiden vastaavuus yhteiskunnan kiireellisiin tarpeisiin;
• työntekijöiden työolojen ja sosiaalisen tason jatkuva parantaminen;
• resurssien säästäminen.

On syytä huomata, että kaikkeen johtamisen tehokkuuteen on liitettävä tuotetuotannon (tai tarjottujen palvelujen määrän) maksimointi. Myös tuottotason pitäisi nousta.

Johtamisen tehokkuuden kriteerit ja indikaattorit

Johtamistoiminnan tai päätöksenteon taloudellisten tulosten arvioimiseksi käytetään asianmukaisia ​​menetelmiä. Siten johtamisen tehokkuuden kriteerit ja indikaattorit ovat seuraavat:

• yleinen johtamisen tehokkuuden indikaattori (raportointikauden voiton suhde johdolle kohdistettuihin kustannuksiin);
• johdon henkilöstösuhde (ylimpien johtajien lukumäärän ja yrityksen työntekijöiden kokonaismäärän suhde);
• johtamiskustannussuhde (organisaation kokonaiskustannusten suhde hallintokuluihin);
• hallintokulujen suhde tuotannon määrään (fyysisesti tai määrällisesti);
• johtamisen tehokkuuden parantaminen ( taloudellinen vaikutus vuodessa jaettuna volyymilla Raha, käytetty hallintotoimintoihin);
• vuotuinen taloudellinen vaikutus (toteutettujen hoitotoimenpiteiden kokonaissäästöjen ja kustannusten erotus kerrottuna toimialakertoimella).

Organisaation johtamisen tehokkuus

Ekonomistit tunnistavat seuraavat kriteerit organisaation johtamisen tehokkuudelle:

• hallintoyksiköiden organisaatio ja niiden toiminnan täysi pätevyys;
• määrä, joka käytetään tiettyjen ylimmän johdon hallinnassa olevien asioiden ratkaisemiseen;
• johtamistapa;
• hallintoelinten rakenne sekä vakiintunut suhde niiden eri yhteyksien välillä;
• hallintolaitteiston ylläpidosta aiheutuneet kokonaiskustannukset.

Jokainen organisaatio pyrkii saamaan maksimaalisen hyödyn. On syytä huomata, että voittojen kasvattaminen on yksi tärkeimmistä parametreista, joiden mukaan johtamisen tehokkuus määritetään. Organisaation suorituskykykriteerit viittaavat tässä yhteydessä koko yrityksen lopputulokseen. Tämä johtuu siitä, että suunnitelmien toteuttaminen riippuu suurelta osin esimiesten laadukkaasta työstä.

Suorituksen arvioinnin perusmenetelmät

Organisaation toiminnan tärkein indikaattori on johtamisen tehokkuus. Suorituskykykriteerit voidaan määritellä ja soveltaa useiden peruslähestymistapojen mukaisesti:

• Tavoitelähestymistapa liittyy nimensä mukaisesti arvioituun, missä määrin suunniteltu tulos on saavutettu. Samalla toiminnasta tulee paljon monimutkaisempaa, jos yritys ei tuota konkreettisia tuotteita, vaan on mukana esimerkiksi erilaisten palvelujen tarjoamisessa. Voimme puhua myös risteävistä tavoitteista. Myös organisaation johtamisen tehokkuuden arviointikriteerit edustavat usein joukkoa muodollisia tavoitteita, jotka eivät kuvasta todellista asioiden tilaa.
• Järjestelmälähestymistapa sisältää johtamisprosessin tarkastelun syötteiden, suoran toiminnan ja tuoton joukkona. Tässä tapauksessa voidaan harkita sekä ylimmän että keskitason johtamista. Useimmiten järjestelmää tarkastellaan sen mukauttamisen yhteydessä sisäisiin ja ulkoisiin olosuhteisiin, jotka muuttuvat jatkuvasti. Mikään organisaatio ei voi rajoittua pelkästään tuotteiden ja palvelujen tuottamiseen, koska sen on toimittava markkinaehtojen mukaisesti.
• Moniparametrinen lähestymistapa pyrkii kattamaan kaikkien organisaatioon muodostuneiden ryhmien edut.
• Kilpailevien arvioiden lähestymistapa mahdollistaa tällaisten kriteerien käytön yrityksen johtamisen tehokkuudelle valvontajärjestelmänä sekä sisäisille ja ulkoisille vaikutuksille. Samaan aikaan johtaja kohtaa melko usein toisensa poissulkevan valinnan.

Henkilöstöjohtamisen tehokkuuden arviointi

Henkilöstöjohtamisen tehokkuuden kriteereinä ovat laatu, oikea-aikaisuus sekä tiettyjen töiden toteuttamisen täydellisyys ja asetettujen tavoitteiden saavuttaminen. Yleinen numeerinen tunnusluku, jonka mukaan työntekijöiden suoritusta voidaan arvioida, on saavutettujen tunnuslukujen suhde työvoimakustannuksiin tietyltä ajanjaksolta.

Henkilöstöjohtamisen tehokkuuden arviointi tehdään yleensä motivaatiomekanismien käyttöönoton tai henkilöstömuutosten toteuttamisen kannattavuuden ja pätevyyden arvioimiseksi. On syytä ottaa huomioon, että henkilöstökulut voivat olla ensisijaisia ​​(palkat) ja toissijaisia ​​( sosiaalipalvelut ja muut laissa säädetyt kulut).

Työntekijöiden työn tulee varmistaa asetetun tavoitteen saavuttaminen. Henkilöstöjohtamisen tehokkuuden kriteerit ovat pääosin erityiset tunnusluvut, jotka lasketaan tuotantokapasiteettiyksikköä tai valmistettuja tuotteita kohti.

Johtamisjärjestelmän tehokkuuden arviointi

Seuraavat kriteerit johtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioimiseksi erotellaan:

• organisaatiorakenteen monimutkaisuus ja perustelut kunkin linkin toiminnan toteutettavuudelle;
• nopeus reagoida uusiin tilanteisiin ja omaksua asianmukaisia johdon päätöksiä;
• strategia, jonka mukaisesti organisaatiota kokonaisuutena ja sen jokaista yksittäistä alajärjestelmää johdetaan;
• hallintalaitteiston ylläpidosta aiheutuvat kustannukset sekä niiden suhde saatuihin tuloksiin;
• ylimmän johdon toiminnan jatkuvan seurannan tulokset;
• johtamislaitteiston vaikutuksen arviointi yrityksen toiminnan lopputulokseen;
• johdon numeerinen ja laadullinen kokoonpano sekä suhde henkilöstön kokonaismäärään.

On syytä huomata, että organisaation toiminnan tulokset eivät riipu pelkästään työn tehokkuudesta tuotantohenkilökuntaa, mutta myös siitä, kuinka hyvin organisaatiorakenne on rakennettu. Tätä tarkoitusta varten suoritetaan määräajoin tarkastuksia epäjohdonmukaisuuksien tunnistamiseksi ja parametrien saattamiseksi nykyaikaiset vaatimukset ja standardit (käytetään johtamisjärjestelmien tehokkuuden kriteerejä).

Menetelmien luokittelu johtamisen tehokkuuden arvioimiseksi

Kriteereitä ja indikaattoreita johtamisen tehokkuuden arvioimiseksi voidaan soveltaa seuraavien lähestymistapojen mukaisesti:

• keskittyä alun perin asetettujen tehtävien tunnistamiseen niiden toteuttamisasteen määrittämiseksi;
• johtamislaitteiston tehokkuuden arviointi sekä se, missä määrin johtajille tarjotaan tietoa ja muita resursseja;
• valmistettujen tuotteiden tai tarjottujen palvelujen arviointi loppukuluttajan tyytyväisyyden määrittämiseksi;
• houkutella ammattitaitoisia asiantuntijoita tunnistamaan organisaation toiminnan heikkoja ja vahvoja alueita;
• johtajien tai johtamisjärjestelmien eri näkökulmien vertaileva analyysi;
• ottamalla kaikki johtamis- ja tuotantoprosessin osapuolet ja osallistujat mukaan tehokkuusasteen määrittämiseen.

Arvostustoimet voivat vastata jotakin seuraavista tyypeistä:

• muodostava:
  • määritetään ero halutun ja todellisen asioiden välillä;
  • tuotantoprosessin arviointi vahvuuksien ja heikkouksien määrittämiseksi;
  • asetettujen tavoitteiden saavuttamisasteen arviointi.
• summaus:
  • todellista taloudellista hyötyä tuovien tuotteiden ja palveluiden tunnistaminen järjettömien alueiden poistamiseksi;
  • organisaation toiminnan seurauksena tapahtuvien työntekijöiden ja asiakkaiden hyvinvoinnin muutosten tutkiminen;
  • kustannusten suhde tosiasiallisesti saavutettuihin taloudellisiin tuloksiin.

johtopäätöksiä

Johdon tehokkuus on taloudellinen luokka, joka osoittaa johtajan panoksen tuloksena olevaan organisaation suorituskykyindikaattoriin. Ratkaiseva indikaattori tässä on voitto (eli saavutetun indikaattorin ja vastaavan ajanjakson suunnitelmaan merkityn indikaattorin vertailu).

Hallinnan tehokkuus on kriittinen useista syistä. Ensimmäinen niistä on se, että tämäntyyppisen henkilöstön kouluttamiseen käytetään melko paljon aikaa ja heidän määränsä on melko suuri. Lisäksi ylimmälle johdolle on ominaista yrityksen korkein palkkataso, jonka on oltava taloudellisesti perusteltua.

Hallinnan tehokkuus voi olla sekä taloudellista (tuotantoon investoitujen kustannusten tuotto) että sosiaalista (väestön tyytyväisyys tuotteiden ja palveluiden laatuun, määrään ja valikoimaan). Myös sisäinen ja ulkoinen toiminnan tehokkuus kannattaa erikseen korostaa.

Organisaation johtamisen tehokkuuden arvioimiseksi voidaan käyttää yhtä tai useampaa lähestymistapaa. Tavoite tarkoittaa siis saadun tuloksen arvioimista ja sen vertaamista kauden tavoitteeseen. Jos puhumme järjestelmälähestymistavasta, niin puhumme organisaation työn näkemisestä kokonaisvaltaisena prosessina. Monimuuttujaarviointi koskee kaikkia ryhmiä, jotka tavalla tai toisella liittyvät yrityksen toimintaan tai ovat kiinnostuneita sen tuloksista. Kannattaa myös kiinnittää huomiota kilpailevien arvioiden lähestymistapaan, jossa otetaan huomioon päinvastaiset tekijät.

Johtamisen tehokkuutta arvioitaessa käytetään useita kriteerejä, joita voidaan käyttää itsenäisesti tai yhdessä. Näin ollen pääindikaattori on kustannusten ja saatujen voittojen suhde. Tärkeää on myös tuotantotyöntekijöiden ja kokoaikaisten johtohenkilöiden optimaalinen suhde sekä johdolle säännöllisesti kohdistetut kustannukset. On tärkeää korreloida viimeinen indikaattori paitsi voiton tason, myös tuotettujen tuotteiden todellisen määrän kanssa (fyysisesti tai määrällisesti). Myös laskettaessa taloudellinen tehokkuus On tärkeää säätää toimialan kertoimien arvojen indikaattoreita.

On tärkeää ymmärtää, että yrityksen menestyksen saavuttamisessa ei vain tuotantohenkilöstön kokoonpanolla ole suurta roolia johtamisen laadun tehokkuuden kriteerit. On valittava oikea organisaatiorakenne, joka varmistaa optimaalisen vuorovaikutuksen yrityksen kaikkien osastojen välillä sekä viestintäajan lyhenemisen.

Aihe 1. Kysymys 7. Listaa ja perustele sävellys organisaatioprojekti teollisten ja alueellisten yksiköiden hallintajärjestelmät

Organisaation suunnittelu liittyy siihen, että sen johto tekee päätöksiä, jotka liittyvät moniin organisaation elämän alueisiin. Nämä päätökset koskevat sellaisia ​​organisaatiorakenteen osia kuin:

1. Työnjaon ja erikoistumisen taso: Organisaation tehokasta ja tuottavaa toimintaa ei voida saavuttaa, kun yksi sen jäsenistä tai osa siitä tekee kaiken, mitä organisaatio tekee, tai kun kaikki sen jäsenet tai osat tekevät samaa. Siksi missä tahansa organisaatiossa on työnjako sen jäsenten tai osien välillä.

2. Osastoittaminen ja yhteistyö: yksittäisten töiden erikoistumisen kasvua organisaatiossa rajoittaa kyky koordinoida niitä. Tämä ongelma voidaan ratkaista, jos alamme ryhmitellä samanlaisia ​​teoksia ja niiden esittäjiä, ts. alkaa toteuttaa tiettyä organisaation eriyttämistä vastaavien töiden suorittajista. Tätä tietyn perusteella ryhmiteltyjen töiden organisatorista erottamisprosessia kutsutaan osastojen muodostamiseksi. Vesnin V.R. Johto: Oppikirja.-M: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2004.-221s

3. Organisaation välinen viestintä ja toiminnan koordinointi: Monista osista koostuvassa organisaatiossa on suoritettava toiminnan koordinointi. Tämä koordinointi on organisaation päärakenne, joka yleensä määritellään joukoksi pysyviä yhteyksiä siinä.

4. Hallittavuuden ja ohjattavuuden asteikko: Organisaatiota suunniteltaessa ihmiset ja työ ryhmitellään jonkin periaatteen tai kriteerin mukaan. Ryhmittelyssä tulee vaihe, jolloin on tehtävä päätös, kuinka monta henkilöä tai työpaikkaa suoraan voidaan yhdistää tehokkaasti yhden johdon alle. Organisaatiossa jokaista johtajaa rajoittavat aika, tiedot ja taidot sekä enimmäismäärä päätökset, jotka hän voi tehdä kohtuullisella tehokkuudella. Siksi hallittavuuden ja kontrollin mittakaava on välttämätön.

5. Organisaation ja sen linkkien hierarkia: hierarkia tarkoittaa yleensä kokonaisuuden osien järjestystä korkeimmasta alimpaan, ja organisaatioille se on yksinkertaisesti johtamisrakennetta tai linkkejä. Organisaation johtaminen: oppikirja / toimittanut A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-463s

Aihe 2. Kysymys 1. Määrittele "johtamisen" käsite ja selitä, miksi johtamista voidaan harjoittaa vain sosiaalisissa järjestelmissä

Termi "johtaminen" tulee vanhasta venäjän sanasta "uprav", eli kyvystä johtaa jotakuta. Laajassa merkityksessä se ymmärretään luonnossa, tekniikassa ja yhteiskunnassa tapahtuvien prosessien virtaviivaistamiseksi, niiden entropian (epäorganisaation), epävarmuuden poistamiseksi ja niiden saattamiseksi haluttuun tilaan ottaen huomioon niiden kehityssuunta ja muutokset ympäristössä. ympäristöön. Lebedev O.T. Johtamisen perusteet.-SPb.: “MiM”, 1998.-149s

Toisin sanoen johdon tulee varmistaa vastaavan järjestelmän järjestys, sen eheys, normaali toiminta ja kehitys.

Mikä tahansa johtamistoiminta koostuu seuraavista vaiheista:

1. tiedon hankkiminen ja analysointi;

2. kehitys ja päätöksenteko;

3. niiden täytäntöönpanon järjestäminen;

4. saatujen tulosten valvonta, arviointi, säätöjen tekeminen jatkotyön edistymiseen;

5. esiintyjien palkitseminen tai rangaistus. Basovsky L.E. Hallinto: Oppikirja.-M:INFRA-M, 2003.-95s.

Johtaminen voi olla luonnollista, teknistä ja sosiaalista.

Luonnollisen hallinnan kohteena ovat luonnossa tapahtuvat prosessit, esimerkiksi kasvien kehitys, vesivirtojen liike.

Tekninen sisältää ihmisen tekemien esineiden, kuten auton jne., hallinnan.

Sosiaalisen johtamisen välitön kohde on ihmiset ja heidän käyttäytymisensä.

Johtaminen toimintana organisoidaan uudelleen joukkoon johtamisprosesseja, ts. johtajien määrätietoisia päätöksiä ja toimia tietyssä järjestyksessä ja yhdistelmässä.

Jos johtamistoiminta ratkaisee kokonaan tai osittain tietyn ongelman, muuttuu odotetuksi tulokseksi ja varmistaa sen saavuttamisen käytettävissä olevien resurssien optimaalisen käytön perusteella, sitä pidetään tehokkaana. Ensimmäisessä tapauksessa puhumme ulkoisesta tehokkuudesta, toisessa - sisäisestä tehokkuudesta.

Johtamisella on ominaisuus olla systemaattista.

Järjestelmän erityinen muoto on sosiaalinen järjestelmä (yhteiskunta, yritys, tiimi jne.)

Yhteiskunnalliset järjestelmät ovat järjestyneitä, kokonaisvaltaisia; toiminnallisesti ja teknisesti heterogeeninen; rakenteeltaan hierarkkinen; dynaaminen koostumuksen ja elementtien lukumäärän suhteen.

Yleensä ne kehittyvät jatkuvasti ja kehittyvät kohti entistä monimutkaisempia, vaikka joskus ne voivat huonontua.

Jotta yhteiskuntajärjestelmä olisi vakaa ja siten elinkelpoinen, siinä on oltava ohjauselementti (ohjausjärjestelmä). Siksi johtaminen voi olla olemassa vain sosiaalisessa järjestelmässä, ts. järjestelmässä, jolle on ominaista järjestys, rakenne ja eheys. Hallinta voi olla olemassa vain yllä luetelluissa olosuhteissa.

Aihe 3. Kysymys 7. Perustele tietotuen suunnittelumenettely

Tietotuki on olennainen osa mitä tahansa organisaatiota. Siksi sen suunnittelu on välttämätöntä.

Tietotuen suunnittelumenettely on seuraava:

1. Tietokannan elementtien korjaaminen, tietylle organisaatiolle välttämättömän tiedon määrän ja laadun määrittäminen

2. Elementtien kokoonpanon valitseminen

3. Rakenteen suunnittelu

4. Prosessisäännösten kehittäminen

5. Tietotukitekniikan suunnittelu. Lebedev O.T. Johtamisen perusteet.-SPb.: “MiM”, 1998.-140s.

Aihe 4. Kysymys 1. Määrittele "organisaation johtamisrakenteen" käsite ja kuvaile, miten lineaariset ja toiminnalliset yhteydet toteutetaan johtamisjärjestelmässä

Organisaation johtamisrakenteen rakentaminen on tärkeä osa yleinen toiminto johtaminen - organisaatio, jonka yksi keskeisistä tehtävistä on luominen tarvittavat ehdot toteuttaa koko organisaatiosuunnitelmajärjestelmä. Sen toteuttaminen voi edellyttää sekä organisaation itsensä että sen johtamisjärjestelmän uudelleenjärjestelyä sekä edellytysten luomista muutokselle erittäin herkän organisaatiokulttuurin muodostumiselle. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-96s.

Johtamisrakenteen ja organisaatiorakenteen välillä on läheinen suhde: organisaation rakenne heijastaa siinä hyväksyttyä työnjakoa osastojen, ryhmien ja ihmisten kesken ja johtamisrakenne luo koordinaatiomekanismeja, jotka varmistavat kokonaistavoitteiden tehokkaan saavuttamisen. ja organisaation tavoitteet. Toimenpiteet organisaation itsensä kokoonpanon suunnittelemiseksi tai muuttamiseksi (eriyttäminen, konsolidointi, sulautuminen muihin organisaatioihin jne.) edellyttävät pääsääntöisesti vastaavia muutoksia johtamisrakenteessa.

Johtamisrakenne on järjestetty joukko yhteyksiä organisaation johtamisongelmia ratkaisevien yksiköiden ja työntekijöiden välillä. Se erottaa sellaiset käsitteet kuin elementit, yhteydet ja tasot.

Elementtien välisiä suhteita ylläpidetään liitoksilla, jotka yleensä jaetaan vaaka- ja pystysuoraan.

Lisäksi johtamisrakenteen yhteydet voivat olla luonteeltaan lineaarisia ja toiminnallisia.

Lineaariset yhteydet heijastavat johdon päätösten ja tiedon liikkumista ns. linjajohtajien välillä. henkilöt, jotka ovat täysin vastuussa organisaation tai sen rakenteellisten osastojen toiminnasta.

Toiminnalliset yhteydet syntyvät tiettyjen johtamistoimintojen tiedonkulun ja johtamispäätösten myötä.

Aihe 5. Kysymys 5. Sääntelyvaatimukset oikeuksien ja velvollisuuksien muodostumiselle toimenkuvassa. Anna esimerkki näistä osista mistä tahansa tietystä työnkuvaus

Työnkuvauksen tulee kattaa täysin sellaiset asiat, kuten hänen oikeutensa lepoon, vastaanottamiseen palkat, viikonloppuisin jne., sekä suoria velvollisuuksia, jotka liittyvät hänen toimintaansa yrityksessä.

Henkilöstön sopeuttamisasiantuntijan toimenkuva:

Henkilöstön sopeuttamisasiantuntijan tulee tuntea organisaation organisaatiorakenne, tekniset ja teknologiset ominaisuudet ja tuotantotarpeet, yrityksen työn vaatimukset ja etiikka, psykologiset ominaisuudet primaarinen ja sekundaarinen sopeutumisprosessi.

Sinulla tulee olla tiimissä sopeutumisen psykologian perusteet, kyky ehdottaa ja vakuuttaa itsensä sopeutumisen tärkeydestä, kyky tunnistaa piileviä sopeutumisongelmia ja niiden syntymisen syitä.

On kyettävä tunnistamaan ja ratkaisemaan konfliktitilanteet ennen syvän kriisin puhkeamista, jonka seurauksena voi olla työntekijän irtisanominen, kaatuminen työkuri, työn tuottavuus; löytää sisäiset reservit uusien työntekijöiden nopeaan ja esteettömään sopeutumiseen tiimiin.

Pitää ajoittain seurata organisaation sopeutumisprosessien etenemistä, tehdä selitystyötä, konsultaatioita, luentoja, pyöreän pöydän keskusteluja ja välittää tietoa sopeutumistoimenpiteiden tarpeesta kaikille organisaation työntekijöille.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

1. Basovsky L.E. Hallinto: Oppikirja.-M:INFRA-M, 2003.-216s.

2. Vesnin V.R. Johto: Oppikirja.-M: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2004.-504s.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-288s.

4. Lafta J.K. Johto: Oppikirja.-M.: TK Velby, 2004.-592s.

5. Lebedev O.T. Johtamisen perusteet.-SPb.: “MiM”, 1998.-325s.

6. Organisaation johtaminen: oppikirja / toimittanut A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-716 s.

Tehokkaan organisaatiorakenteen määrittäminen yrityksen johdolle

Johdanto

Mikä tahansa organisaatiojärjestelmä on jaettu kahteen osajärjestelmään: materiaalitukialijärjestelmään, joka prosessoi käytössään olevat resurssit tavaroiksi ja palveluiksi, sekä johtamisalijärjestelmään, jonka tehtävänä on hallita ja ohjata organisaatiojärjestelmän toimintaa. Jälkimmäistä kutsutaan johtamisjärjestelmäksi, jolla on oma rakenne, joka tarjoaa edellytykset järkevälle työnjaolle ja keskinäiselle yhteistyölle. Tässä rakenteessa henkilöstöjohtajilla on omat tehtävänsä ja vastuualueensa. Samalla he solmivat johtajuus-alais-, kontrolli- ja yhteistyösuhteita. Nämä rakenteet heijastavat ja varmistavat työnjaon, jossa yrityksen johtamisprosessi toteutetaan.

Vaikka kehitetyn ja toimeenpantavaksi hyväksytyn strategian toimeenpanotehtävänä ovat yrityksen kaikki osa-alueet, jotka toimivat yhtenä kokonaisuutena, yrityksen johdon on harkittava huolellisesti johtamisen organisatorista puolta - kuinka koordinoida oikein ja tehokkaasti monimutkaisen liiketoimintamekanismin kaikkien osien toimintaa.

Tämän työn tutkimuskohde on OJSC Rostelecom TCMS-15:n haara.

Tutkimuksen aiheena on toimialan johdon organisaatiorakenne.

Yrityksen ongelma on tuoton kasvun puute.

Tässä työssä tavoitteena on määrittää tehokas organisaatiorakenne yrityksen johtamiselle. Samalla kirjoittaja näkee rakenteen keinona jakaa valtuuksia ja vastuita ja miten valtuudet ja vastuut siirretään organisaation sisällä.

Työssä asetetaan tutkimuksen tarkoituksen perusteella seuraavat tehtävät:

Yritysjohdon organisaatiorakenteen suunnittelun ja parantamisen globaalin ja kotimaisen käytännön tutkimus ja analysointi;

Yrityksen taloudellisen toiminnan analyysin tekeminen;

Yritysjohdon olemassa olevan organisaatiorakenteen tarkastelu ja analysointi;

Ehdotusten tekeminen organisaatiorakenteen parantamiseksi;

Ehdotettujen toimenpiteiden taloudellisen tehokkuuden laskeminen.

Laajassa mielessä johtajan tehtävänä on valita rakenne, joka parhaiten vastaa organisaation tavoitteita ja tavoitteita sekä siihen vaikuttavia sisäisiä ja ulkoisia tekijöitä. "Paras" rakenne on sellainen, jonka avulla voit olla tehokkaasti vuorovaikutuksessa ulkoisen ympäristön kanssa, tehokkaasti jakaa ja ohjata työntekijöiden ponnisteluja sekä tyydyttää asiakkaiden tarpeita ja saavuttaa organisaation tavoitteita.

Yrityksen johtamisen organisaatiorakenteiden tieteellisesti perusteltu muodostaminen on kiireellinen tehtävä nykyisessä liiketoimintakokonaisuuksien sopeutumisvaiheessa markkinatalouteen. Uusissa olosuhteissa on välttämätöntä käyttää laajasti järjestelmälähtöisen johtamisorganisaation suunnittelun periaatteita ja menetelmiä.

Ilman johtamisrakenteiden suunnittelumenetelmien kehittämistä on vaikea parantaa johtamista ja lisätä tuotannon tehokkuutta, koska:

Ensinnäkin uusissa olosuhteissa useissa tapauksissa on mahdotonta toimia vanhoilla organisaatiomuodoilla, jotka eivät täytä markkinasuhteiden vaatimuksia ja aiheuttavat vaaran itse johtamistehtävien vääristymisestä;

toiseksi on mahdotonta siirtää teknisten järjestelmien hallintaa koskevia lakeja taloushallinnon piiriin. Integroitu lähestymistapa organisatorisen mekanismin parantamiseen korvattiin aiemmin suurelta osin automatisoitujen ohjausjärjestelmien (ACS) käyttöönottoon ja käyttöön liittyvällä työllä - työllä, joka on erittäin tärkeä, mutta ei ainoa johtamisen kehittämisessä kaikilla tasoilla. Itse työ automatisoidun ohjausjärjestelmän luomiseksi tehdään usein erillään johtamisrakenteen parantamisesta, eikä se liity riittävästi organisatorisiin tekijöihin;

Kolmanneksi rakenteen luomisen ei tulisi perustua pelkästään kokemukseen, analogiaan, tuttuihin malleihin ja lopuksi intuitioon, vaan myös tieteellisiin organisaatiosuunnittelun menetelmiin.

1 Maailman ja kotimaan teoria ja käytäntö yritysjohtamisen organisaatiorakenteiden suunnittelusta ja parantamisesta

1.1 Yritysjohdon organisaatiorakenne. Käsite ja tyypit

Organisaatiorakenne on kokonaisvaltainen järjestelmä, joka on erityisesti suunniteltu siten, että siinä työskentelevät ihmiset voivat saavuttaa tavoitteensa tehokkaimmin.

Organisaatiorakenne määrää organisaation työntekijöiden suorittamien toimintojen välisen suhteen (keskinäisen alaisuuden). Se ilmenee sellaisina muodoina kuin työnjako, erikoistuneiden yksiköiden luominen, virkojen hierarkia, organisaation sisäiset menettelyt ja on tehokkaan organisaation välttämätön osa, koska se antaa sille sisäisen vakauden ja mahdollistaa tietyn järjestyksen saavuttamisen. resurssien käyttöä.

Organisaatiot voidaan luokitella kolmeen päätyyppiin organisaation johtamisrakenne:

lineaarinen toiminnallinen;

jako;

matriisi

Lineaarifunktionaaliset kaaviot organisaatiorakenteista syntyivät historiallisesti tehdastuotannon puitteissa ja olivat vastaava "organisaation" reaktio yhä monimutkaisempaan tuotantoon ja tarpeeseen olla vuorovaikutuksessa muuttuvissa olosuhteissa useiden ympäristöinstituutioiden (massakuluttajat, rahoitusjärjestöt, kansainväliset) kanssa. kilpailu, lainsäädäntö, hallitus jne.). Tämän järjestelmän (kuva 1.1) perustana ovat lineaariset yksiköt, jotka suorittavat päätyön organisaatiossa ja palvelevat niitä erikoistuneilla toiminnallisilla yksiköillä, jotka on luotu "resurssipohjalta": henkilöstö, talous, tuotanto jne.

Kuva 1.1 - Lineaarisesti toiminnallinen organisaatiorakenne

Tämän rakenteen analyysi osoittaa seuraavat edut:

Asiantuntijoiden korkea pätevyys ja heidän pätevyytensä,

Tämä lomake on voimassa vahvistettujen suunnitelmien toteuttamiseen ja on voimassa yrityksen vakaassa toiminnassa,

Voit helposti hallita alaisia.

Tehottomuus vaikeassa markkinatilanteessa, koska oma-aloitteisuus ja tehokas siirtyminen alhaalta ylös on vaikeaa,

Päätökset tehdään huipputasolla, minkä seurauksena tehokkuus menetetään,

Toiminnallisten osastojen toiminnan heikko koordinointi,

Ylennys- ja palkitsemisjärjestelmä perustuu asiantuntijan kykyyn suorittaa tehtäviä toiminnallisen yksikön sisällä, ei hänen panokseensa lopputulokseen.

Etsiessään ulospääsyä lineaaristen toiminnallisten rakenteiden toiminnan tehottomuudesta useat amerikkalaiset yritykset hajauttivat 20-luvulla johtamista luomalla niin sanottuja divisioonarakenteita (Dupont, General Motors). 60-70-luvulla tästä tuli hallitseva lähestymistapa suurille yhdysvaltalaisille yrityksille. Tämän lähestymistavan ydin on, että johtamislaitteistolle ei osoiteta päärakenneelementiksi toimivaa palvelua, vaan täysin taloudellisesti itsenäinen tuotantoosasto - suuri tehdas tai yritysryhmä - joka tuottaa tietyntyyppistä tuotetta. Näille osastoille annettiin täysi vastuu enemmän tai vähemmän homogeenisten tuotteiden kehittämisestä, tuotannosta ja markkinoinnista.

Kuva 1.2 - Kaavakuva divisioonasta organisaatiosta

Yleisesti ottaen divisioonasuunnitelma organisaation rakentamisessa antaa organisaatiolle mahdollisuuden jatkaa kasvuaan ja hallita tehokkaasti erilaisia ​​toimintoja eri markkinoilla. Heille osoitetun tuotteen tai alueen tuotantoosastojen päälliköt koordinoivat toimintaa ei vain linjan, vaan myös toimintojen välillä ja kehittävät siten vaadittuja ominaisuuksia itsessään ja siten yleisjohtamisen vaadittuja ominaisuuksia. Tämä luo hyvän lahjakkuuden organisaation strategiselle tasolle. Päätösten jakaminen tasoille erottaa niiden tekemisen ja parantaa niiden laatua.

Samalla on muistettava, että tuotantoosastoilla on taipumus "lyhentää" tavoitteita. Johtuen johtamiskoneiston kasvusta sivukonttoreiden perustamisesta, yleiskustannukset nousevat. Keskeisten resurssien keskitetty jakaminen niiden puutteen varalta voi johtaa osastojen välisten konfliktien kehittymiseen. Suurissa divisioonaorganisaatioissa osastojen välinen ura on vaikeaa, ja mekanistisella lähestymistavalla ihminen yleensä katoaa eikä hänen resursseja käytetä tehokkaasti.

Jakojärjestelmän puutteet korjaantuivat jossain määrin käytännössä siirtymällä matriisikaavion elementeillä rakennettuihin organisaatioihin: projektinhallinta, tilapäiset työryhmät, pysyvät kompleksiryhmät. Matriisikaavio ei yksinkertaisesti ole toteutettavissa mekanistisessa lähestymistavassa. Se vaatii siirtymistä orgaaniseen lähestymistapaan, joka tarjoaa paremmat mahdollisuudet suunnitella horisontaalisia, epävirallisia ja epäsuoria yhteyksiä, jotka ovat suurelta osin matriisiorganisaation ominaisuuksia.

Matriisirakenne on aina yhdistelmä kahdesta organisatorisesta vaihtoehdosta - toiminnallinen ja tuote (projekti). Siten matriisiorganisaatiossa syntyy kaksi muodollista rakenteiden mallia. Johdon päätehtävänä on säilyttää tasapaino näiden kahden rakenteen välillä.

Matriisirakenteen työntekijöillä on kaksoisalaisuus sekä projektiryhmän johtajalle että heidän toiminnallisille esimiehilleen.

Tämä lähestymistapa varmistaa innovatiivisten teknologioiden kehittämisen, tehokkuuden, aloitteellisuuden jne. Tällaisen rakenteen haittoja ovat ahneus, kulut ja valtataistelut.

1.2 Syyt yritysjohdon organisaatiorakenteen muuttamiseen

Rakenteen mukauttaminen muuttuneisiin olosuhteisiin on yksi tärkeimmistä johdon tehtävistä. Useimmissa tapauksissa päätökset rakenteiden sopeuttamisesta tekevät organisaation johtavat johtajat osana ydintehtäviään. Merkittäviä organisaatiomuutoksia ei tehdä ennen kuin on vakaa usko, että niiden tarpeeseen on vakavia syitä. Voimme nimetä tilanteita, yksittäin tai yhdistelmänä, jolloin rakenteen sopeuttamisen tai uuden projektin kehittämisen kustannukset ovat perusteltuja.

Yrityksen epätyydyttävä toiminta. Yleisin syy organisaatiolle uuden projektin kehittämistarpeeseen on se, että muita keinoja kustannusten kasvun vähentämiseksi, tuottavuuden lisäämiseksi, jatkuvasti kutistuvien koti- ja ulkomaanmarkkinoiden laajentamiseksi tai uusien taloudellisten resurssien houkuttelemiseksi ei käytetä. Yleensä ennen kaikkea ryhdytään toimenpiteisiin, kuten työntekijöiden kokoonpanon ja pätevyyden tason muutoksiin, kehittyneempien johtamismenetelmien käyttöön ja erityisohjelmien kehittämiseen. Mutta lopulta johtajat huipputaso tulee siihen tulokseen, että syy yrityksen epätyydyttävään toimintaan on tietyissä organisaation johtamisrakenteen puutteissa.

Ylimmän johdon ylikuormitus. Jotkut yritykset pystyvät toimimaan tyydyttävästi vain useiden ylimpien johtajien uuvuttavien työkuormien kustannuksella. Jos ilmeiset toimenpiteet johtamismenetelmien ja -menettelyjen muuttamiseksi eivät vähennä kuormitusta tai johda pysyvään helpotukseen, niin erittäin tehokas keino tämän ongelman ratkaisemiseksi on oikeuksien ja toimintojen uudelleenjako, organisaatiomuotojen mukautukset ja selvennykset.

Näkökulman puute. Yrityksen tuleva kehitys vaatii ylemmältä johdolta yhä enemmän huomiota strategisiin tavoitteisiin riippumatta yrityksen luonteesta ja toiminnan tyypistä. Ja samaan aikaan monet ylemmän tason johtajat omistavat edelleen suurimman osan ajastaan ​​toiminnallisiin kysymyksiin, ja heidän pitkällä aikavälillä vaikuttavat päätöksensä perustuvat yksinkertaiseen nykytrendien ekstrapolointiin tulevaisuuteen. Ylimmän johdon (tai heidän ryhmänsä) on ymmärrettävä, että hänen tärkein tehtävänsä on saada yritys kykeneväksi kehittämään ja toteuttamaan strategista ohjelmaa yrityksen oikeudellisen ja taloudellisen riippumattomuuden sallimalla täydellisyydellä. Tällaisten valmiuksien tarjoaminen edellyttää lähes aina organisaatiomuotojen muutoksia sekä uusien tai perusteellisesti muuttuneiden päätöksentekoprosessien käyttöönottoa.

Erimielisyyksiä organisatorisista asioista. Jokainen kokenut ylin johtaja tietää, että vakaus yrityksen organisaatiorakenteessa ei yleensä tarkoita niinkään sisäistä harmoniaa kuin konfliktitilanteiden onnistunutta ratkaisemista. Nykyinen rakenne, oli se mikä tahansa, estää tehokkaan työn, vaikeuttaa joidenkin osastojen tai yksiköiden tavoitteiden saavuttamista, ei heijasta selkeästi joidenkin toiminnallisten roolien merkitystä, mahdollistaa vallan, tehtävien ja vallan epäoikeudenmukaisen jaon , jne. Kun organisaatiorakenteesta on syviä ja jatkuvia erimielisyyksiä ja varsinkin kun ylin johto epäilee optimaalista muotoa, ainoa keino on tutkia rakenne huolellisesti. Muutos johdossa laukaisee usein päätöksen uudelleenjärjestelystä. Yksi johtajien ryhmä voi toimia tehokkaasti tietyssä rakenteessa. Ryhmä, joka korvaa heidät, saattaa pitää tätä muotoa täysin ristiriidassa sen lähestymistavan kanssa yrityksen ongelmiin.

Nämä olosuhteet, jotka kokemuksen mukaan yleensä edeltävät laajamittaista organisaation tutkimusta, ovat oireena useista syistä, joista osa toimii yrityksen sisällä, kun taas toiset ovat kokonaan sen vaikutuspiirin ulkopuolella.

Toiminta laajenee. Jopa vakaalla tuotevalikoimalla, vakaalla tuotantoprosessilla ja myynnillä, yrityksen koon jatkuvan kasvun myötä tarvitaan merkittävää rakennemuutosta. Lisääntynyt toiminnan mittakaava on mahdollista myös pienillä rakennemuutoksilla. Jos perusrakenne kuitenkin säilyy ennallaan, koordinointi vaikeutuu, johtajat ylikuormituvat ja yrityksen toiminta heikkenee.

Lisääntynyt monimuotoisuus. Tuote- tai palveluvalikoiman laajentaminen, eri markkinoille pääsy ja uusien tuotantoprosessien lisäkehitys tuovat organisaatioon täysin uusia näkökulmia. Niin kauan kuin nämä heterogeeniset elementit ovat suhteellisen pieniä, ne voidaan sovittaa mihin tahansa olemassa olevan rakenteen osaan. Mutta kun ne saavat valtavat mitat - käytettyjen resurssien, tarpeiden, riskien ja tulevaisuuden mahdollisuuksien suhteen - rakenteelliset muutokset tulevat väistämättömiksi.

Talousyhteisöjen yhdistys. Kahden tai useamman yrityksen, jopa samantyyppisten, yhdistäminen tuo väistämättä joitain muutoksia organisaatiorakenteeseen. Päällekkäisten toimintojen ongelmat, ylimääräinen henkilöstö sekä sekaannukset oikeuksien ja velvollisuuksien jaossa vaativat välittömiä ratkaisuja. Fuusio pienempien yksiköiden kanssa vaikuttaa rakenteeseen yleensä vähäisemmässä määrin, mutta jos tällainen fuusio tapahtuu riittävän pitkän ajan kuluessa, muutokset taustarakenteessa ovat väistämättömiä. Jos kaksi tai useampi suuryritys sulautuu, on odotettavissa suuria rakenteellisia muutoksia.

Muutoksia ohjaustekniikassa. Tieteelliset saavutukset johtamisen alalla alkavat vaikuttaa yhä enemmän organisaatiorakenteisiin ja prosesseihin (edistyneet tiedonkäsittelymenetelmät, toiminnan tutkimus ja suunnittelu, projekti- ja matriisimuodot jne.). Uusia tehtäviä ja toiminnallisia yksiköitä ilmaantuu ja päätöksentekoprosessit muuttuvat. Jotkin teollisuudenalat – massatuotanto, valmistus, kuljetus- ja jakelujärjestelmät ja jotkin rahoituslaitokset – ovat itse asiassa muuttuneet perusteellisesti johtamistekniikan kehityksen myötä. Näillä toimialoilla nykyaikaisten johtamismenetelmien soveltamisessa jälkeen jääneet yritykset joutuivat epäedulliseen asemaan kireässä ja kiristyvässä kilpailussa.

Tuotantoprosessiteknologian vaikutus. Tieteellisen ja teknologisen muutoksen vaikutus organisaatiorakenteeseen on ollut viime vuosien tutkituin ja laajin organisaatiomuutoksen osa-alue. Toimialatutkimuksen nopea kehitys, kasvu tieteelliset laitokset, projektinhallinnan yleisyys, matriisiorganisaatioiden kasvava suosio - kaikki tämä osoittaa eksaktien tieteiden vaikutuksen leviämisen teollisiin organisaatioihin.

Ulkoinen taloudellinen tilanne. Suurin osa teollisuusyrityksistä sijaitsee jatkuvasti muuttuvassa taloudellisessa ympäristössä. Jotkut muutokset tehdään äkillisesti, jolloin yrityksen aiemmin normaali toiminta muuttuu yhtäkkiä epätyydyttäväksi. Muut hitaammin tapahtuvat ja perustavanlaatuisemmat muutokset pakottavat yritykset siirtymään toiselle toiminta-alueelle tai siirtymään uusiin toiminnan johtamiskeinoihin ja -menetelmiin entisellä alueellaan. Joka tapauksessa todennäköisin tulos on muutos pääjohtamistehtävissä ja siten uusi organisaatiorakenne.

1.3 Yritysjohdon organisaatiorakenteen analysointi ja suunnittelu

Jokainen edellä mainituista olosuhteista johtaa rakenteen muutoksiin ja voi yhtä hyvin viitata tarpeeseen tarkistaa yrityksen päästrategiaa. Strategiaa tai rakennetta ei voida luoda toisistaan ​​riippumatta. Etusijalla ovat kuitenkin yritysstrategian muodostavat tehtävät, tavoitteet, resurssien kohdentaminen ja suuret ohjelmat. Tämä johtuu siitä, että useimmat suurten yritysten ongelmat ovat luonteeltaan strategisia eikä organisatorisia.

Kyvyttömyys selviytyä ja toimia tehokkaasti johtuu useimmiten seuraavista:

Tehdään kohtuuttomia strategisia päätöksiä;

Yritykset yrittävät jatkaa toimintaansa volyymilla, joka ei ole enää taloudellista;

Uusien tai myymättä jääneiden ja väärässä paikassa valmistettujen tuotteiden tuotantoa ei ole mahdollista järjestää;

Yritykset, joilla on yksi markkina, eivät pysty monipuolistamaan tuotantoa.

Tehtävien, oikeuksien ja vastuiden uudelleenjako sekä tietovirrat lisäävät organisaation tehokkuutta lisäämällä tuottavuutta ja ainakin väliaikaisesti hillitsevät kustannusten kasvua ja lisäävät kannattavuutta. Organisaatiomuotojen parantaminen edistää usein uusien ja parempien strategisten päätösten kehittämistä.

Jos rakennetta ei voi olla ilman strategiaa, strategia ei voi menestyä ilman vastaavaa rakennetta. Lähes jokaisesta suuresta yrityksestä löytyy esimerkkejä, joissa hyvin suunniteltujen strategisten suunnitelmien toteuttamista vaikeutti organisaatiorakenne, joka viivästytti niiden toteuttamista tai asetti etusijalle toissijaisten asioiden ratkaisemisen.

Siten rakenne liittyy erottamattomasti strategiaan. Kerran harjoiteltiin staattista lähestymistapaa organisaatioprojektin kehittämiseen ja korjaaviin muutoksiin. Yrityksen nykyisen toiminnan tehtävät määriteltiin, jotka sitten koottiin nouseville tasoille perinteisen pyramidin muodossa. Nyt yksikään suuryrityksen organisaatiokaavio ei voi perustua vain nykyiseen toimintaan. Sen on välttämättä heijastettava mahdollisia muutoksia yrityksen päätavoitteessa, ylimmän johdon tavoitteissa ja strategisissa ohjelmissa.

Tämä strategian ja rakenteen välinen suhde on kaikkien yritysten johdon organisaation mukauttamiseen ja muuttamiseen liittyvien suositusten taustalla. Yritysstrategian tutkimisen analyyttinen prosessi on olennainen osa rakenteen mukauttamista riippumatta siitä, onko tuotanto monitoimialaa vai homogeenista, yksityistä vai julkista. Käytetyt analyysimenetelmät koostuvat yleensä viidestä vaiheesta.

Ensimmäisessä vaiheessa selvitetään yrityksen missio, epävarmuuskohdat ja todennäköisimmät kehitysvaihtoehdot. Tarkka ja varma vastaus kysymykseen yrityksen tavoitteista määrittää suurelta osin kokonaisrakenteen. Tällaiseen kysymykseen on lähes aina mahdollista antaa selkeä ja yksiselitteinen vastaus monille organisaatioille tai niiden osille. Täysin uusien yritysten tapauksessa ongelman määrittely voi rajoittua suunnitteluparametrien määrittämiseen.

Toinen vaihe organisaatiorakenneanalyysissä on tunnistaa muuttujat, jotka vaikuttavat merkittävästi tehtävien suorittamiseen. Tässä vaiheessa yrityksen taloudellisen ja tuotantorakenteen ja sen pääkomponenttien syvällinen analyysi on tarpeen. Se vaatii myös analyysin ympäristöstä, jossa yritys toimii tai aikoo toimia. Näiden kahden läheisesti toisiinsa liittyvän alueen (ulkoinen ja sisäinen) tutkiminen johtaa keskeisiin päätöksiin, jotka voivat määrittää yrityksen menestyksen.

Kolmannessa vaiheessa tarkastellaan yrityksen tavoitteita ja kehittämisohjelmia. On tärkeää varmistaa, että nykyiset tavoitteet ovat johdonmukaisia ​​yrityksen päätavoitteen kanssa ja että ohjelmat ovat linjassa onnistuneen toiminnan avaintekijöiden kanssa. Tämä on merkittävää, koska tavoitteet ja suunnitelmat vaikuttavat suoraan organisaatiorakenteeseen määrittämällä aiemmin tehtyjen päätösten prioriteetit ja merkitykset. Kaikki organisaatioprojektit sisältävät väistämättömiä muutoksia. Tuotannon tehokkuuden ja innovaation, markkinoiden koon ja teknisen laadun, lyhyen ja pitkän aikavälin suunnittelun välillä voi olla erilainen suhde. Yrityksen ohjelmat ja sen strategia ovat perusta tällaisten päätösten tekemiselle organisaatiota suunniteltaessa.

Neljännessä vaiheessa arvioidaan, missä määrin organisaation rakenne vastaa niitä tehtäviä, tavoitteita ja tekijöitä, joista sen toiminnan onnistuminen riippuu. Tätä varten on tarpeen tutkia huolellisesti olemassa olevaa muodollista rakennetta, määrittää sen kaikki vahvuudet ja heikkoudet, selvittää, mitä muodollisen rakenteen puutteita epämuodollisilla elementeillä kompensoidaan ja kuinka tehokkaasti.

Vaikea, mutta väistämätön hetki organisaation analyysissä on yrityksen henkilöresurssien arviointi. Joskus vakavaa työvoimapulaa tietyillä erikoisaloilla ei voida kompensoida riittävän nopealla työntekijöiden koulutuksella yrityksen sisällä tai rekrytoinnilla ulkopuolelta, mitä ei voida jättää huomiotta olemassa olevan rakenteen tehtävien jaossa. Tutkija tutkii myös johtamisen perusprosesseja - suunnittelua, resurssien kohdentamista, toiminnanohjausta - selvittääkseen, kuinka paljon ne edistävät tehtävän, tavoitteiden ja strategisten ohjelmien toteutumista. Itse prosessien muuttamisen todennäköisyys ja pätevyys otetaan huomioon. Organisaatio- ja ympäristöanalyysi tarjoaa valtavan määrän tietoa, joka on arvioitava, jotta suunnittelupäätökset voidaan tehdä, mikä on analyyttisen prosessin viimeinen vaihe.

Organisatorinen rakenteet hallinta annetaan perusasiat määritelmät ...

Organisaation johtamisrakenteet, opettaa tehokasta vuorovaikutusta, kollektiivista päätöksentekoa, yhteistyöstrategioita

Asiakirja

Tässä aiheessa organisatorinen rakenteet hallinta, opettaa tehokas vuorovaikutus, kollektiivinen... päätökset pitää kokous. Määritelmä tehtävät ja kysymysluettelo... rakentaa koko radikaalisti uudelleen rakenne yrityksille. Päällä yritys työ 100-150...

Luentomuistiinpanot. 7 Tuotannonohjausjärjestelmän rakenne ja sisältö. 7 "Tuotantojohtaminen teollisuudessa" -kurssin rooli ja paikka esimieskoulutuksessa. 7

Luentomuistiinpanot

Tavoitteesi korkealla tehokkuutta. Organisatorinen rakenne hallinta yritys riippuu tuotannosta rakenteet, joka määrittää erikoistumisen ja määrän...

#tuotannon organisointi ja yritysjohtamisen oppikirja

Oppikirja

... ; - jatkuva halu kehittyä tehokkuutta hallinta yritys. 22.3. Organisatorinen rakenne järjestelmät hallinta yritys Organisatorinen rakenne järjestelmät hallinta yritys jota kutsutaan osajärjestelmien koostumukseksi tai...