Johtamispäätösten laatutekijät. Tiivistelmä: Johtamispäätösten laadun parametrit ja niiden tuottamisen ehdot Johtamispäätösten ehdot ja tekijät

Johtamispäätösten laadun parametrit ja niiden tekemisen ehdot.

Johdanto

Päätöksenteko on tärkein osa johtajien työtä millä tahansa yrityksen tasolla. Siksi ymmärrät kaikki päätöksentekoprosessin hienoudet erilaisia ehtoja, erilaisten päätöksentekomenetelmien ja -mallien tuntemuksella ja soveltamisella on merkittävä rooli johtohenkilöstön tehokkuuden lisäämisessä.

Johtamisprosessissa johtajien on tehtävä suuri määrä päätöksiä suunnittelun, organisoinnin, motivoinnin, valvonnan ja koordinoinnin vaiheissa. Johdon päätökset liittyvät aina tarpeeseen vaikuttaa ohjausobjektiin sen saattamiseksi haluttuun tilaan.

Johtajan tulee hallita kehittämisen, käyttöönoton ja täytäntöönpanon teknologiat johdon päätöksiä, Ilman jota tehokas hallinta organisaatio sisään nykyaikaiset olosuhteet mahdotonta. Koska jokainen päätös on ennuste tulevaisuuteen, se sisältää epävarmuuden ja riskin elementin. Tehokas päätös voidaan tehdä vain arvioimalla oikein kaikki tappiot ja voitot.

Nykyaikainen organisaatio erottuu merkittävästä johtamistoiminnasta. Johtamispäätösten tekoprosessiin liittyy nykyaikainen viestintä- ja älyllinen teknologia, joka vaatii johtajalta korkeaa ammattitaitoa.

Työn tarkoituksena on tunnistaa erilaisia tekijöitä, jotka voivat merkittävästi vaikuttaa esimiesten tehokkaampiin johtamispäätöksiin vakaan toiminnan saavuttamiseksi.

1. Johtamispäätösten laadun edellytykset.

Johdon päätöksen valinta on moniselitteinen ja riippuu suurelta osin eri tekijöiden vaikutuksesta tähän prosessiin. Vaikutustekijöiden kirjo on melko laaja. Tarkastellaanpa joitain tärkeimpiä tekijöitä, jotka vaikuttavat johtamispäätösten tekoon ja niiden tehokkuuteen.

Henkilökohtaisia arvioita johtajasta. Subjektiivisuus on väistämätöntä henkilökohtaisia arvioita päätöksentekoprosessissa järjestettäessä tai priorisoitaessa. Kaikkien johtamispäätösten muodostumisen perusta on päätöksentekijän (päätöksentekijän) arvojärjestelmä. Arvojärjestelmä määrää hänen toimintansa ja vaikuttaa päätöksentekoon. Jokaisella ihmisellä on oma arvojärjestelmä, joka määrää hänen toimintansa ja vaikuttaa hänen päätöksiinsä. Esimies voi esimerkiksi johtamispäätöstä tehdessään valita vaihtoehdon, joka varmistaa sosiaalisten ja eettisten standardien noudattamisen, mutta vaatii paljon aikaa.

Päätöksentekoympäristö, jolle voi olla ominaista varmuuden ehdot. Varmuuden olosuhteissa organisaatio- ja johtamispäätöksiä tehdään suhteellisen vähän. Niitä kuitenkin esiintyy. Tilanteita, joilla on korkea varmuuden taso, kutsutaan deterministisiksi.

Riskitilanteissa tehdään päätöksiä, joiden lopputulos on epävarma, mutta kunkin tuloksen todennäköisyys on laskettavissa. Todennäköisyys määritellään tietyn tapahtuman todennäköisyyden asteena ja se vaihtelee välillä 0 - 1. Kaikkien vaihtoehtojen todennäköisyyksien summan on oltava yhtä suuri kuin yksi. Suosituin tapa määrittää todennäköisyys on objektiivisuus. Todennäköisyys on objektiivinen, kun se voidaan määrittää matemaattisilla menetelmillä tai kertyneen kokemuksen tilastollisen analyysin avulla.

Epävarmuusolosuhteille, joissa johdon päätöksiä tehdään, on ominaista se, että mahdollisten tulosten todennäköisyyttä ei ole mahdollista arvioida tarkasti. Pääsääntöisesti tällainen tilanne syntyy useiden monimutkaisten ja tutkimattomien tekijöiden vaikutuksesta ja tarpeesta ottaa huomioon, joista on mahdotonta saada riittävästi relevanttia tietoa. Tämän seurauksena on mahdotonta ennustaa riittävällä varmuudella tietyn lopputuloksen todennäköisyyttä. Dynaamisille toiminta-alueille, kuten tietointensiivisille, sosioekonomisille, sosiopoliittisille, on ominaista joidenkin nopeasti muuttuvassa ympäristössä tehtävien päätösten epävarmuus. Epävarmuuden olosuhteissa johtaja käyttää pääsääntöisesti toista kahdesta lähestymistavasta. Hän osaa käyttää kokemusta ja muuta asiaankuuluvaa tietoa analysoidakseen ongelmaa ja määrittääkseen subjektiivisen tai havaitun todennäköisyyden useille tuloksille. Toista lähestymistapaa käytetään olosuhteissa, joissa tiedon etsimiseen ei ole aikaa tai varoja sen hankkimiseen. Se koostuu olettamusten tekemisestä tapahtumien todennäköisyydestä aiemman kokemuksen, logiikan ja intuition perusteella.

Kulttuurierot päätöksentekotekijänä heijastavat johtamisjärjestelmän kulttuurisia (kansallisia) piirteitä. Maa voi esimerkiksi käyttää pehmeää tai tiukempaa lähestymistapaa johtamispäätösten kehittämiseen ja toteuttamiseen tai soveltaa lähestymistapoja, jotka nojaavat individualismiin (USA) tai päinvastoin kansalliseen kollektivismiin (Japani).

Tietorajoitukset. Päätöksen tekeminen edellyttää riittävää, optimaalista tai täydellistä tietoa. Tiedon kerääminen ja käsittely vaatii työtä, aikaa ja Raha riippumatta siitä, miten tai missä nämä tiedot kerätään. Siksi on alusta alkaen arvioitava tiedonhankinnan kustannukset ja tehdyn päätöksen hyödyt.

Norbert Wienerin määritelmän mukaan tieto on dataa, joka vähentää epävarmuutta tiedossa ohjausobjektista, ympäristöstä. Kaikki saatavilla oleva tieto kohteen ominaisuuksien heijastuksen luonteesta voidaan luokitella seuraaviin kolmeen tyyppiin:

Alitajuinen tieto - muodostuu aikaisempien sukupolvien kokemuksen, oman kokemuksen ja oppimisprosessissa saadun tiedon jne. perusteella. Mielikuvituksen avulla tämä tieto muunnetaan enemmän tai vähemmän formalisoiduksi ennusteen laadulliseksi tai määrälliseksi tulokseksi. Tätä lähestymistapaa käytetään asiantuntijaennusteissa. Tämän seurauksena voidaan saada laadullinen (huonompi-parempi; enemmän-vähemmän jne.) tai määrällinen ennuste tai suunnitelma;

Aiheinformaatio - muodostetaan kuvaamalla kohteen prosessia tai tilaa. Ennusteobjektin aihekuvaus mahdollistaa ennusteen tuloksen saamisen käyttämällä muodollisia matemaattisen logiikan ja propositionaalisen logiikan menetelmiä. Ennustetulos voi olla vain laadullinen;

Muodollinen tilastotieto saadaan objektianalyysin vaiheessa johtamispäätöstä kehitettäessä. Niiden avulla voit kehittää ja testata tilastollisia hypoteeseja ennusteiden hankkimiseen käytettävien ennustemallien riittävyydestä. Näihin tietoihin perustuvan ennustamisen ja suunnittelun tulokset ovat kvantitatiivisia arvioita.

Päätöksiä tehtäessä käytetään kaikkia edellä mainittuja tietoja. Tietoisuuden aste kohteesta määräytyy sekä kunkin tyyppisen tiedon absoluuttisen määrän että tämäntyyppisten tietojen suhteen perusteella. Tietoresurssien suuri merkitys näkyy johtamispäätösten tekemisen ja toimeenpanon kaikissa vaiheissa.

Väliaikaiset rajoitukset. Tiedetään, että ajan myötä tilanne voi muuttua, joskus dramaattisesti, ja sitten valitut päätöksentekokriteerit muuttuvat merkityksettömiksi. Siksi päätökset tulee tehdä ja toteuttaa siten, että päätökset perustuvat tiedot ja oletukset eivät ole vanhentuneita ja kuvastavat todellista asioiden tilaa, mikä on käytännössä vaikea toteuttaa, koska päätöksenteon ja toimien välillä kuluu aika paljon. pitkä. Aikatekijän vuoksi johtajat joutuvat toisinaan luottamaan loogisiin näkökohtiin tai jopa intuitioon, kun normaalioloissa he suosivat rationaalista analyysiä.

Yhtä vaarallista voi olla mahdollisuus, että päätös on aikaansa edellä. Monet yritykset ovat investoineet miljoonia dollareita uusiin projekteihin toivoen pääsevänsä markkinoiden kilpailijoiden edelle, mutta huomattuaan, että ne, jotka olivat myöhässä ja päättivät odottaa, olivat voittajia.

Käyttäytymisrajoitukset. Persoonallisuuden psykologian ja luonteen erityispiirteistä johtuen johtajat arvioivat ongelman merkitystä, rajoituksia ja vaihtoehtoja eri tavalla. Tällainen arvioiden ero aiheuttaa usein ristiriitoja ja erimielisyyksiä johdon päätösten kehittämisen ja hyväksymisen aikana, ja sillä voi olla myös ratkaiseva vaikutus ratkaisun valintaan. Esimiehen myötätunto tai antipatia työntekijää kohtaan voi vaikuttaa radikaalisti esimerkiksi päätökseen työntekijän irtisanomisesta.

Päätösten vuorovaikutus. Yhdellä osa-alueella tehdystä johdon päätöksestä saatava hyöty voi aiheuttaa huomattavan tappion toisella. Esimerkiksi johtajan päätös automatisoida tuotantoa, erityisesti automaattisten linjojen käyttöönotto, sisältää yleensä työpaikkojen vapauttamisen ja sen seurauksena työntekijöiden irtisanomisen. Samalla johtajan on valittava ne ratkaisut, jotka tarjoavat enemmän hyötyä. Kyky nähdä, miten päätökset sopivat ja ovat vuorovaikutuksessa johtamisjärjestelmän sisällä, tulee yhä tärkeämmäksi, kun siirrytään korkeammalle hallintotasolle.

Monimutkaisuustekijä. Tehdyn päätöksen toteuttamisen (täytäntöönpanon) monimutkaisuus riippuu siitä, missä määrin yrityksen eri toiminnan osa-alueet katetaan päätöksen täytäntöönpanossa. Mitä monimutkaisempi ratkaisu on, sitä laajempi alue kattaa (materiaali- ja tekninen, henkilöstö, organisatorinen ja taloudellinen, markkinointi, rahoitus jne.). Mitä enemmän työalueita ja mitä enemmän ihmisiä(henkilöstö) sitä vaikeampaa ja kalliimpaa ratkaisujen toteuttaminen.

Ratkaisun näkymät. Koska mikään ratkaisuvaihtoehto positiivisten vaihtoehtojen ohella ei sulje pois kielteisiä seurauksia, on välttämätöntä, että positiiviset pääsevät vallitsemaan ja edistävät yrityksen kehitystä, sen pääsyä korkeampiin. korkeatasoinen.

Rahoitussijoitusten tekijä ja rahoitussijoitusten analysointi. Radikaaliin innovaatioon liittyviä ratkaisuja valittaessa vaaditaan pääsääntöisesti merkittäviä taloudellisia investointeja ja varoja. Ne voivat olla omia ja (tai) lainattuja. On tärkeää seurata ja analysoida omien ja luottovarojen suhdetta, jotta ei joudu vahvasti riippuvaiseksi ulkoisista lähteistä rahoitusta.

Päätöksenteon taloudellinen kannattavuus. Tämä tekijä liittyy kustannusten arviointiin ja taloudellinen vaikutus taloudellisia hyötyjä ja sisältää analyysin hyöty-kustannussuhteesta.

Päätöksen täytäntöönpanon seurauksiin liittyvän riskin aste. Tämä tekijä edellyttää erilaisten riskinarviointitekniikoiden käyttöä (taloudellinen, taloudellinen jne.); Näin ollen johtajalla on oltava taidot suorittaa tällainen analyysi.

1.1. Perusedellytykset johtamispäätösten korkean laadun ja tehokkuuden varmistamiseksi.

Tärkeimmät edellytykset johtamispäätösten korkean laadun ja tehokkuuden varmistamiseksi ovat:

· tieteellisen johtamisen lähestymistapojen soveltaminen johtamisratkaisujen kehittämiseen;

· tutkia taloudellisten lakien vaikutusta johtamispäätösten tehokkuuteen;

· tarjota päätöksentekijälle korkealaatuista tietoa, joka luonnehtii ratkaisukehitysjärjestelmän "lähtö", "tulo", "ulkoinen ympäristö" ja "prosessi" parametreja;

· toiminnallisen kustannusanalyysin, ennustamisen, mallinnuksen ja taloudellisen perustelun menetelmien soveltaminen kullekin
ratkaisut;

· ongelman jäsentäminen ja tavoitteiden puun rakentaminen;

· ratkaisuvaihtoehtojen vertailukelpoisuuden (vertailukelpoisuuden) varmistaminen;

· useiden ratkaisujen varmistaminen;

· päätöksen laillinen pätevyys;

· tietojen keruu- ja käsittelyprosessin automatisointi, ratkaisujen kehittämis- ja toteutusprosessi;

· vastuullisuus- ja motivaatiojärjestelmän kehittäminen ja käyttö laadukkaiden ja tehokkaiden ratkaisujen saavuttamiseksi;

· mekanismin saatavuus ratkaisun toteuttamiseksi.

Johtamispäätösten laadun ja tehokkuuden parantamiseksi lueteltujen ehtojen täyttäminen on melko vaikeaa ja se on kallista. Voimme puhua lueteltujen ehtojen täyttämisestä vain järkevien johtamispäätösten kannalta kalliissa kohteissa (projekteissa). Samalla kilpailu pakottaa objektiivisesti jokaisen sijoittajan parantamaan johtamispäätösten laatua ja tehokkuutta. Tästä syystä tällä hetkellä on suuntaus lisätä hallintajärjestelmän automatisointiin perustuvien päätösten laadun ja tehokkuuden parantamiseen otettavien ehtojen määrää.

Kuten aiemmin todettiin, yksi johtamispäätösten laadun ja tehokkuuden lisäämisen edellytyksistä on monimuuttujaratkaisujen varmistaminen, eli vähintään kolme organisatorista ja teknistä vaihtoehtoa saman toiminnon suorittamiseksi tavoitteen saavuttamiseksi on laadittava.

Esimerkiksi kaksi metallilevyä voidaan yhdistää seuraavilla teknologisilla menetelmillä: hitsaus, juottaminen, liimaus, niitit, pultit jne. Asiantuntijan tehtävänä on valita liitos, joka suorittaisi tarvittavat toiminnot tehokkaasti ja samanaikaisesti minimaaliset kustannukset kehittää ongelmaa, valmistaa ja käyttää rakennetta. On kuitenkin lähes mahdotonta toteuttaa erilaisia teknisiä ratkaisuja täysin samalla laatutasolla. Siksi, kun verrataan ongelmanratkaisuvaihtoehtojen tehokkuutta, on välttämätöntä saattaa ne laatutason kannalta vertailukelpoiseen muotoon.

Vaihtoehtoiset johtamispäätökset tulee esittää vertailukelpoisessa muodossa seuraavien tekijöiden perusteella:

Aikatekijä (aika hankkeiden tai investointien loppuun saattamiseen
investoinnit);

Objektin laatutekijä;

Esineen tuotannon mittakaavatekijä (tilavuus);

Esineen kehitystekijä tuotannossa;

Menetelmä tiedon hankkimiseksi johtamispäätösten tekemistä varten
ratkaisut;

Kohteen käyttöehdot (käyttö);

Inflaatiokerroin;

Riski- ja epävarmuustekijä.

Vaihtoehtoisten vaihtoehtojen vertailukelpoisuus lueteltujen kahdeksan tekijän osalta varmistetaan pääsääntöisesti perusteltaessa teknisiä, organisatorisia tai taloudellisia toimenpiteitä, joilla pyritään parantamaan tiettyjä johtamisjärjestelmän kohdealajärjestelmän indikaattoreita (tuotteiden laatu- jaeita, organisatorisia ja tuotannon tekninen taso, taso sosiaalinen kehitys kollektiiviset, ympäristöongelmat) sekä tuki-, hallinta- tai ohjausosajärjestelmien kehittäminen, yhteyksien parantaminen järjestelmän ulkoiseen ympäristöön.

Jokaisessa erityinen tapaus vaihtoehtoiset johtamispäätökset eivät välttämättä eroa kaikista tekijöistä. Asiantuntijan, johtajan tai päätöksentekijän tehtävänä on tehdä kattava analyysi tietyistä tilanteista varmistaakseen vertailukelpoisuuden. enimmäismäärä tekijät. Mitä vähemmän tekijöitä otetaan huomioon, sitä epätarkempi investointien tehokkuusennuste on.

Perussäännöt vaihtoehtoisten hallintopäätösten vertailukelpoisuuden varmistamiseksi:

Vaihtoehtojen määrän on oltava vähintään
kolme;

Perusratkaisuna pitäisi tehdä päätös
uusin ratkaisu. Loput vaihtoehtoiset vaihtoehdot vähennetään perusvaihtoehdoksi käyttämällä korjauskertoimia;

Vaihtoehtoisten vaihtoehtojen muodostaminen tulisi tehdä sellaisten edellytysten perusteella, joilla varmistetaan hallintopäätösten korkea laatu ja tehokkuus;

Ajan lyhentämiseksi, ratkaisun laadun parantamiseksi ja kustannusten vähentämiseksi on suositeltavaa käyttää koodausmenetelmiä laajemmin
ja nykyaikaiset tekniset tietotukivälineet
päätöksentekoprosessi.

2. Johtamispäätösten laatutekijät.

Johtamispäätösten laatuun vaikuttavat tekijät. Johdon päätöksen laatu määrittää suurelta osin lopputuloksen ja riippuu useista tekijöistä:

Lähdetietojen laatu, joka määräytyy sen luotettavuuden, riittävyyden, häiriö- ja virhesuojauksen perusteella, esitystapa (tiedetään, että laskentatulosten tarkkuus ei voi olla suurempi kuin tietojen laskennassa käytetty tarkkuus);

Tehtävän päätöksen optimaalinen tai järkevä luonne;

Tehtyjen päätösten oikea-aikaisuus, joka määräytyy niiden kehittämisen, hyväksymisen, siirron ja täytäntöönpanon organisoinnin nopeuden mukaan;

Tehtyjen päätösten noudattaminen nykyisen johtamismekanismin ja siihen perustuvien johtamismenetelmien kanssa;

Kehittämiseen, päätöksentekoon ja niiden toteuttamisen organisointiin osallistuvan henkilöstön pätevyys;

Hallitun järjestelmän valmius toteuttaa tehdyt päätökset.

Johdon päätöksiä koskevat vaatimukset. Ollakseen tehokas, ts. tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi ratkaisun on täytettävä useita vaatimuksia:

Tavoitteiden yhtenäisyys - ratkaisun johdonmukaisuus aiemmin asetettujen tavoitteiden kanssa. Tätä varten ongelma on jäsenneltävä ja tavoitteiden puu on rakennettava;

Pätevyys ja toimivalta - päätöksen perustelut ja pätevyys sekä päätöksentekoelinten oikeuksien ja velvollisuuksien noudattaminen. Jos mahdollista, argumenttien tulee olla muodollisia (sisältää tilastollisia, taloudellisia ja muita tietoja).

Tieteellisen pätevyyden ja kelpoisuuden saavuttamiseksi on varmistettava:

Tieteellisen johtamisen lähestymistapojen soveltaminen ratkaisujen kehittämiseen;

Talouslakien vaikutuksen tutkiminen päätöksen tehokkuuteen;

Toiminnallisten kustannusanalyysien, ennustamisen, mallintamisen ja kunkin päätöksen taloudellisen perustelun menetelmien soveltaminen;

Sanamuodon selkeys - keskittyä tiettyyn esiintyjään;

Lyhyt sanamuoto tehdystä päätöksestä – tämän vaatimuksen täyttäminen lisää päätösten tarkkuutta ja tehokkuutta ja auttaa suorittajaa ymmärtämään tehtävän paremmin.

Joustavuus - algoritmin olemassaolo tavoitteen saavuttamiseksi ulkoisten tai sisäisten olosuhteiden muuttuessa, ohjausobjektin, ulkoisen ympäristön tilojen kuvaukset, joissa päätöksen täytäntöönpano on keskeytettävä ja uuden ratkaisun kehittäminen aloitettava ;

Päätöksenteon oikea-aikaisuus ja tehokkuus, mikä lisää tehdyn päätöksen arvoa;

Objektiivisuus - Esimiesten ei tule jättää huomiotta todellisia olosuhteita tai todellista asioiden tilaa kehittäessään päätösvaihtoehtoja.

Tätä varten on tarpeen: saada korkealaatuista tietoa, joka kuvaa ratkaisukehitysjärjestelmää; varmistaa ratkaisuvaihtoehtojen vertailukelpoisuus; tarjota useita ratkaisuja; saavuttaa päätöksen laillinen pätevyys; todentamisen ja valvonnan mahdollisuus, todellisten valvontatoimenpiteiden puute, varsinkin kun tämä tiedetään päätöksentekovaiheessa, voivat tehdä kaiken muun päätösten valmisteluun ja tekemiseen liittyvän työn merkityksettömäksi; tietojen keruu- ja käsittelyprosessin automatisointi, ratkaisujen kehittämis- ja toteutusprosessi - tietotekniikan käyttö, mikä vähentää merkittävästi ratkaisun kehittämiseen kuluvaa aikaa ja lisää sen pätevyyttä; vastuullisuus ja motivaatio laadukkaiden ja tehokkaiden päätösten tekemisessä; täytäntöönpanomekanismin olemassaolo - päätöksen sisällön tulisi sisältää osiot, jotka kattavat organisoinnin, stimuloinnin ja päätösten täytäntöönpanon valvonnan.

Siten ollakseen laadukas ohjausratkaisun on kestettävä tehokkuudeltaan mahdollisia virheitä lähtötietojen määrittämisessä (vankka) ja joustava - varattava muutoksia tavoitteisiin ja algoritmeihin tavoitteiden saavuttamiseksi. Muuten pienet poikkeamat lähtötiedoissa, joita voi syntyä milloin tahansa ja eri syistä, tekevät tehokkaan johtamispäätöksen tehottomaksi.

3. Johdon päätösten arvioinnin tavoitteet ja kriteerit.

Tavoitteena on tulevaisuuden toiminnan ihanteellinen tulos. Sovitaan, että kutsumme päätöksen tavoitteeksi niitä konkreettisia tuloksia, joita odotetaan saavutettavan tämän päätöksen täytäntöönpanon jälkeen tietyin ehdoin ja tietyn ajan kuluessa. Tässä tapauksessa tavoite on aina järjestelmän ulkopuolella. Se kuvastaa ympäristön reaktiota järjestelmään. Tavoitteen laatu määrää organisaatio-tuotantojärjestelmän onnistumisen tai epäonnistumisen.

Listataan tavoitteen tunnetut vaatimukset. Tavoitteena pitäisi olla:

Yksiselitteisesti muotoiltu ja esiintyjille ymmärrettävä;

Mitattavissa olevaa palautetta voidaan käyttää tähän;

Realistinen ja saavutettavissa määritetyssä ajassa;

Se liittyy palkitsemisjärjestelmään, koska tavoitteen on motivoitava esiintyjän toimia sen saavuttamiseksi tarvittavaan suuntaan;

Yhteensopiva yksittäisten esiintyjäryhmien tavoitteiden kanssa;

Tavoitteiden virallistaminen on hyvin monimutkainen prosessi. Tavoitteiden syntetisoimiseen ei ole olemassa muodollisia menetelmiä, mutta on muistettava, että tavoitteiden muotoilu on luonteeltaan heuristista.

Päätavoitteena kaupalliset järjestöt- voiton maksimointi. Tällöin voidaan muotoilla ylimääräisiä rajoittavia vaatimuksia, esimerkiksi turvallisuuden varmistaminen, vahinkojen ehkäiseminen jne.

Organisaation tavoitteita on kolmenlaisia:

1. viralliset tavoitteet - määrittää yleinen tarkoitus organisaatiot, on ilmoitettu organisaation peruskirjassa tai säännöissä, ja myös johtaja ilmoittaa ne julkisesti. He selittävät yhteiskunnan organisoitumisen tarpeen, ovat ulkopuolisia ja ovat tärkeitä suojaava toiminto, luodaan organisaatiolle sopiva kuva;

2. toiminnalliset tavoitteet - määrittävät, mitä organisaatio todella tekee kuluvalla kaudella, eikä se välttämättä ole täysin yhdenmukainen tietyn ajanjakson virallisten tavoitteiden kanssa. Tällaisilla tavoitteilla on sisäinen painopiste, ja ne on suunniteltu mobilisoimaan organisaation resursseja. niiden ilmaisumuoto voi olla työsuunnitelma;

3. toiminnalliset tavoitteet - ohjaavat tiettyjen työntekijöiden toimintaa ja antavat heidän arvioida työtään. Ne ovat vielä täsmällisempiä ja mitattavissa kuin toiminnalliset tavoitteet on muotoiltu erityistehtäviksi yksittäisille ryhmille ja esiintyjille.

Toinen tavoitteiden luokittelu on mahdollinen:

strategiset tavoitteet; tietyn liiketoimintaohjelman tavoitteet; pitkän aikavälin tavoitteet; nykyiset tavoitteet; toiminnalliset tavoitteet.

Tavoitteista tulee johtamisen työkalu, kun ne määritellään tai muotoillaan, henkilöstö tietää ja työntekijät hyväksyvät ne toteutettaviksi.

Tavoitteiden formalisointi tapahtuu muodostettaessa kriteeriä järjestelmän tehokkuuden arvioimiseksi. Järjestelmien monimutkaisuus on synnyttänyt erilaisia määritelmiä kriteerille. Kriteeri määritellään kvantitatiiviseksi heijastukseksi siitä, missä määrin järjestelmä saavuttaa tavoitteensa. Johtamisessa tätä termiä on kuitenkin tarkoituksenmukaisempaa tarkastella seuraavasti: kriteeri on sääntö, jolla valitaan edullinen ratkaisu useiden vaihtoehtoisten joukosta. Ennustetun tehokkuuden mukaan voidaan erottaa seuraavat ratkaisuvaihtoehdot:

Tehoton, ei salli ongelman ratkaisemista;

Rationaalinen, mikä mahdollistaa ongelman ratkaisemisen;

Optimaaliset ratkaisuvaihtoehdot ovat vaihtoehtoja, joiden avulla voit ratkaista ongelman parhaalla mahdollisella tavalla kriteerin tai rakentamisen määrittelemässä mielessä paras järjestelmä tietyssä mielessä.

Verrattaessa vaihtoehtoja johtamispäätösten tekemiseen, kun moniparametrijärjestelmälle ei ole annettu tiettyä kriteeriä, käytetään muita periaatteita.

Pareto-periaate, jonka mukaan ratkaisun (toiminnan tai järjestelmän) laatua parannetaan, kunnes kaikki vaikutuksen parametrit paranevat.

Von Neumann-Morgensternin periaate, jonka mukaan hyvä ratkaisu on ratkaisu, jolla on tehokkuusparametrien ulkoinen ja sisäinen vakaus. Tehokkuusparametrien joukon sisäinen vakaus saavutetaan niiden vertailukelpoisuudella, kun vaihtoehto, joka ei sisälly hyvien ratkaisujen joukkoon, vastaa edullisempaa, joka sisältyy hyväksi tunnustettuun vaihtoehtoon.

Voidaan väittää, että hyvien ratkaisujen joukko on kokoelma vertaansa vailla olevia ratkaisuja, joista jokaista ei voida parantaa. Vain yhdestä tai toisesta muodottomasta syystä on mahdollista antaa etusija jollekin vaihtoehdosta.

Johdon päätöksen laatu on joukko ratkaisuparametreja, jotka tyydyttävät tietyn asiakkaan ja varmistavat sen toteutumisen.

"Mustan laatikon" systemaattisen päätöksenteon komponentit on esitetty kuvassa

Tarkastellaan "mustan laatikon" kuvassa esitettyjen komponenttien sisältöä.

Järjestelmän "syötölle" on ominaista ongelman parametrit, jotka on ratkaistava tietyillä markkinoilla (kuluttajien vaatimukset, segmentointitulokset, kohteen laatu, myyntimäärät, toimitusajat, hinnat jne.).

Järjestelmän "tuotos" on kvantitatiivisesti tai laadullisesti ilmaistu ratkaisu, jolla on tietty riittävyys ja toteutuksen todennäköisyys, suunnitellun tuloksen saavuttamisen riskiaste.

Järjestelmän "ulkoisen ympäristön" komponentteihin kuuluvat yrityksen makro- ja mikroympäristön, alueen infrastruktuurin tekijät, jotka vaikuttavat johtamispäätöksen laatuun. Näitä tekijöitä ovat kansainvälinen integraatio, maan poliittinen tilanne, talous, tekninen tila, sosio-demografiset, luonnon-ilmastolliset, kulttuuriset ja muut maan tekijät, alueelliset infrastruktuuritekijät (markkinoiden infrastruktuuri, ympäristön seuranta, sosiaalinen infrastruktuuri, teollisuus, liikenne, viestintä jne.), tekijät, jotka luonnehtivat yrityksen erityisiä yhteyksiä (päätöksentekijä) muihin yrityksiin, organisaatioihin, välittäjiin, kilpailijoihin jne.

Palaute luonnehtii erilaista tietoa, joka tulee kuluttajilta päätöksen tehneelle ("prosessille") tai henkilölle, jolta on saatu tietoa ongelman ratkaisemiseksi ("syöttö"). Palautetiedon saaminen voi liittyä huonolaatuiseen ratkaisuun, kuluttajien lisävaatimuksiin ratkaisun selventämiseksi tai parantamiseksi, innovaatioiden syntymiseen ja muihin tekijöihin.

Päätöksentekoprosessi sisältää seuraavat toiminnot: työhön valmistautuminen; ongelman tunnistaminen ja tavoitteiden muotoilu; etsiä tietoa; sen käsittely; resurssien tarjoamismahdollisuuksien tunnistaminen; tavoitteiden järjestys; tehtävien muotoilu; sisustus tarvittavat asiakirjat; tehtävien toteuttaminen.

Siten systemaattisen lähestymistavan soveltaminen johtamispäätösten tekoprosessiin mahdollistaa ongelman rakenteen, sen ratkaisujärjestelmän, järjestelmän komponenttien keskinäiset yhteydet ja niiden parantamisjärjestyksen määrittämisen.

Ajan ja rahan säästämiseksi hallintaratkaisun kehittämisessä suositellaan seuraavaa "mustan laatikon" komponenttien parannusjärjestystä (muodostus, kehitys) (katso kuva 1).

Ensin on muotoiltava selkeästi, mitä meidän pitäisi saada, mitkä parametrit ratkaisulla tulisi olla.

4. Johtamispäätösten laadun parametrit.

Johdon päätöksen laatuparametreja ovat:

· entropiaindikaattori, ts. ongelman määrällinen epävarmuus. Jos ongelma muotoillaan vain laadullisesti, ilman kvantitatiivisia indikaattoreita, entropiaindikaattori lähestyy nollaa.
Jos ongelman kaikki indikaattorit ilmaistaan kvantitatiivisesti, indikaattori
entropia lähestyy yhtenäisyyttä;

· sijoitusriskin aste;

· päätöksen täytäntöönpanon todennäköisyys laadun, kustannusten ja ajoituksen osalta;

· teoreettisen mallin riittävyysaste (tai ennustetarkkuuden aste, approksimaatiokerroin) todelliseen tietoon, jonka perusteella se on kehitetty.

Johtamispäätöksen laadun ja tehokkuuden parametrien ennakkosääntelyn jälkeen (asetetaan raja, vähimmäishyväksyttävä tehokkuus, jonka vuoksi ongelman ratkaisuun kannattaa ryhtyä), päätöksen laatuun ja tehokkuuteen vaikuttavat ympäristötekijät analysoidaan. Sitten analysoidaan järjestelmän "syöttö"-parametrit ja ryhdytään toimenpiteisiin niiden parantamiseksi ja saapuvan tiedon laadun parantamiseksi.

Kun on selvitetty "lähtö"vaatimukset, selvitetty ratkaisun laatuun ja tehokkuuteen vaikuttavat "ulkoisen ympäristön" tekijät ja selvitetty järjestelmän "panos", on tarpeen mallintaa päätöksentekotekniikka, analysoida prosessiparametreja. ryhdy toimenpiteisiin niiden parantamiseksi ja aloita ratkaisun kehittäminen suoraan. Jos "syötteen" laatu arvioidaan "tyydyttäväksi", niin järjestelmän "prosessin" millä tahansa laatutasolla "tuotannon" laatu, ts. ratkaisun laatu on "tyydyttävä".

Johtopäätös.

Johtamisessa strategioita kehitettäessä tehdään rationaalisia päätöksiä, jotka perustuvat markkinasuhteiden toiminnan taloudellisten lakien, organisaation lakien tutkimiseen sekä tieteellisten lähestymistapojen soveltamiseen strategisten päätösten analysoinnissa, ennustamisessa ja taloudellisessa perustelussa. .

Vaihtoehtoisia ratkaisuja tulee etsiä
vertailukelpoinen näkymä, joka perustuu 8 tekijään: laatu, mittakaava,
esineen hallinta tuotannossa, hankintamenetelmä
tiedot, kohteen käyttöehdot, inflaatio, riski ja
epävarmuus.

Strategisia päätöksiä kehitettäessä kysynnän lain, tarjonnan lain, tarjonnan ja riippuvuuden lain ilmenemismekanismit
kysyntä, lisäkustannusten kasvulaki, laki
pienenevä tuotto, taloussuhteen laki
kustannukset tuotannon ja kulutuksen aloilla, vaikutuslaki
tuotannon mittakaava, ajan talouden laki, laki
kilpailua.

Laatu strateginen päätös lisääntyvät, jos niitä on
seuraavat organisaation lait otetaan huomioon: kokoonpano,

suhteellisuus, pienin, ontogeneettisyys, synergia, järjestys, analyysin ja synteesin yhtenäisyys, itsesäilyvyys.

Tieteellisten lähestymistapojen soveltaminen strategisen ratkaisun kehittämiseen on pakollista.

Menetelmien valinta laadun ja laadun parantamisen tekijöiden analysointiin, ennustamiseen ja taloudelliseen perusteluun
strategisten johtamispäätösten tehokkuutta
määräytyy kohteen monimutkaisuuden, ominaisuuksien ja kustannusten perusteella.
On muistettava, että tulevaisuus muodostuu tänään. "Tallentaa"
strategisen johtamispäätöksen laatu voi johtaa tappioihin tulevaisuudessa satoja tai jopa tuhansia kertoja
ylittää aiemmin saavutetut säästöt.

Bibliografia.

1. Vertakova Yu.V., Kozyeva I.A... Kuzbozhev E.N. Johdon päätökset: kehitys ja valinta. Opetusohjelma. - M.. KNORUS. 2005 352 s.

2. Vikhansky O., Naumov A. Johtaminen: Oppikirja. - 3. painos - M.: Ekonomisti,
2004.- 528 s

3. Gerchikova I. N. Johto. - M., 2006. 480 s.

4. Glushchenko V.V., Glushenko I.I. Johtamispäätösten kehittäminen: oppikirja, käsikirja. - Zheleznodorozhny, 2004. 400 s.

5. Larichev O. I. Päätöksenteon teoria ja menetelmät: oppikirja. - M.: Logos, 2002. 296 s.

6. Titarenko B.P. Projektinhallinta esimiehille: opetusohjelma. - M: MGEI, 2006. 32 s.

7. Fatkhutdinov R. A. Johtamispäätösten kehittäminen: oppikirja, käsikirja. - M.. 2006. 272 s.

Johtamispäätöksen laatu yleensä kuvaa sitä, missä määrin valitun ratkaisuvaihtoehdon parametrit vastaavat tiettyä vaatimusjärjestelmää, joka tyydyttää sekä ratkaisun kehittäjät että sen kuluttajat ja varmistaa suunnitellun hallinnan tehokkaan toteuttamisen. päätösvaihtoehto.

Johtamispäätösten laadun päävaatimuksia ovat:

o tieteellinen pätevyys;
o johdonmukaisuus;
o ajantasaisuus;
o sopeutumiskyky;
o todellisuus (käytännön toteutettavuus).

Siten johtamispäätöksen laatu osoittaa, missä määrin se varmistaa hallitun järjestelmän tehtävien toteuttamisen.

Johtamispäätösten laadun varmistamiseksi on tarpeen löytää järkeviä vastauksia seuraaviin kysymyksiin:

o johtaja, minkä tason johdon tulisi tehdä päätös;
o millaista päätöksentekoa on tarkoituksenmukaista käyttää;
o kuinka paljon aikaa johtaja voi käyttää ratkaisun kehittämiseen ja kuinka paljon aikaa esiintyjillä on jäljellä ratkaisun toteuttamiseen;
o miten päätös tulee virallistaa;
o kuinka päätös välitetään alaistensa kanssa;
o mitä indikaattoreita päätöksen täytäntöönpanon seurannassa tulisi käyttää;
o millainen johtajan ja esiintyjien vastuun tulisi olla päätöksen täytäntöönpanon oikea-aikaisuudesta ja tehokkuudesta?

Laadukkaalla ratkaisulla on useita ominaisuuksia:

o perustuu tiettyjen kuluttajien, yrityksen, tiimin, koko yhteiskunnan, sosiaalisten normien ja lakien etuihin;
o tuo mahdollisimman vähän ongelmia ja haittoja kuluttajille (ulkopuoliset kumppanit, alaiset, kollegat, johto);
o tarjoaa maksimaalisen tehokkuuden, luotettavuuden, luottamuksen ja takeet tulevasta menestyksestä;
o ehkäisee tai minimoi perusteettomia kustannuksia, lisäaikaa, erilaisia resurssit, irrationaaliset henkilöstömuutokset; harkitsemattomat muutokset määräyksissä, ohjeissa, johtamisstandardeissa;
o luo halutut edellytykset, mahdollisuudet ja näkymät tiettyjen toiminnan näkökohtien parantamiselle ja parantamiselle;
o eliminoi uusien monimutkaisten ongelmien syntymisen, kriittisten tilanteiden toistumisen tai laajenemisen, lokalisoi konflikteja;
o ei ole ristiriidassa ihmispsykologian luonnonlakien ja ihmisyhteisöjen sosiaalisten tarpeiden kanssa;
o teknisesti toteutettavissa oleva, taloudellisesti kannattava ja järkevä toteutuksessa;
o Voidaan suorittaa hyväksyttävässä ajassa.

Tekijät, jotka määräävät johtamispäätösten laadun

Johtamispäätösten laatua ja tehokkuutta määrittävät tekijät voidaan luokitella eri kriteerien mukaan. Yleisimmässä tapauksessa ne voidaan jakaa sisäisiin tekijöihin (liittyvät ohjaus- ja ohjatusjärjestelmiin) ja ulkoisiin tekijöihin (ympäristövaikutus), mukaan lukien:

o johtamispäätösten tekemiseen ja toimeenpanoon liittyvät objektiivisen maailman lait;
o tavoitteen selkeä ilmaisu: miksi johdon päätöksiä tehdään, mitä todellisia tuloksia voidaan saavuttaa, kuinka mitata, korreloida tavoite ja saavutetut tulokset;
o saatavilla olevan tiedon määrä ja arvo; onnistuneessa johdon päätöksenteossa tärkeintä ei ole niinkään tiedon määrä kuin sen arvo (relevanssi) ja ajantasaisuus yhdistettynä johtamispäätöksen tekevän ja toteuttavan henkilöstön ammattitaitoon, kokemukseen ja intuitioon;
o johtamispäätösten kehittämisen aika; pääsääntöisesti johdon päätökset tehdään aina aikapaineessa poikkeuksellisissa olosuhteissa (resurssien puute, kilpailijoiden aktiivisuus, markkinatilanteen vaihtelut, taloudellinen epävakaus, poliittinen epävarmuus jne.);
o käytettävissä olevat henkilöresurssit;
o organisaatiorakenteet hallinta;
o menetelmät ja tekniikat johtamispäätösten kehittämiseksi ja toteuttamiseksi;
o teknologioiden saatavuus johtamistoimintojen suorittamiseen;
o ratkaisuvalintavaihtoehdon arvioinnin subjektiivisuus; pääsääntöisesti mitä erikoisempi johdon päätös on, sitä subjektiivisempi sen arviointi on;
o ohjaus- ja hallittujen järjestelmien alkutila (psykologinen ilmapiiri, johtajan auktoriteetti, ammattitaitoinen ja pätevä henkilöstö jne.);
o järjestelmä johtamispäätösten laadun ja tehokkuuden tason seurantaa ja arviointia varten.

Näin ollen laadukkaiden johtamispäätösten on toisaalta perustuttava objektiivisiin yhteiskunnallisen kehityksen lakeihin ja malleihin. Toisaalta johtamispäätösten laatu riippuu merkittävästi monista subjektiivisista tekijöistä - tilanteiden arvioinnin ja ratkaisujen kehittämisen logiikasta, tilanteen arvioinnin laadusta, tehtävien ja ongelmien jäsentämisestä, tietyn tason johtamiskulttuurista, päätöksentekotekniikasta ja päätösten täytäntöönpanomekanismi, toimeenpanokuri jne.

Samaan aikaan jopa huolellisesti harkitut päätökset voivat osoittautua tehottomiksi, jos ne eivät ole oikea-aikaisia tai niitä ei voida ennakoida. mahdollisia muutoksia tilanteessa, jossa johto vaihtuu.

Tarkastellaan tärkeimpiä johtamispäätösten tekoon ja niiden tehokkuuteen vaikuttavia tekijöitä.

Seuraavat tekijäryhmät vaikuttavat johdon päätöksentekoon.

1. Kategoria ratkaistava ongelma:
- o standardi ongelmia, joiden ratkaiseminen edellyttää tiettyjen standardien tiukkaa noudattamista. Taitojen ja kykyjen tulisi olla pääroolissa;
- o tyypillinen ongelmat - ratkaistaan tiettyjen, ennalta määrättyjen sääntöjen perusteella, ratkaisemisen aikana on tarpeen valita käytettävissä olevasta joukosta tietty, usein ainoa sääntösarja, jonka avulla voit saavuttaa menestyksen;
- o heuristinen ongelmia, joiden ratkaisemisessa täytyy joko löytää jostain tai muotoilla säännöt niiden ratkaisemiseksi ja sitten käyttää niitä.
2. Käyttöehdot :
- o lähes vakaa, tai suotuisat olosuhteet - asiantuntija ei kohtaa odottamattomia tilanteita, hän on normaalissa rauhallisessa ympäristössä;
- o äärimmäinen, nuo. olosuhteet, joissa asiantuntijan on osoitettava kaikki ominaisuutensa ja hänen ammatillinen soveltuvuus arvioidaan niiden perusteella;
- o kriisi, nuo. kun syntyy odottamattomia tilanteita, jotka johtavat tai voivat johtaa normaalien suoritusindikaattoreiden häiriintymiseen (johtaen onnettomuuksiin, katastrofeihin ja vastaaviin ilmiöihin).
3. Alustavien tietojen riittävyys :
- o jos alkuinformaatiota ei ole riittävästi, on tarpeen löytää tai syntetisoida alkuinformaatio, joka mahdollistaa halutun tavoitteen saavuttamisen;
- o riittävä määrä taustatietoa;
- o jos alustavaa tietoa on liikaa, asiantuntijan pitäisi pystyä vain tunnistamaan tarvittavat tiedot ja käytä vain sitä.
4. Uskottavuus alustavat tiedot:
- o ilmeisen epäluotettava, ei vastaa tehtävän ehtoja, joiden epäluotettavuutta ei ole vaikea tunnistaa;
- o pseudo-luotettava, vastaavat ongelman ehtoja, mutta sisältävät tietoja, jotka eivät mahdollista oikean ratkaisun löytämistä alkuperäiseen ongelmaan;
- o täysin luotettava, vastaavat ongelman olosuhteita ja mahdollistavat oikean ratkaisun alkuperäiseen ongelmaan.
5. Ongelman laajuus :
- o globaali - kokonaisten alueiden ja koko planeetan elämäntoiminta riippuu niiden ratkaisusta;
- o paikallinen - pienen ihmisryhmän, yksittäisen henkilön elämäntoiminta riippuu heidän päätöksestään;
- o mikropaikallinen - yksittäisen henkilön toiminta riippuu hänen päätöksestään.
6. Tekninen väline :
- o poissa, kun tarvittavia teknisiä keinoja ongelman ratkaisemiseksi ei ole saatavilla;
- o saatavilla riittämättöminä määrinä kestävään ja laadukkaaseen päätöksentekoon;
- o on saatavilla runsaasti.

Yleismaailmallisia tekijöitä voidaan täydentää muilla riippuen tavoitteesta, esiin tulevista ongelmista ja niiden ratkaisemisen edellytyksistä. Nämä sisältävät:

o ongelman seuraukset (pääomaintensiteetti, tehokkuus, vaikutus johonkin);
o vaikutus organisaatioon (päätöksen seuraukset);
o ongelman kiireellisyys ja aikarajoitukset;
o esimiehen kykyjen ja ajan käyttöaste;
o huomion kiinnittäminen ongelmaan (osallistujien motivaatio ja kyky);
o tuen aste ongelman ratkaisulle ulkopuolelta;
o ongelman elinkaari (ratkeutuuko ongelma itsestään tai muiden ongelmien ratkaisemisen yhteydessä).

Johtamispäätösten laatuun vaikuttavat myös monet subjektiiviset tekijät. Samaan aikaan niiden vaikutusalue on melko laaja. Katsotaanpa tärkeimpiä.

SD:n laatua ja tehokkuutta määrittävät tekijät voidaan luokitella eri kriteerien mukaan - sekä sisäiset tekijät (liittyvät ohjaus- ja hallintajärjestelmiin) että ulkoiset tekijät (ympäristövaikutus):

§ SD:n hyväksymiseen ja täytäntöönpanoon liittyvät objektiivisen maailman lait;

§ selkeä ilmaus tavoitteesta - miksi kestävän kehityksen strategiaa hyväksytään, mitä todellisia tuloksia voidaan saavuttaa, kuinka mitata, korreloida tavoite ja saavutetut tulokset;

§ saatavilla olevan tiedon määrä ja arvo - SD:n onnistuneessa käyttöönotossa tärkeintä ei ole tiedon määrä, vaan henkilöstön ammattitaidon, kokemuksen ja intuition määräämä arvo;

§ aika kehittää SD - pääsääntöisesti johdon päätökset tehdään aina ajanpuutteen ja hätätilanteiden olosuhteissa (resurssien puute, kilpailijoiden aktiivisuus, markkinaolosuhteet, poliitikkojen epäjohdonmukainen käyttäytyminen);

§ organisaation hallintorakenteet;

§ johtamistoiminnan toteuttamisen muodot ja menetelmät;

§ menetelmät ja tekniikat kestävän kehityksen kehittämiseksi ja toteuttamiseksi (esimerkiksi jos yritys on edelläkävijä, on yksi metodologia, jos se seuraa muita, se on eri);

§ ratkaisun valintavaihtoehdon arvioinnin subjektiivisuus. Mitä erikoisempi SD on, sitä subjektiivisempi arviointi on.

§ ohjaus- ja hallittujen järjestelmien tila (psykologinen ilmapiiri, johtajan auktoriteetti, ammattitaitoinen ja pätevä henkilöstö jne.);

§ järjestelmä asiantuntija-arviot SD:n laatu ja tehokkuus.

§ lähdetiedon laatu, joka määräytyy sen luotettavuuden, riittävyyden, häiriö- ja virhesuojauksen perusteella, esitystapa (tiedetään, että laskentatulosten tarkkuus ei voi olla suurempi kuin tietojen laskennassa käytetty tarkkuus);

§ tehdyn päätöksen optimaalinen tai järkevä luonne;

§ tehtyjen päätösten oikea-aikaisuus, joka määräytyy niiden kehittämisen, hyväksymisen, siirron ja täytäntöönpanon järjestämisen nopeuden mukaan;

§ tehtyjen päätösten noudattaminen nykyisen johtamismekanismin ja siihen perustuvien johtamismenetelmien kanssa;

§ päätöksentekoon, päätöksentekoon ja niiden toimeenpanon järjestämiseen osallistuvan henkilöstön pätevyys;

§ hallitun järjestelmän valmius toteuttaa tehdyt päätökset.

Johdon päätösten tulee perustua objektiivisiin yhteiskunnallisen kehityksen lakeihin ja malleihin. Toisaalta johdon päätökset riippuvat merkittävästi monista subjektiivisista tekijöistä - päätösten kehittämislogiikasta, tilanteen arvioinnin laadusta, tehtävien ja ongelmien strukturoinnista, tietyn tason johtamiskulttuurista, päätösten täytäntöönpanomekanismista, toimeenpanon kurinalaisuudesta jne. Samalla on aina muistettava, että huolellisesti harkitutkin päätökset voivat osoittautua tehottomiksi, jos niillä ei pystytä ennakoimaan mahdollisia muutoksia tuotantojärjestelmän tilanteessa ja tilassa.

On mahdotonta täysin välttää subjektiivisia tekijöitä päätöksiä tehtäessä. Niiden laatua voidaan kuitenkin parantaa merkittävästi ottamalla käyttöön erityisiä menettelyjä ja teknologioita.

Johtamispäätösten laadun pääparametrit ovat:

A) ongelman entropiaaste, ts. sen määrällinen epävarmuus; Kun ongelmaa muotoillaan ensisijaisesti laadullisten ominaisuuksien perusteella, entropiaaste lähestyy nollaa. Jos kaikki ongelman indikaattorit ilmaistaan kvantitatiivisesti, entropiaaste lähestyy yhtä;

B) resurssien sijoittamisen tai käytön riskitaso;

C) indikaattori ratkaisun toteuttamisen todennäköisyydestä laadun, kustannusten ja ajoituksen osalta;

D) teoreettisen mallin vastaavuus todelliseen tietoon, jonka perusteella se on rakennettu, tai ennusteen tarkkuusaste.

Johtamispäätöstä kehitettäessä ja tehtäessä on erittäin tärkeää luoda olosuhteet sen korkean laadun ja tehokkuuden varmistamiseksi. Näitä ehtoja ovat:

§ tieteellisten johtamismenetelmien käyttö hallintopäätösten kehittämisessä;

§ ottaa huomioon talouslakien vaikutus johtamispäätösten tehokkuuteen;

§ toiminnallisten kustannusanalyysien, ennustamisen, mallintamisen ja johtamispäätösten taloudellisen perustelun menetelmien soveltaminen;

§ ongelman jäsentäminen ja tavoitteiden puun rakentaminen;

§ useiden ratkaisujen varmistaminen;

§ vaihtoehtoisten hallintopäätösten vertailukelpoisuuden varmistaminen;

§ tehtyjen johdon päätösten laillinen pätevyys;

§ vastuullisuus- ja motivaatiojärjestelmän luominen ja ylläpitäminen laadukkaiden ja tehokkaiden hallintopäätösten tekemiseksi;

§ hallintopäätösten täytäntöönpanomekanismin olemassaolo tai luominen.

Käytännössä lueteltujen ehtojen täyttäminen johtamispäätösten laadun varmistamiseksi on erittäin työvoimavaltaista ja kallista. Siksi niiden täyden laajuuden täyttäminen on suositeltavaa vain kalliiden kohteiden (projektien) järkevien hallintopäätösten kannalta.

Yksi tärkeimmistä johtamispäätösten laatuun vaikuttavista tekijöistä on tasojen lukumäärä organisaatiossa, jonka lisääntyminen johtaa tiedon vääristymiseen päätöstä valmisteltaessa, johtamisen aiheesta tulevien tilausten vääristymiseen ja lisää toiminnan hitautta. organisaatio. Sama tekijä vaikuttaa siihen, että päätöksen kohteena oleva tiedon saaminen viivästyy. Tämä määrittää jatkuvan halun vähentää organisaation johtamistasojen (tasojen) määrää.

Lyubov Ivanovna Lukicheva, taloustieteiden kandidaatti, Moskovan valtion sähkötekniikan instituutin (teknillinen yliopisto) taloustieteen ja johtamisen osaston professori.

Henkilökohtaisia arvioita johtajasta. Henkilökohtaisten arvioiden subjektiivisuus on väistämätöntä päätöksentekoprosessissa järjestettäessä tai priorisoitaessa. Kaikkien johtamispäätösten muodostumisen perusta on päätöksentekijän (päätöksentekijän) arvojärjestelmä. Arvojärjestelmä määrää hänen toimintansa ja vaikuttaa päätöksentekoon. Jokaisella ihmisellä on oma arvojärjestelmä, joka määrää hänen toimintansa ja vaikuttaa hänen päätöksiinsä. Esimies voi esimerkiksi johtamispäätöstä tehdessään valita vaihtoehdon, joka varmistaa sosiaalisten ja eettisten standardien noudattamisen, mutta vaatii paljon aikaa.

Päätöksentekoympäristö, jota voidaan luonnehtia seuraavilla ehdoilla:

varmuutta. Varmuuden olosuhteissa organisaatio- ja johtamispäätöksiä tehdään suhteellisen vähän. Niitä kuitenkin esiintyy. Tilanteita, joilla on korkea varmuuden taso, kutsutaan deterministisiksi;

riski. Riskitilanteissa tehdään päätöksiä, joiden lopputulos on epävarma, mutta kunkin tuloksen todennäköisyys on laskettavissa. Todennäköisyys määritellään tietyn tapahtuman todennäköisyyden asteena ja se vaihtelee välillä 0 - 1. Kaikkien vaihtoehtojen todennäköisyyksien summan on oltava yhtä suuri kuin yksi. Suosituin tapa määrittää todennäköisyys on objektiivisuus. Todennäköisyys on objektiivinen, kun se voidaan määrittää matemaattisilla menetelmillä tai kertyneen kokemuksen tilastollisen analyysin avulla.

epävarmuus. Epävarmuusolosuhteille, joissa johdon päätöksiä tehdään, on ominaista se, että mahdollisten tulosten todennäköisyyttä ei ole mahdollista arvioida tarkasti. Pääsääntöisesti tällainen tilanne syntyy useiden monimutkaisten ja tutkimattomien tekijöiden vaikutuksesta ja tarpeesta ottaa huomioon, joista on mahdotonta saada riittävästi relevanttia tietoa. Tämän seurauksena on mahdotonta ennustaa riittävällä varmuudella tietyn lopputuloksen todennäköisyyttä. Dynaamisille toiminta-alueille, kuten tietointensiivisille, sosioekonomisille, sosiopoliittisille, on ominaista joidenkin nopeasti muuttuvassa ympäristössä tehtävien päätösten epävarmuus. Epävarmuuden olosuhteissa johtaja käyttää pääsääntöisesti toista kahdesta lähestymistavasta. Hän osaa käyttää kokemusta ja muuta asiaankuuluvaa tietoa analysoidakseen ongelmaa ja määrittääkseen subjektiivisen tai havaitun todennäköisyyden useille tuloksille. Toista lähestymistapaa käytetään olosuhteissa, joissa tiedon etsimiseen ei ole aikaa tai varoja sen hankkimiseen. Se koostuu olettamusten tekemisestä tapahtumien todennäköisyydestä aiemman kokemuksen, logiikan ja intuition perusteella.

Tietorajoitukset. Päätöksen tekeminen edellyttää riittävää, optimaalista tai täydellistä tietoa. Tietojen kerääminen ja käsittely vaatii työtä, aikaa ja rahaa riippumatta siitä, miten ja missä nämä tiedot kerätään. Siksi on alusta alkaen arvioitava tiedonhankinnan kustannukset ja tehdyn päätöksen hyödyt.

alitajuinen tieto - muodostuu aikaisempien sukupolvien kokemuksen, oman kokemuksen ja oppimisprosessissa hankitun tiedon perusteella jne. Mielikuvituksen avulla tämä tieto muunnetaan enemmän tai vähemmän formalisoiduksi ennusteen laadulliseksi tai määrälliseksi tulokseksi. Tätä lähestymistapaa käytetään asiantuntijaennusteissa. Tämän seurauksena voidaan saada laadullinen (huonompi-parempi; enemmän-vähemmän jne.) tai määrällinen ennuste tai suunnitelma;

aiheinformaatio - muodostuu kuvaamalla kohteen prosessia tai tilaa. Ennusteobjektin aihekuvaus mahdollistaa ennusteen tuloksen saamisen käyttämällä muodollisia matemaattisen logiikan ja propositionaalisen logiikan menetelmiä. Ennustetulos voi olla vain laadullinen;

muodolliset tilastotiedot - saatu kohteen analysointivaiheessa johtamispäätöksen kehittämisprosessissa. Niiden avulla voit kehittää ja testata tilastollisia hypoteeseja ennusteiden hankkimiseen käytettävien ennustemallien riittävyydestä. Näihin tietoihin perustuvan ennustamisen ja suunnittelun tulokset ovat kvantitatiivisia arvioita.

Monimutkaisuustekijä. Tehdyn päätöksen toteuttamisen (täytäntöönpanon) monimutkaisuus riippuu siitä, missä määrin yrityksen eri toiminnan osa-alueet katetaan päätöksen täytäntöönpanossa. Mitä monimutkaisempi ratkaisu on, sitä laajempi alue kattaa (materiaali- ja tekninen, henkilöstö, organisatorinen ja taloudellinen, markkinointi, rahoitus jne.). Mitä enemmän työalueita ja mitä enemmän ihmisiä (henkilöstöä) on mukana toteutuksessa, sitä vaikeampi ja kalliimpi on ratkaisujen toteuttaminen.

Ratkaisun näkymät. Koska mikä tahansa ratkaisuvaihtoehto positiivisten vaihtoehtojen ohella ei sulje pois kielteisiä seurauksia, on välttämätöntä, että positiiviset vallitsevat ja edistävät yrityksen kehitystä, sen saavuttamista korkeammalle tasolle.

Rahoitussijoitusten tekijä ja rahoitussijoitusten analysointi. Radikaaliin innovaatioon liittyviä ratkaisuja valittaessa vaaditaan pääsääntöisesti merkittäviä taloudellisia investointeja ja varoja. Ne voivat olla omia ja (tai) lainattuja. On tärkeää seurata ja analysoida omien ja luottovarojen suhdetta, jotta se ei joutuisi voimakkaasti riippuvaiseksi ulkoisista rahoituslähteistä.

Päätöksenteon taloudellinen kannattavuus. Tämä tekijä liittyy kustannusten ja taloudellisten vaikutusten, taloudellisten hyötyjen arviointiin ja sisältää analyysin hyötyjen ja kustannusten suhteesta.

Johtamispäätösten laadun ehdot ja tekijät

Johtamispäätösten laatuun vaikuttavat tekijät. Johdon päätöksen laatu määrittää suurelta osin lopputuloksen ja riippuu useista tekijöistä:

lähdetiedon laatu, joka määräytyy sen luotettavuuden, riittävyyden, häiriö- ja virhesuojauksen perusteella, esitystapa (tiedetään, että laskentatulosten tarkkuus ei voi olla suurempi kuin tietojen laskennassa käytetty tarkkuus);

tehdyn päätöksen optimaalinen tai järkevä luonne;

tehtyjen päätösten oikea-aikaisuus, joka määräytyy niiden kehittämisen, hyväksymisen, siirron ja täytäntöönpanon organisoinnin nopeuden mukaan;

tehtyjen päätösten yhteensopivuus nykyisen johtamismekanismin ja siihen perustuvien johtamismenetelmien kanssa;

kehittämiseen, päätöksentekoon ja niiden toteuttamisen järjestämiseen osallistuvan henkilöstön pätevyys;

hallitun järjestelmän valmius toteuttaa tehdyt päätökset.

Johdon päätöksiä koskevat vaatimukset. Ollakseen tehokas, ts. tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi ratkaisun on täytettävä useita vaatimuksia:

Tavoitteiden yhtenäisyys - ratkaisun johdonmukaisuus aiemmin asetettujen tavoitteiden kanssa. Tätä varten ongelma on jäsenneltävä ja tavoitteiden puu on rakennettava;

pätevyys ja toimivalta - päätöksen perustelut ja pätevyys sekä päätöksentekoelinten oikeuksien ja velvollisuuksien noudattaminen. Jos mahdollista, argumenttien tulee olla muodollisia (sisältää tilastollisia, taloudellisia ja muita tietoja). Tieteellisen pätevyyden ja kelpoisuuden saavuttamiseksi on varmistettava:

Tieteellisen johtamisen lähestymistapojen soveltaminen ratkaisujen kehittämiseen;

Talouslakien vaikutuksen tutkiminen päätöksen tehokkuuteen;

Toiminnallisten kustannusanalyysien, ennustamisen, mallintamisen ja kunkin päätöksen taloudellisen perustelun menetelmien soveltaminen.

muotoilun selkeys - keskittyä tiettyyn esiintyjään;

tehdyn päätöksen sanamuodon lyhyys – tämän vaatimuksen täyttäminen lisää päätösten tarkkuutta ja tehokkuutta ja auttaa suorittajaa ymmärtämään tehtävän paremmin;

joustavuus - algoritmin olemassaolo tavoitteen saavuttamiseksi ulkoisten tai sisäisten olosuhteiden muuttuessa, ohjausobjektin, ulkoisen ympäristön tilojen kuvaukset, joissa päätöksen täytäntöönpano on keskeytettävä ja uuden ratkaisun kehittäminen aloitettava ;

päätöksenteon oikea-aikaisuus ja tehokkuus, mikä lisää tehdyn päätöksen arvoa;

objektiivisuus - johtajien ei tulisi jättää huomiotta todellisia olosuhteita tai todellista asioiden tilaa kehittäessään päätösvaihtoehtoja. Tätä varten tarvitset:

Hanki laadukasta tietoa, joka kuvaa ratkaisukehitysjärjestelmää;

Varmistaa ratkaisuvaihtoehtojen vertailukelpoisuus;

Varmista useita ratkaisuja;

Saavuta päätöksen laillinen pätevyys;

todentamisen ja valvonnan mahdollisuus, todellisten valvontatoimenpiteiden puute, varsinkin kun tämä tiedetään päätöksentekovaiheessa, voivat tehdä kaiken muun päätösten valmisteluun ja tekemiseen liittyvän työn merkityksettömäksi;

tietojen keruu- ja käsittelyprosessin automatisointi, ratkaisujen kehittämis- ja toteutusprosessi - tietotekniikan käyttö, mikä vähentää merkittävästi ratkaisun kehittämiseen kuluvaa aikaa ja lisää sen pätevyyttä;

vastuullisuus ja motivaatio laadukkaiden ja tehokkaiden päätösten tekemisessä;

täytäntöönpanomekanismin olemassaolo - päätöksen sisällön tulisi sisältää osiot, jotka kattavat organisoinnin, stimuloinnin ja päätösten täytäntöönpanon valvonnan.

Lisäksi ollakseen laadukas ohjausratkaisun on kestettävä tehokkuudeltaan mahdollisia virheitä lähtötietojen määrittelyssä (robusti) ja joustava - sallittava tavoitteiden ja tavoitteiden saavuttamisen algoritmien muutokset. Muuten pienet poikkeamat lähtötiedoissa, joita voi syntyä milloin tahansa ja eri syistä, tekevät tehokkaan johtamispäätöksen tehottomaksi.

Johdon päätösten arvioinnin tavoitteet ja kriteerit. Tavoitteena on tulevaisuuden toiminnan ihanteellinen tulos. Sovitaan, että kutsumme päätöksen tavoitteeksi niitä konkreettisia tuloksia, joita odotetaan saavutettavan tämän päätöksen täytäntöönpanon jälkeen tietyin ehdoin ja tietyn ajan kuluessa. Tässä tapauksessa tavoite on aina järjestelmän ulkopuolella. Se kuvastaa ympäristön reaktiota järjestelmään. Tavoitteen laatu määrää organisaatio-tuotantojärjestelmän onnistumisen tai epäonnistumisen.

Listataan tavoitteen tunnetut vaatimukset. Tavoitteena pitäisi olla:

yksiselitteisesti muotoiltu ja esiintyjille ymmärrettävä;

mitattavissa, palautetta voidaan käyttää tähän;

realistinen ja saavutettavissa määritetyssä ajassa;

liittyy palkitsemisjärjestelmään, koska tavoitteen on motivoitava esiintyjän toimia sen saavuttamiseksi tarvittavaan suuntaan;

yhteensopiva yksittäisten esiintyjäryhmien tavoitteiden kanssa;

formalisoitavissa. Tavoitteiden virallistaminen on hyvin monimutkainen prosessi. Tavoitteiden syntetisoimiseen ei ole olemassa muodollisia menetelmiä, mutta on muistettava, että tavoitteiden muotoilu on luonteeltaan heuristista.

Kaupallisten organisaatioiden päätavoite on maksimoida voitot. Tällöin voidaan muotoilla ylimääräisiä rajoittavia vaatimuksia, esimerkiksi turvallisuuden varmistaminen, vahinkojen ehkäiseminen jne.

Organisaation tavoitteita on kolmenlaisia:

viralliset tavoitteet - määrittävät organisaation yleisen tarkoituksen, ne ilmoitetaan organisaation peruskirjassa tai määräyksissä, ja johtaja ilmoittaa ne myös julkisesti. He selittävät organisaation tarpeen yhteiskunnalle, keskittyvät ulkoisesti ja suorittavat tärkeän suojatehtävän luoden organisaatiolle sopivan kuvan;

toiminnalliset tavoitteet - määrittävät, mitä organisaatio todella tekee nykyisellä kaudella, eivätkä välttämättä täysin vastaa tietyn ajanjakson virallisia tavoitteita. Tällaisilla tavoitteilla on sisäinen painopiste, ja ne on suunniteltu mobilisoimaan organisaation resursseja. niiden ilmaisumuoto voi olla työsuunnitelma;

toiminnalliset tavoitteet - ohjaavat tiettyjen työntekijöiden toimintaa ja antavat heidän arvioida työtään. Ne ovat vielä täsmällisempiä ja mitattavissa kuin toiminnalliset tavoitteet on muotoiltu erityistehtäviksi yksittäisille ryhmille ja esiintyjille.

Toinen tavoitteiden luokittelu on mahdollinen:

strategiset tavoitteet;

tietyn liiketoimintaohjelman tavoitteet;

pitkän aikavälin tavoitteet;

nykyiset tavoitteet;

toiminnalliset tavoitteet.

Tavoitteista tulee johtamisen työkalu, kun ne määritellään tai muotoillaan, henkilöstö tietää ja työntekijät hyväksyvät ne toteutettaviksi.

tehoton, ei salli ongelman ratkaisemista;

järkevä, mikä mahdollistaa ongelman ratkaisemisen;

optimaaliset ratkaisuvaihtoehdot ovat vaihtoehtoja, joiden avulla voit ratkaista ongelman parhaalla tavalla kriteerin määrittelemällä tavalla tai rakentaa parhaan järjestelmän kriteerin määrittelemässä mielessä.

Verrattaessa vaihtoehtoja johtamispäätöksille, kun moniparametrijärjestelmälle ei ole annettu tiettyä kriteeriä, käytetään muita periaatteita:

Pareto-periaate, jonka mukaan ratkaisun (toiminnan tai järjestelmän) laatua parannetaan, kunnes kaikki vaikutuksen parametrit paranevat;

von Neumann-Morgenstern -periaate, jonka mukaan hyvänä ratkaisuna pidetään ratkaisua, jolla on tehokkuusparametrien ulkoinen ja sisäinen stabiilisuus. Tehokkuusparametrien joukon sisäinen vakaus saavutetaan niiden vertailukelpoisuudella, kun vaihtoehto, joka ei sisälly hyvien ratkaisujen joukkoon, vastaa edullisempaa, joka sisältyy hyväksi tunnustettuun vaihtoehtoon.

Bibliografia

Tämän työn valmisteluun käytettiin materiaalia sivustolta http://www.elitarium.ru/

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen tutkimiseen?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemuksesi ilmoittamalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.

johdon johtamisen kilpailukyvyn ennustaminen

Johtamispäätösten laatutekijöiden yksityiskohtaista tarkastelua varten on välttämätöntä ymmärtää, mikä itse johdon päätöksen käsite on.

Sosiologisessa kirjallisuudessa on erilaisia näkemyksiä siitä, mitkä henkilön organisaatiossa tekemät päätökset katsotaan johtajiksi. Näkemys vaikuttaa perustellulta, jonka mukaan johtajiksi tulisi luokitella vain ne päätökset, jotka vaikuttavat suhteisiin organisaatiossa.

Johdon päätökset liittyvät siis aina organisaatiossa tapahtuviin muutoksiin, joista ne yleensä lähtevät johtaja tai vastaava elinlaakeri täysi vastuu valvottujen tai toteutettujen päätösten seurauksista. Toimivallan rajat, joiden sisällä hän tekee päätöksiä, on määritelty selkeästi muodollisen rakenteen vaatimuksissa. Päätöksen valmisteluun osallistuneiden määrä on kuitenkin huomattavasti suurempi kuin vallanpitäjien määrä.

Johdon päätösten valmistelu sisään nykyaikaiset organisaatiot on usein erillään niiden käyttöönoton tehtävästä ja siihen liittyy koko asiantuntijaryhmän työ. "Klassisessa" johtamisteoriassa se on pääsääntöisesti päämajapalvelujen funktio. Päätöksen täytäntöönpanoprosessi liittyy erityissuunnitelman toteuttamiseen, joka on joukko toimia, joilla pyritään saavuttamaan tavoitteet ja määräajat niiden toteuttamiselle. Tällaisen suunnitelman laatiminen on hallintalaitteiston asianomaisten yksiköiden etuoikeus. Kuitenkin nykyään ne, jotka sen toteuttavat, eli suorat toimeenpanijat, ovat mukana sen kehittämisessä.

Johdon päätös - tämä on johtajan virallisten valtuuksiensa ja toimivaltansa puitteissa tekemä vaihtoehdon valinta, jolla pyritään saavuttamaan organisaation tavoitteet.

Laajennetussa suunnitelmassa johdon päätöksenteko ymmärretään koko johtamisprosessina.

Johdon päätös - tämä on johtamiskohteen luova teko, jonka tarkoituksena on poistaa johtamiskohteessa ilmenneet ongelmat.

Johtamispäätöksen tehokkuus määritellään tulosten ja sen täytäntöönpanon kustannusten suhteena. Johtamispäätöksiä kehitettäessä on otettava huomioon seuraavat tekijät:

1. ongelman ominaisuudet (sen monimutkaisuus, uutuusaste, varmuus ja tyyppi);
2. ongelman kehittyminen (ohjelman menetelmien ja taitojen saatavuus sen toteuttamiseksi);
3. tiedon ominaisuudet (määrä, saatavuus, luotettavuus, relevanssi jne.);
4. rajalliset resurssit;
5. ratkaisukehityksen organisointi;
6. johtajien pätevyys, koulutus ja työkokemus;
7. subjektiiviset tekijät (työntekijöiden yhteensopivuus, heidän yhteenkuuluvuutensa jne.);
8. tietotekniikka/tietojen kerääminen, analysointi ja käsittely.

Järjestelmällinen lähestymistapa ongelman ratkaisemiseen käyttäen tieteellisesti perusteltuja menetelmiä ja malleja niiden toteuttamiseen varmistaa korkealaatuiset johtamispäätökset. Tehtävään päätökseen vaikuttaa merkittävästi organisaation henkilöstö: sen laadullinen kokoonpano, luovat kyvyt ja psykologinen yhteensopivuus.

Johtamispäätösten laatuun vaikuttavat tekijät. Johdon päätöksen laatu määrittää suurelta osin lopputuloksen ja riippuu useista tekijöistä:

b lähdetiedon laatu, joka määräytyy sen luotettavuuden, riittävyyden, häiriö- ja virhesuojauksen perusteella, esitystapa (tiedetään, että laskentatulosten tarkkuus ei voi olla suurempi kuin tiedon laskennassa käytetty tarkkuus);

b tehdyn päätöksen optimaalinen tai järkevä luonne;

b tehtyjen päätösten oikea-aikaisuus, joka määräytyy niiden kehittämisen, hyväksymisen, siirron ja täytäntöönpanon organisoinnin nopeuden mukaan;

b tehtyjen päätösten noudattaminen nykyisen johtamismekanismin ja siihen perustuvien johtamismenetelmien kanssa;

b päätösten kehittämiseen, tekemiseen ja toimeenpanon järjestämiseen osallistuvan henkilöstön pätevyys;

b hallitun järjestelmän valmius toteuttaa tehdyt päätökset.

Johdon päätöksiä koskevat vaatimukset. Ollakseen tehokas, ts. tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi ratkaisun on täytettävä useita vaatimuksia:

b tavoitteiden yhtenäisyys - ratkaisun johdonmukaisuus aiemmin asetettujen tavoitteiden kanssa. Tätä varten ongelma on jäsenneltävä ja tavoitteiden puu on rakennettava;

ь pätevyys ja toimivalta - päätöksen perustelut ja pätevyys sekä päätöksentekoelinten oikeuksien ja velvollisuuksien noudattaminen.

Jos mahdollista, argumenttien tulee olla muodollisia (sisältää tilastollisia, taloudellisia ja muita tietoja). Tieteellisen pätevyyden ja kelpoisuuden saavuttamiseksi on varmistettava:

b tieteellisen johtamisen lähestymistapojen soveltaminen ratkaisujen kehittämiseen;

b tutkimus taloudellisten lakien vaikutuksesta päätöksen tehokkuuteen;

b toiminnallisen kustannusanalyysin, ennustamisen, mallintamisen ja kunkin päätöksen taloudellisen perustelun menetelmien soveltaminen.

b sanamuodon selkeys - keskittyä tiettyyn esiintyjään;

b tehdyn päätöksen sanamuodon lyhyys – tämän vaatimuksen täyttäminen lisää päätösten täsmällisyyttä ja tehokkuutta ja auttaa suorittajaa ymmärtämään paremmin tehtävän;

b joustavuus - algoritmin olemassaolo tavoitteen saavuttamiseksi ulkoisten tai sisäisten olosuhteiden muuttuessa, kuvaukset ohjausobjektin tiloista, ulkoisesta ympäristöstä, jossa päätöksen täytäntöönpano on keskeytettävä ja uuden ratkaisun kehittäminen alkaa;

l päätöksenteon oikea-aikaisuus ja tehokkuus, mikä lisää tehdyn päätöksen arvoa;

b objektiivisuus - johtajien ei tule jättää huomiotta todellisia olosuhteita tai asioiden todellista tilaa kehittäessään päätösvaihtoehtoja.

Tätä varten tarvitset:

b hankkia korkealaatuista ratkaisukehitysjärjestelmää kuvaavaa tietoa;

b varmistaa ratkaisuvaihtoehtojen vertailukelpoisuus;

b tarjota useita ratkaisuja;

b saavuttaa päätöksen laillinen pätevyys;

b todentamisen ja valvonnan mahdollisuus, todellisten valvontatoimenpiteiden puute, varsinkin kun tämä tiedetään päätöksentekovaiheessa, voi tehdä kaiken muun päätösten valmisteluun ja tekemiseen liittyvän työn merkityksettömäksi;

b tietojen keruu- ja käsittelyprosessin automatisointi, ratkaisujen kehittämis- ja toteutusprosessi - tietotekniikan käyttö, mikä lyhentää merkittävästi ratkaisun kehittämiseen kuluvaa aikaa ja lisää sen pätevyyttä;

b vastuullisuus ja motivaatio laadukkaiden ja tehokkaiden päätösten tekemisessä;

b täytäntöönpanomekanismin olemassaolo - päätöksen sisällön tulisi sisältää osiot, jotka kattavat organisoinnin, stimuloinnin ja valvonnan päätösten täytäntöönpanon aikana.

Tiiviste