Millainen lähestymistapa henkilöstöjohtamiseen ei erotu. Henkilöstöjohtamisen peruskäsitteet ja lähestymistavat henkilöstöjohtamiseen

Henkilöstöjohtamisen käsite on näkemysjärjestelmä henkilön roolista, motivaatiomekanismi, oikeudellinen kehys ja institutionaaliset muodot, jotka varmistavat hänen kykyjensä kehittymisen ja merkityksen organisaatiossa.

Johtamiskonseptin rakenteessa yksilöllisen henkilöstöjohtamisen filosofian tehtävä kuuluu perusnäkemyksiin ihmisestä, hänen roolistaan organisaatiossa ja motivaatiomekanismin suunnasta.

Johtamisen teoriassa ja käytännössä on tapahtunut radikaali paradigman muutos. Tässä tapauksessa voidaan erottaa neljä käsitettä henkilöstön toiminnasta organisaatiossa. Nämä käsitteet ovat:

työvoimaresurssien käyttö;

henkilöstöjohtaminen;

henkilöstöhallinto;

ihmisjohtaminen.

1. Työvoimaresurssien käyttö(työvoimavarojen käyttö). 1800-luvun lopusta lähtien. 60-luvulle asti XX vuosisadalla Tuotannossa olevan henkilön sijasta otettiin huomioon vain hänen tehtävänsä - työ, mitattuna työajan kustannuksilla ja palkoilla. Lännessä tämä käsite heijastui marxilaisuuteen ja taylorismiin ja Neuvostoliitossa valtion työvoiman hyväksikäyttöön.

2. Henkilöstöjohtaminen(henkilöstöjohtaminen). Tämän 30-luvulta lähtien kehittyneen käsitteen tieteellinen perusta oli byrokraattisten organisaatioiden teoria, jossa henkilöä tarkasteltiin muodollisen roolin - aseman kautta ja johtaminen tapahtui hallinnollisten mekanismien (periaatteet, menetelmät, valtuudet, toiminnot) kautta. .

3. Henkilöstöhallinto(henkilöstöhallinto). Henkilöä alettiin nähdä ei asemana (rakenteen elementti), vaan uusiutumattomana resurssina - sosiaalisen organisaation elementtinä kolmen pääkomponentin (työvoima, sosiaaliset suhteet, työntekijän tila) yhtenäisyydessä. Venäjän käytännössä tätä käsitettä on käytetty sirpaleina yli 30 vuoden ajan ja perestroikan vuosien aikana se yleistyi "inhimillisen tekijän aktivoinnissa".

4. Ihmisen hallinta(ihmisjohtaminen). Tämän käsitteen mukaan henkilö on organisaation pääsubjekti ja erityinen johtamisen kohde, jota ei voida pitää "resurssina". Organisaation strategiaa ja rakennetta tulee rakentaa henkilön toiveiden ja kykyjen perusteella.

Peruslähestymistapoja henkilöstöjohtamiseen

Taloudellinen lähestymistapa

Taloudellinen lähestymistapa johtamiseen johti käsitteet työvoimaresurssien käytöstä. Tässä lähestymistavassa johtavalla paikalla on tekninen(yleensä instrumentaalista eli työtekniikoiden hallitsemiseen tähtäävää), ei ihmisten esimieskoulutusta yrityksessä. Organisaatio tarkoittaa tässä selkeästi määriteltyjen kokonaisuuden osien välisten suhteiden järjestystä, joilla on tietty järjestys. Organisaatio on pohjimmiltaan joukko mekaanisia suhteita, ja sen on toimittava mekanismin tavoin: algoritmisesti, tehokkaasti, luotettavasti ja ennustettavasti.

Orgaaninen lähestymistapa

Orgaanisen paradigman puitteissa seuraavat ovat johdonmukaisesti kehittyneet: 1) henkilöstöhallinnon käsite ja 2) henkilöstöhallinnon käsite. Juuri orgaaninen lähestymistapa hahmotteli uuden näkökulman henkilöstöjohtamiseen ja vei tämän tyyppisen johtamistoiminnan kauas perinteisten työvoiman ja palkkojen järjestämisen tehtävistä. Henkilöstötoiminto rekisteröinnistä ja valvonnasta kehittyi vähitellen ja laajeni työntekijöiden etsintään ja valintaan, organisaation kannalta tärkeiden hahmojen urasuunnitteluun, johdon työntekijöiden arviointiin ja pätevyyden parantamiseen.

Humanistinen lähestymistapa

Äskettäin kehittynyt humanistinen paradigma on peräisin ihmisjohtamisen käsitteet ja ideasta organisaatiosta kuin kulttuurinen ilmiö.

Yrityskulttuuri- kokonaisvaltainen käsitys organisaation luontaisista tavoitteista ja arvoista, erityisistä käyttäytymisperiaatteista ja reagointimenetelmistä tulee yhdeksi selittävistä periaatteista.

Humanistisen lähestymistavan mukaan kulttuuri voidaan nähdä prosessina luoda todellisuutta, jonka avulla ihmiset voivat nähdä ja ymmärtää tapahtumia, tekoja, tilanteita tietyllä tavalla ja antaa merkityksen ja merkityksen omalle käyttäytymiselleen.

Henkilöstön roolin kasvattaminen ja yrittäjien ja esimiesten asenteen muuttaminen heitä kohtaan liittyy ennen kaikkea tuotannon perusteellisiin muutoksiin. Perinteinen tekniikka väistyy vähitellen joustaville tuotantokomplekseille, robotiikalle, tietointensiiviselle tietotekniikkaan perustuvalle tuotannolle ja nykyaikaiset olosuhteet viestintä, laser ja biotekniikka. Niiden käyttöönoton seurauksena henkilöstön määrä vähenee ja tietty painovoima asiantuntijoita, johtajia ja korkeasti koulutettuja työntekijöitä. Myös työn sisältö muuttuu.

Yleisesti ottaen taitojen rooli esineiden ja työvälineiden fyysisessä käsittelyssä vähenee ja käsitteellisten taitojen merkitys kasvaa, mikä tarkoittaa kykyä esittää monimutkaisia prosesseja kokonaisvaltaisessa järjestelmässä, käydä vuoropuhelua tietokoneen kanssa ja ymmärtää tilastollisia arvoja. . Erityisen tärkeitä ovat tarkkaavaisuus ja vastuullisuus, vuorovaikutustaidot sekä suullinen ja kirjallinen viestintä. Työntekijän voimaantuminen ja itsehillintä työpaikalla muuttavat motivaatioprosessin luonnetta ja ylipäätään koko henkilöstöjohtamista, mikä on nykyaikaiselle johtamiselle ominaista.

Nämä muutokset ovat ensimmäisellä sijalla yrityksen pitkän aikavälin menestyksen vaikutuksen kannalta inhimillinen tekijä. Hyvin koulutettu, organisoitu ja motivoitunut henkilöstö määrää yrityksen kohtalon. Tämä toteutui Yhdysvalloissa, Euroopassa ja Japanissa.

Teollisuussosiologiaan ja psykologiaan koulutettujen henkilöstöasiantuntijoiden ilmaantuminen 1900-luvulla merkitsi uuden aikakauden alkua henkilöstötyössä. Jos ennen sitä henkilöstötyötä oli eri tasojen linjajohtajien sekä työntekijöiden ja esimiesten tehtävä henkilöstöpalvelut kirjanpito-, valvonta- ja hallintotoimintoja harjoittaneen johto- (henkilöstö) -toiminnon syntyminen, joka liittyy organisaation oikeanlaisen henkilöstöpotentiaalin varmistamiseen, on laajentanut tehtävävalikoimaa ja lisännyt tämän johtamisalueen merkitystä. (Bazarov, s. 7)

Tehokkaan toiminnan kannalta henkilöstöjohtamisjärjestelmän on rakennettava tieteellisesti perusteltuihin periaatteisiin, siinä on käytettävä optimaalisia menetelmiä ja teknologioita, jotka vastaavat sen taustalla olevia periaatteita, eivätkä myöskään ole ristiriidassa organisaation yleisen kehittämiskäsityksen kanssa.

Yllä olevat vaatimukset täyttävä henkilöstöjohtamisjärjestelmä (HMS) vaikuttaa merkittävästi yrityksen kilpailukykyyn. Henkilöstö- ja johtamisjärjestelmiin liittyvistä kilpailukykytekijöistä voidaan erottaa kolme ryhmää (suluissa on tekijöiden kilpailukykyyn vaikuttavien tekijöiden prosenttiosuus):

1. Organisaation johtamisen organisatorinen ja sosiaalinen rakenne.
(40 %). Sen tärkeimmät ominaisuudet:

Joustavuus: nopeus vastaaminen asiakkaan toiveisiin ja
kilpailijoiden toimet (matriisirakenne on joustavin);

Monimutkaisuus: yritykseen vaikuttavien ulkoisten ja sisäisten tekijöiden huomioiminen rakenteita muodostettaessa;

Johtamisen laatu ja johtamistoimintojen toteuttaminen.

2. Teknisten ratkaisujen taso, teknologioiden progressiivisuus
(40 %). Sen tärkeimmät ominaisuudet:

Tuotteiden ja palvelujen laatu;

Uusimisnopeus ja tuotekehityksen ajoitus;

Kehitys ja käyttö nykyaikaiset tekniikat, sisään
tiedon määrä

3. Tuottavuus (20 %). Sen tärkeimmät ominaisuudet:

Tieteellinen organisaatio työvoima työpaikalla (säännöstely, kannustimet jne.);

Tarvittava määrä tavaraa markkinoille tuloa varten.

Nykyaikaiset organisaatiot, jotka toimivat kovassa kilpailuympäristössä, joutuvat optimoimaan johtamistaan ja luomaan uutta yrityskulttuuria. Heidän tulee oppia määrittelemään missionsa, kehitysvisionsa, ohjaavat periaatteensa ja arvonsa, joiden kantajia on henkilökunta.

Kotimaisen johtamiskäytännön nykyisessä vaiheessa on tärkeää omaksua ajatukset järjestelmälähestymistavasta ja ymmärrystä siitä, että organisaatio on kehittyvä yhteiskuntajärjestelmä, jonka pääkomponentti on henkilöstö.

On pidettävä mielessä ainakin kolme tärkeää lähestymistapaa, jotka ansaitsevat erityistä huomiota Venäjän henkilöstöjohtamisen nykyisessä kehitysvaiheessa.

Resurssien lähestymistapa.

Resurssikäsite on nyt hallitsevassa asemassa strategisen johtamisen teoriassa, koska se kykeni kehittämään toimivan vaihtoehdon aiemmin vallinneille perinteisille johtamiskonsepteille. Perinteiset käsitteet tulivat joko ajatuksesta "liittyä" organisaation sisäiseen ja ulkoiseen ympäristöön (erityisesti SWOT-analyysimenetelmä) tai korostivat ulkoisia kilpailuedun tekijöitä. Resurssilähestymistapa asettaa selkeästi etusijalle yrityksen sisäiset lähteet. (s.6 Katkalo)

Resurssikäsitteen pääteesi on, että kaikki yritykset ovat itse asiassa erilaisia ja tämä heterogeenisuus voi olla kestävää, koska tietyillä yrityksillä on ainutlaatuisia resursseja ja organisatorisia kykyjä, jotka taloudellisen vuokran lähteinä määräävät yritysten kilpailuedut. nämä yritykset.""! (s.7)

Resurssilähestymistapa perustuu talous-, johtamis- ja organisaatiotieteiden lähtökohtien ja käsitteiden synteesiin, kun taas muut strategia-aiheen käsitteet perustuvat pääsääntöisesti vain yhteen näistä tai muista tieteenaloista. (Katkalo s. 11

Resurssit tulee nähdä yrityskohtaisina omaisuuksina, joita on vaikea, ellei mahdoton jäljitellä (liikesalaisuudet, erikoistuneet tuotantolaitokset, tekninen asiantuntemus). (13 Katkalo)

Yhä useammin juuri organisaatioon sisäänrakennettu johtamisosaaminen, ei markkinoilla periaatteessa saatavilla olevat arvokkaat fyysiset tai aineettomat resurssit (uusimmat laitteet tai vahvat tuotemerkit), osoittautuvat avaintekijäksi kotimaisten yritysten erottuviin etuihin. ei taistele vain ulkomaisia, vaan myös kotimaisia kilpailijoita vastaan. (Katkalo18)

Nykyajan johtamisen asiantuntijoille on ilmeistä, että henkilöresursseista tai potentiaalista on tullut suurin reservi nykyaikaisen organisaation tehokkuuden lisäämiseksi.

Henkilöstöjohtamisen käsitteen kehittäminen ja laaja levittäminen on muuttumassa trendiksi, joka on läheisessä yhteydessä ja riippuvainen johtamisen muiden pääsuuntien kanssa.

Yksi henkilöstöjohtamisen käsitteen pääpiirteistä on strategisen johtamisen metodologian soveltaminen henkilöstöjohtamiseen.

Nykyään henkilöstö ymmärretään yleisesti kaikkien organisaation hallussa olevien henkilöresurssien kokonaisuutena. Nämä ovat organisaation työntekijöitä sekä yhteistyökumppaneita, jotka ovat mukana tiettyjen hankkeiden toteuttamisessa, asiantuntijoita, jotka voivat olla mukana tutkimuksen tekemisessä ja strategian kehittämisessä. Henkilöstö on strateginen tekijä, joka määrää organisaation tulevaisuuden, koska ihmiset tekevät työn, ideoivat ja pitävät yrityksen hengissä. Pääomavaltaisimmatkin hyvin suunnitellut organisaatiot vaativat jonkinlaista henkilöstöä johtamaan niitä. Ihmiset rajoittavat tai lisäävät yrityksen vahvuutta ja heikkoutta.

Henkilöstöjohtamisen ydin on, että ihmiset nähdään yrityksen omaisuutena. kilpailua, jota tulee allokoida, motivoida, kehittää yhdessä muiden resurssien kanssa organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Maailman käytäntö osoittaa, että henkilöstöhallinnon tärkeimmät prioriteetit ovat:

Johtotehtävissä, pääasiassa oman yrityksen työntekijöiden toimesta;

Laadun korostaminen ja ylpeys saavutetuista tuloksista;

johtajien ja alaisten välisen asemakuilun kaventaminen;

Suotuisten työolojen ja ympäristön luominen;

Kannustava avoin yritysviestintä, todisteet tehdyistä päätöksistä, työntekijöiden osallistuminen päätöksentekoon;

Lomautuksia ei tehdä ilman yritystä löytää toinen työpaikka;

"Tiimissä" työskentelykulttuurin muodostuminen;

Työntekijöiden osallistuminen voittoihin;

Työntekijöiden pätevyyden parantaminen.

Suurin ero henkilöstöjohtamisen ja henkilöstöjohtamisen välillä on se, että henkilöstöjohtaminen on luonteeltaan strategista ja siten enemmän liiketoimintalähtöistä. Työntekijöiden johtamisen tehtävänä on tässä tapauksessa luoda "lisäarvoa" ja "muotoa". kilpailuetu organisaatio" pitkällä aikavälillä. Henkilöstöjohtamisen konseptin toinen piirre on keskinäisen sitoutumisen asteen lisäämisen tehtävän tärkeysjärjestys. Korkea sitoutuneisuus rangaistusten ja henkilöön kohdistuvan ulkoisen paineen säätelemän käyttäytymisen sijaan mahdollistaa saavuttaa työntekijöiden itsesäätelevä käyttäytyminen ja luottamuksellisten suhteiden luominen organisaatiossa.

1900-luvulla myönnettiin kaksi taloustieteen Nobel-palkintoa inhimillisen pääoman teorian kehittämisestä - Theodore Schultz vuonna 1979 ja Gary Becker vuonna 19992.

Inhimillinen pääoma on kaikkien saatavilla oleva tieto, taidot ja motivaatiot. Investoinnit siihen voivat olla koulutusta, keräämistä ammatillinen kokemus, terveydenhuolto, maantieteellinen liikkuvuus, tiedonhaku. (Bazarov, s. 130)

Yksi mielenkiintoisimmista ja tunnetuimmista yrityksistä käyttää inhimillisen pääoman teoriaa organisaatiotasolla on käsite "Human Resources Analysis" (HRA) (HumanResourcesAccounting), jonka Eric Flamholz ehdotti jo 60-luvun alussa.

AHR:n syntyminen liittyy kiinnostuksen syntymiseen henkilöstöä kohtaan tärkeänä organisaation resurssina, jonka käyttöön on piilotettu merkittäviä reservejä. Mikä tahansa resurssi on karakterisoitu taloudellinen tehokkuus sen käyttöä. Siksi oli tarpeen kehittää työkaluja, joiden avulla johtajat voivat käyttää henkilöstöään tehokkaammin, arvioida tätä tehokkuutta ja tuoda sen rahalliseen arvoon, joka on yhteinen muille resursseille.

E. Flamholz esitti ensimmäisissä teoksissaan kolme AFR:n päätehtävää:

1) antaa henkilöstöjohtamisen alan päätösten tekemiseen tarvittavia tietoja sekä henkilöstöjohtajille että ylimmälle johdolle;

2) tarjota esimiehille menetelmiä konkreettisten päätösten tekemiseen tarvittavien henkilöresurssien kustannusten numeeriseen mittaamiseen;

3) motivoida johtajia ajattelemaan ihmisiä ei minimoitavina kustannuksina, vaan optimoitavina omaisuutena.

Henkilöstöanalyysin päätavoite on tunnistaa, mitata ja tarjota tietoa henkilöresursseista organisaatioissa henkilöstöpäätöksiä tekeville ihmisille (Bazarov 132).

Näin ollen globaalit rakenteelliset ja teknologiset muutokset, lisääntynyt joustavuus, kilpailun taso sekä hajauttaminen ja yksityistäminen ovat johtaneet henkilöstöhallinnon muutokseen - "henkilöstötoiminnasta" "henkilöstöjohtamiseen". "Henkilöresurssien" tehokas käyttö riippuu kuitenkin suurelta osin paitsi ammatillisista ja henkilökohtaiset ominaisuudet johtajilta, mutta myös selkeästi suunnitellusta henkilöstöjohtamispalvelun optimaalisesta mallista, jonka tulisi perustua johdonmukaisuuden periaatteeseen.

Järjestelmällinen lähestymistapa.

Systeemiajattelua käyttävät yhä enemmän lähes kaikkien tieteiden edustajat. Systeemilähestymistapa on yleistymässä sosiaalisten järjestelmien analysoinnissa.

Ilman systemaattisuuden ominaisuutta johtaminen ei voi tapahtua. Siihen osallistuu monia organisaatioita ja julkisia rakenteita, suuri määrä virkamiehiä ja muita työntekijöitä sekä miljoonia ihmisiä. Johto käyttää erilaisia kalliita materiaaleja, taloudellisia ja henkisiä resursseja sekä laajaa tietoa. Hallinto koostuu massasta johdon päätöksiä ja toimet. Vain johdonmukaisuus voi antaa sille tarvittavan johdonmukaisuuden, koordinaation, alisteisuuden, määrätietoisuuden, rationaalisuuden ja tehokkuuden. Esimiesten on ymmärrettävä johtaminen nimenomaan organisoituna eheydenä.

Siksi käytämme johtamisjärjestelmän tunnistamisessa yleistä metodologista lähestymistapaa. Tämän lähestymistavan mukaan "järjestelmä ymmärretään joukkona elementtejä (komponentteja, alijärjestelmiä), jotka ovat suhteissa ja yhteyksissä keskenään ja muodostavat tietyn eheyden, yhtenäisyyden".

Joten kaikilla - globaaleilla ja yksinkertaisimmilla, sosiaalisilla, teknisillä tai biologisilla - järjestelmillä on yhteisiä olennaisia ominaisuuksia.

1. Järjestelmä on olemassa ympäristössä (ulkoinen ympäristö) ja ilmenee (toimii) vain vuorovaikutuksessa, kommunikoimalla sen kanssa, sopeutumalla ulkoiseen ympäristöön, sopeutumalla, reagoimalla ulkoisessa ympäristössä tapahtuviin muutoksiin. Järjestelmän avoimuus ulkoiselle ympäristölle varmistaa suurelta osin homeostaasin - järjestelmän kyvyn säilyttää parametrinsa.

2. Järjestelmä koostuu elementeistä, komponenteista, osajärjestelmistä
(järjestelmän muodostavat komponentit). Jokainen näistä elementeistä on suhteellisen itsenäinen ja voi samanaikaisesti olla järjestelmän elementti - korkeamman kertaluokan ja päinvastoin voi sisältää alemman kertaluvun järjestelmän, ja järjestelmän elementit ovat niin yhteydessä toisiinsa, että jos muutat yhtä elementti, koko joukko muuttuu - Tämä on ero järjestelmän ja konglomeraatin välillä (joukko ei ole järjestelmä).

3. Järjestelmä ei muodostu elementtien summasta, vaan eheydestä, kun osatekijöiden väliset suhteet muodostavat integratiivisen laadun (latinaksi integratio - minkä tahansa osien yhdistäminen kokonaisuudeksi, mikä tarjoaa uuden laadun). Integratiivisuuden aste (interpenetraatio) varmistaa eheyden.

Eheys – kaikkien elementtien ja tasojen tuloksena oleva suhde ja vuorovaikutus varmistaa järjestelmän vakauden ja laadullisen varmuuden.

Jokaiselle järjestelmälle on ominaista tavoitteen asettaminen, rakenne, toiminnallisuus ja eheys, jotka johtuvat järjestelmän elementtien yhteenliittämisestä ja vuorovaikutuksesta.

Siten hallintajärjestelmälle on ominaista monet toisiinsa liittyvät elementit, jotka muodostavat yhtenäisyyden ja eheyden ja joilla on integratiivisia ominaisuuksia ja malleja.

Kokemus tulee ensin länsimaisia yrityksiä, systemaattisen lähestymistavan käytännön soveltaminen vahvistaa sen käytön tarpeen korkean hallinnon tehokkuuden saavuttamiseksi. Systeemilähestymistapaa käytetään metodologisena perustana, käsitteenä ja työkaluna tutkittaessa mitä tahansa objektia järjestelmänä. Koska organisaatiot ovat yleisin sosiaalisten järjestelmien muoto, järjestelmälähestymistavan käyttö mahdollistaa sekä sen yksittäisten yksiköiden että koko organisaation johtamisen parantamisen.

On välttämätöntä siirtyä korkeammalle johtamistoiminnalle, mikä on merkityksellistä suurelle osalle kotimaisia organisaatioita hallita johtajien järjestelmänhallinnan metodologia ja käytännön taidot sen käytöstä kaikenlaisissa monimutkaisissa markkinajohtamisen tilanteissa. Tämä tarkoittaa kykyä aina nähdä ilmiöiden ja prosessien keskinäinen yhteys, keskinäinen vaikutus, keskinäinen riippuvuus ja riippuvuus monipuolisessa johtamiskäytännössä. Menestystä eivät pääosin määrää johtajien puhtaasti hallinnolliset kyvyt, vaan optimaalinen strategia ja systeemiseen metodologiaan perustuva tilannetaktiikka. (Jantševski)

On huomattava, että eri alojen asiantuntijat keskittyvät yhä enemmän länsimaisiin malleihin ja työkäytäntöihin - nämä ovat markkinoinnin, myynnin, rahoituksen, logistiikan jne. Heihin verrattuna henkilöstöjohtamisen ala on edelleen usein teknologisesti vähiten edistynein ja hallittavissa. Ja koska mikä tahansa organisaatio on yksi yhtenäinen järjestelmämuodostelma, jokainen sen "heikko lenkki" vaikuttaa väistämättä organisaatiomekanismin muiden osien tuottavuuteen ja siten koko organisaation tehokkuuteen.

Siksi suurten kotimaisten organisaatioiden johtajat kokevat yhä enemmän tarvetta tehokkaiden henkilöstöjohtamisjärjestelmien rakentamiseen.

Ohjausjärjestelmän tulee olla nykyaikainen markkinoida ehdot:

Pidä korkea joustavuutta ja sopeutumiskykyä, toimintojen nopeaan uudelleenjärjestelyyn ympäristötekijöiden vaikutuksesta;

- riittää monimutkaisiin teknologioihin, jotka edellyttävät uusia hallinnan, organisoinnin ja työnjaon muotoja.

- ottaa huomioon kilpailun markkinoilla;

Täyttää tasovaatimukset palvelujen ja tuotteiden laatua;

Reagoi nopeasti organisaation taloudellisen tilanteen muutoksiin;

Ota tarve huomioon ottaen huomioon ulkoisen ympäristön epävarmuus.

Järjestelmälähestymistavan näkökulmasta johtamiskonseptin perusta järjestön henkilökuntaan kuuluu tällä hetkellä työntekijän henkilöllisyys, hänen motivoivia asenteitaan, kykyään muodostaa ja ohjata niitä organisaation tehtävien mukaisesti. On tarpeen korostaa kolme päätekijää, jotka vaikuttavat ihmisiin organisaatiossa.

Ensimmäinen - organisaation hierarkkinen rakenne, jossa pääasiallisia vaikuttamiskeinoja ovat valta-alistumissuhteet, ylhäältä tulevan henkilön painostaminen pakottamisen kautta, aineellisten hyödykkeiden jakelun valvonta.

Toinen - kulttuuria milloin yhteiskunnan, organisaation tai ihmisryhmän kehittämät yhteiset arvot, sosiaaliset normit, käyttäytymisohjeet, jotka säätelevät yksilön toimintaa.

Kolmas - markkinoida, tasa-arvoisten suhteiden verkosto, joka perustuu tuotteiden ja palveluiden ostoon ja myyntiin, omaisuussuhteisiin, myyjän ja ostajan etujen tasapainoon (Yanchevsky).

Järjestelmällinen lähestymistapa johtamiseen ei ole vain joukko yleisesti hyväksyttyjä johtamisperiaatteita - se on ajattelutapa suhteessa organisaatioon ja johtamiseen epävakaassa ulkoisessa ympäristössä. Johtamisen systemaattisen lähestymistavan tärkeimmät johtopäätökset ovat organisaation selviytymisen nykyaikaisissa olosuhteissa kahden tärkeimmän komponentin tunnistaminen: esimiesten kyky ennustaa mahdollisia muutoksia Ulkoisessa ympäristössä ja kyvyssä sopeutua näihin muutoksiin molemmat tekijät voivat olla seurausta hyvin organisoidusta henkilöstöjohtamisjärjestelmästä, joka tuottaa motivoitunutta ja osaavaa henkilöstöä.

| Lataukset: 245

Huomautus:

Tämä artikkeli on omistettu yleiskatsaukselle henkilöstöjohtamisen päämalleista. Tehdyt tutkimukset viittaavat siihen, että tuottavan henkilöstöjohtamisen ongelma on yksi kiireellisimmät ongelmat organisaation tehokkuutta. Tämä on suhteellisen uusi ongelma Venäjälle. Sen ajankohtaisuus edellyttää kertyneen kotimaisen ja ulkomaisen kokemuksen tutkimista.

JEL-luokitus:

Henkilöstöjohtaminen on joukko erilaisia johtamisen menetelmiä vaikuttaa työntekijöiden organisaatioon ja työoloihin, heidän taitojensa kehittämiseen, mikä varmistaa työntekijöiden työvoimapotentiaalin maksimaalisen käytön yrityksen edun mukaisesti.

Henkilöstöjohtaminen on kohdennettua vaikuttamista organisaation inhimilliseen osaan, joka keskittyy vastaavuuden luomiseen organisaation tavoitteiden ja työntekijöiden kykyjen välillä. Henkilöstöjohtaminen perustuu yleiseen käsitykseen henkilön paikasta organisaatiossa.

Yksi johtamistoiminnan elementeistä on henkilöstöjohtaminen, joka määrittää henkilön paikan organisaatiossa. Jo käsite "johtaminen" on moniselitteinen. Sitä voidaan tulkita henkilöstöjohtamisen, henkilöstöhallinnon tai yksinkertaisesti ihmisen näkökulmasta. Ensi silmäyksellä saattaa vaikuttaa siltä, että termien välillä ei ole eroja, mutta ohjausteoriassa nämä käsitteet ovat pohjimmiltaan erilaisia.

Henkilöstöjohtaminen on toimintaa, joka keskittyy tiettyihin sääntöihin ja menetelmiin vaikuttaa työntekijöiden työprosessiin, jotta heissä kehitetään työvoimapotentiaalin maksimoimiseksi tarvittavia taitoja.

Henkilöstöjohtaminen sisältää toimia, joilla pyritään yhdistämään tärkeimmät työvoimakomponentit: työtehtävä ja työntekijöiden ihmissuhteet. Tämä lähestymistapa perustuu siihen, että työntekijää pidetään organisaation pääelementtinä, mikä on luonnollisesti sosiaalista.

Ihmisjohtaminen harkitsee mukavien työolojen luomista työntekijälle: ystävällisten suhteiden rakentamista tiimiin, apua itsensä kehittämiseen, mikä auttaa maksimoimaan työntekijän työn.

Henkilöstöjohtamisen muodostuminen tieteenä alkoi yli sata vuotta sitten, aikana, jolloin organisaation johtaminen ja organisaation henkilöstöjohtaminen käytännössä tunnistettiin. Yli vuosisadan ajan henkilön paikka ja merkitys organisaatiossa on muuttunut merkittävästi, mikä on myötävaikuttanut olemassa olevan henkilöstöjohtamisen jalostukseen ja uusien käsitteiden kehittämiseen.

Nykyään tiede tuntee monia lähestymistapoja organisaation henkilöstön johtamiseen. Nykyaikaisissa olosuhteissa markkinatalous Kirjoittajan mukaan hyväksyttävin on kuuluisan venäläisen tiedemiehen lähestymistapa johtamisen alalla L.I. Evenko, joka seuraa johtamisajatusten muutoksia ajan myötä. Kirjoittaja tunnistaa neljä käsitettä, jotka kehittyvät kolmen johtamislähestymistavan puitteissa: taloudellinen, organisatorinen ja humanistinen.

Taloudellinen lähestymistapa vauhditti sellaisen käsitteen syntymistä, jossa johtavien henkilöiden koulutuksen sijaan instrumentaalinen koulutus on hallitsevassa asemassa. Tämä lähestymistapa sai nimen työvoimaresurssien käytön käsite. Tästä lähestymistavasta tarkemmin puhuttaessa voidaan todeta, että organisaatiota pidetään tässä mekanismina, joka toimii tietyn algoritmin mukaan, mikä puolestaan varmistaa organisaation toiminnan vakauden ja ennustettavuuden. Tietenkin tämä lähestymistapa perustuu tiettyihin periaatteisiin: varmistetaan, että alaiset saavat tilaukset suoraan linjapäälliköltä; pystysuoran hallintaketjun rakentaminen: ylhäältä alas; valvontajärjestelmän perustaminen tehokkaalle johdon ja työntekijöiden välistä viestintää varten; saavuttaa mahdollisimman suuri yhteensopivuus työntekijän valtuuksien ja hänelle osoitetun työn välillä; tehokkaan henkilöstön kannustinjärjestelmän muodostuminen reilun työn palkitsemisen kautta.

Orgaanisessa lähestymistavassa organisaatio nähtiin elävänä järjestelmänä, joka on olemassa ympäristössä. Tässä suhteessa organisaatiota tarkasteltiin kahdella tavalla: sen samaistuminen persoonallisuuden ja ihmisaivojen kanssa.

Organisaation tunnistaminen henkilöön perustui väitteeseen, että organisaatio käy ihmisen tavoin läpi elämänkaaren perusvaiheet kuten syntymä, kasvaminen, ikääntyminen ja kuolema. Ja myös opinnäytetyö muotoiltiin, että organisaatiolla on toiminnalleen tarpeita ja motiiveja, jotka ovat suurimmaksi osaksi ihmiselle luontaisia.

Organisaation vertaaminen ihmisaivoihin antoi mahdollisuuden tarkastella organisaation toimintaa analogisesti ihmisaivojen toiminnan kanssa. Tämä antoi mahdollisuuden tarkastella organisaation henkilöstöjohtamista aivan eri tavalla kuin taloudellisen lähestymistavan puitteissa, kun organisaation ja mekanismin välille vedettiin analogia. Näin ollen tämän käsitteen analysoinnin jälkeen voimme päätellä, että johtajat toimivat usein olosuhteissa, joissa ympäristötietoisuus on rajallinen, eivätkä siksi pysty täysin arvioimaan tietyn päätöksen tekemisen tuloksia.

Yhteenvetona toteamme, että orgaaninen lähestymistapa perustuu tarpeeseen kiinnittää huomiota ympäristöön, jossa organisaatio toimii, jotta voidaan tunnistaa ja täyttää organisaation tarpeet selviytyäkseen.

Humanistinen lähestymistapa on "nuorin". Se on saavuttanut aktiivisen kehityksensä viime aikoina. Tämän lähestymistavan perusideana on ajatus organisaatiosta kulttuurisena ilmiönä, ts. Tämä konsepti perustuu teesiin, jonka mukaan organisaation organisaatiokulttuuri määrää tämän organisaation idean. Nykyään teoreetikot eivät enää kiistellä kulttuurikontekstin vaikutuksesta henkilöstöjohtamiseen, tämä on jo ilmeistä. Humanistisessa lähestymistavassa organisaatiokulttuuri on tärkeä elementti, jonka avulla työntekijät voivat mallintaa käyttäytymistään tietyllä tavalla tietyssä tilanteessa. Tämä johtuu siitä, että jokaisella organisaatiolla on omat kirjoitetut ja kirjoittamattomat käyttäytymissäännönsä, mutta käytännössä nämä säännöt eivät ole ohjenuora, vaan vain keino.

Siten voidaan päätellä, että humanistinen lähestymistapa keskittyy organisaation inhimilliseen puoleen, mikä erottaa tämän lähestymistavan muista.

Humanistisella konseptilla on varmasti myönteinen roolinsa, joka koostuu seuraavista:

1) organisaation tarkastelu organisaatiokulttuurin vaikutuksen näkökulmasta auttaa johtajia tehostamaan toimintaansa;

2) humanistinen lähestymistapa auttaa ymmärtämään, minkä symbolien ja mielikuvien avulla työntekijöiden toimintaa harjoitetaan. Tämän ymmärtäminen antaa sinun vaikuttaa organisaation todellisuuteen organisaatiokulttuurin elementtien kautta: kansanperinne, normit, kieli. Kaikki tämä auttaa johtajia toteuttamaan toimia, joiden tarkoituksena ei ole vain työntekijöiden motivointi tai koordinointi, vaan tiettyjen merkityksien ja symbolien muodostuminen, toteuttaminen ja kehittäminen;

3) humanistinen lähestymistapa antaa myös ymmärryksen siitä, että organisaatio pystyy paitsi sopeutumaan olemassa olevaan ympäristöön, myös muuttamaan sitä sen perusteella, mikä organisaation missio on. Eli organisaation mission tai strategian kehittäminen voi johtaa olemassa olevan ympäristön muutokseen.

Siten, analysoituamme yhtä johtamisen lähestymistapojen luokittelua, voimme päätellä, että organisaation tuottava kehitys ei perustu pelkästään organisaation toiminnan teknologiseen, vaan myös inhimilliseen komponenttiin: arvojen muutoksiin jotka ovat ihmisten yhteistyön taustalla.

Lisäksi tämän käsitteen analyysi antaa tekijälle mahdollisuuden huomata, että jokaisella konseptin puitteissa olemassa olevalla lähestymistavalla on oma myönteinen roolinsa. Taloudellisesta lähestymistavasta syntyi siis käsitys työvoimaresurssien käytöstä, jonka puitteissa edistetään koko organisaation osien välisten suhteiden järjestystä.

Orgaaninen lähestymistapa puolestaan synnytti käsitteen henkilöstöjohtamisesta, hahmotteli uuden näkökulman henkilöstöjohtamiseen ja vaikutti organisaation uuden idean syntymiseen.

Lopuksi humanistinen lähestymistapa perustuu ihmisjohtamisen käsitteeseen ja ajatukseen organisaatiosta kulttuurisena ilmiönä, jonka avulla voimme ymmärtää kuinka ihmiset integroituvat organisaatioihin.

Julkaise monografiasi hyvälaatuisena vain 15 ruplalla!
Perushintaan sisältyy tekstin oikolukeminen, ISBN, DOI, UDC, BBK, lailliset kopiot, lataaminen RSCI:hen, 10 tekijänkopiota toimitusineen koko Venäjälle.

Moskova + 7 495 648 6241

Lähteet:

1. Kibanov A.Ya. Organisaation henkilöstöjohtaminen: Oppikirja. – 4. painos, lisäys. ja käsitelty – M., 2010.
2. Vesnin V.R. Henkilöstöjohtaminen: teoria ja käytäntö: Oppikirja. – M., 2009.
3. Bazarov T.Yu., Eremina B.L. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja. –
2. painos, tarkistettu. ja ylimääräisiä – M.: UNITY, 2002.

Yksi johtamistoiminnan tärkeimmistä komponenteista - henkilöstöjohtaminen perustuu pääsääntöisesti yleiskäsitykseen henkilön paikasta organisaatiossa. Organisaation inhimillisen puolen johtamisen teoriassa ja käytännössä voidaan erottaa neljä käsitettä, jotka kehittyivät kolmen johtamisen päämallin puitteissa: taloudellinen, orgaaninen ja humanistinen.

Orgaaniselle lähestymistavalle on ominaista 2 järjestelmää: avoin, eli ihminen on jatkuvasti jatkuvassa vuorovaikutuksessa luonnon ja yhteiskunnan kanssa. Suljettu järjestelmä, eli ihmisen sisäinen persoonallisuus (itsetietoisuus). Organisaatio on ympäristössä oleva elävä järjestelmä. Keskiviikko (ihmissuhteiden koulun perustaja - Maslow, Mayo Follett). Orgaanisen lähestymistavan puitteissa käsite henkilöstöjohtaminen ja konsepti henkilöstöhallinto. Juuri organisatorinen lähestymistapa hahmotteli uuden näkökulman henkilöstöjohtamiseen ja vei tämäntyyppisen johtamistoiminnan kauas perinteisten työvoiman ja palkkojen järjestämisen tehtävistä. Henkilöstötoiminto rekisteröinnistä ja valvonnasta kehittyi vähitellen ja laajeni työntekijöiden etsintään ja valintaan, organisaation kannalta tärkeiden hahmojen urasuunnitteluun, johdon työntekijöiden arviointiin ja pätevyyden parantamiseen.

Keskittyminen henkilöresursseihin vaikutti organisaation uuden idean syntymiseen. Se alettiin nähdä ympäristössä elävänä järjestelmänä

Viime kädessä orgaaninen lähestymistapa, joka tunnustaa rajoitetun rationaalisuuden periaatteen, keskittyy avainkohdat:

1) on tarpeen keskittyä ympäristöön, jossa organisaatio elää;

2) organisaatio on ymmärrettävä toisiinsa liittyvinä - organisaatioiden sisäisillä ja sisäisillä alijärjestelmillä, tunnistamalla keskeiset osajärjestelmät ja analysoimalla tapoja hallita niiden suhteita ympäristöön. Suosittu tapa analysoida on tunnistaa joukko keskeisiä tarpeita, jotka organisaation on tyydytettävä oman selviytymisensä vuoksi;

3) on tarpeen luoda tasapaino osajärjestelmien välille ja poistaa toimintahäiriöt.

41. Peruslähestymistavat henkilöstöjohtamiseen: taloudellinen lähestymistapa

Yksi johtamistoiminnan tärkeimmistä komponenteista - henkilöstöjohtaminen perustuu pääsääntöisesti yleiskäsitykseen henkilön paikasta organisaatiossa. Organisaation inhimillisen puolen johtamisen teoriassa ja käytännössä voidaan erottaa neljä käsitettä, jotka kehitettiin kolmen johtamisen pääperiaatteen puitteissa: taloudellinen, orgaaninen ja humanistinen:

1) työvoimaresurssien käyttö;

2) henkilöstöjohtaminen;

3) henkilöstöhallinto;

4) ihmisen hallinta.

Taloudellinen lähestymistapa johtamiseen synnytti käsitteen työvoimaresurssien käytöstä. Taloudellinen lähestymistapa määritti näkemyksen ihmisestä, hänen paikastaan organisaatiossa ja optimaalisen vipuvaikutuksen. Niinpä ajatus organisaatiosta koneena on muodostanut näkemyksen ihmisestä yksityiskohteena, mekanismin hammaspyöränä, jonka suhteen voidaan käyttää inhimillisiä resursseja.

Työvoimaresurssien käytön käsitteen perusperiaatteiden joukossa ovat seuraavat:

1) johtamisen yhtenäisyyden varmistaminen - alaiset saavat käskyt vain yhdeltä esimieheltä;

2) tiukan johtamisvertikaalin noudattaminen - komentoketju esimiehestä alaiseen laskeutuu ylhäältä alas koko organisaatiossa ja sitä käytetään viestintä- ja päätöksentekokanavana;

3) tarvittavan ja riittävän valvonnan määrittäminen - yhden pomon alaisten lukumäärän tulee olla sellainen, ettei tämä aiheuta ongelmia viestinnässä ja koordinaatiossa;

4) selkeän eron pitäminen organisaation pääkonttorin ja linjarakenteiden välillä - toiminnan sisällöstä vastuussa oleva henkilöstö ei voi missään olosuhteissa käyttää linjajohtajille annettuja valtuuksia;

5) tasapainon saavuttaminen vallan ja vastuun välillä - ei ole mitään järkeä asettaa ketään vastuuseen mistään työstä, jos hänelle ei anneta asianmukaisia valtuuksia;

6) kurinalaisuuden varmistaminen - alistuminen, energia ja ulkoisten kunnioituksen merkkien osoittaminen on suoritettava hyväksyttyjen sääntöjen ja tapojen mukaisesti;

7) yksilöllisten etujen alistamisen saavuttaminen yhteiselle asialle lujuudella, henkilökohtaisella esimerkillä, rehellisillä sopimuksilla ja jatkuvalla valvonnalla;

8) tasa-arvon varmistaminen organisaation kaikilla tasoilla hyväntahtoisuuden ja oikeudenmukaisuuden pohjalta henkilöstön innostamiseksi suoriutumaan tehokkaasti tehtävistään; hyvin ansaittu palkkio, joka parantaa moraalia, mutta ei johda ylimaksuun tai ylimotivaatioon.

Kysymys 42: Hallinnollisten, taloudellisten ja sosiopsykologisten henkilöstöjohtamisen menetelmien olemus ja sisältö organisaatiossa.

Vastaus:

Valvontamenetelmiä on kolme:

Organisatoriset ja hallinnolliset;

Taloudellinen;

Sosiaalipsykologinen.

1 . Organisatorinen ja hallinnollinen menetelmä(ORM) on joukko menetelmiä, jotka tunnistetaan motivoivilla ominaisuuksilla ja edustavat hallinnan kohteen suoraa vaikutusta kohteeseen. Tämä vaikutus on valvontaobjektia sitova ja perustuu hallintoelinten ohjeisiin. ORM tarjoaa vakautta hallittavalle objektille ja järjestelmälle.

ORM on jaettu kahteen tyyppiin:

1. organisatoriset ja vakauttavat menetelmät:

Organisaation säätelymenetelmiä ovat erilaiset asiakirjat, vakiintuneet työmääräykset (järjestelmän ja sen elementtien toimintajärjestys, niiden alisteisuus, alisteisuus). Esimerkiksi peruskirja, määräykset, työ kuvaukset.

Organisaation standardointimenetelmät - nämä menetelmät toimivat tuotantoprosessien ja johtamisprosessin perustana:

· nimikkeistö- ja luokitusstandardit (ammattien yhtenäinen tariffi- ja pätevyyshakemisto, nimikkeistö- ja pätevyyshakemisto BU...)

· organisatoriset ja tekniset standardit (valtiostandardit, sertifikaatit)

· toimintakalenteristandardit (vuoden kalenterisuunnitelma, palkanmaksumenettely)

· organisaatio- ja rakennestandardit ( rakennesuunnitelma yritykset, henkilöstöpöytä…)

hallinnolliset ja organisatoriset (sisäiset säännöt työsäännöt, tarjoaa lomaa ja eläkkeelle...)

Metodologisen instrumentoinnin menetelmät (toimialan ohjeet, ohjeet toimintotyypeistä...)

2. jakeluvaikutuksen menetelmät - sovelletaan organisaatiota vakauttavan vaikuttamisen menetelmien lisäksi.

MRV on kirurgiset menetelmät lyhyellä aikaskaalalla ne vaikuttavat järjestelmän kehityksen dynamiikkaan.

päätehtävä näistä menetelmistä - ohjausobjektin saattaminen optimaaliseen toimintatilaan, jos poikkeaa vaaditusta tilasta (käskyt, ohjeet)

2. Taloudelliset menetelmät – tämä on vaikutusten kokonaisuus määräysvallan kohteen taloudellisiin tai aineellisiin etuihin, ts. työntekijä.

Näillä menetelmillä on 7 ominaisuutta:

Ne tuovat järjestelmään itseorganisoitumisen elementin;

Aineellinen kiinnostus toimii motivoivana tekijänä;

Vaikutuksen epäsuora luonne (toimii motivaatio- tai kannustinjärjestelmän kautta);

Demokraattisin vaikutusmuoto ohjausobjektiin;

Taloudelliset menetelmät luovat mahdollisuuden ennustaa ohjausobjektin mahdollista vastetta hallitsevaan vaikutukseen;

Tämän menetelmäryhmän vaikutuksen tuloksia on mahdollista verrata;

Ne ovat luonteeltaan strategisia.

3. Sosiaaliset ja psykologiset menetelmät - tehokkain. Ne muodostavat 3. ja viimeisen menetelmäryhmän. Ne ymmärretään ryhmäksi menetelmiä, joilla pyritään vaikuttamaan joukkoon sosiaalisia etuja ja psykologiset ominaisuudet työntekijän henkilöllisyys.

Näiden johtamismenetelmien käytön päärooli on positiivisen sosiopsykologisen ilmapiirin muodostaminen tiimissä, jonka ansiosta koulutukselliset, organisatoriset ja taloudelliset ongelmat ratkaistaan suurelta osin.

Pääasiallinen joukkueen vaikuttamiskeino on suostuttelu. Taivuttelussa johtajan tulee ottaa mahdollisimman täydellisesti huomioon ihmisen käyttäytymisen luonne ja ihmissuhteet käynnissä yhteistä toimintaa. Sosiaalipsykologisen johtajuuden kohteena työyhteisössä on työntekijöiden väliset suhteet, heidän asenteet työvälineitä ja ympäristöä kohtaan.

Sosiaalipsykologiset johtamismenetelmät edellyttävät, että tiimiä johtaa riittävän joustava ja johtamisen eri näkökulmia osaavat ihmiset. Johtajan menestys tähän suuntaan riippuu siitä, kuinka oikein hän soveltaa erilaisia sosiopsykologisia vaikuttamismuotoja, jotka lopulta muodostavat terveitä ihmissuhteita. Seuraavia käytetään päästandardeina tällaiselle vaikutukselle:

Suunnittelu sosiaalinen kehitys työyhteisöt;

Taivuttelu kasvatus- jalmänä;

Taloudellinen kilpailu;

Kritiikki ja itsekritiikki;

Pysyvät tuotantokokoukset, jotka toimivat johtamismenetelmänä ja eräänä muotona työntekijöiden osallistumiselle johtamiseen;

Erilaisia rituaaleja ja seremonioita.

Henkilöstöjohtamisen menetelmien tunnusmerkit:

43. Organisaation strategisen henkilöstöjohtamisen käsite ja pääpiirteet.
Strateginen henkilöstöjohtaminen on organisaation kilpailukykyisen työvoimapotentiaalin muodostumisen hallintaa, jossa otetaan huomioon sen ulkoisessa ja sisäisessä ympäristössä tapahtuvat ja tulevat muutokset, jotta organisaatio voi selviytyä, kehittyä ja saavuttaa tavoitteensa pitkällä aikavälillä.
Strategisen henkilöstöjohtamisen tavoitteena on varmistaa organisaation työvoimapotentiaalin muodostuminen koordinoidusti ja ulkoisen ja sisäisen ympäristön tilaa vastaavasti tulevaksi pitkäksi ajaksi.
Organisaation kilpailukykyinen työvoimapotentiaali tulee ymmärtää sen työntekijöiden kykynä kestää kilpailua verrattuna vastaavien organisaatioiden työntekijöihin (ja heidän työvoimapotentiaaliinsa). Kilpailukyky varmistetaan kautta korkeatasoinen ammattitaito ja osaaminen, henkilökohtaiset ominaisuudet, työntekijöiden innovatiivisuus ja motivaatiopotentiaali.
Strategisen henkilöstöhallinnon avulla voit ratkaista seuraavat ongelmat.
1. Järjestetään organisaatiolle tarvittava työvoimapotentiaali sen strategian mukaisesti.
2. Muodostuminen sisäinen ympäristö organisaatiota siten, että organisaation sisäinen kulttuuri, arvoorientaatiot, tarpeiden prioriteetit luovat edellytyksiä ja stimuloivat työvoimapotentiaalin lisääntymistä ja toteutumista sekä itse strategista johtamista.
3. Strategisen johtamisen asetelmien ja sen muodostamien toiminnan lopputuotteiden perusteella on mahdollista ratkaista johtamisen, mukaan lukien henkilöstöjohtamisen, toimiviin organisaatiorakenteisiin liittyviä ongelmia. Strategisten johtamismenetelmien avulla voit kehittää ja ylläpitää joustavuutta organisaatiorakenteissa.
4. Kyky ratkaista ristiriitoja henkilöstöhallinnon keskittämis-hajauttamisasioissa. Yksi strategisen johtamisen perusteista on toimivaltuuksien ja tehtävien rajaaminen sekä niiden strategisen luonteen että niiden toteuttamisen hierarkkisen tason kannalta. Strategisen johtamisen periaatteiden soveltaminen henkilöstöjohtamisessa tarkoittaa strategisten asioiden keskittämistä henkilöstöjohtamisen palveluihin ja osan operatiivisista ja taktisista toimivaltuuksista siirtämistä organisaation toiminnallisille ja tuotantoyksiköille.
Strategisen henkilöstöjohtamisen aiheena ovat organisaation henkilöstöjohtamispalvelu sekä niiden toimintaan osallistuvat ylin linja- ja toiminnalliset johtajat.
Strategisen henkilöstöjohtamisen kohteena on organisaation kokonaistyövoimapotentiaali, sen kehityksen dynamiikka, rakenteet ja kohdesuhteet, henkilöstöpolitiikat sekä strategisen johtamisen, henkilöstöjohtamisen ja strategisen henkilöstöjohtamisen periaatteisiin perustuvat teknologiat ja johtamismenetelmät. .
Mikä määrittää tarpeen soveltaa strategisen johtamisen periaatteita henkilöstöjohtamisessa?
Koska strategisen johtamisen lopputuloksena kokonaisuutena on vahvistaa potentiaalia (johon kuuluvat tuotanto, innovaatiot, resurssit ja inhimilliset komponentit) saavuttaa organisaation tavoitteet tulevaisuudessa, on henkilöstöllä tärkeä paikka strategisen johtamisen prosessissa. ja erityisesti heidän pätevyyden tason nostamiseen.
Organisaation henkilöstön pätevyys on joukko tietoja, taitoja, kokemusta, tietoa työmenetelmistä ja tekniikoista, jotka riittävät tehokkaaseen suoritukseen. työvastuudet.
Pätevyys on erotettava pätevyydestä, joka on aseman ominaisuus ja edustaa joukkoa valtuuksia (oikeuksia ja velvollisuuksia), jotka tietyllä elimellä on tai pitäisi olla ja virkamiehet lakien mukaan, säädösasiakirjat, peruskirjat, määräykset.
Strategisen johtamisen yhteydessä henkilöstöjohtamispalvelun rooli henkilöstön osaamisen jatkuvassa kasvattamisessa kasvaa merkittävästi.
Strategisia henkilöstöjohtamisen teknologioita ei kuitenkaan ole vielä kehitetty riittävästi, mikä on yksi syy henkilöstöjohtamisjärjestelmän ongelmien syntymiseen.
Organisaatioiden henkilöresursseille, toisin kuin muun tyyppisille resursseille (aineellisille, taloudellisille, informaatiolle), on ominaista käytön pitkäaikainen luonne ja mahdollisuus muuttua niiden hallintaprosessissa. Ne ovat alttiina tietynlaiselle kulumiselle, joten ne on kunnostettava ja toistettava.
Operatiivis-taktisen johtamisen periaatteiden soveltamisen tehottomuus henkilöstöjohtamisessa organisaation strategisen johtamisen puitteissa johtuu juuri siitä, että se ei ota huomioon edellä mainittuja henkilöstön ominaisuuksia ja ominaisuuksia strategisen toiminnan kohteena. hallinta.
Henkilöstön käytölle resurssina on ominaista se, että sen lisääntyminen tapahtuu tietyn toimintajakson jälkeen, jonka määrää "kuluminen"; sen hankinta ja kunnossapito vaatii suuria pääomasijoituksia. Tästä seuraa, että henkilöstön käyttö ja lisääntyminen on investointiluonteista, koska henkilöstö on pääomasijoituksen kohde. Mutta sijoittaminen Raha voidaan toteuttaa vain strategisen tarkoituksenmukaisuuden kannalta.
Strategisessa henkilöstöjohtamisessa johtamisen kohteena pidetään henkilöstön "olennaisia" ominaisuuksia (tieto, taidot, kyvyt, sosiaalinen asema, käyttäytymis- ja arvonormit, ammatillinen pätevyys, hierarkkiset ja demografiset rakenteet). Nämä ominaisuudet, joiden kantajana hän on, ilmaisevat pitkällä aikavälillä organisaation henkilöstön potentiaalia. Lisäksi strategisen johtamisen kohteena ovat myös henkilöstöjohtamisen teknologiat (teknologiat työvoimapotentiaalin hyödyntämiseen, henkilöstön lisääntymiseen ja kehittämiseen). Yhdessä ne muodostavat organisaation työvoimapotentiaalin.
Strategisten johtamismenetelmien soveltamisesta on tulossa todellinen käytäntö yritysten työvoimapotentiaalin hallinnassa. Esimerkkejä ovat yritykset, kuten IBM, Otropon, Toyota, Carco, jotka käyttävät strategisia henkilöstösuunnittelumenetelmiä, joiden perustana on harkittu, markkinalähtöinen strategia.
Henkilöstöpalveluiden johdosta tulee yritysten yleisen johdon täysjäsen ja se osallistuu yritysstrategioiden kehittämiseen. Erityinen paikka on henkilöstöresurssien arvioinnissa ja muodostamisessa, sen ammatillisessa kasvussa ja kehittämisessä, luovan ja organisatorisen toiminnan lisäämisessä.
Arvioimalla sellaisten organisaatioiden toimintaa, joilla on mahdollisuus käyttää edistyneitä henkilöstöjohtamisen menetelmiä, voidaan erottaa kolme vakiintunutta organisaatiotyyppiä.
1. tyyppi. Hän käsittelee kattavasti strategisen suunnittelun kysymyksiä ja soveltaa strategisen henkilöstöjohtamisen elementtejä. Tämä on pieni osa laajasti hajautuneita rahoitus- ja teollisuusjärjestöjä ja yrityksiä, joilla on hyvät taloudelliset ja organisatoriset valmiudet ja kehittynyt alueverkosto.
2. tyyppi. Käytä strategisen henkilöstösuunnittelun menetelmiä. Nämä ovat organisaatioita, joilla on vakaa taloudellinen asema, vakaa teknologia ja monipuolinen tuote. Ne voivat olla melko pienikokoisia ja niissä voi olla keskimääräinen henkilöstömäärä.
3. tyyppi. Delegoi strategiset toiminnalliset tehtävät henkilöstöjohtamispalvelulle. Kehitä henkilöstön kehittämisstrategioita ja keskity niihin toiminnassaan. Näihin kuuluu erilaisia keskisuuria ja suuria yrityksiä organisaatiomuodot, alueellinen haarautuminen, teknologioiden ja tuotteiden monipuolistaminen.
Strateginen henkilöstöjohtaminen voi edetä tehokkaasti vain strategisen henkilöstöjohtamisjärjestelmän puitteissa. Se tarkoittaa järjestettyä ja tarkoituksenmukaista joukkoa toisiinsa yhteydessä olevia ja toisistaan riippuvaisia strategisen henkilöstöjohtamisen subjekteja, objekteja ja välineitä, jotka ovat vuorovaikutuksessa ”strategisen henkilöstöjohtamisen” toiminnon toteutusprosessissa. Tällaisen järjestelmän tärkein työväline on henkilöstöjohtamisstrategia.
Strateginen henkilöstöjohtamisjärjestelmä varmistaa siis rakenteiden, tietokanavien luomisen ja mikä tärkeintä henkilöstöjohtamisstrategian muodostamisen, sen toteuttamisen ja tämän prosessin ohjauksen.
Strategisen henkilöstöjohtamisen määritelmästä seuraa, että sillä pyritään kehittämään organisaation kilpailukykyistä työvoimapotentiaalia henkilöstöjohtamisstrategian toteuttamiseksi. Tämän perusteella kaikki henkilöstöjohtamisjärjestelmän toiminnot voidaan ryhmitellä seuraaviin kolmeen osa-alueeseen: organisaation työvoimapotentiaalin tarjoaminen; työvoimapotentiaalin kehittäminen; työvoimapotentiaalin toteutuminen.
Strateginen henkilöstöjohtaminen on luonteeltaan kaksijakoista. Toisaalta se on yksi organisaation strategisen johtamisen toiminnallisista alueista (markkinoinnin, investointien jne. ohella), toisaalta se toteutetaan erityisillä henkilöstöjohtamistoiminnoilla, joiden tavoitteena on henkilöstöjohtamisstrategian toteuttaminen. , ja tästä näkökulmasta se on henkilöstöjohtamisjärjestelmän toimiva osajärjestelmä.
Organisatorisesti strateginen henkilöstöjohtamisjärjestelmä on rakennettu henkilöstöjohtamisjärjestelmän olemassa olevan organisaatiorakenteen pohjalta. Tässä tapauksessa järjestelmän organisaatiosuunnittelussa on kolme päävaihtoehtoa:
1. Järjestelmän täydellinen eristäminen itsenäiseksi rakenteeksi (mutta samalla on olemassa vaara erottua strategian toteuttamisen operatiivisesta käytännöstä)

2. Strategisen johtoelimen erottaminen itsenäiseksi rakenneyksiköksi (strategisen johtamisen osasto) ja henkilöstöjohtamisjärjestelmän yksiköihin perustuvien strategisten työryhmien muodostaminen
3. Strategisen henkilöstöjohtamisen järjestelmän muodostaminen ilman rakenneyksiköihin jakautumista (mutta samalla strategisen johtamisen kysymykset ovat toissijaisia)
Tehokkain vaihtoehto on luoda "pääkonttorin" strateginen osasto henkilöstöjohtamisjärjestelmän kehykseen ja koordinoida muiden osastojen toimintaa strategiseen suunnitteluun liittyvissä asioissa, kun osa tämän järjestelmän olemassa olevien osastojen henkilöstöstä on osoitettu vastuulle " strateginen henkilöstöjohtaminen” -toiminto.

Henkilöstöjohtaminen on johtamistoiminnan tärkein osa, joka perustuu tiettyyn käsitykseen henkilön paikasta organisaatiossa. Organisaation henkilöstöjohtamisen teoriassa ja käytännössä voidaan huomioida neljä aluetta, joita on kehitetty kolmen johtamisen päätavan sisällä. Nämä ovat lähestymistapoja henkilöstöjohtamiseen, kuten organisatoriseen, taloudelliseen ja humanistiseen.

Taloudellinen malli

Taloudellinen lähestymistapa johtamiseen loi pohjan ajatukselle työvoimaresurssien käytöstä. Taloudellisessa lähestymistavassa johtavaa roolia ei näytetä yrityksen henkilöstön johtamiskoulutuksella, vaan teknisellä (yleensä instrumentaalilla eli työvoimataitojen hankkimiseen keskittyvällä). Organisaatio on pohjimmiltaan joukko mekaanisia suhteita ja sen vuoksi sen on toimittava hyvin öljyttynä mekanismina: luotettavasti, algoritmisesti, ennustettavasti ja varsin tehokkaasti.

Työvoimaresurssien käytön ajatuksessa voidaan erottaa seuraavat perusperiaatteet:

alaisten tulisi saada ohjeita vain yhdeltä esimieheltä, ja tätä varten on varmistettava johdon yhtenäisyys)
vertikaalisen johtamisen tiukka noudattaminen, toisin sanoen komentoketju tulee suorittaa ylhäältä alas johtajasta alaiseen koko organisaatiossa, jota käytetään viestintä- ja päätöksenteon välineenä)
yhden pomon alaisen henkilöstön määrän tulee olla optimaalinen, jotta koordinaatiossa ja viestinnässä ei ole vaikeuksia)
selkeä ero organisaation lineaarisen ja pääkonttorijaon välillä, eli henkilöstön työntekijöiden on oltava vastuussa toiminnan sisällöstä, mutta he eivät voi millään tavalla käyttää valtaa, koska tämä on vain linjajohtajien etuoikeus)
tasapaino vastuun ja vallan välillä, koska ei ole mitään järkeä asettaa jotakuta vastuuseen työn tekemisestä, jos hänellä ei ole asianmukaisia valtuuksia)
varmistamalla kurinalaisuuden, eli uutteruuden, alistumisen, energian ja ilmaisun ulkoisia merkkejä kunnioituksen tulee noudattaa hyväksyttyjä tapoja ja sääntöjä)
henkilökohtaisten etujen alistaminen yhteiselle asialle jatkuvan valvonnan, henkilökohtaisen esimerkin, lujuuden ja rehellisen sopimuksen kautta)
organisaation kaikilla tasoilla on tarpeen varmistaa tasa-arvo, joka perustuisi oikeudenmukaisuuteen ja hyvään tahtoon, kannustaa henkilöstöä hoitamaan tehtäviään tehokkaammin) ansaittua rohkaisua, joka parantaa moraalia, mutta ei johda ylimotivaatioon tai ylipalkkaukseen.

Organisaatiomalli

Keskeisimmät henkilöstöjohtamisen lähestymistavat sisältävät myös organisaatiomallin. Organisaatiomallissa seuraavat järjestelmät on järjestetty loogisesti:

henkilöstöjohtaminen,
henkilöstöhallinto.

Juuri organisaatiomalli nosti esiin uusia mahdollisuuksia henkilöstöjohtamiseen ja vei tämäntyyppisen johtamistoiminnan kauas tavanomaisten työvoiman ja palkkojen järjestämisen tehtävistä. Ajan myötä henkilöstötoiminnot valvonnasta ja rekisteröinnistä kehittyivät ja käsittivät henkilöstön haun ja valinnan, organisaatiolle merkittävien henkilöiden urakasvun suunnittelun, johdon työntekijöiden arvioinnin ja pätevyyden parantamisen.

Henkilöresurssien keskittyminen on synnyttänyt uudenlaisen ajattelutavan organisaatiosta. Nyt organisaatio alkoi näkyä elävänä järjestelmänä, joka sijaitsee ympäristössä. Tässä yhteydessä käytettiin ainakin kahta analogiaa, jotka edesauttoivat täysin uudenlaisen näkemyksen luomista organisaation todellisuudesta.

Ensimmäinen analogia, joka perustui organisaation ja ihmispersoonallisuuden vertailuun, toi tieteelliseen kiertoon peruskäsitteet kuten tarpeet, tarkoitus, motiivi sekä organisaation syntymä, kypsyminen, ikääntyminen ja kuolema tai elpyminen. Toinen, jossa aivojen periaate otettiin mallina organisaation todellisuuden kuvaamiseen ("organisaatio on kuin aivot, jotka prosessoivat tietoa"), mahdollisti organisaation kuvittelemisen joukkona osia, joita yhdistävät johtamis-, valvonta- ja linjat. viestintää.

Selkeä esimerkki ensimmäisestä mahdollisuudesta on A. Maslowin motivaatioteorian periaatteiden soveltaminen henkilöstöjohtamisen toiminnan suuntien ja sisällön määrittelyn perustana.

Mitä tulee analogiaan aivojen toiminnan kanssa, aivofysiologian, neuropsykologian ja kybernetiikan aloilla tehty tutkimus on osaltaan edistänyt tätä mahdollisuutta. Näissä tutkimuksissa tarkennettiin henkilöstöjohtamisen kannalta merkittäviä merkityksiä, kuten "oire" ja "lokalisaatio", "toiminto", "viestintä" ja "palaute".

Toisin kuin vertailu mekanismiin, analogia aivoihin antoi mahdollisuuden tarkastella täysin erilaista näkemystä organisaation todellisuutta kokonaisuutena sekä lähestymistapoja henkilöstöjohtamiseen. Jos menemme metaforien mukaan ja vertaamme sitä hologrammiin, jonka jokaisessa osassa on täydellinen kuva, voimme nähdä, että yksittäiset aivoalueet ovat vastuussa erilaisia toimintaa, mutta tietyn käyttäytymisen hallintaa ei ole rajoitettu. Pääsalaisuus aivot eivät ole erilaistumisessa ja kapeassa fokuksessa, vaan kompleksisuudessa ja systemaattisuudessa.

Tämän perusteella voidaan johtaa seuraavat organisaation rakenteen periaatteet:

Säilytä koko organisaatio missä tahansa osassa, eli jokaisessa osastossa tai työntekijässä. On tarpeen luoda redundantteja yhteyksiä organisaation kaikkien osien välille.
Samalla kehitetään henkilöstön erikoistumista ja yleistämistä.
Kaikkien edellytysten luominen tiimin ja jokaisen työntekijän itseorganisoitumiselle erikseen.

Tämän lähestymistavan houkuttelevuus johtuu ilmeisestä tosiasiasta, että johtajien tekemä päätöksenteko ei voi olla tarkoituksenmukaista, koska johtohenkilöstö toimii pääsääntöisesti puutteellisen tiedon perusteella, tutkii vain kapeaa joukkoa kunkin päätöksen muunnelmia eivätkä pysty arvioimaan oikein tuloksia.

Tämän seurauksena henkilöstöjohtamisen organisatorinen lähestymistapa, joka hyväksyy rajoitetun toimivuuden periaatteen, keskittyy seuraaviin tärkeisiin kohtiin:

On välttämätöntä keskittyä ympäröivään ilmapiiriin, jossa organisaatio elää.
Luonnehditaan tuottavuusympäristöä ja erityisiä esteitä organisaation lähestymistavan sisällä.
Organisaatiota on ymmärrettävä toisiinsa liittyvillä termeillä - organisaatioiden väliset ja sisäiset osajärjestelmät, samalla kun tunnistetaan tärkeimmät osajärjestelmät ja harkitaan menetelmää niiden suhteiden hallintaan ympäristöön. Yleinen analyysimenetelmä on muodostaa joukko kriittisiä tarpeita, jotka organisaation on tyydytettävä oman selviytymisensä vuoksi.
On välttämätöntä poistaa erimielisyydet osajärjestelmien välillä ja luoda tasapaino niiden välille.

Johtamisen organisatoriseen lähestymistapaan sisältyvien ristiriitojen poistaminen mahdollisti seuraavat tuottavuuden ja henkilöstöjohtamisen parantamisen kannalta merkitykselliset ehdotukset:

Kun tunnustetaan, että virheet olivat väistämättömiä vaikeassa ympäristössä, on välttämätöntä kannustaa henkilökuntaa olemaan reflektiivinen ja ennakkoluuloton.
On tärkeää kannustaa analyysimenetelmiä, jotka eivät kiellä mahdollisuutta toteuttaa erilaisia lähestymistapoja ongelmien ratkaisemiseen. Eri näkemysten kannattajien välille on saatava aikaan järkeviä vastakkainasetteluja ja keskusteluja. Usein tämä auttaa miettimään uudelleen organisaation tavoitteita ja organisoimaan menetelmiä niiden saavuttamiseksi.
On varsin tärkeää estää toimintojen suunnittelu suoraan määrittämästä organisaatiorakennetta. Tehtäviä ja tavoitteita ei saa asettaa ylhäältä, vaan syntyä suoraan työn aikana. Suunnittelussa on tarpeen osoittaa pikemminkin rajoituksia, eli mitä tulee välttää, kuin mitä erityisesti on tehtävä.
On tarpeen valita huolellisesti henkilöstö, kouluttaa organisaatiorakenteet ja tukea prosesseja, jotka edistävät näiden periaatteiden toteuttamista.

Humanistinen kaava

Viime aikoina merkittävästi kehittynyt humanistinen lähestymistapa henkilöstöjohtamiseen perustuu ”ihmisjohtamisen” teoriaan ja organisaation ymmärtämiseen kulttuurisena ilmiönä. Samalla kulttuuria tarkastellaan vastaavien kehitysmallien valossa, joka heijastuu sosiaalisten yhteisöjen ideologiaan, lakeihin, tietojärjestelmiin, arvoihin ja rutiinijärjestyksiin.

Kulttuuriyhteyksien vaikutus henkilöstöjohtamiseen on nykyään varsin selvä. Esimerkiksi Japanissa mitään organisaatiota ei pidetä erityisenä työpaikka, joka yhdistää yksittäisiä työntekijöitä, mutta joukkueena. Tällaiselle organisaatiolle on ominaista yhteistyö ja elinikäinen työllisyys luo eräänlaisen perheen jatkuvuuden esimiesten ja alaisten välille.

Humanistisen henkilöstöjohtamisen perusmallin mukaisesti kulttuuri voidaan nähdä todellisuutta muovaavana prosessina, jonka avulla ihmiset voivat havainnoida ja ymmärtää tapahtumia, tilanteita, toimia tietyllä tavalla ja antaa merkityksen ja merkityksen henkilökohtaiselle käyttäytymiselleen.

Tulee sellainen vaikutelma, että koko ihmiselämä on vain kirjoitettujen ja kirjoittamattomien sääntöjen alainen. Mutta todellisuudessa nämä säännöt ovat yleensä vain väline, ja kaikki tärkeimmät asiat tapahtuvat vain silloin, kun tulee hetki, joka pakottaa sinut valitsemaan, mitä säännöistä tulisi soveltaa. erityinen tapaus. Näkemys tilanteesta määräytyy sen mukaan, mitä sääntöjä johtajat soveltavat.

Usein organisaation ymmärtäminen perustuu toimiin, jotka syntyvät merkitysjärjestelmissä, jotka ovat yhteisiä kaikille organisaation jäsenille. Tässä tapauksessa saatat olla ymmälläsi seuraavista kysymyksistä:

Mitkä ovat ne yleiset selittävät suunnitelmat, jotka mahdollistavat tämän yrityksen olemassaolon?
Mistä ne tulevat, miten ne luodaan, säilytetään ja välitetään?

Jokaisella organisaation osa-alueella on symbolinen merkitys, mikä auttaa luomaan todellisuutta. Organisaation kokoonpano, tavoitteet, säännöt, toimenkuvat, politiikat ja toimintaprosessit standardiin tuodut ovat erityisen objektiivisia. Esimerkiksi viikoittain tai vuosittain järjestetyt kokoukset, joista kaikki tietävät ja joista puhutaan ajanhukkaa, voidaan nähdä eräänlaisena rituaalina, joka palvelee jotain piilotettua tehtävää. Jopa kautta ulkomuoto tyhjä kokoushuone kertoo paljon siellä vallitsevasta organisaatiokulttuurista. Humanistinen lähestymistapa henkilöstöjohtamiseen keskittyy suoraan organisaation henkilökohtaiseen puoleen, johon muut lähestymistavat kiinnittävät vain vähän huomiota.

Tämän normin kannalta on varsin merkittävää, miten organisaation työntekijät sulautuvat yhteen olemassa oleva järjestelmä arvot, toisin sanoen missä määrin he näkevät sen "omana" ja missä määrin he ovat joustavia, herkkiä ja valmiita muutoksiin toiminta- ja elämänolosuhteiden muutoksiin liittyvissä arvomaailmassa. Merkittävää on myös se, toimiiko organisaatio kokonaisuutena samojen sääntöjen ja päätöksentekoperiaatteiden mukaan vai elävätkö yksittäiset ryhmät erilaisten sääntöjen mukaan ja noudattavatko eri periaatteita.

Nykyaikainen hallinta

Johtamistoiminnan kohde on organisaatiokulttuuri eri tyyppejä, ei ihmisiä, prosesseja ja ihmisen toimintaa. Tästä syystä kehitys uusimmat tekniikat johtaminen ei ole mahdollista ilman organisatorisen ja kulttuurisen lähestymistavan perusteiden hallintaa. Se tarjoaa kattavan kuvan eri yritysten kehitysprosesseista ja toiminnasta ottaen huomioon ihmisen käyttäytymisen mekanismit monitoimisissa, nopeasti muuttuvissa yhteyksissä.