Yrityksiin muodostetaan laatupiirejä. "Quality Circles" on laadunhallintamalli

"Laatupiirit" -järjestelmä on järjestelmä, joka ei edistä vain parantamista, vaan oppimista parantamisen kautta.

Tämän järjestelmän pääsäännöt muotoili vuonna 1962 Kaoru Ishikawa, silloinen Tokion yliopiston professori. Laatupiirien käsitteen sosiopsykologinen puoli perustuu joihinkin peruskäsitteisiin. Yksi niistä on sosiaalisen fasilitoinnin (rajoitusten vähentämisen) vaikutus, joka ilmenee vuorovaikutuksen helpottamisena ja ihmisten yksilöllisen aktiivisuuden ja suorituskyvyn lisäämisenä yhdistäessään heidät ryhmään, jonka jäsenten välille syntyy tiettyjä suhteita yhteisen työn suorittamisen prosessissa. Tutkittaessa yksilö- ja ryhmätyön tehokkuutta 30-luvun lopulla. Löytyi "Ringelmann-ilmiö", jonka ydin on, että kun ryhmän jäsenmäärä kasvaa, kunkin osallistujan keskimääräinen panos ryhmätoiminnan tulokseen pienenee, mitä kuvaa melko tiukka matemaattinen malli. 30-40 luvulla. rakenteen ja toiminnan tutkimuksissa saatiin tehokkaita tuloksia pieni ryhmä. Pienen ryhmän ominaisuudet, kuten koko, kokoonpano, viestintäkanavat, ihmissuhteet, johtamistyyli ja monet muut, tunnistettiin ja kuvattiin. ilmestyi

50-luvun lopulla 60-luvun alussa. Yhdysvalloissa "nollavikatyöryhmät" heijastivat näitä ajatuksia monin tavoin. Mutta nollavirheiden työvoimaryhmien liike ei kehittynyt noina vuosina ja kuoli pian.

K. Ishikawa otti perustana monia amerikkalaisten nollavikatyöryhmien elementtejä. Mutta K. Ishikawan ehdottamista "laadunvalvontapiireistä" ei tullut näiden ryhmien analogia, kuten oli tarkoitus, vaan ne kehittyivät täysin alkuperäiseksi työorganisaatiomuodoksi, jolla ei ollut muissa maissa ennakkotapausta työntekijöiden luovien kykyjen tehostamiseksi.

K. Ishikawan mukaan laatupiiri on suoraan työpaikalla toimiva ryhmä, jonka päätehtävänä on etsiä, opiskella ja ratkaista käytännön kehittämisongelmia sekä jatkuvaa koulutusta. Kerhoja järjestettäessä tulee noudattaa täydellisen vapaaehtoisuuden periaatetta. Laaja kilpailu tulee järjestää piirien välillä sekä yrityksen sisällä että koko maassa. Merkittävä osa piirien työstä on yrityksen laajuinen koulutusohjelma. Työntekijöiden hankkima tieto auttaa saavuttamaan korkeita tuloksia laadun ja tuottavuuden varmistamisessa. Piirien menestystä tulee julkistaa ja edistää laajasti yrityksen sisäisissä, alueellisissa ja valtakunnallisissa tiedotusvälineissä ja juhlia erilaisilla rohkaisuilla. Piirien toiminnan ei pitäisi pysähtyä minkään erityisen ongelman ratkaisemiseen; sitä on suoritettava jatkuvasti.

Seuraavat laatupiirit erotetaan toisistaan:

myötävaikuttaa tuotannon parantamiseen ja yrityksen kehittämiseen,

kunnioittavan ja iloisen työympäristön luominen;

suotuisan ympäristön luominen ihmisen kykyjen ilmentymiselle ja sen kykyjen tunnistamiselle.

Laatupiirien tavoitteet ja tavoitteet

Laatupiiri on pieni ryhmä (vähintään kolme ja enintään 12 henkilöä), joka tekee itsenäisesti (mutta työskentelee yhdessä yrityksen hallintojärjestelmässä) laadunhallintatyötä (laatuun, turvallisuuteen, kustannuksiin jne. liittyvää työtä) yksi työpaikka (johtaja ja alaiset muodostavat yhden kokonaisuuden).

Tämä määritelmä voidaan selittää seuraavasti. Pieni ryhmä, joka muodostaa "laatuympyrän", joka on linkki kokonaisvaltaisen laadunhallinnan varmistavaan kokonaisjärjestelmään, harjoittaa itsekoulutusta ja keskinäistä tiedon rikastamista (piirin keskustelujen ja tuntien aikana) ja käyttämällä laadunhallintamenetelmät (esim. "seitsemän laadunhallinnan työkalua" jne. ), jatkuvasti (tunnollisesti suunnitellun suunnitelman toteuttaminen) kaikille ryhmän kokoonpano (jokainen ryhmän jäsen suorittaa tietyn tehtävän kykyjensä mukaisesti) parantaa laadunhallintaa työpaikalla (laajassa mielessä).

pääidea Laatupiirien työ voidaan ilmaista seuraavasti:

Laatupiirit myötävaikuttavat yhtiön tuloksen merkittävään parantamiseen ja kehittämiseen.

Laatupiirit mahdollistavat työryhmän jäsenten moraalisen ilmapiirin parantamisen, edistävät jokaisen itsetunnon kehittymistä sekä kunnioitukseen ja inhimillisyyteen perustuvien suhteiden luomista kaikkien piirin jäsenten välille.

Laatupiirit luovat edellytyksiä arjen kasvulle, näkemyksen laajentamiselle ja ihmisen luovien kykyjen kehittämiselle. JUSE:n "Laatupiirien perusperiaatteet" sanoo, että laatupiirien päätarkoitus on:

etsiä lisämahdollisuuksia tehokas hallinta esimiehiltä ja linjajohdolta alempi taso, edistää heidän itsensä kehittämistä;

nostaa tuotannon työntekijöiden työmoraalia ja luoda ilmapiiri, jossa jokaisen työryhmän jäsenen tietoinen asenne laatuun ja tuotannon puutteisiin kasvaa;

toimivat "ytimina" yhteinen järjestelmä laadunhallinta, joka tukee ja toteuttaa suoraan myymälöissä yhtiön toimitusjohtajan ja yrityksen johtajan tuotteiden laadunvarmistusta koskevan politiikan.

Päätavoite laatupiirien järjestämisellä on tarkoitus varmistaa voitto kilpailua ja yritysten voittojen lisääminen. Tätä päätavoitetta palvelevat myös kaikki ylimmän johdon piirien jäsenille asettamat erityistavoitteet: tuotteiden laadun parantaminen, työntekijöiden tyytyväisyyden lisääminen työhönsä ja työmoraalin tason nostaminen, tuottavuuden lisääminen.

työn tuottavuuden lisääminen, työntekijöiden osallistumisen lisääminen päätöksentekoprosessiin, työntekijöiden ammattitaidon parantaminen, henkilöstön vaihtuvuuden vähentäminen jne. Asetettujen tavoitteiden toteutuminen riippuu pitkälti yrityksessä omaksutusta palkatun henkilöstön johtamistyylistä.

Laatupiireille määrättyjen tehtävien menestyksekkääksi suorittamiseksi johdon tulee nähdä tavalliset työntekijät ja työntekijät tietoisina työyhteisön jäseninä, jotka osaavat parhaiten suorittaa työnsä, jotka ovat kiinnostuneita yrityksensä vahvistumisesta ja menestymisestä, omaa itsensä kehittämistä tuotannon ongelmien järkevässä ja tehokkaassa ratkaisussa. Johdon tulee tarjota kunnioittava ilmapiiri jokaista työryhmän jäsentä kohtaan ja edistää ryhmän jäsenten luovaa potentiaalia. Tätä tarkoitusta varten on luotava erityinen koulutusjärjestelmä piirien jäsenille, jotka pystyvät juurruttamaan työntekijöihin tieteellisesti perusteltuja menetelmiä ja tekniikoita kollektiiviseen ongelmanratkaisuun.

Käyttöominaisuudet. Laatupiirien järjestämistä ja niiden työhön osallistumista ei pidä pakottaa. Laatupiireille määrättyjen tehtävien suorittaminen onnistuneesti edellyttää ennen kaikkea johdon asenteen muuttumista tavallisiin työntekijöihin.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Samanlaisia asiakirjoja

Kokonaislaadunhallinnan (TQM) -filosofian toteuttaminen organisaatiossa, joka tarjoaa todellisia mahdollisuuksia vaikuttaa työntekijöiden käyttäytymiseen. Työryhmien/laatupiirien rakenne. Moderaattori ryhmätyössä. Laatupiirien esittely.

testi, lisätty 24.4.2017

Laadunhallinnan ydin yrityksessä. Ulkomaisten yritysten työn piirteet tällä alalla. Tilastolliset laadunvalvontamenetelmät. Laatupiirien toimintaa. Japanilainen ja amerikkalainen kokemus laadun parantamisesta. ISO-standardien ominaisuudet.

esitys, lisätty 6.3.2015

Laadunhallintajärjestelmien kehityksen suuntaukset, niiden ominaisuuksien ja rakentamisen periaatteiden tutkiminen. Laatupiirien roolin tunnistaminen tuotantoongelmien ratkaisemisessa. Käytännön menetelmiä työn organisoimiseksi tuotteiden laadun varmistamiseksi yrityksissä.

testi, lisätty 10.7.2011

Laatupiirien käsite, niiden toiminnan pääideat ja tavoitteet. Total Quality Managementin laadunhallintamenetelmän ominaisuudet, rakenne ja periaatteet. Lyhyt kuvaus TOYOTA DAO:n 14 periaatteesta organisaation onnistuneelle toiminnalle.

kurssityö, lisätty 25.5.2009

Maailmanlaajuinen kokemus tuotteiden laadunhallinnasta. Tuotteen laatuun kiinnittämisen historia Yhdysvalloissa. Amerikkalaisten laatupiirien erityispiirteet. Tilastollisen valvonnan menetelmät. Kansallisten tuotteiden laadun parantaminen tässä vaiheessa.

tiivistelmä, lisätty 17.6.2010

Laatupiirien synty ja kehitys. Niiden tehokkaan toiminnan edellytykset. Tämän organisaation toiminnan perusteet, toisin kuin yksittäiset innovaatiot. Japanilainen versio laadunvalvonnasta. Sen toteuttamisvaihe ja toimintavaihe.

tiivistelmä, lisätty 14.10.2014

Tuotteen elinkaaren teoria, sen vaiheiden ja laatutoimintojen vastaavuus (yhteys). Kuvaus uusista ohjaustyökaluista, yleiskatsausanalyysistä ja hallinnan piirteistä tällä alueella. Laadun käyttöönoton funktioteoria - QFD. Laatupiirien toimintaa.

kurssityö, lisätty 12.4.2015

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Lähetetty osoitteessa http://www.allbest.ru/

Johdanto

Laatupiireillä oli tärkeä rooli integroidun laadunhallintajärjestelmän muodostumisessa Japanissa. Nykyaikainen organisaatio laadunhallinta vaati uudenlaista toimintamallia klassiseen verrattuna. Tietovirta alhaalta ylös tai ylhäältä alas tässä tapauksessa osoittautui riittämättömäksi. Korkean laadun saavuttaminen vaati tiedon jakamista monikäyttöisissä kokouksissa eri tasoilla. Sellaiset tapaamiset, kuten esimerkiksi laatupiirien kokoukset, tarjoavat horisontaalisia yhteyksiä ja alisteisuussuhteet vertikaalisia yhteyksiä. Molemmat ovat välttämättömiä ja mahdollistavat koko henkilöstön osallistumisen laadunhallintaan ylemmästä esimiehestä, esimiehistä, insinööreistä, työnjohtajista ja päättyen poikkeuksetta kaikkiin työntekijöihin.

Japanista vuonna 1962 syntyneet laatupiirit ovat osoittautuneet erittäin kestäviksi ja yleistyneet kaikkialla. Vuonna 1970 tässä maassa rekisteröitiin 30 tuhatta laatupiiriä, vuonna 1984 niiden määrä ylitti miljoonan ja 80-luvun loppuun mennessä. niitä oli noin 2 miljoonaa Japanissa taloudellisen kehityksen päätekijänä pidetään laatuliikettä. Kaikille Japanilaiset yritykset hallinta tapahtuu laatupiirien kautta. Laatupiirien toiminta keskittyy tällä hetkellä ratkaisemaan tärkeitä ongelmia, jotka ovat yhtä tyypillisiä yrityksille kaikkialla maailmassa.

1 . Laadukkaat mukit

Laatupiirien käsitteen pääsäännöt muotoili vuonna 1962 Kaoru Ishikawa. Todettiin, että kun ihmiset yhdistyvät ryhmään, vuorovaikutus helpottuu ja yksilöllinen aktiivisuus ja suorituskyky lisääntyvät. Pienen ryhmän ominaisuudet, kuten koko, kokoonpano, viestintäkanavat, ihmissuhteet, johtamistyyli ja monet muut, tunnistettiin ja kuvattiin. K. Ishikawan mukaan laatupiiri on suoraan työpaikalla toimiva ryhmä, jonka päätehtävänä on käytännön ongelmien etsiminen, opiskelu ja ratkaiseminen sekä jatkuva oppiminen. Kerhoja järjestettäessä tulee noudattaa täydellisen vapaaehtoisuuden periaatetta. Laaja kilpailu tulee järjestää piirien välillä sekä yrityksen sisällä että koko maassa. Merkittävä osa piirien työstä on yrityksenlaajuista koulutusohjelma. Piirien menestystä tulee julkistaa ja edistää laajasti yrityksen sisäisissä, alueellisissa ja valtakunnallisissa tiedotusvälineissä ja juhlia erilaisilla rohkaisuilla.

Laatupiiri on pieni ryhmä (vähintään 3 ja enintään 12 henkilöä), joka toimii itsenäisesti (mutta ei toimi yrityksen yhtenäisen hallintojärjestelmän puitteissa), joka tekee laadunvalvontatyötä (laatuun, turvallisuuteen, kustannuksiin liittyvää työtä) jne.) yhdellä työpaikalla (johtaja ja alainen muodostavat yhden kokonaisuuden).

1.1 Laatupiirien työn pääidea

1. Laatupiirit myötävaikuttavat yrityksen merkittävään parantamiseen ja kehittämiseen.

2. Laatupiirit auttavat parantamaan työryhmän jäsenten moraalista ilmapiiriä, edistävät jokaisen itsetunnon kehittymistä ja kunnioitukseen ja inhimillisyyteen perustuvien suhteiden luomista kaikkien piirin jäsenten välille.

3. Laatupiirit luovat edellytykset jokapäiväiselle kasvulle ja ihmisen luovien kykyjen kehittymiselle.

1.2 Päätarkoitusb laatupiirien toimintaa

* etsiä lisämahdollisuuksia tehokkaaseen johtamiseen esimiesten ja alemman tason linjajohdon puolelta, edistää heidän itsensä kehittämistä;

* nostaa tuotannon työntekijöiden työmoraalia ja luoda ilmapiiri, jossa jokaisen työryhmän jäsenen tietoinen asenne laatuun ja tuotannon puutteisiin kasvaa;

* Toimii yleisen johtamisjärjestelmän "ytimenä", joka varmistaa tuotteiden laadunvarmistuspolitiikan tuen ja toteutuksen.

Kaiken teoreettisen ja käytännön toiminnan päätavoitteena laatupiirien järjestämisessä on tietysti kilpailun voiton varmistaminen ja yrityksen voiton kasvattaminen.

Asetettujen tavoitteiden toteutuminen riippuu pitkälti yrityksen omaksumasta johtamistyylistä. palkattua henkilökuntaa. Laatupiireille määrättyjen tehtävien menestyksekkääksi suorittamiseksi johdon tulee nähdä tavalliset työntekijät ja työntekijät tietoisina työyhteisön jäseninä, jotka osaavat parhaiten suorittaa työnsä, jotka ovat kiinnostuneita yrityksensä vahvistumisesta ja menestymisestä, omaa itsensä kehittämistä, tuotannon ongelmien järkevässä ratkaisussa.

Japanilaisen laadunhallinnan perustajan ja teoreetikon Ishikawa Kaorun mukaan johtajien on noudatettava seuraavia periaatteita piirien järjestämiseksi:

Vapaaehtoisuus. Piirejä tulee luoda vapaaehtoiselta pohjalta, ei ylhäältä komennolla.

Itsensä kehittäminen. Klubin jäsenten tulee osoittaa halua oppia.

Ryhmätoiminta.

Laadunhallintamenetelmien soveltaminen.

Suhde työpaikkaan.

Liiketoiminta ja toiminnan jatkuvuus.

Keskinäinen kehitys. Piirin jäsenten tulee pyrkiä laajentamaan näköalojaan ja tekemään yhteistyötä muiden piirien jäsenten kanssa.

Innovatiivisen ja luovan tutkimisen ilmapiiri.

Osallistava osallistuminen lopulta. Laatupiirien perimmäisenä tavoitteena tulisi olla kaikkien työntekijöiden täysi osallistuminen laadunhallintaan.

Tietoisuus tuotteiden laadun parantamisen tärkeydestä ja tarpeesta ratkaista tämän alan ongelmia.

1.3 Toteutus laatupiireissäja positiivista työmotivaatiota

Japanin henkilöstön laadunhallinta

Tehokas reservi tuottavuuden ja laadun lisäämiselle on positiivinen työmotivaatio. Työntekijöiden tulee tuntea olevansa tiimin täysivaltaisia jäseniä luottavaisina siitä, että johto kohtelee heitä oikeudenmukaisesti, ottaa huomioon heidän tarpeensa ja välittää heidän hyvinvoinnistaan. Vain tässä tapauksessa heillä on sopiva "työtunnelma".

Työntekijöiden vapaaehtoista osallistumista laatupiireihin edistävät piirien järjestäjät luotettavana tapana tyydyttää yksilöllisiä tarpeita. Todella:

1. Luova työskentely ympyrässä stimuloi aktiivisuutta ja lievittää väsymystä, lisää kiinnostusta työhön;

2. Jatkuva piirissä opiskelu parantaa työntekijän pätevyyttä, onnistumiset ja saavutukset lisäävät hänen arvoaan työntekijänä yritykselle, johdon kannustimet lisäävät luottamusta tulevaisuuteen, takaavat:

3. Turvallisuus tulevaisuudessa;

4. Työskentely piirissä, joka tarjoaa inhimillisyyden, hyväntahtoisuuden, huomion ilmapiirin, lisää kollektivismin tunnetta ja tyydyttää sosiaalisia tarpeita;

5. Onnistunut työskentely piirissä, esiin tulevien ongelmien rationaalinen ratkaisu, tuottamalla voittoa yritykselle, lisää piirin merkitystä, edistää itsetunnon syntymistä piirin jäsenten keskuudessa;

6. Laatupiirit tarjoavat mahdollisuuksia vapaaseen tuomioiden ja arvioiden ilmaisemiseen, ehdotusten tekemiseen ja luovaan itseilmaisuun.

Laatupiirien työskentely tapahtuu positiiviseen motivaatioon perustuvan työn organisoinnin ehtojen mukaisesti:

* selkeä käsitys työn todellisesta tarkoituksesta;

* piirin jäsenten koulutus ja koulutus;

* keinojen ja menetelmien vapaan valinnan varmistaminen työtavoitteiden saavuttamisessa;

* palaute, joka koostuu oikea-aikaisesta ja oikeasta tiedosta työn tuloksista;

* kollektivismi piirin jäsenten työssä

* erilaisten keinojen käyttö johdon ja laatupiirien väliseen tiiviiseen viestintään.

2. Japanin koulutuksen järjestäminenlaadunhallintajärjestelmä

Yksi laatupiirikonseptin keskeisistä periaatteista on jatkuva systemaattinen työntekijöiden koulutus ja koulutus kaikilla tasoilla. Laadunvalvonnan periaatteiden ja menetelmien koulutusjärjestelmä, joka toteutetaan yrityksen yhtenäisen koulutusohjelman puitteissa ja joka kattaa koko japanilaisten yritysten henkilöstön ylimmästä johdosta työntekijöihin, on tärkein tekijä sen varmistamisessa. korkeatasoinen laadunhallinta Japanissa. Henkilöstön koulutusjärjestelmä on jaettu neljään osa-alueeseen: koulutus, ammatti- ja työharjoittelu sekä erityisopetus. Koulutusjärjestelmä puolestaan on jaettu vertikaalisesti useisiin alijärjestelmiin tai alatasoihin.

Kokonaislaadunvalvonnan perusteiden opetusmenetelmät on jaettu kollektiivisiin, jotka perustuvat luokkaopetukseen, ja yleisiin, kun koulutus suoritetaan jokapäiväisessä työssä. Ryhmäkoulutusta voidaan toteuttaa yrityksen sisällä tai erityisseminaareissa ja lyhytkursseilla yrityksen ulkopuolella. Tällaisia seminaareja ja kursseja järjestävät Japan Standardization Organization, Japan Union of Scientists and Engineers ja muut instituutiot. Yritysten ulkopuolella järjestettävien lyhytaikaisten kurssien etuna on kasvu yleinen taso kursseille lähetetyt työntekijät keskinäisen tiedonvaihdon kautta muiden yritysten edustajien kanssa. Yrityskoulutukseen verrattuna tällaisten kurssien tunnit antavat kuitenkin vähemmän tietoa, vaikka luentojen aiheet ovat kuinka lähellä yritysten olosuhteita. Useimmat japanilaiset yritykset näkevät nyt tehokkaan henkilöresurssien käytön pitkän aikavälin johtamisstrategiana. Yksi japanilaisten yritysten piirteistä on työntekijöiden ja työntekijöiden elinikäisen työllisyyden järjestelmä, joka antaa jokaiselle työntekijälle luottamusta tulevaisuuteen. Henkilöstökoulutusta suunnitellaan ja toteutetaan kokonaislaadunvalvonnan näkökulmasta. Koulutussuunnitelmat laaditaan pitkän aikavälin suunnitelmien mukaisesti kokonaislaadunvalvonnan toteuttamiseksi yrityksessä.

Useimmat suuret yritykset ovat luoneet erityisiä toiminnallisia palveluita, jotka käsittelevät henkilöstön koulutusta, ohjaavat osajärjestelmien työtä ja koordinoivat niiden toimintaa. Tällaista palvelua johtaa melko korkea-arvoinen johtaja, yleensä varapresidentti.

3. OrganisaatioI laatupiirien toimintaa

Alusta alkaen johtava rooli laatupiirien järjestämisessä oli YASUI, maan johtava tiede- ja tekninen seura (Japan Union of Scientists and Engineers). YASUI:hin on perustettu kansallinen laatupiirien komitea, jota johtaa yksi unionin varapuheenjohtajista. Toimikunnassa on 9 aluejaostoa, joita jokaista johtaa alueen johtavien yritysten edustaja. Toimikunta kokoontuu säännöllisesti jaoston jäsenten kokouksiin, julkaisee ja jakelee kirjallisuutta, opetusvälineet ja muita koulutusvälineitä, järjestää kursseja ja seminaareja, vaihtaa kokemuksia piirien ja eri yritysten toiminnasta, suorittaa neuvontatoimintaa ja avustaa piirien toteuttamisessa yrityksissä. Vuodesta 1963 lähtien liitto alkoi järjestää vuosittaisia kansallisia laatupiirien konferensseja vaihtaakseen kokemuksia ja laajentaakseen piirien liikkuvuutta.

3.1 Valmistelevalaatupiirien täytäntöönpanovaihe

Päätöksen laatupiirien järjestämisestä yrityksessä tekee ylin johto. Piirien järjestämisprosessi koostuu useista vaiheista, joista valmisteluvaihe osoittautuu vaikeimmaksi ja pitkiksi. Kuinka huolellisesti kerhojen toteutus suunnitellaan ja psykologinen valmistautuminen henkilöstöstä, piirien jatkotyön tehokkuus riippuu. Valmisteluvaihe japanilaisissa yrityksissä alkaa joukon osaavia käsityöläisiä ja työntekijöitä, joilla on käsitys laatupiireistä ja jotka ovat ilmaisseet halunsa tutustua työhönsä lähemmin, lähettämällä yritykseen, jossa piirit toimivat. Palattuaan heistä tulee laatupiirien edistäjiä yrityksessään. Laatupiirien järjestämiseen liittyviä neuvoja voi saada YASUI:n järjestämissä seminaareissa ja konferensseissa kokemustenvaihtoa varten. Valmisteluvaiheessa luodaan erityinen mekanismi piirien esittelyohjelman toteuttamiseksi, koko yrityksen henkilöstö tutustutaan piirien aiheisiin ja määritetään laatupiireihin osallistujapiiri. Tyypillisesti yritys perustaa 5-15 hengen laatupiiritoimikunnan ylimmän ja keskijohdon, insinööri- ja teknisen henkilöstön sekä ammattiliittojen edustajista. Toimikunnan työhön kuuluu ohjelman tavoitteiden määrittäminen, yleisen politiikan laatiminen sen toteuttamiseksi, laatiminen tarvittavat asiakirjat, resurssien tarjoaminen, suositusten kehittäminen ohjelman laajentamiseksi edelleen, kerhojen järjestämisen aikana ilmenevien ongelmien ratkaiseminen. Piirejä perustetaan epävirallisella pohjalla, vapaaehtoisesti, vaikkakin järjestäjien suositellaan edistämään piirejä, jotta kaikki työntekijät ymmärtävät piireihin osallistumisen tarkoituksenmukaisuuden. Japanilaisissa yrityksissä piiri sisältää yleensä kaikki yhden jäsenet tuotantotiimi. Tällaisten piirien toimintaa helpottaa tuotantotehtävän yhtenäisyys ja ymmärrys työprosessissa esiin tulevista ongelmista. Optimaalinen piirin jäsenmäärä on 6 henkilöä. Valmisteluvaiheessa luodaan kokeellisia piirejä, joiden johtajat nimittävät tuotantotiimin esimiehet. Valmisteluvaiheen pääasiallinen työ on piirien järjestäjien ja johtajien kouluttaminen (oman ja ulkopuolisten konsulttien kanssa) tilastollisten laadunvalvonnan menetelmien perusteisiin, valvontakaavioiden rakentamiseen, erilaisiin analyysi- ja ongelmanratkaisumenetelmiin. . Painopiste on "seitsemän laadunvalvonnan työkalun" tutkimisessa. Koulutusohjelma sisältää teknisten tieteenalojen lisäksi sosiopsykologisia menetelmiä. Näitä ovat kommunikoinnin säännöt, keskustelujen käyminen, tavat parantaa "kuuntelukykyä", menetelmät luovan oma-aloitteisuuden kehittämiseen, vaikeuksien voittamiseen ja kielteisten henkilökohtaisten asenteiden muuttamiseen, konfliktien ratkaisemiseen, stressin välttämiseen ja työn motivoimiseen. Ohjelmaan sisältyy myös koulutusta hallinnollisiin menettelyihin eli kykyä ohjata kunnolla, laatia asialista, järjestää kokous, pitää pöytäkirjaa ja dokumentoida piirin työn tulokset esitettäväksi johdolle. Laatupiirien toteuttamisvalmiutta kuvaavia indikaattoreita tarkastellaan organisaatiotuki ohjelma, ylimmän johdon suostumus tavallisilta työntekijöiltä tulevien ehdotusten hyväksymiseen, ohjelman valmisteluun käytetyn ajan riittävyys, riittävyys taloudelliset resurssit sen varmistamiseksi henkilöstön halu osallistua seuroihin, intensiivinen koulutus.

3.2 Toteutusvaihe ja fu-vaihelaatupiirien toimintaa

Ensimmäiset 4-6 kuukautta klubikokouksista on omistettu tilastollisten laadunvalvonnan menetelmien perusteiden ja erilaisten esiin tulevien ongelmien ratkaisumenetelmien opettamiseen. Jatkossa piirien jäsenet kokoontuvat itsenäisesti, ilman mentoria, keskustelevat työnsä laadun varmistamiseen liittyvistä ongelmista, etsivät niihin ratkaisuja ja esittävät tulokset johdon harkittavaksi. Ne piirit, jotka pystyvät hankkimaan sisäisen itsemotivaation mekanismin, muuttuvat vakaaksi, pitkäkestoiseksi toimivaksi mekanismiksi. Toiset käyvät läpi elinkaarensa ja joko muuttuvat hitaaksi muodolliseksi tiimiksi, joka työskentelee ilman kiinnostusta ja innostusta, tai hajoavat. Tässä vaiheessa toteutusvaihetta voidaan pitää valmiina. Viimeinen vaihe alkaa - vaihe, jolla varmistetaan piirien pitkäaikainen ja onnistunut toiminta. Ensinnäkin, ympyrällä on oltava työsuunnitelma vuodelle kuukausittain jaoteltuna. Jokaiselle piirin jäsenelle on annettu erityinen tehtävä, ja vaiheittaiset määräajat sen suorittamiselle kirjataan piirin jäsenten henkilökohtaisiin suunnitelmiin. Jokaiselle ongelmalle on osoitettava todellisia tapoja ratkaista se. Tehtävän spesifisyyden ansiosta työntekijä voi keskittää huomionsa kapeaan ongelmaan ja ratkaista sen onnistuneesti. Järjestäjän tulee diplomaattisesti vaikuttaa piirin työhön - tunnistaa, analysoida ja ratkaista ongelmia. Aluksi se vain ehdottaa ongelman valintaa. Kun jäsenet saavat kokemusta, he pystyvät tunnistamaan ongelmat itse. Tässä tapauksessa käytetään menetelmää, jossa järjestäjä kyselee piirin jäseniä, tai "aivoriihi"-menetelmää. Tämä menetelmä antaa suurimman vaikutuksen, jos työ suoritetaan luottamuksen ja ystävällisyyden ilmapiirissä, minkään, jopa "hullumman" idean kritiikin puuttuessa, kaikkien ideoiden hyväksymisessä ja niiden myöhemmässä keskustelussa. "Aivoriihen" tuloksena kootaan lista ongelmista, joita piirin jäsenet miettivät ennen seuraavaa tapaamista, jossa ongelmat lajitellaan piirin jäsenten ratkaistavissa oleviin ja heidän omien rajojen ulkopuolelle meneviin. pätevyyttä. Ongelmat priorisoidaan ja ratkaistavaksi valitaan ongelma, josta raportoidaan välittömille esimiehille. Ongelmat, joita piiri ei pysty ratkaisemaan yksin, siirretään järjestäjälle pätevien henkilöiden tai johdon houkuttelemiseksi. Piirin jäsenet saavat säännöllisesti tietoa siitä, missä vaiheessa näitä ongelmia käsitellään. Työ valitun ongelman parissa alkaa keräämisellä tarvittavat tiedot ja sen analyysi. Seuraava vaihe on analysoida syitä, jotka aiheuttivat ongelman. Tätä tarkoitusta varten käytetään syy-seurauskaavioiden muodostamismenetelmää. Lisäksi Pareto-kaavioita käyttämällä syyt jaetaan niiden tärkeyden ja todennäköisyyden mukaan. Sitten aivoriihen avulla esitetään ideoita merkittävimpien ongelmien poistamiseksi. Piirien työ on dokumentoitu. Klubin johtajat raportoivat toiminnastaan piirin järjestäjille ja raportoivat laatupiiritoimikunnalle. Toimikunta järjestää konferensseja, joissa se analysoi heidän onnistumisiaan ja kannustaa arvostetuimpia piirejä ja niiden jäseniä.

3.3 Ympyrän liikkeen ohjauslaatustandardeja japanilaisissa yrityksissä

Pääsääntöisesti piirien toiminnan johtamista yrityksessä hoitaa valitsema johtokunta yhtiökokous piirin jäsenille 1 vuoden ajaksi. Valtuusto koordinoi piirien suunnitelmat, tarkastaa niiden työn, kommunikoi yhtiön ylimpään hallintoon ja järjestää tarvittavan avun. Johdon väliintulo tulee välttämättömäksi, kun ongelmat menevät liikkeen ulkopuolelle. Jokainen laatupiirin jäsen voi saada neuvoja kiinnostavassa asiassa insinööreiltä, joiden päivittäiseen rutiiniin kuuluu aikaa konsultaatioihin. Useimmissa japanilaisissa yrityksissä vallitseva moraalinen kannustin menestyksekkääseen työskentelyyn laatupiireissä. Yrityksen sisäiset julkaisut edistävät laajasti piirien ja niiden yksittäisten jäsenten työkokemusta. Työntekijöiden laatupiireihin osallistumisesta saamat aineelliset palkkiot ovat pieniä. Palkkaus japanilaisissa yrityksissä nykyisessä elinikäisen työsuhteen järjestelmässä määräytyy pitkälti työntekijän palvelusajan sekä puoli- ja vuosipalkkiojärjestelmän perusteella, joka maksetaan yrityksen saamien voittojen mukaan. Työntekijöille opetetaan, että panos yrityksen voittoon laatupiirien onnistuneen työskentelyn kautta pitäisi jo sinänsä nähdä kannustimena jatkotyölle, ja tästä panoksesta syntyvän työn tulee tuottaa tyydytystä. Johtamisjärjestelmä on rakennettu siten, että työntekijöiden on käytännössä mahdotonta olla osallistumatta piirien työhön. Edistetään, että tämä on velvollisuuksien täyttämistä itseä, ammattiaan, konsernia ja koko yritystä kohtaan.

4. Kenraali Comtelaadun ja laatupiirien rooli

Laatupiirit ovat osa japanilaisissa yrityksissä kattavaa laadunhallintarakennetta, joka kattaa koko henkilöstön tuotannon kaikilla tasoilla. K. Ishikawan mukaan laatupiirejä tulisi ottaa käyttöön vain niissä yrityksissä, joissa tällainen järjestelmä on otettu käyttöön. Täydellisen laadunvalvonnan tarkoitus on, että yhtiön koko henkilöstön toimitusjohtajasta alkaen on jatkuvassa keskinäisessä yhteistyössä jatkuvasti tehtävä työtä, jonka tavoitteena on idean toteuttaminen ja laadunvalvontamenetelmien toteuttaminen, jotka varmistavat kaikkien toimialojen päivittäisen sujuvan toiminnan. yhtiö, mukaan lukien johtamistoiminnan valvonnasta vastaavien yksiköiden työ. Tämän valvonnan tulisi kattaa ensisijaisesti tuotantoosastot ja se on toteutettava kaikissa vaiheissa markkinoiden kysynnän selvittämisestä ja tarpeiden jakautumisesta aina tällaisten palvelujen työhön, kuten myyntipalvelu, huoltopalvelu jne., eikä se rajoitu vain työt kuten tuotesuunnittelu, suunnittelu, tarvittavien materiaalien ja osien hankinta, tarkastusvalvonta, valmistus, pakkaus jne.

5. Laatupiirien kehityksen suuntaukset.Elämälaatupiirien työkierto

Laatupiirien kaikissa vaiheissa esiintyy tavalla tai toisella vastavoimia, jotka vähitellen vähentävät toiminnan aktiivisuutta. Laatupiirin toiminta määräytyy sen mukaan, missä määrin johtaja osoittaa tehtäviään. Piirin johtajan kykyjä voidaan vahvistaa harjoittelemalla. Mutta piirin johtajan työn laatu ei ole ainoa tekijä, joka määrää piirin jäsenten aktiivisuutta. Syynä huonolaatuisten ympyröiden syntymiseen on osastopäälliköiden epätyydyttävä työ. Keskijohdon henkilöstön tulee nähdä laatupiirit peilinä, joka heijastaa omaa suorituskykyään. Keskimääräinen johtohenkilöstö laatupiirien toiminnassa ei ota riittävän aktiivista kantaa heidän ohjeensa ja neuvonsa ovat liian epämääräisiä, minkä seurauksena piirien järjestäjät kohtelevat heitä ilman asianmukaista huomiota. Laatupiirien toiminnan tehostamiseksi on tarpeen muuttaa kaikkien työntekijäryhmien asennetta siihen. Laatupiirien toiminnan tehostaminen riippuu siitä, kuinka nopeasti osastojen päälliköt muuttavat suhtautumistaan laatupiireihin ja ottavat käsiinsä kaikki piirien johtamisen pääasiat. Heidän tehtävänsä on suorittaa päivittäistä erityisjohtamista, analysoida ja eliminoida syitä, jotka häiritsevät piirien tehokasta toimintaa.

Johtopäätös

Tuotteiden laadunhallinnan päätehtävänä pidetään tällä hetkellä luotettavuuden varmistamista ja tuotantoprosessin luotettavuuden määrää inhimillinen tekijä. Henkilön luotettavuuden varmistamiseksi on erittäin tärkeää paitsi hänen teknisen koulutuksensa, myös hänen tunnekasvatusnsa. Tästä tulee kiireellinen ongelma, jonka laatupiirit voivat käsitellä. Japanilaisen kokemuksen käytön tehokkuus muiden maiden yrityksissä riippuu siitä, kuinka oikein johtajat ymmärtävät Japanin laatupiirien johtamisen muutosten luonteen ja dynamiikan. Laatupiirien pitkän olemassaolon aikana niiden toiminta on vähitellen parantunut. Aluksi teollisen tuotannon kehittämisen ympyröiksi luotuja ne levisivät sitten toimistotyön ja johtamisen, maataloustuotannon, elintarviketeollisuuden ja viime aikoina myös sosiaalipalvelujen alalle.

Laatupiirit ovat japanilainen tapa lisätä henkilöstön osallistumista ongelmanratkaisuun.

Bibliografia

1. Nikolaeva E.K. "Laatupiirit japanilaisissa yrityksissä"\\ Publishing House

standardit.-1990.

2. Nikolaeva E.K. "Seitsemän laatutyökalua japaniksi

taloustiede".\\Standards Publishing House. - 1990..

3. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. "Henkilöjohtaminen Japanissa" \\ Tiede - 1989.

4. Ishikawa Kaoru Japanilaiset laadunhallintamenetelmät. - M.: Kustantaja "Economy" 1988.

5. Lebedeva I.M. Japanin talousilmiö: valtion rooli // Johtamisen teorian ja käytännön ongelmat. - 1995. - Nro 1

6. Burchakova M.A. Laadunhallinta: oppikirja. lisä / M.A. Burchakova, M.F. Mizintseva. - M.: RUDN, 2004. - 200 s.

Lähetetty osoitteessa Allbest.ru

...

Samanlaisia asiakirjoja

Laadunvalvontaa edistävien organisaatioiden perustaminen. Laatupiirit ja niiden tavoitteet. Kaori Ishikawan konsepti henkilöstökoulutuksesta. J. Juranin muotoilemat johtajuuden periaatteet. Japanin laadunhallinnan päätrendit.

esitys, lisätty 11.8.2015

Kokonaislaadunhallintajärjestelmän (TQM) ydin. TQM-konsepti: yleiset lähestymistavat ja menetelmät. Tärkeimmät laatuongelmat nykyaikaisessa autoteollisuudessa. Nykyaikainen japanilainen hallinta. Kanban-järjestelmä ja laatupiirit Toyota Corporationissa.

kurssityö, lisätty 25.11.2010

testi, lisätty 10.7.2011

Laatu johtamisen kohteena, tuotteiden laadunhallinnan luokat. Johtamisen, laadunvalvonta- ja analyysiohjelman peruselementit ja periaatteet Yhdysvalloissa. Laadun varmistamiseen tähtäävät taloudelliset, organisatoriset ja tekniset toimenpiteet.

tiivistelmä, lisätty 29.7.2010

TQM:n perusideana on uusi koko organisaation kattava menetelmä parantaa jatkuvasti kaikkien laatua organisaatioprosessit, tuotanto ja huolto. Edward Demingin 14 yleismaailmallista periaatetta. Japanilaiset laadunhallintamallit. Hänen kotimainen käytäntönsä.

esitys, lisätty 15.4.2016

Laadun arviointi: olemus ja tyypit. Tuotteiden laadunhallintajärjestelmä. Yrityksen organisatoriset ja taloudelliset ominaisuudet. Tuotteiden laadun analyysi Federal State Unitary Enterprise Distillery -tislaamossa Tuotteiden tuotannon ja myynnin lisäämiseen liittyvien tekijöiden ja varojen analyysi.

kurssityö, lisätty 10.10.2012

Tuotteiden laadun rooli yrityksen toiminnassa. JSC Yeletsgidroagregatin tuotteiden laadunhallintajärjestelmän tutkimus. Projekti hydraulisylinterien maalauslinjan luomiseksi vesiohenteisilla maaleilla ja lakoilla tuotteen laadun parantamiseksi.

kurssityö, lisätty 17.4.2014

Tuotteen laadun käsite ja indikaattorit. Yrityksen laadunhallinnan perusperiaatteet. Tuotteiden standardointi ja sertifiointi. Yrityksen tuotteiden laadunhallinnan analyysi. Tärkeimmät ohjeet tuotteiden laadun parantamiseksi.

kurssityö, lisätty 9.2.2012

Tuotteen laadun käsite ja sen hallinta. Laatutason arviointi. Sertifiointi. Standardointi. Taloudelliset laatuongelmat. Yleisarvio tuotteen laadusta. Kriittinen analyysi nykyisestä laatujärjestelmästä.

kurssityö, lisätty 16.1.2005

Laatumekanismin käsite ja taloudelliset luokat. Laadunhallintaprosessin vaiheet ja tasot. Metalprofil LLC:n toiminnan ominaispiirteet, johtamisjärjestelmän ja tuotteiden laadunvalvonnan analysointi yrityksessä, keinot sen parantamiseksi.

Analyysi osoittaa, että heikkolaatuisten tuotteiden markkinoille tuominen johtuu usein työntekijöiden riittämättömästä pätevyydestä, tarvittavan sosiopsykologisen ilmapiirin puutteesta ryhmissä, osastoissa ja työpajoissa sekä kaikkien työntekijöiden aktiivisuuden lisäämiseen tarkoitettujen vipujen huonosta käytöstä.

Tehokkain ja yleisin aktivointitapa inhimillinen tekijä ovat laatupiirejä, jotka ilmestyivät vuonna 1962 Japanissa.

Nykyään monet amerikkalaiset ja eurooppalaiset johtajat suosittelevat japanilaisten yritysten kokemusta: työntekijöiden tai työntekijöiden yhdistykset, jotka vapaa-ajallaan osallistuvat tuotteiden ja palvelujen laatuun liittyvien ongelmien tunnistamiseen ja ratkaisemiseen, vaikuttavat aina myönteisesti työprosessia.

70-luvun lopulta lähtien liike näiden piirien järjestämiseksi ja toteuttamiseksi on yleistynyt kaikkialla maailmassa (yli 50 maassa). Ranskassa on 15 000 piiriä, Englannissa 1500, Italiassa 325 Belgian, Ranskan, Saksan ja Ruotsin aloitteesta perustettiin eurooppalainen laatupiirien järjestö. Tällä hetkellä EOC:hen kuuluvissa maissa on luotu noin 40 tuhatta tällaista piiriä. Tämä liike on yleistynyt Yhdysvalloissa. Neuvostoliitossa vuonna 1989 laaturyhmien määrä oli yli 60 tuhatta 11 tuhannesta yrityksestä ja yhdistyksestä.

Laatupiiri on pieni ryhmä työntekijöitä (6-12 henkilöä), jotka kokoontuvat vapaaehtoisesti säännöllisesti ratkaisemaan työoloihinsa liittyviä ongelmia. Useimmissa tapauksissa osastopäällikkö ei ole ryhmän johtaja.

Laatupiirit käsittelevät ongelmia, jotka vaikuttavat suoraan työntekijöiden suorituskykyyn. Ympyrä muodostetaan johdon luvalla organisaation työntekijöiden tunnistaman tietyn ongelman ratkaisemiseksi. Laatupiiri voi toimia jatkuvasti tai hajota, kun ongelma on lopullisesti ratkaistu.

Piirin jäsenillä on valtuudet tunnistaa ratkaistava ongelma, valita puheenjohtaja, suunnitella kokouksia ja saada johdon lupa työn suorittamiseen. He keräävät tarvittavat tiedot, analysoivat ongelman, arvioivat ratkaisuvaihtoehtoja, tekevät johdolle suosituksia ongelman ratkaisemiseksi ja toteuttavat ne johdon luvalla, jos tämä ei kuulu heidän toimivaltaansa.

Piireillä on seuraavat pääominaisuudet:

1) piirien kokouksia pidetään säännöllisesti;

2) kerhot perustuvat vapaaehtoisen osallistumisen periaatteeseen;

3) laatupiireissä ratkaistut ongelmat liittyvät työtoimintaa tällä alueella;

4) piirin jäsenet tunnistavat, tutkivat ja ratkaisevat ongelmat, minkä jälkeen he myös arvioivat saatuja tuloksia.

Laatupiirit on suunniteltu ratkaisemaan kaksi ongelmaa samanaikaisesti:

Yrityksen työntekijöiden joukkokoulutus erityisissä menetelmissä ja tekniikoissa tuotteiden laadun parantamiseksi;

Käyttää ihmisten luovuutta tuotantoongelmien ratkaisemiseen.

Ulkomaiset kokemukset osoittavat, että laatupiirien onnistuneeseen toimintaan tarvitaan tukitoimijärjestelmä, johon kuuluu mm.

1. ensimmäisen johtajan tuki. Hänellä on erityinen rooli kaiken toiminnan organisoinnissa tuotteiden laadun varmistamiseksi yrityksessä. Ilman ohjaajan huomiota laatupiireihin onnistunut toiminta ei ole mahdollista, aktiivisuus laskee ja alkuinnostus hiipuu:

2. tekninen tuki: luominen tuotantoolosuhteet, apua aiheen valinnassa, työtekniikoiden koulutusta, luova haku päätökset; "laatupiirin pääkonttorin" aktiivinen työ, koordinointineuvostot kaikilla yrityksen johtamistasoilla;

3. järjestelmä piirien ehdotusten keräämiseksi, harkitsemiseksi ja toteuttamiseksi; hallinto valvoo tätä prosessia;

4. vaihtojärjestelmä parhaat käytännöt sekä yrityksen sisällä että alueellisella, teollisuuden ja kansallisella tasolla;

5. Palkintojärjestelmä (eikä vain aineellinen): palkinnot parhaille seuroille, kannustinmatkat jne.

On välttämätöntä pyrkiä epäviralliseen psykologisen yhteensopivuuden omaavien ihmisten yhdistymiseen ottaen huomioon ikä, kiinnostuksen kohteet ja pätevyys.

Piirin johtamista varten valitaan sen osallistujien keskuudesta johtaja. Tämä on pohjimmiltaan epävirallinen johtaja, vaikka se vaihtoehto ei ole poissuljettu, kun piirin johtajasta tulee vanhempi henkilö tuotantotehtävissä (työnjohtaja tai työnjohtaja).

Laatupiirin johtaja vastaa:

♦ kannustetaan osallistumaan laatupiirin toimintaan;

♦ tulevien kokousten esityslistojen järjestäminen ja valmistelu;

♦ avustaa koordinaattoria piirin jäsenten valmistelussa;

♦ kokouksen johtaminen puheenjohtajana;

♦ laatupiirin kokouksiin ja toimintaan liittyvän dokumentaation valmistelu.

Lisäksi hallinnosta tulisi nimetä piirille kuraattori, joka tukee ja organisatorisesti varmistaa sen työtä, auttaa johtajaa johtamisessa, tarvittavien tietojen keräämisessä, ehdotusten ja raporttien laatimisessa.

Oppimisprosessi on olennainen laatupiirien onnistumisen kannalta. Näiden luovien yhdistysten hyödyt eivät välttämättä realisoitu heti niiden luomisen jälkeen. Objektiivisesti katsottuna vaaditaan hyvin määrätietoinen ja melko pitkä (vähintään 3 kuukautta) "totuttelu", "hahmoon pääseminen" jakso, ennen kuin samanhenkisten harrastajien luova laboratorio alkaa toimia.

Laatupiirien läsnäolo kaikilla johtamistasoilla ja kaikilla yrityksen osastoilla luo edellytykset heidän työprosessinsa itsesääntelylle, "palautteen" saatavuudelle ja toteutuksen valvonnalle.

Harkitsemme Ulkomaalainen kokemus laatupiirien soveltaminen.

Japanissa Laatupiirien järjestäminen oli alhaalta ylöspäin suuntautuva liike. Se alkoi työnjohtajista ja tavallisista työntekijöistä, ei ylimmästä johdosta. Tämä merkitsi hidasta kasvua, mutta työntekijöiden täyttä tukea, mikä oli yksi syy tämän liikkeen menestykseen.

Japanilaisissa yrityksissä laatupiirit toimivat jokaisessa liikkeessä, osastolla ja osastolla. Heitä johtavat älykkäimmät työntekijät tai suorat kokopäiväiset johtajat, joilla on ryhmässä suurin tuki.

Piirien muodostaminen on vapaaehtoista. Tutkimukset ovat osoittaneet, että piirin osallistumisen ja kokouksiin osallistumisen välillä on suora yhteys vapaaehtoisuuden asteeseen, itsenäisyyteen aiheiden valinnassa ja itsenäisyyteen piirin sisäisten asioiden ratkaisemisessa. Piirien kokous on ainoa sallittu ei-tuotannon muoto työaika. Kokoukset ovat viikoittain. Jos piirit kokoontuvat töiden jälkeen, yritys maksaa korvauksen kuten ylityöstä. Laatupiirien iskulauseet ovat "Laatu määrää yrityksen kohtalon"; "Se mikä näyttää kauniilta tänään, on huomenna vanhentunutta"; "Ajattele laatua joka minuutti."

Laatupiirien työpaja- ja tehdaskonferensseja järjestetään säännöllisesti. Laatupiirikonferenssit järjestetään kaksi kertaa vuodessa koko yrityksen tasolla. Kaikki japanilaiset laatupiirien edustajien kongressit järjestetään myös. Ympyrä katsotaan virallisesti tunnustetuksi, jos Japan Union of Scientific and Technical Workers on rekisteröinyt sen ja siitä on ilmoitus Foreman and Quality Control -lehdessä.

Laatupiirit ovat vuosien aikana muuttuneet laadunvalvontapiireistä kokoonpanoiksi, joiden tarkoituksena on ratkaista työn tuottavuuden, tuotteiden laadun lisäämisen ja työprosessien virtaviivaistamisen ongelmia.

839 japanilaisesta yrityksestä kerätyt tilastot antavat seuraavan ympyrätoimintojen jakautumisen: 25% - tuotteiden laadun parantaminen, 18% - kustannusten vähentäminen, 15% - tuotannon tehokkuuden lisääminen, 10% - työturvallisuuden lisääminen, 7% - laitteiden toiminnan parantaminen.

Japanissa jokainen ympyrä ratkaisee keskimäärin 3–4 ongelmaa vuodessa, ja jokainen projekti säästää keskimäärin 5 tuhatta dollaria. Analyytikoiden mukaan joulukuussa 1994 yli 14 miljoonaa ihmistä tai 24 prosenttia osallistui laatupiireihin. tuotannossa työskentelevien kokonaismäärästä. Joidenkin arvioiden mukaan koko maassa laatupiirien työ tuo 20-25 miljardin dollarin (tai 10 miljardin jenin) vuosittaiset säästöt.

Piirien toimintoja ovat mm.

Laatuongelmien tunnistaminen ja niiden ratkaisutavat,

Joidenkin piirin jäsenten kouluttaminen toisten toimesta,

Kehitys rationalisointiehdotuksia ja kaikenlaisia innovaatioita,

Seuraat kollegojesi työtä työpajalla tai osastolla.

Amerikkalainen Johtamisessa laatupiireillä on samanlainen rooli. Ainoa ero on, että tällaisten yhdistysten perustamisen aloitteentekijät ovat työnantajat itse - he ohjaavat ja mukauttavat toimintaansa. Jos japanilaiset oppivat toisiltaan, amerikkalaiset pitävät järkevämpänä kouluttaa useita työntekijöitä erityisissä koulutuskeskuksissa. Osa koulutuksen suorittaneista käyttää hankittua tietoa vain omaan työhönsä - hyvin harvat pystyvät harjoittelemaan muita.

Amerikkalaisen lähestymistavan erikoisuutena on luoda kokonaisuus, joka läpäisee koko organisaation ja toimii rinnakkain sen päärakenteiden kanssa. Laatuympyrän muodostuminen sisältää useita peräkkäisiä vaiheita.

1) Ympyrän suunnittelu. Tämä vaihe kestää yleensä kuukauden ja alkaa ylimmän johdon tekemisestä päätöksen ohjelman toteuttamisesta. Yksi tärkeimmistä askeleista tähän suuntaan on laatupiirejä hallinnoivan toimikunnan valinta. Komissio on ryhmä, joka ohjaa organisaation piirien toimintaa ja käsittelee monia ongelmia: tuotanto, henkilöstö, laadunvalvonta, koulutus, markkinointi, suunnittelu, rahoitus, työskentely ammattiliittojen kanssa.

Laatupiirien onnistunut toiminta riippuu pitkälti siitä, kuinka hyvin johto ja tavalliset työntekijät ymmärtävät toisiaan. Siksi komissioon kuuluu vähintään yksi tai kaksi ylimmän tason johtajaa.

Komissiolla on useita tehtäviä. Yksi tärkeimmistä on löytää tekijöitä, jotka parantavat työn laatua ruohonjuuritasolla ja auttavat vähentämään työntekijöiden virheitä, onnistunut työ ryhmissä, ennaltaehkäisy mahdollisia ongelmia. Samalla lautakunnat ratkaisevat asioita, jotka eivät kuulu piirien toimivaltaan: tulot ja palkat, työntekijöiden irtisanomispolitiikka ja valitusten analysointi.

Johtokunta valitsee sisäisen järjestäjän - henkilön, joka vastaa laatupiirien toiminnan koordinoinnista. Useimmiten järjestäjä viettää kaiken aikansa laatupiirien ongelmien ratkaisemiseen:

Jokaisen piirin johtajien koulutus,

konsultointi,

Lisäkoordinointi

Säilytä saavutuksia kuvaavia asiakirjoja.

2) Laatupiirien käsitteen käyttöönoton toinen vaihe yrityksessä alkaa kouluttamalla niiden välittömät johtajat menetelmiin yhdistyksen jäsenten vuorovaikutukseen keskenään ja muiden ryhmien edustajien kanssa. Koulutusohjelmat tarjoavat koulutusta, joka korjaa ihmisten johtamistapoja.

3) Suora toteutusvaihe sisältää toimenpiteitä, jotka herättävät työntekijöiden kiinnostusta laatuohjelmaa kohtaan. Tätä tarkoitusta varten järjestetään kokouksia, joissa selitetään ohjelma, sen tavoitteet ja tavoitteet sekä tutustutaan piirien ohjausryhmään ja välittömiin johtajiin. Sitten piirien johtajat määrittävät henkilökohtaisten kontaktien kautta jokaisen työntekijän mahdollisuuden liittyä piiriin.

Ensinnäkin on tarpeen tunnistaa ongelmat, jotka häiritsevät hedelmällistä työtä eivätkä edistä sitä. Haitallisiksi tunnistetut tekijät voivat olla hyvin erilaisia - epäterveellisistä ihmissuhteista tiimissä ja laitteiden vastaamattomuudesta nykyajan vaatimuksiin epämukaviin työvaatteisiin ja teknisten laitteiden väärään sijoitukseen.

4) Seuraava askel on valinta pääongelma, jonka ratkaisu on ympyrän jäsenten painopiste. Koska suorat toimeenpanijat tietävät paremmin, mikä estää heitä toimimasta hyvin, niin piirin jäsenet osaavat valita päätekijän.

Ongelmaanalyysiin kuuluu ongelmaan liittyvän tiedon kerääminen ja vertailu. Tämä vaihe on amerikkalaisten johtajien käytännön mukaan tärkein rooli työntekijöiden motivoinnissa, antaa heille mahdollisuuden itsensä toteuttamiseen, merkityksensä tunteen - ja siksi stimuloi. Hyvää työtä piiriin osallistujia työpaikoillaan (toisin kuin klassisissa japanilaisissa piireissä, amerikkalaiset ominaisuudet ovat ensisijaisesti motivoiva tekijä).

Toinen tärkeä kohta on suositusten laatiminen ongelman ratkaisemiseksi. Ryhmän jäsenet esittelevät ryhmän päätöksen suoralle johdolle - työpajan tai osaston johtajalle - eikä johtokunnalle.

5) Laatupiirien työskentelyn viimeinen vaihe kustakin ongelmasta on se, että yrityksen johtajat harkitsevat niiden ratkaisuja. Joidenkin tutkimusten mukaan 85–100 % piirien ehdotuksista hyväksyy johdon. Siinä harvinaisessa tapauksessa, että johtaja hylkää suosituksen, hänen tulee selittää, miksi hän tekee niin. Tämä on välttämätöntä, jotta se ei vaikuta negatiivisesti piirin jäsenten innostukseen, heidän asenteeseensa organisaatiota ja työtä kohtaan.

On ennakoitavissa olevia ongelmia, joita laatupiirit voivat kohdata ja jotka voidaan välttää suunnitteluvaiheessa. Yksi niistä on työntekijöiden epäilys laatuohjelman tehokkuudesta. Ylimmän johdon huomion ja positiivisen asenteen varmistaminen laatupiirien työhön on ratkaiseva tekijä tämän ohjelman onnistumiselle.

Toinen vaikeus on keskittyminen ongelmiin, jotka eivät kuulu piirien toimivaltaan. Siksi piirien johtajien on jatkuvasti seurattava ja ohjattava alaistensa ponnisteluja oikeaan suuntaan, jotta he eivät tuhlaa aikaa heidän voimiensa ulkopuolella olevien ongelmien ratkaisemiseen.

Ja lopuksi suurin vaikeus on johtajien itsensä osoittama vastustus laatupiireihin, jotka pelkäävät menettävänsä voimansa. Tämän vastustuksen voittamiseksi perustetaan erityinen elin piirien toiminnan hallintaa varten - komissio. Ylin johto voi harkintansa mukaan sisällyttää toimikuntaan ohjelman vastustajia (jotta he voivat varmistaa, että hallinto ei kilpaile laatupiirien kanssa, vaan tekee yhteistyötä niiden kanssa) tai päinvastoin eristää heidät (jotta vastustajat eivät puutu asiaan) ohjelman toteuttamisen kanssa).

Piirien edut:

♦ vain ne työntekijät, jotka itse haluavat osallistua ♦ tähän toimintaan tulevat piirin jäseniksi, minkä seurauksena he eivät tarvitse lisäkannustimia;

♦ koulutus laajentaa yksittäisten piirin jäsenten näköaloja;

♦ työntekijät harkitsevat ongelmia, joiden ratkaisusta he ovat henkilökohtaisesti kiinnostuneita;

♦ piirin jäsenet ovat kiinnostuneita toteuttamaan ehdotuksensa;

♦ Piirin toimintaohjelma auttaa voittamaan vastustuksen uudistuksia kohtaan.

Virheet:

♦ kaikki osaston työntekijät eivät ole mukana ongelmien ratkaisemisessa:

♦ työntekijät, jotka eivät ole piirin jäseniä, voivat olla epäluuloisia päätöksentekoprosessiin.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Samanlaisia asiakirjoja

Yleiset luonteenpiirteet Japanilainen laadunhallintamalli, sen erityispiirteet ja muodostumisen näkökohdat. Laatupiirien ja Five Zeros -ohjelman ominaisuudet, niiden merkitys, toiminnot, periaatteet ja sovellus. Tuotteen vapautumisparametrien määrittäminen.

testi, lisätty 12.08.2010

Japanin tiedemiesten ja insinöörien liitto. Japanilaisen laatujohtamiskoulun mallit. Amerikkalaisten asiantuntijoiden panos laadunhallintaan. Amerikkalaisen laatujohtamiskoulun muodostuminen. A. Feigenbaumin kymmenen käskyä. J. Juranin laatukolmio.

tiivistelmä, lisätty 1.7.2015

Laatupiirien synty ja kehitys Japanissa. Japanin laatujärjestelmän koulutuksen järjestäminen. Laatupiirien toiminnan piirteet. Toyotan laatupiirien työtä. Kokemusta laaturyhmien työn organisoinnista Venäjällä.

kurssityö, lisätty 6.4.2011

Tutkimus laadunhallinnan merkityksestä organisaation toiminnassa ja tuotteen laadun muodostumisessa leivän tuotantoprosessissa yrityksessä "X" LLC. Olemassa olevien vikojen ja niiden esiintymisen syiden analyysi. Ehdotuksia tuotteiden laadun parantamiseksi.

opinnäytetyö, lisätty 14.12.2010

Japanin johtamisjärjestelmän ominaisuudet ja erityispiirteet, sen perinteiset kulttuuriset juuret. Henkilöstöjohtamisen piirteet, sen koulutus, motivaatiokeinot ja -menetelmät. Toyotan laadunhallinnan ja henkilöstön periaatteet.

kurssityö, lisätty 10.4.2009

Japanilaisen johtamisen tunnusmerkit ja filosofia, Kanban-järjestelmän olemus ja yleisyys. "Laatupiireissä" Japanin tuotannossa, hallinnan valvontajärjestelmä ja sen tehokkuuden arviointi. Vertaileva arviointi kaksi laatukonseptia.

tiivistelmä, lisätty 17.12.2014

Laadunhallintaprosessin suunnittelun ydin. Laatusuunnittelun peruslähestymistavat, niiden ominaisuudet. Laatusuunnittelun organisoinnin analyysi ja arviointi OJSC "Uraltrubprom". Ehdotuksia tuotteiden laadun suunnitteluprosessin parantamiseksi.

opinnäytetyö, lisätty 29.8.2012

Tiiviste