Menetelmä tavoitteiden muuttamiseksi rajoituksiksi. Rajoitusteoria: luontainen yksinkertaisuus ja rajoitteiden hallinta

Älä menetä sitä. Tilaa ja saat linkin artikkeliin sähköpostiisi.

Usein sanotaan: "Ketju on vain niin vahva kuin sen heikoin lenkki." Tästä seuraa loogisesti, että jos haluat lisätä ketjun lujuutta, sinun tulee pyrkiä parantamaan heikointa kohtaa. Tämän lausunnon pätevyys on ehdoton työlle ja itsekoulutukselle sekä tietylle henkilölle ja suurelle yritykselle. Tuottavuus on mahdotonta ilman heikkouksien poistamista. Yksittäisissä tapauksissa niiden tunnistaminen ja poistaminen on helpompaa, mutta yrityksen tai tiimin koordinoidun työn kannalta vaikeampaa. Tämän ristiriidan pohjalta syntyi 30 vuotta sitten Systems Constraints Theory of Constraints -johtamisen paradigma. Nykyään TOC:ta käytetään laajasti johtamisessa, organisaatiossa ja liiketoiminnan suunnittelussa, ja se tarjoaa myös laajan valikoiman käytännön työkaluja ja prosessivaatimuksia. Tätä tietoa voi hyödyllisesti käyttää jokainen nykyihminen, joten tämän artikkelin tarkoituksena on esitellä sinulle järjestelmärajoitteiden teoria, antaa käsitys sen käytöstä ja antaa konkreettisia esimerkkejä hankitun tiedon onnistunut soveltaminen.

Lyhyesti metodologiasta

Rajoitusteoria on Eliyahu Goldrattin kehittämä tunnettu johtamismetodologia. Teorian ydin on kirjoittajan ehdottama lähestymistapa, jonka mukaan kaikenlaisen toiminnan tehokkuus riippuu kyvystä löytää ja hallita rajoituksia - järjestelmän "pullonkauloja", sen heikkouksia. Nykyaikaiset tulkinnat korostavat TOC:ta keinona kohdistaa resurssit tietyn ongelman ratkaisemiseen, jolloin saavutetaan huomattavasti suurempi vaikutus kuin useiden ongelmien samanaikaisella työllä.

Johtamisfilosofiana metodologia ilmestyi jo 60-70-luvuilla. viime vuosisadalla saksalaisen professorin W. Musen teoksissa, mutta teoria sai yhtenäisyytensä ja nimensä vuonna 1984, kun E. Goldratt esitteli sen yleisölle kirjassaan "Goal". Se esitteli kirjoittajan tekniikkaa ja lupasi apua organisaatioille tavoitteidensa toteuttamisessa. Liikeromaani sai myönteisen vastaanoton sekä kriitikoilta että lukijoilta, ja myöhemmin tiedemiehet liittyivät kehittämään käytännön työkaluja metodologiaan. Ensimmäisestä julkaisustaan ​​lähtien rajoitteiden teoriaa on laajennettu merkittävästi, ja sen puitteissa on otettu käyttöön siihen liittyviä menetelmiä, joista tärkeimpiä tarkastellaan alla.

TOC:n kulmakivi on väite, että organisaation tehokkuus riippuu rajoituksista. He ovat niitä, jotka estävät maksimimittareiden ja tavoitteiden saavuttamisen ja vähentävät tuottavuutta. Rajoitukset voivat olla sisäisiä (ihmiset, aineelliset resurssit) ja ulkoisia (poliittinen, taloudellinen tilanne), ja niitä on aina olemassa, vaikka yrityksen liiketoiminta paranee nopeasti. Tässä tapauksessa voi olla useita ongelmia, mutta vain yksi niistä on rajoitus - heikoin kohta, jota on työstettävä.

5 askelta

TOC:n "heikon lenkin" tunnistamiseksi ja poistamiseksi ehdotetaan seuraavaa 5-vaiheista algoritmia.

Vaihe 1: Etsi rajoitus

Rajoitus on "pullonkaula" yritysorganisaatiossa, resurssi (ihminen tai aineellinen) tai edellytys, joka estää kehitystä. Edellä sanottiin, että on olemassa kahdenlaisia ​​rajoituksia: sisäisiä ja ulkoisia. Ensimmäinen sisältää tekijöitä, jotka rajoittavat kasvua sisältäpäin - tuotannossa olevien koneiden läpimenokyky (tuotetaan tietty määrä tuotteita päivässä - ei enempää, ei vähemmän) tai kouluttamattomat työntekijät. Toinen – ulkoinen – sisältää markkinatekijät (kiiva kilpailu, kapasiteetti, poliittisen tilanteen vaikutus väestön ostovoimaan jne.).

Ensimmäisessä vaiheessa sinun on tunnistettava rajoitus. Voit tietää sen tai voit määrittää sen eri menetelmillä: rakennuslohkokaavioita jne.

Selvyyden vuoksi käytämme esimerkkiä, jota B. Starinsky käytti artikkelissaan TOC:n viidestä vaiheesta Forbesille. Siellä on siis tuotantolaitos, joka valmistaa tuotteita koneilla. Rajoituksena on ongelmallinen kone, joka tuottaa 8 yksikköä tuotetta, mikä on alhaisin luku. Tuotantoa on mahdollista lisätä parantamalla muiden koneiden suorituskykyä, mutta tämä ei poista rajoitusta. Siksi tehtävänä on päättää, kuinka tätä konetta käytetään tehokkaasti.

Vaihe 2: Päätä, kuinka hyödynnät rajoitusta parhaalla mahdollisella tavalla

On selvää, että sisään erityinen tapaus päätehtävä lisää tämän koneen tehokkuutta. Tätä varten sinun on kehitettävä säännöt, jotta se korjataan aina ajoissa, ladataan jatkuvasti ja ennaltaehkäisevä huolto suoritetaan. Toisin sanoen tarvitsemme joukon toimenpiteitä, jotka minimoivat negatiivisen puolen. Tuotanto-olosuhteissa ongelmaa ei aina voida kokonaan poistaa - jos ongelma oli epäpätevä työntekijä, hänet voitaisiin irtisanoa ja tilalle palkata parempi ammattilainen, mutta esimerkiksi aineellisten resurssien tapauksessa voi olla tiettyjä rajoituksia. Siksi tämä vaihe on sidottu rajoituksen käyttöön.

Vaihe 3. Hallitse rajoituksen kautta

Johdon huomion painopiste tulee suunnata ongelmalliseen koneeseen. Sen työtä on seurattava jatkuvasti, koska se asettaa rytmin koko järjestelmälle. Jo tässä vaiheessa ensimmäisten tulosten pitäisi näkyä: tuottavuus kasvaa, jos kaikki tehtiin oikein.

Vaihe 4: Laajenna rajoitusta

Ongelmallisen parametrin parantamisen jälkeen (esimerkiksi kone alkoi tuottaa 12 yksikköä alkuperäisen 8 sijasta), sinun on mietittävä, voidaanko prosessia parantaa edelleen.

Vaihe 5. Palaa ensimmäiseen vaiheeseen

Palaaminen algoritmin alkuun tarkoittaa uuden rajoitteen etsimistä - eniten todellinen ongelma jo uusissa olosuhteissa. Näin se alkaa uusi vaihe liiketoiminnan parantaminen.

CBT-työkalut

Olemme jo maininneet, että rajoitusten tunnistamiseen ja hallintaan tarkoitetun 5-vaiheisen algoritmin lisäksi TOC tarjoaa joukon menetelmiä tuotannon organisointiin, projektien hallintaan ja päätöksentekoprosessiin. Tässä muutama niistä.

"Rummu-puskuri-köysi" -tekniikka

Missä tahansa liiketoiminnassa yksi vaikeimmista tehtävistä on tuotantoprosessin suunnittelu ja sen jälkeen sen oikea hallinta. Tämän prosessin helpottamiseksi rajoitteiden teoria ehdottaa tekniikkaa nimeltä "rumpu-puskuri-köysi".

Menetelmän ydin on seuraava: tuotantotehtävät muotoillaan mahdollisimman yksinkertaisesti. Vain rajallinen resurssi tarvitsee yksityiskohtaista suunnittelua, vain muut tuotantoketjun osat toimivat synkronisesti.

"Rumpu" kutsutaan sisäiseksi rajoitetun kapasiteetin resurssiksi (ROM), toisin sanoen ne ovat fyysisiä indikaattoreita siitä, kuinka paljon yritys pystyy tuottamaan. Ilmeisesti tästä suunnittelun ja hallinnan pitäisi alkaa, koska tulos riippuu "rummun" optimaalisesta toiminnasta. Muiden osien pitäisi osallistua tähän täysin.

"Puskuri"– eräänlainen suojamekanismi, joka eliminoi tuotannon "seisokit". Yksinkertaisesti sanottuna tämä on tietty materiaalitarjonta, joka tarjoaa vakituinen työ"rumpu". Mutta tämä ei ole määrällinen, vaan väliaikainen näkökohta, koska "puskurin" tehtävänä on varmistaa, että uudet materiaalit saapuvat ennen kuin aiemmat ehtyvät.

"Köysi"– tämä on viestintäväline, viestintälinja, joka varmistaa lastausmateriaalien synkronoinnin ja rajoituksen toimintanopeuden. Tämä on organisaatio, jossa tuotanto on suojattu ylikuormitukselta, koska uudet materiaalit saapuvat vasta, kun niiden varasto saavuttaa tietyn minimin.

BBK-menetelmän etuja ovat, että sen avulla voidaan hallita tuotantoa niin, että "noudatetaan" määräaikoja ja vähennetään tuotantoon käytettyä aikaa. Voit lukea lisää menetelmästä erillisestä artikkelista.

Kriittinen ketjumenetelmä

Kriittinen ketjumenetelmä (MCM) kuvaili myös E. Goldratt, mutta hieman rajoitteiden teoriaa myöhemmin, vuonna 1997. Se on työkalu projektien suunnitteluun ja hallintaan, mikä osoittaa niiden riippuvuuden resursseista, riskeistä ja epävarmuustekijöistä. Menetelmän kuvaus on melko monimutkainen, joten yritämme yksinkertaistaa sitä mahdollisimman paljon.

Lopputulos on, että projektinhallinnassa on lähes aina kielteisiä vaikutuksia, jotka johtuvat kolmesta päätekijästä: huonosta moniajosta, opiskelijan syndroomasta ja Parkinsonin laista.

Melkein kaikki ovat kokeneet huonoa moniajoa. Silloin aloitamme yhden asian, sitten hylkäämme sen, alamme työstää jotain merkittävämpää sillä hetkellä, ja myöhemmin jätämme tämän tehtävän kesken. Tämä johtaa tehokkuuteen joka kerta, koska sinun täytyy "palata takaisin töihin". Student-oireyhtymä on yleinen viivyttely, monille on ominaista tapa viivytellä ja aloittaa tehtävän suorittaminen viime hetkellä. Parkinsonin laki on havainto, että työ vie kaiken sille varatun ajan.

Kriittisen ketjun menetelmän avulla voit käsitellä näitä tekijöitä. Ensimmäinen vaatimus on vähentää moniajoa, jotta työntekijät keskittyvät käsillä oleviin tehtäviin. Toiseksi Parkinsonin lakia ei pidä laiminlyödä. Kannattaa muistaa, että vaikka projekti valmistuisikin etuajassa, sen parannustyötä tehdään, mikä silti johtaa sen toimitukseen ajallaan tai jopa myöhemmin. Tämän vuoksi voi saada vaikutelman, että aikakehys oli alun perin asetettu oikein.

Loogisten rakenteiden tarkistuskriteerit

CBT muun muassa opettaa johtajia tekemään vahvoja päätöksiä. Tätä tarkoitusta varten E. Goldratt tarjoaa erityisiä kriteerejä loogisten rakenteiden tarkistamiseen, joiden avulla voit tarkistaa, todistaa tai kumota todettujen syy-seuraus-suhteiden oikeellisuuden:

• Selkeys – kaikki ymmärtävät selvästi kaaviossa käytetyt lausunnot.
• Lausunnon läsnäolo - lausunto sisältää täydellisen ajatuksen.
• Syy-seuraus-suhteen olemassaolo - aiheuttaako nimetty syy todella osoitetun seurauksen?
• Annetun syyn riittävyys - annettu syy riittää aiheuttamaan määritellyn seurauksen annetussa kontekstissa.
• Vaihtoehtoisen syyn olemassaolon tarkistaminen - voisiko nimetty syy olla vain yksi mahdollisista?
• Syyn korvaaminen seurauksella ei ole sallittua - syy ja seuraus menevät sekaisin.
• Hae varmennusvaikutusta - jos nimetty syy on olemassa, sillä täytyy olla paitsi ilmoitettu vaikutus, myös joitain muita sivuvaikutuksia (jotka ei välttämättä tarvitse ilmaista rakennettavassa kaaviossa).
• Tautologiaa ei ole - vaikutus tarjotaan perusteluksi syyn olemassaololle.

Esimerkkejä TOC:n käytöstä

Yksi tunnetuimmista esimerkeistä TOC:n käytöstä tuotannon organisointiin on Inditex-yhtiö (kuuluisat vaatemerkit Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), jonka omistaja Amancio Ortega sijoittuu listalla 3. rikkaimmat ihmiset planeetat.

Mikä on menestyksen salaisuus? Käsitteiden käytössä kevyttä valmistusta ja Systems Constraint Theories. Inditex on jättänyt kilpailijansa kauas jälkeen tuotteiden julkaisunopeuden suhteen (konseptin luomisesta tuotteen ilmestymiseen myymälän hyllyille ei kulu yli 2 viikkoa). Tämä ei ole vähäisin ansio yrityksen logistiikkapolitiikassa, jossa käytetään kriittistä ketjumenetelmää. Muuten, pitäen mielessä TOS:n käskyt, vuoteen 2011 asti yrityksellä, toisin kuin kilpailijoilla, ei ollut kiirettä kehittää verkkokauppaa (tämä ei ollut rajoitus), keskittyen "fast fashion" -konseptin kehittämiseen.

Lue lisää tästä ja muista menestystarinoista faniyhteisön verkkosivuilta

Mikä on rajoitusjärjestelmä?

Rajoitusteoria (TOC) on yksi suosituimmista organisaatiojohtamisen käsitteistä, jonka tohtori Eliyahu Goldratt kehitti 1980-luvulla. Sen pääasiallinen metodologinen merkitys on löytää ja hallita organisaatiojärjestelmän avainrajoitin (kaupallinen tai voittoa tavoittelematon). Tämä rajoitin kokonaisuutena määrää organisaation tehokkuuden.

Kun lisäämme vaikutustamme pieneen määrään järjestelmän tekijöitä, saavutamme suurimman vaikutuksen verrattuna siihen, jos toimisimme useimpiin ongelmakohtiin kerralla. TOC on johtamisalue, joka liittyy jatkuvaan voiton tuottamiseen nopeuttamalla eniten korreloivia prosesseja. On kuitenkin muistettava, että kiihtyvyys ei voi kasvaa jatkuvasti. Siksi rajoitteiden teorian päätarkoitus on tunnistaa järjestelmän sisällä ne rajoitukset, jotka ovat välttämättömiä tuotteiden laadun ylläpitämiseksi jatkuvasti korkealla tasolla voittojen lisäämiseksi. TOC-metodologia mahdollistaa tiettyjen loogisten työkalujen käytön, jotka lopulta paljastavat niiden takana olevat rajoitukset ja hallinnan ristiriidat. Tärkeä näkökohta on TOC-menetelmällä toteutettavien ratkaisujen yksinkertaisuus ja käytännöllisyys. Keskittyminen tiettyjen liiketoimintatavoitteiden saavuttamiseen saavutetaan 2-3 kuukaudessa. Keskittyminen molempia osapuolia hyödyttävään yhteistyöhön lisää työntekijöiden kannustimia.

Rajoitusten typologia

TOC:ta käytetään laajasti johtamisessa, suunnittelussa ja tuotannon järjestäminen.

Rajoitus ei ole vain indikaattori, joka estää järjestelmän kasvuhalun, vaan myös jotain, joka tehokkaalla ohjauksella "nostaa" järjestelmän uudelle tasolle. Järjestelmän nykyisen ja halutun tilan välinen ero motivoi organisaation johtajia etsimään kasvumahdollisuuksia rajoituksia etsimällä. Kapasiteetti, markkinavolyymi (tilaukset), toimitusaika ovat esimerkkejä olemassa olevista rajoittetyypeistä.

Rajoitustyypit:

Tehon rajoitus- järjestelmän vaatiman resurssin vajaakäyttö lisätuotteen luomiseksi aikayksikköä kohden.

Markkinoiden volyymin rajoitus- markkinoiden odotusten vajaakäyttö, jolla voidaan lisätä tilausten kasvua.

Määräaika- järjestelmän vasteajan vajaakäyttö markkinoiden tarpeisiin, mikä johtaa viime kädessä kyvyttömyyteen täyttää velvoitteitaan asiakkaita kohtaan sekä lisätä liiketoimintakapasiteettia.

Järjestelmän ohjauksen vaiheittainen toteutus rajoitusten kautta

Perusvaiheet järjestelmän ohjaamiseksi rajoitusten kautta ovat melko selkeitä ja käytännöllisiä:

Vaihe 1. Etsi järjestelmän rajoituksia.

Vaihe 2. Päätösten tekeminen tavoista maksimoida järjestelmän rajoitusten käyttö.

Vaihe 3. Järjestelmän "rajoittamattomien" osien alistaminen hyväksytyille päätöksille.

Näiden vaiheiden avulla voit hallita järjestelmää ja parantaa sen ennustettavuutta ja luotettavuutta. Näiden kolmen vaiheen käytöllä jo TOS-toteutuksen alkuvaiheessa voidaan eliminoida huomattava määrä työn hukkaa.

Tärkeintä on, että järjestelmä on vakaassa tilassa, jolloin voit keskittyä tieteen kehitystä lisäkasvun ja voiton maksimoimiseksi. Tästä syystä sinun tulee käyttää seuraavia vaiheita:

Vaihe 4. Järjestelmän rajoitusten laajentaminen "vapauttamalla jännitystä", jonka nämä rajoitukset aiheuttavat. Tämä saavutetaan kasvun kautta. tuotantokapasiteetti(jos se on rajoitettu), lisätilausten hankkiminen (jos markkinavolyymi on rajallinen) ja tilausten täyttämiseen käytetyn ajan lyhentäminen.

Vaihe 5. Kun poistat rajoituksia, sinun on palattava vaiheeseen 1 ja jatkettava rajoitusten etsimistä. On tärkeää, että neljän ensimmäisen askeleen jälkeen ei tule inertialaista rauhallista tilaa.

Siirtyminen rajoitteesta rajoitteeseen voi johtaa organisaation epävakauteen. Edellyttäen järjestelmän kaikkien elementtien lähettämistä, vaihe 3 järjestää koko järjestelmän toiminnan siten, että se tukee suunnitelmia ja päätöksiä mahdollisimman hyvin. Tämän vaiheen puitteissa muotoillaan käyttäytymissäännöt ja -menettelyt sekä päivittäisen johtamisen mekanismit.

Rajoituksen tason muutokset vaikuttavat kuitenkin näihin mekanismeihin, sääntöihin ja menettelyihin. Siksi on suositeltavaa tunnistaa strateginen rajoitus ja organisoida koko järjestelmän toiminta tietyllä tavalla. Tämä mahdollistaa johdon huomion keskittämisen samaan rajoitukseen, mikä varmistaa tulosten saavuttamisen.

johtopäätöksiä

Siten rajoitteiden teoria on joukko johdon päätöksiä tuotteen myynninedistämisjärjestelmän järjestämisestä, projektinhallinta, osastojen johtaminen ja valvonta sekä uusien strategisten päätösten tekeminen.

Tämä menetelmä varustaa organisaation johtamistyökaluilla, jotka vastaavat neljään kasvun edellyttämään avainkysymykseen:

• Mitä pitää muuttaa? - Keskeisen ongelman tunnistaminen.
• Vaihda mihin? - Yksinkertaisten käytännön ratkaisujen kehittäminen.
• Miten uudistus varmistetaan? - Yhteistyö asiantuntijoiden kanssa tarvitaan ratkaisujen toteuttamiseen.
• Mikä luo jatkuvan parantamisprosessin? - Ota käyttöön mekanismeja löytääksesi alueet, jotka kaipaavat eniten parantamista.

Lisää artikkeleita tästä aiheesta löytyy osiosta portaalikirjastot.

Omistettu Mary Detmerille, joka näki melkein jokaisen suuren 1900-luvun historiallisen tapahtuman, mutta ei ehkä uskonut, että hän koskaan eläisi tämän kirjan julkaisua.

© William Dettmer, 1997. Kaikki oikeudet pidätetään.

© Julkaisu venäjäksi, käännös, suunnittelu Alpina Publisher LLC, 2012

© Sähköinen painos. Alpina Publisher LLC, 2012

Kaikki oikeudet pidätetään. Mitään tämän kirjan sähköisen kopion osaa ei saa jäljentää missään muodossa tai millään tavalla, mukaan lukien julkaiseminen Internetiin tai yritysverkkoihin, yksityiseen tai julkiseen käyttöön ilman tekijänoikeuksien omistajan kirjallista lupaa.

Venäjänkielisen painoksen esipuhe

Tee ainakin kerran jotain, johon kukaan ei usko, etkä enää häiritse muiden ihmisten mielipiteitä minkään korkeuksien saavuttamattomuudesta.

James Cook

Meillä on ilo esitellä teille ensimmäinen venäjänkielinen käännös William Detmerin kirjasta "Goldratt's Theory of Constraints". Tänään kirjakaupoista ja sähköiset luettelot tarjoavat pääasiassa teoreettisia töitä, jotka puhuvat liiketoimintaprosessien filosofiasta. Loput todelliset ja virtuaaliset kirjahyllyt ovat täynnä kirjoja, jotka tutkivat jo toteutettujen muunnosten käytäntöä. Tämä kirja ei kuulu kumpaankaan ryhmään, mikä sinänsä on merkittävää.

Tähän asti Venäjällä on ollut kohtuullinen etäisyys rajoitteiden teorian ja sen käytännön toteutuksen välillä. Ne, jotka ovat yrittäneet soveltaa sitä johtamiseen, ovat jo vakuuttuneet tästä. teollisuusyritys teorian perustajan Elia Goldrattin esittämät postulaatit. Rajoitusteoriaa kehittävä hänen seuraajansa William Detmer esittelee kirjassa runsaan loogisen työkalupakin, joka on osoittanut arvonsa maailman johtavien yritysten käytännössä. Se perustuu systemaattiseen lähestymistapaan - ei vain optimaalisten liiketoimintaratkaisujen etsimiseen, vaan koko ajatteluprosessiin.

Tämä kirja on eräänlainen "opas konfliktien diagnosointiin ja voittamiseen". Rajoitusteorian ymmärtämisen lähtökohtana on tunnistaa oikein konflikti, joka on kaikkien epäjohdonmukaisuuksien taustalla. Tältä pohjalta kirjoittaja ehdottaa tuotannon diagnosointia rajoitusten varalta, miten rajoituksia hyödynnetään parhaalla tavalla, miten toiminta synkronoidaan ja lopulta yrityksesi kannattavuus kasvaa. Ei vain liiketoimintaprosesseja analysoida yksityiskohtaisesti, vaan myös niitä koskevia tuomioita: niiden legitiimiyden tarkistamiseksi kirjoittaja ehdottaa joukkoa luokkia.

Ajatusprosessin erikoistyökalut auttavat arvioimaan nykyhetkeä ja mallintamaan tulevaisuutta - niin sanotut todellisuuspuut, joita seuraamalla löydät oikeat vastaukset kysymyksiin "Mitä muuttaa?", "Mitä muuttaa?", "Kuinka tehdä muutoksia?". Erityisen tärkeää on, että aineiston kaavamainen esittämismuoto auttaa keräämään tietoa, jakamaan funktiot selkeästi ja hahmottamaan muunnosten laajuuden.

Tätä teosta ei ole tarkoitettu luettavaksi innokkaasti, yhdeltä istumalta. Kerran sen puoleen kääntyneenä palaat sen sivuille uudestaan ​​ja uudestaan, joka kerta rakentaen yhä selvemmin päättelysi kaavoja. Alistamalla liiketoimintaprosessisi yksityiskohtaiseen analyysiin tämän kirjan perusteella, teet tervettä järkeä luotettavaksi liittolaiseksi. Loppujen lopuksi se tunne, että kaikki toimintasi vastaavat tervettä järkeä, kuten rajoitusten teorian perustaja Elia Goldratt kerran totesi, on "korkein palkinto oikeasta loogisen päättelyn ketjusta". Kiirehdi vaihtamaan, mutta älä kiirehdi vaihtamaan!

Ilja Pantelejev, toimitusjohtaja"AND Project" yritys

Rajoitusteoria työkaluna tiedon kanssa työskentelyyn

Herra, anna kaikille sitä, mitä heillä ei ole.

Anna viisaalle pää...

Bulat Okudzhava

Useimmat johtajat tietävät tunteen, kun he ovat älyllisten kykyjensä rajoilla ja kohtaavat ongelman monimutkaisuuden, melkein fyysisesti, kuinka raivoissaan, mutta samalla lähes turhaan, ajattelukoneen pyörät pyörivät. . Asemoituminen uusille markkinoille, uuden tuotteen lanseeraus, testaamattoman teknologian hallinta, kustannusten alentaminen laadusta tinkimättä, resurssien kuormituksen suunnittelu suuren kysynnän vaihtelun olosuhteissa - kaikissa tällaisissa tilanteissa ei ole selkeästi oikeaa ratkaisua.

"Korkea tieteellinen tieto", tunnustettujen viranomaisten pyhittämä, osoittautuu todellisuuden kohtaamisessa usein liian karkeaksi, yksinkertaistetuksi malliksi. Siksi usein käy niin, että ammattikonsulttien suositukset johtavat sen tilan heikkenemiseen sen sijaan, että ne edistäisivät liiketoiminnan kasvua.

Teollinen yhteiskunta ja teknologian aikakausi ovat antaneet maailmalle suhteellisen taloudellisen turvallisuuden ja vakauden, vapauttaneet meidät monista ennakkoluuloista, mutta myös tuoneet mukanaan joukon uusia vaarallisia väärinkäsityksiä. Yksi niistä on usko ihmismielen voimaan ja kaikkivoipaisuuteen tieteellisellä tiedolla. Valitettavasti monilla ihmisen toiminnan alueilla ja varsinkin järjestelmähallinnan alalla tällä uskomuksella ei ole riittäviä perusteita.

Venäläinen sosiologi Alexander Oslon puhuu tiedosta, johon ihmiset luottavat jokapäiväisessä ja työelämä, käyttää metaforaa "teorioiden valtameri". Ja tässä valtameressä on erittäin harvinaisia ​​saaria tieteellinen tietämys, joka perustuu loogisesti todennettaviin ja toistettavissa oleviin tosiasioihin. Jos puhumme tiedosta, jota käytämme Jokapäiväinen elämä, silloin tämä on yleensä käytännössä jäsentämätöntä, arkipäiväistä tietoa naiivien teorioiden muodossa, jotka "on luonteeltaan muistiin tallennettujen algoritmien luonnetta arvioiden/toimien tekemiseen tietyssä tilanteessa, eräänlaisia ​​reseptejä, jotka toimivat sopivassa tilanteessa ja sisältävät muuten, mekanismeja tällaisten tilanteiden tunnistamiseksi." Ammatillinen tietämys sijaitsee tietyssä väliasemassa tässä valtameressä. Asiantuntijatieto on ”keskitettyä yrityksen ja erehdyksen kokemusta”, jonka väitetään olevan jossain määrin tieteellistä ja tehokasta tietyissä liiketoimintatilanteissa. Mutta kontekstista, alkuperäisten lähtökohtien epämääräisyydestä ja sovellettavuuden rajoista riippuen ammatilliset lähestymistavat ovat monissa tapauksissa melko lähellä naiiveja teorioita.

Asiantuntijalähestymistapojen riittämätön tieteellinen validiteetti ei tarkoita, että meidän pitäisi suhtautua niihin halveksivasti. Kuten yhden näistä aloista ammattilaiset sanovat, "säännöt on kirjoitettu verellä". Ammattitiedolla on aina valtava rooli ihmiskunnan selviytymisessä.

On vain tärkeää muistaa sen soveltamisen perustavanlaatuiset rajoitukset ja unohtaa, että kaikki mallit toimivat vain tietyssä kontekstissa. Kuten Kozma Prutkov sanoi, "asiantuntija on kuin pursua - hänen täydellisyytensä on yksipuolista." Yrittää absolutisoida ammatillista tietämystä, erityisesti "elävien" - sosiaalisten ja luonnollisten - järjestelmien hallinnassa, ideaalimallien ajattelematon kopioiminen, sokea noudattaminen hyväksi todetuissa resepteissä synnyttää kriisejä, konflikteja ja rajoittaa kehitysmahdollisuuksia. Maamme historiassa on ollut monia yrityksiä muuttaa luontoa ja yhteiskuntaa, jotka ovat täynnä kauheita, peruuttamattomia menetyksiä ympäristölle ja inhimillisille kärsimyksille.

Organisaatiojohtamisen alalla tällaisen yksipuolisen lähestymistavan vaaran huomautti yksi merkittävistä ajattelijoista - uudistaja. moderni hallinto Edwards Deming kutsui sitä "kirjanpitolähestymistapaksi johtamiseen". Deming suhtautui kriittisesti organisaatioihin, jotka välittivät vain yrityksen työn lopputuloksista, mikä tarkoitti yksinomaan taloudelliset indikaattorit heijastaa omistajien etuja. Tämä lähestymistapa johtaa tyypillisesti asiakaskontaktin menettämiseen ja vahingoittaa liiketoiminnan pitkän aikavälin näkymiä. Ironista kyllä, jotkut liian innokkaat laatujohtamisteorian kannattajat, jotka absolutisoivat näkemyksen organisaatiosta markkinoille suunnatuksi prosessijärjestelmäksi, saivat aikaan ajattelemattoman uudelleensuunnittelun aallon. Pinnallinen ymmärrys asiakaslähtöisyyden periaatteesta, sen toteuttaminen yrityksen elävään organismiin "selvityksen tekemisen" menetelmällä, irtisanomalla irtisanottuja työntekijöitä, aiheuttaa paljon kielteisiä seurauksia: yritys itseorganisoituvana yhteiskuntana. yhteisö tuhoutuu, luottamus katoaa ja muutoksen jälkeen "selviytyneet" työntekijät demoralisoituvat. Lopulta häviäjät ovat muutoksen alullepanijoita – johtajia ja omistajia.

Nykyaikainen hallintohenkilöstön koulutusjärjestelmä auttaa vahvistamaan yksinkertaistettuja organisaatioiden organisointimalleja. Nämä mallit antavat petollisen yksinkertaisuuden tunteen, ja ne juurtuvat mieleen, määrittävät havaintotavan ja tarjoavat stereotyyppisiä ratkaisuja. Tämän seurauksena saman Demingin mukaan perinteinen johtaminen on olennaisesti "pelkistynyt yksinkertaisimpiin, refleksiivisiin toimiin". Loppujen lopuksi, kuinka muuten voimme selittää supistamisen villityksen ainoana selviytymiskeinona, joka on niin suosittu amerikkalaisissa yrityksissä? Vaikuttaa siltä, ​​että edes viisi vuotta ei mene ilman yhtäkään iso yhtiö ei ole ilmoittanut uusista irtisanomisista. Samaa voidaan sanoa useimmista henkilöstön motivaatiojärjestelmistä, jotka perustuvat vanhentuneisiin, mekanistisiin ihmisluonnon tulkintaan.

Todellisuuden yksinkertaistaminen johtamispäätösten tekemisessä on väistämätöntä. Kysymys kuuluukin, missä menee raja tietyn ongelman "perusasian", "pääasia" välttämättömän korostamisen ja tilanteen sietämättömän karkeuttamisen välillä "heitettäessä vauva kylpyveden mukana". Tämän perustavanlaatuisen ongelman ratkaisemiseksi on välttämätöntä tunnistaa oman tiedon alkuperäiset rajoitukset ja lähestyä minkä tahansa monimutkaisen ongelman ratkaisua kognitiivisena prosessina. Tämän prosessin aikana muotoilemme selkeästi lähtökohdat, ideat, mallit, jotka muodostavat perustan tekemillemme päätöksille, ja vertaamalla saatuja todellisia tuloksia odotettuihin, korjaamme ja rikastamme ideoitamme - saamme uutta tietoa. Tämä on Deming-Shewhart-oppimissyklin ydin, joka on maailmantalouden johtavien yritysten strategioiden taustalla. Tehokkuus tästä syklistä riippuu kyvystämme muotoilla ja testata toimiamme ohjaavia hypoteeseja. Mitä huolellisemmin teemme tämän, sitä tehokkaampi ja nopeampi oppimisvaikutus on. Muuten joudut louhimaan tuhansia tonneja tietomalmia tiedonjyvän vuoksi!

Goldrattin rajoitteiden teorian (TOC) ja ennen kaikkea sen osan, jota kirjallisuudessa kutsutaan Goldrattin päättelymenetelmäksi, syntymisen myötä tiedon kanssa työskentelyn teknologiat nousevat laadullisesti uudelle tasolle. Voimme sanoa, että "mineraali" menetelmä kallisarvoisen tiedon talteen saamiseksi on väistämässä "teollista" lähestymistapaa.

Rajoitusteoria ehdottaa yleensä yrityksen resurssien keskittämistä vain siihen avainkohdat– järjestelmän rajoitukset. Siitä, mikä estää järjestelmää hyödyntämästä maksimipotentiaaliaan. Tällä lähestymistavalla saavutetaan nopea, tehokas ja visuaalinen tulos. Itse Goldrattin rajoitteiden teoriaa voidaan pitää varsin onnistuneena yrityksenä luoda yhteys eksaktien tieteiden, tekniikan ja "pehmeiden" sosiokulttuuristen aineiden maailman välille.

Goldrattin päättelymenetelmä on olennainen osa tai pikemminkin rajoitteiden teorian runko. Tämä on johdonmukainen järjestelmä yritystilanteiden käsitteelliselle mallinnukselle, jonka avulla voit työskennellä tehokkaasti laadullisen tiedon, arvoarvioiden ja arvoasenteiden parissa.

Viime aikoihin asti tiedot Goldrattin päättelytavan perustyökaluista esiteltiin hyvin epätäydellisesti ja hajallaan Goldrattin tuotantoromaaneissa Tavoite ja Tavoite 2 (Ei ole onnesta kyse). William Detmerin kirja Goldratt's Theory of Constraints on ensimmäinen systemaattinen, ammattimainen esitys Goldrattin päättelymenetelmästä.

Lukijaa tulee varoittaa, että kirjassa ehdotetut menetelmät asettavat ajattelun kurinalaisuuteen korkeat vaatimukset. Vakuuttavan käsitteellisen mallin – ”levittävän” logiikkapuun – rakentaminen on yleensä huolellisen työn tulos. Se vaatii kärsivällisyyttä, huomiota ja kykyä yhdistää näkemys kokonaisuudesta yksityiskohtien analysointiin. Mutta tulos voi enemmän kuin maksaa investoidut ponnistelut. Joskus muutamassa tunnissa näiden työkalujen avulla voidaan tunnistaa pitkäaikaisten ongelmien lähde, väärät uskomukset, jotka estävät järjestelmän kasvun mahdollisuudet, ja muuttaa tilannetta radikaalisti.

W. Detmerin kirjaa voidaan pitää referenssitulkintana Goldrattin päättelymenetelmästä, jossa rajoitteiden teorian keskeiset käsitteet ja termit esitellään systemaattisesti ja loogisesti. Näiden käsitteiden kääntäminen organisaatio- ja johtamiskulttuurimme kontekstiin aiheutti merkittäviä vaikeuksia kääntäjille ja kirjan tieteelliselle toimittajalle.

Otetaan esimerkiksi kolme järjestelmän suorituskyvyn indikaattoria TOC:n mukaan. Niiden englanninkieliset kirjoitusmuodot ovat vastaavasti: Throughput (T), Inventory (I), toimintakulut (OE). Esimerkiksi Throughput-konseptin otti Goldratt logistiikasta, ja se liittyy suoraan materiaalihallintaan. Laita nämä käsitteet kontekstiin Taloudellinen aktiivisuus yrityksissä Goldratt ei vain täyttänyt niitä uudella merkityksellä, vaan asetti ne vastakkain käytännössä käytettyjen termien kanssa länsimaisia ​​yrityksiä. Kaikkien näiden törmäysten ja vivahteiden välittäminen venäjänkielisessä käännöksessä on erittäin vaikea tehtävä. Internetissä ja olemassa olevista käännöksistä Esimerkiksi suorituskyvylle on vähintään seitsemän käännösvaihtoehtoa: tulonmuodostusaste, tuottavuus, tuotanto, tuotto, rajatulon tuottoaste, saatu lisäarvo, tulot.

Tällaisia ​​terminologisia ongelmia ratkaistaessa johtavana on Ockhamin universaali tieteellinen ja metodologinen periaate: "Älä moninkertaista kokonaisuuksia tarpeettomasti." Päättäessään venäjänkielisten termien valinnasta käännöstoimittajat noudattivat Goldrattin itsensä soveltamaa logiikkaa, eli he käyttivät termin Throughput "fyysistä" perustulkintaa - "kassavirran suorituskyky". Tämä "fyysinen" tulkinta seuraa suoraan kassavirran saldolausekkeesta (jatkuvuusyhtälö) (dCF/dt = T – OE – dI/dt), jossa kaikki kolme ovat samanaikaisesti vuorovaikutuksessa keskeiset indikaattorit rajoitteiden teoria plus neljäs indikaattori - netto (kertynyt) kassavirta, joka kuvaa liiketoimintajärjestelmän taloudellisen toiminnan kokonaistulosta. Tästä yhtälöstä seuraa selvästi, että T:n ja OE:n mitat ovat ”raha/aika”. Joten T:n laajennettu määritelmä on liiketoimintajärjestelmän "suorituskyky" kassavirran kasvun näkökulmasta, ja vastaavasti OE on järjestelmän "suorituskyky" kassavirran vähenemisen näkökulmasta. kassavirta.

Tämän seurauksena sellaisen peruskäsitteen kuin "tuottavuus" soveltamisala on laajentunut: puhtaasti tekniset tiedot saamme liikkeenjohtoon sopivan indikaattorin. Valittu termi korostaa materiaali- ja kassavirtojen liikkumismallien universaalisuutta.

Samanlaisia ​​päätelmiä voidaan tehdä myös muista liiketoimintamme uusista termeistä. johtamisen teoria. Siten näennäisen yksinkertaisen englanninkielisen sanan Inventory (I) taakse rajoitteiden teoria kätkee sekä venäläisessä kirjanpidossa selkeästi määritellyt varastojen ja investointien käsitteet että melko intuitiiviset määritelmät sidotun pääoman tyypistä (järjestelmän sisällä tilapäisesti sidottu raha, jotka voidaan ja pitäisi muuttaa tuloiksi). Ratkaisuksi päätettiin ottaa tilavampi ja nykyään "vapaa" venäläinen sana - "investoinnit".

Olemme tietoisia siitä, että kiistat ja moniselitteiset tulkinnat ovat mahdollisia käytettyjä termejä käytettäessä. On rauhoittavaa, että elävän venäjän kielen ja ammatillisen viestinnän mylly ennemmin tai myöhemmin pyyhkäisee pois ja karsii pois epäonnistuneet vaihtoehdot. Toistaiseksi tärkeintä on, että lukijat saavat nykyään tehokkaan työkalun järjestelmälliseen lähestymistapaan organisaation johtamiseen, tavan vahvistaa henkilökohtaista ja kollektiivista älykkyyttä ja luoda uutta tietoa.

O. Zupnik, tieteellinen käännöstoimittaja

Yu.T. Rubanik, teknisten tieteiden tohtori, uusien johtamistekniikoiden keskuksen johtaja

www.cntu.mbq.ru

Esipuhe

Tohtori Deming väitti, että todellinen laadun parantaminen on mahdotonta ilman syvällistä tietoa. Demingin mukaan syvällinen tieto perustuu tiedon teorian ymmärtämiseen, vaihtelevuuden tuntemiseen, psykologian ymmärrykseen ja tapahtumien systemaattisuuteen.

Useimmat nykyaikaiset yritykset ovat itseorganisoituvia järjestelmiä. Sen lisäksi, että pystyt hallitsemaan tuotteidesi määrää ja laatua nykyaikaiset organisaatiot osaavat toteuttaa muutoksia muuttamalla missionsa ja asettamalla strategisia tavoitteita muuttuvien ympäristöolosuhteiden mukaisesti. Ja jos on, niin tietoisuus järjestelmän osien systeemisestä luonteesta ja vuorovaikutuksesta keskenään ja ympäristön kanssa on onnistuneiden muutosten edellytys.

Elia Goldrattin rajoitteiden teoria on filosofia järjestelmän parantamisesta. Miten se eroaa tavanomaisista jatkuvan parantamisen lähestymistavoista? Tosiasia on, että useimmat näistä teorioista tähtäävät ensisijaisesti prosessien parantamiseen. Oletetaan, että jos prosessit toimivat optimaalisesti, koko järjestelmän tehokkuus on maksimaalinen. Mutta valitettavasti tämä lähestymistapa jättää täysin huomiotta järjestelmän sisällä olevien prosessien keskinäisen vaikutuksen ja keskinäisen riippuvuuden tekijän.

Goldratt lähtee ajatuksesta, että organisaatio on ennen kaikkea järjestelmä, ei vain joukko prosesseja. Se, kukoistaako vai heikkeneekö, riippuu siitä, kuinka hyvin elementtien vuorovaikutus siihen on rakennettu. Lisäksi hän väittää, että järjestelmät ovat kuin ketjuja tai jopa kietoutuneita ketjuja ja koko järjestelmän toiminta riippuu heikoimman lenkin työstä. Siksi riippumatta siitä, kuinka parannat olemassa olevia prosesseja, vain heikon lenkin vahvistamiseen tähtäävät toimet johtavat havaittaviin parannuksiin. Heikko lenkki on järjestelmän rajoitus, ja rajoitteiden teoria on menetelmä, joka on kehitetty hallitsemaan tällaisia ​​rajoituksia. Tämän seurauksena organisaatio järjestelmänä saa mahdollisuuden hallita muutoksia ja kehittyä nopeasti ja tietoisesti. Joten jos olet ylin johtaja tai vain vastaat prosessien parantamisesta, tämä kirja auttaa sinua.

Theory of Systems Constraints (TOS) on joukko työkaluja, sääntöjä ja ongelmanratkaisutekniikoita. Joitakin tekniikoita (esim. TOC:n mukainen johdon kirjanpito, "rumpu-puskuri-köysi" -tuotannonohjausmenetelmä) käytetään laajalti, ne ovat tehokkaita myös niiden organisaatioolosuhteiden ulkopuolella, joissa ja joita varten ne on kehitetty. Tämän teoksen lisäksi suosittelemme lukemaan kaksi muuta erittäin hyödyllistä Goldrattin kirjaa - "Tarkoitus" ja "Se ei ole onnesta".

Vaikka kirjamme alaotsikko on "Järjestelmän lähestymistapa jatkuvaan parantamiseen", siinä kuvattu ei koske vain jatkuvan parantamisen tehtäviä niiden klassisessa merkityksessä. Tyypillisesti jatkuva parantaminen, samoin kuin ilmaus "järjestelmälähestymistapa", tarkoittaa olemassa olevien prosessien parantamista ja terävöittämistä. Mutta kun luet kirjaa (erityisesti lukua 5, "Tulevaisuuden todellisuuden puu"), ymmärrät, että Goldrattin teoria auttaa parantamaan olemassa olevien prosessien lisäksi. Opit, että TOC:ta voidaan käyttää myös organisaation täydelliseen uudelleensuunnitteluun.

Koko valikoimaa TOC-tekniikoita ja -sovelluksia ei voida kuvata yhdessä kirjassa. On teoksia, jotka kuvaavat esimerkiksi TOS:n mukaista johdon laskentaa, "rumpu-puskuri-köysi"-menetelmää. Ne kattavat yksityiskohtaisemmin TOS:n mukaisen talouden ja tuotannon hallinnan. Mitä tulee kirjaamme, se annetaan ensimmäisessä luvussa lyhyt arvostelu rajoitteiden teorian periaatteet, ja loput luvut on omistettu paljastamaan Goldrattin päättelymenetelmän komponentit - viisi voimakasta universaalia loogista rakennetta. Oikein käytettyinä nämä työkalut auttavat sinua keskittymään tärkeimpiin rajoituksiin, joiden poistamisen avulla voit muuttaa järjestelmääsi onnistuneesti. minimikustannukset. Lisäksi TOC:n loogiset rakenteet auttavat suorittamaan muunnoksia ensimmäisellä kerralla ilman uudelleenkäsittelyn ja virheenkorjauksen kustannuksia.

Kirja esittelee henkilökohtaisen ymmärrykseni Goldrattin päättelymenetelmästä ja olen pyrkinyt esittämään kaiken mahdollisimman selkeästi. Goldratt itse ei ole muokannut tai kommentoinut tätä teosta. Loogisiin rakenteisiin jo perehtyneet lukijat saattavat huomata joitakin ristiriitaisuuksia TOC-teorian kirjoittajan opetuksista. Asia on siinä, että yritin kuvata monimutkaisia ​​asioita mahdollisimman ymmärrettävällä kielellä, jotta ne olisi helpompi oppia ja käyttää. Bob Steinia vertaillen, voimme sanoa, että "ihmisten pakottaminen käsittelemään paljon lisätietoa merkitsee oman epäpätevyyden allekirjoittamista". Voimme parantaa järjestelmää olemassa olevan tiedon avulla turvautumatta monimutkaisiin teorioihin.

Joillekin on helpompi ymmärtää TOC:n ja loogisten työkalujen käsite, toisille se on vaikeampaa. Tilastojen mukaan noin 70 %:lla ihmisistä on looginen mieli ja 30 %:lla intuitiivinen mieli, eli 7 ihmisestä kymmenestä ymmärtää helposti loogisten konstruktien vaiheittaisen periaatteen, mutta se on vaikeaa he voivat kuvitella kaikki mahdollisen sovelluksensa alueet. Samanaikaisesti loput 30 % voivat löytää uusia käyttötapoja loogisille rakenteille, mutta heidän on vaikea rakentaa kaavioita johdonmukaisesti. Ole kärsivällinen ja sinnikkyys palkitaan komeasti.

Olen kiitollinen tohtori Goldrattille mahdollisuudesta tutustua hänen filosofiaan ja erityisesti logiikkapuiden käytön periaatteisiin. CBT-logiikka on lähestymistapa, joka voi muuttaa ihmisten elämää. Sanon tämän omasta kokemuksestani, koska se on jo muuttanut elämääni radikaalisti.

Suosittelemme, että lukijat ottavat osaa analyysiin tiedon absolutisoinnin seurauksista valtion mittakaavassa olevien suurten yhteiskunnallisten hankkeiden kehittämisessä ja toteuttamisessa, joka on esitetty amerikkalaisen sosiologin J. Scottin erinomaisessa kirjassa "Valtion hyvät aikomukset". ” (M.: Yliopistokirja, 2005).

G. Niv. Organisaatio järjestelmänä: Edwards Demingin periaatteet kestävän liiketoiminnan rakentamiseen. – M.: Alpina Business Books, 2007.

Eric Noreen, Debra Smith ja James Mackey, Theory of Constraints and Its Implics for Management Accounting (Great Barrington, Massachusetts: North River Press, 1995), ja John A. Caspari, Ch. 8A, "Rajoitusteoria", Management Accountant's Handbook, 4th. Toim., 1993 Supplement (New York: John Wiley & Sons, 1993).

Michael A. Umble ja M.L. Srikanth, Synchronous Manufacturing (Great Barrington, Mass.: Norh River Press, 1990).

Robert E. Stein, Täydellisen laadunhallinnan seuraava vaihe: TQMII ja Keskity kannattavuuteen (New York: Marcel Dekker, 1994).

Israelilaisen fyysikon Eliyahu M. Goldrattin 1980-luvun alussa kehittämää "rajoitteiden teoriaa" (rajoitteiden teoria - TOC) käyttävät menestyksekkäästi monet johtavat yritykset maailmassa; Äskettäin myös kotimaiset johtajat ovat ottaneet sen käyttöön.
E. M. Goldratt näkee organisaation yhtenäisenä järjestelmänä, jossa on korkeintaan yksi tai kaksi rajoitusta, jotka määräävät ennalta koko – liiketoiminnan – kyvyt. Systemaattinen lähestymistapa mahdollistaa rajoitusten tunnistamisen lisäksi myös niiden hallinnan. TOC:n mukaan mikä tahansa yritys voi saada rajattomasti tuloja tehostamalla käytännössä ilman lisäinvestointeja rajoituksen tunnistamisen ja asiantuntevan hallinnan ansiosta. (Kokemukseni perusteella voin vahvistaa, että tärkeimmät rajoittimet ovat ennen kaikkea yrityksen käytännöt).

Menestykseen ei tarvita paljon: aseta tavoite, valitse oikeat kohdat ponnistelujen toteuttamiseksi ja määritä kaikkien muiden toimintojen hallinnan prioriteetit. Tämän seurauksena organisaatio saa seuraavat tulokset (toimialasta riippuen):

• tilauksen toteuttamisen oikea-aikaisuuden lisääminen;
• tuotantosyklin vähentäminen;
• myyntimäärien kasvu;
• varastojen koon pieneneminen sekä niiden liikevaihdon kasvu;
• taloudellisen tuloksen parantaminen.

Yritimme - onnistuimme!

Zaporozhmetal Holding perustettiin kahdeksan vuotta sitten. Sen toiminnan laajuus on tukku- ja vähittäiskauppa rautametallien vuokraus. Vuoteen 2007 mennessä, viiden ensimmäisen työvuoden aikana, onnistuimme saavuttamaan hyviä tuloksia: omistus sijoittui metallikauppiaiden joukossa viidenneksi kotimaan myyntimäärien suhteen, yrityksen liiketoiminnan maantiede sisälsi Ukrainan suurimmat teollisuuskeskukset ( Kiova, Kharkov, Dneprodzerzhinsk, Lugansk, Krivoy Rog, Lvov). Vuonna 2006 yritys hallitsi ensimmäisenä maassamme lujite- ja muurausverkon tuotannon teollisessa mittakaavassa käyttämällä teknologioita, joilla ei ole analogeja Ukrainassa.

Näistä saavutuksista huolimatta yritys kohtasi kuitenkin useita ongelmia, jotka eivät antaneet meidän kehittyä haluamallamme tahdilla ja suuntaan. Heidän luettelonsa on melko vaikuttava, mutta haluaisin silti nimetä tärkeimmät (koska olen varma, että kymmenet ihmiset kohtaavat tällaisia ​​ongelmia joka päivä Ukrainan yritykset) (pöytä).

Yrityksen pääongelmat ennen TOS:n soveltamista

Kärsimme siis jatkuvasta kassapulasta, joka johtui osittain asiakkaiden toimitusmaksujen viivästymisestä ja osittain varojen järjestelmättömästä ulosvirtauksesta. Tämä tarkoittaa, että yhtiö ei pystynyt kasvattamaan myyntimääriä halutulla vauhdilla. Varastoissa ei ollut mahdollista saavuttaa riittävää varastotasoa. Toimittajien asenne velvollisuuksiinsa jätti paljon toivomisen varaa. Asiakkailta on tullut valituksia jonoista tilausten toimituksessa. Lisäksi olimme jatkuvan markkinoiden paineen alaisena, joiden olosuhteet vaativat tuotteiden hintojen alentamista ja uusien maksulykkäysetujen käyttöönottoa. Tietojen puute (analyyttinen, johtaminen), tuki juridisissa, taloudellisissa ja IT-asioissa rahastoyhtiö tai niiden ennenaikainen saapuminen, kyvyttömyys seurata nopeasti taloudelliset tulokset työllä (etenkin nopeasti muuttuvien hintojen olosuhteissa) oli myös haitallinen vaikutus liiketoimintaan.

Vaikea tilanne kehittyi myös henkilöstöhallinnossa. Yrityksen myyntiyksiköiden välillä oli kilpailua, ja se oli erityisen kireää tilanteissa, joissa varoja jaettiin (melko rajoitetusti!) lajitelmakohtaisesti. Työntekijät eivät olleet tyytyväisiä nykyiseen tulotasoon ja ahtaisiin ammatillisen ja uran kasvunäkymiin. Johtoydin koostui vain kahdesta tai kolmesta huippujohtajasta. Luonnollisesti he olivat aina ylikuormitettuja eivätkä yksinkertaisesti fyysisesti kyenneet analysoimaan ja ratkaisemaan kaikkia ongelmia - jo olemassa olevia ja esiin nousevia, kasautuvia kuin lumipallo. Kaikkia vaikeuksia ei ollut mahdollista ratkaista samanaikaisesti: harjoittelimme jatkuvasti "palojen sammuttamista". Valitettavasti ylikuormituksesta huolimatta kova työskentely ei vaikuttanut kokonaistulokseen millään tavalla.

Ratkaiseva hetki

Yrityksemme käännekohta oli huippujohtajien (mukaan lukien minun) "tapaaminen" E. M. Goldrattin kirjan "The Purpose. Tavoite 2." Tämä romaani osoittautui todelliseksi hyödyllisten tietojen ja ideoiden aarreaittaksi liiketoiminnan parantamiseksi, toimintaoppaaksi. Tarina siitä, kuinka sankari Alex Rogo taistelee rohkeasti ylimääräisten varastojen, myöhästyneiden tilausten ja tehtaansa epäsynkronoitujen tuotantoalueiden kanssa, muistutti suuresti omia yrityksiämme selviytyä ongelmista. Kävi myös ilmi, että saavuttaa tavoitteet se on täysin mahdollista, jos käytät johdonmukaisesti käytännössä tohtori Goldrattin kehittämiä rajoitteiden teorian periaatteita - juuri sitä, jonka avulla hänen kirjansa sankari menestyy. TOC:n mukaan "kaikki esteet, jotka rajoittavat liiketoimintakoneen mahdollisesti ääretöntä tuottavuutta, olipa kyseessä sitten huono tuotantosuunnittelu tai riittämätön kysyntä, ovat pullonkauloja, jotka on tunnistettava ja joita on laajennettava."

Tärkeintä minkä tahansa ongelman ratkaisemisessa on tunnustaa sen olemassaolo. Ongelman olemassaolon myöntäminen on ensimmäinen askel sen ratkaisemiseksi. Ymmärtettyään, että yhtiö on koko kompleksi ongelmia, aloimme etsiä pullonkauloja. Yrityksen asiantuntijat auttoivat meitä tässä Applen konsultointi- E.M. Goldrattin ideoiden aktiiviset popularisoijat Ukrainassa ja IVY-maissa, jotka ovat ottaneet käyttöön TOC-periaatteita kotimaisissa yrityksissä useiden vuosien ajan.

"Thinking Processes"* -metodologian mukaan ensisijaisena tehtävänä on tunnistaa kaikki yrityksen ongelmat, jotka on esitettävä muodossa haittatapahtuma (AE). Jos jotain tehdään aluksi väärin, kaikki jatkotyö liiketoimintaprosessien parantamiseksi on tehotonta. Analyysin monimutkaisuuden varmistamiseksi on tärkeää, että ongelmat muotoilevat kaikkien toiminnallisten osastojen päälliköt, ei vain ylin johtaja.

Seuraava askel on etsiminen juuri konflikti, joka TOS-ideologian mukaan on lähes kaikkien UDE:iden takana. Valitsimme kolme meille kriittisintä UDE:tä (henkilöstö, logistiikka, talous), joille laadittiin ja yhdistettiin konfliktikaaviot, jotka auttoivat tunnistamaan konfliktin juuri (; riisi. 1). Ongelman ydin: alun perin yrityksen johto uskoi, että omistajat nostivat satunnaisesti rahaa yrityksen varoista. Omistajat puolestaan ​​uskoivat, että johtoryhmä ei johda liiketoimintaa tarpeeksi tehokkaasti.

Riisi. 1. Yrityksemme perusristiriita

Rakennamme "metsää"

Seuraavaksi oli tarpeen tarkistaa olettamustemme oikeellisuus. Tätä varten rakensimme Olemassa oleva todellisuuspuu (ERT)- kaavio, joka heijastaa kaikkien UDE:iden syy-seuraus-suhdejärjestelmää juurikonfliktin kanssa. Tämä laajennettu malli auttoi meitä varmistamaan, että aiemmin juuri-konfliktiksi määritelty ristiriita todellakin on sellainen, ja näkemään myös todellisen kuvan yrityksen kaikkien UDE:iden yhteenliittämisestä ja tunnistamaan kaikki yrityskäytännöt, jotka tukevat olemassa olevaa ei-toivottua järjestelmää.

DSD:n rakentaminen osoittautui työvoimavaltaisimmaksi vaiheeksi - yli 70% kokonaisajasta käytettiin siihen. Erillisille itseliimautuville paperipaloille kirjoitimme kaikkien aiemmin tunnistettujen UDE:iden nimet, sitten rakensimme niistä suurille whatman-paperiarkeille puun ja piirsimme lyijykynällä nuolet, jotka osoittivat niiden väliset syy-seuraussuhteet. Jokainen alemman tason UDE ja sitä tukevat käytännöt aiheuttavat korkeamman tason UDE ( riisi. 2).

Riisi. 2. Näkymä "olemassa olevan todellisuuden puusta"

Intensiivisen ryhmätyön tuloksena pystyimme tunnistamaan noin 80 % ongelmista. DDI-kaavion kattava analyysi osoitti selvästi: nykyiset johtamiskäytännöt johtavat yrityksen kilpailukyvyn heikkenemiseen. Näimme myös, että poistamalla loppupään UDE:t meillä on mahdollisuus vaikuttaa eturistiriitoihin enemmän korkeatasoinen. Siten ongelmien visualisointi DSD:n muodossa mahdollisti yrityksen tilanteen kokonaisvaltaisen näkemisen ja siten sen tekemisen. onnistui.

Lisäksi rakensimme Zaporozhmetal Holdingin pitkän aikavälin tavoitteiden pohjalta tulevaisuuden todellisuuspuu (FTD), jossa otettiin huomioon tunnistetut ongelmat ja ehdotetut ratkaisut. Metodologia DDB:n konstruoimiseksi on samanlainen kuin DDI:n rakentamismenetelmä, mutta sen sijaan vastoinkäymiset(UDE) on muotoiltu Halutut tapahtumat (EE). Uusi johdon päätöksiä(miten varmistetaan PL) linkitetään yhdeksi syy-seuraus-malliksi. Seuraavaksi tämä malli rakennetaan kaavion - loogisen puun (tulevaisuuden todellisuus) - muotoon.

Tietenkin yritykseen kertynyt valtava määrä ongelmia tällä tavalla nähtynä aiheutti aluksi pessimismiä... Mutta kahden avainkaavion - DSD:n ja DBD:n - vertailu antoi meille mahdollisuuden nähdä selvästi, kuinka ongelmat voidaan muuttaa mahdollisuuksiksi ( riisi. 3).

Riisi. 3. Esimerkki ongelman (haittatapahtuman) analysoinnista ja ratkaisun löytämisestä

Rakensimme siirtymäkauden puu, ja sen rakenne heijasti logiikkaa muuttaa strategioita; käytännössä se oli meidän työsuunnitelma. Itse asiassa saimme strategisen toimintasuunnitelman: mitä on tehtävä jokaisen tunnistetun UDE:n (tai ongelman) poistamiseksi.

Vaikeuksista ja suuresta työmäärästä huolimatta (itse asiassa emme vain suorittaneet koko yrityksen toiminnan tarkastusta, vaan myös kirjaimellisesti "lennossa" hallitsimme uusia hallintateknologiat), strateginen johtoryhmä kehitti ja onnistuneesti "myi" idean yrityksen omistajille. Esitimme heille:

1. Kattava strateginen toimintasuunnitelma ZMH:lle kolmeksi vuodeksi (mukaan lukien päivämäärät, vastuuhenkilöiden nimet).
2. Avainhenkilöiden motivointijärjestelmä.
3. Laskelmat (strategisen suunnitelman indikaattoreiden perusteella) tarvittavan rahoituksen määristä - ZMH:lle ja muille omistajien liiketoiminta-alueille.
4. Tulosindikaattorit jokaiselle liiketoiminta-alueelle - ymmärtääksesi yksittäisten projektien rahoittamiseen ja jälleenrahoittamiseen tarvittavat rahoituslähteet.
5. Säännöt voittojen uudelleenjaosta muiden toimialojen rahoittamiseen (rajoitamatta nykyistä toimintaa).

Lisäksi omistajien kanssa on kehitetty viestintäjärjestelmä, jonka avulla voimme pitää heidät ajan tasalla strategisista suunnitelmistamme sekä (tarvittaessa) säännöllisesti säätää tunnuslukuja.

Siten onnistuimme luomaan "turvamarginaalin" - rahoitusalalla (huolimatta hintojen kriittisestä laskusta) ja henkilöstön motivoinnin alalla. Ilman näitä päätöksiä yrityksellemme olisi avautunut surullisia näkymiä: aika.

Inhimillinen tekijä

TOS:n käyttöönotto vaikutti suoraan Zaporozhmetall Holding LLC -tiimin kaikkien osien asenteeseen yhteistä asiaa kohtaan. Tämä mahdollisti monien konfliktien syiden neutraloimisen - kuten esimiestaso, ja yksittäisten divisioonien tasolla. Pidän tätä yhtenä yrityksen tärkeimmistä saavutuksista tässä vaiheessa.

"Pullonkaulan" löytämisen periaate ei koske vain tuotantosektorilla, mutta myös henkilöstöhallintoa. Joka tapauksessa TOS:n käyttöönoton ensimmäisessä vaiheessa yrityksessä pystyimme varmistamaan tämän lähestymistavan tehokkuuden - pullonkaulojen tunnistamisen ja "laajentamisen". Kaikki johtajat olivat suoraan mukana hankkeessa: kukin omalla työalueellaan avainkohdat(samat UDE:t). Näiden tietojen yhdistäminen yhdeksi järjestelmäksi auttoi johtoa saamaan realistisen käsityksen kaikista yrityksen UDE:istä ja alkamaan sitten etsiä optimaalisia ratkaisuja.

Tämä lähestymistapa on mielestäni erittäin tehokas. Kun työntekijät osallistuvat henkilökohtaisesti ongelmien tunnistamiseen ja ratkaisujen etsimiseen, "ylhäältä annettuja ohjeita" ei vastusteta. Muuten saatat kohdata vastustusta käsittämättömille innovaatioille ja jopa työntekijöiden sabotaasille. Koko tiimin osallistuminen parantamisprosessiin tarkoittaa, että kaikki muutokset yrityksessä tehdään "läpinäkyvästi" ja ymmärrettävästi. Samalla jokainen työntekijä tuntee olevansa osallistuja yhteiseen tärkeään asiaan, siksi on aktiivisesti kiinnostunut menestyksestä ja tekee kaikkensa sen eteen.

Vaikka yrityksen johto käytti suurimman osan ponnisteluistaan ​​teknisten ja taloudellisia ongelmia, kävi ilmi, että pääosa UDE:istä johtuu henkilöstöjohtamisen alalla pitkäaikaisista ongelmista: alhainen motivaatiotaso (mukaan lukien materiaali - palkka on tiukasti "markkinoiden keskiarvon" tasolla), selkeän puutteen ja todellisia uranäkymiä sekä vahvaa joukkuehenkeä. Näiden tekijöiden vuorovaikutuksen tulos oli alhainen työntekijöiden uskollisuus.

Yrityksemme erikoisuutena oli se, että epälojaalisuus ei ilmennyt suurena henkilöstön vaihtuvuudena (päinvastoin meillä oli hyvä vakaa tiimi), vaan alhainen motivaatio innovaatioon, haluttomuus muuttua. Työntekijät tekivät asiakkaille vakiotarjouksia (samoja kuin kilpailijat) eivätkä pyrkineet etsimään uusia ratkaisuja. Me tajusimme: henkilöstön alhainen motivaatio johtaa innovatiivisten ratkaisujen puutteeseen ja sillä on monia ei-toivottuja vaikutuksia:

• kustannukset laskevat hitaasti (kilpailijoihin verrattuna);
• valikoimapolitiikkaa ei ole optimoitu;
• sisäinen kilpailu on kovaa, keskinäistä apua ei ole, jokainen divisioona toimii "itsensä" eikä yleisen menestyksen vuoksi;
• asiakkailla on syytä valittaa;
• vaikeudet houkutella uusia ja säilyttää olemassa olevia asiakkaita jne.

Lisäksi kävi selväksi, että kaikkia näitä "johdannaisia" ongelmia on mahdotonta ratkaista muuttamatta avainhenkilöiden palkitsemisjärjestelmää. Näimme myös selvästi, mikä "pullonkaula" on ja kuinka sen "laajentuminen" (Goldrattin termein) parantaa koko yrityksen suorituskykyä.

Tulimme myös vakuuttuneeksi siitä, että DSD ja DDB eivät ole vain tehokkaita analyyttisiä työkaluja, vaan myös erinomainen perusta yritysviestinnän järjestämiseen, joten kehitimme ja otimme käyttöön viestintäjärjestelmän työntekijöiden kanssa. Kaaviot osoittavat selkeästi ongelmat ja tavoitteet - ne kirjaimellisesti "saavat kaiken järjestykseen", mikä auttaa jokaista näkemään paikkansa yrityksen toiminnan yleisessä rakenteessa ja tekemiensä päätösten seuraukset (välittömät ja pitkäaikaiset). Onnistuimme saamaan kaikki työntekijät mukaan keskusteluun ongelmista (he tekivät monia lisäyksiä) ja vakuuttuivat strategisen johtoryhmän ehdottamien ratkaisujen tehokkuudesta.

Ja mikä tärkeintä, DSD auttoi meitä tunnistamaan yrityksen keskeiset ongelmat sekä "päästämään ytimeen" niiden perimmäiset syyt. Kyse ei ole "pahoista" ihmisistä, vaan pikemminkin virheellisestä johtamispolitiikasta. Pääasia, joka johtajien on ymmärrettävä, on, että ihmiset yleensä pyrkivät tekemään hyvää työtä; jokainen työntekijä tulee töihin joka päivä halulla parantaa jotain yrityksessä, eikä päinvastoin! Samanaikaisesti, jos joku työntekijöistä on tehoton, älä kiirehdi tekemään kovia henkilöstöpäätöksiä... Mieti ensin, mitkä yrityskäytännöt "pakottavat" työntekijän sellaiseksi.

tuloksia

Mitä olemme siis saavuttaneet soveltamalla TOC:n periaatteita ja metodologiaa yrityksen johtamisessa? Ensin Zaporozhmetall Holding LLC:n tärkeimmät liiketoimintaprosessit analysoitiin yksityiskohtaisesti ja sitten virallistettiin (tilanne "Kuten on"- "niin kuin se on"). Toiseksi kehitettiin ehdotuksia olemassa olevien liiketoimintaprosessien parantamiseksi ja tilanne kuvattiin yksityiskohtaisesti "se olkoon"("sen pitäisi olla"). Tämä auttoi meitä tunnistamaan yrityksen toiminnan pääalueet, jotka vaativat parantamista:

• yrityksen organisaatiorakenne;
• markkinointi;
• hankintojen hallinta;
• Tuotannon hallinta;
• myynnin hallinta;
• Varainhoito;
• lavastus budjettiprosessi jne.

Onnistuimme täysin poistamaan tilan omistajien ja johdon välillä vallinneen jännitteen rahoituksen jaossa. Tunnistettuamme alkuristiriidan ja tunnistaneet sen syyt pystyimme kehittämään yritysjohtamiseen uusia ratkaisuja, jotka tyytyväisiä omistajia ja edistäneet ZMH:n kehitystä.

Liiketoimintaprosessien parantamiseen tähtäävän projektin ensimmäinen vaihe saatiin päätökseen vuoden 2007 loppuun mennessä. Vuonna 2007 yrityksen liikevaihto oli 431 miljoonaa UAH ja vuoden 2008 kolmannen neljänneksen tietojen mukaan 577 miljoonaa UAH. Tämä osoittaa objektiivisesti TOC-metodologian tehokkuuden.

Zaporozhmetall Holding LLC:n huippujohtajat onnistuivat yhdistämään tiimin, muodostamaan yhteisen ymmärryksen yrityksen nykytilanteesta ja yhteisen näkemyksen tavoitteista, joita kohti olemme menossa. Tiimi on hyväksynyt strategisen liiketoimintasuunnitelman, jonka nyt jokainen työntekijä ymmärtää miksi juuri nämä tehtävät ovat meille tärkeitä.

Uskomme, että liiketoiminnan tavoitteiden on oltava kunnianhimoisia, vain silloin ne innostavat ihmisiä. Nyt olemme täysin varmoja, että saavutamme kaikki tavoitteet!

Kuka on Eli Goldratt

Eli Goldratt tunnetaan TOC:n (Theory Of Constraints) perustajana.

Nykyaikaisen liiketoiminnan pitäisi olla kiitollinen tälle henkilölle. Eli Goldratt mahdollisti harppauksen syvempään ja vähemmän perinteiseen liiketoiminnan ymmärtämiseen kuin ennen häntä. Hän osoitti esimerkin innovatiivisesta, kekseliäisestä lähestymistavasta perustavanlaatuisten ongelmien ratkaisemiseen, soveltaen luonnontieteiden alan tietoa liikkeenjohtoon ja erityisesti tuotantoon.

Kerran tutkiessaan nesteiden fysikaalisia prosesseja Eli Goldratt saavutti syvän ymmärryksen nestevirtojen liikelaeista ja kehitti myös tekniikan niiden virtauksen optimoimiseksi. Hieman myöhemmin, saatuaan tohtorin tutkinnon Israelin Bar-Ilan -yliopistosta, Goldratt aloitti työskentelyn aiheena prosessien ja järjestelmien hallinta liiketoiminnassa.

Rajoitusteoria - Eli Goldrattin magnum opus

Dr. Goldratt korosti aina, että organisaation johtaminen tarkoittaa virtauksen hallintaa siinä. Terveen järjen perusteella voimme sanoa, että mikä tahansa järjestelmä on luotu tarkoitusta varten. Johdon tehtävänä on siis johtaa organisaationsa (projekti, työ) mahdollisimman tehokkaasti tavoitteeseensa ja siksi jatkuvasti pyrkiä kehittämään ja parantamaan vastuualueensa toimintaa.

Eli M. Goldratt juuri kehitti ja tarjosi yrityksille universaalin ja kätevän työkalun prosessien hallintaan organisaatiossa. Hänen 1900-luvun 80-luvulla luotu järjestelmä ei menetä merkitystään nykyään.
Goldrattin kehitystyötä käytetään alentamaan tuotantokustannuksia maataloudessa, niitä tarvitaan ongelmien ratkaisemisessa hallituksen hallinnassa, ovat tärkeitä lääketieteessä. On vaikea nimetä mielekkään toiminnan aluetta, jolla TOC:ta ei voida soveltaa tarpeeksi tehokkaasti. Esimerkiksi yksi Goldrattin kirjoista, jonka nimen käännös voidaan nimetä "kriittiseksi ketjuksi", osoittaa hänen teoreettisten laskelmiensa tehokkuuden koulutuksessa.

Rajoitusteoria (TOC) - Peruskäsitteet

Eli Goldrattin ehdottama TOC-teoria sisältää useita perusasentoja ja tekniikoita, jotka suoraan auttavat parantamaan yrityksen tehokkuutta.

1. Johtajan tulee keskittää voimansa päätehtävän ratkaisemiseen: - löytää tarkalleen MITÄ rakenteessa on muutettava. Tämä on aina tiukasti yksilöllistä jokaisen todellisen yrityksen osalta. Ja muuttaminen on jo tekninen prosessi. Johto esittää erittäin yksinkertaisen, oikean kysymyksen, ja vastaus löytyy tehtävän edetessä.
2. Analysoitaessa On tärkeää olla monimutkaisematta, vaan yksinkertaistaa mahdollisimman paljon tunnistettuja yhteyksiä. On parasta, jos ne voidaan näyttää yksinkertaisella ja intuitiivisella mallilla. Goldratt analysoi kustannussäästöjä käyttämällä rumpua yrityksen rytmin luomiseen, tuotteen markkinoille vetävää köyttä sekä niiden vuorovaikutusta säätelevää puskuria. "Rummu, puskuri, köysi" on ehkä ensimmäinen asia, joka tulee mieleen jokaiselle, joka on kuullut rajoitteiden teoriasta.
3. Rajoitusteoriassa parantaaksesi yrityksen tehokkuutta, sinun on määritettävä perusristiriidat. Mutta tämä ei tarkoita, että sinun pitäisi pysähtyä etsimään kohtia, jotka vaativat radikaaleja muutoksia. On tärkeää ymmärtää, että peruskonfliktit ovat alue, jolla on hyödyntämätöntä potentiaalia ja todellisia kehitysvarauksia. Siksi löydettyä ristiriitaa ei pidä pitää muurina, joka on murrettava. Ristiriita on seurausta vuorovaikutuksen väärästä järjestämisestä. Esimerkiksi tavaroiden siirto osastolta osastolle, yhteisten tehtävien puute ja henkilöstön motivaatio.
4. Siksi Goldratt suosittelee, että et kiirehdi sijoittamaan suuria taloudellisia resursseja. Yrityksen tulosta on aina mahdollista parantaa ilman suuria investointikustannuksia.

varten tuotantojärjestelmä Keskeiset käsitteet voidaan tunnistaa:

1. Järjestelmän teho eli tuotanto aikayksikköä kohti. Sillä ei ole mitään väliä, ovatko nämä fyysisiä tavaroita vai taloudellinen liikevaihto, sivuston kävijämäärä.
2. Markkinoiden kysynnän rajoittaminen, eli toteutusmäärä, jolla järjestelmä ei pysty kehittymään.
3. Aikarajat kun yrityksellä ei ole aikaa reagoida markkinoiden vaihteluihin ja jotkin varaukset eivät saa haluttua tuotetta, ovat arvioinnin rajat teknisiä prosesseja. Ne ovat yhtä käteviä kuin rahoitusvälineet. Esimerkiksi vapauttaa käyttöpääoma yrityksille.

Mistä aloittaa rajoitteiden teorian soveltaminen

Ensinnäkin voit ottaa minuun yhteyttä, niin kerron kaiken :) Kuluneen ajan kuluessa asiakkaiden kysymyksiin vastaamisen seurauksena on jo muodostunut kokonaisuus. Teoria itsessään sisältää paljon sudenkuoppia, joten niistä tietävän kanssa kommunikointi säästää paljon aikaa ja hermoja. Usko minua.

Mitä tulee rajoitteiden teorian soveltamiseen, työ organisaation kehittämiseksi tai liiketoimintaprosessin uudelleenorganisoimiseksi tulisi tehdä vaiheittain.

Yleensä vaikeinta on aloittaa ja löytää yksi päärajoite tai ryhmä niistä, joka vaikuttaa eniten prosessiin. Vihje: "pullonkaulan" eteen kerääntyy yleensä se, minkä kanssa työskentelemme - asiakirjat, tilaukset, raaka-aineet tai puolivalmisteet, asiakkaat jne.

Kun olet suorittanut haun, sinun on määritettävä, miten saat maksimi vaikutus käyttämästä tätä rajoitusta. Yksinkertaisin asia on lisätä pullonkaulan suorituskykyä tavalla tai toisella. Ja jo kolmannessa vaiheessa sinun on nähtävä, kuinka päivitetty järjestelmä alkaa toimia, ja koordinoitava kaikkien elementtien toimet ehdotetun strategian kanssa. Eli Goldratt kuvaili suorituskyvyn parantamisprosessia "Jatkuvan parantamisen viideksi askeleeksi". Juuri näiden vaiheiden avulla voimme vähentää tuotantokustannuksia ilman suuria taloudellisia investointeja.

Sellainen osio kuin "loogisten rakenteiden tarkistuskriteerit" aiheuttaa usein vaikeuksia, moderni mies, kummallista kyllä, ongelmia syntyy usein logiikan kanssa :) Sinun täytyy olla henkisesti valmistautunut tähän ja noudattaa huolellisesti suositeltuja vaiheita.

Kun olet tallentanut tuloksen, sinun ei pitäisi lopettaa - päivitetyssä järjestelmässä löydetään ehdottomasti uusi "pullonkaula" poistamalla tai laajentamalla sitä, voit saavuttaa entistä suurempia kustannussäästöjä ja lisätä voittoja. Rajoitusten kanssa työskentely on kuitenkin erillinen ja erittäin mielenkiintoinen aihe :)

Yhteenveto

Eliyahu Moshe Goldrattin työssä on paljon mielenkiintoista, ja hänen seuraajansa jatkavat metodologian kehittämistä eri sovelluksiin. Teoria ei ole ristiriidassa perustieteen kanssa ja sopii täydellisesti muiden tieteen ja käytännön alojen periaatteiden ja mallien kanssa. On esimerkiksi erittäin mielenkiintoista lukea yksi tohtori Goldrattin kirjoista ja heti sen jälkeen - kirja kekseliäisen ongelmanratkaisun teorian perusteista (TRIZ), jonka on kirjoittanut Heinrich Altshuller, joka työskenteli Neuvostoliitossa vielä puolivälissä. 20. vuosisata.

Andrey Osadchiy

Muutoksia asiantuntijoiden työssä sopimuspalvelu lakimuutosten takia...
Lukuisten lakimuutosten vuoksi...

15.-19.10.2018 “Lainsäädännön muutokset vuonna 2018. Liittovaltion lait 4...
http://site/44-fz-i-223-fz-kursyi-perepodgot...