Skenaariomenetelmä tunnettujen yritysten esimerkkejä käyttäen. Skenaariomenetelmän käyttö johtamispäätösten tekemisessä

Tyypillinen skenaariotyyppi. Skenaariomenetelmä on joukko ennusteita kullekin harkittavalle päätökselle, sen toteuttamiselle sekä mahdollisille myönteisille ja negatiivisille seurauksille. Jokaisen päätöksen skenaariot tallennetaan yleensä paperille, tietokoneen muistiin tai magneettinauhalle.

Ne muistuttavat kirjallisia käsikirjoituksia, joissa on prologi, pääosa ja epilogi.

Kaikkien esitysten käsikirjoitukset esittävät myös olennaisesti ennusteita ratkaisuista epätavallisiin tai klassisiin elämänongelmiin yleisön toimiessa sovittelijoina. Esitykset huonoilla valinnoilla ovat epäonnistumisia, eivätkä lahjakkaat näyttelijät yleensä pelasta niitä.

UR:n skenaario. SD:tä kehitettäessä, valittaessa tai toteutettaessa skenaariomenetelmä suoritetaan seuraavasti (Kuva 5.16):

* Osaston johtaja on Yksityiskohtainen kuvaus tehtävät:

tavoitteet, olemassa oleva tilanne ja ongelma;

* yksi kokeneista työntekijöistä määrätään kehittämään vaihtoehtoja

ongelmanratkaisu;

* asiantuntija, jolla on myös kirjallisia kykyjä,

tehtävänä on luoda skenaario ratkaisun mahdolliselle läpikululle ja

odotetut tulokset sekä reaktiot näihin tuloksiin

kiinnostuneet asiantuntijat;

* Käsikirjoituksen teksti lähetetään kaikille eri palveluksessa oleville työntekijöille

vaiheiden tulee osallistua ratkaisun kehittämiseen ja toteutukseen;

* Kokous kutsutaan koolle keskustelemaan skenaariosta. Kolme mahdollista

vaihtoehdot keskustelun tuloksiin:

käsikirjoituksen täysi hyväksyntä ja kehitysteknologian hyväksyntä

ratkaisun toteutus,

tehdä siihen muutoksia, hyväksyä kehitystekniikka ja

päätöksen täytäntöönpano, ilmeinen erimielisyys ja käsikirjoituksen uusiminen;

* lopullisen skriptin laatiminen tietokantaan syöttämistä varten

yritykset.

Riisi. 5.16. Käsikirjoituksen sisällön rakenne

Skenaarion rakenne koostuu sisältöosasta ja määrällisistä parametreista. On suositeltavaa, että sisältö sisältää:

* hallintaobjektin kehityshistoria;

* tilanne, joka johti RUR:n tarpeeseen, ja historialliset yhtäläisyydet

ratkaisuja vastaaviin ongelmiin;

* aloitustilanteesta johtuva tavoite;

* organisaation ympäristön ulkoiset ja sisäiset toimijat;

* psykologinen konflikti sisäisten ja ulkoisten osallistujien välillä

* luettelo teknisistä ja sosiaaliset ongelmat tavoitteen perusteella;

* ratkaisut jokaiseen ongelmaan;

* mahdolliset tulokset.

Edellytykset menetelmän tehokkuudelle. varten johdon päätöksiä merkityksellisen ja määrällisen tiedon määrän suhteen tulisi olla noin 70 % ja 30 %. Merkittävän tiedon merkittävä valtaosa (yli 80 %) alentaa skenaarion todistusarvoa. Samoin kvantitatiivisen tiedon merkittävä valtaosa (yli 40 %) vähentää skenaarion emotionaalista vaikutusta asiaankuuluvaan asiantuntijaan.

Skenaariomenetelmä viittaa monimutkaisiin menetelmiin SD:n kehittämiseksi, valitsemiseksi ja toteuttamiseksi. Skenaariomenetelmän käyttö on tehokasta SD:n kehittämisessä:

* suuri joukko ihmisiä tai yrityksiä (useita satoja ihmisiä

tai yritykset);

* ihmisiä, joilla on erilainen mentaliteetti, uskonto, elämä

arvot (skenaariomenetelmän selkeys yhdistää suurelta osin

ihmisten arviot);

* pessimistit tai vihamieliset johtajaa kohtaan tai

ihmisten yritykset;

* humanistit, joille esittäminen on tärkeämpää kuin laskelmat.

Katso tulevaisuuteen ennustamalla vaihtoehtoja olemassa olevien tilanteiden kehittymiselle.

Toimintasuunnitelma

1. Kokoa joukko "käsikirjoittajia" – ihmisiä, jotka kirjoittavat skenaarioita tilanteen kehittymisestä.

2. Opi kirjoitusmenetelmä.

3. Kirjoita useita skenaarioita.

4. Valitse tilanteeseen sopivin vaihtoehto.

Kuvaus

Scenarios-menetelmällä arvioidaan tilanteen kehittymistä tulevaisuudessa, se on olennaisesti tilanteen kehittymisen ennuste, kun tehdään tiettyä johtamispäätöstä. Skenaario on versio tulevaisuudesta, joka toteutuu, jos toimimme tietyllä tavalla vallitsevat olosuhteet huomioon ottaen.

Skenaariossa tulee tunnistaa tärkeimmät tekijät, jotka voivat vaikuttaa tilanteen kehittymiseen, ja osoittaa, miten ne vaikuttavat siihen.

Olisi oikein jättää yhden, vaan useita vaihtoehtoja skenaarioille tilanteen kehittymiselle. Yleensä suositellaan kolmea skenaariota:

- optimistinen;

- pessimistinen;

- realistinen.

Realistista vaihtoehtoa pidetään yleensä pää-, perusskenaariona. Muita skenaarioita käytetään, jos ympäristöolosuhteet alkavat muuttua suuntaan tai toiseen.

Skenaarioiden kehitysvaiheet.

Vaihe 1. Kysymyksen esittäminen tai tehtävän tai ongelman muotoilu.

Tässä vaiheessa keräät tietoa ikään kuin käsikirjoitusobjektin sisällä. Organisaation sisällä, itsessäsi. Tutkittavasta aiheesta on kerättävä mahdollisimman paljon tietoa. Tunnista sisäiset ongelmat, sekä mahdolliset että olemassa olevat. Tämän jälkeen pystyt muotoilemaan selkeästi kysymyksen tai tehtävän, jota varten skenaariota kehitetään.

Organisaation kannalta on tärkeää, että kaikki käsikirjoituksen kirjoittamiseen osallistuvat ymmärtävät ongelman olemuksen samalla tavalla.

Vaihe 2. Skenaarioobjektiin vaikuttavien tekijöiden määrittäminen.

Sinun tulee tutkia ympäristöä, skenaarion kohteen ympäristöä ja sitä, miten se voi vaikuttaa tilanteen kehittymiseen. Nyt ja tulevaisuudessa.

Tässä vaiheessa on myös tärkeää ottaa huomioon ylivoimaiset esteet, joita voi syntyä missä tahansa ennakoitavissa olevassa skenaariossa. Näitä ovat onnettomuudet, luonnonkatastrofit, taloudelliset ja poliittiset kriisit ja niiden seuraukset tilanteen ennakoituun kehitykseen.

Vaihe 3. Arviointikriteerien määrittäminen.

Tässä vaiheessa määrität skenaarion kehittämisen tulosten arviointikriteerit, niiden määrälliset ja laadulliset ominaisuudet, joilla tuloksia arvioidaan. Nuo. voit määrittää, mistä tarkalleen ja missä määrin tulee indikaattori onnistunutta kehitystä skenaario ja mikä on osoitus epäonnistumisesta. Voit työskennellä tässä vaiheessa hakemalla apua verkkosivuston Arviointimenetelmät-osiosta.

Vaihe 4. Tulosten määritelmä.

Tässä vaiheessa vertaat skenaarioiden toteuttamisen tuloksena saatuja tuloksia kehitystyösi tai organisaatiosi toiminnan toivottuihin tuloksiin.

Vaihe 5. Toteutusvaihe.

Tässä vaiheessa kehitetään toimenpiteitä kirjallisen käsikirjoituksen toteuttamiseksi. UML-käyttöönottokaavio voi olla hyödyllinen dokumentoidaksesi työn tässä vaiheessa.

Organisaation tulee ottaa mukaan asiaankuuluvat asiantuntijat - tutkittavan alan asiantuntijat - skenaarioiden kehittämiseen.

Ennusteskenaarioiden kehittäminen on tehokas menetelmä ajattelun jäykkyyden voittaminen. Skenaarion valmistelu pakottaa kiinnittämään huomiota yksityiskohtiin ja prosesseihin, jotka voivat jäädä huomiotta nykyisessä, tutussa, vakiintuneessa toimintatavassa.

Jäsennelty, tavoitteellinen ja ulkoiset ja sisäiset vaikuttajat huomioiva tulevaisuus mahdollistaa:

- nähdä tilanne selkeästi, ymmärtää sen jatkokehitys,

- löytää suotuisa ympäristö ja mahdolliset uhat,

— tunnistaa uusia toiminta-aloja tai kehityspolkuja.

- lisätä organisaation ketteryyttä nopeasti muuttuvissa ympäristöolosuhteissa.

Kutsun sinut valmennukseen:

Johdon päätöksiä kehitettäessä on yleistynyt skenaariomenetelmä, jonka avulla voidaan myös arvioida tapahtumien todennäköisintä kulkua ja tehtyjen päätösten mahdollisia seurauksia.

Skriptausmenetelmä on käytännön toteutusta epävarmuuden peräkkäisen erottelun periaate. Se sisältää tekniikoita ja menetelmiä ennustetun tilanteen mielekkääseen ja formalisoituun kuvaukseen sekä erityisiä menetelmiä ja algoritmeja skenaarioiden rakentamiseen ja tutkimiseen sen kehittämistä varten.

Skenaario on ennakkotieto, jonka perusteella tehdään jatkotyötä alan kehityksen ennustamiseksi tai hankevaihtoehtojen kehittämiseksi. Sitä voidaan analysoida, jotta voidaan jättää jatkokäsittelyn ulkopuolelle se, mikä on riittävällä kehitystasolla huomioon otettavalla ajanjaksolla, jos puhutaan ennusteesta, tai päinvastoin, mitä ei voida taata suunnitellulla ajanjaksolla, jos puhumme projektista.

Skenaariomenetelmän tarkoituksena on tarjota tieteellisesti perusteltuja ennusteita päätöksentekoa varten tietyillä johtamistoiminnan osa-alueilla. Siksi menetelmä on tiukasti keskittynyt tehtävän päätöksen sisällön määräämien tavoitteiden ennustamiseen. Tämä tarkoittaa, että ennustettua tilannetta tarkastellaan aina ratkaisun muodostavien asioiden näkökulmasta eli melko kapeasta näkökulmasta, mikä rajoittaa järjestelmän kuvausta. Skenaariomenetelmää käyttämällä sinun on vastattava kolmeen pääasialliseen kysymysryhmään:

Mitkä ovat tarkasteltavana olevan tilanteen kehittymisen tietyn näkökohdan suuntaukset erilaisissa mahdollisissa tulevaisuuden olosuhteissa ja mitkä tekijät määräävät nämä suuntaukset?

Mitä ongelmatilanteita tutkittavan järjestelmän kehitys voi kohdata tulevaisuudessa ja miten tämä vaikuttaa järjestelmän ennustettuun tilaan?

Mitkä johtamispäätökset ja missä määrin vaikuttavat ennustettavan järjestelmän tulevan kehityksen radalle, mitä seurauksia eri vaihtoehdoilla on harkittavalle päätökselle, mikä on hyväksyttävien vaihtoehtojen valikoima tälle päätökselle?

Tällä hetkellä tunnetaan erilaisia komentosarjamenetelmän toteutuksia, kuten:

Konsensuslausunnon saaminen;

Riippumattomien skenaarioiden toistuva menettely;

Vuorovaikutusmatriisien käyttö.

Konsensuslausunnon hankkimismenetelmä on pohjimmiltaan yksi Delphi-menetelmän toteutuksista, jolla pyritään saamaan eri asiantuntijaryhmien yhteinen mielipide tietyn alueen merkittävistä tapahtumista tietyllä tulevaisuuden ajanjaksolla.

Tämän menetelmän haittoja ovat riittämätön huomion kiinnittäminen erilaisten tapahtumien kehittymiseen, tilanteen dynamiikkaan vaikuttavien tekijöiden keskinäiseen riippuvuuteen ja vuorovaikutukseen.

Riippumattomien skenaarioiden toistuvan yhdistämisen menetelmä koostuu itsenäisten skenaarioiden laatimisesta kullekin tilanteen kehittymiseen merkittävästi vaikuttavalle näkökohdalle ja toistuvasta iteratiivisesta prosessista, jossa sovitaan skenaariot tilanteen eri näkökohtien kehittymiselle.

Tämän menetelmän etuna on tilanteen kehittymisen eri näkökohtien vuorovaikutuksen syvällisempi analyysi.

Sen haittoja ovat skenaarioiden hyväksymismenettelyjen riittämätön kehitys ja metodologinen tuki.

Gordonin ja Helmerin kehittämä keskinäisen vaikutuksen matriisien menetelmä sisältää pohjalta määrittämisen asiantuntija-arviot tapahtumien mahdollinen keskinäinen vaikutus tutkittavaan väestöön.

Arviot, jotka yhdistävät kaikki mahdolliset tapahtumien yhdistelmät niiden vahvuuden ja ajallisen jakautumisen perusteella, mahdollistavat tapahtumien ja niiden yhdistelmien todennäköisyyksien alustavien arvioiden selventämisen. Menetelmän haittoja ovat monimutkaisuus hankkia suuri määrä arvioita ja käsitellä niitä oikein. Työssä ehdotetaan menetelmää skenaarioiden laatimiseen, mikä sisältää alustavan järjestelmän tilan ja parametrien määrittämisen.

Strategisia johtamispäätöksiä kehitettäessä sitä käytetään laajasti skriptimenetelmä. Sen avulla voidaan arvioida paitsi tapahtumien todennäköisintä kulkua, myös tehtyjen päätösten mahdollisia seurauksia. Tätä menetelmää käytetään vaihtoehtona lineaariselle suunnittelulle, joka usein osoittautuu tehottomaksi strategisten suunnitelmien ja ennusteiden laatimisessa. Tämä pätee erityisesti maailmantalouden taloudellisen epävakauden aikoina, koska skenaariot mahdollistavat:

– analysoida ja suunnitella epätyypillisiä tilanteita;

-ymmärtää, missä olosuhteissa suotuisa tai epäsuotuisa kehitysnäkymä voi syntyä;

– arvioida, miten prosesseihin ja järjestelmiin voidaan ja pitäisi vaikuttaa, jotta saavutetaan organisaation hyväksymät tulokset ja tilat (prosessien ja järjestelmien).

Skenaarioanalyysi mahdollistaa makrotaloudellisen, poliittisen, sosiaalisen ja teknologisen ympäristön systemaattisen seurannan ottaen huomioon niiden kehityksen todennäköisyystekijä. Tulevaisuuden skenaariot skenaarioanalyysissä eroavat ennuste Ja visioita. Skenaariot ovat analogisia, eläviä ja sisältävät kulttuurisia, eettisiä ja muita humanitaarisia elementtejä kuvailemaan todennäköisimpiä tulevaisuuden vaihtoehtoja. Mats Lindgren ja Hans Bandhold kirjassa ”Skenaarion suunnittelu. Tulevaisuuden ja strategian yhteys” kuvaavat varsin täysin skenaarion, ennusteen ja vision väliset erot (taulukko 12).

Taulukko 12. Skenaarion, ennusteen ja vision väliset erot [cit. kirjoittaja: 23]

Skenaario
Mahdollisia, todennäköisimpiä tulevaisuuden vaihtoehtoja	Todennäköisiä tulevaisuuksia	Toivottu tulevaisuus
epävarmuudesta	tietyissä yhteyksissä	Arvopohjainen
Näyttää riskejä	Piilottaa riskit	Piilottaa riskit
Laadullinen tai määrällinen	Määrällinen	Yleensä korkealaatuisia
Tärkeää tietää, mikä päätös on tehtävä	Tarvittiin uskaltaa tehdä päätös	Kannustaa toimintaan
Harvoin käytetty	Käytetty päivittäin	Käytetty suhteellisen usein
Tehokas keskimäärin pitkällä aikavälillä ja keskipitkällä tai suurella epävarmuudella	Tehokas lyhyellä aikavälillä ja alhaisella epävarmuudella	Toimii tietoisten muutosten laukaisimina

Useita määritelmiä käsitteen ”skenaario” olemuksesta johtamisessa on annettu laatikossa 3.

Laatikko 3. Skenaarion käsite johtamisessa.

Skenaario (Vennustaminen)– pääasiassa laadullinen kuvaus mahdollisista vaihtoehdoista tutkittavan kohteen kehittämiseksi tiettyjen (ennalta valittujen) ehtojen eri yhdistelmissä. Sen ei ole tarkoitus "ennustaa" tulevaisuutta, vaan se näyttää vain yksityiskohtaisessa muodossa mahdolliset vaihtoehdot tapahtumien kehittämiseksi niiden jatkoanalyysiä varten ja realistisimpien ja edullisimpien valitsemiseksi.

Skenaario – tämä on kuvaus tulevaisuuden kuvasta, joka koostuu koordinoiduista, loogisesti toisiinsa liittyvistä tapahtumista ja vaiheiden sarjasta, joka tietyllä todennäköisyydellä johtaa ennustettuun lopputilaan (organisaation imagoon tulevaisuudessa). Skenaariot ovat pääsääntöisesti laadullisia, vaikkakin yksityiskohtaisia, kuvauksia, jotka sisältävät yksittäisiä kvantitatiivisia arvioita. Tämä eroaa tavanomaisista ennusteista, joista suurin osa keskittyy määrällisiin indikaattoreihin.

Skenaario on politiikan kehittämiseen tarkoitettu analyysityökalu, joka antaa kuvauksen mahdollisista tulevaisuuden kehitysolosuhteista, liikkeellepanevista voimista, tapahtumista, trendeistä. Termiä "skenaario" käytetään kahdella tavalla: ensinnäkin antamaan tilannekuva tutkimuskohteesta ajassa tai kuvaamaan tärkeiden muuttujien tilaa tiettynä ajankohtana tulevaisuudessa; toiseksi kuvaamaan tapahtumien kulkua, ts. niiden evoluutio nykyinen tila johonkin mahdollisista tiloista tulevaisuudessa. Jälkimmäinen lähestymistapa on yleensä suositeltavampi, koska sen avulla voidaan rakentaa kausaaliketju olosuhteista, tapahtumista, tekijöistä ja päätöksistä, jotka alkavat nykyhetkellä. Hyödyllisimpiä skenaarioita ovat ne, jotka osoittavat järjestelmän kehityksen karakterisoinnin kannalta tärkeiden indikaattoreiden dynamiikkaa. Tämän lähestymistavan avulla kvantitatiiviset arvioinnit rikastuttavat laadullisia skenaarioita

Yleensä skenaariomenetelmän avulla voit saada melko selkeän kuvan erilaisista projektin toteutusvaihtoehdoista ja antaa myös tietoa herkkyydestä ja mahdollisista poikkeamista, ja ohjelmiston, kuten Excelin käyttö auttaa merkittävästi lisäämään tällaisen analyysin tehokkuutta lähes rajattomasti. lisäämällä skenaarioiden määrää ja ottamalla käyttöön lisämuuttujia. Skenaariot erottuvat sen mukaan, minkä tyyppiset ongelmat ne ratkaisevat talouskehityksessä. Ensimmäisen tyyppiset skenaariot ennustaa organisaation tilaa (imagoa) sekä tekijöitä ja tapahtumia, joilla on ratkaiseva vaikutus sen muodostumisprosessiin. Siksi tämäntyyppinen skenaario keskittyy kuvaamaan vaiheiden sarjaa, jotka johtavat ennustettuun organisaation kuvaan. Toisen tyyppiset skenaariot ennakoi organisaation kehityksen ja muutoksen mahdolliset seuraukset, mikäli se saavuttaa halutun kuvan. Toinen skenaarioiden tyyppi keskittyy näihin seurauksiin.

Skenaariokehitystekniikoita on laaja valikoima. Mutta ne kaikki sisältävät perussäännöksiä, jotka pohjimmiltaan luonnehtivat skenaarion kehitysvaiheiden olemusta.

1) "Tulevaisuusskenaarioiden" kehittämisen lähtökohtana tulee aina olla sosioekonomisen järjestelmän tarkka arvio, jota varten kehitetään skenaario sen mahdollisista ja todellisista muutoksista sisäisten tekijöiden vaikutuksesta. Organisaation ympäristöä tulee arvioida myös tärkeimpien vaikuttavien tekijöiden dynamiikan näkökulmasta: minkä tekijöiden arvo pienenee ja mikä kasvaa koko aikahorisontissa.

2) Vaikutusanalyysi on suoritettava mahdollisia muutoksia sisäiset ja ulkoiset tekijät. Vaikuttavista tekijöistä, joiden kehityssuunta on epävarma, on tehtävä erityisiä ennusteita ja asiantuntija-arvioita.

3) On kehitettävä joukko vaihtoehtoisia "tulevaisuuden skenaarioita", jotka edustavat tiettyä loogista kuvaa. Tässä tapauksessa on noudatettava pakollista ehtoa - vaihtoehtoiset skenaariot eivät saa sisältää ristiriitoja, eli toisensa poissulkevia vaiheita ja tapahtumia.

4) Kehitetyt vaihtoehtoskenaariot on korreloitava keskenään, määritetään kunkin tapahtuman todennäköisyys, jonka perusteella tunnistetaan halutuimmat vaihtoehdot ja strategiat niiden saavuttamiseksi.

5) Tunnistetut strategiat antavat sinun kehittyä erityisiä tavoitteita saavutuksensa jälkeen.

Näin ollen on selvää, että skenaariomalleja voidaan käyttää vastaavan sosioekonomisen järjestelmän strategisessa analyysissä ja hallinnassa. Taulukossa 13 esittelee skenaarioiden generointialgoritmin, joka tiivistää kokemuksen hallintaobjektien "tulevaisuuden skenaarioiden" kehittämisestä.

Taulukko 13.

Algoritmi "tulevaisuuden skenaarioiden" kehittämiseen

Vaiheet ja vaiheet
Havainto
Kohteen arviointi, jolle skenaario kehitetään	Objektin alkutilan arvio. Sen muutoksen mahdollisten ja todellisten mahdollisuuksien määrittäminen sisäisten tekijöiden vaikutuksesta
Työpaikan ympäristöarviointi	Objektin ympäristön alkutilan estimointi. Sen muutoksen mahdollisten ja todellisten mahdollisuuksien määrittäminen sisäisten tekijöiden vaikutuksesta
Objektin ja ympäristön välisen vuorovaikutuksen arviointi	Arvio ympäristön vaikutuksesta esineeseen ja esineen ympäristöön
Ennakkotietojen analysointi, sen jäsentäminen
Tutkimuskohteen toimintaan ja kehitykseen vaikuttavien tekijöiden vaikutuksen analyysi, niiden jäsentäminen, esittäminen	Sisäisten ja ulkoisten tekijöiden mahdollisten muutosten seurausten analysointi, havaintovaiheessa saadun tiedon valinta ja jäsentäminen, vaihtoehtojen muodostaminen (tutkimusmenetelmien, aivoriihien jne. avulla). Graafinen, looginen esitys merkittävimmistä suhteista. On tunnistettava tekijät, joilla on eksplisiittisiä ja implisiittisiä kehityssuuntauksia
Käsikirjoituskuvan luominen
Vision luominen halutusta tapahtumien kehityksestä	On kehitettävä useita vaihtoehtoisia "tulevaisuuden skenaarioita", jotka edustavat tiettyä loogista kuvaa. Tässä tapauksessa on noudatettava pakollista ehtoa - vaihtoehtoiset skenaariot eivät saa sisältää ristiriitoja, eli toisensa poissulkevia vaiheita ja tapahtumia. Skenaarioissa tulee osoittaa ja perustella kehitysvaihtoehdot, mukaan lukien alueet, joilla on implisiittinen kehityssuuntaus
Skenaarioiden looginen testaus ja vaihtoehtoisten tulevaisuuden skenaarioiden valinta	Vaihtoehtoiset skenaariot on korreloitava keskenään, kunkin tapahtuman todennäköisyys on määritettävä, jonka perusteella on löydettävä halutuimmat vaihtoehdot (kaksi-kolme-neljä) ja strategiat niiden saavuttamiseksi. Itse skriptien kattavuus, logiikka ja johdonmukaisuus on tarkistettava. Ja koko skenaarioiden paketti on tarkoitettu tarvittavalle monimuotoisuudelle, vakaudelle ja suurelle todennäköisyydelle
Valittujen kehitysskenaarioiden tulkinta mahdollisten vastavaikutusten huomioon ottamiseksi	Tulkintaan kuuluu ennuste valittujen skenaarioiden kehityksestä, mukaan lukien yksityiskohtaisen, laajennetun version kehittäminen valituista skenaarioista. Kehityksen kulkuun mahdollisesti vaikuttavien tapahtumien vastatoimien tulokset on määritettävä (esim uusi teknologia, logistiikan organisoinnin uudet periaatteet, uudet energiaresurssit). Monimutkaista - "todennäköisimpiä tulevaisuuden skenaarioita" kehitettäessä tulee arvioida poikkeamien vaikutusta pääskenaarioiden kokonaisuuteen ottaen huomioon vastakkaisten tapahtumien vaikutus.
Valmistaudu tekemään päätöksiä skenaarion toteuttamisesta
Skenaarion siirtäminen käytännön pohjalle	Asiantuntijaarvio hyväksytystä skenaariopaketista, niiden tarjoamista vaihtoehdoista, strategian kehittäminen skenaarioiden toteuttamiseksi
Toimet skenaarioiden toteuttamiseksi
Keskipitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteiden, suunnitelmien, budjettien, menettelytapojen kehittäminen, muun organisaation toiminnan toteuttaminen

Mats Lindgren ja Hans Bandhold huomauttavat, että skenaariokehitystekniikoita voidaan soveltaa johtamisessa erittäin laajasti. Kuvassa 5 on esitetty erilaisia johtamistilanteita, joissa skenaarioita voidaan soveltaa.

Riisi. 5. Erilaisia tilanteita suunnitteluprosessissa, joissa skenaarioita voidaan käyttää

Toteuttaa komentosarjamenetelmä on muodostettava joukko päteviä ammattilaisia. Tämän ryhmän tehtävänä on kehittää skenaarion toteuttamisalgoritmi, laatia skenaarion suunnitelmat, budjetit, tunnistaa tieteen, tekniikan, talouden ym. osa-alueet, joita ei kannata jättää huomiotta ongelmaa muotoiltaessa ja ratkaistaessa.

Käsikirjoituksen eri osat ovat yleensä kirjoittaneet eri ihmisryhmät. Nämä skenaariot edustavat tapahtumien todennäköistä kulkua ajan kuluessa. Eri ammattilaisten käytön avulla voimme jäljittää sen haaroittumista, suhteita muihin ongelmiin jne. Toisaalta ammattimaisesti kehitetyillä skenaarioilla voimme paremmin ja selkeämmin määrittää tilanteen kehittymisnäkymät sekä erilaisten tekijöiden läsnä ollessa. vaikutusten hallintaan ja niiden puuttuessa. Toisaalta tilanteen odotetun kehityksen skenaariot mahdollistavat ajoissa havaitsemisen vaarat, jotka ovat täynnä epäonnistuneita johtamisvaikutuksia tai tapahtumien epäsuotuisaa kehitystä.

Johdon päätöksiä kehitettäessä on laajalle levinnyt skenaariomenetelmä, jonka avulla voidaan myös arvioida tapahtumien todennäköisintä kulkua ja tehtyjen päätösten mahdollisia seurauksia.

Asiantuntijoiden kehittämät skenaariot analysoidun tilanteen kehittymiselle antavat mahdollisuuden jollakin toisella luotettavuustasolla määrittää mahdolliset kehityssuunnat, olemassa olevien tekijöiden väliset suhteet ja muodostaa kuva mahdollisista tiloista, joihin tilanne voi joutua. tiettyjen vaikutteiden vaikutus.

Ammattimaisesti kehitetyt skenaariot mahdollistavat täydellisemmän ja selkeämmän tilanteen kehittymisnäkymien määrittelyn sekä erilaisten ohjausvaikutusten läsnä ollessa että niiden puuttuessa.

Toisaalta tilanteen odotetun kehityksen skenaariot mahdollistavat ajoissa havaitsemisen vaarat, jotka ovat täynnä epäonnistuneita johtamisvaikutuksia tai epäsuotuisia.

tapahtumien kehittäminen. Esitetään mielipide, että tarve ennakoida tilanteen todennäköisintä kehitystä syntyi ensin teollisuustuotannon ilmaantumisen myötä, koska kausiluonteisesti toistuvan maataloustuotannon yhteydessä siihen ei ollut tarvetta. Tämän näkemyksen kanssa on vaikea olla täysin samaa mieltä, koska ihmiskunta on ollut sodassa ammoisista ajoista lähtien ja toteuttanut ajoittain suurenmoista rakentamista. Ja ilman käsitystä tilanteen mahdollisesta kehityksestä tällaiset kohdistetut toimet tuskin olisivat mahdollisia.

Samaan aikaan löydämme usein käsikirjoitusmenetelmän prototyyppejä eri aikoina eri maat. Joten Kutuzov, joka kokosi sotilasneuvoston Filiin ja kuunteli erilaisia vaihtoehtoja mahdollisille toimille, arvioi erilaisia skenaarioita Ranskan sodan kehittäminen sotilasjohtajien ehdotuksesta.

Hän vertasi heidän vahvuuksiaan ja heikkouksiaan ja teki vaikean, mutta kenties ainoan oikean päätöksen lähteä Moskovasta, tuomiten sen tulipaloihin ja tuhoon.

Myöhempi kehitys kuitenkin vahvisti hänen olevan oikeassa.

Hänen suosima skenaario tapahtumien kehitykselle oikeuttai täysin itsensä. Vastuussa oleva valtiomies, projektin kohtalosta tärkeän päätöksen tekevä liikemies, osakemarkkinoita analysoiva rahoittaja, kirurgi monimutkaisen epäsovinnaisen leikkauksen kynnyksellä, suunnittelija, joka luo perustan pohjimmiltaan uudelle esineelle tehdessään Tärkeissä päätöksissä yritetään pääsääntöisesti ennustaa tapahtumien kehittymisen mahdollista skenaariota onnistumisen takaavien päätösten tekemiseksi.

Uskotaan, että Herman Kahn oli ensimmäinen, joka käytti skenaarioita monimutkaisten järjestelmien kehityksen ennustamiseen. Ensimmäiset kehitetyt skenaariot olivat pääasiassa kuvailevia.

Myöhemmin skenaariomenetelmää kehitettiin pitkälti käyttämällä tarkempia laadullis-kvantitatiivisia malleja.

Skenaariomenetelmä sisältää teknologioiden luomisen skenaarioiden kehittämiseksi, jotka tarjoavat suuremman todennäköisyyden kehittää tehokas ratkaisu tilanteissa, joissa tämä on mahdollista, ja suuremman todennäköisyyden vähentää odotettavissa olevia tappioita.

minimiin tilanteissa, joissa tappiot ovat väistämättömiä.

Tällä hetkellä menetelmälle tunnetaan erilaisia toteutuksia

skenaarioita, kuten:

Konsensuslausunnon saaminen,

Toistuva toimenpide itsenäisille skripteille,

Vuorovaikutusmatriisien käyttö jne.

Tämän menetelmän etuna on tilanteen kehittymisen eri näkökohtien vuorovaikutuksen syvällisempi analyysi.

Sen haittoja ovat skenaarioiden hyväksymismenettelyjen riittämätön kehitys ja metodologinen tuki.

Gordonin ja Helmerin kehittämä keskinäisten vaikutusmatriisien menetelmä sisältää asiantuntija-arvioiden perusteella tapahtumien mahdollisen keskinäisen vaikutuksen määrittämisen tutkittavassa populaatiossa.

Arviot, jotka yhdistävät kaikki mahdolliset tapahtumien yhdistelmät niiden vahvuuden, ajallisen jakautumisen jne. perusteella, mahdollistavat tapahtumien ja niiden yhdistelmien todennäköisyyksien alustavien arvioiden tarkentamisen. Menetelmän haittoja ovat monimutkaisuus hankkia suuri määrä arvioita ja käsitellä niitä oikein.

Työssä ehdotetaan menetelmää skenaarioiden laatimiseen, mikä sisältää alustavan järjestelmän tilan ja parametrien määrittämisen.

Järjestelmän tila hetkellä t on piste S(t) tässä parametriavaruudessa. Tilanteen kehityksen mahdollisten trendien määrittäminen mahdollistaa järjestelmän sijainnin todennäköisen kehityksen suunnan identifioitujen parametrien S(t) avaruudessa eri ajankohtina tulevaisuudessa S(t+l), S (t+2) jne.

Jos ohjaustoimenpiteitä ei ole, oletetaan, että järjestelmä kehittyy todennäköisimpään suuntaan.

Ohjaustoimenpiteet vastaavat sellaisten voimien vaikutusta, jotka voivat muuttaa liikeradan S(t) suuntaa.

Valvontatoimenpiteitä tulee luonnollisesti harkita ottaen huomioon sekä ulkoisten että sisäisten tekijöiden asettamat rajoitukset.

Ehdotettu teknologia skenaarioiden kehittämiseksi sisältää järjestelmän sijainnin tarkastelun diskreeteillä aikoina t,t+l,t+2, ... .

Tässä tapauksessa oletetaan, että järjestelmää S(t) vastaava piste parametriavaruudessa sijaitsee kartiossa, joka laajenee etäisyyden verran alkuajasta t. Jossain vaiheessa t+T järjestelmän odotetaan olevan

sijaitsee ajanhetkeä vastaavassa kartion osassa

Ohjaustoimenpiteet johtavat järjestelmän paikan muutokseen parametritilassa. Tässä tapauksessa on myös suositeltavaa ottaa huomioon vain erilliset pisteet, kiinnittäen eniten huomiota ja kiinnittäen samalla todennäköisimpiä kohtia.

Tällaisella analyysillä on tarpeen ennakoida mahdollisuus sisäisten lisäjännitysten esiintymiseen järjestelmän elementtien välillä, koska ne voivat myös muuttaa järjestelmän sijaintia parametritilassa.

Stressin arvioimiseen voidaan käyttää sopivia, erityisesti taloudellisia tai sosiaalisia indikaattoreita sekä indikaattoreiden kynnysarvoja, joiden yläpuolella järjestelmän asema voi merkittävästi nousta

muuttaa.

Valvontatoimenpiteillä voidaan joissakin tapauksissa pyrkiä estämään indikaattorien kynnysarvojen ylittymistä, jos tavoitteenamme on säilyttää vakaus.

Joissakin tapauksissa voidaan tarkoituksellisesti pyrkiä ylittämään indikaattoreiden kynnysarvot, jos tämä vastaa järjestelmälle asetettuja tavoitteita.

Yksi tärkeimmistä tuloksista tämän tyyppisen skenaariomenetelmän ja sen muiden lajikkeiden käytön yhteydessä on analysoitujen menetelmien parempi ymmärtäminen.

tilanne ja sen kehityksen päämallit ja piirteet. Huomionarvoinen on muunnos Abtin, Fosterin ja Rean ehdottamasta skenaariomenetelmästä.

Kirjoittajat korostavat, että heidän skenaarioiden kehittämismenetelmänsä viittaa pikemminkin mahdollisten kuin todennäköisten tulevaisuuksien analysointiin. Ennusteen kehittämisprosessissa saadun tilanteen syvemmä ymmärtäminen edellyttääkin seuraavana askeleena sellaisen vaikutusjärjestelmän kehittämistä, joka voi muuttaa tarkasteltuja tilanteen kehityksen skenaarioita. Ja todennäköinen tulevaisuus saattaa muuttua. Kirjoittajien kehittämässä menetelmässä valitaan vain ne muuttujat, jotka liittyvät suoraan analysoitavan järjestelmän kehitykseen, olipa kyseessä sitten ympäristönhallintajärjestelmä tai hallintajärjestelmä. tekninen prosessi olemassa olevassa tuotannossa jne. Seuraavaksi oletetaan, että kehitetään riittävän yksityiskohtaiset skenaariot järjestelmää uhkaavien vaarojen tunnistamiseksi ja niihin tarvittaviin vastatoimiin. Varaudutaan monien mahdollisten skenaarioiden joukosta niiden valitsemiseen, jotka soveltuvat myöhempään analyysiin, sekä menettelyt tietokoneiden käyttämiseksi vääristymättömien skenaarioennusteiden kehittämiseen. Tarkastellaanpa lueteltuja menettelyjä yksityiskohtaisemmin. Ennen skenaarion kehittämisen aloittamista on tehtävä tilanneanalyysi, jossa tunnistetaan tärkeimmät aktiiviset voimat, keskeiset suhteet siinä toimivien päätekijöiden välillä, tarvittava yksityiskohta ja tilanteen strukturointi.

Muuttujien valinta tässä menetelmässä edellyttää asiantuntijoiden käyttöä. Asiantuntijaennusteita tilanteen kehittymiselle analysoidaan, mahdollisen sisällön analyysin avulla ja muuttujat, jotka ovat osa asiantuntijoiden loogista päättelyä ja niiden

suhteita. Päätehtävänä tässä tapauksessa on saada joukko olennaisia muuttujia, jotka määrittävät riittävän täydellisesti analysoitavan tilanteen kehittymisen.

Seuraava askel on määritellä kullekin muuttujalle sopiva asteikko, jolla se voidaan mitata. Koska todellisissa tilanteissa käytetään kvantitatiivisten muuttujien lisäksi myös kvalitatiivisia, ehdotetaan, että kullekin muuttujalle kehitetään sanallinen numeerinen asteikko, joka sisältää sekä asteikkojen numeeriset arvot että niiden merkityksellisen kuvauksen. Merkittävä kuvaus mahdollistaa muuttujien koostumuksen laajentamisen, mukaan lukien muuttujat, jotka kuvastavat todella analysoitavan tilanteen luonnetta, vaikkakaan eivät ole luonteeltaan määrällisiä.

Muuttujien kvantitatiiviset arvot mahdollistavat mahdollisten vaarojen luotettavamman tunnistamisen. Jos muuttujat ovat jatkuvia, on suositeltavaa eristää niiden ominaisarvot tilanteen analysoimiseksi. Joissakin tapauksissa tiedot muuttujista voidaan esittää jonkinlaisena sanasanastona, joka heijastaa sekä kvantitatiivista että kuvailevaa perustietoa, mikä mahdollistaa muuttujan melko täydellisen esityksen. Muuttujien määrän perusteeton lisäys vaikeuttaa tilanteen analysointia, kun taas samalla niiden liiallinen yleistäminen (aggregointi) vaikeuttaa analyysiä. Käsikirjoituksen päätarkoitus on tarjota avain ongelman ymmärtämiseen. Analysoitaessa tiettyä tilannetta, sitä kuvaavat muuttujat ottavat vastaavat arvot - kunkin muuttujan verbaalisen numeerisen asteikon tietyt asteikot. Kaikki muuttujien välisten parivuorovaikutusten arvot, joilla on keskinäinen vaikutus tietyn tilanteen kehittymisen aikana, määritetään. Tämä muuttujien välinen vuorovaikutus esitetään yleensä matriisimuodossa. Kun on kehitetty ja esitetty skenaario käyttämällä muuttujia ja arvioitu niiden vuorovaikutus ja sisäinen

johdonmukaisuus on mahdollista verbaal-numeerisia asteikkoja käyttäen, siirtyminen skenaarion esittämiseen tarkoituksenmukaisen kuvauksen muodossa. Tämä lomake osoittautuu usein kätevämmaksi, kun laaditaan raportti tehdystä työstä. Joskus on suositeltavaa sisällyttää käsikirjoitukseen taustat analysoitavan tilanteen kehittymiselle. Esitetyn menetelmän erottuva piirre on sen monivarianssi, ts. useiden vaihtoehtoisten vaihtoehtojen tarkastelu tilanteen mahdollista kehittymistä varten perusasiat huomioon ottaen

skenaarioita. Ryhmittelemällä skenaariot luokkiin voidaan määrittää rationaalinen

strategia vaikuttaa tilanteeseen. Pääsääntöisesti tiedot useista mahdollisista tilanteen kehittymisen skenaarioista ovat informatiivisempia kuin yksittäinen skenaario ja

auttaa tekemään tehokkaampia päätöksiä. Tämän menetelmän erikoisuus on myös se, että muuttujien vuorovaikutuksen arvot on mahdollista arvioida vain hyväksyttävien arvojen alueen rajoilla, ei koko alueella, kuten vuorovaikutusmatriiseja käyttävässä menetelmässä oletetaan. Erityisten tietokoneohjelmien sekä satunnaislukuanturien käyttö, jota seuraa mahdottomien tilanteiden leikkaaminen vaihtoehtoisten skenaarioiden luomiseksi, laajentaa mahdollisten tulevaisuuden tilanteiden analyysihorisonttia. Kehitetty laaja valikoima vaihtoehtoisia vaihtoehtoja tilanteen kehittämiseksi antaa meille mahdollisuuden määrittää tarkemmin

päätöksenteon kannalta kriittiset tilanteet ja mahdollisten ehdotettujen seurausten määrittäminen; vaihtoehtoisia ratkaisuja, jotta niitä voidaan verrata ja valita tehokkain. Ammattimaisesti kehitetty ja säännöllisesti päivitetty

Ennuste on olennainen osa kehitystä ja tärkeiden johtamispäätösten tekemistä.

Termiä "skenaario" käytettiin ensimmäisen kerran vuonna 1960. futurologi H. Kahn kehittämässä sotilaallisen alan strategisten kysymysten ratkaisemiseen tarvittavia tulevaisuudenkuvia.

Skenaario- tämä on tulevaisuuden kuvaus (kuva), joka on koottu ottaen huomioon uskottavat oletukset. Pääsääntöisesti tilanteen ennustamiselle on ominaista tietty määrä todennäköisiä kehitysvaihtoehtoja. Siksi ennuste sisältää yleensä useita skenaarioita (kuva 5). Useimmissa tapauksissa nämä ovat kolme skenaariota:

Optimistinen;

Pessimistinen;

Keskimääräinen (todennäköisimmin odotettu).

Kehitetään skenaarioita tulevan kehityksen puitteiden määrittelemiseksi:

Teknologiat;

Markkinasegmentit;

Maat tai alueet jne.

Taloudellinen organisaatio on vähemmän ennustettavissa skenaarion sisällä.

Yleisesti ottaen skenaario on alisteinen yrityksen strategiselle toiminnalle ja sitä kehitetään pitkän aikavälin suunnitteluprosessissa. Laaja aikakehys merkitsee lisääntynyttä epävarmuutta liiketoiminnassa, ja siksi skenaarioon on taipumus liittyä jonkin verran epävarmuutta ja lisääntynyttä virheiden määrää. Koska tulevaisuuden kvantitatiivisten parametrien määrittäminen on vaikeaa (esimerkiksi yrityksen myynnin arvon tarkka määrittäminen 5 vuodessa), skenaarioita laadittaessa käytetään useimmiten kvalitatiivisia menetelmiä ja indikaattorien aikaväliennusteita.

Samalla skenaario olettaa sen kehittämiseen integroidun lähestymistavan laadullisten menetelmien lisäksi kvantitatiivisia menetelmiä:

Taloustiede ja matematiikka;

Mallintaminen;

Ristivaikutusanalyysi;

Korrelaatioanalyysi jne.

Käsikirjoituksen kirjoittaminen sisältää yleensä useita vaiheita.

Ensimmäinen taso. Kysymyksen jäsentäminen ja muotoilu.

Analysoitavaksi valittu kysymys tulee määritellä mahdollisimman tarkasti. Tässä vaiheessa perustiedot tulee kerätä ja analysoida. Annetusta tehtävästä on sovittava kaikkien projektiin osallistujien kesken.

On tarpeen korostaa hankkeen rakenteellisia ominaisuuksia ja sisäisiä ongelmia.

Toinen vaihe. Vaikutusalueiden määrittely ja ryhmittely.

Toisen vaiheen toteuttamiseksi on tarpeen tunnistaa liiketoimintaympäristön kriittiset kohdat ja arvioida niiden vaikutus organisaation tulevaisuuteen.

Kolmas vaihe. Indikaattorien määrittäminen kriittisten tekijöiden tulevaa kehitystä varten organisaation ympäristössä.

Kun päävaikutusalueet on tunnistettu, on tarpeen selvittää niiden mahdollinen tila tulevaisuudessa yrityksen tavoitteiden pohjalta.

Tulevaisuuden tilan indikaattorit eivät saa olla liian vauraita tai kunnianhimoisia.

Alueilla, joilla kehittämiseen voi sisältyä useita vaihtoehtoja, tulevaisuuden tilaa tulee kuvata useilla vaihtoehtoisilla mittareilla (esimerkiksi yritys on tyytyväinen siihen, että alueen väkiluku kasvaa 2,3 tai 5 prosenttia).

Neljäs vaihe. Johdonmukaisten oletusjoukkojen muodostaminen ja valinta.

Jos kolmannessa vaiheessa yritys määritteli ympäristön tulevan tilan ja sen vaikutuksen yritykseen omien tavoitteidensa pohjalta, niin neljännessä vaiheessa määritellään vaikutusalueiden mahdollinen kehitys niiden nykytilan ja kaikenlaisten muutosten perusteella. .

Erilaisia vaihtoehtoisia oletuksia ympäristön merkittävimpien komponenttien tulevasta tilasta yhdistetään sarjoiksi. Joukkojen muodostus tehdään yleensä tietokoneohjelmilla. Yleensä vastaanotetuista sarjoista valitaan kolme sarjaa. Valinta tehdään seuraavien kriteerien perusteella:

Sarjaan sisältyvien oletusten korkea yhteensopivuus;

Suuren määrän merkittäviä muuttujia;

Suuri todennäköisyys tapahtumille, jotka liittyvät joukkoon esi-
määräyksiä.

Viides vaihe. Vaikutusalueiden tulevaa tilaa koskevien suunniteltujen indikaattoreiden vertailu niiden kehitystä koskeviin oletuksiin.

Tässä vaiheessa verrataan kolmannen ja neljännen tuloksia

Tasot. Ympäristön tilan kohonneita tai alentuneita indikaattoreita korjataan neljännessä vaiheessa saaduilla tiedoilla.

Eli jos kolmannen vaiheen yritys ennusti syntyvyyden nousua alueella vuonna 2000 5 % ja neljännen vaiheen analyysi osoitti, että tilanne heikkenee taloudelliset olosuhteet, ympäristötilanne, poliittiset ja sosiaaliset ristiriidat ovat mahdollisia, niin viidennessä vaiheessa 5 %:n indikaattoria tulisi muuttaa kohti sen pienentämistä, esimerkiksi 3 %:iin.

Tarkemman ennusteen saamiseksi on tarpeen lyhentää tämän päivän ja viimeisen ennusteen välistä aikaväliä. Joten jos ennuste laaditaan vuonna 1995 vuodelle 2000, ennustejakso on jaettava kahteen kolmen vuoden vaiheeseen: ensin laaditaan skenaario vuodelle 1997 ja vasta sitten vuodelle 2000.

Kuudes vaihe. Johdatus häiriötapahtumien analysointiin.

Tuhoisa tapahtuma- Tämä on äkillinen tapahtuma, jota ei aiemmin ennustettu ja joka voi muuttaa trendin suuntaa.

Tuhoavat tapahtumat voivat olla joko negatiivisia (tulvat, maanjäristykset, ydinreaktorionnettomuudet jne.) tai myönteisiä (teknologiset räjähdykset, poliittinen sovinto entisten vastustajien välillä jne.).

Mahdollisista tuhoisista tapahtumista on tarpeen tunnistaa voimakkaimmin vaikuttavat tapahtumat ja ottaa ne huomioon skenaarioita laadittaessa (esim. alueen syntyvyyden tilaan voivat vaikuttaa: ensinnäkin onnettomuus ydinvoimalassa, toiseksi paikallisen konfliktin todennäköisyys - kolmanneksi uuden mineraaliesiintymän löytäminen.

Seitsemäs vaihe.Seurausten määrittäminen.

Tässä vaiheessa verrataan yrityksen strategisia ongelmia (esim. kasvumahdollisuutta laajemman markkinoille pääsyn kautta) ja valittuja ympäristökehitysvaihtoehtoja. Tiettyjen kehittämisvaihtoehtojen luonne ja vaikutusaste yhtiön toiminnan strategisille alueille määritellään.

Kahdeksas vaihe. Ryhtyä toimiin.

Suppeassa mielessä tämä vaihe ei enää viittaa analyysiin. Se kuitenkin seuraa luonnollisesti edellisistä vaiheista.

4. Haastattelumenetelmä sisältää ennustetoiminnan järjestäjän ja asiantuntijaennustajan keskustelun, jossa herää kysymyksiä yrityksen ja sen ympäristön tulevasta tilasta.

5. "Komissio"-menetelmä voi tarkoittaa "pyöreän pöydän" ja muiden vastaavien tapahtumien järjestämistä, jonka puitteissa

asiantuntijalausuntojen koordinointi.

6.Siksi aivoriihi menetelmä " ominaisuus:

Kollektiivinen ideoiden luominen

Luova ongelmanratkaisu.

Aivoriihi on ilmainen, jäsentämätön prosessi, jossa luodaan ideoita valitusta aiheesta, joita kokouksen osallistujat ilmaisevat spontaanisti. Optimaalinen osallistujamäärä on 6-12 henkilöä, mielellään nämä henkilöt erilaisia ammatteja ja erikoisalat.

7. Delphi-menetelmä sen on kehittänyt kuuluisa asiantuntija RAND-tutkimusyhtiöstä Olaf Helmer, koulutukseltaan matemaatikko. Tämä saattaa johtua siitä, että Delphi-menetelmä yhdistää luovan lähestymistavan ongelmanratkaisuun ja riittävän ennustetarkkuuden.

Menetelmä on saanut nimensä antiikin Kreikan Delphin kaupungista, joka on kuuluisa ennustajistaan.

Delphi-menetelmän ydin on kyselyjen tekeminen valitun tietämyksen alan asiantuntijoiden kesken (tätä menetelmää käytetään useimmiten teknologisessa ennustamisessa, kun ennustetaan tekniikan alan löytöjä ja innovaatioita). Vastaanotetut henkilötiedot käsitellään tilastollisesti, minkä tuloksena muodostuu joukko asiantuntijalausuntoja, jotka kuvastavat heidän kollektiivista mielipidettään valitusta aiheesta.

Tyypillisesti ensimmäisen kyselyn jälkeen mielipiteitä on paljon. Siksi Delphi-menetelmän käyttöönottomenettelyyn kuuluu vielä kolmen tai neljän tutkimuksen suorittaminen, joiden aattona jokainen asiantuntija tutustuu edellisen tutkimuksen tuloksiin, mutta ei painostaakseen häntä, vaan jotta asiantuntija voi saada lisätietoja kyselyn aiheesta. Ihannetapauksessa kysely toistetaan, kunnes asiantuntijoiden mielipiteet ovat todellisuudessa samat, kunnes saadaan kapeampi mielipidealue.

Kaikista luetelluista asiantuntija-arviointimenetelmistä skenaarioiden laatimismenetelmä on viime vuosikymmeninä tullut erittäin suosituksi. Katsotaanpa sitä tarkemmin.

Tiiviste