Perushallintatoiminnot. Yleiset ohjaustoiminnot

Johtamistoiminnot ovat johtamistoimintojen tyyppejä, jotka tarjoavat tapoja vaikuttaa organisaation toimintaan.

Yrityksen johtamisprosessit tapahtuvat toiminnallisen jakautumisen perusteella. Johtamistoiminnan olemuksen kaikilla johtamistasoilla tarjoavat johtamistoiminnot.

Nykyään hallintotehtäviin kuuluvat:

· suunnittelu,

· organisaatio,

· motivaatio,

· ohjaus,

· säätö.

Neuvostoliitossa erotettiin seuraavat hallintotehtävät:

· suunnittelu,

· organisaatio,

· koordinaatio,

· stimulaatio,

· säätö,

· valvonta.

Amerikkalaiset tiedemiehet Albert Meskon ja J. Khedouri tunnistavat neljä johtamistoimintoa:

· suunnittelu,

· organisaatio,

· motivaatio,

· valvonta.

Näitä johtamistoimintoja yhdistävät päätöksentekoprosessit ja viestintä.

Suunnittelutoiminto on johtamisen ykkönen. Sitä toteuttaessaan yrittäjä tai johtaja muotoilee yrityksen nykytilanteen syvällisen ja kattavan analyysin perusteella tavoitteet ja tavoitteet, kehittää toimintastrategian ja laatii tarvittavat suunnitelmat ja ohjelmia. Itse suunnitteluprosessin avulla voit muotoilla selkeämmin organisaation tavoitteet ja käyttää tulosindikaattorijärjestelmää, joka on tarpeen tulosten myöhempään seurantaan. Lisäksi suunnittelu varmistaa selkeämmän rakenneyksiköiden toiminnan koordinoinnin ja vahvistaa siten organisaation eri yksiköiden päälliköiden vuorovaikutusta. Tämä tarkoittaa, että suunnittelu on jatkuva prosessi, jossa etsitään uusia tapoja ja menetelmiä parantaa organisaation toimintaa tunnistettujen mahdollisuuksien, ehtojen ja tekijöiden kautta. Siksi suunnitelmat eivät saisi olla ohjeellisia, vaan niitä tulee muuttaa tilanteen mukaan.

Pohjimmiltaan suunnittelutoiminto vastaa kolmeen pääkysymykseen:

Missä olemme tällä hetkellä? Esimiesten tulee arvioida organisaation vahvuudet ja heikkoudet tärkeillä aloilla, kuten rahoitus, markkinointi, valmistus, Tieteellinen tutkimus ja kehitys, työvoimaresurssit. Kaikki tämä tehdään tavoitteena määrittää, mitä organisaatio voi realistisesti saavuttaa.

Minne haluamme mennä? Arvioimalla ympäristön mahdollisuuksia ja uhkia, kuten kilpailua, asiakkaita, lakeja, poliittisia tekijöitä, taloudellisia olosuhteita, teknologiaa, tarjontaa, sosiaalisia ja kulttuurisia muutoksia, johto määrittää, mikä voi estää organisaatiota saavuttamasta näitä tavoitteita.

Miten aiomme tehdä tämän? Esimiesten on päätettävä sekä yleisesti että konkreettisesti, mitä organisaation jäsenten on tehtävä saavuttaakseen organisaation tavoitteet.

Suunnittelu on yksi keino, jolla johto antaa yhden suunnan organisaation kaikkien jäsenten ponnisteluille yhteisen tavoitteensa saavuttamiseksi.

Organisaation tehtävä- tämä on organisaation rakenteen muodostuminen sekä kaiken sen työhön tarvittavan - henkilöstön, materiaalien, laitteiden, rakennusten, varojen - tarjoaminen. Jokaisessa organisaatiossa laaditussa suunnitelmassa luodaan todelliset olosuhteet suunniteltujen tavoitteiden saavuttamiselle, mikä usein edellyttää tuotannon ja johtamisen rakenteen uudelleenjärjestelyä niiden joustavuuden ja vaatimuksiin sopeutuvuuden lisäämiseksi. markkinatalous. Työtä suunniteltaessa ja organisoiessaan johtaja määrittelee, mitä tarkalleen on saatava aikaan. tämä organisaatio milloin ja kenen hänen mielestään se pitäisi tehdä. Jos näiden päätösten valinta tehdään tehokkaasti, johtajalla on mahdollisuus muuttaa päätöksensä todellisuudeksi käyttämällä johdon tärkeää tehtävää motivaationa.

Motivaatiotoiminto- Tämä on toimintaa, jonka tavoitteena on aktivoida organisaatiossa työskenteleviä ihmisiä ja kannustaa heitä työskentelemään tehokkaasti suunnitelmissa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tätä tarkoitusta varten heidän taloudellinen ja moraalinen stimulointi suoritetaan, työn sisältöä rikastetaan ja olosuhteet luodaan ilmentymiselle. luovaa potentiaalia työntekijöitä ja heidän itsensä kehittämistä. 1700-luvun lopulta 1900-luvulle oli yleinen uskomus, että ihmiset työskentelevät aina paremmin, jos heillä on mahdollisuus ansaita enemmän. Siksi uskottiin, että motivaatio on yksinkertainen asia, joka tiivistyy tarjoukseen tarjota asianmukaisia ​​rahallisia palkkioita vastineeksi vaivannäöstä. Johtajat ovat oppineet, että motivaatio on seurausta monimutkaisista tarpeista, jotka muuttuvat jatkuvasti.

Ohjaustoiminto on prosessi, joka varmistaa organisaation tavoitteiden saavuttamisen. Johdon hallinnassa on kolme näkökohtaa. Ensimmäinen näkökohta - standardien asettaminen - on tavoitteen tarkka määrittely, joka on saavutettava tietyssä ajassa. Se perustuu suunnitteluprosessin aikana laadittuihin suunnitelmiin. Toinen näkökohta on mitata, mitä tietyllä ajanjaksolla on todella saavutettu, ja vertailla saavutettuja tuloksia odotettuihin tuloksiin. Jos molemmat vaiheet suoritetaan oikein, niin organisaation johto ei vain tiedä, että organisaatiossa on ongelma, he tietävät myös tämän ongelman lähteen. Kolmas näkökohta on vaihe, jossa ryhdytään tarvittaessa toimenpiteisiin alkuperäisen suunnitelman suurien poikkeamien korjaamiseksi. Yksi mahdollinen toimenpide on tarkistaa tavoitteitasi tehdäksesi niistä realistisempia ja osuvampia tilanteeseen. Valvonta on kriittinen ja monimutkainen hallintatoiminto. Yksi valvonnan tärkeimmistä ominaisuuksista, joka tulee ottaa huomioon ensin, on se, että valvonnan on oltava kattava.

Koordinointitoiminto on johtamisen keskeinen tehtävä. Se varmistaa johdonmukaisuuden saavuttamisen organisaation kaikkien osien työssä luomalla rationaalisia yhteyksiä (kommunikaatioita) niiden välille. Yleisimmin käytettyjä ovat raportit, haastattelut, kokoukset, tietokoneviestintä, radio- ja televisiolähetykset sekä asiakirjat. Näiden ja muiden yhteyksien avulla luodaan vuorovaikutusta organisaation alajärjestelmien välille, ohjataan resursseja, yhtenäistetään ja koordinoidaan johtamisprosessin kaikki vaiheet (suunnittelu, organisointi, motivaatio ja ohjaus) sekä toimia. johtajista.

7. Friedrich Engels "Perheen, yksityisen omaisuuden ja valtion alkuperä." Luku IX.

"Perheen, yksityisen omaisuuden ja valtion alkuperä" (saksa: Der Ursprung der Familie, des Privateigenthums und des Staats) on saksalaisen ajattelijan Friedrich Engelsin (1820-1895) teos, joka on omistettu alkuhistorian pääongelmille. , perhe- ja avioliittosuhteiden kehitys sekä heimoyhteiskunnan hajoamisprosessien analyysi, yksityisomaisuuden muodostuminen, yhteiskuntaluokat ja valtio. Kirjan ensimmäinen painos julkaistiin Zürichissä lokakuun alussa 1884.

Kirjan on kirjoittanut Engels yli kaksi kuukautta - maaliskuun lopusta toukokuun loppuun 1884. Lajitellessaan Marxin käsikirjoituksia, Engels löysi yksityiskohtaisen yhteenvedon L. G. Morganin kirjasta Ancient Society, jonka Marx oli laatinut vuosina 1880-1881. ja sisältää monia hänen kritiikkiään, omia määräyksiään sekä lisäyksiä muista lähteistä. Luettuaan tämän yhteenvedon Engels päätti kirjoittaa erityisen teoksen, koska hän piti sitä "jossain määrin Marxin tahdon täyttymyksenä". K. Marxin muistiinpanojen lisäksi Engels käytti kirjan parissa työskennellessään lisämateriaalia omasta historiantutkimuksestaan Muinainen Kreikka ja muinainen Rooma, muinainen Irlanti, muinaiset saksalaiset ja muut.

Perustuu amerikkalaisen etnografin ja historioitsija Lewis Morganin kirjan "Ancient Society, or a Study of Directions" materiaaliin ihmisen kehittyminen villistä tilasta barbaarisuuteen ja edelleen sivilisaatioon" (englanniksi: Ancient Society: or, Researches in the Lines of Human Progress from Savagery through Barbarism to Civilization), sekä muiden tutkijoiden töistä, Engels tutkii tässä työssä primitiivisen yhteisöjärjestelmän kehityksen pääpiirteet . Teos paljastaa primitiivisen yhteisöllisen järjestelmän hajoamisprosessin ja yksityisomistukseen perustuvan luokkayhteiskunnan muodostumisen. Hän jäljittää avioliiton ja perheen muotojen muutosta yhteiskunnan taloudellisen kehityksen yhteydessä, analysoi heimojärjestelmän hajoamisprosessia (kolmen kansan: muinaisten kreikkalaisten, roomalaisten ja germaanien esimerkillä) ja sen taloudellisia syitä.

Engels osoittaa edelleen, että työnjako ja työn tuottavuuden kasvu johtivat yksityisomaisuuden vaihdon syntymiseen, klaanijärjestelmän tuhoutumiseen ja luokkien muodostumiseen. Työ näyttää yleistä hahmon luonteenpiirteet tämä yhteiskunta; perhesuhteiden kehittymisen piirteitä erilaisissa sosioekonomisissa muodostelmissa on selvitetty; valtion alkuperä ja olemus paljastetaan.

Luokkaristiriitojen synty F. Ergelsin mukaan synnytti valtion keinona suojella hallitsevan luokan etuja.

Tärkeimmät johtopäätökset, joihin Engels tekee tässä työssä:

· Yksityinen omaisuus, luokat ja valtio eivät aina olleet olemassa, vaan ne syntyivät tietyssä taloudellisen kehityksen vaiheessa;

· Valtio hallitsevien luokkien käsissä on aina vain väkivallan ja suurien kansanjoukkojen sorron väline;

· Luokkien täytyy väistämättä hävitä, aivan kuten ne väistämättä syntyivät menneisyydessä. Luokkien katoamisen myötä valtio katoaa väistämättä.

Toiminto(kirjaimellisesti - toiminta) johtamiseen liittyen luonnehtii johtamistoimintojen tyyppejä, jotka syntyvät työnjaon ja erikoistumisen prosessissa johtamisen alalla.

M. Meskon tunnistaa neljä yleistä johtamistoimintoa: suunnittelu, organisointi, motivointi ja valvonta. Näitä toimintoja on kaksi Yleiset luonteenpiirteet: Ne kaikki vaativat päätöksentekoa ja kaikki edellyttävät tiedonvaihtoa, ts. nämä kaksi ominaisuutta yhdistävät kaikki neljä johtamistoimintoa ja varmistavat niiden keskinäisen riippuvuuden.

Suunnittelutoiminto, M. Meskonin mukaan tarjoaa päätöksen siitä, mitkä organisaation tavoitteet tulisi olla ja mitä organisaation jäsenten tulee tehdä saavuttaakseen nämä tavoitteet. Suunnittelutoiminto vastaa seuraaviin kolmeen kysymykseen: Missä olemme nyt? minne haluamme mennä? ja miten aiomme tehdä tämän?

Organisaation tehtävä sisältää organisaation rakenteen muodostamisen, ensin työntekijöiden työn jakamisen ja koordinoinnin ja sitten koko organisaation rakenteen suunnittelun.

Motivaatiotoiminto on prosessi, jolla johto kannustaa työntekijöitä toimimaan suunnitellusti ja organisoidusti.

"Ohjaustoiminto on prosessi, jossa johto määrittää, saavuttaako organisaatio tavoitteensa, tunnistaa ongelmat ja ryhtyy korjaaviin toimiin ennen vakavan vahingon sattumista. Valvonnan avulla johto voi päättää, pitäisikö suunnitelmia tarkistaa, koska ne eivät ole toteuttamiskelpoisia tai ovat jo valmiit. Tämä suunnittelun ja ohjauksen välinen yhteys täydentää syklin, joka tekee prosessinhallinnasta toisiinsa liittyviä toimintoja.

Organisaation sisäinen elämä koostuu suuresta määrästä erilaisia ​​toimia ja prosesseja. Riippuen organisaatiotyypeistä, sen koosta ja toiminnan tyypistä, tietyt prosessit ja toimet voivat olla siinä johtavassa asemassa, kun taas jotkin, laajalti muissa organisaatioissa toteutetut, voivat joko puuttua tai suorittaa vain vähän. Toimenpiteiden ja prosessien valtavasta kirjosta huolimatta voidaan kuitenkin erottaa tietty määrä ryhmiä. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov ja muut ehdottavat viittä toiminnallisten prosessien ryhmää, jotka heidän mielestään kattavat minkä tahansa organisaation toiminnan ja jotka ovat johdon hallinnan kohteena.

Tietyn resurssin hallinnan erityistehtäviä ovat: tuotanto, markkinointi, rahoitus, henkilöstöresurssit, kirjanpito ja analyysi. Taloudellinen aktiivisuus.

Tuotantotoiminto olettaa, että asiaankuuluvat palvelut ja johtajat hallitsevat tietyllä tasolla raaka-aineiden, materiaalien ja puolivalmiiden tuotteiden jalostusprosessia tuotteeksi, jota organisaatio tarjoaa ulkoiselle ympäristölle.

Markkinointitoiminto soitettiin läpi markkinointitoimia luodun tuotteen toteuttamista varten linkitä yhdeksi prosessiksi organisaation asiakkaiden tarpeiden tyydyttäminen ja organisaation tavoitteiden saavuttaminen.

Rahoitustoiminto koostuu liikeprosessin ohjaamisesta taloudelliset resurssit Organisaatiossa.

HR-toiminto liittyy työntekijöiden kykyjen käyttöön organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

Taloudellisen toiminnan kirjanpidon ja analysoinnin tehtävä sisältää organisaation työtä koskevien tietojen käsittely- ja analysointiprosessin johtamisen, jotta organisaation todellista toimintaa voidaan verrata sen kykyihin sekä muiden organisaatioiden toimintaan. Näin organisaatio voi tunnistaa asiat, joihin sen on kiinnitettävä erityistä huomiota ja jotka sen on valittava parempia tapoja suorittaessaan toimintaansa.

24. Suunnittelutoiminto

Suunnittelu- tämä on organisaation toiminnan ja kehittämisen tavoitejärjestelmän määrittely sekä keinot ja keinot niiden saavuttamiseksi. Mikä tahansa organisaatio ei voi tulla toimeen ilman suunnittelua, koska on tarpeen tehdä johdon päätöksiä koskien:

· resurssien jakelu;

· toimintojen koordinointi yksittäisten osastojen välillä;

· koordinointi ulkoisen ympäristön (markkinoiden) kanssa;

· tehokkaan sisäisen rakenteen luominen;

· toiminnan valvonta;

· organisaation kehittäminen tulevaisuudessa. Suunnittelu varmistaa oikea-aikaiset päätökset, välttää hätiköityjä päätöksiä, asettaa selkeän tavoitteen ja selkeän tavan toteuttaa se sekä antaa mahdollisuuden hallita tilannetta.

Yleisesti ottaen suunnitteluprosessi voidaan erottaa:

· tavoitteiden asettamisprosessi (tavoitejärjestelmän määritteleminen);

· prosessi, jossa yhdistetään (koordinoidaan) tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi;

· kehitysprosessi tai yhtenäisyys olemassa oleva järjestelmä organisaation työ ja sen tuleva kehitys.

Tavoitteiden asettaminen on prosessi, jossa kehitetään tavoitejärjestelmä, joka alkaa organisaation yleisistä tavoitteista ja päättyy sen yksittäisten yksiköiden tavoitteisiin. Tuloksena on tavoitepuu, joka on koko suunnitteluprosessin perusta.

Pelkästään tavoitteen olemassaolo ei tarkoita, että se saavutetaan. Lisäksi tavoitteiden saavuttamisen taso riippuu usein näiden resurssien määrästä. Esimerkiksi yrityksen perustaminen tietyllä toimialalla edellyttää vähintään miljoonan ruplan alkuinvestointeja. Tämä taloudellinen resurssi on oltava käytettävissä, ja silloin varmistetaan tavoitteen ja keinojen yhdistelmä sen saavuttamiseksi. Koordinoinnin tuloksena syntyy suunnitelmia, jotka yhdistävät toimintoja tavoitteiden, määräaikojen, keinojen ja esiintyjien saavuttamiseksi.

Suunnitteluprosessin toteuttamiseksi tarvitaan myös vakiintunut organisaatiojärjestelmä. Organisaation työ tähtää tavoitteen saavuttamiseen, ja tulos riippuu siitä, miten tämä työ on jäsennelty ja koordinoitu. Ihanteellisimmatkaan suunnitelmat eivät toteudu ilman asianmukaista organisointia. Pitää olla toimeenpanorakenne. Lisäksi organisaatiolla tulee olla mahdollisuus kehittyä tulevaisuudessa, sillä ilman tätä organisaatio romahtaa (jos emme kehity, kuolemme). Organisaation tulevaisuus riippuu sen toimintaympäristön olosuhteista, henkilöstön taidoista ja tiedoista sekä organisaation paikasta toimialalla (alue, maa).

Organisaation koko suunnitteluprosessi on jaettu strategiseen, taktiseen ja operatiiviseen tasoon.

Strateginen suunnittelu- tämä on organisaation tavoitteiden ja toimintatapojen määrittelyä pitkällä aikavälillä, toiminnan suunnittelu- tämä on organisaation nykyinen johtamisjärjestelmä. Nämä kaksi suunnittelutyyppiä yhdistävät organisaation kokonaisuutena kuhunkin yksittäiseen yksikköön ja ovat avain onnistuneeseen toimien koordinointiin. Jos otamme organisaation kokonaisuutena, suunnittelu suoritetaan seuraavassa järjestyksessä:

Järjestön missiota kehitetään.

Tehtävän pohjalta laaditaan strategiset linjaukset tai toimintasuunnat (näitä linjauksia kutsutaan usein laadullisiksi tavoitteiksi).

Arviointi ja analyysi ulkoisista ja sisäinen ympäristö järjestöt.

Strategisia vaihtoehtoja tunnistetaan.

Tietyn strategian tai tavan valitseminen tavoitteen saavuttamiseksi. Vastaus kysymykseen "mitä tehdä?"

Kun tavoite on asetettu ja vaihtoehtoiset tavat (strategiat) sen saavuttamiseksi on valittu, muodollisen suunnittelun pääkomponentit ovat:

taktiikka tai kuinka saavuttaa tämä tai tuo tulos (vastaus kysymykseen "miten tehdä?"). Taktiset suunnitelmat ja toimintasuunnitelmat kehitetään valitun strategian perusteella, ne on suunniteltu lyhyemmälle ajanjaksolle ( taktinen– vuodeksi – liiketoimintasuunnitelma organisaation kehittämiseksi esimerkiksi vuodeksi; toimintasuunnitelma- tällä hetkellä), ovat keskijohtajien kehittämiä;

politiikat tai yleiset toiminta- ja päätöksentekoohjeet, jotka helpottavat tavoitteiden saavuttamista;

menettelyt tai kuvaukset toimista, jotka on toteutettava tietyssä tilanteessa;

tai mitä kussakin tilanteessa tulisi tehdä.

Suunnittelu ja suunnitelmat

On tarpeen tehdä ero suunnittelun ja suunnitelmien välillä . Suunnitelma- tämä on yksityiskohtainen joukko päätöksiä, jotka on pantava täytäntöön, luettelo erityisistä toiminnoista ja niiden suorittajista. Suunnitelma on suunnitteluprosessin tulos. Suunnitelmilla ja suunnittelulla on erilaisia ​​muunnelmia ja niitä voidaan tarkastella eri näkökulmista.

Kattavuuden mukaan:

yrityssuunnittelu (koko yrityksen osalta);

suunnittelu toiminnan tyypin mukaan (mattotuotannon suunnittelu);

suunnittelu tietyn osaston tasolla (työpajasuunnittelu).

Toiminnan mukaan:

tuotanto;

taloudellinen;

henkilöstö;

markkinointi.

Alatoiminnon mukaan (esimerkiksi markkinointia varten):

valikoiman suunnittelu;

myynnin suunnittelu.

Ajanjakson mukaan:

pitkän aikavälin suunnittelu - 5 vuotta tai enemmän;

keskipitkän aikavälin suunnittelu - 2-5 vuotta;

lyhyen aikavälin suunnittelua- jopa vuosi.

Suunnitelmien yksityiskohtaisuuden mukaan:

strateginen suunnittelu;

toimiva;

taktinen suunnittelu.

Jos niin vaaditaan:

suoraa pakollista täytäntöönpanoa koskevat direktiivisuunnitelmat;

suuntaa-antavia suunnitelmia, jotka ovat suuntaa antavia ja riippuvat taloudellisen, poliittisen jne. toiminnan indikaattoreista.

Suunnitelma toteuttajien suunnittelun tuloksena on ohjeellinen asiakirja ja sen tulee sisältää sekä pakolliset että suositusindikaattorit, ja suunnittelujaksojen kasvaessa suuntaa-antavien (suosittelevien) tunnuslukujen määrä kasvaa. Tämä johtuu siitä, että pitkän tähtäimen suunnittelulla tulosta ei voida määrittää täysin tarkasti, koska se riippuu liiketoimintaolosuhteiden muutoksista ja on todennäköisyys. Voidaan suunnitella tiettyjä toimintoja, tavaroita, palveluita ja töitä sekä rakenteita, teknologioita ja menettelytapoja. Esimerkiksi organisaation laajentamisen suunnittelu, edistyneemmän teknisen prosessin suunnittelu tai tuotteen markkinoilletulon suunnittelu.

Suunnitteluorganisaatiossa on kolme päämuotoa:

"ylhäältä alas";

"alas ylös";

"tavoitteet alas - suunnitelmat ylös."

Suunnittelu ylhäältä alas perustuu siihen, että johto tekee suunnitelmia, jotka heidän alaistensa on toteutettava. Tämä suunnittelumuoto voi antaa positiivisen tuloksen vain jäykän, autoritaarisen pakkojärjestelmän läsnä ollessa.

Alhaalta ylöspäin suuntautuva suunnittelu perustuu siihen, että alaiset laativat suunnitelmat ja johto hyväksyy ne. Tämä on edistyksellisempi suunnittelumuoto, mutta syvenevän erikoistumisen ja työnjaon olosuhteissa on vaikea luoda yhtenäistä toisiinsa liittyvien tavoitteiden järjestelmää.

Suunnittele "tavoitteet alas - suunnitelmat ylös" yhdistää kahden edellisen vaihtoehdon edut ja poistaa haitat. Johtoelimet kehittävät ja muotoilevat tavoitteita alaisilleen ja kannustavat suunnitelmien laatimista osastoilla. Tällä lomakkeella voidaan luoda yhtenäinen järjestelmä toisiinsa liittyvistä suunnitelmista, koska yhteiset tavoitteet ovat pakollisia koko organisaatiolle.

Suunnittelu perustuu aikaisempien toimintakausien tietoihin, mutta suunnittelun tarkoituksena on yrityksen toiminta tulevaisuudessa ja tämän prosessin valvonta. Siksi suunnittelun luotettavuus riippuu johtajien saamien tietojen tarkkuudesta ja oikeellisuudesta. Suunnittelun laatu riippuu pitkälti esimiesten älyllisestä osaamisen tasosta ja tilanteen jatkokehitystä koskevien ennusteiden tarkkuudesta.

Organisaation tehtävä

Organisaation toiminnan tarkoitus- suunniteltujen toimenpiteiden valmistelu ja toteuttamisen varmistaminen ja suunniteltujen tavoitteiden saavuttaminen.

Työn suunnittelu - sen aikana päätetään, kenen tulee toimia ja miten. Suunnittelun avulla voit tunnistaa ja kuvata selkeästi työalueen ja varmistaa organisaation toimintojen toteutumisen.

Työsuunnittelu sisältää seuraavat vaiheet:

1. Työanalyysi.

2. Sen parametrien asettaminen.

3. Työn suoritustekniikan määrittäminen.

4. Esiintyjien käsitys teoksen sisällöstä.

Työanalyysin tarkoitus- on antaa objektiivinen kuvaus itse teoksesta, ts. sen sisältö, sen vaatimukset ja ympäristö tai konteksti. On olemassa monia työn analysointitekniikoita, jotka auttavat johtajia tunnistamaan nämä kolme minkä tahansa työn osaa.

Valitusta työn analysointimenetelmästä riippuen sen sisällön kuvaus voi olla laaja tai kapea, ts. voi olla yksinkertainen selvitys siitä, mitä on tehtävä, tai yksityiskohtainen selitys jokaisesta yksittäisestä toimenpiteestä, jokaisesta käden tai kehon liikkeestä.

Toiminnallinen työanalyysi (FAR) sisältää kuvauksen:

Mitä työntekijä tekee suhteessa muihin työntekijöihin ja muihin töihin;

Mitä menetelmiä ja toimintoja tulisi käyttää;

Mitä koneita ja laitteita käytetään tämän työn suorittamiseen;

Mitä tuotetta/palvelua työprosessin aikana tuotetaan.

Kolme ensimmäistä asemaa liittyvät toimiin, neljäs - työn tulokseen. FAR tarjoaa työnkuvan, joka perustuu tehtävien luokitteluun kuhunkin neljästä tehtävästä. Tätä menetelmää käytetään laajasti käytännössä ns. henkilöstöaikataulujen laadinnassa.

Työn vaatimukset heijastavat yksilön ominaisuuksia, jotka ovat välttämättömiä sen toteuttamiseksi: taidot, kyvyt, koulutus, kokemus, terveys, kasvatus ja muut yksilölliset ominaisuudet

Näistä vaatimuksista luettelon laatimiseksi tietyn organisaation olosuhteissa käytetään työanalyyttistä kyselylomaketta (JAV).

DAV-menetelmä sisältää yksilön määriteltyjen ominaisuuksien kuvaamisen analysoimalla seuraavat työparametrit:

työn suorittamisen kannalta tärkeät tietolähteet;

Käsitellyt tiedot ja tehdyt päätökset työn loppuun saattamiseksi;

Työn suorittamiseen vaadittavat fyysiset toimet ja taidot;

Työn kannalta toivottavien ihmissuhteiden luonne;

yksilön reaktion luonne työoloihin .

Sitä käytetään kaikentyyppisissä töissä, mukaan lukien johtaminen. Se toimii pohjana pätevyyden hakuteoksille.

Työkonteksti koostuu fyysisistä, sosiaalisista ja muista työn ulkopuolisista tekijöistä, jotka kuvaavat olosuhteita, joissa työ on suoritettava, sekä oikeuksia ja velvollisuuksia

Toimintaparametrit määritetään sen analyysin tulosten perusteella.

Toimintaparametreja ovat:

sen mittakaava;

monimutkaisuus;

suhteet, joihin sen esiintyjä solmii muiden työntekijöiden kanssa.

Työn laajuus liittyy työn sisältöön ja edustaa tehtävien tai toimintojen määrää, jotka tästä työstä vastaavan työntekijän on suoritettava.

Tyypillisesti mitä enemmän tehtäviä tai toimintoja työntekijän on suoritettava, sitä enemmän aikaa se vie.

Työn vaikeus Se on luonteeltaan pääasiassa laadullinen ja heijastaa päätöksenteon riippumattomuuden astetta ja prosessin hallintaa. Riippuu esittäjän henkilökohtaisista ominaisuuksista ja hänelle sen toteuttamiseen siirretyistä oikeuksista.

Voit tavata ihmisiä, jotka muodollisesti työskentelevät samoissa tehtävissä organisaatiossa, mutta tekevät työtä, joka on vaihtelevaa.

Työsuhteet sitä suunniteltaessa henkilökohtaisten yhteyksien luominen työn suorittajan ja muiden työntekijöiden välille sekä itse työn suhteen että organisaatiossa tapahtuvan muun työn yhteydessä.

Käsitys työn sisällöstä luonnehtii sitä yksittäisen esiintyjän luonteen ymmärtämisen kannalta. Työn objektiivisten ja subjektiivisten ominaisuuksien välillä on ero, mikä näkyy ihmisten käsityksissä. Työn tuloksen parantamiseksi on tarpeen muuttaa käsitystä työn sisällöstä. Muutokset voivat koskea työn suunnittelua, henkilökohtaiset ominaisuudet tai sosiaalinen ympäristö, ts. kaikkea, mikä vaikuttaa teoksen havaittuun sisältöön.

Mittaa koettua työn sisältöä erilaisia ​​ehtoja Käytetään useita menetelmiä. Nämä ovat tyypillisesti itse täytettyjä kyselylomakkeita, jotka mittaavat käsityksiä tietyistä työn ominaisuuksista.

Amerikkalaiset R. Hackman ja E. Lawler tunnistavat kuusi tällaista ominaisuutta: monipuolisuus, autonomia, täydellisyys, tehokkuus, vuorovaikutus ja sosiaalisuus

Monimuotoisuus- toimintosarjan monipuolisuus tai työn suorittamisessa käytettävien työkalujen ja prosessien monipuolisuus.

Nimettömyys- itsenäisyyden taso työnsä suunnittelua koskevien päätösten tekemisessä sekä sen toteuttamiskeinojen valinnassa.

Täydellisyys - valmiusaste luotu tuote(palvelut) lopputulokseen tämän työn puitteissa.

Tehokkuus(palaute) - esiintyjän tietoisuuden taso työn kautta hänen toimintansa tehokkuudesta.

Vuorovaikutus- vuorovaikutuksen taso, joka vaaditaan esiintyjältä muiden työntekijöiden kanssa työn suorittamiseksi.

Sosiaalisuus- taso, jolla teos antaa esiintyjälle mahdollisuuden kommunikoida kollegoiden kanssa ja luoda epävirallisia ystävyyssuhteita.

Tekniikka– nämä ovat toimia, tietoja, menetelmiä ja fyysisiä esineitä (laitteita), joita käytetään työssä tuloksen (tuotteen tai palvelun) saavuttamiseksi.

Teknologian ja työsuunnittelun välistä suhdetta voidaan tarkastella seuraavasti:

työntekijän tieto siitä, milloin ja missä työ tulee tehdä ja miten se tehdään;

teosten keskinäisen riippuvuuden näkökulmasta.

Työntekijälle kerrotaan milloin ja missä tehtävä työ määrää vapauden asteen tehdä päätöksiä työn alkamisesta ja paikasta.

Siten kuljettimella olevalla kokoajalla on hyvin pieni vapausaste johtuen siitä, että hänen on aloitettava työskentely kuljettimen, joka on hänen työpaikkansa, käynnistyessä.

Työntekijälle kerrotaan miten työ on suoritettava, määrittää vapauden asteen hänen valinnassaan keinot (kohteet ja menetelmät), joiden avulla haluttu tulos tulisi saavuttaa.

Näin ollen suunnittelijalla suunnittelutoimistossa on ilmeisesti suuri vapaus, koska hän luo jotain uutta ja tuntematonta. Tämän tyyppinen tilanne vaatii yleensä kokemusta, harkintaa, intuitiota ja ongelmanratkaisukykyä.

Kolmas tekniikan ominaisuus, joka vaikuttaa työn suunnitteluun, on organisaation työn keskinäinen riippuvuus- se määrittää, missä määrin kahden tai useamman työntekijän (tai työntekijäryhmän) välillä tapahtuu vuorovaikutusta heille osoitettujen tehtävien suorittamisen varmistamiseksi.

Työn keskinäistä riippuvuutta on neljää tyyppiä:

Taitettava

Peräkkäinen

Liittyvät

Ryhmä

Syntyvä keskinäinen riippuvuus tapahtuu, kun yksittäisen työntekijän ei tarvitse olla vuorovaikutuksessa muiden työntekijöiden kanssa suorittaakseen työn kokonaisuudessaan.

Peräkkäinen keskinäinen riippuvuus olettaa, että ennen kuin yksi työntekijä aloittaa työn, toisen on suoritettava sarja toimintoja, jotka mahdollistavat tämän tapahtuvan. Mikä on yhdelle työn alku, on toiselle työn loppu. Esimerkki: auton tuotanto.

Tähän liittyvä keskinäinen riippuvuus- tilanne, jossa toisen työn päättymisestä tulee toisen työn alku ja päinvastoin.

Esimerkki: kirurgin työ avustajien kanssa leikkauksen aikana, maalivahti ja pelaaja jalkapallojoukkueessa, eritasoiset ryhmät päätöksenteossa jne.

Tällainen keskinäinen riippuvuus vaatii yleensä selkeyttä ja jatkuvuutta työssä.

Ryhmän keskinäinen riippuvuus Se perustuu kaikkien osapuolten samanaikaiseen osallistumiseen tiettyyn toimintaan ja sisältää ikään kuin kaikki aikaisemmat keskinäiset riippuvuudet yhdessä.

Ryhmälähestymistapaa käytetään silloin, kun työssä on paljon epävarmuutta ja se edellyttää osallistujilta korkeaa yhteistyö- ja vuorovaikutustasoa, tehokasta kommunikaatiota ja kykyä tehdä ryhmäpäätöksiä.

Työsuunnittelumallit. Käytännössä olemassa olevat työnsuunnittelumallit on jaettu 3 ryhmään sen mukaan, mikä työparametri (mittakaava, monimutkaisuus ja suhteet) on pääasiallisesti käytössä tai muuttuvassa asemassa.

Mallin valintaan vaikuttavat organisaation sisäiset tekijät: johtamistyyli, ammattiliitot, työolot, teknologia, organisaation kulttuuri ja rakenne, kannustinjärjestelmät ja työ henkilöstön kanssa jne.

Työsuunnittelumalli sisältää suunnitellun työn sellaisten elementtien määrittelyn, joita odotetaan suoritettavaksi; käytetyt menetelmät, työaika ja -paikka; suorituskykyindikaattoreita sekä ihmisen ja koneen välistä suhdetta.

Nämä elementit on määritelty Taylorin liikkeen ja ajan tutkimusjärjestelmän perusteella. Työoperaation aika ja sen suorittamiseen tarvittavat toimenpiteet määritellään.

Rakentamisen lähtökohtana on erikoistuminen ja työn suorituksen tehokkuus.

Skaalausmalli työntekijän suorittamien toimintojen tai tehtävien määrä kasvaa.

Esimerkki: autoa koottaessa työntekijän tehtävänä on asentaa jousien lisäksi myös iskunvaimentimet.

Mallin tavoitteena on monipuolistaa ja lisätä työn houkuttelevuutta lisäämällä työtehtäviä. Työn suunnittelussa malli perustuu työn hajauttamiseen, jonka avulla voidaan luoda positiivinen suhde työn laajuuden ja työtyytyväisyyden välille.

Tehtäväkierto - Se koostuu työntekijän siirtämisestä työpaikasta toiseen ja siten tarjoamalla hänelle mahdollisuus suorittaa monipuolisempia tehtäviä.

Työkierto liittyy läheisesti työn laajuusmalliin, koska se perustuu erilaisten tehtävien lisäämiseen kiinnostuksen lisäämiseksi työhön.

Työn rikastuttaminen tarkoittaa yksittäisten toimintojen tai tehtävien lisäämistä työhön, joka mahdollistaa suorittajan vastuun lisäämisen oman työnsä suunnittelussa, organisoinnissa, valvonnassa ja arvioinnissa.

Rikastuminen viittaa työn ulottuvuuksiin, kuten työn monimutkaisuuteen ja työsuhteisiin, jotka yhdessä muodostavat työn organisoinnin käsitteen.

Motivoinnin toiminnot.

Motivaatio- Tämä on joukko liikkeelle panevia voimia, jotka kannustavat henkilöä osallistumaan toimintaan, jolla on tietty tavoitesuuntautuminen.

Motivaatioprosessi (motivaatio) rakentuu inhimillisten tarpeiden ympärille, jotka ovat pääasiallinen vaikuttamisen kohde ihmisen kannustamiseksi toimimaan. Yleisimmillä termeillä tarve- tämä on tunne jostakin puuttumisesta, jolla on yksilöllinen luonne huolimatta ilmentymisensä yleisyydestä. Kaikille ihmisille yhteisiä synnynnäisiä tarpeita (ensisijaisia ​​tarpeita) kutsutaan tarpeeksi. Esimerkiksi ruoan, unen tarve jne. Hankitut (toissijaiset) tarpeet liittyvät henkilön olemassaoloon ryhmässä, ovat luonteeltaan yksilöllisempiä ja muodostuvat ympäristön vaikutuksesta. Esimerkiksi kunnioituksen tarve, tulosten saavuttaminen, rakkaus jne.

Niin kauan kuin tarve on olemassa, ihminen kokee epämukavuutta, ja siksi hän pyrkii löytämään keinoja tyydyttääkseen tarpeen (lievittää stressiä). Poistettu (täytetty) tarve katoaa, mutta ei ikuisesti. Suurin osa tarpeista uusiutuu, samalla kun muutetaan ilmentymismuotoa, siirrytään tarpeiden hierarkian toiselle tasolle. Tarpeet ovat ihmisen toiminnan päälähde sekä käytännön että kognitiivisessa toiminnassa.

Ihmisen ymmärtämä ja muotoilema tarve ei aina johda toimeen (motiiviin) sen poistamiseksi. Tämä edellyttää tiettyjä ehtoja:

riittävän vahva halu muuttaa tilannetta, tyydyttää tarve (haluan...) tunnetasolla, että on mahdotonta elää näin enää. Tämä ehto on keskeinen ja määrittää suunnan pyrkimyksille tarjota resursseja (materiaalia, taloudellista, aikaa) toimintojen suorittamiseen ja kykyjen, tietojen ja taitojen kehittämiseen tarpeiden täyttämiseksi (voin...).

Edellä olevan perusteella johtopäätös on seuraava. Motivaatio- on ihmisten käyttäytymiseen vaikuttavien olosuhteiden luomista.

Motivaatioprosessi sisältää:

täyttämättömien tarpeiden arviointi;

tarpeiden täyttämiseen tähtäävien tavoitteiden muotoilu;

tarpeiden tyydyttämiseksi tarvittavien toimien määrittäminen.

Katsotaanpa motivaatioprosessin elementtejä yksityiskohtaisemmin.

Kannustimet toimivat ärsykkeinä, jotka vaikuttavat työntekijään ulkopuolelta motivoidakseen häntä toimintaan. Kannustimien vaikutus muuttaa olemassa olevat tarpeet motiiveiksi, mikäli ne vastaavat toisiaan.

Kannustimina voivat olla yksittäisiä esineitä, tekoja, muita ihmisiä, lupauksia ja velvoitteita, tarjottuja mahdollisuuksia jne., mitä henkilö haluaisi saada tietyistä toimista (tuotantokäyttäytyminen).

Mutta motivaatiota toimintaan voi tulla paitsi ulkopuolelta (stimulaatio), myös ihmisestä itsestään (motiivi). Tässä motivaation lähteenä on yksilön motivaatiorakenne, joka muodostuu henkilökohtaisten tekijöiden, kasvatuksen ja koulutuksen vaikutuksesta. Motiivit syntyy itse, kun hän kohtaa tehtävän tai ongelman. Esimerkiksi saavutuksen motiivi, tieto jne. tai pelon motiivi.

Motiivi- tämä aiheuttaa tiettyjä toimia, jotka johtuvat ihmisen omista tarpeista, tunteista ja asemasta.

Sama motiivi voi syntyä tilanteesta riippuen sekä ulkoisen vaikutuksen (ärsyke - ulkoinen motivaatio) että sisäisen motivaatiorakenteen (sisäinen motivaatio) avulla. Esimerkiksi: kiinnostus motiivina voi syntyä johtajan luonnollisesta uteliaisuudesta ja/tai taitavasta toiminnasta.

On kaksi suuntaa löytää tapa täyttää tarpeet.

Löytää tapa menestyä tarpeiden täyttämisessä. Tämä polku aktivoi ihmisen toimintaa ja antaa toiminnalle tavoitteellisen suuntauksen. Esimerkkejä motiiveista, jotka määräävät tämän tavan toteuttaa tarpeita: kiinnostus, urakasvu, itsensä vahvistaminen jne.

Keinot välttää olosuhteet, esineet tai olosuhteet tekevät ihmisestä passiivisen ja kyvyttömän itsenäiseen toimintaan. Tärkeimmät motiivit ihmisen käyttäytymiseen tässä tilanteessa ovat ahdistus ja pelon tunne.

Ihmisen käyttäytyminen johtaa tiettyyn tulokseen, joka arvioidaan. Tyytyväisyyden aste vaikuttaa ihmisen käyttäytymiseen vastaavissa tilanteissa tulevaisuudessa. Samaan aikaan ihmisillä on taipumus toistaa niitä käyttäytymismalleja, jotka liittyvät tarpeiden tyydyttämiseen, ja välttää niitä, jotka liittyvät tyytymättömyyteen.

Esimiehen päätehtävä- luoda ja/tai aktivoida niitä henkilöstötarpeita, jotka voidaan tyydyttää yrityksen (toimialan) johtamisjärjestelmän puitteissa.

Tehokas hallinta henkilöstö on harmoninen yhdistelmä kannustamista, motivaatiota ja työntekijöiden tarpeiden täyttämistä vaikuttamalla motivaatioprosessin eri vaiheiden (elementtien) sisältöön.

On olemassa melko suuri määrä motivaatioteorioita, jotka yrittävät tarjota tieteellisen selityksen motivaatioilmiölle.

tarpeiden hierarkia A. Maslow'n mukaan;

F. Herzbergin kaksitekijäteoria;

McClellandin kolmen tarpeen teoria.

1. Abraham Maslow tunnistaa 5 hierarkkista tarpeiden tasoa. Alemman tason tarpeiden tyydyttäminen johtaa korkeamman tason tarpeiden aktivoitumiseen. Joten esimerkiksi hyvin ruokittu henkilö, joka tuntee olonsa turvalliseksi, kehittää sosiaalisia tarpeita (kommunikaatiotarve, rakkaus jne.). Kommunikaatiotarpeiden tyydyttäminen halutun sosiaalisen ryhmän kanssa laajentaa mahdollisuuksia ilmaantua ja löytää tapoja tyydyttää kunnioituksen tarve jne. Siksi tarpeiden kautta tapahtuva motivaatioprosessi on loputon.

Tavat ensisijaisten tarpeiden tyydyttämiseksi ovat ilmeisiä ja yleensä liittyvät järjestelmän organisointiin (luomiseen). taloudelliset kannustimet. Mitä korkeampi ja monipuolisempi L. Maslowin mukaan työntekijöiden tarpeiden taso (motivaatiorakenne) on, sitä vaikeampaa on valita tapoja niiden tyydyttämiseksi.

Johtajalta edellytetään erityistä lähestymistapaa luovien ihmisten johtamiseen, mikä sisältää epätyypillisiä ja monipuolisia ratkaisuja motivaation alalla.

On muistettava, että johdon mahdollisuus vaikuttaa työntekijään määräytyy sen mukaan, missä määrin johtaja nähdään työntekijöiden silmissä heidän tarpeidensa tyydyttämisen lähteenä.

2. Frederick Herzberg Kaikki ihmisen toimintaan tuotantotilanteessa vaikuttavat tekijät jaettiin motivoiviin ja "terveys" tekijöihin (hygieenisiin tekijöihin).

Motivoivat tekijät lisäävät työtyytyväisyyden astetta ja niitä pidetään itsenäisenä tarpeineena ryhmänä, jota voidaan yleisesti kutsua kasvun tarpeeksi: saavutusten tarpeet, tunnustus, itse työ jne.

Sosiaaliset tarpeet

Anna työntekijöille työpaikkoja, joissa he voivat kommunikoida.

Luo tiimihenkeä työpaikallesi.

Pidä säännöllisesti kokouksia alaistensa kanssa.

Älä yritä tuhota syntyneitä epävirallisia ryhmiä, jos ne eivät aiheuta todellista vahinkoa organisaatiolle.

Luo olosuhteet organisaation jäsenten sosiaaliselle toiminnalle sen puitteiden ulkopuolella.

Kunnioitustarpeita

Tarjoa alaisillesi mielekkäämpää työtä.

Anna heille positiivista palautetta saavutetuista tuloksista.

Arvosta ja palkitse alaistensa saavuttamia tuloksia.

Ota alaiset mukaan tavoitteiden asettamiseen ja päätösten tekoon.

Siirrä lisäoikeuksia ja valtuuksia alaistensa.

Nosta alaisiasi uraportailla.

Tarjoa koulutusta ja uudelleenkoulutusta, joka parantaa osaamista.

Itseilmaisun tarpeet

Tarjoa alaistensa koulutus- ja kehitysmahdollisuuksia, joiden avulla he voivat saavuttaa täyden potentiaalinsa.

Anna alaisillesi vaikea ja tärkeä työ mikä edellyttää heidän täyttä sitoutumistaan.

Kannustaa ja kehittää alaisten luovia kykyjä.

"Terveystekijät".- nämä ovat ympäristön tekijöitä, joissa työ tapahtuu. Ne voidaan nähdä tarpeena poistaa / välttää vaikeuksia. Näiden tekijöiden puuttuminen aiheuttaa ärsytyksen ja tyytymättömyyden tunteen. Ympäristötekijöiden läsnäolo takaa normaalit työolosuhteet, eikä se pääsääntöisesti edistä ihmisen toiminnan aktivointia. Esimerkiksi mukavat työolosuhteet, normaali valaistus, lämmitys jne., työajat, palkat, suhteet johtoon ja työtovereihin.

Johtopäätökset:

Palkka ei pääsääntöisesti ole motivoiva tekijä.

Johtaja tarvitsee poistaakseen tyytymättömyyden tunteen Erityistä huomiota keskittyä terveystekijöihin. Tyytymättömyyden ja ärsytyksen tunteen puuttuessa henkilöstön motivoiminen "terveystekijöillä" on hyödytöntä.

Kun työntekijälle on annettu kaikki tarvittava saavuttaakseen tavoitteensa, johtajan on keskitettävä kaikki voimansa motivoiviin tekijöihin.

3. McClellandin kolmen tekijän teoriassa tarkastellaan vain kolmenlaisia ​​hankittuja tarpeita, jotka aktivoivat ihmisen toimintaa: voima, menestys, osallistuminen.

Tämän teorian ja A. Maslowin teorian välillä on tietty samankaltaisuus. Vallan ja menestyksen tarpeet ovat ominaisia ​​ihmisille, jotka ovat saavuttaneet tarpeiden hierarkian neljännen tason - kunnioituksen tarpeen - tyydytyksen. Kuulumisen tarve on ominaista ihmisille, jotka ovat saavuttaneet tyydytyksen kolmannen tason tarpeisiin - sosiaalisiin tarpeisiin.

Toisin kuin A. Maslow, McClelland uskoo, että vain vallan tarve on motivoiva tekijä. Siksi käytännössä tämä teoria soveltuu paremmin ihmisiin, jotka haluavat ottaa tietyn aseman organisaatiossa.

Motivoinnin prosessiteoriat.Nämä teoriat perustuvat I. Pavlovin käsitykseen, jonka mukaan mikä tahansa ihmisen käyttäytyminen on seurausta ärsykkeen vaikutuksesta. Siksi ihmisen käyttäytymiseen vaikuttaa ympäristön tai prosessin uudelleenjärjestely (muuttaminen), jossa henkilö toimii. Ihmisen käyttäytymisen määrää myös tietyssä tilanteessa valitun käyttäytymistyypin tulos (seuraukset).

Suosituimpia proseduuriteorioita ovat:

Victor Vroomin odotusteoria;

S. Adamsin oikeusteoria;

monimutkainen Porter-Lawlerin teoria.

1. Odotusteorian mukaan motivaatiota tarkastellaan kolmentyyppisten odotusten funktiona:

odotettu työtulos;

odotettu palkkio tästä tuloksesta;

palkinnon odotettu arvo.

Se, kuinka paljon vaivaa henkilö panee hänelle osoitetun tehtävän toteuttamiseen, riippuu suoraan arvioinnista tehtävän onnistumisen todennäköisyydestä sekä todennäköisyydestä saada arvokas palkkio ponnisteluistaan.

Mitä korkeampi todellisten tapahtumien ja odotettujen tapahtumien vastaavuusaste on, sitä suurempi on tämäntyyppisen käyttäytymisen toistumisen todennäköisyys.

Alla on lueteltu tärkeät käytännön seuraukset.

Tavoitteita asettaessaan esimiehen tulee muotoilla selkeästi tavoite tuloksen kannalta sekä kriteerit tuloksen arvioimiseksi.

Tavoitteen saavuttamisen todennäköisyyden lisäämiseksi johtajan on tarjottava edellytykset (organisaation ja resurssien) onnistuneelle toteuttamiselle.

Tehtävät on jaettava työntekijöiden kesken heidän kykyjensä ja ammattitaitonsa mukaisesti.

Vain se palkkio on työntekijälle arvokas, joka vastaa hänen tarpeidensa rakennetta.

Vain saavutettua tulosta seuraava palkinto lisää motivaatiota. Edistyminen ei ole motivoiva tekijä.

2. Oikeudenmukaisuuden teoria perustuu siihen, että henkilö arvioi subjektiivisesti työn tuloksia ja saamiaan palkkioita vertaamalla niitä muiden työntekijöiden tuloksiin ja palkitsemiseen. Samanaikaisesti käytetty panostus on myös subjektiivisen arvioinnin kohteena.

Jos palkkio pidetään oikeudenmukaisena, tuotantokäyttäytyminen toistuu, jos ei, seuraavat ihmisen reaktiot ovat mahdollisia:

omien ponnistelujen kustannusten vähentäminen ("En aio antaa kaikkeni tällaisesta palkasta");

yritys nostaa palkkaa työstään (vaatimus, kiristys);

kykyjensä yliarviointi (heikentynyt itseluottamus);

yritys vaikuttaa organisaatioon tai johtajaan muiden työntekijöiden palkan tai työmäärän muuttamiseksi;

1. Johdon tasot.

Suuryritysten johtamiskoneisto voidaan jakaa kolmeen päätasoon: top, keskitaso, ruohonjuuritason (ensimmäinen taso).
Toiminnot on jaettu selkeästi kolmen tason välillä: johtamisen korkein taso keskittyy ennen kaikkea strategisten suuntaviivojen ja kehitystavoitteiden kehittämiseen, toiminnan koordinointiin globaalissa mittakaavassa, tärkeimpien tuotannollisten, taloudellisten ja teknisten päätösten tekemiseen, ja voitonhallinta; keskitaso on suunniteltu varmistamaan yrityksen toiminnan ja kehityksen tehokkuus koordinoimalla kaikkien osastojen toimintaa; ruohonjuuritasolla keskittynyt
taloudellisen toiminnan organisointiin liittyvien ongelmien nopea ratkaisu yksittäisten rakennejaosien sisällä.
Ylintä johtoa edustavat hallitus ja johtokunta. Tehtävät jakautuvat keskenään seuraavasti: hallitus kehittää yleistä politiikkaa, hallitus kehittää sitä käytännön toteutusta. Hallitus (yhdysvaltalaisissa, englantilaisissa ja japanilaisissa yhtiöissä; ranskalaisissa yhtiöissä hallintoneuvosto; saksalaisissa yhtiöissä - hallintoneuvosto) valitaan yhtiökokouksessa. Hallituksen jäsenten lukumäärä määräytyy yhtiön työjärjestyksen mukaan ja voi myöhemmin muuttua. Hallitusta johtaa puheenjohtaja.
Johtokunnan valitsee muodollisesti yhtiökokous tai osakkeenomistajat, mutta sen nimittää hallitus ja se toimii sen välittömässä määräysvallassa. Hallitusta johtaa puheenjohtaja ja se koostuu useista jäsenistä, jotka johtavat heille määrättyjä työalueita tai osallistuvat vain hallituksen kokouksissa asioiden ratkaisemiseen.
Hallitus edustaa yhtiökokous osakkeenomistajien vuosikertomus, tase ja voitonjakoprojekti. Tilintarkastajat ja hallitus tarkastavat nämä asiakirjat ja ne hyväksyy kerran vuodessa kokoontuva kokous.
Hallituksen tehtäviin kuuluvat:

· yrityksen yleisen strategian ja pitkän aikavälin kehityssuunnitelmien laatiminen;

· pääomarakenteen määrittäminen, resurssien kohdentaminen, tuotannon monipuolistaminen;

· fuusiot ja yritysostot;

· kaikkien osastojen toiminnan yrityksen sisäisen koordinoinnin toteuttaminen;

· alan tärkeimmät ratkaisut henkilöstöpolitiikka Ja sosiaalisia ongelmia;

· valita suoraan ylimmälle johdolle raportoivat työntekijät sekä pääkonttorin yksiköiden työntekijät, jotka tarjoavat johdolle neuvontapalveluita yrityksen eri toimintoihin liittyvissä asioissa;

· valvoa ylimmän johdon tekemien päätösten täytäntöönpanoa johtotason toimesta;

· johtamistoiminnan arviointi.

Tyypillisesti hallitukset eivät kehitä päätöksiä itse. He vain keskustelevat ja tekevät päätöksiä yhtiön kehittämisen strategisista suunnista hallituksen alaisuuteen perustetuissa erityisvaliokuntien suositusten perusteella.

Ylin johto on paljon pienempi. Suurimmissakin organisaatioissa on vain muutama ylempi johtaja

Juniorijohtajien työtä koordinoivat ja ohjaavat keskijohtajat. Suuressa organisaatiossa voi olla niin paljon keskijohtajia, että tämä ryhmä on tarpeen erottaa toisistaan. M. Meskon uskoo, että tässä syntyy kaksi tasoa, joista ensimmäistä kutsutaan keskijohdon ylemmäksi tasoksi, toista - alemmaksi. Tyypillisiä keskijohdon tehtäviä ovat osastopäällikkö, aluemyyntipäällikkö ja toimialan johtaja.
Keskijohtajan työn luonteesta on vaikea tehdä yleistyksiä, sillä se vaihtelee merkittävästi paitsi eri organisaatioiden välillä myös saman organisaation sisällä. Jotkut organisaatiot antavat linjajohtajilleen enemmän vastuuta, mikä tekee heidän työstään jonkin verran samanlaista kuin ylimmän johdon. Keskijohtajat ovat usein olennainen osa päätöksentekoprosessia. He tunnistavat ongelmia, käynnistävät keskusteluja, suosittelevat toimia ja kehittävät innovatiivisia, luovia ehdotuksia. Heidän työnsä luonteen määrää enemmän yksikön työn sisältö kuin organisaation kokonaisuutena. Esimerkiksi tuotantopäällikön työhön teollisuusyrityksessä kuuluu ensisijaisesti alemman tason esimiesten työn koordinointia ja ohjaamista, tuottavuustietojen analysointia ja vuorovaikutusta insinöörien kanssa uusien tuotteiden kehittämiseksi.
Yleensä keskijohtajat toimivat kuitenkin puskurina ylemmän ja alemman tason esimiesten välillä.

Alemman tason esimiehet valvovat pääasiassa tuotantotehtävien toteutumista. Tämän tason johtajat ovat usein vastuussa heille osoitettujen resurssien suorasta käytöstä. Suurin osa ihmisistä aloittaa johtouransa tällä tasolla.
Tutkimukset osoittavat, että ruohonjuuritason esimiesten työ on stressaavaa ja toiminnantäyteistä. Sille on ominaista toistuva siirtyminen tehtävästä toiseen. Ratkaisujen toteuttamisaika on lyhyt. Todettiin, että esimerkiksi käsityöläiset käyttävät noin puolet työajastaan ​​kommunikointiin. He kommunikoivat paljon alaistensa kanssa, vähän muiden mestareiden kanssa ja hyvin vähän esimiestensä kanssa

Hallintatoiminnot, niiden luokittelu.
Toiminto (kirjaimellisesti – toiminta) suhteessa johtamiseen luonnehtiijohtamistoiminnan tyypit, jotka syntyvät työnjaon ja erikoistumisen prosessissa johtamisen alalla. Kaikentyyppisessä johtamistoiminnassa johtamistehtävät ja niiden prosessit ja toiminnot voidaan tunnistaa. Päätöksenteko on johtamisen ensisijainen tehtävä ja samalla se on olennainen osa kaikkia johtamistoimintoja.

Johtamistoiminnot ovat johtamistoimia,tavoitteena on ratkaista tiettyjä tuotanto- ja sosiaalisia ongelmia organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtamistoiminnot voidaan määritellä myös johtamistoimintojen tyypeiksi, joita tarvitaan tietyn kohteen (organisaation, yrityksen, divisioonan, ryhmän) organisoimiseksi ja johtamiseksi, jotta voidaan suorittaa kohdennettuja toimintoja halutun tuloksen saavuttamiseksi. Johtamistoiminnon sisältö heijastaa kahta johtamistoiminnan näkökohtaa. Ensinnäkin toiminto määrittelee tarvittavat toimet (mitä on tehtävä) ja toiseksi paljastaa näiden toimien sisällön (miten se tehdään).

On olemassa erilaisia ​​lähestymistapoja johtamistoimintojen luokitteluun (eri kriteerien mukaan):

Johtamistoiminnan sisällön mukaan:

· suunnittelu;

· organisaatio;

· motivaatio;

· valvonta;

· koordinaatio.

Aika-asteikon mukaan:

· strateginen johtaminen;

· taktinen valvonta;

· operatiivinen hallinta.

Hallintoprosessin vaiheittain:

· tavoitteiden asettaminen;

· tilanteen määrittely;

· ongelman määrittely;

· johtamispäätösten tekeminen.
Tuotantoprosessin tekijöiden mukaan:

· tuotteen hallinta;

· henkilöstöjohtaminen;

· tiedonhallinta;

· innovaatiojohtaminen jne.

Tuotantoprosessin vaiheittain:

· tuotannon valmistelun hallinta;

· tuotantoprosessin hallinta;

· tuotannon tarjonnan hallinta;

· tuotteiden myynnin hallinta.
Ohjausobjektin mukaan:

· taloudellisten prosessien hallinta;

· sosiopsykologisten prosessien hallinta;

· organisaatioprosessien hallinta;

· teknisten prosessien hallinta.
Toimintojen luokitteluun on muitakin tapoja.

Ensimmäinen lähestymistapa sisältää yleisten, yleisten johtamistoimintojen tunnistamisen. Se heijastaa johtamisprosessin sisältöä missä tahansa organisaatiossa eikä riipu hallintaobjektin erityispiirteistä. Toiminnot voidaan luokitella seuraavasti: suunnittelu, organisointi, motivointi, kontrollointi.

Jotkut kirjoittajat korostavat lisäksi koordinointia ja sääntelyä itsenäisinä yleismaailmallisina johtamistoimintoina. Koordinointitoimintoa toteutetaan itse asiassa suunnittelu- ja organisointitoimintojen toteuttamisprosessissa, ja säätötoiminto on päällekkäinen valvonta- ja suunnittelutoimintojen kanssa.

Toinen lähestymistapa perustuu kriteerien ensisijaisuuteen, jotka määrittävät ohjausobjektin ominaisuudet. Tämän lähestymistavan puitteissa tunnistetaan erityisten hallintatoimintojen järjestelmä tietylle kohteelle (tuotanto, tiede, muut erityiset hallintaobjektit), joka toteuttaa yllä mainitut yleiset hallintatoiminnot (kokonaan tai osittain) ottaen huomioon kohteen erityispiirteet. kyseessä oleva kohde ja sen hallintaprosessin sisältö. Tällaisia ​​toimintoja suorittavat organisaation (yrityksen) vastaavat erikoistuneet osastot.

Yleisten ja erityisten johtamistoimintojen käsite

Hallintatoiminnot voidaan jakaa yleisiin ja erityisiin. Molempien lukumäärää ja koostumusta ei ole määritetty.

Yleiset ominaisuudet heijastavat johtamisprosessin sisältöä missä tahansa organisaatiossa eivätkä riipu hallintaobjektin erityispiirteistä. Yleiset toiminnot on ryhmitelty seuraaviin ryhmiin: suunnittelu, organisointi, operatiivinen johtaminen, motivointi, valvonta ja koordinointi.

· Suunnittelutoiminto. Siinä päätetään, mitkä organisaation tavoitteet tulisi olla ja mitä sen jäsenten tulee tehdä saavuttaakseen nämä tavoitteet. Pohjimmiltaan se määrittelee, mitä vaaditaan ja miten se saavutetaan.

Suunnitelma on monimutkainen sosioekonominen malli organisaation tulevasta tilasta. Suunnitteluprosessin vaiheet ovat suurelta osin yleismaailmallisia. Mitä tulee erityisiin menetelmiin ja strategioihin, ne eroavat toisistaan ​​huomattavasti. Tyypillisesti organisaatio muodostaa yhden suunnitelman hallitakseen kokonaistoimintaansa, mutta sen puitteissa yksittäiset johtajat käyttävät erilaisia ​​menetelmiä saavuttaakseen organisaation tiettyjä tavoitteita. Näin laaditaan kartta polusta, jota organisaation on kuljettava tietyn ajanjakson aikana.

Ei ole olemassa yhtä suunnittelumenetelmää, joka sopisi joka tilanteeseen. Suunnittelun tyyppi ja painopisteet, joita johtaja tekee suunnitteluprosessissa, riippuu hänen asemastaan ​​yrityksen organisaatiohierarkiassa, ts. suunnitteluprosessi toteutetaan organisaation tasojen mukaan. Siten strateginen suunnittelu (korkein taso) on yritys ottaa pitkän aikavälin näkemys organisaation peruskomponenteista.

Johdon keskitasolla he harjoittavat taktista suunnittelua, ts. välitavoitteet määritetään matkalla kohti strategisten päämäärien ja tavoitteiden saavuttamista. Taktinen suunnittelu on pohjimmiltaan samanlaista kuin strateginen suunnittelu.

Suunnittelua tehdään myös organisaation alemmalla tasolla. Sitä kutsutaan toiminnan suunnitteluksi. Tämä on suunnitteluperiaatteiden perusta.

Kaikki kolme suunnitelmatyyppiä muodostuvat yhteinen järjestelmä, jota kutsutaan yleiseksi tai yleiseksi suunnitelmaksi tai liiketoimintasuunnitelmaksi organisaation toiminnalle.

· Organisaation tehtävä. Se koostuu pysyvien ja tilapäisten suhteiden luomisesta organisaation kaikkien osastojen välille sekä sen toimintajärjestyksen ja -ehtojen määrittämisestä. Se on prosessi, jossa saatetaan yhteen ihmisiä ja keinoja saavuttaa organisaation asettamat tavoitteet.

Suunnittelun tarkoituksena on ratkaista epävarmuus. Vaikka suunnittelu onkin tärkeää, se on vasta alkua. Organisaatio, jolla on paljon erilaisia ​​suunnitelmia ja jolla ei ole yhtenäistä rakennetta niiden toteuttamiseksi, on tuomittu epäonnistumaan. Tosiasia on, että suunnittelun ja organisoinnin toiminnot liittyvät läheisesti toisiinsa. Tietyssä mielessä suunnittelu ja järjestäminen kohtaavat. Toiminnan tyypistä ja laajuudesta riippumatta jokainen yritys on organisoitava jollain tavalla. On olemassa useita periaatteita, joita tulisi noudattaa organisaation tehtävien suorittamisessa:

1) suunnittelun aikana tunnistettujen yrityksen tavoitteiden määrittely ja erittely;

2) määritetään toimintatyypit näiden tavoitteiden saavuttamiseksi;

3) erilaisten tehtävien antaminen yksilöille ja niiden yhdistäminen hallittaviksi työryhmiksi tai yksiköiksi;

4) koordinointi erilaisia ​​tyyppejä kullekin ryhmälle määrätyt toiminnot työsuhteiden solmimisen kautta, mukaan lukien selkeä määritelmä siitä, kuka on vastuussa, eli jokaisen ryhmän jäsenen on tiedettävä, mitä hänen on määrä tehdä, työn määräajat ja kuka hänestä on vastuussa;

5) tarkoituksen yhtenäisyys - työskenteleekö jokainen organisaation jäsen yhteisen päämäärän puolesta, eli eikö kenenkään tulisi toimia vastoin organisaation tavoitteita;

6) valvonta- tai johdon laajuus - vastaako kukin ryhmän johtaja johtamansa henkilöstömäärästä.

· Operatiivinen johtaminen - päätöksenteko, parhaan vaihtoehdon valinta ja hyväksyminen suunnitelman toteuttamiseksi ja kehitettyjen toimenpiteiden hyväksyminen valvonnasta aiheutuvien ei-hyväksyttävien poikkeamien oikea-aikaiseksi poistamiseksi tuotannosta.

· Motivaatiotoiminto. Ihmisen käyttäytyminen on aina motivoitunutta. Hän voi työskennellä kovasti, innostuneesti ja innostuneesti, tai hän voi pelätä työtä. Henkilökohtaisella käytöksellä voi olla muita ilmentymiä. Kaikissa tapauksissa pitää etsiä motiivi käytökselle.

Motivaatio on prosessi, jossa motivoidaan itseään ja muita toimimaan henkilökohtaisten ja organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

Perinteinen lähestymistapa perustuu uskomukseen, että työntekijät ovat vain resursseja, omaisuutta, joka on saatava toimimaan tehokkaasti.

Henkilö, joka on hankkinut tietoja ja taitoja koulutus- ja jatkokoulutuksessa, tuotantokokemuksen kerryttämisessä, haluaa soveltaa taitojaan työssä. Ja mitä enemmän hän onnistuu, sitä lisää tutkintoa tyytyväisyys ja vastaavasti motiivien ilmaisuaste. Tässä tapauksessa työntekijä pitää organisaation tavoitteita tavoitteinaan.

Ihmisen halu toteuttaa itseään liiketoiminnassaan on kiistaton. Sillä tavalla hän on rakennettu. Kun johto ja työorganisaatio tarjoavat työntekijöille tällaisia ​​mahdollisuuksia, heidän työnsä on erittäin tehokasta ja työmotivaatio korkea. Tämä tarkoittaa, että työntekijöiden motivoiminen tarkoittaa heidän tärkeiden kiinnostuksen kohteidensa koskemista ja mahdollisuutta toteuttaa itseään prosessin aikana. työtoimintaa.
· Ohjaustoiminto. Organisaatiolle on siis laadittu suunnitelma, luotu sen rakenne, täytetty työpaikat ja selvitetty työntekijöiden käyttäytymisen motiivit. Jäljellä on vielä yksi komponentti, joka on lisättävä hallintatoimintoihin - ohjaus.
Valvonta tarkoittaa prosessia, jossa mitataan (vertataan) toteutuneita tuloksia suunniteltuihin.
Jotkut organisaatiot ovat luoneet kokonaisia ​​valvontajärjestelmiä. Niiden tehtävänä on välittää suunnitelmia ja toimintoja, ts. Valvontajärjestelmä antaa palautetta johtamisen alkuperäisten suunnitelmien määrittämien odotusten ja organisaation todellisen suorituskyvyn välillä.

Erikoistoiminnot. Niiden ulkonäkö johtuu lammen jakautumisesta tuotannossa. Erikoistoimintoihin kuuluvat toimituksen, myynnin ja tuotannon valmistelun johtamistoiminnot. Jokainen tuottava toiminto ja ne kaikki yhdessä edellyttävät hallintaa. Mikä tahansa johtamistoiminto toteutetaan johtamistehtävien sarjana, jonka ratkaisulla varmistetaan tuotannon tavoitteiden saavuttaminen ja prosessien ylläpito tietyissä tiloissa. Erityiset johtamistoiminnot vaikuttavat tuotannon yksittäisiin osa-alueisiin ja ne toteutetaan johtamisjärjestelmän toiminnallisissa ja kohdealijärjestelmissä.

Jokaisessa erikoistoiminnossa voidaan erottaa yleiset johtamistoiminnot eli johtamissyklin tyypilliset elementit: ennustaminen ja suunnittelu, organisointi, motivointi, laskenta ja analyysi, valvonta.

On tärkeää ymmärtää, miten toiminnot eroavat tehtävistä. Tehtävä on toimintaa, jolla pyritään saavuttamaan vaaditut tulokset tiettynä aikana. Toiminto – organisaation toiminnan toistaminen. Joukko johtamistehtäviä edustaa johtamistoimintoa.

Tyypillisesti yksi yksikkö suorittaa yhden toiminnon, mutta eri yksiköt voivat suorittaa joitakin toimintoja yhdessä tai yksi yksikkö voi suorittaa useita toimintoja.

Kuvassa 1 on esitetty tekijät, joista funktioiden koostumus riippuu.

Kuva 1 – Johtamistoimintojen kokoonpanoon vaikuttavat tekijät

Johtamistoimintoja tarvitaan ohjaamaan, johtamaan ja ylläpitämään tuotantotoimintoja organisaatiossa.

Kaikilla toiminnoilla on seuraavat pääominaisuudet:

• nimittäminen;
• toistettavuus;
• sisällön yhtenäisyys;
• toteutuksen yksityiskohdat.

Johtamistoiminnot eroavat objektiivisesta luonteesta, jonka määrää itse johtamisprosessin tarve yhteisen työn olosuhteissa.

Organisaation johtamisen päätehtävät ovat:

• organisaatio – joukko menetelmiä ja tekniikoita johtamisjärjestelmän kaikkien linkkien yhdistämiseksi;
• standardointi on prosessi, jossa kehitetään tieteellisesti perustuvia laskenta-arvoja, jotka määrittävät tuotanto- ja hallintaprosessissa käytettyjen kehitettyjen elementtien arvioinnin määrän ja laadun;
• suunnittelu on toiminto, jolla on keskeinen paikka organisaatiorakenne ja sen tarkoituksena on säädellä ohjausobjektin käyttäytymistä;
• koordinointi - ihmisryhmään vaikuttaminen erilaisten, mutta toisiinsa liittyvien osastojen johtamiseksi;
• motivaatio on työaktiivisuutta stimuloiva toiminto;
• valvonta – mahdollisten virheiden ja suunnitelluista poikkeamien analysointi ja kirjanpito;
• sääntely on toiminto, joka liittyy läheisesti valvonta- ja koordinointitoimintoihin.

Hallintatoiminnot ovat johtamislaitteiston perusta, joka määrittää sen määrän ja rakenteen. Hallintalaitteiston päätehtävänä on yhdistää erilaisia, mutta toisiinsa liittyviä toimintoja.

Hallintatoiminnon luokittelussa on useita vaihtoehtoja, mutta yksinkertaisin ja ymmärrettävin jakaa ne kahteen ryhmään:

• ovat yleisiä;
• erityistä.

Yleiset ohjaustoiminnot

Yleiset toiminnot muotoili Ani Fayol 1900-luvun alussa. Niitä on minkä tahansa organisaation johdossa millä tahansa liiketoiminta-alueella.

Kaikista yleisistä hallintatehtävistä titrausta pidetään tärkeimpänä - massa-kvantitatiivisen ja kvalitatiivisen analyysin menetelmänä. Suorittaminen tämä toiminto, johtaja, yleensä ylin johtaja, tekee seuraavaa:

• muotoilee tavoitteet ja tavoitteet tulevalle kaudelle;
• suorittaa strategista suunnittelua;
• laatii toimintasuunnitelmat.

Kaikkien suunnitelmien toteuttaminen riippuu organisaation toiminnasta. Sen tarkoituksena on luoda organisaatio, muotoilla sen rakenne, jakaa tehtäviä henkilöstön kesken ja koordinoida heidän työtään.

Motivaatiotoiminto vastaa henkilöstön työaktiivisuuden stimuloinnista. Se perustuu ihmisten tarpeiden analysointiin ja tunnistamiseen sekä tavan valintaan niiden tyydyttämiseksi työntekijöiden tuottavuuden maksimoimiseksi.

Ohjaustoiminnolla pyritään tunnistamaan mahdolliset riskit, vaaratekijät, virheet ja poikkeamat ja siten parantamaan työtä.

Lisäominaisuudet

Yksittäisten kohteiden hallinnan toiminnoilla on erityinen paikka organisaatiossa. Kuinka ohjausobjektit voidaan erottaa:

• tuotantotoiminta;
• logistiikka;
• innovaatio;
• markkinointi- ja myyntitoiminta;
• henkilöstön valinta;
• rahoitustoiminta;
• kirjanpito ja analyysi.

Näiden objektien hallinta muodostaa erityisten hallintatoimintojen sisällön. Taulukossa 1 on esimerkkejä joidenkin funktioiden sisällöstä.

Taulukko 1 – Erikoisohjaustoimintojen sisältö

"Hallinnoi" tarkoittaa "ohjata, johtaa" (hoitaa jotain, suorittaa jotain puolesta, toteuttaa ja hävittää). 60-luvulla XX vuosisadalla muodostui uusi tieteellinen suunta - kybernetiikka, jonka tutkimuskohteena olivat johtamisprosessit eri aloilla. Matemaattisen laitteiston, matemaattisen logiikan ja funktioteorian avulla oli mahdollista yhdistää automaattisen ohjauksen teorian, tietojenkäsittelytieteen ja monien muiden tieteellisen tiedon tärkeimmät saavutukset. Tämä tiede tutkii hallintaan, viestintään, ohjaukseen, säätelyyn, vastaanottamiseen, tallentamiseen ja käsittelyyn liittyviä kysymyksiä kaikissa monimutkaisissa dynaamisissa järjestelmissä. Tässä tapauksessa hallintaa harkitaan klo korkeatasoinen abstraktioita, ja erityistä huomiota kiinnitetään johtamismenettelyihin, sen periaatteisiin, malleihin ja lukuisten elementtien yhteyksiin, jotka muodostavat yhden järjestelmän.

Johtaminen on tärkein toiminto, jota ilman minkään sosioekonomisen, organisaation ja tuotantojärjestelmän (yrityksen, organisaation, alueen) tarkoituksenmukainen toiminta on mahdotonta.

Johtaminen on määrätietoinen ja jatkuva prosessi, jolla johtamisen subjekti vaikuttaa johtamisen kohteeseen. Ohjauksen kohteina toimivat erilaiset ilmiöt ja prosessit: ihminen, tiimi, sosiaalinen yhteisö, mekanismit, teknologiset prosessit, laitteet. Johtaminen subjektin vaikutusprosessina johtamisobjektiin on mahdotonta ajatella ilman johtamisjärjestelmää, joka pääsääntöisesti ymmärretään mekanismiksi, joka varmistaa johtamisprosessin, ts. monet toisiinsa liittyvät elementit toimivat koordinoidusti ja määrätietoisesti.

Johtamisprosessissa mukana olevat elementit yhdistetään tietoyhteyksiä hyödyntäväksi järjestelmäksi, tarkemmin sanottuna palauteperiaatteen mukaisesti.

Hallinta liittyy tiedon vaihtoon järjestelmän komponenttien välillä sekä järjestelmän ja ympäristön välillä. Johtamisprosessissa saadaan tietoa järjestelmän tilasta kulloinkin, tietyn tavoitteen saavuttamisesta (tai saavuttamatta jättämisestä), jotta järjestelmään voidaan vaikuttaa ja johtamispäätösten toimeenpano varmistetaan.

Johtamistoiminta on joukko yrityksen johdon ja muiden johtamislaitteiston työntekijöiden toimia suhteessa johtamisen kohteeseen - työvoimaan tai tuotantojärjestelmä. Nämä toimet koostuvat joidenkin kehittämisestä johdon päätös, joka on olennaisilta osiltaan johdon päätöksen tulos, ja tämän päätöksen tuominen toimeenpanijoiden käsiin ja sen täytäntöönpanon tulosten myöhempää selvitystä.

Johtamistoiminnot ovat erikoistuneita johtamistoimintoja, jotka syntyivät johtajien työnjaon prosessissa. Mikä tahansa johtamistoiminto toteutetaan joukossa johtamistehtäviä. Tehtävien ja toimintojen ero ilmenee siinä, että toiminnot ovat organisaation toistuvaa toimintaa ja tehtävät ovat toimintoja, joilla pyritään saavuttamaan vaaditut tulokset tietyssä ajassa.

Toiminnon voi suorittaa kokonaan yksi yksikkö, mutta sama yksikkö voi yksin tai yhdessä muiden kanssa suorittaa myös toisen toiminnon.

Osastojen tehtävien kokoonpano ja laajuus riippuvat seuraavista ehdoista:

• § tuotannon laajuus, rakenne ja kehitystaso;
• § organisaation koko, riippumattomuus, sen paikka nykyisessä sosiaalisen työnjaon järjestelmässä;
• § yhtiön yhteydet muihin yrityksiin ja yhteisöihin;
• § johtamisen teknisen laitteiston taso.

Johtamistoimintojen tulee varmistaa taloudellisen toiminnan ohjaaminen, johtaminen ja ylläpito organisaatiossa. Jokaiselle toiminnolle on ominaista tarkoitus, toistettavuus, sisällön yhtenäisyys ja sen suorittamiseen tarvittavan henkilöstön erityispiirteet. Johtamistoiminnot ovat luonteeltaan objektiivisia, minkä määrää itse johtamisprosessin tarve ihmisten yhteisen työn olosuhteissa.

Johtamistoiminnot ovat perustana johtamislaitteiston rakenteen ja koon määrittämiselle.

Johtamistoiminnalla pyritään yhdistämään kaikki suhteellisen eristyneet (erilliset, yksittäiset), vaikkakin erottamattomasti toisiinsa liittyvät toiminnot. Johtamistoiminnoille on olemassa erilaisia ​​luokituksia. Lisäksi erot määräytyvät pääsääntöisesti luokituksen perustana olevien ominaisuuksien perusteella. Yksinkertaisin ja helpoin ymmärtää on johtamistoimintojen jakaminen kahteen ryhmään:

• § ovat yleisiä;
• § erityistä.

Yleiset johtamistoiminnot muotoili A. Fayol 1900-luvun alussa. Organisaation johtamisessa millä tahansa toimialalla yleiset toiminnot ilmenevät samalla tavalla.

Yleisistä hallintatehtävistä titrausta pidetään pääasiallisena. Sitä toteuttaessaan yrittäjä tai johtaja:

• § toiminnan suunnittelu (muotoilee tavoitteet ja tavoitteet seuraavalle vuodelle);
• § strateginen suunnittelu;
• § taktinen suunnittelu

Suunnitelmien ja ohjelmien käytännön toteutuksesta vastaa organisaatiotoiminto. Se toteutetaan luomalla itse organisaatio, muodostamalla sen rakenne, jakamalla työtä osastojen, työntekijöiden kesken ja koordinoimalla heidän toimintaansa.

Motivointitoiminto koostuu ihmisten tarpeiden tunnistamisesta, sopivimman ja tehokkaimman tavan valitsemisesta niiden tyydyttämiseksi tietyssä tilanteessa, jotta varmistetaan työntekijöiden mahdollisimman suuri kiinnostus organisaation tavoitteiden saavuttamiseen.

Ohjaus on suunniteltu tunnistamaan uhkaavat vaarat etukäteen, havaitsemaan virheet, poikkeamat olemassa olevista standardeista ja luomaan siten pohjan työn parantamiselle.

Erikoistoiminnot ovat erityisellä paikalla ohjausjärjestelmässä, ts. toiminnot tiettyjen objektien (organisaation osastojen) hallintaan.

Organisaatiossa voidaan erottaa seuraavat hallintaobjektit:

• § tuotanto;
• § logistiikka;
• § innovaatio;
• § markkinointi ja myynti valmistuneet tuotteet;
• § henkilöstö;
• § Rahoittaa;
• § kirjanpito ja liiketoimintaprosessien analysointi jne.

Organisaation johtamisen päätehtävät ovat:

• § organisaatio;
• § koordinaatio;
• § motivaatio;
• § ohjaus;
• § säätö.

Johtamisen organisointi on joukko tekniikoita, menetelmiä, menetelmien rationaalista yhdistelmää ja johtamisjärjestelmän linkkejä ja sen suhdetta objektien ja muiden hallintajärjestelmien hallintaan ajassa ja tilassa. Tässä mielessä johtamisorganisaatio varmistaa suotuisimpien olosuhteiden luomisen tavoitteiden saavuttamiselle (ratkaisemalla tietyn ajanjakson aikana asetettuja tehtäviä). minimikustannukset tuotantoresurssit).

Organisaation toiminnan koordinointitehtävänä on varmistaa suunniteltujen tehtävien suorittamiseen osallistuvien yrityksen tuotanto- ja toiminnallisten osastojen sekä työpajojen koordinoitu ja hyvin koordinoitu työ. Tämä toiminto toteutetaan vaikuttamisena ihmisryhmään, tuotantoprosessiin osallistuviin yksittäisiin työntekijöihin, linjajohtajista ja toiminnallisista palveluista.

Motivaatiotoiminto vaikuttaa tiimiin muodossa kannustimia tehokkaaseen yhteiskunnalliseen vaikuttamiseen, kollektiivisiin ja yksilöllisiin kannustintoimenpiteisiin.

Ohjaustoiminto ilmenee ihmisryhmään vaikuttamisena tunnistamalla, tiivistämällä, laskemalla, analysoimalla kunkin työpajan tuotantotoiminnan tuloksia ja viestimällä niistä esimiehille, osastoille ja johtamispalveluille johdon päätösten valmistelua varten. Tämä toiminto toteutetaan operatiivisten, tilastollisten ja kirjanpitotietojen pohjalta, tunnistaen poikkeamat vahvistetuista suoritusindikaattoreista ja analysoimalla poikkeamien syitä.

Organisaation toiminnan säätelytoiminto yhdistetään suoraan valvonta- ja koordinointitoimintoihin. Ulkoisen ja sisäisen ympäristön vaikutuksen seurauksena tuotantoprosessiin tapahtuu poikkeama tuotantoprosessin määritellyistä parametreista, jotka on tunnistettu valvonnan ja operatiivisen kirjanpidon aikana, mikä viime kädessä edellyttää tuotantoprosessin säätelyä.

Talouden johtamismenetelmät

Hallintamenetelmät ovat joukko menetelmiä ja tekniikoita, joilla ohjausobjektiin voidaan vaikuttaa johtamistavoitteen saavuttamiseksi.

Taloustieteessä on tapana erottaa kolme tapaa johtaa työntekijöitä ja tuotantoryhmiä: hallinnollinen, taloudellinen ja sosiopsykologinen. Kaikki ne liittyvät läheisesti toisiinsa ja joskus on vaikea erottaa niitä toisistaan.

Hallinnolliset (komento)menetelmät perustuvat pakkokeinoihin ja valvontatoimet ovat käskyjä, käskyjä, käskyjä, ohjeita jne. Sellaiset menetelmät ovat hyväksyttävimpiä armeijassa, poliisissa, turvallisuuspalveluissa jne. Ilman hallintoa ei tule toimeen. menetelmät yrityksessä, ja niiden tehokkuus riippuu käskyjen, ohjeiden, ohjeiden järkevyydestä ja tieteellisestä pätevyydestä. Ne ovat sopivimpia siinä tapauksessa, että asetettua tavoitetta ei voida saavuttaa taloudellisilla ja sosiopsykologisilla menetelmillä.

Taloudelliset menetelmät perustuvat vaikuttamiseen johtamisobjektiin (yksilöt, tiimit, liiketoimintayksiköt) vipujen avulla ( palkat, bonukset, sakot, erilaisten etujen tarjoaminen, hinnoittelu, kaupallisen luoton myöntäminen jne.). Talousjohtamisen menetelmien tärkeä piirre on siirtyminen "vertikaalisesta" johtamisesta "horisontaaliseen" johtamiseen. Tämä tarkoittaa, että ohjausobjektiin kohdistuvaa ohjausvaikutusta ei kohdista vain eikä niinkään korkeampi hallintoelin, vaan alihankkijat, kuluttajat, sanalla sanoen kaikki, joiden kanssa valmistaja on vuorovaikutuksessa.

Tällaiset valvontavaikutukset kirjataan molemminpuolisten velvoitteiden muodossa, sopimuksiin, sopimuksiin. Talousmenetelmillä on ratkaiseva rooli markkinatyyppisen talouden hallinnassa.

Sosiaalipsykologiset johtamismenetelmät edustavat suostuttelua, moraalista ja eettistä vaikuttamista ihmisiin.

Jokaisella ihmisellä on tietty näkemysjärjestelmä työhön, omaisuuteen, rahaan, taloudelliset suhteet, taloudellisen käyttäytymisen säännöt. Tätä voidaan kutsua talouspsykologiaksi tai moraaliksi. Sosiaalipsykologisen hallinnan menetelmät vaikuttavat ihmisten psykologiaan, mikä saa heidät toimimaan johtamisen kohteen toiveiden mukaisesti. Tällä lähestymistavalla hedelmälliseen moraaliseen maaperään putoavan kontrollisubjektin puolelta tulee itse esittäjän asenne, hänen vakaumus.

Sosiaalipsykologiset menetelmät eivät ole merkitykseltään ja vaikuttavuudeltaan huonompia kuin taloudelliset, ja tietyissä olosuhteissa ja tilanteissa ne voivat olla jopa tehokkaampia.

Yrityksen johtamisprosessi voidaan jakaa kolmeen osaan:

• 1. laitehallinta;
• 2. taloushallinto;
• 3. työvoiman hallinta.

Uskotaan, että vaikein tehtävä on ihmisten johtaminen. Jokainen ihminen on ainutlaatuinen ja hänellä on sekä positiivisia että negatiivisia piirteitä. Esimiehen tehtävänä on oppia tuntemaan jokainen alainen psykologisesti ja sitten huomaamattomasti vaikuttaa häneen sellaiseen suuntaan, että hänen positiiviset piirteensä kehittyvät ja negatiiviset katoavat. Kaiken tämän tulee luonnollisesti tehdä paitsi yksilön ja koko tiimin muodostumisen ja kehittymisen, vaan myös yrityksen edun vuoksi.

Valitettavasti jotkut johtajat eivät ymmärrä tätä, vaan päinvastoin keskittyvät työntekijänsä "puutteisiin". Jopa M. Gorky huomautti, että jos kerrot ihmiselle melko usein ja jatkuvasti, että hän on "sika", hän itse asiassa "murisee".

Sosiaalipsykologisten menetelmien päätehtävänä on luoda tiimiin terve psykologinen ilmapiiri, joka puolestaan ​​on perusta yrityksen tehokkaalle toiminnalle. Sosiaalipsykologisia johtamismenetelmiä voidaan kutsua myös kasvatukseksi, koska ne on suunniteltu kouluttamaan jokaista työntekijää yritykselle omistautumisen, aktivoinnin hengessä luovaa toimintaa yrityksen ja koko yhteiskunnan eduksi.

Japani on saavuttanut suurimman menestyksen sosiopsykologisten menetelmien soveltamisessa. Tässä maassa rakkaus ja kunnioitus työtä kohtaan, omistautuminen seuralle ja isänmaallisuus imeytyvät äidinmaitoon. Japanilaiset itse kieltäytyvät lomasta vapaaehtoisesti, jos yrityksessä menee huonosti. Japanissa tuotantotarkastajia ei käytännössä tarvita – japanilainen ei alistu puutteiden läpivientiin.

Japanin menestys tieteen ja teknologian alalla, taloustieteessä ja muilla aloilla johtuu pitkälti sosiopsykologisten menetelmien järkevästä käytöstä johtamisessa kaikilla tasoilla. Valitettavasti Venäjällä näiden menetelmien roolia ja merkitystä aliarvioidaan, mikä on merkittävä reservi kansantalouden kasvulle.

1.3. Johtamisen ydin ja periaatteet

Johtamisen periaatteiden noudattamista voidaan pitää johtamisen menestyksen avaimena.

Periaate (latinasta - alku, perusta) - 1) minkä tahansa opetuksen, teorian, tieteen, maailmankuvan, poliittisen organisaation jne. peruslähtökohta; 2) ihmisen sisäinen vakaumus, joka määrää hänen asenteensa todellisuuteen, käyttäytymis- ja toimintanormeihin.

Johtamisen päätavoitteet ovat koko johtamistavoitteiden kehittämisen periaatteiden tutkiminen ja käytännön soveltaminen, suunnitelmien laatiminen, taloudellisten ja organisatoristen edellytysten luominen työryhmien tehokkaalle toiminnalle. Näiden mallien opiskelu ja hallitseminen on välttämätön edellytys organisaation hallinnon parantaminen, taloudellisen infrastruktuurin parantaminen ja maan kansantalouden kohottaminen.

Yhden johtamisen tärkeimmistä ja monimutkaisimmista aiheista - ihmisen - käyttäytyminen perustuu tiettyihin periaatteisiin, sisäisiin uskomuksiin, jotka määräävät hänen asenteensa todellisuuteen, moraalin ja moraalin normeihin. Johtamisen periaatteet ovat objektiivisia, ts. eivät ole riippuvaisia ​​yksilöiden tahdosta ja haluista, vaikka mikä tahansa totuus opitaan monimutkaisen subjektiivi-objektisuhdejärjestelmän kautta, ja tämä on suurin vaikeus yhteiskunnan ja yksilön hallinnassa. Näitä periaatteita ei voida pitää absoluuttisena totuutena, vaan vain työkaluna, jonka avulla voimme ainakin hieman nostaa verhoa yksilön ja joukkueen erittäin monimutkaisen maailman yli ja vain ehdottaa johtajalle, kuinka ohjattuun järjestelmään voidaan älykkäämmin vaikuttaa ja mitä jonkinlaista reaktiota pitäisi luultavasti odottaa ohjausvaikutukseen

Organisaation, yhteiskunnan ja yksilön johtamisen periaatteet perustuvat dialektiseen kehityksen lakiin, joka yleistää ihmissivilisaation kokemuksen. Joten johtamisperiaatteet määrittävät hallitun järjestelmän muodostusmallit: sen rakenteet, menetelmät tiimiin vaikuttamiseen, muodostavat motivaation sen jäsenten käyttäytymiseen, ottavat huomioon tekniikan ja johtamistyön teknisten laitteiden piirteet. Johtamisen periaatteiden ei tulisi määrittää ilmeisiä, vaan syvempiä perustavanlaatuisia malleja ja samalla toimia oppaana käytännön toimiin. Ne toteutuvat tietoisuuden, älyn, tahdon (itsevarmuuden) ja päättäväisyyden kautta. On tärkeää tarjota työolosuhteet, joissa näitä inhimillisiä ominaisuuksia voidaan hyödyntää mahdollisimman paljon.

Pohditaanpa tärkeimpiä organisaation johtamisen periaatteita kokonaisuutena.

Johdonmukaisuuden ja monimutkaisuuden periaate. Mikä tahansa organisaatio on järjestelmä, joka sisältää osien yhdistämisen kokonaisuudeksi, jonka ominaisuudet voivat poiketa sen osien ominaisuuksista. Järjestelmälähestymistavan päätavoitteet ja tavoitteet ovat seuraavat:

• - heikentynyt eheys;
• - synergian lisääminen;
• - positiivisen moninaisuuden varmistaminen organisaatiossa;
• - varmistaa organisaation toiminnan kestävyys;
• - varmistaa organisaation työn sopeutumiskyky;
• - varmistaa organisaation osajärjestelmien toiminnan yhteensopivuus (esimerkiksi "henkilöstö"-alijärjestelmä "johtamisen" alijärjestelmän kanssa);
• - palautelinkkien tehokkaan toiminnan varmistaminen organisaatiossa sekä osajärjestelmien sisällä että osajärjestelmien välillä.

Johdonmukaisuuden ja monimutkaisuuden periaate edellyttää kykyä nähdä organisaatioon sisältyvien, toisiinsa liittyvien ja toisistaan ​​riippuvaisten alijärjestelmien merkittävin kompleksi.

Johdon päätösten oikeussuojan periaate. Tämä periaate edellyttää, että yritysjohtajat tuntevat voimassa olevan lainsäädännön ja tekevät johtopäätökset vain ottaen huomioon näiden päätösten yhteensopivuuden voimassa olevien lakien kanssa.

Ohjauksen optimoinnin periaate. Järjestelmän sisäisiä prosesseja koskevan tiedon oikea-aikaisen käsittelyn ja sen ymmärtämisen tulee mahdollistaa järkevien johtamispäätösten tekeminen, järjestelmän sisäisten yhteyksien parantaminen ja vuorovaikutuksen tehostaminen ulkoisen ympäristön kanssa. Hallintaoptimoinnin avulla voit parantaa hallitun objektin rakennetta ja lisätä sen toimivuutta, mikä lopulta johtaa järjestelmän sisäisten negatiivisten prosessien heikkenemiseen tai täydelliseen eliminoitumiseen. Tämä tärkeä johtamisperiaate voidaan muotoilla seuraavasti: hallinnan optimointi lisää hallitun järjestelmän tehokkuutta. Hallitun järjestelmän tehokkuus riippuu myös sen avoimuudesta ja vastaanottokyvystä ulkoiselle tiedolle. Ulkoinen ympäristö määrittää organisaation olemassaolon merkityksen ja asettaa toiminnalle vaatimuksia.

Toimivallan siirron periaate. Toimivallan siirron periaate tarkoittaa, että johtaja siirtää osan hänelle annetuista valtuuksista, oikeuksista ja velvollisuuksista päteville työntekijöilleen.

Kirjeenvaihdon periaate. Suoritetun työn tulee vastata tekijän henkisiä ja fyysisiä kykyjä.

Puuttuvien kohteiden automaattisen korvaamisen periaate. Poissaolijoiden (sairaus, loma, työmatka) korvaamisesta tulisi päättää automaattisesti nykyisen virkamiehen perusteella. työ kuvaukset ja säännellään muodollisesti.

Ensimmäisen johtajan periaate. Ensimmäisen johtajan periaate sanoo, että tärkeän tuotantotehtävän toteuttamista organisoitaessa työn etenemisen valvonta tulee jättää yrityksen ensimmäiselle johtajalle.

Kertaluonteisen tiedonsyötön periaate. Esimiehen toiminnassa tieto, sen tehokkuus ja luotettavuus on ratkaisevassa roolissa, koska se on esimiestyön aihe, keino ja tuote. Kun tietoa on syötetty tietokoneen muistiin, sitä voidaan käyttää toistuvasti useiden tietoon liittyvien ongelmien ratkaisemiseen. Tuotanto-, talous-, henkilöstö- ja sääntelytietojen kerääminen on perusta tietokantojen ja tietopankkien luomiselle, välttämätön työkalu esimiehelle ja kaikille. rakenteelliset jaot yrityksille objektiivisia ja luotettavia tietoja teknologisen prosessin edistymisestä

9. Uusien tehtävien periaate.

Sovellus nykyaikaiset järjestelmät matemaattinen ohjelmointi ja tietojenkäsittelyn tekniset välineet mahdollistavat perustavanlaatuisen uusien tuotanto- ja tieteellisten ongelmien ratkaisemisen ja keräämisen.

10. Jatkokoulutuksen periaate.

Johtamisperiaate edellyttää pakollista koulutusta kaikille tuotantoprosessiin osallistuville työntekijöille heidän asemastaan ​​riippumatta. Viimeisimmät edistysaskeleet tietotekniikka avaavat uusia mahdollisuuksia jatkokoulutuksen ongelmien ratkaisemisessa.

11. "Mechnikovin asentajan" periaate

"Mechnikov-asentaja" -periaate edellyttää, että kaikki johdon päätökset on tuettava asiakirjoilla (mukaan lukien tarvittaessa taloudelliset asiakirjat) tai aineellisesti.

12. Tarkoituksen periaate.

Johtamisessa tavoitteen ongelma on keskeinen, se määrittää ja säätelee toimia ja on peruslaki, monimutkainen käyttäytymisalgoritmi, joka alistaa kaikki ohjausvaikutuksen näkökohdat. Jokaisella toiminnalla on oltava selkeä ja erityinen tarkoitus.

1.4 Johdon päätösten tehokkuus

Oikean ja tehokkaan johtamispäätöksen valinta on tulosta taloudellisten, organisatoristen, oikeudellisten, teknisten, informaation, loogisten, matemaattisten, psykologisten ja muiden näkökohtien integroidusta käytöstä.

Siten johdon päätökset ovat tapa jatkuvasti ohjausosajärjestelmän vaikutus ohjattuun osajärjestelmään, toisin sanoen valvonnan kohteena olevaan ohjausobjektiin. Tämä vaikutus johtaa viime kädessä asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen.

Edellä esitetyn perusteella voimme antaa seuraavan määritelmän johdon päätökselle.

Johtamispäätös organisaatiossa on johtamissubjektin (organisaation johtajan tai johtajien ryhmän) teko, jonka tarkoituksena on valita useista vaihtoehdoista organisaation kehittämiseksi yksi vaihtoehto, joka varmistaa asetettujen tavoitteiden saavuttamisen alhaisimmillaan kustannus.

Kaikki hallintopäätökset voidaan jakaa kahteen tyyppiin:

• § perinteinen päätökset, jotka on tehty useita kertoja aiemmin; tässä tapauksessa sinun tulee valita jokin jo saatavilla olevista vaihtoehdoista;
• § epätavanomaiset, epätyypilliset hallintopäätökset; niiden kehittäminen liittyy uusien vaihtoehtoisten vaihtoehtojen etsimiseen.

Tässä suhteessa perinteiset, tyypilliset, toistuvat johtamispäätökset voidaan formalisoida, eli ne voidaan tehdä ja toteuttaa ennalta määrätyn algoritmin mukaan. Näin ollen muodollinen johdon päätös on tulosta etukäteen toteutuksesta vakiintunut järjestys Toiminnot. Esimerkiksi koneiden ja laitteiden korjausaikataulua laadittaessa lähdetään standardista, joka määrittää laitteiden määrän ja korjaustyöntekijöiden määrän välisen suhteen. Joten jos tietyn organisaation konepaja käyttää sataa yksikköä laitteita ja sen kunnossapidon standardi on 10 yksikköä korjaustyöntekijää kohti, tässä työpajassa tulisi olla kymmenen korjaajaa.

Päätöksenteon virallistamisen seurauksena johtamisen tehokkuuden taso nousee vähentämällä virheiden todennäköisyyttä sekä säästämällä aikaa, koska tätä ratkaisua ei tarvitse kehittää alusta alkaen.

Tämän seurauksena organisaation johto pyrkii virallistamaan johtamispäätökset niissä tilanteissa, jotka järjestelmällisesti toistuvat tämän organisaation toiminnassa. Johdon päätösten formalisointi koostuu tiettyjen sääntöjen, ohjeiden, standardien kehittämisestä, jotka mahdollistavat pätevien johtamispäätösten tekemisen ja täytäntöönpanon.

Toistuvien tilanteiden ohella on myös epätyypillisiä, ennenkuulumattomia tilanteita, joita ei voida ratkaista muodollisesti.

Suurin osa johdon päätöksistä on näiden kahden tyypin välissä, mikä mahdollistaa sekä formalisoitujen menetelmien käytön että näiden päätösten kehittäjien oma-aloitteisuuden päätöksiä tehdessään.

Johtamispäätösten laatu ja tehokkuus määräytyvät ongelmien ratkaisumetodologian eli lähestymistapojen, periaatteiden ja menetelmien validiteettiasteella.

Analyysi talouden hallinta organisaatioiden avulla on mahdollista määrittää seuraavien lähestymistapojen tarve:

• § systeeminen;
• § kattava;
• § liittäminen;
• § markkinointi;
• § toimiva;
• § dynaaminen;
• § lisääntymiskyky;
• § käsitellä asiaa;
• § normatiivinen;
• § määrällinen (matemaattinen);
• § hallinnollinen;
• § käyttäytyminen;
• § tilannekohtainen.

Mikä tahansa näistä lähestymistavoista ilmaisee yhden johtamisprosessin suunnasta. Annetaan heille lyhyt kuvaus.

Järjestelmällinen lähestymistapa hallintaan olettaa, että mitä tahansa järjestelmää tai objektia pidetään joukkona toisiinsa kytkettyjä komponentteja, joilla on tulos, eli tavoite, syöte, yhteys ulkoiseen ympäristöön ja palaute. Tällaisessa järjestelmässä "tulo" muunnetaan "ulostuloksi".

Käytettäessä integroitua lähestymistapaa yrityksen johtamiseen on otettava huomioon tekniset, ympäristölliset, taloudelliset, organisatoriset, sosiaaliset, psykologiset, poliittiset ja demografiset johtamisen osa-alueet sekä niiden suhteet. Jos ainakin yhtä näistä alueista ei oteta huomioon, tähän ongelmaan ei saada täydellistä ratkaisua.

Valitettavasti todellisuudessa integroitua lähestymistapaa ei yleensä noudateta. Näin ollen uusien yritysten ja organisaatioiden rakentamisen yhteydessä ratkaisu sosiaaliset ongelmat usein lykätään. Tämä viivästyttää tämän laitoksen käyttöönottoa tai aiheuttaa sen osittaisen käytön. Muitakin esimerkkejä voidaan antaa. Näin ollen uusia laitteita suunniteltaessa ei kiinnitetä riittävästi huomiota sen ympäristöystävällisyyteen, mikä johtaa näiden laitteiden kilpailukyvyttömyyteen.

Integraatiojohtamisen lähestymistapa sisältää suhteiden tutkimisen ja vahvistamisen yksittäisten osajärjestelmien ja johtamisjärjestelmän elementtien välillä sekä hallintaobjektin elinkaaren vaiheiden välillä, yksittäisten vertikaalisten johtamistasojen välillä ja lopuksi yksittäisten horisontaalisten johtamissubjektien välillä. .

Johtamisen markkinoinnin lähestymistapa mahdollistaa johtamisalijärjestelmän suuntaamisen kuluttajaan mahdollisten ongelmien ratkaisemisen yhteydessä. Markkinoinnin tärkeimmät kriteerit ovat:

• § hallintaobjektin laadun parantaminen kuluttajien vaatimusten mukaisesti;
• § säästää rahaa kuluttajalle parantamalla laatua;
• § säästää resursseja omaa tuotantoa tuotannon mittakaavan tekijöistä, tieteellisestä ja teknologisesta kehityksestä sekä tieteellisesti perustetun johtamisjärjestelmän käytöstä.

Toiminnallinen lähestymistapa yrityksen johtamiseen on, että mikä tahansa tarve katsotaan joukoksi toimintoja, jotka tulisi suorittaa sen tyydyttämiseksi. Kun funktiot on määritetty, luodaan useita vaihtoehtoisia objekteja näiden toimintojen toteuttamiseksi. Sitten valitaan yksi näistä kohteista, joka vaatii vähintään kokonaiskustannukset tämän kohteen elinkaaren aikana sen hyödyllisen vaikutuksen yksikköä kohden.

Dynaamisen hallintalähestymistavan ydin on, että sitä sovellettaessa ohjausobjektia tarkastellaan sen dialektisessa kehityksessä, sen syy-seuraus-suhteissa. Tässä tehdään myöhempi retrospektiivinen analyysi 5-10 tai useammalta viime vuodelta sekä tulevaisuuden (ennuste) analyysi.

Yrityksen johtamisen uudelleentuotantotapa keskittyy tämäntyyppisten tuotteiden tuotannon jatkuvaan jatkamiseen markkinoiden tarpeiden täyttämiseksi. Lisäksi tämän tyyppisen tuotteen kokonaiskustannusten tulisi olla alhaisemmat hyödyllisen vaikutuksen yksikköä kohti kuin markkinoiden parhaalla vastaavalla tuotteella. Lisääntymismenetelmän pääelementit ovat seuraavat:

• § johtavan vertailupohjan käyttö suunniteltaessa tämäntyyppisten tuotteiden uusimista;
• § säästää menneen, elävän ja tulevan työn määrää tietyntyyppisen tuotteen elinkaaren aikana sen hyödyllisen vaikutuksen yksikköä kohden;
• § tämäntyyppisten tuotteiden valmistettujen, suunniteltujen ja tulevien mallien välisen suhteen huomioon ottaminen;
• § ulkoisen ympäristön elementtien lisääntyminen suhteessa määrään (pääasiassa tietyn maan makroympäristö ja infrastruktuuri tältä alueelta);
• § tieteen ja tuotannon yhdistäminen suuriin organisaatioihin.

Prosessilähestymistapa organisaation johtamiseen tarkastelee johtamistoimintoja niiden keskinäisessä suhteessa. Hallintaprosessi on kaikkien toimintojen kokonaissumma, eli se on sarja jatkuvia toisiinsa liittyviä toimia.

Normatiivisen johtamisen lähestymistapa koostuu hallintastandardien laatimisesta kaikille sen alajärjestelmille. Nämä standardit määritetään tärkeimpien osien mukaan:

• § kohdealajärjestelmä (se kattaa tuotteiden laadun ja resurssiintensiivisyyden indikaattorit, markkinaparametrit, tuotannon organisatorisen ja teknisen tason indikaattorit, indikaattorit sosiaalinen kehitys tiimin organisointi, ympäristönsuojelun indikaattorit);
• § toiminnallinen osajärjestelmä (suunnitelmien laatustandardit, johtamisjärjestelmän organisointi, kirjanpidon ja valvonnan laatustandardit, korkealaatuisen työn kannustamista koskevat standardit);
• § alajärjestelmän tarjoaminen (standardit työntekijöiden ja organisaation yksittäisten osastojen tarjoamiseksi kaikella tarvittavalla onnistunut työ, täyttääkseen heille kuuluvat tehtävät, standardit tietyntyyppisten resurssien käytön tehokkuudelle koko organisaatiossa). Lueteltujen standardien on täytettävä monimutkaisuuden, tehokkuuden ja tulevaisuuden vaatimukset.
• § Mitä tulee ulkoisen ympäristön elementtien toimintaan liittyviin standardeihin, organisaatio ei valvo näitä standardeja, mutta sillä on oltava näitä standardeja ja noudatettava niitä tiukasti, erityisesti laki- ja ympäristöstandardeja. Organisaation tulee myös osallistua ympäristöstandardijärjestelmän muodostamiseen ja kehittämiseen.

Kvantitatiivisen johtamislähestymistavan ydin on siirtyminen kvalitatiivisista arvioinneista kvantitatiivisiin arvioinneilla käyttämällä matemaattisia ja tilastollisia menetelmiä, teknisiä laskelmia, asiantuntija-arvioita, pistejärjestelmää jne.

Hallinnollinen (direktiivinen) lähestymistapa yrityksen johtamiseen sisältää toimintojen, oikeuksien, vastuiden ja laatukustannusstandardien säätelyn.

Organisaation johtamisen käyttäytymismallin päätehtävänä on lisätä organisaation tehokkuutta parantamalla sen työvoimaresurssien käyttöä. Käyttäytymistieteen käyttö auttaa parantamaan sekä yksittäisten työntekijöiden että koko organisaation suorituskykyä. Tosiasia on, että käyttäytymistieteen soveltamisen seurauksena organisaation johtamiseen yksittäisiä työntekijöitä autetaan toteuttamaan kykyjään ja luovia kykyjään, mikä viime kädessä johtaa organisaation tehokkuuden lisääntymiseen.

Yritysjohtamisen tilannelähtöisen lähestymistavan ydin on, että yksittäisten johtamismenetelmien soveltuvuus määräytyy tilanteen mukaan. Koska organisaation toimintaan vaikuttaa monia tekijöitä sekä sisäisesti että ulkoisesti, on mahdotonta löytää yhtä ainoaa Paras tapa hallinta. Tehokkain tapa tietyssä tilanteessa on se, joka parhaiten sopii nykyiseen tilanteeseen.

Nämä ovat tärkeimmät lähestymistavat, jotka määrittävät johtamispäätösten laadun ja tehokkuuden.

Johdon päätöksentekoprosessin organisointi on monimutkainen työsarja. Tarkastellaanpa johtamispäätösten kehittämisen päävaiheita.

Ensimmäinen vaihe on tiedon hankkiminen tilanteesta. Tämä informaatio on oltava täydellinen ja luotettava. Puutteelliset tai epäluotettavat tiedot voivat johtaa virheellisiin tai tehottomiin päätöksiin. Tilanteen kuvaamiseksi täydellisemmin ei käytetä vain määrällistä, vaan myös laadullista tietoa.

Toinen vaihe on tavoitteiden määrittely. Vasta sen jälkeen, kun he ovat määrittäneet nämä tavoitteet, määritetään tekijät, mekanismit, mallit ja resurssit, jotka vaikuttavat tietyn tilanteen kehittymiseen. Tärkeä rooli tässä on tavoitteiden prioriteetin tunnistamisella, koska johtamisprosessissa valitaan aina joitain tavoitteita.

Kolmas vaihe on arviointijärjestelmän kehittäminen. Johtamispäätöksen tekovaiheessa on tarpeen arvioida riittävästi annettua tilannetta ja sen eri osapuolia. Kaikki tämä on otettava huomioon päätöksentekoprosessissa, joka johtaa menestykseen.

Neljäs vaihe on tilanneanalyysi. Jos saatavilla tarvittavat tiedot o tietyn tilanteen ja tietyn tavoitteen, jonka saavuttamiseen organisaatio pyrkii, tulee alkaa analysoida tilannetta. Sellaisen analyysin tarkoituksena on selvittää tilanteen kehittymiseen vaikuttavat tekijät.

Viides vaihe on tilanteen diagnosointi. Tarve määrittää tärkeimmät ongelmat, johon tulee ensisijaisesti kiinnittää huomiota kohdennetun prosessinhallinnan yhteydessä. On myös tarpeen tutkia näiden ongelmien vaikutusta tarkasteltaviin prosesseihin. Tämä on tehtävä diagnosoida tilanne. A

Organisaation tavoitteiden saavuttaminen vaatii jatkuvasti kohdennettua vaikuttamista. Tämä on tarpeen, jotta tilanne kehittyy organisaation toivomaan suuntaan.

Asianmukainen tilanteen diagnoosi varmistaa pitkälti tehokkaiden johtamispäätösten tekemisen.

Kuudes vaihe on ennusteen laatiminen tilanteen kehittymiselle. Et voi johtaa organisaatiota ennustamatta tapahtumien kulkua. Siksi päätöksentekoprosessissa tärkein rooli on seikoilla, jotka liittyvät analysoitujen tilanteiden odotetun kehityksen arviointiin sekä erilaisten vaihtoehtoisten johtamispäätösten toimeenpanon odotettuihin tuloksiin.

Seitsemännessä vaiheessa luodaan vaihtoehtoisia johtamispäätöksiä. Tässä prosessissa on tarpeen hyödyntää täysimääräisesti tietoa päätöksentekotilanteesta sekä tämän tilanteen analysoinnin ja arvioinnin tuloksia, sen diagnoosin tuloksia ja tilanteen kehityksen ennustetta eri mahdollisissa kehityssuunnissa. tapahtumista.

Kahdeksas vaihe sisältää vaihtoehtojen valinnan johdon vaikutuksille.

Kun vaihtoehtoisia vaihtoehtoja johtamisen vaikutuksille on kehitetty tiettyjen ideoiden, konseptien, teknisten toimintajaksojen sekä mahdollisten tapojen toteuttaa erilaisia ​​päätösvaihtoehtoja muodossa, on tarpeen suorittaa niiden alustava analyysi elinkelpoisten, kilpailukyvyttömien ja tehottomia vaihtoehtoja poistamiseksi. .

Yhdeksäs vaihe sisältää skenaarioiden kehittämisen tilanteen kehittymistä varten.

Skenaarioiden kehittämisprosessin tärkein tehtävä on selvittää tiettyä tilannetta ja sen kehityssuuntauksia kuvaavat tekijät. Lisäksi yksi tärkeimmistä tehtävistä tässä on selvittää vaihtoehtoisia vaihtoehtoja tilanteen ja sen muutoksen trendien muuttamiseen ajan myötä sekä tunnistaa todennäköisiä vaihtoehtoisia vaihtoehtoja tilanteen odotetuille muutoksille valvontatoimenpiteiden läsnäollessa sekä niiden puuttuminen.

Useiden vaihtoehtoisten vaihtoehtojen analysointi tilanteen kehittämiseksi edistää tehokkaimpien johtamispäätösten tekemistä, koska tämä analyysi on tietointensiivisin.

Kymmenennessä vaiheessa suoritetaan asiantuntija-arvio valvontatoimien päävaihtoehdoista.

Asiantuntemuksen antaminen vertaileva arviointi Vaihtoehtoiset ohjaustoimenpiteiden vaihtoehdot luonnehtivat ensinnäkin näiden vaikutusten toteutettavuusastetta sekä mahdollisuutta saavuttaa tiettyjä tavoitteita niiden avulla, ja toiseksi mahdollistaa ohjaustoimenpiteiden järjestyksen olemassa olevaa arviointijärjestelmää käyttäen erilaisten tavoitteen odotetun saavuttamisen tasot, tarvittavat työvoimakustannukset, materiaaliset ja taloudelliset resurssit sekä tämän tilanteen kehittymisen todennäköisimpien skenaarioiden mukaisesti.

Yhdestoista vaihe on kollektiivisuuden vaihe asiantuntija-arvio. Mikäli tärkeitä johtamispäätöksiä tehdään, tulee käyttää kollektiivista asiantuntemusta, joka varmistaa tehtyjen päätösten suurimman pätevyyden ja tehokkuuden.

Kahdestoista vaihe on toimintasuunnitelman kehittämisvaihe. Tässä vaiheessa suunnitellaan tiettyjä organisatorisia ja teknisiä toimenpiteitä tehdyn johdon päätöksen toteuttamiseksi.

Kolmannessatoista vaiheessa seurataan laaditun suunnitelman toteutumista. Suunnitelman etenemistä tulee seurata systemaattisesti ja suunnitelman toteuttamisen olosuhteiden muutoksia tai poikkeamia analysoida systemaattisesti.

Johtamispäätösten kehittämisen viimeisessä, neljästoista vaiheessa analysoidaan tämän tilanteen kehittymisen tuloksista johdon vaikutusten jälkeen. Täällä valmistunut johdon toimintasuunnitelma analysoidaan perusteellisesti, jotta voidaan arvioida tehtyjen johdon päätösten tehokkuutta ja niiden toteuttamista.

Johdon vaikutusten tulosten analysointi ja tulevaisuuden ennustaminen voivat olla pohjana tietyn organisaation kykyjen tarkemmalle arvioinnille.

Johtamispäätöksen tekeminen on pohjimmiltaan välivaihe johtamispäätöksen ja johdon vaikutuksen välillä. Tämän perusteella johtamispäätösten tehokkuutta tulisi luonnehtia johdon päätösten kehittämisen tehokkuuden ja näiden johtamispäätösten toimeenpanon tehokkuuden yhdistelmänä.

Tehokkuus on tuotannon, työn tai johdon tehokkuutta

Lasketaan suuri määrä yksityisiä indikaattoreita taloudellinen tehokkuus organisaation tiimin toimintaa (tällaisia ​​indikaattoreita on yhteensä yli kuusikymmentä).

Näitä indikaattoreita ovat kannattavuus, liikevaihto käyttöpääoma, pääoman tuottavuus, pääomaintensiteetti, takaisinmaksukyky pääomasijoituksia, työn tuottavuus, työn tuottavuuden kasvuvauhdin ja keskipalkkojen suhde jne.

On mahdollista arvioida sekä tietyn organisaation johtamislaitteiston tehokkuutta kokonaisuutena että yksittäisten johtamispäätösten tehokkuutta. Myös volyymi-indikaattorit sekä erityiset laatuindikaattorit. Tässä hyväksytyn hallintopäätöksen mukaisesti toteutettujen organisatoristen ja teknisten toimenpiteiden tehokkuus ilmaistaan ​​vertaamalla näiden toimenpiteiden kustannuksia ja niiden toteuttamisen tuloksena saatuja tuloksia.

Johtamistoiminnan tehokkuutta arvioitaessa aggregaatin käsite taloudellinen vaikutus, koska saatuihin tuloksiin sisältyy tietty työpanos organisaation tiimin jäseniltä eri ammateissa.

Organisaatioita ohjaa toisaalta tarve tyydyttää tuotteidensa (työt, palvelut) kuluttajien vaatimukset ja toisaalta parantaa taloudelliset indikaattorit sen taloudellista ja rahoitustoimintaa. Tästä johtuen johtamispäätösten vaikuttavuutta arvioitaessa on otettava huomioon sekä sosiaaliset että taloudelliset tehokkuuden näkökohdat.

Tarkastellaan esimerkin avulla menettelyä johtamispäätösten tehokkuuden arvioimiseksi kauppajärjestö.

Johdon päätösten tehokkuuden määrittämiseksi oikein on tarpeen suorittaa kauppaorganisaation tulojen ja kulujen erillinen kirjanpito yksittäisten tuoteryhmien yhteydessä. Käytännössä tällaisten tietueiden ylläpitäminen on kuitenkin erittäin vaikeaa. Tämän seurauksena on suositeltavaa käyttää analyysissä niin kutsuttuja erityisiä laatuindikaattoreita, nimittäin voittoa 1 miljoonaa ruplaa kaupan liikevaihdosta sekä jakelukustannukset 1 miljoonaa ruplaa kohti. inventaario.

Johdon päätösten tehokkuus organisaatiossa ilmenee yleistyneesti kvantitatiivisessa muodossa kaupan liikevaihdon kasvuna, tavaroiden liikevaihdon kiihtymisenä ja varaston määrän vähenemisenä.

Johdon päätösten täytäntöönpanon lopullinen taloudellinen ja taloudellinen tulos ilmenee kauppaorganisaation tulojen kasvuna ja sen kulujen pienentymisenä.

Johtamispäätösten taloudellisen tehokkuuden määrittäminen, jonka seurauksena liikevaihto on kasvanut ja siten myös voitot ovat kasvaneet, voidaan suorittaa seuraavalla kaavalla:

Eph = P*T = P * (Tf - Tpl)

• § Ef - taloudellinen tehokkuus (tuhansina ruplina);
• § P - voitto 1 miljoonaa ruplaa liikevaihdosta (tuhatta ruplaa);
• § T - kaupan liikevaihdon kasvu (miljoonaa ruplaa);
• § Tf - todellinen kauppavaihto, joka tapahtuu tämän hallintopäätöksen täytäntöönpanon jälkeen;
• § Tpl - suunniteltu liikevaihto (tai liikevaihto vertailukelpoiselta ajanjaksolta ennen tämän johdon päätöksen täytäntöönpanoa).

Käsiteltävänä olevassa esimerkissä johdon päätöksenteon ja toimeenpanon taloudellinen tehokkuus ilmaistaan ​​tavarataseesta johtuvan jakelukustannusten (myyntikustannusten tai kaupallisten kulujen) määrän pienentymisenä. Tämä johtaa saadun voiton määrän kasvuun. Tämä tehokkuus voidaan määrittää seuraavalla kaavalla:

Ef = IO*Z = IO*(Z 2 - Z 1),

• § Ef - tämän johtamistoiminnan taloudellinen tehokkuus (tuhansina ruplina);
• § IO - jakelukustannusten määrä 1 miljoonaa ruplaa kohden (tuhatta ruplaa);
• § 3 - varaston muutoksen (vähennys) määrä (miljoonaa, ruplaa);
• § 3 1 - varaston määrä ennen johdon päätöksen (tapahtuman) täytäntöönpanoa (miljoonaa ruplaa);
• § 3 2 - tavaravaraston määrä tämän johdon päätöksen täytäntöönpanon jälkeen.

Lisäksi toteutetun johdon päätöksen taloudellinen tehokkuus vaikutti kaupan liikevaihdon kiihtymiseen. Tämä vaikutus voidaan määrittää seuraavalla kaavalla:

Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

johtaminen taloustiede sosiaalinen

• § Ef - johdon päätösten taloudellinen tehokkuus (tuhatta ruplaa);
• § Иo - jakelukustannusten samanaikainen arvo (tuhatta ruplaa);
• § Ob - tavaroiden liikevaihdon nopeutuminen (päivissä);
• § Noin pl - tavaroiden liikevaihto ennen johdon päätöksen täytäntöönpanoa (päivissä).
• § Ob f - tavaroiden liikevaihto johdon päätöksen täytäntöönpanon jälkeen (päivissä).

Tarkastellaan analyysin perusmenetelmien ja -tekniikoiden soveltamismenettelyä arvioitaessa johtamispäätösten tekemisen ja toimeenpanon tehokkuutta.

Vertailumenetelmän avulla voidaan arvioida organisaation toimintaa, tunnistaa indikaattoreiden todellisten arvojen poikkeamat perusarvoista, selvittää näiden poikkeamien syyt ja löytää varauksia organisaation toiminnan edelleen parantamiseen.

Indeksimenetelmää käytetään monimutkaisten ilmiöiden analysointiin, joiden yksittäisiä elementtejä ei voida mitata. Suhteellisina indikaattoreina indeksejä tarvitaan arvioimaan suunniteltujen tehtävien toteutumisastetta sekä määrittämään eri ilmiöiden ja prosessien dynamiikkaa.

Tämä menetelmä mahdollistaa yleisindikaattorin jakamisen absoluuttisten ja suhteellisten poikkeamien tekijöiksi.

Tasemenetelmä koostuu organisaation suorituskyvyn toisiinsa liittyvien indikaattoreiden vertaamisesta yksittäisten tekijöiden vaikutuksen tunnistamiseksi sekä reservien löytämiseksi organisaation suorituskyvyn parantamiseksi. Tässä tapauksessa yksittäisten indikaattoreiden välinen suhde ilmaistaan ​​tiettyjen vertailujen tuloksena saatujen tulosten tasa-arvoisuuden muodossa.

Eliminointimenetelmä, joka on yleistys indeksin, taseen ja ketjun korvaamismenetelmistä, mahdollistaa yksittäisen tekijän vaikutuksen eristämisen yleiseen organisaation suorituskyvyn indikaattoriin olettaen, että muut tekijät toimivat muiden tekijöiden alaisena. ehdot. yhtäläiset olosuhteet, eli Kuten suunniteltu.

Graafinen menetelmä on tapa havainnollistaa visuaalisesti organisaation toimintaa, sekä tapa määrittää joukko indikaattoreita ja tapa esittää analyysin tulokset.

Toiminnallinen kustannusanalyysi (FCA) on systemaattinen tutkimusmenetelmä, jota käytetään tutkittavan kohteen (prosessit, tuotteet) tarkoituksen mukaisesti hyödyllisen vaikutuksen lisäämiseksi eli kokonaiskustannusten tuottoa yksikköä kohti koko elinkaaren aikana. objekti.

Toiminnallisen kustannusanalyysin tärkein piirre on selvittää listan toiminnoista, jotka suunnitellun kohteen on suoritettava tietyissä olosuhteissa, tai tarkistaa olemassa olevan kohteen toimintojen tarpeellisuus.

Taloudellisia ja matemaattisia analyysimenetelmiä käytetään valitsemaan optimaaliset vaihtoehdot, jotka määrittävät johtamispäätökset olemassa olevissa tai suunnitelluissa taloudellisissa olosuhteissa.

Taloudellisia ja matemaattisia analyysimenetelmiä käyttämällä voidaan ratkaista seuraavat ongelmat:

• § taloudellisilla ja matemaattisilla menetelmillä laaditun tuotantosuunnitelman arviointi;
• § tuotantoohjelman optimointi, sen jakaminen työpajojen välillä ja tietyntyyppiset laitteet;
• § käytettävissä olevien tuotantoresurssien jaon optimointi, materiaalien leikkaaminen sekä näiden resurssien varaa ja kulutusta koskevien normien ja standardien optimointi;
• § tuotteen yksittäisten komponenttien sekä teknisten laitteiden yhtenäistämistason optimointi;
• § koko organisaation sekä yksittäisten työpajojen ja tuotantoalueiden optimaalisen koon määrittäminen;
• § optimaalisen tuotevalikoiman laatiminen;
• § järkeisimpien kuljetusreittien määrittäminen tehtaan sisällä;
• § järkeisimpien ajanjaksojen määrittäminen laitteiden käytölle ja sen korjauksille;
• § vertaileva analyysi resurssityypin yksikön käytön taloudellinen tehokkuus optimaalisen hallintopäätöksen kannalta;
• § mahdollisten tuotannon sisäisten menetysten määrittäminen optimaalisen päätöksen tekemisen ja täytäntöönpanon yhteydessä.