Työsuunnitelma henkilöstöpäällikön vuodelle. HR-osaston vuotuinen toimintasuunnitelma

, yrityskonsultti henkilöstöhallinnossa ja työoikeudessa

HR-johtaja lukee HR-asiantuntijan erokirjeen. Tämä asiantuntija on kyllästynyt olemaan vain henkilöstöpäällikkö, hän aikoo laajentaa tietojaan. Herää kysymys: kuinka säilyttää hyvä työntekijä, jos henkilöstöosastolla ei ole avoimia työpaikkoja?

Mietitään, mitä tämän yrityksen henkilöstöjohtaja teki. Osastolla oli 3 henkilöstöpäällikköä,
2 rekrytoijaa, 1 palkka- ja etuusasiantuntija ja 1 koulutusasiantuntija. Yleisesti ottaen henkilöstöjohtaja noudatti demokraattista johtamistyyliä, joten hän puhui avoimesti työntekijöiden kanssa.

Kolme henkilöä myönsi osaavansa jo kaiken omalla alueellaan ja huolimatta siitä, että he pitävät yrityksestä, he eivät halua olla vain kapeita asiantuntijoita ja suunnittelevat kehittymistä. Kaksi kertoi, että he eivät ole vielä täysin selvittäneet omaa aluettaan, mutta he haluavat tulevaisuudessa hallita muita alueita. Ja vain kaksi jäljellä olevaa asiantuntijaa ilmoitti olevansa kiinnostunut vain siitä, mihin suuntaan he työskentelevät. Henkilöstöjohtajalle kävi selväksi: jos et vaihda osaston työtä, saatat menettää muita työntekijöitä. Tämän seurauksena henkilöstöosaston työntekijöille kehitettiin uranhallintasuunnitelma.

Valintauranhallintastrategiat

Suunnitelmaa laatiessaan henkilöstöjohtaja nojautui useisiin periaatteisiin.

Kun rakennetaan uraa HR-alalla, joko työntekijä erikoistuu jollekin alueelle (esimerkiksi rekrytoijasta tulee valintaosaston päällikkö), tai jonkin alueen asiantuntija, esimerkiksi rekrytoija, hallitsee muita alueita (HR-hallinto). , henkilöstön koulutusteknologiat jne.) ja nousee HR generalistiksi ja lopulta henkilöstöjohtajaksi. Tältä osin yrityksen toimintojako voi olla sekä toiminnallista (HR-osasto, valintaosasto, koulutusosasto jne.) että rakenteellisesti (yhden suunnan henkilöstöpäällikkö, toisen suunnan henkilöstöpäällikkö, henkilöstöjohtaja kolmas suunta, kun johtaja on mukana henkilöstökirjanpidossa, valinnassa, koulutuksessa ja motivoinnissa, mutta oman osastonsa puitteissa). Juuri tämä strategia henkilöstöosaston työntekijöiden uranhallintaan valittiin.

HR-uran huippu on oletettavasti henkilöstöjohtajan tehtävä. Henkilöstöjohtajaksi pääsemiseksi sinun on opiskellut kaikki henkilöstöosaston osa-alueet (tämä on HR-yleistutkinto) ja hankittava johtamiskokemusta (esimerkiksi yhden tai kahden hengen ryhmän johtaminen). Asiantuntijatasolla työalueet voivat olla erilaisia. Kasvuohjelma voisi siis olla seuraavanlainen:

Kun strategia valittiin, henkilöstöjohtaja kirjoitti lyhyen suunnitelman

Vaihe 1	Muodostus uratavoite, "ihanteellisen ehdokkaan" muotokuva, strategian esittely alaisille
Vaihe 2	Olemassa olevan henkilöstön arviointi (kompetenssien, tietojen ja taitojen, henkilökohtaisten ominaisuuksien määrittäminen)
Vaihe 3	Urajohtamisohjelman kehittäminen
Vaihe 4	Urajohtamissuunnitelman toteuttaminen
Vaihe 5	Suunnitelman toteuttamisen tehokkuuden arviointi

Uranhallintasuunnitelma

1. HR-yleistason saavuttamiseksi asiantuntijoiden tulee hallita kaikki osaston työn osa-alueet. Alueet on jaettu seuraavasti (toimintojen kuvaus):

Työ alue	Suoritetut toiminnot
Yrityskulttuuri	Yritysten arvojen esittely, sisäiset PR-kampanjat. Muodostus henkilöstöpolitiikka, ylläpitää sisäistä viestintäjärjestelmää
Koulutus ja arviointi	Koulutusjärjestelmän ylläpito (työntekijöiden mentorointi, asiantuntijoiden seminaarit). Yritystapahtumat. Arviointijärjestelmän ylläpito yrityksessä.
Rekrytointi	Työntekijöiden joukkovalinta. Asiantuntijoiden ja johtajien valinta. Henkilöstön sopeutustyöt. Työmarkkinoiden seuranta.
Korvaukset ja edut	Budjetointi ja palkanlaskennan analysointi, raportointi "Suunnitelma - Fakta". Vakionumeron laskeminen. Kehitys motivaatioohjelmia. Ei-aineellisen motivaatiojärjestelmän kehittäminen.
HR-asiakirjojen hallinta	Valvontakirjanpito, säännölliset henkilöstötarkastukset. Paikallisten määräysten paketin kehittäminen, työ kuvaukset. Henkilöstöaikataulujen ja työaikakirjanpidon ylläpitäminen.

"Ihanteellinen ehdokas" HR-johtajan tehtävään on henkilö, jolla on kokemusta jokaiselta näistä alueista ja jolla on kokemusta johtamisesta. Ehdokkaalla tulee olla myös seuraavat tiedot henkilökohtaiset ominaisuudet: kehittyneet johtamistaidot, kyky ymmärtää ihmisiä, hyvät kommunikaatiotaidot, korkea itseorganisaatio, proaktiivisuus, kyky asettaa prioriteetteja, analyyttiset taidot, stressinsietokyky jne.

Tämän jälkeen käytiin keskustelu osaston työntekijöiden kanssa. Henkilöstöjohtaja sanoi: ”Pidän työstäni, mutta ammattilaisena ymmärrän, että jonkin ajan kuluttua minun on siirryttävä seuraavaan kehitysvaiheeseen ja henkilöstöjohtajan paikka on avoinna. Voit kaikki olla ehdokkaana tähän tehtävään. Se teistä, joka osoittaa parhaat tulokset ammatin hallitsemisessa, voi ottaa paikkani. Tässä on luettelo toiminnoista, joita osastomme suorittaa, kun jokainen teistä on kiireinen oman alueensa parissa etkä ole pätevä suorittamaan kaikkia näitä toimintoja. Mutta sinulla on mahdollisuus opiskella ohjelman ja toimintoluettelon mukaisesti. Kuka haluaa? Kehitetään ohjelma etenemiseen haluamaasi asemaan."

2. Henkilöstöjohtaja tiesi tietysti kaikki työntekijöidensä vahvuudet ja heikkoudet, mutta jotta he myös ymmärtäisivät ne, hän arvioi yhdessä heidän kanssaan kunkin tiedot ja taidot ja teki taulukon. Tässä on mitä tapahtui:

asiantuntija	Vahvuudet	Heikot puolet
HR-asiantuntija Ivanova	Korkea-asteen erikoiskoulutuksen saatavuus. Korkeatasoinen KDP-tutkinnot. Kokemusta henkilöstön kouluttamisesta. Jonkin verran kokemusta työntekijöiden rekrytoinnista. Nauttia auktoriteetista kollegoiden keskuudessa.	Kokemuksen puute muilta aloilta. Vaikeus työskennellä numeeristen tietojen kanssa. Analyyttisten taitojen puute.
Volkova palkitsemis- ja etuusasiantuntija	Kokemusta taloudellisten kannustinjärjestelmien kanssa työskentelystä, ohjauspaneelien tuntemus (ei työkokemusta). Kiinnostaa CDP:n masterointi. Hyvä numeroiden kanssa työskentely. Opetustaidot, muille vaikean materiaalin selittäminen.	Selkeitä ura- ja elämänsuunnitelmia ei ole. Ei aina ajattele systemaattisesti, ei osaa esittää tietoa jäsennellysti, kiinnittää liikaa huomiota yksityiskohtiin. Ei kokemusta muilta aloilta.
HR-asiantuntija Petrova	Keskitaso KDP:n pätevyys, kokemus paikallisten lakien laatimisesta, kokemus asiantuntijoiden valinnasta. Korkeakoulututkinto, erikoislisäkoulutus. Halu saada kokemusta vastaavilta aloilta. Kyky työskennellä numeroiden kanssa.	On epäilyksiä, voiko hän johtaa ihmisiä, ei ollut mahdollisuutta osoittaa kykyjään. Kokemuksen puute muutosympäristöissä työskentelystä.

… jne.

3. Yhteisen keskustelun jälkeen laadittiin urajohtamisen toteutussuunnitelma tulevalle vuodelle.

Ensimmäinen vaihe on tarvittavan hallinta ammatillista tietämystä. Johto ei osoittanut ohjelmalle lisäbudjettia, joten ammatillisen tiedon hankkimisen tärkeimmät työkalut olivat: sisäinen koulutus (luennot pätevimmiltä työntekijöiltä), ulkopuolisiin ilmaisiin seminaareihin ja näyttelyihin osallistuminen, ilmaisten webinaarien kuunteleminen, lukeminen erikoiskirjallisuutta, opiskelumateriaalin käsittely laitoksella, työntekijöiden kierto, käytännön tiedon kehittäminen työpaikalla, mentorointi työpaikalla käytännön asioiden ratkaisemisessa.

Tärkeimmät työkalut johtamistaitojen hallintaan olivat: muiden työntekijöiden johtaminen erillisessä projektissa 1-2 viikon sisällä, työntekijöiden ohjaaminen erillisen tehtävän suorittamisessa (esim. vain rekrytointi), yhden lohkon raporttien keräämisen hallitseminen ja piirtäminen laatia analyyttisiä raportteja. Työntekijöistä tuli pätevyydestään riippuen joko opiskelijoita tai opettajia jossakin yksikössä. Koulutus toteutettiin täysin vapaaehtoisvoimin.

Nimi harjoituslohko	Opettaja
Yrityskulttuuri	HR johtaja
Koulutus ja arviointi	HR johtaja
Rekrytointi	Valinnan asiantuntija
Motivaatiojärjestelmien kehittäminen	Palkkaus- ja etuusasiantuntija
Palkanlaskenta budjetointi	HR johtaja
HR-asiakirjojen hallinta	KDP-asiantuntija Ivanova
Johtamisen psykologia	HR johtaja

Viereisten alueiden töiden hallintaan laadittiin seuraava aikataulu.

Koulutuksen tyyppi	Jaksoisuus
Sisäiset koulutusseminaarit ja keskustelut	Viikoittain perjantaisin 1 tunti
Ulkoiset tapahtumat	Kuukausittain 1 henkilö ilmaisilla tapahtumilla saatavilla, kuukausittaiset webinaarit saatavuudella - ilmaiseksi
Työharjoittelussa	Vierekkäisten alueiden hallitseminen erillisten tehtävien muodossa vähintään 3 tuntia viikossa kullekin ohjelmaan osallistujalle
Poissa olevien työntekijöiden korvaaminen muilla työmailla	Lomat, sairauslomat ja muut työntekijöiden poissaolot, mikäli mahdollista, kuukausittain kullekin ohjelmaan osallistujalle
Ryhmän johtaminen yksittäisten tehtävien suorittamisessa	Vähintään 1 paikallinen projekti kuukaudessa jokaista ohjelman osallistujaa kohden
Toiminnan tehokkuuden arviointi	Arviointihaastattelu jokaisen työntekijän kanssa suoritetun toiminnan tehokkuudesta - kuukausittain

Toinen vaihe oli siirtyminen henkilöstöosaston eri työrakenteeseen. Laadittiin suunnitelma asteittaisesta siirtymisestä henkilöstöosaston toimivasta työjärjestelmästä toimialojen yli.

Tulosten perusteella tulisi muodostaa seuraava järjestelmä: henkilöstöosastoryhmä yhdellä toimialalla, henkilöstöosastoryhmä toisella toimialalla, henkilöstöosastoryhmä kolmannella toiminta-alueella. Näin ollen henkilöstöosaston työntekijöiden joukosta tulisi vähitellen nousta kullekin osa-alueelle kolme johtavaa HR-päällikköä - nämä onnistuvat urasuunnitelman toteuttamisessa. Niistä, jotka kehittävät taitojaan hitaammin, tulee heidän avustajiaan - henkilöstöjohtajia.

Osasto aloitti työskentelyn uudella rakenteella ilman virallisia muutoksia, jotta työntekijät voisivat hallita uusia tehtäviä ja testata mahdollisuuksia. Tämän vaiheen tavoitteena on johtavien henkilöstöjohtajien johtamistaitojen kehittäminen: tehtävien asettamisen taidot, alaisten toiminnan suunnittelu, suorituksen seuranta, alaisten koulutus. Myöskään ammatillisen osaamisen parantaminen työssä kaikilla tietyn alueen osa-alueilla ja henkilökohtaisen vastuun kantaminen työn organisoinnista määrätyn yksikön henkilöstön kanssa ei pysähtynyt. Samalla jatkettiin kiinnostuneiden asiantuntijoiden koulutusta lähialueiden työhön.

4. Kahden vuosineljänneksen aikana työntekijät opiskelevat ja hankkivat käytännön työtaitoja HR-yleistöinä suunnitelman mukaisesti osastolla vakiintui, osastolle hyväksyttiin uusi rakenne, myös henkilöstöosaston paikat muuttuivat virallisesti.

5. Kolmen johtavaksi esimieheksi noussut työntekijän arviointihaastattelu osoitti, että he ovat tyytyväisiä tilanteeseen, ovat kiinnostuneita työskentelemään useilla eri aloilla, eivätkä he aio lähteä yrityksestä ennen kuin ovat varmoja uudesta kapasiteetistaan.

Kolme työntekijää (johtajaa) sanoi, ettei se ole heille vielä helppoa, koska heidän täytyy oppia paljon uutta, mutta se on mielenkiintoista oppia. Yksi työntekijä (ei kiinnostunut koulutuksesta) erosi.

Siten HR-johtaja onnistui pitämään työntekijät yrityksessä urakasvun mahdollisuutena avaamatta uusia avoimia työpaikkoja vain osaston uudelleenjärjestelyn kautta. Tästä tuli hänelle itselleen hyötyä: hän paransi kouluttajan pätevyyttään ja hankki toisen tason johtajan - esimiesjohtajan - taidot.

Ajankohtaisia ​​ja mielenkiintoisia HR-tapauksia Telegramissamme. Tilaa kanava!

Sivuston materiaalin kopioiminen ja kaikenlainen käsittely on kielletty

Useimmissa johtavissa yrityksissä strategiseen suunnitteluun kuuluu tavoitteiden ja määräaikojen asettaminen niiden saavuttamiselle, materiaali- ja henkilöstöresurssien suunnittelu strategian toteuttamiseksi.

Henkilöstösuunnittelu on henkilöstön riittävyyden arviointia. Arvioidaan paitsi potentiaalisten työntekijöiden tarvittava määrä, myös olemassa olevien työntekijöiden taso: niin, että se osuu yhteen yrityksen suunnitelmien ja tehtävän kanssa.

HR-strategioissa yhdistyvät useita menetelmiä: nykyisen henkilöstön koulutus ja urakehitys, uuden henkilöstön palkkaaminen.

Lisäksi potentiaalisen henkilöstömäärän ja heidän tarvitsemansa osaamisen tason määrittäminen on yksi ensimmäisistä edullisista suunnittelumenetelmistä, koska ilman riittävää henkilömäärää on mahdotonta saavuttaa lähes yhtäkään tavoitetta.

Henkilöstön määrän ja pätevyyden riittävyyden arviointi on syklinen toimintajärjestelmä, jonka avulla selvitetään, vastaako yrityksen potentiaali asetettua kurssia.

HR-suunnittelun tarkoitus— Varmistetaan työntekijöiden ja työpaikkojen paras yhteensopivuus välttäen samalla pulaa työvoimaa tai ylimääräisiä "varaosia".

Henkilöstösuunnittelun kolme keskeistä elementtiä:
Työvoiman kysynnän ennustaminen yrityksessä.
Työmarkkinoiden nykyisen työvoiman tarjonnan analyysi.
Työvoiman kysynnän ja tarjonnan tasapainottaminen.

HR-suunnittelun toteutuksen vaiheet

1. Nykyisen potentiaalin arviointi

Tehtävään kuuluu työssäkäyvän henkilöstön taitojen ja kykyjen luettelon kehittäminen, jotta he ymmärtävät selkeästi heidän tämänhetkisen tasonsa. Tämän luettelon tulisi sisältää kaikki kollegoiden toiminnot: vapaaehtoistyö, sertifioitu, kiinnostuksen kohteet, kyvyt ja mahdollisuudet.

Lista ei saa rajoittua vain tehtävään sisältyviin taitoihin, sillä sen avulla voidaan arvioida työntekijän valmiutta uuteen vastuuseen ja ennakoida hänen jatkokehityssuunnitelmaansa.

2. Ennustaminen

Tämä vaihe perustuu yhtiön strategisiin tavoitteisiin. On tärkeää ottaa huomioon ja varautua siihen, että ulkoiset taloudelliset olosuhteet voivat muodostua esteeksi tehtävien toteuttamiselle.

Suunnittelua helpottavia kysymyksiä:
Onko suunnitelmissa uuden tuotelinjan julkaiseminen?
Mitä työpaikkoja on täytettävä tulevalla kaudella?
Kuinka monta työntekijää tarvitaan organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamiseen?
Miten talous vaikuttaa työpaikkoihin ja mahdollisuuksiin palkata uusia työntekijöitä?
Miten yritys aikoo kehittyä tai mitä muutoksia on odotettavissa tulevalla kaudella?
Mitä taitoja ja kykyjä ihmiset tarvitsevat?

3. Aukkoanalyysi

Tässä vaiheessa tehdään vertailu: missä organisaatio on tällä hetkellä ja missä sen pitäisi olla tulevaisuudessa.

On tarpeen identifioida työntekijöiden luettelo ja heidän nykyinen osaamisensa siitä, mitä tarvitaan tavoitteen saavuttamiseksi tulevaisuudessa. On myös tärkeää tarkistaa nykyiset HR-käytännöt ja selvittää, mitä HR tekee hyödylliseksi ja mitä voidaan parantaa suunnitelman saavuttamiseksi.

Vaihe sisältää vastaukset kysymyksiin:
Mitä uusia työpaikkoja tarvitaan?
Mitä uusia taitoja tarvitaan?
Onko tällä hetkellä työntekijöitä, joilla on tarvittavat taidot?
Pystyvätkö työntekijät tällä hetkellä käyttämään vahvuuksiaan?
Onko nykyinen henkilöstöstrategia riittävä tulevaisuuden tavoitteen saavuttamiseksi?
Mitä muutoksia teknologiassa tarvitaan pysyäkseen kilpailukykyisenä?

4. HR-strategian kehittäminen tukemaan organisaation strategiaa

On 5 strategiaa, joita voidaan noudattaa yrityksen tavoitteista riippuen:

Uudelleenjärjestelyt.
Sisältää henkilöstön vähentämisen, hyvin suunniteltujen työpaikkojen luomisen järjestämällä työryhmiä uudelleen tehtävien suorittamiseksi tehokkaammin.

Koulutus ja kehitys.
Sisältää nykyisten työntekijöiden koulutuksen ja kehittämisen uusiin rooleihin organisaatiossa.

Pakki.
joilla on jo ne taidot, joita organisaatio tarvitsee tulevaisuudessa.

Ulkoistaminen.
Ulkopuolisten asiantuntijoiden tai muiden organisaatioiden mukaan ottaminen suorittamaan tiettyjä tehtäviä.

Yhteistyö.
Tee yhteistyötä muiden organisaatioiden kanssa nähdäksesi, kuinka ne toteuttavat tarvittavat tehtävät. Tämä antaa henkilöstölle mahdollisuuden hankkia taitoja ja tietoja, joita ei aiemmin ollut saatavilla omassa organisaatiossaan.

5. Suunnitelman tehokkuuden seuranta ja arviointi

Mahdollistaa nopean muutoksen tekemisen olosuhteista riippuen.

Henkilöstösuunnitteluun vaikuttavat tekijät:

Kilpailu: Usein yritykset tuntevat tarvetta laajentaa työvoimaansa pysyäkseen kilpailukykyisinä tietyillä markkinoilla.

Tekniikka: teknologian kehitys lisää työntekijöiden kysyntää tietyillä teollisuudenaloilla tai ammateissa.

Lisääntynyt asiakkaiden kysyntä: Kasvava tuotteiden tai palveluiden kysyntä vaatii lisää resursseja pysyäkseen työn määrän kasvussa.

Taloudellinen: kasvava talous tai alhaisemmat korot lisäävät menoja tai lisäävät liiketoimintamahdollisuuksia. Muutokset työmarkkinoilla vaikuttavat kykyyn löytää ja pitää työntekijöitä.

Työvoiman muutokset: näitä ovat irtisanomiset, irtisanomiset, kuolemat, muutokset työsuhteessa ja eläkkeelle siirtyminen.

Kyky ennakoida henkilöstötarpeita oikein on aina erottamaton tehokasta suunnittelua liiketoimintaprosesseja. Mahdollisten työmarkkinoiden uhkien huomioimatta jättäminen voi vaikuttaa yleiseen menestykseen ja asettaa yrityksen elinkelpoisuuden vakavaan vaaraan.

Jos reagoit olosuhteisiin, jotka todella murtautuvat jokapäiväiseen työhön, tämä johtaa riskiin palkata "väärät" ihmiset, koska kiireessä ja stressissä ei voi kiinnittää huomiota tärkeisiin tekijöihin tai edes sulkea silmiään hakijoilta ja sulkea pikaisesti tuloksena oleva aukko.

Suunnittelutarpeiden avulla HR varmistaa, että työntekijät kehittävät taitojaan ja osaamistaan, jotta yritys voi menestyä. Toisin sanoen, HR suunnitelma kulkee käsi kädessä yrityksen liiketoimintasuunnitelman kanssa tavoitteen saavuttamiseksi tarvittavien resurssien tunnistamiseksi ja turvaamiseksi.

* toimenkuvan muuttamismenettely
* työnkuvausvaihtoehdot
* rakenneyksiköitä koskevien määräysten kehitysvaiheet, koordinointi ja allekirjoittaminen
HR-osaston työsuunnitelmat, henkilöstön liikkuminen ja analysointi

Parus LLC:n henkilöstöosaston työsuunnitelma joulukuulle 2019

Ei.	Lista tapahtumista	Määräajat	Vetovoimat ja keinot	Toteutuksen valvonta
1.	Uuden henkilöstötaulukon valmistelu ja hyväksyminen vuodelle 2020.	20.12 asti	Kirjanpito,
2.	Marraskuun tuntikirjojen täyttäminen ja lähettäminen	01-03.12	Päälliköt rakenteelliset jaot
3.	OK-työsuunnitelman 2020 valmistelu ja hyväksyminen.	24.12 asti	toimitusjohtaja(täsmennä pää- ja painopistealueet)
4.	Laadi raportti vuodelle 2007 ja työsuunnitelma vuodelle 2020 sotilasrekisteröinnistä	20.12 asti	OK
5.	Laadi ja lähetä päivitetty luettelo organisaation työntekijöistä uusien pakollisten sairausvakuutusten saamiseksi	02.12	OK
6.	Keskustelua osastopäälliköiden kanssa ja apua henkilöstön kanssa työskentelyssä.	03.12 08.12 10.12 14.12 16.12 21.12 23.12	Ivanov S. Yu. Vorobtsov D.A. Egorov V.S. Petrov A.I. Kuzmin N.Yu. Akatiev I.A. Reva D.V.
7.	Valmistele ja suorita oppitunti keskijohtajien kanssa aiheesta: "Osastonpäällikön henkilökohtaisen päivittäisen toiminnan järjestäminen", jossa analysoidaan päivän ja kuukauden työsuunnitelmat	08.12	Rakenteellisten osastojen johtajat
8.	Uusien työntekijöiden palkkaamiseen ja sopeuttamiseen liittyvän työn analyysi	22.12	Rakenteellisten osastojen johtajat
9.	Valmistele ja toteuta seminaari kaikkien rakennetoimialojen päälliköiden kanssa henkilöstötyön tuloksista vuonna 2019 ja liiketoimintasuunnitelman laatimisesta vuodelle 2020 osaston toiminnan keskeisellä osa-alueella - henkilöstöhallinnossa pätevä henkilökunta(uusien työntekijöiden haku ja valinta, koulutus henkilöstöreservi ja urasuunnittelu)	24.12 asti	Rakenteellisten osastojen johtajat
10.	Analyysi organisaation työntekijöiden irtisanomisen syistä	27.12	Rakenteellisten osastojen johtajat
11.	Vuoden 2020 loma-aikataulun koordinointi ja hyväksyminen	15.12 asti	Rakenteellisten osastojen johtajat
12.	Henkilöstön koulutus-, uudelleen- ja jatkokoulutussuunnitelman laatiminen vuodelle 2020 ja siitä aiheutuvat kustannukset	28.12 asti	Rakenteellisten osastojen johtajat
13.	Arkisto- ja referenssityö pitkäaikaissäilytysasiakirjojen muodostamiseksi vuosille 2016-2018.	30.12 asti	OK
14.	Työskentele tiedotusvälineiden kanssa henkilöstövalinnassa ja raportointidokumentaation valmistelussa	02.12, 06.12, 09.12, 13.12, 16.12 klo 10-11.30	Työvoimavaihto, Rekrytointi, Avoin työpaikka, Ammatti, Työvoimakeskus, k/a "Baltika"
15.	Laadi ja hyväksy OK-työsuunnitelma tammikuulle 2020	24.12	OK
16.	Laadi ja hyväksy lista OK-tapauksista vuodelle 2020	28.12 asti	OK
17.	Tee arvio tarvittavista Tarvikkeet joulukuulle ja tammikuulle OK:n rytmityötä ja arkiston muodostamista varten.	06.12 asti	OK
Henkilöstöosaston johtaja T.A. Petrova

Analyysi PARUS LLC:n henkilöstön vaihtuvuuden syistä heinä-lokakuussa 2019

Sijoitus henkilöstöpöytä		Kyselylomakkeet koottu	Hyväksytty tarkastettavaksi uusi aikakausi	Näistä työntekijöitä irtisanottiin			Huomautus
				Kaikki yhteensä	Irtisanomisen syy
1	Tuotantopaikan työnjohtaja	9	4	3	2	Kyvyttömyys suorittaa vaadittuja toimintoja	1	Epäjohdonmukaisuus vallitsevan aseman kanssa
					1		1	Ammattirooliristiriidat
2	Kuljettaja	91	17	7	3	Haluttu palkkataso
					2	Kiinteän työaikataulun puute, laaja käsittely, materiaalien tekninen kunto
					1	Epäsuotuisat työolosuhteet (vanhat laitteet, korkeat työkurivaatimukset, seisokkien ja korjausajan huomioon ottaminen)
					1	Alkoholin kulutus
3	Hitsaaja	48	15	10	5	Matala todellinen pätevyys
					2	Työn epäsäännöllisyys, epäselvät työtehtävät, jatkuvat muutokset työtehtävissä
					2	Ero reaaliansioiden ja odotusten välillä (ei ole mahdollisuutta saada korkeita, vakaita tuloja)
					1	Kotitalouden työolot (suihku, lämmin vesi, ateriat)
4	Sähköasentaja (sähköasentaja)	10	5	3	2	Palkka (vakautta, mahdollisuus haluttuun palkkaan)	1	Asuinpaikan vaihto
					1	Päivittäisten tehtävien epäjohdonmukaisuus, epäsäännöllinen työaikataulu, palkkataso	1	Palkkataso
5	Sähkömestari	9	3	2	2	Epäjohdonmukaisuus todellisten ja vaadittujen kompetenssien välillä. Korkea vastuu. Kiinteän työaikataulun puute, pitkät ylityöt
6	Asentajat	25	10	3	2	Maksuehdot, esineiden syrjäisyys ja sen seurauksena työtuntien väheneminen	1	Työvuorot
					1	Työaikataulu, vaikeat työolosuhteet, korkeuden pelko
7	Graafinen suunnittelija	6	1	0		Työn epäsäännöllisyys, vaatimusten noudattamatta jättäminen (piirturin tuntemus, kyky kiinnittää itseliimautuva kalvo suuria määriä)	1	Alkoholin kulutus
8	Tulostin	5	2	1	1	Alkoholi (ei mene töihin), alhainen pätevyys
9	Järjestelmänvalvoja	3	3	1	1	Alkoholioireyhtymä (viikonloppujen jälkeen)	2	Aikataulu, palkka
10	Kirjanpito	4	1	1	1	Kyvyttömyys integroitua kaupalliseen rakenteeseen
11	Merkki	3	3	1	1	Vaikeus sopeutua uusiin työolosuhteisiin. Matala työn tuottavuus
12	Automekaanikko	4	2	1	1	Työolot, alkoholin käyttö
KAIKKI YHTEENSÄ:		217	66	33

PÄÄTELMÄ: Tärkeimmät syyt henkilöstön vaihtumiseen:
1) Irytminen (hätä)työtapa, joka johtaa ylikuormitukseen, työskentelyn tarpeeseen viikonloppu,
töiden valmistumisen määräajat.
2) Suuri käsittely, vaikeat työolosuhteet.
3) Tavoitteita ja tehtäviä ei ole asetettu selkeästi eikä niiden toteutumista valvota jatkuvasti eikä harjoittelijan työn arviointia
työpäivän tai koeajan lopussa.
4) Alhainen todellinen pätevyys ja sen seurauksena kyvyttömyys suorittaa vaadittuja tehtäviä.
5) Työtehtävien, standardien ja palkkatasojen perusteellinen analyysi on tarpeen.
6) Ero reaaliansioiden ja odotettujen ansioiden välillä (tässä toimintatavassa).
7) Alkoholin juonti.

Henkilöstön liike ja sen analysointi

Itse asiassa henkilökunta ei ole jäässä: se on jatkuvassa liikkeessä joidenkin palkkaamisen ja toisten irtisanomisen vuoksi. Ryhmän uusiutumisprosessi joidenkin sen jäsenten lähtemisen ja uusien tulon seurauksena on ns. henkilöstön vaihtuvuus (vaihtuvuus).. Hävittäminen voi johtua objektiivisista ja subjektiivisista syistä, mukaan lukien: biologiset (terveyden heikkeneminen), tuotanto (henkilökunnan vähentäminen monimutkaisen koneistumisen ja automaation vuoksi), sosiaaliset (edistyminen eläkeikä), henkilökohtainen (perheolosuhteet), valtio (varusmiespalvelus).
Henkilöstön liikkuvuuden asteen määräävät seuraavat tekijät:

1. Tarve vaihtaa työpaikkaa, jonka määrää esimerkiksi tyytymättömyys palkat, työolosuhteet ja järjestelmä, ilmasto.
2. Työhön ja elinoloihin liittyvät investoinnit (oma tila, ammatin erityispiirteet).
3. Uuden työpaikan toivottavuus, joka tarjoaa paremmat elin- ja työolot.
4. Uusiin olosuhteisiin sopeutumisen helppous, joka määräytyy niihin liittyvien kustannusten, pätevyyden, kokemuksen ja iän perusteella.
5. Tietojen hallussa avoimista työpaikoista ja niiden luotettavuusasteesta.

Seuraustensa kannalta henkilöstön liikkumisen prosessi on kaikkea muuta kuin selkeä. Poistuessa työntekijöistä positiivisia puolia ovat odotettu tulojen kasvu uudessa paikassa, parantuneet uranäkymät, laajentuneet yhteydet, sopivamman työn hankinta sekä parantunut moraalinen ja psyykkinen ilmapiiri. Samaan aikaan he menettävät työsuhteen aikana palkat, jatkuva työkokemus organisaatiossa ja siihen liittyvät edut, aiheutuu uuden paikan löytämisestä aiheutuvia kustannuksia, altistuu sopeutumisvaikeuksille ja riskille pätevyyden menettämisestä ja työttömäksi jäämisestä.
Jäljellä oleville työntekijöille on tarjolla uusia etenemismahdollisuuksia, lisätyö ja ansiot, mutta työmäärät lisääntyvät, tutut toiminnalliset kumppanit katoavat ja sosiopsykologinen ilmasto muuttuu.
Organisaation kannalta henkilöstön liikkuvuus helpottaa ulkopuolisten eroon pääsemistä, mahdollistaa uusien näkemysten houkuttelemisen, työvoiman nuorentamisen, muutosten stimuloinnin, sisäisen aktiivisuuden ja joustavuuden lisäämisen, mutta aiheuttaa rekrytointiin ja henkilöstön tilapäiseen korvaamiseen liittyviä lisäkustannuksia. , koulutus, häiriöt viestinnässä ja suuret työtunnit, kurin väheneminen, vikojen lisääntyminen, alituotanto.
Lisääntynyt henkilöstön vaihtuvuus, oli syy mikä tahansa, vähentää esiintyjien työpaikkojen henkilöstöä, koulutuskustannusten tehokkuutta, häiritsee korkeasti koulutettuja asiantuntijoita tehtävistään, jotka joutuvat auttamaan uusia tulokkaita, huonontaa moraalista ja psykologista ilmapiiriä, heikentää heidän työn tuottavuuttaan. jotka suunnittelevat lähtöä ja aiheuttavat sen seurauksena taloudellisia menetyksiä.
Liikkuvassa tiimissä työn tehokkuus on alhaisempi kuin vakaassa johtuen vakiintuneiden normien puutteesta, välttämättömistä keskinäisistä vaatimuksista ja reaktioiden ennakoimattomuudesta johdon vaikutuksiin.
Ihmisen toimikauden organisaatiossa ja hänen työnsä tulosten välillä on suora yhteys, koska hän tuntee työpaikan hienoudet paremmin, koska hänellä on paljon kokemusta, ja siksi hän on parempi suorituskyky.
Henkilöstön liikkuvuuteen liittyvät taloudelliset tappiot on määritetty tämänhetkisten raportointitietojen ja erikoistutkimusten perusteella. Ne koostuvat tappioista joukkueen vakauden häiriintymisestä, työkuri, tappiot lisääntyneistä vioista, välittömiä työajan menetyksiä. Niiden arvojen laskentamenetelmää käsitellään alla.
Tilastot kuvaavat henkilöstön liikkuvuutta suhteellisilla ja absoluuttisilla vaihtuvuuden ja vaihtuvuuden indikaattoreilla. Henkilöstön liikkeen absoluuttisia indikaattoreita ovat tulojen vaihtuvuus ja lähtöjen vaihtuvuus.
Liikevaihto vastaanoton mukaan edustaa valmistumisen jälkeen työhön ilmoittautuneiden määrää koulutusinstituutiot, organisaation rekrytoinnilla, siirrolla muista organisaatioista, jakelulla, työvoimaviranomaisten lähetteellä, organisaation itsensä kutsusta sekä käytännön koulutuksessa olevat.
Hävitysliikevaihto luonnehtii organisaatiosta tietyn ajanjakson aikana lähteneiden ihmisten lukumäärästä irtisanomissyiden mukaan ryhmiteltynä. Näistä syistä riippuen se voi olla tarpeen tai tarpeeton. Ylimääräistä liikevaihtoa hävitettäessä kutsutaan eri tavalla henkilöstön vaihtuvuus.
Vaadittu liikevaihto hävitystä varten sillä on objektiivisia syitä: lakisääteiset vaatimukset (esimerkiksi asepalvelukseen), luonnolliset tekijät (terveydentila, ikä), ja siksi se on väistämätöntä. Se voidaan ennustaa, ennustaa ja jopa laskea melko tarkasti (armeijaan tai eläkkeelle siirtyminen). Vaihtuvuuden epäsuotuisia seurauksia heikentää se, että ihmiset eivät usein katkaise siteitä organisaatioon ja antavat sille apua ja apua aina kun se on mahdollista.
Sujuvuus liittyy asiaan subjektiivisista syistä (huoli tahdosta, irtisanominen työkuririkkomusten vuoksi). Se on yleensä tyypillistä nuorille työntekijöille ja pienenee merkittävästi kolmen vuoden työskentelyn jälkeen. Uskotaan että normaali henkilöstön vaihtuvuus on jopa 5 % vuodessa.
On suositeltavaa määrittää lisäksi seuraavat henkilökunnan kunnon absoluuttiset indikaattorit:
a) korvattujen työntekijöiden lukumäärä, joka on palkattujen ja irtisanottujen pienempi määrä;
b) koko ajanjakson työskennelleiden lukumäärä kauden alun palkkalistan ja kauden aikana irtisanoneiden lukumäärän erotuksena. Tämä indikaattori kuvaa joukkueen pysyvyyttä tietyn ajanjakson aikana.
Suhteellista henkilöstön vaihtuvuutta voidaan luonnehtia useilla indikaattoreilla:
Henkilöstöä analysoitaessa tutkitaan myös työntekijöiden kokoonpanoa ammatin, iän, palkkausmuotojen ja -järjestelmien, työvuorojen ja palvelusajan mukaan.
Työntekijän pätevyyden mittaa kutsutaan ammatilliseksi pätevyydeksi. Se määrittää työntekijän kyvyn suorittaa tehtävänsä tehokkaasti ja tarkasti sekä normaaleissa että äärimmäisissä olosuhteissa, hallita onnistuneesti uusia asioita ja mukautua nopeasti muuttuviin olosuhteisiin.
Seuraavat tyypit erotetaan toisistaan.
Toiminnallinen osaaminen tunnusomaista ammattitaito ja kyky toteuttaa se.
Älyllinen pätevyys ilmenee kyvynä ajatella analyyttisesti ja toteuttaa integroitua lähestymistapaa tehtäviensä suorittamiseen.
Tilannekompetenssi tarkoittaa kykyä toimia tilanteen mukaisesti.
Sosiaalinen osaaminen edellyttää kommunikaatio- ja integraatiokykyjen olemassaoloa, kykyä ylläpitää suhteita, vaikuttaa, saavuttaa omaa, oikein havaita ja tulkita toisten ajatuksia, osoittaa asennetta heihin, käydä keskusteluja jne.
Ammatillisen pätevyyden vaatimukset riippuu pitkälti johdon tasosta ja aseman luonteesta. Nykyään ylimmän johdon erityisosaamisen ja -taitojen merkitys vähenee, mutta metodologisten ja sosiaalisten kykyjen rooli viestinnässä, työntekijöiden johtamisessa sekä tiedon havainnointi- ja tulkintakyvyssä kasvaa.
Ammatillisen osaamisen perusta on ammatillinen soveltuvuus - joukko henkilön henkisiä ja psykofysiologisia ominaisuuksia, joita tarvitaan tehokkaan ammatillisen toiminnan toteuttamiseen.
Nykyisessä tieteellisen ja teknologisen vallankumouksen olosuhteissa on selvä suuntaus henkilöstön tiedon ja kokemuksen nopeaan vanhentumiseen, mikä ilmenee yksilöllisen tiedon ja kokemuksen viiveenä. nykyaikaiset vaatimukset asemaan ja ammattiin.
Ikärakenne henkilöstöä kuvaa vastaavan ikäisten henkilöiden osuus kokonaismäärästä
Ikäkoostumusta tutkittaessa käytetään seuraavia ryhmiä:
16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 vuotta ja vanhemmat.
Henkilöstön rakennetta palvelusajan mukaan voidaan tarkastella kahdella tavalla: kokonaispalveluajan ja tietyn organisaation palvelusajan perusteella.
Työn tuottavuuden taso on suoraan verrannollinen kokonaispalveluikään. Kokonaispalvelusaika on ryhmitelty seuraaviin ajanjaksoihin: enintään 16 vuotta, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 vuotta ja enemmän.
Työkokemusta tässä organisaatiossa luonnehtii henkilöstön pysyvyyttä. Tilastot korostavat seuraavat ajanjaksot tämän indikaattorin laskemiseksi:
enintään 1 vuosi, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 vuotta ja enemmän.
Henkilöstörakenne mukaan koulutustaso(yleinen ja erityinen) sisältää henkilöiden tunnistamisen, joilla on korkeampi koulutus, keskeneräinen korkeakoulututkinto (yli puolet opiskeluajasta), toisen asteen erikoistumiskoulutus, toisen asteen peruskoulutus, keskeneräinen toisen asteen koulutus, perusasteen koulutus.

28.02.2018 11:01

Monet HR-asiantuntijat joutuvat työskentelemään osaamisen risteyksessä: HR, markkinointi, media, PR. Henkilöstöpäälliköiden täytyy usein kirjoittaa työpaikkatekstejä, valmistella materiaaleja intranetiin, tehdä sähköpostikampanjoita, johtaa yhteisöjä sosiaalisissa verkostoissa ja viestikanavissa. Mihin sinä tarvitset onnistunut työ HR-sisällöllä?

HR-sisällön luomiseen kuuluu sisältösuunnitelman laatiminen, muotojen valinta ja tekstin muokkaaminen. Voit tehdä tämän käyttämällä erilaisia ​​​​palveluita, jotka yksinkertaistavat tehtävää huomattavasti.

Mitä on HR-sisältömarkkinointi

Sanamuodon mukaan Sisältömarkkinointiinstituutin (CMI) mukaan sisältömarkkinointi on strateginen markkinoinnin lähestymistapa, jonka tavoitteena on tuottaa ja jakaa arvokasta sisältöä. Tämän lähestymistavan päätavoite on houkutella ja pitää kohdeyleisö, sekä kannustaa häntä ryhtymään toimiin.

Henkilöstöjohtamisessa sisältömarkkinointi voi suorittaa samoja tehtäviä. Esimerkiksi houkuttele hakijoita työpaikkateksteillä tai uraresursseja koskevilla artikkeleilla, rohkaise henkilöstöä opiskelemaan intranetissä, palvele uusien työntekijöiden ottamista mukaan aloittelijakirjan avulla.

HR-sisällön parissa työskenteleminen ei pohjimmiltaan eroa minkään muun sisällön kanssa työskentelystä. Päätehtävänä on saavuttaa liiketoimintatavoitteet, työskennellä sen suppilon kanssa, jonka läpi "asiakkaasi" kulkevat.

Perusehdot HR-sisältömarkkinoinnin tehokkuudelle:

Laadukasta sisältöä, joka on luotu oikealle kohdeyleisölle tiettyihin tehtäviin. Nämä ovat eri muotoisia julkaisuja - tekstiä, videota, infografiikkaa, esityksiä jne.

Tehokkaat jakelukanavat tälle sisällölle.

Sisältösuunnitelma ja julkaisumuodot

Sisältösuunnitelma on selkeä suunnitelma sisällön kanssa työskentelylle, joka sisältää julkaisupäivämäärät, formaatit, aiheet, vastuuhenkilöt ja jakelukanavat. Usein HR:n on työskenneltävä useiden alustojen, esimerkiksi sosiaalisten verkostojen ja intranetin kanssa, ja tällainen suunnitelma auttaa jäsentämään työtä.

Kuinka luoda sisältösuunnitelma

Analysoi yleisö (hakijat, työntekijät): kenelle teet sisältöä, mitä he tarvitsevat ja mistä he ovat kiinnostuneita. Työntekijöille voit käyttää kyselyitä, hakijoille - Mark Sherringtonin 5 W matriisia Siinä sinun on vastattava itse viiteen kysymykseen: mitä - mitä tarjoat kohderyhmälle, ketkä - keitä ovat lukijasi (hakijasi), miksi. - mikä motivoi heitä kuluttamaan sisältöäsi, milloin - missä tilanteessa, missä - kohtaamispisteet yleisön kanssa. Tee sitten yhteenveto vastaanotetuista tiedoista taulukkoon tai mentaalikarttaan ja analysoi se. Tämän työkalun avulla voit ymmärtää paremmin yleisöäsi ja luoda sisältösuunnitelman.

Etsi sisällön aihelähteitä. Analysoi kilpailijoiden sisältöresursseja, tee tutkimuksia, käytä tietoja Wordstat (avainkyselyt Internetissä), älä unohda markkinauutisia. Voit myös analysoida kokemuksia ulkomaiset yritykset. Aiheiden etsiminen on jatkuva prosessi. Sisällön kanssa työskennelläksesi sinun on oltava koko ajan aiheessa, luettava kaikki mahdolliset yhteisöt sosiaalisissa verkostoissa ja uutiskirjeissä, seurattava uutisia sekä yrityksen sisällä että markkinoilla.

Keksi muotoja ja luokkia. Ne riippuvat tavoitteistasi, kyvyistäsi, alustoistasi ja yleisöstäsi. Tarjoilutyyli ja -määrät on määritettävä etukäteen. Tässä on joitain mahdollisia HR-sisältömuotoja:

Uutiset

Työtekstit

Tekstit yrityksestä

Raportteja yritystapahtumista

Haastatella

Aloituskirja ja muuta materiaalia sopeutumiskaudelle

Ohjeet

Hyödyllisiä artikkeleita yritysportaaliin

Hyödyllisiä vinkkejä

Tapahtuma-ilmoitukset

Käännökset hyödyllisistä materiaaleista

Videosisältö (koulutusmateriaalit, tiedotusvideot) jne.

Valmistele materiaalien julkaisuaikataulu. Suunnittele julkaisut ja kokoa ne yhteen taulukkoon vähintään kuukautta etukäteen ottaen huomioon aiheet, formaatit ja alustat. Se on kätevintä käyttää näihin tarkoituksiin Google Sheets.

Hyödyllisiä palveluita sisällön parissa työskentelemiseen

Korkealaatuisen sisällön tulee olla hyödyllistä ennen kaikkea. Hyödyllisyyden lisäksi on kuitenkin muita mittareita, esimerkiksi merkitys, lukutaito, ainutlaatuisuus. Voit valmistaa ja tarkistaa materiaaleja käyttämällä ilmaisia ​​palveluita.

Työskentele tekstin kanssa

Oikeinkirjoitus.Palvelu korostaa virheet eri väreillä ja selittää oikeinkirjoitussäännöt. Sen avulla voit havaita useimmat tekstin virheet. Tarkistaa oikeinkirjoituksen, välimerkit, tyylin, semantiikan, typografian ja jopa "е"-kirjaimen käytön. Sekit maksetaan - alkaen 1 hiero. tekstiä kohti tai alkaen 300 hieroa. käyttökuukaudessa.

Advego.Palvelu on ilmainen ja hyödyllinen tekstin ainutlaatuisuuden tarkistamiseen. Löytää vain yleisimmät virheet. Sitä voidaan käyttää myös tekstin semanttisen analyysin suorittamiseen - "pahoinvoinnin" ja "vedettömyyden" mittaamiseen, jos sellainen on tarpeen.

Tuore ilme.Ohjelma tautologioiden etsimiseen tekstistä. Palvelu on ilmainen.

PäätoimittajaPalvelu havaitsee pysäytyssanojen (ylimääräiset sanat, joilla ei ole merkitystä) esiintymisen ilmaiseksi ja suosittelee korjauksia.

Uskonpuhdistaja. Ilmainen palvelu, auttaa tasoittamaan karkeita reunoja, joita ihmiset, jotka eivät ole kaukana tekstien kanssa työskentelystä, eivät yleensä näe: vaihda lainausmerkit "joulukuusilla", laita viivoja, poista ylimääräisiä välilyöntejä, muotoile artikkelissa tarvittavat elementit.

Gramota.ru. Arvovaltainen tietoportaali venäjän kielen säännöistä. Voit tarkistaa oikeinkirjoituksesi ilmaiseksi ja esittää kysymyksiä help deskille.

Birman käsikirja. Online-hakemisto venäjän kielen säännöistä.

Työskentely kuvien kanssa

Ilmaisia ​​arkistokuvia. Jos sinulla ei ole omaa kuvittajaa henkilökunnassa, sinun on käytettävä kuvia arkistokuvista. On tärkeää olla tietoinen riskeistä ja ottaa vain kuvia, jotka tekijänoikeuksien haltijat ovat hyväksyneet kaupalliseen käyttöön. Helpoin tapa työskennellä on CC0- tai Public Domain -lisenssityypeillä (on muitakin, mutta kaupalliseen käyttöön tai kuvankäsittelyyn liittyy vivahteita).

Pixabay

Flickr

Unelmien aika

Ilmaisia ​​digitaalisia kuvia

Picjumbo

Freerangestock

Poista roiskeet

Maksulliset valokuvavarastot. Täällä kaikki on yksinkertaista: maksa tilaus tai osta erillinen kuva ja käytä sitä tarkoituksiin.

Talletuskuvat

Shutterstock

Photogenica

Lori

Canva.Graafinen suunnittelija. Sen avulla voit luoda malleja erilaisiin tehtäviin, bannereita, kansia sosiaalisiin verkostoihin, työskennellä kuvien ja valokuvien kanssa.

Kuva.Online-kuvankäsittely.

Sähköpostimarkkinointi

Sähköposti-kilpailijat.Kokoelma sähköpostiuutiskirjeitä, joiden avulla voit etsiä ideoita ja analysoida muiden kokemuksia. Voit etsiä uutiskirjeitä tuotemerkin, sähköpostityypin ja markkinaraon mukaan. Avoin lähdekoodi ja tilastot.

Palvelut sähköpostiuutiskirjeitä varten. Useita tunnettuja palveluita postituslistojen kanssa työskentelemiseen millä tahansa budjetilla ja mihin tahansa tehtävään:

MailChimp

SendPulse

eSputnik

Esitykset

Palvelut esitysten valmisteluun animaatiolla, mahdollisuus yhdistää PowerPointiin ja muihin vaihtoehtoihin.

Google Slides

Pyyhkäise

Prezi

Diat

Slidecamp

Infografiikka

Joskus on kätevintä jäsentää tiedot infografioiden muodossa.

Tässä vaiheessa vaaditaan samaa AMMATTILAisuutta ja OSAAMISTA, neuvottelutaitoa ja ehkä jopa NLP-tekniikatkin auttavat. Keskijohdolla toimintasuunnitelma on sama kuin johtajalla. Ainoa ero on, että linjajohtajat näkevät henkilöstöpäällikön usein kilpailijana, joka tunkeutuu heidän toimialueeseensa - alaistensa. Henkilöstöpäällikön, varsinkin aloittelijan, on erittäin vaikeaa olla komentaja ilman suurta armeijaa: hänellä on loppujen lopuksi vain kaksi työntekijää suoraan hänen alaisuudessaan. Siksi hänen on kyettävä johtamaan henkilöstöä ilman työntekijöiden suoraa johtamista, eli prosesseja, ei ihmisiä. Tämä on yksi hänen perustavanlaatuisista eroistaan ​​keskijohtajiin. Onnistuneet suhteet linjajohtajien kanssa edellyttävät johtajan tukea.

HR-osaston vuotuinen toimintasuunnitelma

Eli henkilö kauniisti "myi itsensä ja suunnitelmansa" kaikille, mutta hänen takanaan ei näyttänyt olevan mitään merkitystä. Mistä aloittaa työsuunnitelman kirjoittaminen uudelle johtajalle Jos olet määritellyt selkeästi tavoitteesi uusi asema Jos ymmärrät, että edessä on vakava työ, ja samalla aiot kirjoittaa suunnitelman, josta on hyötyä yritykselle, suosittelemme aloittamaan seuraavasti:

1. Edeltäjän johdon kirjanpitoasiakirjojen analyysi
2. Tapaaminen työntekijöiden kanssa (julkinen esittely sekä henkilökohtaiset haastattelut jokaisen kanssa)
3. Yrityksen SWOT-analyysi
4. Kuvaus ensimmäisistä 10 vaiheesta, jotka vaikuttavat sinusta loogiselta

Sitten näiden luonnosten avulla menet omistajien luo, keskustelet ja vastaanotat palautetta.
Joskus omistajat käyttävät yritysvalmentajia, jotka auttavat heitä katsomaan kehitystä ulkopuolelta ja tekemään oikeat johtopäätökset kummallekin osapuolelle.

Henkilöstöbudjettisuunnittelu henkilöstölle

Toisessa vaiheessa laaditaan toimintasuunnitelma, jonka tulee sisältää luettelo toiminnoista kunkin suunnitellun tavoitteen saavuttamiseksi, määritellään määräajat (mieluiten ilmoittamalla tarkka päivämäärä - päivämäärä ja kuukausi), välitulokset ja käytetyt resurssit. Samalla on suositeltavaa pitää kirjaa tarvittavista organisaatioresursseista - henkilö-, aineellisista ja taloudellisista.
Henkilöstöosaston pitkän aikavälin toimintasuunnitelmaa laadittaessa tulee ottaa huomioon työlainsäädännön vaatimukset täyttävät tehtävät, mm.

• pakollinen johtopäätös työsopimuksia(Artikla 57 Työlaki Venäjän federaatio);
• tuntikirjan pitäminen (Art.

Lomakkeet

Heidän tulee esitellä henkilöstöpäällikkö siten, että työntekijät näkevät hänet "liiketoiminnan tärkeänä toimijana" eivätkä johdon "kuuttana". Henkilöstöpäällikön puolestaan ​​​​täytyy muistaa, että hänen työnsä tarkoituksena on lisätä yrityksen voittoa, ei "kiristää" varoja työnantajalta työntekijöille.

Tärkeä

Ammattitaidolla ansaittu auktoriteetti on paljon luotettavampi kuin tiimiin "taivuttamalla" saatu auktoriteetti. Henkilöstöpäällikön tulee olla yrityksen standardien standardi työntekijöille, että hänen lojaaluutensa yhtiötä kohtaan on hänen ammattitaitonsa edellytys.

Työntekijät arvioivat henkilöstöpäällikön hyödyllisyyttä sen perusteella, kuinka heidän ongelmansa ratkaistaan ​​ja kuulevatko johtajat heidän mielipiteensä ja pyyntönsä.

HR-osaston toimintasuunnitelma

On kuitenkin parempi olla lykkäämättä niitä joulukuuhun mahdollisen ajanpuutteen vuoksi tänä aikana. Osastopäälliköiden tulee ottaa alaisuudessaan olevat työntekijät mukaan yksityiskohtaisen projektin kehittämiseen.

Tiedetään, että jos työntekijän roolia ei lyhennetä passiiviseksi, hän syventyy ongelmaan, on valmis ottamaan vastaan ​​esimiehen perusteltuja johtopäätöksiä ja suosituksia ja panostaa myös ahkerammin asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen. . On myös muistettava, että sisältö ja rakenne henkilöstösuunnittelu vaikuttaa merkittävästi työmarkkinoihin, taloudelliseen tilanteeseen, valmistettujen tuotteiden ja palveluiden kysyntään. Kolmas vaihe on viimeinen, siihen kuuluu henkilöstösuunnitelman hyväksyminen ja koordinointi sekä organisaation strategisen linjan tukeminen ja toiminnan toteuttamisen systemaattinen seuranta läpi vuoden.

1500 artikkelia aiheesta hr

Liitteessä on esitetty henkilöstöosaston organisaatiosuunnitelma ensimmäiselle vuosineljännekselle, joka kattaa seuraavat osa-alueet: HR-toimintaa, kuten uusien työntekijöiden valinta ja mukauttaminen, henkilöstökirjanpito, työskentely armeijan rekisteröintitaulukon kanssa, kehitys ja koulutus, asiakirjojen valmistelu arkistoon arkistointia varten jne. Raportointijakson (tässä tapauksessa ensimmäisen vuosineljänneksen) lopussa "Suoritusarvo"-sarakkeeseen merkitään arvio kunkin toiminnon tehokkuudesta prosentteina (25, 50, 75, 100 %).

Tällaisen analyysin perusteella on mahdollista mukauttaa ja vakauttaa toimia seuraavalla raportointikaudella. HR-suunnittelu on täysin tehokasta vain, jos se on johdonmukainen organisaation yleisen työprosessin kanssa. Tässä tapauksessa sen myönteinen vaikutus on ilmeinen.

• Palkkausmenettelyjä parannetaan, koska

Työsuunnitelma ja esimiehen ensimmäiset askeleet uudessa paikassa

Huomio

Liite 2) ja henkilöstön käytön tehokkuutta, yhtiön tavoitteiden mukaista henkilöstöhuoltoa (määrällisesti ja laadullisesti). — yrityksen kuva (ulkoinen ja sisäinen). Sen arvioimiseen voit käyttää: asiakkaiden ja työntekijöiden kyselyitä sekä tietoa työmarkkinoilta.

Asiakkaiden on suositeltavaa haastatella asiaankuulumattomia kolmansia osapuolia (esimerkiksi potentiaalisia asiakkaita). Työntekijöitä voidaan haastatella kirjallisesti (Liite 3) tai suullisesti (näytehaastattelun avulla) tai molemmilla tavoilla.
Lisätietoja yrityksen imagosta työmarkkinoilla ota yhteyttä: rekrytointitoimistot. Jokaisen ylimmän ja keskijohdon kanssa on myös tehtävä syvähaastattelut. Tietojen systemaattista ja nopeaa keräämistä varten on suositeltavaa käyttää erityisiä lomakkeita.

HR-palvelun ajankohtaiset tehtävät ja toiminnan tehokkuuden arviointi

On myös muistettava, että henkilöstösuunnittelun sisältöön ja rakenteeseen vaikuttavat merkittävästi työmarkkinat, taloudellinen tilanne sekä valmistettujen tuotteiden ja palveluiden kysyntä. Kolmas vaihe on viimeinen, siihen kuuluu henkilöstösuunnitelman hyväksyminen ja koordinointi sekä organisaation strategisen linjan tukeminen ja toiminnan toteuttamisen systemaattinen seuranta läpi vuoden. Liitteessä on esitelty henkilöstöosaston ensimmäisen vuosineljänneksen toimintasuunnitelma, joka kattaa HR-toiminnan osa-alueet kuten uusien työntekijöiden valinta ja sopeuttaminen, henkilöstökirjanpidon, työskentelyn armeijan ilmoittautumistaulukon kanssa, kehittämisen ja koulutuksen, valmistelutyön. arkistoon jätettävät asiakirjat jne. d. Raportointijakson (tässä tapauksessa ensimmäisen vuosineljänneksen) lopussa "Suoritusarvo"-sarakkeeseen merkitään arvio kunkin toiminnon tehokkuudesta prosentteina (25, 50, 75, 100 %).

Viime aikoina monissa organisaatioissa on herännyt kysymys osastojen nykyisen toiminnan suunnittelusta kokonaisstrategian mukaisesti niin, että sen avulla pyritään onnistuneesti ratkaisemaan tämänhetkiset ongelmat. Samalla kannattaa tehdä analyysi kuluneen vuoden toiminnasta: miettiä kaikki puutteet, ongelmat ja tehdä parannusehdotuksia kaikilla henkilöstötyön osa-alueilla.

Luettelo tulevista tapahtumista voidaan koota tietylle ajanjaksolle - kuukausi, vuosineljännes, vuosi. No, yksi osastoista on tietysti HR-osasto. Perinteisesti henkilöstöosaston operatiivisten toimenpiteiden kehittämisprosessi voidaan jakaa kolmeen vaiheeseen.
Venäjän federaation työlaki);

• lomasuunnitelman laatiminen ensi vuonna(Venäjän federaation työlain 123 artikla);
• paikallisten määräysten kehittäminen (Venäjän federaation työlain 40, 86 ja 189 artiklat);
• tuntikirjan pitäminen (Venäjän federaation työlain 91 artikla);
• kirjanpito vahvistetun työajan ulkopuolella tehdystä työstä (Venäjän federaation työlain 97, 99 artikla);
• työntekijän takuut tilapäisen työkyvyttömyyden varalta (Venäjän federaation työlain 183 artikla);
• takuut ja korvaukset työntekijöille, jotka työnantaja on lähettänyt jatkokoulutukseen (Venäjän federaation työlain 187 artikla);
• kirjallisten sopimusten täysimääräinen täytäntöönpano taloudellinen vastuu työntekijät (Venäjän federaation työlain 244, 245 artiklat);
• suorittaa lääkärintarkastukset työntekijät (Art.

Henkilöstöjohtajan suunnitelma vuodelle

Hänen tulee selittää heille, mikä on henkilöstöpäällikön paikka ja tehtävät sekä osoittaa näiden tehtävien merkitys yritykselle. Henkilöstöpäällikön on itse näytettävä hänen kanssaan tehtävän yhteistyön edut ja myös puolustettava asemaansa johtajana, koska monet johtajat haluavat "murskata" hänet itsensä alle tehden hänestä freelance-sihteerinsä. Jotta johtajien keskuudessa olisi auktoriteettia, henkilöstöpäällikön on tärkeää ymmärtää selkeästi asemansa organisaatiorakenne, tunne vastuiden rajat, ota vastuu työsi tuloksista. Tämän vaiheen toiminnan tulos on tuki keskijohtajille heidän työskennellessään osastojensa työntekijöiden kanssa. KUUDES ASKEL. Suhteiden rakentaminen yrityksen tiimiin. Tässä vaiheessa tarvitaan johtamistaitoja ja tukea johtajalta ja osastopäälliköiltä.