Henkilöstön työmäärä yrityksessä. Johtohenkilöstön työtaakan tasaisuuden laskentamenetelmä

Riippumatta siitä, kuinka pitkälle tieteellinen ja teknologinen kehitys on mennyt, jopa kaikkein huipputeknologian yrityksissä suorituskyky ei riipu tekniikasta ja laitteista, vaan pätevistä asiantuntijoista. Henkilöstön työtaakka ja tuottavuus määräävät yrityksen tehokkuuden. Siksi HR-uudelleensuunnittelulla, joka koostuu ajan ja työn optimoinnista ja uudelleenjaosta, on suuri merkitys. id="more-8465">

Uudelleensuunnittelua sovelletaan kolmessa päätilanteessa.

Olosuhteissa, joissa yritys on syvässä kriisissä, joka ilmenee tulojen merkittävänä laskuna kustannusten nousun myötä, kuluttajien massiivisena kieltäytymisenä yrityksen tuotteesta ja merkittävänä kilpailijoihinsa jäljessä kaikilta osin.

Jos yrityksen toiminnan ennusteet ovat epäsuotuisat.

Organisaation voimakkaan kasvun myötä. Esimerkiksi uusien markkinoiden haltuunotossa. Tavoitteena irtautua kilpailijoista ja luoda ainutlaatuista kilpailuedut ja yrityksen vieminen uuteen, enemmän korkeatasoinen kehitystä.

Erittäin tärkeä näkökohta kaikissa näissä tilanteissa on yrityksen johdon kanta sen muutoksiin.

Näin ollen usein käy niin, että johto asettaa yhden tehtävän niille, jotka suunnittelevat liiketoimintaprosesseja uudelleen (olivatpa he organisaation johtamisen asiantuntijoita tai ulkopuolisia konsultteja). Kyse on ongelmien ratkaisemisesta, jotka häiritsevät voiton maksimointia. Näin ollen tätä varten on tarpeen rakentaa toimiva rakenne, joka tuottaa mahdollisimman paljon tuloja.

Samaan aikaan, kun tulee tarve todella muuttaa jotain ja ottaa käyttöön uusia työtapoja, johtaja perääntyy ja alkaa vastustaa ehdotettuja muutoksia. Joskus hän alkaa tuntea, että nämä muutokset voivat rajoittaa hänen valtaansa yrityksessä, mikä estää häntä käyttämästä manuaalista ohjausmekanismia oikeaan aikaan.

Joskus ylin johtaja uskoo, että ehdotettu uudelleensuunnittelu tulee yritykselle liian kalliiksi eikä maksa itsensä takaisin. Joskus kuvattu transformaatiomalli ei yksinkertaisesti täytä hänen näkemystään yrityksen toiminnasta, ja hän hylkää sen.

Liiketoimintainsinööri ja johtaja

Kaikki nämä tapaukset tapahtuvat käytännössä melko usein ja valitettavasti johtavat siihen, että alun perin harkittua ja objektiiviseen liiketoimintaprosessien arviointiin perustuvaa mallia muutetaan merkittävästi johtajan toiveet huomioon ottaen. Ja sen seurauksena se vääristyy siinä määrin, että sen täytäntöönpano ei johda myönteisiin tuloksiin. Parhaimmillaan kaikki pysyy entisellään, pahimmillaan tehokkuusindikaattorit laskevat.

Siksi ei riitä, että kukaan, joka suorittaa uudelleensuunnittelun, keskustelee kaikista tämän prosessin yksityiskohdista ylimmän johdon kanssa. On myös arvioitava, kuinka valmis hän on järjestämään koko yrityksensä työn uudelleen ja ottamaan käyttöön uuden johtamismallin. Ennen kuin aloitetaan yrityksen tehokkuuden heikkenemisestä johtuva uudelleensuunnittelu, on tarpeen tunnistaa tämän ilmiön todelliset syyt. Ulkoiset tekijät vaikuttavat tehokkuuteen usein enemmän kuin sisäiset tekijät.

Jos tällaisen tarkastuksen seurauksena käy ilmi, että yritys on huonontunut sisäisistä syistä (esimerkiksi epäonnistumisen tai väärin organisoidun tuotantoprosessin vuoksi), on mahdollista rajoittua olemassa olevien liiketoimintaprosessien uudelleenkirjoittamiseen. .

Jos käy ilmi, että tehokkuus laskee ulkoisten tekijöiden vuoksi (esimerkiksi talouden yleisen kysynnän heikkenemisen vuoksi), niin uudelleensuunnittelu voi kääntyä perustavanlaatuiseksi muutokseksi koko yrityksen työssä, jopa muuttamalla yrityksen painopistettä. liiketoimintaa ja sen suuntaamista muille markkinoille.

Samalla tulee ottaa huomioon mahdollisuudet kehittää uusi, nykyiseen makrotaloudelliseen tilanteeseen paremmin sopiva tuotesarja. Todennäköisesti joudutaan luomaan yksiköitä, jotka osallistuvat jatkuvaan taloustilanteen seurantaan ja taktiikointiin, yritykselle välttämätön selviytyäkseen ja kehittyäkseen maailmanlaajuisessa taloudellisessa epävarmuudessa.

Toinen vaihtoehto on tärkeämpi nykyään, kun maailma on uppoutunut vakavaan kriisiin, josta ei ole vielä ulospääsyä. Kun monien yritysten tuotteiden kysyntä laskee jyrkästi ja työn tuottavuus laskee kaikkialla.

Anna minulle jalansija

Uudelleensuunnittelun päätavoite on parantaa merkittävästi yhtiön kaikkia tulosindikaattoreita. Näin ollen tämän prosessin pitäisi johtaa yrityksen kaikkien osien maksimaaliseen tuottavuuteen, olipa kyse sitten ihmisistä tai laitteista.

Suurin hyötysuhde saavutetaan, kun jokainen yksikkö on täynnä.

Siksi yhdeksi uudelleensuunnittelun keskeisistä tehtävistä tulee yrityksen kaikkien liiketoimintaprosessien järjestäminen siten, että jokaiselle työntekijälle on kuormitettu kaikki 8 tuntia työaikaa ja laitteet ovat toimintansa edellyttämien sääntöjen mukaisia.

Kaikille 8 tunnin työajalle on mahdollista kuormittaa työntekijä uudelleensuunnittelulla. Näin saat siitä kaiken irti

Mutta nyt muistetaan, kuinka kiireisiä nykyaikaisten yritysten työntekijät yleensä ovat. Useimmissa tapauksissa työaika Keskimääräinen toimistotyöntekijä viettää aikaa paitsi työssään, myös tupakoiden, juomalla teetä, puhumalla kollegoiden kanssa ja kommunikoimalla sosiaalisissa verkostoissa.

Vieraaseen toimintaan käytetty aika vaihtelee eri organisaatioissa neljänneksestä puoleen työntekijän koko työpäivästä. Samalla henkilökunta onnistuu suorittamaan kaikki tehtävänsä ja toimittamaan kaikki työt ajallaan. Osoittautuu, että tällaisen päivittäisen rutiinin sallii työntekijöille yritys itse, joka ei voi tarjota heille työtä 8 tunniksi.

Tämän perusteella katsomme tarpeelliseksi aloittaa kaikki liiketoimintaprosessien uudelleenjärjestelyt kaikkien työntekijöiden työmäärän analysoinnilla.

Jos työntekijä on todella kiireinen kaikki 8 tuntia, voimme olettaa, että liiketoimintaprosessi, johon hän osallistuu, on järjestetty oikein. Jos se on enemmän tai vähemmän kuin 8 tuntia, prosessissa on häiriö. Siksi sinun on etsittävä sen syitä koko liiketoimintaprosessien ketjussa ja katsottava, mikä tarkalleen aiheuttaa seisokkeja tai esiintyjän uudelleenkäynnistystä.

On syytä ottaa huomioon, että vaikka yksi ketjun työntekijöistä olisi kiireinen kaikki 8 tuntia, kun taas muut ovat yli- tai alikuormitettuja, voidaan tätä pitää myös neutralointia vaativana liiketoimintaprosessin epäonnistumisena.

Jos tällaisia vikoja havaitaan, on tarpeen tarkastella yhtä liiketoimintaprosessia, jossa kyseinen esiintyjä on suoraan mukana, mutta myös siihen liittyviä prosesseja.

Suunnitteluvirheet

Virheellinen kuorman jakautuminen voi johtua:

virheet liiketoimintaprosessien suunnittelussa yritystä organisoitaessa;
ulkoiset tekijät (tuotteiden (tavarat, työt, palvelut), joiden tuotantoon urakoitsija osallistuu, kysynnän lasku);
vikojen kertyminen koko yrityksen tuotantoketjussa.

Ensimmäinen tapaus on tyypillinen yrityksille, joissa kaikki liiketoimintaprosessit kehittyivät yleensä automaattisesti ilman, että rekrytoidun henkilöstön toimintoja on paljon mietitty. Usein tällaisia yrityksiä organisoivat useat ihmiset, jotka alkuvaiheessa suorittavat samanaikaisesti tilausten täyttämisen ja johtamisen tehtäviä.

Yrityksen laajentuessa johtajat alkavat rekrytoida henkilöstöä sen hetkisten tarpeiden mukaisesti, harkitsematta ja määrittelemättä erikseen palkattavan henkilön tehtäviä. Jonkin aikaa hän tekee kaiken, mitä hänen esimiehensä käskevät.

Mutta ilman selkeästi määriteltyjä toimintoja on mahdollista, että se:

suorittaa tehtävät lyhyessä ajassa, mutta ei ilmoita tästä esimiehelleen. Tämän seurauksena hänellä on paljon vapaa-aikaa, joka olisi ihannetapauksessa voinut olla käytössä lisätyö, jotka auttavat parantamaan yleistä tuottavuutta;
oppii tekemään kaikki tehtävät erittäin nopeasti ja antaa kaikki työn tulokset etukäteen, mikä aiheuttaa lisätyötä viranomaisille. Tämän seurauksena käy ilmi, että jokaisesta suoritetusta tehtävästä hän saa yhä enemmän uusia. Ilman asianmukaista työntekijän motivointijärjestelmää tämä voi johtaa joko hänen liialliseen työkuormaansa tai työstä pakenemiseen ja ensimmäisen tapauksen toistamiseen jonkin ajan kuluttua;
hän ei yksinkertaisesti pysty selviytymään kaikista esimiestensä antamista tehtävistä 8 tunnissa, ja hänen on pakko jäädä jatkuvasti myöhään töissä.

Ihannetapauksessa minkään kuvatuista tilanteista ei pitäisi antaa tapahtua aluksi. Kaikki liiketoimintaprosessit on rekisteröitävä välittömästi, määriteltävä heille kunkin työntekijän toiminnot, kirjoitettava ohjeet ja vasta sen jälkeen suoritettava rekrytointi. Tällöin työntekijän työajan virheelliseen jakautumiseen liittyvät virheet vähenevät jyrkästi.

Yrityksen perustamisen alkuvaiheessa vain harvat ihmiset ovat mukana kirjoittamassa liiketoimintaprosesseja. Siksi kaikki tämä on tehtävä sen jälkeen, kun organisaation prosessit ovat kehittyneet automaattisesti.

useimmissa tapauksissa keskimääräisen toimistotyöntekijän työaika kuluu paitsi työhön, myös tupakoimiseen, teen juomiseen, kollegoiden kanssa puhumiseen ja sosiaalisten verkostojen kommunikointiin

Ulkoiset tekijät

Toinen tapaus - ulkoisten tekijöiden aiheuttama kuormituksen virheellinen kohdentaminen - voi johtua suurista muutoksista koko taloudessa tai tietyllä toimialalla, jolla yritys toimii.

Yleisesti ottaen vakaville ulkoisille muutoksille on ominaista muutos yrityksen tuotteiden pyyntövirran laadussa.

Virtauksen laatua arvioidaan esimerkiksi tiheyden, virtauksen intensiteetin, virtauksen tasaisuuden perusteella.

Jos vuo muuttuu ainakin yhden ehdon mukaan, tälle vuolle kirjoitettua liiketoimintaprosessia on muutettava. Muutoin tulee epäonnistuminen toimeenpanon lataamisessa ja edelleen epäonnistuminen koko liiketoimintaprosessien ketjussa.

Otetaan siis esimerkiksi iso kahvila, jossa kaikki prosessit on jaettu useisiin osaprosesseihin. Kaiken kaikkiaan ne pyrkivät palvelemaan tiettyä asiakkaiden pyyntöjen virtaa mahdollisimman tehokkaasti. Tämän virtauksen perusteella lasketaan tilausten vastaanottamisen ja ruoanvalmistuksen nopeus, määritetään ainesosien toimitustiheys jne.

Mutta kuvitellaan, että eräänä kauniina päivänä tämän kahvilan tuotteita koskevien pyyntöjen määrä väheni 10-kertaiseksi. Esimerkiksi 100-kerroksisen toimistorakennuksen sulkemisen vuoksi, josta tuli joka päivä joukko nälkäisiä toimistotyöntekijöitä lounaalle.

ylimääräisen henkilöstön irtisanominen ja kaikkien liiketoimintaprosessien suhteellinen pakkaaminen esiintyjäketjussa;
liiketoimintaprosessien uudelleenjärjestäminen siten, että jokainen saa lisätoimintoja, jotka keskittyvät esimerkiksi asiakkaiden houkuttelemiseen. Tässä tapauksessa otetaan käyttöön uusia liiketoimintaprosesseja.

Joten tarjoilijat saavat päätehtävänsä - tilausten vastaanottamisen asiakkaalta - lisäksi myös promoottorin toiminnot. Ja tämä on erillinen liiketoimintaprosessi.

Tietenkin on otettava huomioon monet tekijän pätevyyteen liittyvät yksityiskohdat, heidän kykynsä tehdä pohjimmiltaan uusia toimintoja ja heidän oppimiskykynsä. Mutta yleensä tällainen liiketoimintaprosessien pakkaaminen mahdollistaa työskentelyn tehostamisen ilman eri syistä vajaakäytössä olevien työntekijöiden irtisanomista.

Epäonnistumisen ketju

Kolmannessa tapauksessa henkilöstön työtaakan virheellinen jakautuminen johtuu kertyneistä vioista koko tuotantoketjussa. Tämä edellyttää kaikkien yrityksen prosessien täydellistä uudelleenkirjoittamista ja täysin uusien toimintasääntöjen antamista. Tällainen uudelleenkirjoittaminen voi ulottua jopa koko yrityksen rakenteen muuttamiseen.

Tämä on vakavin tapaus, joka vaatii paljon vaivaa sekä yrityskonsulteilta että yrityksen johdolta.

Usein tämä tilanne johtuu kahdesta ensimmäisestä. Itse asiassa tämä on äärimmäinen osoitus yrityksen toiminnan huonosta organisoinnista, joka on seurausta ylimmän johdon hitaasta reagoinnista signaaleihin ongelmien ilmaantumisesta.

Se voi myös johtua huonosta järjestelmästä yrityksen suoritusten seurantaan. Useimmissa tapauksissa voiton läsnäolo rauhoittaa johtajaa ja antaa hänelle vaikutelman, että organisaatio toimii normaalisti.

Ajan myötä tämä lähestymistapa voi yksinkertaisesti tappaa yrityksen.

voiton olemassaolo rauhoittaa johtajaa ja antaa hänelle vaikutelman, että yritys toimii normaalisti, mutta ajan myötä tämä lähestymistapa voi yksinkertaisesti tappaa yrityksen

Jos siellä on ongelmia, voitot pienenevät ajan myötä niiden kasvun vuoksi.

Jos liiketoimintaprosesseissa ei ole ongelmia, mutta yritys missaa hetken, jolloin olisi kannattavaa tehdä läpimurto ja vallata toinen kilpailukykyinen markkinarako lisäämällä liiketoimintaprosesseja, se uhkaa myös kuolla johtuen siitä, että kilpailijat yksinkertaisesti ohittavat sen .

Miksi tänään?

Nykyinen kriisi on paljon vakavampi kuin aiemmat ja johtaa mitä todennäköisimmin globaaliin trendin muutokseen. Markkinat kutistuvat ja yritysten välinen kilpailu lisääntyy.

Tällaisissa olosuhteissa selviävät vain vahvimmat yritykset, jotka pystyvät mukauttamaan työnsä uusiin todellisuuksiin ja puristamaan kaikista työntekijöistään maksimaalisen tehokkuuden.

Viime aikoina yrityksillä on ollut varaa pitää heikosti suoriutuvaa henkilöstöä, työllistää sen minimiin ja saada silti voittoa talouden kasvavan trendin ansiosta. Mutta nykyään vanhat työtavat voivat johtaa konkurssiin.

Nyt on aika tarkastella kaikkia organisaatiosi prosesseja uudella tavalla, tehdä vakava analyysi kaikkien osastojen, jokaisen työntekijän toiminnasta ja huolehtia työtaakan oikeasta jakautumisesta yrityksessä.

nyt on aika tehdä vakava analyysi kaikkien osastojen, jokaisen työntekijän toiminnasta ja huolehtia työtaakan oikeasta jakautumisesta yrityksessä

Samanaikaisesti on tärkeää, ettei työntekijöitä kuormita satunnaisesti niin, että he ovat jatkuvasti hätätilassa suorittaakseen loputtomia tehtäviä, vaan määritellä selkeästi kaikki toiminnot vakiintuneille liiketoimintaprosesseille.

Jokaisella työntekijällä tulee olla ohjeet, joiden mukaan hän toimii. Se on kehitetty ottaen huomioon tietyn toiminnon suorittamiseen käytetyn ajan ja lepoajan laskeminen, mikä on tarpeen yksittäisten toimien laadun parantamiseksi.

Kaikki tämä työ vaatii vakavaa omistautumista sekä suoraan uudelleensuunnittelun suorittajilta että kaikilta yrityksen työntekijöiltä, jotka myös joutuvat osallistumaan tähän prosessiin.

Ne ovat tietolähde yritysinsinööreille, joiden tulee työntekijöiden työn seurannan, heidän kanssaan käytyjen keskustelujen ja kirjallisten kyselyiden perusteella rakentaa optimaalisia malleja yrityksen toiminnasta.

1 -1

Yhdenmukaisuus on minkä tahansa pitkälle kehittyneen järjestelmän erottuva ominaisuus: biologinen, sosiaalinen ja taloudellinen. Tasapainoinen elämäntapa, selkeys työssä, halu välttää ylikuormitusta ja tarpeetonta stressiä ovat ominaisia jokaiselle normaalille ihmiselle.

Tuotantoprosessien teoriassa yksi niiden järkevän rakentamisen periaatteista on yhtenäisyys. Tuotantotuoton tasaisuuskerroin Крв lasketaan kaavalla

Krv=1-ΣVn/ΣVp,

missä ΣВн on suunnitelman alitoteutuksen määrä tuotantomääränä absoluuttisina yksikköinä (luonnollinen, työvoima, kustannukset) tiettyinä ajanjaksoina (päivinä, tunteina); ΣВп – suunniteltu tuotantomäärä tarkastelujaksolle vastaavissa yksiköissä.

Tuotetuotannon tasaisuuskerroin tai työn tasaisuuskerroin voidaan myös määrittää kaavalla

Krv = Vd/aurinko,

missä Vd on valmistettujen tuotteiden (työn) todellinen määrä aikayksikköä kohti (tunti, päivä, vuoro, vuosikymmen jne.); Aurinko – keskimääräinen tuotannon (työn) määrä tietyltä aikayksiköltä suunnitelman mukaan (keskimääräinen tunti, keskimääräinen päivä, keskimäärin kymmenen päivää jne.).

Tämä arvo on aina pienempi kuin yksi; Koska hallinnan tuotoksen mittaaminen on nykyään hyvin monimutkainen ja ratkaisematon ongelma, tuotoksen yhtenäisyyskertoimen käyttö tällä alueella on vaikeaa. Samalla tuotantoprosesseista johtamisprosessiin siirrettiin joukko työvoimaresurssien käytön indikaattoreita analogiamenetelmällä. Näitä ovat: työajan käytön paikalliset indikaattorit, työajan menetys, johtajien, asiantuntijoiden ja työntekijöiden pätevyyden käyttö, työvoimaintensiteetin ja tehokkuuden kertoimet, johdon työn organisoinnin tason kiinteät indikaattorit, tehokas tuottavuus jne. Näiden indikaattoreiden käyttöä vaikeuttaa se, että niiden laskemiseen ei ole luotu luotettavaa tietopohjaa eikä näyttöön perustuvaa metodologiaa tuotannon lopputuloksiin vaikuttavan kokonaisindikaattorin muodostamiseksi.

Latauksen tasaisuusohjauslaitteet koostuu jatkuvan intensiteetin henkilöresurssien käytöstä, jossa henkilöstön tarve poikkeaa mahdollisimman vähän työvoimaresurssien saatavuudesta. Tarve organisoida johtamislaitteiston työ menettämättä työaikaa ja ylikuormitusta, johtajien, asiantuntijoiden ja työntekijöiden jatkuvalla työmäärällä ei vaadi erityisiä todisteita ja näyttää ilmeiseltä. Käytännössä yhtenäisen työn järjestäminen ei kuitenkaan aina ole mahdollista useiden sisäisten ja ulkoisten syiden vuoksi. Lähes kolme neljäsosaa häviöistä liittyy ympäristötekijöihin: säännellyt määräajat suunnittelu- ja kirjanpitoongelmien ratkaisemiselle, suunnitelmien epätasapaino ja niiden korjaustarpeet, toimitushäiriöt, toimitusjärjestelmän epäluotettavuus jne. Kuitenkin neljäsosa työkyvyttömyydestä aikaa ja ylikuormituksia voidaan käyttää järkevästi optimoimalla kalenterin määräajat ongelmanratkaisuun.

Tutkijat ovat tunnistaneet kolme syytä ohjauslaitteen tasaisen kuormituksen tarpeelle: Ensinnäkin, Ohjauslaitteen epätasainen kuormitus on tehotonta terveydensuojelun kannalta. Yrityksen johtajan ja hänen sijaistensa työpäivä, joka vastaa 12–14 tuntia vuorokaudessa, on terveydelle haitallista ja johtaa henkiseen ja fyysiseen ylikuormitukseen. Myös normaalityöajan ulkopuolella tehtyjen johdon päätösten laatu on kaukana optimaalisesta: Vo toiseksi, s Joidenkin asiantuntijoiden ylityö ja toisten vajaakäyttö, myrskyt ja epäsäännöllisyydet johtavat tarpeettomaan ylityöhön ja lisätyövoimakustannuksiin. Tämän seurauksena työryhmässä syntyy laiminlyöntejä, huonoa tahtoa, tyytymättömyyttä työhön ja psyykkisiä konflikteja; V-kolmas, johtohenkilöstön epätasainen työmäärä johtaa huonolaatuiseen tuotantoon johdon päätöksiä ja ongelmien ratkaisemisen kalenterin määräaikojen rikkominen, mikä vaikuttaa työtoiminnan lopullisiin tuloksiin.

Kuorman tasaisuuden laskennan päätarkoituksena on määrittää johtamislaitteiston (rakenneyksikkö, yksittäinen työntekijä) tehokkuus vuoden aikana käyttämällä johtohenkilöstön työtaakan yhdenmukaisuuden indikaattorit: U– tarvittava määrä työvoimaresursseja, ihmisiä. luonnehtii työntekijöiden määrää, joka tarvitaan tietyn ajan kuluessa johtamisongelmien ratkaisemiseksi oikea-aikaisesti ja laadukkaasti; P – työpäivän kesto, tunnit. Määrittää johtamistehtävien tehokkaaseen laskemiseen tarvittavan työpäivän arvioidun keston; J– henkilöstökuormituksen intensiteetti, %. Luonnehtii johtajien työvoiman keskittymisastetta tietylle ajanjaksolle johtamistehtävien suorittamiseen; Tpot – työajan menetys, työtunti. Määrittää tuottamattoman ajan, joka kuluu aikoina, jolloin vaadittu työvoimaresurssien määrä on pienempi kuin todellinen määrä; Tper – henkilöstön ylikuormitus, työtunti. Määrittää työvoimaresurssien tehottoman käytön laajuuden aikoina, jolloin vaadittu työvoimaresurssien määrä on suurempi kuin todellinen määrä; R– kuormituksen epätasaisuus, osuus. Määrittää johtohenkilöstön menetetyn työajan ja ylikuormituksen osuuden johdon kokonaistyövoimaintensiteetistä; Kp – kuormituksen tasaisuuskerroin, osuus. Kuvaa ihanteellisen kuormituksen lähentymisastetta, lähellä yhtenäisyyttä, kun johtohenkilöstön ajanhukkaa ja ylikuormitus ovat nolla.

Tehokkain hallintalaitteen työn organisointi on sellainen, jossa Tpot.-, Tper.- ja R-indikaattorien arvot ovat minimaaliset ja Kp on maksimi.

Pallot, henkilöstön tilojen suunnittelu ja siisteys, paperityön laatu, epäonnistumisten ja virheiden puuttuminen työssä. Nämä indikaattorit kuvaavat yrityksen henkilöstön työ- ja sosiaalista toimintaa ja niitä voidaan pitää yrityksen tehokkuuden kriteereinä. Henkilöstön suorituskyvyn sosiaalisten tunnuslukujen joukkoon kuuluu muun muassa henkilöstön vaihtuvuus, taso työkuri, työntekijöiden ja työntekijöiden suhde, henkilöstön luotettavuus, henkilöstön työtaakan tasaisuus, työvoimaosuus, sosiopsykologinen ilmapiiri tiimissä. Henkilöstön vaihtuvuus kertoo työvoiman vakauden tason. Suuri vaihtuvuus voi johtua henkilöstön huonosta johtamisesta, epätyydyttävistä elin- ja elinoloista, heikosta työsuojelun tasosta, turvatoimista ja työn koneellistamisesta. Henkilöstötyön luotettavuus määräytyy kaikkien osastojen mahdollisten virheiden todennäköisyyden perusteella, jotka johtuvat epäaikaisesta tiedon antamisesta, laskuvirheistä, työkuria rikkomisesta ja on tärkeä henkilöstön suorituskyvyn arviointiindikaattori. Henkilöstön työtaakan tasaisuus kuvaa työntekijöiden menetyksen ja ylikuormituksen osuutta yrityksen kokonaistyövoimaintensiteetistä. Kirjan kirjoittaja on osoittanut yhtenäisen henkilöstömäärän vaikutuksen yritysten lopputulokseen ja perustellut sen valitsemisen tarkoituksenmukaisuutta tehokkuuden kriteerinä. Työkurin taso heijastaa työ- ja suorituskurien rikkomistapausten määrän suhdetta henkilöstön kokonaismäärään ja antaa mahdollisuuden arvioida järjestystä yrityksessä. Työntekijöiden ja työntekijöiden suhde osoittaa lukumäärän suhteen tuotantohenkilökuntaa johtohenkilöiden määrään ja luonnehtii niiden vaikutusta työn tuottavuuteen. Ryhmän sosiopsykologinen ilmapiiri on erittäin tärkeä sosiaalinen indikaattori, jonka avulla voimme arvioida työryhmän motivaatiota, tarpeita ja konfliktitasoja. Tämän mittariston avulla voidaan arvioida henkilöstötyön organisoinnin pääparametreja (tehokkuus, luotettavuus, yhtenäisyys ja laatu), ja ne tulisi sisällyttää kriteerien suoritusindikaattoreiden luetteloon. On selvää, että indikaattoreiden koostumuksen tulee olla vaihteleva markkinatalouden kehityksen ominaisuuksien mukaan, ja sitä tulisi selkeyttää ja täydentää yrityksen dynaamisen kehityksen olosuhteissa. 8.2. Työvoiman tehokkuuden arviointimenetelmät Liiketoiminnan tarpeet Viime vuosina osoittavat menetelmien etsimistä työntekijöiden työpanoksen objektiiviseksi arvioimiseksi lopputulokseen, terveen kilpailun järjestämiseen yrityksen eri osa-alueiden välillä, sosiaalisen oikeudenmukaisuuden periaatteen toteuttamiseen ja työhön perustuvaan palkkaan pyrkimiseen. Johtamisen teorian ja käytännön yhdistäminen mahdollisti joukon omaperäisiä menetelmiä henkilöstön suorituskyvyn arviointiin ja tuoda niitä tuotantoon. Arviointikohteesta riippuen olemassa olevat menetelmät voidaan jakaa kahteen pääryhmään: työn laadun arviointimenetelmät; menetelmät työtulosten arvioimiseksi. Työn laadun arviointimenetelmät suuntaavat henkilöstön suunniteltujen tehtävien suorittamiseen, työajan järkevään käyttöön, työ- ja suorituskuriin parantamiseen ja ovat pääosin parantavia. sisäinen organisaatio työyhteisö. Seuraavat menetelmät ovat tulleet kuuluisiksi entisen Neuvostoliiton alueella: 1) Saratovin nollavikatyön järjestelmä (SLT); 2) entisen elektronituotantoyhdistyksen Lviv "Pulsar"-tekniikka; 3) Tula työvoiman pisteytysjärjestelmä (TS BOT); 4) Tomskin työvoiman laadun toiminnallinen arviointijärjestelmä (TSOKT); 5) universaali automatisoitu järjestelmä Työvoiman tutkimuslaitoksen (UASKI) työntekijöiden suorituksen seuranta ja työn laadun arviointi jne. Tarkastellaanpa lueteltujen työn laadun arviointimenetelmien havaittavia eroja, joista tyypillisin on SBT. Se kehitettiin 60-luvun alussa. ja sen oli alun perin tarkoitus parantaa työntekijöiden työn laatua, mutta monipuolisuutensa ja yksinkertaisuutensa ansiosta se yleistyi insinööri- ja johtohenkilöstön työn arvioinnissa. SBT määrää, että laadukas työ ilman vikoja tai rikkomuksia arvioidaan kertoimella, joka on 1. Jokaisesta työn puutteesta vähennetään tietty määrä yhden murto-osina. Puutteista on säädetty yritysstandardissa, joka on hyväksytty hallinnon ja ammattiliittokomitean yhteisellä päätöksellä. Huolimatta kaikista SBT:n eduista (yksinkertaisuus, selkeys, monipuolisuus, joustavuus), sillä on kaksi merkittävää haittaa. Ensinnäkin arviointi ei liity yrityksen lopullisiin tuloksiin. Toiseksi SBT-metodologia on rangaistusten muodossa, koska se kirjaa työn puutteet, eikä siinä käytetä täysin moraalisen rohkaisun menetelmiä. SBT:n toinen haittapuoli poistettiin myöhemmin muilla menetelmillä (TSOTKT, TS BOT) ottamalla käyttöön työsaavutuksiin koottavat kertoimet, esimerkiksi suunnitelman ylittäminen, korkea työkuri, nostamalla työn tehokkuutta tietyllä kannustinmäärällä. Tässä tapauksessa lopullisen työn laadun indikaattorin arvo on välillä 0-2. Kuitenkin se, että lopullisella indikaattorilla ei ole suoraa vaikutusta yrityksen taloudellisiin ja sosiaalisiin tuloksiin, vähentää menetelmän arvoa. Työn tulosten arviointimenetelmät ohjaavat johtohenkilöstön kohti lopullisten tuotantotulosten saavuttamista (voittojen ja tulojen lisääminen, kustannusten ja resurssien kulutuksen vähentäminen), koska viimeksi mainitut toimivat heidän toiminnan pääasiallisina arviointiindikaattoreina ja ovat koko yrityksen työvoiman luomia. Suunnitelma tai standardi otetaan arvioitujen tunnuslukujen perusarvoksi ja niiden vertailu todellisiin arvoihin tehdään painokertoimien avulla. Tähän ryhmään kuuluvat 80-luvulla kehitetyt ja toteutetut. Nižni Novgorodissa menetelmät: työn laadun ja tehokkuuden hallintajärjestelmä (QUKRE), kattava johtamistyön arviointi (CAUT) sekä automatisoitu kattava järjestelmä entisen Neuvostoliiton instrumentointiministeriön (AKKORD) suorituskyvyn arvioimiseksi jne. . Tämän menetelmäryhmän etuna on henkilöstön suorituskyvyn arviointi tuotannon lopullisten tulosten perusteella keskittyen todellisen suorituskyvyn parantamiseen. Niissä ei kuitenkaan ole puutteita, lähinnä tulosindikaattoreiden muodostamisessa ja niiden vertailussa keskenään. Siten SUKRE-metodologia käyttää hajautusanalyysiä suunnitelman toteutumisen keskiarvoista yritysryhmän osalta, vaikka ne olisivat suunniteltuja arvoja alhaisemmat, sen sijaan, että saavutettaisiin parempia tuloksia ja ylittyisivät suunnitelma. Luetteloiduissa menetelmissä on eroja tiettyjen indikaattoreiden koostumuksessa, niiden laskentamenetelmissä ja integraaliindikaattorin kaavoissa. Työprosessin näkökulmasta työn laadun ja työn laadun käsitteet ovat identtiset. Työn tuloksen ja työn tehokkuuden käsitteet ovat erilaisia, koska ensimmäinen osoittaa asetettujen tavoitteiden saavuttamista ja toinen näiden tavoitteiden saavuttamista tuotantokustannusten mukaisesti. Kysymykset tuotannon lopullisia tuloksia luonnehtivien taloudellisten ja sosiaalisten indikaattoreiden koostumuksen määrittämisestä suhteessa markkinatalouteen, taloudelliset kannustimet suunnitelmien toteuttamiseksi vähiten resursseja kuluttaen ja laadukkaasti sekä integroidun indikaattorin johtaminen vertailukelpoiset eri ajanjaksojen aikana edellyttävät lisää tieteellisiä ratkaisuja. Yksi henkilöstötehokkuuden peruskysymyksistä on vuosisäästöjen oikea määrittäminen. Tiedetään, että vuonna markkinaolosuhteet yleinen vuosisäästön indikaattori on yrityksen voitto. Keskitetyn voiton määrä heijastaa yrityksen taloudellisen ja yhteiskunnallisen toiminnan lopputulosta ja riippuu suurelta osin henkilöstön työpanoksesta. Oletettavasti henkilöstön taloudellisella ja luotettavalla työllä on suora vaikutus muiden tuotantotekijöiden ohella voiton määrään. Väite suorasta yhteydestä henkilöstön tehokkuuden ja voiton määrän välillä vaatii kuitenkin varmasti tieteellistä vahvistusta. Uskomme, että on tarpeen ratkaista tieteellinen ongelma, selvittää tuotantotekijöiden määrällinen vaikutus voiton määrään ja muun muassa tunnistaa henkilöstön tehokkuutta lisäävät tekijät. SISÄÄN tieteellistä kirjallisuutta Tapoja ja menetelmiä tämän ongelman ratkaisemiseksi on tutkittu riittävän hyvin korrelaatio- ja regressioanalyysin avulla tuotannontekijöiden vaikutuksesta tulokseen. Organisaation tehokkuus lasketaan tosiasiallisesti saavutettujen kriteerimittareiden suhteena lopullisten suoritustulosten perusarvoihin, painokertoimilla ja kannustinfunktioilla painotettuna suhteessa 100 pisteen standarditehokkuusarvoon. Metodologia perustuu menetelmiin taloudellinen analyysi, asiantuntija-arviot, pisteytysmenetelmä ja luokitusteoria. Organisaation henkilöstön suorituskyvyn arvioinnin perussäännökset ovat seuraavat. 1. Arviointi suoritetaan käyttämällä erityistä luetteloa taloudellisista, sosiaalisista ja organisatorisista indikaattoreista, jotka on valinnut asiantuntija-arviot ja korrelaatioanalyysi ja luonnehditaan organisaatioiden toiminnan lopputuloksia, työ- ja sosiaalinen toiminta henkilöstöä. 2. Syötetty talouden elvytys lopputulosten saavuttaminen vähimmällä resurssilla ja tuotteiden, työvoiman ja johdon korkealla laadulla. Se toteutetaan ottamalla käyttöön matemaattisia kannustintoimintoja, jotka heijastavat organisaation taloudellisen toiminnan malleja. 3. Erilaisten taloudellisten ja sosiaalisten tunnuslukujen vertailu niiden tärkeys huomioon ottaen toteutetaan kokonaisvaltaisessa henkilöstön suorituskyvyn mittarissa käyttämällä asiantuntija-arvioinnin menetelmällä määritettyjä painokertoimia ja arvokorrelaatiota. 4. Monimutkainen suoritusindikaattori lasketaan pisteiden summana, vähennettynä mittausasteikkoon (100 pistettä). Tämä varmistaa työn määrän ja laadun vertailukelpoisuuden tuotannossa ja johtamisessa sekä organisaation eri osa-alueilla. Monimutkainen tunnusluku lasketaan summaamalla osittaisia tunnuslukuja, jotka kuvaavat tuotannon lopputuloksia, resurssien käyttöä, sosiaalista toimintaa ja henkilöstön suorituskykyä. Osaindikaattorit määritetään taloudellisten ja sosiaalisten tunnuslukujen saavuttamisen tulosten perusteella kertomalla niiden toteutumisprosentti painokertoimilla. Painokerroin osoittaa taloudellisen tai sosiaalisen indikaattorin suhteellisen merkityksen tulosindikaattoreiden kokonaisjoukossa. Tuloksena oleva arvo pisteinä kuvastaa tietyn indikaattorin "osuutta" organisaation henkilöstön tehokkuuteen. Työn tehokkuuden arviointimenetelmän kehittäminen koostuu seuraavista vaiheista: 1) määritetään henkilöstön tehokkuutta kuvaavien taloudellisten ja sosiaalisten tunnuslukujen valikoima; 2) matemaattisten funktioiden valinta yksityisten suoritusindikaattoreiden taloudelliseen stimulointiin; 3) yksityisten tulosindikaattoreiden painokertoimien määrittäminen (tärkeys); 4) kokonaisvaltaisen henkilöstön suoritusindikaattorin laskentamenetelmän perustelut; 5) valvontalaskelmien tekeminen ja metodologian tuominen yritysten ja järjestöjen käytäntöön. Taloudellisten ja sosiaalisten tunnuslukujen nimikkeistö on laadittu markkinatalouden säädösten, tilastollisen ja operatiivisen raportoinnin laadinnan muotojen ja ohjeiden sekä kilpailun järjestämistä koskevien määräysten tutkimisen perusteella. Tutkimusprosessin aikana tunnuslukujen nimikkeistöä selkeytetään ja mukautetaan asiantuntija-arviointimenetelmällä yksityisten tunnuslukujen painotuskertoimia määritettäessä. Taloudellisten ja sosiaalisten indikaattoreiden numeeriset arvot määritetään suunnitteluasiakirjoja , tilastollisen ja toiminnallisen raportoinnin muodot ja ne lasketaan prosenttiosuutena todellisesta arvosta peruslopputulokseen: P iф Х i = b × 100, Рi missä X i on prosenttiosuus i:nnestä osasuorituksesta, %; Rif – raportointikauden lopputuloksen i:nnen taloudellisen ja sosiaalisen indikaattorin todellinen arvo, nat. yksiköt; Pib – lopputuloksen (suunnitelma, standardi, edellisen kauden tosiasia) i:nnen indikaattorin perusarvo raportointikaudelle, nat. yksiköitä Laskennan tuloksena saatu numeerinen arvo (Xi) osoittaa lopputuloksen saavutusasteen (täyttö, ylitäyttö, alitäyttö), ja sillä pitäisi olla erilainen taloudellinen arvio. Tiedetään, että markkinatalouden tärkein tehtävä on saavuttaa lopputulos vähimmällä resurssilla ja korkealaatuisilla tuotteilla. Stimulointi toteutetaan ottamalla indikaattorien mukautetut arvot suorituskyvyn arviointiin kaavalla: Ui = f (X i), missä U i on lopputuloksen korjatun i:nnen indikaattorin numeerinen arvo, %; f (X i) – matemaattinen funktio i:nnen indikaattorin stimuloimiseksi. Jos perustunnusluku täyttyy 100 %, tulee myös oikaistu tunnusluku olla 100 %, ja poikkeamien tapauksessa se lasketaan tietyn kannustinfunktion mukaan indikaattorin tärkeydestä ja taloudellisesta merkityksestä riippuen. Periaatteessa on mahdollista saada huomattava määrä erilaisia kannustinfunktioita: lineaarinen, parabolinen, hyperbolinen, trigonometrinen jne. Toimintojen analysointi työvoimakustannusten ja tulosten tarkkuuden näkökulmasta, erilaisten funktioiden käyttö taloudellisessa käytännössä osoittaa kannattavuuden. käyttämällä neljää pääasiallista kannustintoimintoa. ”Lineaarisesti nousevat” kannustimet (Y = X), kun jokainen prosentti lopputuloksen saavuttamisesta palkitaan, ja alisaavutustapauksissa hyväksytään todellinen arvo. Yksinkertaisin kannustintapaus "korkoprosentti" heijastaa talousuudistuksen pääsäännöksiä suhteessa arvioituihin indikaattoreihin (voitto, työn tuottavuus, markkinakelpoisen tuotannon määrä). ”Lineaarisesti laskevat” kannustimet (Y = 200 – X), jolloin edistetään tulosten saavuttamista vähimmällä resurssilla ja resurssien ylikäytöstä saa vähemmän pisteitä. Vakiokerroin, joka on yhtä suuri kuin 200, mahdollistaa sen, että arvolla X = 100 on vastaava arvo säädetylle indikaattorille Y = 100. Tätä toimintoa voidaan soveltaa sellaisiin resurssi-indikaattoreihin kuin kustannukset per 1 hiero. tuotteet, palkkarahasto, työntekijöiden vaihtuvuus, työajan menetys. "Pyramidin" mukaisia kannustimia toteutetaan, kun vain 100 % lopputuloksen saavuttamiseen kannustetaan, eikä ali- tai ylitoteutumiseen kannusteta. Tässä tapauksessa 100 %:iin asti säädetyn indikaattorin numeerinen arvo määräytyy kaavalla Y = X, ja X >100 % - kaavalla Y = 200 – X. Tyypillinen on "pyramidin" mukainen kannustin. massa- ja sarjatuotantoon. Käänteisten kannustimien ("sakkojen") funktio mahdollistaa negatiivisen koron kertymisen kaavan Y = –X mukaisesti, kun tämän indikaattorin numeerinen arvo johtaa negatiivisiin ilmiöihin tuotannossa ja johtamisessa. Esimerkiksi avioliitto, aineellisen omaisuuden varkaus, työvammat, työkuririkkomukset. Näitä indikaattoreita ei suunnitella, mutta ne otetaan huomioon ”rangaistusten” muodossa. Lineaarisissa kannustinfunktioissa käytetään "asteikon lakia", mikä tarkoittaa, että kun lopputulos saavutetaan, kertyy sama määrä lisäkorkoa kuin nostetaan, jos sitä ei saavuteta. Tämä on sekä vahvuus että heikkous asteikon lain soveltamisessa pieniin poikkeamiin suunnitelmasta (standardi). Näin ollen suunnitelman 1 prosentin ali- tai 1 prosentin ylitäytäntöönpanon taloudellinen merkitys on epätasa-arvoinen. Ensimmäisessä tapauksessa rikotaan tuotannon suhteita teknologisissa vaiheissa tai alihankkijoiden välillä, ja toisessa tapauksessa suunnitelman ylittäminen voi olla joko positiivista, kun se poistaa alijäämän, tai negatiivista, kun se johtaa tuotteiden ylituotantoon ja varastojen kasvu. Molemmissa tapauksissa oikaistu arvo kuitenkin muuttuu hieman, vastaavasti -1 %, +1 %. Olisi loogista ottaa käyttöön tiukempia seuraamuksia tärkeimpien arviointiindikaattoreiden (esim. sopimustoimitukset) suunnitelman noudattamatta jättämisestä esimerkiksi kaavojen Y = 0,1X tai Y = –X mukaan arvoilla X< 100 %. В принципе это возможно, но тогда перестает дейст- вовать закон весов, подкупающий справедливостью и единообразием оценок этих явлений. Весовые коэффициенты вводятся для ранжирования важности част- ных показателей эффективности и устранения разнонаправленности ин- тересов общества, предприятия и трудовых коллективов. Весовые коэф- фициенты (В) характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных показателей эффективности работы. Весовые коэффициенты определя- ются методом экспертных оценок путем ранжирования показателей с присвоением им tietty painovoima yksikön murto-osissa. Ne määrittää akateemisista ekonomisteista, yritysten suunnitteluosastojen päälliköistä, ylimmän ja keskijohdon linjajohtajista koostuva asiantuntijaryhmä kyselytutkimuksen avulla. Tulokset käsitellään rankkorrelaatiomenetelmillä. Tässä tapauksessa on suositeltavaa asettaa tietty osuus yrityksen toiminnan lopputuloksen indikaattoreista vähintään 0,5, jättäen työn tuottavuuden ja tuottavuuden indikaattorit. sosiaalista tehokkuutta ominaispaino 0,5. Tässä tapauksessa yrityksen taloudellisen ja sosiaalisen kehityksen tulosten pariteettia noudatetaan. Osittaiset suoritusindikaattorit kuvaavat tietyn indikaattorin panosta yleistä tehokkuutta tehdä työtä. Yksityisten tunnuslukujen laskenta suoritetaan tunnuslukujen ja painotuskertoimien korjattujen arvojen perusteella kaavan mukaan: P i = Y i × Bi, missä P i on henkilöstön i:nnen yksityisen tunnusluvun arvo. suorituskyky, pisteet; B i – i:nnen yksityisen indikaattorin painokerroin, osuus. Kokonaisvaltainen henkilöstön suorituskyvyn mittari on numeerinen mittari tuotannon ja johtamisen saavutetuista lopputuloksista. Erilaisia tuloksia arvioitaessa integraaliindikaattorin laskentamenetelmän soveltuvuus on perusteltava. Uskomme, että aritmeettisen keskiarvon käyttö työn tehokkuuden arvioinnissa vaikuttaa yksinkertaisemmalta ja vakuuttavammalta, koska lopputulokseen vaikuttamisen huomioon ottamiseen viitataan komponenttien lisäämiseen. Osatehokkuusindikaattoreiden summaus on yritysekonomisteille ymmärrettävämpi ja ymmärrettävämpi kuin muut monimutkaiset kaavat, vähentää merkittävästi laskelmien monimutkaisuutta ja antaa pieniä poikkeamia ilmiön ehdottomasta olemuksesta. Henkilöstön suorituskyvyn monimutkainen indikaattori (P pisteinä) on yksityisten tunnuslukujen summan ja painokertoimien summan aritmeettinen keskiarvo: n ∑P i P = i =1 n , ∑B i =1 i jossa n on osittaisten suoritusindikaattoreiden määrä . Kokonaisvaltaisen henkilöstön suoritusindikaattorin lopullisen arvon arvio riippuu sen numeerisesta arvosta: jos se on alle 95 pistettä, niin henkilöstö työskenteli epätyydyttävästi; jos se on välillä 95-100 pistettä, niin henkilökunta työskenteli tyydyttävästi, mutta sillä on varauksia tuottavuudessa ja työn laadussa; jos se on välillä 100-105 pistettä ja kaikki erityiset indikaattorit täyttyvät, niin kokonaisarvio henkilöstön työstä on hyvä; jos se on yli 105 pistettä, niin kokonaisarvio henkilöstön työstä on erinomainen. Tämän indikaattorin käytännön arvo on mahdollisuudessa arvioida yrityksen henkilöstön toiminnan dynamiikkaa eri ajanjaksoina; palkkarahaston objektiivinen jakautuminen yrityksen divisioonien kesken; järjestelmällinen vaikuttaminen yrityksen divisioonoihin sen optimaalisen toiminnan varmistamiseksi. Henkilöstön tehokkuuden laskeminen mahdollistaa eri yritysten ja niiden toimialojen välisen kilpailun tulosten järkevän yhteenvedon. Kilpailun tulosten yhteenveto pistemenetelmällä perustuu seuraaviin säännöksiin. Ensinnäkin yritysten ja niiden toimialojen luokitus suoritetaan monimutkaisen toiminnan tehokkuuden indikaattorin numeerisen arvon mukaan. Voittaja on yritys (divisioona), jolla on tämän indikaattorin suurin numeerinen arvo. Jos kahden tai useamman yrityksen tehokkuusindikaattoreiden arvot ovat samat, etusija annetaan sille, jolla on korkeammat tunnusluvut raportointineljänneksellä. Toiseksi palkinnot jaetaan yrityksille (toimialalle), joiden numeerinen tehokkuusarvo on yli 100 pistettä ja jotka ovat saavuttaneet tietyt lopputulosindikaattorit. Jos tämä ehto ei täyty, palkintoja ei jaeta millekään yritykselle (jaostolle). Kolmanneksi yhteenveto suoritetaan neljännekseltä, kuudelta kuukaudelta, 9 kuukaudelta. ja vuodelle toisiinsa liittyvien yritysten tai toimialojen ryhmittäin (teollisuus, rakentaminen, liikenne, tiede, kauppa, palvelu, kunnossapito), joissa yksityisten indikaattoreiden ja painokertoimien nimikkeistö ovat samat. Monimutkaisen suoritusindikaattorin numeerista arvoa pisteinä voidaan kuitenkin käyttää myös tulosten yhteenvetoon eri yritysryhmien välillä. Yritysten (toimialojen) henkilöstön tehokkuuden laskennan yhteenvetotulokset raportointikaudelta toimitetaan kilpailun tulosten yhteenvetotoimikunnalle piirihallinnolle, joka tarkistaa laskelmat ja jolla on poikkeustapauksissa oikeus. , muuttaa yhteenvetotuloksia 3 pisteellä suoritettaessa erityisiä sosiaalisia tapahtumia tai rikkomalla kilpailun ehtoja. 80-luvun puolivälissä. Pisteytysmenetelmään kehitettiin kolme muunnelmaa: organisaation suorituskyvyn pisteytys (BOERO) (koko henkilöstö); kattava johtamistyön arviointi (CAUT) organisaatioyksiköille (johtohenkilöstö); työntekijöiden ja työntekijöiden työtehokkuuden arviointi työpanoskertoimen (LCR) perusteella. Yhteenvetona on huomattava, että yrityksen tehokkuutta voidaan arvioida vain taloudellisen ja sosiaalinen kehitys, ja yksi mahdollisista tavoista mitata näitä tuloksia voisi olla pisteytysmenetelmä. BOERO-menetelmä perustuu minkä tahansa organisatorisen ja oikeudellisen muodon organisaation kehityksen sosioekonomisten suuntausten määrittämiseen, sen tehokkuuteen tuotannon, taloudellisten ja sosiaalisten tavoitteiden saavuttamisessa. Yksinkertaistetussa muodossa tämä on laskenta organisaation henkilöstön suorituskyvystä tietyltä ajanjaksolta. BOERO-menetelmä perustuu tunnettuihin periaatteisiin: suunnittelu alhaisin kustannuksin, lopputuloksen saavuttaminen, jokaiselle työnsä mukaan, panoksesta riippuvat kannustimet, arvioinnin vertailukelpoisuus. Organisaation työn tehokkuus tietyllä ajanjaksolla määräytyy kokonaisvaltaisen suoritusindikaattorin numeerisen arvon perusteella, joka kuvaa saavutetun tuloksen suuruutta suhteessa asetettuihin suoritustavoitteisiin. BOERO-indikaattorin arvo perustuu organisaation lopputulosten saavuttamiseen, resurssien käytön tehokkuuteen ja tiimin sosiaalisen kehityksen varmistamiseen. BOERO antaa sinun arvioida yrityksen ja organisaation suorituskykyä vuosineljänneksen, vuoden tai viiden vuoden ajanjaksolta. BOEROn avulla voit laskea yhteen kilpailun tulokset ja jakaa tulot (nettovoiton) suuryritysten rakenteellisten osastojen (VAZ, GAZ, Uralmash) kesken. BOERO-menetelmään tehtiin muutoksia teollisuusyrityksille, rakennus- ja asennusorganisaatioille, kaupallisille organisaatioille, asunto- ja kunnallisyrityksille, suunnitteluorganisaatioille ja koulutusinstituutiot. Erot liittyvät taloudellisten ja sosiaalisten tunnuslukujen luetteloon, painokertoimiin ja niiden laskemiseen tilastollisen ja operatiivisen raportoinnin avulla. Automaattinen toiminnallisen ja tilastollisen raportoinnin laatiminen tietojen keräämisellä tietovälineisiin mahdollistaa yksityisten suoritusindikaattoreiden koostumuksen laajentamisen kattamaan koko edellä käsitellyn taloudellisten ja sosiaalisten indikaattoreiden luettelo. Kuitenkin tulosindikaattoreiden määrän kasvaessa painokertoimien merkitys pienenee ja suurten lukujen laki tulee voimaan. Käytännön laskelmamme osoittavat, että lisäindikaattoreiden, joiden painokerroin on 0,01 tai 0,02, käyttöönotto 0,05–0,10 ominaispainoisten indikaattoreiden läsnä ollessa ei lisää merkittävästi laskelmien tarkkuutta, vaikka se vähentää lopputuloksen leviämistä.

Laskennan päätarkoituksena on määrittää johtamislaitteiston (rakenneyksikkö, yksittäinen työntekijä) tehokkuus vuoden aikana käyttämällä johtohenkilöstön työtaakan yhtenäisyyden indikaattoreita. Nämä indikaattorit määrittelevät työvoimaresurssien jakautumisen ja käytön ympäri vuoden. Nämä sisältävät:

Tarvittava määrä työvoimaresursseja, ihmisiä. luonnehtii työntekijöiden lukumäärää, joka tarvitaan tietyllä ajanjaksolla (kuukausi, viikko, päivä) johtamisongelmien ratkaisemiseksi oikea-aikaisesti ja laadukkaasti;

Työpäivän kesto, tunnit Määrittää työpäivän arvioidun keston, joka tarvitaan johtamisongelmien tehokkaaseen ratkaisemiseen.

RSS-latausintensiteetti, %. Luonnehtii johtamistyön keskittymisastetta tiettyyn ajanjaksoon johtamistehtävien suorittamiseksi ajoissa;

Menetetty työaika, henkilötunnit Määritä tuottamattoman ajan (työntekijän seisokkien) määrä ajanjaksoina, jolloin vaadittu työvoimaresurssien määrä on pienempi kuin todellinen RSS-määrä. Tämän seurauksena työpäivän todellinen kesto on normaalia lyhyempi;

Henkilöstön ylikuormitus, työtunnit Selvitä työvoimaresurssien tehottoman käytön laajuus aikoina, jolloin vaadittu työvoimaresurssien määrä on suurempi kuin RSS:n todellinen määrä. Tänä aikana oikea-aikaisia ja laadukkaita ratkaisuja ongelmiin ei voida taata käytettävissä olevalla henkilöstömäärällä. Siksi työpäivän pituus ylittää vakioarvon;

Kuorman epätasaisuustaso, jaa. Määrittää insinöörihenkilöstön menetetyn työajan ja ylikuormituksen osuuden johdon kokonaistyövoimaintensiteetistä;

Kuorman tasaisuuskerroin, osuus. Kuvaa ideaalisen kuormituksen lähentämisastetta, joka on yhtä suuri, kun RSS:n kokonaistyöajan menetys ja ylikuormitus lähestyy nollaa.

Tehokkain johtamislaitteiston työn organisointi on sellainen, että indikaattoreiden arvot Тpot, Тper , R ovat minimaalisia ja Kp on maksimi.

Ohjauslaitteen kuormituksen tasaisuuden laskentamenetelmä perustuu seuraaviin periaatteisiin:

1. Yhtenäinen tietokanta. Laskennan lähtötiedot sisältyvät karttoihin toiminnalliset vastuut(FO) henkilöstön toimenkuvat. Käytössä on yhtenäisiä johtamisprosessien luokituksia ja esimiestyön standardeja.

2. Laskentamenetelmien yhtenäistäminen. Indikaattorien koostumus, laskenta-algoritmi ja tulosmuodot ovat samat koko johtamiskoneistolle, rakennejaostoille ja kaikille työntekijöille (esimiehet, asiantuntijat, työntekijät).

3. Asiakirjavirran automatisointi. Se toteutetaan keräämällä kaikki tiedot tietokoneen tallennusvälineille. Kuormituslaskelman lähtötieto on syöte johtamislaitteiston työvoimaresurssien analysointiin ja optimaaliseen jakautumiseen.

4. Kuormituslaskenta perustuu tehtävien myöhästymispäiviin. Tutkimuksessa havaittiin, että suurin osa laitteissa olevista tehtävistä ratkeaa "viimeisenä päivänä" myöhäisten valmistumispäiviensä vuoksi, minkä vuoksi monet niistä putoavat kriittiselle polulle. Näin voit tunnistaa pahimman latausskenaarion ja parantaa sitä aikareservien avulla.

5. Häviöiden ja ylikuormituksen vastaavuus. Ottaen huomioon, että työajan menetys ja RSS:n ylikuormitus osoittavat tehotonta työvoiman käyttöä, "kommunikaatioalukset" -menetelmä kattaa ylikuormituksen aiheuttamat menetykset.

Algoritmi työvoimakustannusten jakamiseen

1. Tehtävien päättymispäivän ja vuoden kalenterin perusteella määräytyy päivystyksen myöhäinen päättymispäivä huomioiden 1 päivän varaus. Varaus tehdään 1 työpäiväksi tehtyjen päätösten oikea-aikaisuuden ja luotettavuuden lisäämiseksi sekä mahdollisten johtamisen ”häiriöiden” eliminoimiseksi.

2. Lasketaan toiminnallisten tehtävien myöhästymispäivä. Määritetään laskemalla aika-akselilla vasemmalle toiminnallisen vastuun kestoa vastaava kokonaislukumäärä päiviä. Poikkeuksena ovat FD:t, joiden jaksotusarvot ovat 260 päivää. Tässä tapauksessa siirtoa vasemmalle ei tehdä.

3. Valitaan toiminnallisen vastuun suorittamisen monimutkaisuuden numeerinen arvo yksikköä kohden. Tämä työvoimaintensiteetti jakautuu sen täytäntöönpanon keston mukaan.

4. Kun työvoimakustannukset on jaettu kaikille toiminnallisille vastuille, johdon kokonaistyövoimaintensiteetti määräytyy kalenterijaksoittain.

5. Johdon vuotuinen kokonaistyövoimaintensiteetti lasketaan summaamalla kaikkien kalenterijaksojen työvoimakustannukset.

6. Laskelmien tarkkuus tarkistetaan. Jos luotettavuusehto täyttyy, siirrytään kuormituksen tasaisuusindikaattoreiden laskemiseen.

Algoritmi kuormituksen tasaisuusindikaattoreiden laskemiseen

1. Vaadittu työvoimaresurssien määrä kalenterijaksossa

2. Työpäivän pituus

3. RSS-latausintensiteetti kalenterijakson aikana

4. Menetetty työaika kalenterijakson aikana

5. RSS-ylikuormitukset kalenterijakson aikana

6. Kuormituksen tasaisuustason integraalisen osoittimen laskenta

7. Johtolaitteiston, rakenneyksikön ja yksittäisten työntekijöiden työtaakan yhtenäisyyskerroin

Se kehitettiin automatisoiduksi ratkaisuksi johtohenkilöstön työmäärän laskemiseen ohjelmisto tietokoneita varten. Ohjelmien avulla voidaan tuottaa normatiivista ja viitetietoa johtamislaitteiston rakentamiseen, kehittää RSS:n rakenneyksiköitä koskevia määräyksiä ja toimenkuvia perustuen rationaaliseen prosessien jakautumiseen ihmisten ja tietokoneiden välillä sekä laskea henkilöstön työmäärää ja tehokkuutta. rakenneyksiköiden työtä.

On todettu, että henkilöstön yhtenäinen työmäärä vaikuttaa tuotannon lopputulokseen ja mahdollistaa työajan menettämisen 25 prosenttiin kokonaisrahastosta. Työaikahäviöiden ja ylikuormituksen vähentämiskriteeriin perustuvia laskenta-indikaattoreita ja menetelmiä henkilöstön työmäärän optimoimiseksi on kehitetty.

Menetelmät henkilöstökuorman optimoimiseksi:

1. Menetelmä, joka perustuu liiketoimintaprosesseihin osallistumisen osuuden määrittämiseen

Tätä menetelmää voidaan helposti soveltaa yrityksissä, joissa on säännelty liiketoimintaprosessi tai yksinkertainen sääntelemätön liiketoimintaprosessirakenne. Jokainen divisioona ja jokainen tehtävä/työntekijä osallistuu yrityksen liiketoimintaprosessien toteuttamiseen.

Menetelmän ydin on, että:

liiketoimintaprosessien luettelon tunteminen,
tietää (arvioimalla) kunkin yksikön panoksen,
määritellyt kunkin osaston työn laajuuden osallistuakseen liiketoimintaprosesseihin,
on mahdollista määrittää yksikön suorittamiseen tarvittava ammatillinen pätevyys (työntekijän pätevyys),
ja työn määrä kunkin pätevyyden työntekijää kohti.

2. Henkilöresurssien kannattavuuden arviointiin perustuva menetelmä

Kaikki yrityksessä tehtävät työt sen profiilista riippumatta ja kaikki työntekijöiden tekemät työt heidän asemansa profiilista riippumatta voidaan luokitella 4 tyyppiin:

1. Työn tekniset tyypit;

2. Hallinnolliset työtyypit;

3. Analyyttiset työtyypit;

4. Johtamisen tyypit.

Tasaisen henkilöstökuormituksen vaikutus lopputulokseen

Yhdenmukaisuus on minkä tahansa pitkälle kehittyneen järjestelmän erottuva ominaisuus: biologinen, sosiaalinen ja taloudellinen. Normaali ihminen, joka pitää parempana kahdeksan tuntia lepoa, ei todennäköisesti suostu viettämään viittä tuntia päivässä nukkumaan, kuten Margaret Thatcher, tai olemaan hereillä useita öitä peräkkäin kerran kuukaudessa, mikä rikkoo Guinnessin ennätyksen. Maratonjuoksun lopputulosta harjoittelemattomalle, joka on pakotettu juoksemaan koko 42 km 195 m, on vaikea ennustaa. Ehkä siitä voi tulla yhtä traagista kuin muinaiselle kreikkalaiselle, joka juoksi Ateenaan uutisen kanssa persialaisten voitosta.

Latauksen tasaisuus Johtamiskoneisto koostuu jatkuvan intensiteetin henkilöresurssien käytöstä, jossa tarve poikkeaa mahdollisimman vähän työvoimaresurssien (lukumäärien) saatavuudesta. Tarve organisoida johtamislaitteiston työ ilman työajan menetystä ja ylikuormitusta, asiantuntijajohtajien ja työntekijöiden jatkuvalla työmäärällä ei vaadi erityisiä todisteita ja näyttää ilmeiseltä. Käytännössä yhtenäisen työn järjestäminen ei kuitenkaan aina ole mahdollista useiden sisäisten ja ulkoisten syiden vuoksi. Merkittäviä haittoja aiheuttaa laitteiden epätasainen kuormitus perheille, kun iltaisin, lauantaisin ja vapaapäiviä lapset ja puolisot eivät näe isänsä työssä myöhään.

Johtohenkilöstön työtaakan tasaisuuden laskentamenetelmä

Johtamislaitteiston työtaakan yhtenäisyys muodostuu jatkuvan intensiteetin henkilöresurssien käytöstä, jossa henkilöstön tarve poikkeaa mahdollisimman vähän työvoimaresurssien saatavuudesta. Tarve organisoida johtamislaitteiston työ menettämättä työaikaa ja ylikuormitusta, johtajien, asiantuntijoiden ja työntekijöiden jatkuvalla työmäärällä ei vaadi erityisiä todisteita ja näyttää ilmeiseltä. Käytännössä yhtenäisen työn järjestäminen ei kuitenkaan aina ole mahdollista useiden sisäisten ja ulkoisten syiden vuoksi. Lähes kolme neljäsosaa häviöistä liittyy ympäristötekijöihin: säännellyt määräajat suunnittelu- ja kirjanpitoongelmien ratkaisemiselle, suunnitelmien epätasapaino ja niiden korjaustarpeet, toimitushäiriöt, toimitusjärjestelmän epäluotettavuus jne. Kuitenkin neljäsosa työkyvyttömyydestä aikaa ja ylikuormituksia voidaan käyttää järkevästi optimoimalla kalenterin määräajat ongelmanratkaisuun.

Tutkijat ovat tunnistaneet kolme syytä ohjauslaitteiston tasaisen kuormituksen tarpeelle: Ensinnäkin ohjauslaitteiston epätasainen kuormitus on terveydensuojelun kannalta tehotonta. Yrityksen johtajan ja hänen sijaistensa työpäivä, joka vastaa 12–14 tuntia vuorokaudessa, on terveydelle haitallista ja johtaa henkiseen ja fyysiseen ylikuormitukseen. Myös normaalin työajan ulkopuolella tehtyjen johdon päätösten laatu on kaukana optimaalisesta: toiseksi, P Joidenkin asiantuntijoiden ylityö ja toisten vajaakäyttö, myrskyt ja epäsäännöllisyydet johtavat tarpeettomaan ylityöhön ja lisätyövoimakustannuksiin. Tämän seurauksena työryhmässä syntyy laiminlyöntejä, huonoa tahtoa, tyytymättömyyttä työhön ja psyykkisiä konflikteja; Kolmanneksi johtohenkilöstön epätasainen työmäärä johtaa huonolaatuiseen johdon päätösten kehittämiseen ja ongelmien ratkaisemisen aikataulujen rikkomiseen ja vaikuttaa siten työtoiminnan lopputulokseen.

Johdon työtaakan optimointi tietokoneiden avulla

Johtohenkilöstön työmäärää optimoidaan, jotta vähennetään työajan menetystä ja työntekijöiden ylikuormitusta sekä tehostetaan johtamislaitteiston henkilöresurssien käyttöä. Kuormituksen optimoinnin päävaiheet ovat: kaavion rakentaminen työntekijän, rakenneyksikön ja koko johtamislaitteiston työmäärästä; tasaisuuden laskettujen ja standardiarvojen noudattamisen tarkistaminen; toiminnallisten vastuiden uudelleenjako tasojen ja ajan kuluessa; suositusten kehittäminen henkilöstön työtaakan parantamiseksi; tehdä muutoksia latauskaavioihin, työ kuvaukset, rakenteellisia jakoja koskevat määräykset.

Menetelmä työmäärän optimoimiseksi eri johtamistasoilla toteutetaan jakamalla yksittäiset prosessielementit (tehtävät, tehtävät, toiminnalliset vastuut) uudelleen. rakenteelliset jaot ja yksittäisiä työntekijöitä, jotka suorittavat toisiinsa liittyviä johtotehtäviä.

Menetelmä työmäärän optimointiin ajan myötä perustuu ongelmien ratkaisemisen (toiminnallisten vastuiden) kalenterimääräaikojen muuttamiseen käytettävissä olevien aikareservien rajoissa. Johtamistehtävien jakautuminen työmäärää laskettaessa tapahtuu tehtävien todellisen keston (toiminnalliset vastuut) perusteella.

Kuorman optimointimenetelmä, joka perustuu ylikuormituksia aiheuttavien ohjaustehtävien automatisointiin. Sitä käytetään, kun mahdollisuudet kuormituksen parantamiseen kahdella ensimmäisellä menetelmällä (tason ja ajan mukaan) on käytetty. Nykyaikaisten teknisten johtamistyökalujen käyttöönotto vähentää johtamisen monimutkaisuutta, vähentää ylikuormituksia, parantaa suunnittelun, kirjanpidon ja valvonnan laatua sekä parantaa päätöksentekoa.

Tässä on kaksi päävaihtoehtoa: 1) tarvittavan työvoimaresurssien vähentäminen yhtenäisyyden perustasolle. Tässä tapauksessa työntekijöiden ylikuormitus on nolla, mutta työaikaa menetetään, eikä työntekijöiden määrä vähene; 2) vähentämällä tarvittavaa työvoimaresurssien määrää ylikuormitusjaksojen aikana minimiarvot työajan menettämisen aikana. Tässä tapauksessa on olemassa todellinen mahdollisuus vähentää osaston työntekijöiden määrää keskimääräiselle tasolle.

Tiiviste