Λειτουργίες διαχείρισης οργανισμού. Λειτουργίες διαχείρισης, επίπεδα διαχείρισης 1 κύριες λειτουργίες διαχείρισης

Οι λειτουργίες διαχείρισης είναι τύποι δραστηριοτήτων διαχείρισης που παρέχουν τη διαμόρφωση τρόπων για να επηρεάσουν τις δραστηριότητες του οργανισμού.

Οι διαδικασίες διαχείρισης στην επιχείρηση πραγματοποιούνται με βάση τη λειτουργική διανομή. Η ουσία της διαχειριστικής δραστηριότητας σε όλα τα επίπεδα διαχείρισης παρέχεται από τις λειτουργίες διαχείρισης.

Σήμερα, οι λειτουργίες διαχείρισης περιλαμβάνουν:

σχεδίαση,

οργάνωση,

κίνητρο,

· έλεγχος,

κανονισμός λειτουργίας.

Στη Σοβιετική Ένωση, διακρίθηκαν οι ακόλουθες λειτουργίες διαχείρισης:

σχεδίαση,

οργάνωση,

συντονισμός,

διέγερση,

κανονισμός λειτουργίας,

· έλεγχος.

Οι Αμερικανοί επιστήμονες Albert Mescon και J. Hedouri προσδιορίζουν τέσσερις λειτουργίες διαχείρισης:

σχεδίαση,

οργάνωση,

κίνητρο,

· έλεγχος.

Αυτές οι λειτουργίες διαχείρισης συνδέονται με διαδικασίες λήψης αποφάσεων και επικοινωνίας.

Λειτουργία προγραμματισμούείναι το νούμερο ένα στη διαχείριση. Εφαρμόζοντάς το, ο επιχειρηματίας ή διευθυντής, με βάση μια βαθιά και ολοκληρωμένη ανάλυση της κατάστασης στην οποία βρίσκεται η εταιρεία, διαμορφώνει τους στόχους και τους στόχους που αντιμετωπίζει, αναπτύσσει μια στρατηγική δράσης, καταρτίζει τα απαραίτητα σχέδια και προγράμματα. Η ίδια η διαδικασία σχεδιασμού καθιστά δυνατή τη σαφέστερη διατύπωση των στόχων του οργανισμού και τη χρήση του συστήματος δεικτών απόδοσης που είναι απαραίτητοι για την επακόλουθη παρακολούθηση των αποτελεσμάτων. Επιπλέον, ο σχεδιασμός παρέχει έναν σαφέστερο συντονισμό των προσπαθειών των δομικών μονάδων και έτσι ενισχύει την αλληλεπίδραση μεταξύ των επικεφαλής διαφόρων τμημάτων του οργανισμού. Και αυτό σημαίνει ότι ο προγραμματισμός είναι μια συνεχής διαδικασία μελέτης νέων τρόπων και μεθόδων βελτίωσης των δραστηριοτήτων του οργανισμού λόγω των ευκαιριών, συνθηκών και παραγόντων που έχουν εντοπιστεί. Επομένως, τα σχέδια δεν πρέπει να είναι ρυθμιστικά, αλλά να τροποποιούνται ανάλογα με τη συγκεκριμένη κατάσταση.

Στον πυρήνα της, η συνάρτηση προγραμματισμού απαντά σε τρία βασικά ερωτήματα:

Πού βρισκόμαστε αυτή τη στιγμή; Οι διευθυντές πρέπει να αξιολογούν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του οργανισμού σε σημαντικούς τομείς όπως τα οικονομικά, το μάρκετινγκ, η κατασκευή, Επιστημονική έρευνακαι ανάπτυξη, εργατικοί πόροι. Όλα αυτά γίνονται με στόχο να καθοριστεί τι μπορεί να επιτύχει ρεαλιστικά ο οργανισμός.

Πού θέλουμε να πάμε; Αξιολογώντας τις ευκαιρίες και τις απειλές στο περιβάλλον, όπως ο ανταγωνισμός, οι πελάτες, οι νόμοι, οι πολιτικοί παράγοντες, οι οικονομικές συνθήκες, η τεχνολογία, η αλυσίδα εφοδιασμού, οι κοινωνικές και πολιτιστικές αλλαγές, η διοίκηση καθορίζει τι μπορεί να εμποδίσει τον οργανισμό να επιτύχει αυτούς τους στόχους.

Πώς θα το κάνουμε; Οι ηγέτες πρέπει να αποφασίσουν, τόσο γενικά όσο και συγκεκριμένα, τι πρέπει να κάνουν τα μέλη του οργανισμού για να επιτύχουν τους στόχους του οργανισμού.

Ο προγραμματισμός είναι ένα από τα μέσα με τα οποία η διοίκηση παρέχει τη μόνη κατεύθυνση στις προσπάθειες όλων των μελών του οργανισμού για την επίτευξη του κοινού του στόχου.

Λειτουργία οργάνωσης- αυτός είναι ο σχηματισμός της δομής του οργανισμού, καθώς και η παροχή όλων των απαραίτητων για την εργασία του - προσωπικό, υλικά, εξοπλισμός, κτίρια, μετρητά. Σε κάθε σχέδιο που καταρτίζεται σε έναν οργανισμό, υπάρχει η δημιουργία πραγματικών συνθηκών για την επίτευξη προγραμματισμένων στόχων, συχνά αυτό απαιτεί αναδιάρθρωση της παραγωγής και της διαχείρισης προκειμένου να αυξηθεί η ευελιξία και η προσαρμοστικότητά τους στις απαιτήσεις της οικονομίας της αγοράς. Κατά τον προγραμματισμό και την οργάνωση της εργασίας, ο διευθυντής καθορίζει τι ακριβώς πρέπει να γίνει. αυτή η οργάνωσηπότε και ποιος, κατά τη γνώμη του, πρέπει να το κάνει. Εάν η επιλογή αυτών των αποφάσεων γίνει αποτελεσματικά, ο διευθυντής έχει την ευκαιρία να μεταφράσει τις αποφάσεις του σε πραγματικότητα, χρησιμοποιώντας μια σημαντική λειτουργία της διοίκησης ως κίνητρο.

Λειτουργία κινήτρων- αυτή είναι μια δραστηριότητα που στοχεύει στην ενεργοποίηση των ατόμων που εργάζονται στον οργανισμό και στην ενθάρρυνση τους να εργαστούν αποτελεσματικά για την επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί στα σχέδια. Για να γίνει αυτό, πραγματοποιείται η οικονομική και ηθική τους τόνωση, εμπλουτίζεται το ίδιο το περιεχόμενο της εργασίας και δημιουργούνται συνθήκες για την εκδήλωση δημιουργικότητατων εργαζομένων και την αυτοανάπτυξή τους. Από τα τέλη του 18ου αιώνα έως τον 20ο αιώνα, επικρατούσε η πεποίθηση ότι οι άνθρωποι θα δούλευαν πάντα καλύτερα αν είχαν την ευκαιρία να κερδίσουν περισσότερα. Έτσι, το κίνητρο θεωρήθηκε ότι ήταν μια απλή υπόθεση, η οποία συνοψίζεται στην προσφορά κατάλληλων χρηματικών ανταμοιβών σε αντάλλαγμα για προσπάθεια. Οι διευθυντές έχουν μάθει ότι τα κίνητρα είναι το αποτέλεσμα ενός πολύπλοκου συνόλου αναγκών που αλλάζουν συνεχώς.

Λειτουργία ελέγχουείναι μια διαδικασία που διασφαλίζει την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Υπάρχουν τρεις πτυχές του διευθυντικού ελέγχου. Η πρώτη πτυχή - ο καθορισμός προτύπων - είναι ο ακριβής ορισμός ενός στόχου που πρέπει να επιτευχθεί σε μια συγκεκριμένη χρονική στιγμή. Βασίζεται στα σχέδια που αναπτύχθηκαν κατά τη διαδικασία σχεδιασμού. Η δεύτερη πτυχή είναι η μέτρηση του τι επιτεύχθηκε πραγματικά σε μια συγκεκριμένη περίοδο και η σύγκριση αυτού που επιτεύχθηκε με τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Εάν αυτές οι δύο φάσεις γίνουν σωστά, τότε η διοίκηση του οργανισμού όχι μόνο γνωρίζει ότι υπάρχει πρόβλημα στον οργανισμό, γνωρίζει και την πηγή αυτού του προβλήματος. Η τρίτη πτυχή είναι το στάδιο στο οποίο λαμβάνονται μέτρα, εάν είναι απαραίτητο, για τη διόρθωση σοβαρών αποκλίσεων από το αρχικό σχέδιο. Μία από τις πιθανές ενέργειες είναι η αναθεώρηση των στόχων ώστε να γίνουν πιο ρεαλιστικοί και να ανταποκρίνονται στην κατάσταση. Ο έλεγχος είναι μια κρίσιμη και πολύπλοκη λειτουργία διαχείρισης. Ένα από τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά του ελέγχου, που πρέπει να λαμβάνεται υπόψη καταρχήν, είναι ότι ο έλεγχος πρέπει να είναι ολοκληρωμένος.

Λειτουργία συντονισμούείναι η κεντρική λειτουργία της διοίκησης. Εξασφαλίζει την επίτευξη συνέπειας στο έργο όλων των τμημάτων του οργανισμού εγκαθιδρύοντας ορθολογικές συνδέσεις (επικοινωνίες) μεταξύ τους. Οι πιο συχνά χρησιμοποιούμενες αναφορές, συνεντεύξεις, συναντήσεις, επικοινωνίες με υπολογιστή, ραδιοφωνικές και τηλεοπτικές εκπομπές, έγγραφα. Με τη βοήθεια αυτών και άλλων μορφών συνδέσεων, δημιουργείται αλληλεπίδραση μεταξύ των υποσυστημάτων του οργανισμού, ελιγμοί πόρων, ενότητα και συντονισμός όλων των σταδίων της διαδικασίας διαχείρισης (σχεδιασμός, οργάνωση, κίνητρα και έλεγχος), καθώς και οι ενέργειες. των διαχειριστών, διασφαλίζονται.

7. Φρίντριχ Ένγκελς «Η καταγωγή της οικογένειας, της ιδιωτικής ιδιοκτησίας και του κράτους». Κεφάλαιο IX.

«Η καταγωγή της οικογένειας, της ιδιωτικής ιδιοκτησίας και του κράτους» (γερμανικά: Der Ursprung der Familie, des Privateigenthums und des Staats) είναι ένα έργο του Γερμανού στοχαστή Friedrich Engels (1820-1895), αφιερωμένο στα κύρια προβλήματα του πρωτότυπου. ιστορία, η εξέλιξη των σχέσεων οικογένειας και γάμου, και η ανάλυση των διαδικασιών αποσύνθεσης της φυλετικής κοινωνίας, του σχηματισμού της ιδιωτικής ιδιοκτησίας, των κοινωνικών τάξεων και του κράτους. Η πρώτη έκδοση του βιβλίου εμφανίστηκε στη Ζυρίχη στις αρχές Οκτωβρίου 1884.

Το βιβλίο γράφτηκε από τον Ένγκελς μέσα σε δύο μήνες - από τα τέλη Μαρτίου έως τα τέλη Μαΐου 1884. Καθώς τακτοποιούσε τα χειρόγραφα του Μαρξ, ο Ένγκελς ανακάλυψε μια λεπτομερή σύνοψη της Αρχαίας Εταιρείας του L. G. Morgan, που συντάχθηκε από τον Μαρξ το 1880-1881. και περιέχει πολλές από τις επικριτικές του παρατηρήσεις, δικές του διατάξεις, καθώς και προσθήκες από άλλες πηγές. Αφού εξέτασε αυτή τη σύνοψη, ο Ένγκελς αποφάσισε να γράψει ένα ειδικό έργο, θεωρώντας το «σε ένα βαθμό, την εκπλήρωση της διαθήκης του Μαρξ». Εκτός από τις σημειώσεις του Κ. Μαρξ, ενώ εργαζόταν πάνω στο βιβλίο, ο Ένγκελς άντλησε πρόσθετα υλικά από τις δικές του μελέτες για την ιστορία. Αρχαία Ελλάδακαι την αρχαία Ρώμη, την αρχαία Ιρλανδία, τους αρχαίους Γερμανούς και άλλους.

Βασισμένο στο υλικό του βιβλίου του Αμερικανού εθνογράφου και ιστορικού Lewis Morgan «Ancient society, or a study of the directions ανθρώπινη ανάπτυξη from the savage state to barbarism and more to civilization» (Eng. Ancient society: or, Researches in the Lines of Human Progress from Savagery through Barbarism to Civilization), καθώς και στο έργο άλλων επιστημόνων, ο Ένγκελς σε αυτό το έργο εξερευνά το κύρια χαρακτηριστικά της ανάπτυξης του πρωτόγονου κοινοτικού συστήματος . Η εργασία αποκαλύπτει τη διαδικασία αποσύνθεσης του πρωτόγονου κοινοτικού συστήματος και τη διαμόρφωση μιας ταξικής κοινωνίας βασισμένης στην ιδιωτική ιδιοκτησία. Ανιχνεύει την αλλαγή των μορφών γάμου και οικογένειας σε σχέση με την οικονομική πρόοδο της κοινωνίας, αναλύει τη διαδικασία αποσύνθεσης του φυλετικού συστήματος (χρησιμοποιώντας το παράδειγμα τριών λαών: των αρχαίων Ελλήνων, Ρωμαίων και Γερμανών) και τις οικονομικές αιτίες της.

Ο Ένγκελς δείχνει περαιτέρω ότι ο καταμερισμός της εργασίας και η αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας οδήγησαν στην εμφάνιση της ανταλλαγής της ιδιωτικής ιδιοκτησίας, στην καταστροφή του φυλετικού συστήματος και στο σχηματισμό τάξεων. Το έργο δείχνει τον στρατηγό γνωρίσματα του χαρακτήρααυτή η κοινωνία? τα χαρακτηριστικά της ανάπτυξης των οικογενειακών σχέσεων σε διάφορους κοινωνικοοικονομικούς σχηματισμούς έχουν διευκρινιστεί. αποκάλυψε την προέλευση και την ουσία του κράτους.

Η ανάδυση των ταξικών αντιθέσεων, σύμφωνα με τον F. Ergels, έφερε στη ζωή το κράτος ως μέσο προστασίας των συμφερόντων της άρχουσας τάξης.

Τα κύρια συμπεράσματα στα οποία κατέληξε ο Ένγκελς σε αυτή την εργασία είναι:

· Η ιδιωτική ιδιοκτησία, οι τάξεις και το κράτος δεν υπήρχαν πάντα, αλλά προέκυψαν σε ένα ορισμένο στάδιο οικονομικής ανάπτυξης.

· Το κράτος στα χέρια των κυρίαρχων τάξεων είναι πάντα μόνο ένα όργανο βίας, καταπίεσης των πλατιών μαζών του λαού.

· Οι τάξεις πρέπει αναπόφευκτα να εξαφανιστούν, όπως αναπόφευκτα προέκυψαν στο παρελθόν. Με την εξαφάνιση των τάξεων, το κράτος αναπόφευκτα θα εξαφανιστεί.

Θέμα 6

Λειτουργίες ελέγχου

Σε αυτό το θέμα, ο ενδιαφερόμενος αναγνώστης θα βρει απαντήσεις στις ακόλουθες ερωτήσεις:

την έννοια και την έννοια της λειτουργίας διαχείρισης·

τη θέση της λειτουργίας διαχείρισης μεταξύ των κατηγοριών διαχείρισης·

τύποι λειτουργιών διαχείρισης·

γενικές (βασικές) λειτουργίες διαχείρισης.

συγκεκριμένες (ειδικές) λειτουργίες διαχείρισης·

ειδικές λειτουργίες ελέγχου.

προγραμματισμός ως λειτουργία διαχείρισης·

οργάνωση ως λειτουργία διαχείρισης·

Ηγεσία ως λειτουργία διαχείρισης·

κίνητρα ως συνάρτηση της διαχείρισης·

έλεγχος ως συνάρτηση της διαχείρισης·

φορείς γενικών και ειδικών λειτουργιών διαχείρισης·

διασύνδεση λειτουργιών διαχείρισης·

ο ρόλος μιας συγκεκριμένης λειτουργίας διαχείρισης κατά τη δημιουργία ενός διοικητικού οργάνου·

λειτουργία ελέγχου ως αντικείμενο οικονομική ανάλυσησύστημα ελέγχου.

Στην παραγωγή και την οικονομική πρακτική (και στην οικονομική βιβλιογραφία), βρίσκουμε συχνά εκφράσεις: αυτός και αυτός ειδικός εκτελεί καλά τα καθήκοντά του, ο ειδικός δεν αντιμετωπίζει την εκτέλεση των καθηκόντων του, το τμήμα προσωπικού εκτελεί τις λειτουργίες (ανάπτυξη τρέχοντος και μακροπρόθεσμα σχέδια για τη στελέχωση της επιχείρησης, τη μελέτη ειδικών επιχειρηματικών ικανοτήτων της επιχείρησης με σκοπό την πρόσληψη προσωπικού για την πλήρωση κενών θέσεων στελεχών, την έκδοση πιστοποιητικών τρέχουσας και προηγούμενης εργασιακής δραστηριότητας εργαζομένων κ.λπ.).

Αποδεικνύεται ότι ορισμένες λειτουργίες εκτελούνται τόσο από τον ειδικό όσο και από το τμήμα. Επιπλέον, στη μία περίπτωση, ο υπάλληλος του διοικητικού μηχανισμού εκτελεί καθήκοντα, και στην άλλη περίπτωση, υπηρεσιακά καθήκοντα. Τι είναι αυτό, ανακρίβεια έκφρασης ή κάποιου είδους αντίφαση; Ας προσπαθήσουμε να καταλάβουμε γιατί εξετάζουμε την εννοιολογική συσκευή της υπό μελέτη κατηγορίας.

6.1. Η έννοια και η έννοια της συνάρτησης ελέγχου

Πριν στραφούμε στην έννοια της συνάρτησης ελέγχου, ας εξετάσουμε την έννοια της συνάρτησης γενικά.

Λειτουργία(από τα λατινικά functio - εκτέλεση, υλοποίηση) έχει μια σειρά από έννοιες

δραστηριότητα, καθήκον, εργασία.

εργασία που εκτελείται από ένα όργανο, σώμα (λειτουργία του ήπατος, σιελογόνος αδένας).

καθήκον, φάσμα δραστηριοτήτων (εργασιακές ευθύνες οικονομολόγου εργασίας).

σκοπός, ρόλος ενός ή του άλλου δομικού στοιχείου (λειτουργία του συστήματος προσγείωσης του αεροσκάφους, κιβώτιο ταχυτήτων του αυτοκινήτου).

ο ρόλος που διαδραματίζει ένας συγκεκριμένος κοινωνικός θεσμός σε σχέση με το σύνολο (η λειτουργία του κράτους, της οικογένειας στην κοινωνία).

εξαρτημένη μεταβλητή (στα μαθηματικά, τη φυσική).

Από την εξέταση της έννοιας της λειτουργίας, προκύπτει ότι οποιαδήποτε εργασία εκτελείται από έναν μεμονωμένο υπάλληλο ή μονάδα μπορεί να ονομαστεί λειτουργία αρκετά εύλογα. Αλλά λόγω των καθιερωμένων κανόνων και κανόνων, κατά τη σύνταξη οργανωτικών εγγράφων (κανονισμοί για υποδιαιρέσεις και περιγραφές θέσεων εργασίας των εργαζομένων), ένας κατάλογος εργασιών που εκτελείται από μια υποδιαίρεση ονομάζεται λειτουργίες και ένας κατάλογος εργασιών που εκτελείται από έναν υπάλληλο ονομάζεται καθήκοντα εργασίας . Στην τελευταία περίπτωση, τονίζεται ότι ο υπάλληλος αναλαμβάνει μια σειρά από καθήκοντα για τα οποία είναι υπεύθυνος ο υπάλληλος, αφού η περιγραφή της θέσης καθορίζει το νομικό καθεστώς του εργαζομένου.

Τώρα σχετικά με τη λειτουργία ελέγχου ως ειδική υπό μελέτη κατηγορία, τη γενική έννοια της οποίας έχουμε ήδη δώσει. Απομένει μόνο να τονίσουμε τις ιδιαιτερότητες της διευθυντικής εργασίας, όπου υλοποιούνται οι λειτουργίες διαχείρισης.

Λειτουργία ελέγχου - ένα είδος δραστηριότητας διαχείρισης, με τη βοήθεια του οποίου το αντικείμενο της διαχείρισης επηρεάζει το διαχειριζόμενο αντικείμενο.

Όλες οι λειτουργίες που εκτελούνται από τους υπαλλήλους της επιχείρησης χωρίζονται σε δύο ομάδες (Εικ. 6.1.1.):

Ρύζι. 6.1.1.

Ή αλλιώς, οι λειτουργίες ελέγχου εκτελούνται στο σύστημα ελέγχου και οι λειτουργίες παραγωγής - στο ελεγχόμενο σύστημα.

Η συνάρτηση ελέγχου απαντά στο ερώτημα ποιος κάνει ή πρέπει να κάνει τι στο σύστημα διαχείρισης παραγωγής.

Λειτουργίες παραγωγής - αυτή είναι η δραστηριότητα του προσωπικού παραγωγής για την παραγωγή προϊόντων και υπηρεσιών.

Η τιμή της συνάρτησης ελέγχου.Στη θεωρία της διαχείρισης παραγωγής, το θέμα των λειτουργιών διαχείρισης είναι ένα από τα κεντρικά. Αποκαλύπτει την ουσία και το περιεχόμενο των δραστηριοτήτων διαχείρισης σε όλα τα επίπεδα διοίκησης.

Η εμφάνιση των λειτουργιών διαχείρισης είναι το αποτέλεσμα της διαφοροποίησης των σκόπιμων επιρροών, του καταμερισμού και της εξειδίκευσης της εργασίας στον τομέα της διοίκησης. Το περιεχόμενο της διαχείρισης συνδέεται με το περιεχόμενο της παραγωγής, καθορίζεται από αυτό και προκύπτει από αυτό.

Η θέση της λειτουργίας διαχείρισης σε ορισμένες κύριες κατηγορίες της επιστήμης της διαχείρισης καθορίζεται από το ακόλουθο σχήμα (Εικ. 6.1.2.):

Εικ. 6.1.1

Κρίνοντας από το σχήμα διανομής (βλ. Εικόνα 6.1.1.), η λειτουργία διαχείρισης κατέχει μια βασική θέση μεταξύ των κύριων κατηγοριών της επιστήμης διαχείρισης. Αυτό υποδηλώνει ότι η ανάπτυξη της δομής, η εφαρμογή μεθόδων και εργαλείων διαχείρισης, η επιλογή και η τοποθέτηση του προσωπικού κ.λπ. πρέπει να πραγματοποιούνται λαμβάνοντας υπόψη τη σύνθεση και το περιεχόμενο των λειτουργιών διαχείρισης και την αποτελεσματικότητα της εφαρμογής τους, δηλ. Η χρήση των περισσότερων κατηγοριών διαχείρισης περιλαμβάνει τη σύνδεσή τους με λειτουργίες διαχείρισης.

Η συνάρτηση ελέγχου είναι ένας ειδικός τύπος δραστηριότητας που εκφράζει τις κατευθύνσεις για την υλοποίηση μιας στοχευμένης πρόσκρουσης σε ένα ελεγχόμενο αντικείμενο.

Δύο τρόποι υλοποίησης της λειτουργίας ελέγχου. Ο σχηματισμός του συστήματος ελέγχου και η επίδραση στο ελεγχόμενο σύστημα είναι δύο κατευθύνσεις για την υλοποίηση της λειτουργίας ελέγχου.

Ρύζι. 6.2.1.

Αυτοί οι δύο τομείς βρίσκονται σε συνεχή επικοινωνία και αλληλεπίδραση, η ενότητά τους χαρακτηρίζει τη σταθερότητα και τον συσχετισμό της παραγωγικής διαδικασίας και της διαδικασίας διαχείρισης.

Ορισμός του αντικειμένου ελέγχου.Γενικά, οποιαδήποτε συγκεκριμένη κοινή παραγωγή και οικονομική δραστηριότητα μπορεί να χρησιμεύσει ως αντικείμενο ελέγχου βίντεο. Επειδή όμως οι τύποι δραστηριοτήτων σε ένα χωριστό σύστημα παραγωγής είναι πολύ διαφορετικοί και ο αριθμός τους είναι μεγάλος, είναι σκόπιμο να επισημανθούν μόνο δομικά χωριστοί σύνδεσμοι παραγωγής ως αντικείμενο διαχείρισης.

Το αντικείμενο ελέγχου είναι μια δομικά χωριστή μονάδα παραγωγής που εκτελεί ένα από τα στάδια ή μέρος του σταδίου της παραγωγικής και οικονομικής διαδικασίας και είναι ο δέκτης μιας σκόπιμης ελεγκτικής ενέργειας.

Η παραγωγή και η οικονομική δραστηριότητα μιας επιχείρησης μπορεί να χωριστεί σε τρία στάδια και σε οκτώ στάδια (αντικείμενα):

1. Το προπαρασκευαστικό στάδιο περιλαμβάνει τρία στάδια (αντικείμενα):

1) επιστημονική και τεχνική προετοιμασία της παραγωγής.

2) οικονομική προετοιμασία της παραγωγής.

3) κοινωνική προετοιμασία της παραγωγής.

2. Το στάδιο παραγωγής περιλαμβάνει τρία στάδια (αντικείμενα):

1) κύρια παραγωγή?

2) βοηθητική παραγωγή?

3) Παραγωγή υπηρεσιών.

3. Το τελικό στάδιο περιέχει δύο στάδια (αντικείμενα):

1) πωλήσεις προϊόντων.

2) οικονομική δραστηριότητα.

Τα στάδια της παραγωγής και της οικονομικής δραστηριότητας είναι δομικά απομονωμένα και αποτελούν αντικείμενα διαχείρισης.

Με τη σειρά του, κάθε ένα από τα στάδια μπορεί να χωριστεί σε μικρότερα δομικά ξεχωριστά αντικείμενα ελέγχου σύμφωνα με τα διαφορετικά επίπεδα του συστήματος ελέγχου.

Για παράδειγμα, στο στάδιο της επιστημονικής και τεχνικής προετοιμασίας της παραγωγής, μπορούν να διακριθούν τα ακόλουθα αντικείμενα ελέγχου:

Εργασίες έρευνας και σχεδιασμού.

Ανάπτυξη τεχνολογίας για την κατασκευή προϊόντων.

Πειραματική παραγωγή.

6.3. Ταξινόμηση λειτουργιών ελέγχου

Όλες οι λειτουργίες ελέγχου χωρίζονται σε τρεις ομάδες (Εικ. 6.3.1.):

Ρύζι. 6.3.1.

Γενικές (βασικές) λειτουργίες διαχείρισης.Αυτά περιλαμβάνουν:

1) προγραμματισμός?

2) οργάνωση?

3) ηγεσία?

4) κίνητρο?

5) έλεγχος.

Στη βιβλιογραφία διαχείρισης, δεν υπάρχει ενιαία ταξινόμηση των γενικών (βασικών) λειτουργιών διαχείρισης. Διάφοροι συγγραφείς αποκαλούν αυτές τις συναρτήσεις διαφορετικά και τις αριθμούν από τέσσερα έως επτά. Έτσι, η λειτουργία «ηγεσία» ονομάζεται συντονισμός και ρύθμιση, και η λειτουργία «κίνητρο» ονομάζεται διέγερση. Επιπλέον, η λογιστική και η ανάλυση αναφέρονται συχνά ως κοινές λειτουργίες. Όμως η λογιστική, όπως θα δούμε παρακάτω, έχει μια συγκεκριμένη λειτουργία και η ανάλυση είναι μια από τις μεθόδους μελέτης των οικονομικών διαδικασιών.

Και οι πέντε γενικές (βασικές) συναρτήσεις ελέγχου είναι διατεταγμένες σε μια λογική σειρά.

Τα καθήκοντα γενικής διαχείρισης εκτελούνται από τους επικεφαλής των μονάδων διαχείρισης (τμήματα, υπηρεσίες) μαζί με τους υφιστάμενους ειδικούς τους, καθώς και τους επικεφαλής των μονάδων παραγωγής με την έδρα τους. Με άλλα λόγια, χωρίς εξαίρεση, όλοι οι διευθυντές και οι διοικητικές μονάδες εκτελούν κοινές (βασικές) λειτουργίες διαχείρισης.

Συγκεκριμένες (συγκεκριμένες) λειτουργίες ελέγχου. Το περιεχόμενο συγκεκριμένων λειτουργιών διαχείρισης σε διάφορες επιχειρήσεις αντικατοπτρίζει τις ιδιαιτερότητες της παραγωγής (τύπος, πολυπλοκότητα παραγωγής και προϊόντων, εξειδίκευση, κλίμακα κ.λπ.).

Κάθε συγκεκριμένη λειτουργία σχετίζεται στενά με ένα αποκλειστικό αντικείμενο ελέγχου. Ως εκ τούτου, ο καθορισμός της ποσοτικής σύνθεσης των αντικειμένων ελέγχου χρησιμεύει ως βάση για τον προσδιορισμό συγκεκριμένων συναρτήσεων ελέγχου που αντιστοιχούν σε κάθε επιλεγμένο αντικείμενο ελέγχου.

Οι συγκεκριμένες συναρτήσεις και τα χειριστήρια που τους έχουν εκχωρηθεί διαμορφώνονται σύμφωνα με την ακόλουθη λογική αλυσίδα (6.3.2.):

Ρύζι. 6.3.2.

Ο αριθμός των συγκεκριμένων λειτουργιών διαχείρισης στην επιχείρηση θα είναι τόσοι όσοι και οι τομείς (τύποι) παραγωγής και οικονομικών δραστηριοτήτων που χρησιμεύουν ως αντικείμενα διαχείρισης. Για τη διαχείριση ενός συγκεκριμένου τομέα δραστηριότητας, δημιουργείται ένας φορέας διαχείρισης (τμήμα, υπηρεσία, γραφείο).

Η διατύπωση μιας συγκεκριμένης λειτουργίας διαχείρισης ξεκινά με τη λέξη «διαχείριση». Οι ειδικές λειτουργίες διαχείρισης περιλαμβάνουν:

επιστημονική διαχείριση τεχνική κατάρτισηπαραγωγή;

κύρια διαχείριση παραγωγής?

διαχείριση της βοηθητικής παραγωγής και της παραγωγής υπηρεσιών·

διαχείριση ποιότητας προϊόντων·

διαχείριση εργασίας και μισθοδοσίας·

διαχείριση προσωπικού;

Διαχειριση μεταφορών;

χρηματοοικονομική και πιστωτική διαχείριση·

διαχείριση μάρκετινγκ προϊόντων·

διαχείριση κατασκευών κεφαλαίου?

διαχείριση της κοινωνικής ανάπτυξης της ομάδας.

Μια συγκεκριμένη λειτουργία ανατίθεται σε ένα διοικητικό όργανο (λογιστικό, τμήμα προσωπικού, οικονομικό τμήμα, τμήμα προγραμματισμού και οικονομικής δραστηριότητας κ.λπ.), του οποίου η ομάδα ασχολείται με την εκτέλεση αυτής της λειτουργίας μαζί με τη συμμετοχή στην εκτέλεση και των πέντε γενικών (βασική) λειτουργίες διαχείρισης.

Κάθε συγκεκριμένη λειτουργία στην επιχείρηση είναι πολύπλοκη σε περιεχόμενο και περιλαμβάνει πέντε γενικές λειτουργίες διαχείρισης (σχεδιασμός, οργάνωση, ηγεσία, κίνητρα και έλεγχος) για να επηρεάσει οργανωσιακά ξεχωριστά αντικείμενα διαχείρισης.

Φορείς γενικών και ειδικών λειτουργιών διαχείρισης. Ο φορέας των γενικών (βασικών) λειτουργιών διαχείρισης είναι ολόκληρο το σύστημα διαχείρισης, και φορέας συγκεκριμένων (ειδικών) λειτουργιών διαχείρισης είναι μέρη (τμήματα, υπηρεσίες) του συστήματος διαχείρισης (Εικ. 6.3.3.).

Ρύζι. 6.3.3.

Οι λειτουργίες των συνδέσμων (τμημάτων, υπηρεσιών) του συστήματος ελέγχου, που κατανέμονται σε σχέση με συγκεκριμένα αντικείμενα διαχείρισης (τομείς δραστηριότητας) αντιπροσωπεύουν το περιεχόμενο συγκεκριμένων λειτουργιών και εκείνες που κατανέμονται σε σχέση με ολόκληρο το σύστημα ελέγχου - το περιεχόμενο κοινές λειτουργίες. Έτσι, η διαχείριση οποιουδήποτε από τα επιλεγμένα αντικείμενα αποτελείται από γενικές και ειδικές λειτουργίες.

Ειδικές λειτουργίες ελέγχου.Αυτές είναι υποσυναρτήσεις (τμήματα) συγκεκριμένων λειτουργιών ελέγχου. Κάθε συγκεκριμένη λειτουργία έχει τη δυνατότητα να χωρίζεται σε στοιχεία (Εικ. 6.3.4.):

Ρύζι. 6.3.4.

Από όλα τα στοιχεία μιας συγκεκριμένης συνάρτησης ελέγχου, προς το παρόν, θα μας ενδιαφέρει μόνο μια υποσυνάρτηση (ή μια ξεχωριστή εργασία). Για παράδειγμα, μια συγκεκριμένη λειτουργία "Διαχείριση Λογιστικής και Αναφοράς" μπορεί να χωριστεί στις ακόλουθες υποσυναρτήσεις:

Λογιστική για αντικείμενα εργασίας.

Λογιστική για πάγια περιουσιακά στοιχεία.

Λογιστική για το κεφάλαιο κίνησης;

Λογιστική μισθοδοσίας;

Λογαριασμοί με υπαλλήλους.

Οι υπολειτουργίες μιας συγκεκριμένης λειτουργίας (ειδικές λειτουργίες) είναι ξεχωριστοί τομείς εργασίας που χαρακτηρίζουν τον καταμερισμό εργασίας εντός της μονάδας διαχείρισης. Ειδικές λειτουργίες εκτελούνται από ειδικούς και τεχνικούς εκτελεστές σε κάθε υποδιαίρεση του συστήματος ελέγχου.

6.4. Η σχέση των λειτουργιών ελέγχου

Όλες οι κοινές (βασικές) συναρτήσεις αλληλοδιαπερνούν η μία την άλλη. Έτσι, για παράδειγμα, ο σχεδιασμός οργανώνεται, παρακινείται, ελέγχεται και διαχειρίζεται. Η οργάνωση σχεδιάζεται, παρακινείται, ελέγχεται κ.λπ. Κάθε συγκεκριμένη λειτουργία περιλαμβάνει όλες τις γενικές λειτουργίες. Αποδεικνύεται ότι σε οποιαδήποτε μονάδα διαχείρισης εκτελούνται και οι τρεις ομάδες λειτουργιών διαχείρισης (γενικές, ειδικές και ειδικές), οι οποίες αλληλεπιδρούν στενά μεταξύ τους σε χρόνο και χώρο και αποτελούν ένα σύμπλεγμα δραστηριοτήτων που εκτελούνται από το αντικείμενο της διαχείρισης όταν επηρεάζουν αντικείμενο διαχείρισης.

Το σύνολο όλων των λειτουργιών διαχείρισης που εκτελούνται από διευθυντές, ειδικούς και τεχνικά στελέχη στο σύστημα διαχείρισης διαμορφώνει το περιεχόμενο της διαδικασίας διαχείρισης, το οποίο θα συζητηθεί σε ξεχωριστό θέμα.

Η σχέση μεταξύ γενικών και ειδικών λειτουργιών διαχείρισης φαίνεται στο παρακάτω διάγραμμα (Εικόνα 6.4.1).

Εικ. 6.4.1.

Όπως φαίνεται στο διάγραμμα, κάθε συγκεκριμένη λειτουργία που εκτελείται από μια συγκεκριμένη μονάδα διαχείρισης περιλαμβάνει όλες τις γενικές (βασικές) λειτουργίες διαχείρισης. Αυτό το θεμελιώδες σημείο θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη κατά τη ρύθμιση και την ανάλυση του διοικητικού έργου, καθώς και κατά την οικοδόμηση μιας οργανωτικής δομής και τη διαμόρφωση της διαδικασίας διαχείρισης.

Όλες οι λειτουργίες ελέγχου που παραθέσαμε «εργάζονται σε μια ομάδα», προετοιμάζοντας μια ενέργεια ελέγχου που στοχεύει σε ένα συγκεκριμένο αντικείμενο ελέγχου. Πολλές διοικητικές μονάδες σε διάφορα επίπεδα διοίκησης, ενώ εκτελούν όλες τις ομάδες λειτουργιών διαχείρισης, συμμετέχουν στην προετοιμασία της δράσης ελέγχου.

Ας δούμε την εικόνα της προετοιμασίας της δράσης ελέγχου σε διάφορα θέματα παραγωγής και οικονομικών δραστηριοτήτων στο παράδειγμα του συνεργείου συναρμολόγησης του εργοστασίου πλυντηρίων (Εικ. 6.4.2.).

Εικ. 6.4.2.

Ο αριθμός των συμμετεχόντων που συμμετέχουν στην προετοιμασία της δράσης ελέγχου εξαρτάται από τη φύση της δράσης (φορέας πληροφοριών). Εάν ο αντίκτυπος είναι τα πρότυπα εργασίας, τότε οι συμμετέχοντες είναι: το τμήμα εργασίας και μισθών, το ρυθμιστικό ερευνητικό εργαστήριο (γραφείο) και το γραφείο καταστημάτων εργασίας και μισθών. Εάν ο αντίκτυπος είναι η τεχνολογία και οι τρόποι λειτουργίας του εξοπλισμού, τότε προετοιμάζεται από την υπηρεσία επικεφαλής τεχνολόγου (CDP). Για την προετοιμασία ενός συνόλου ενεργειών ελέγχου για ένα τέτοιο αντικείμενο ελέγχου όπως ένα εργαστήριο, το οποίο αποτελεί μέρος της παραγωγής, εμπλέκονται σχεδόν όλα τα τμήματα διαχείρισης σε διάφορα επίπεδα διαχείρισης.

6.5. Λειτουργία ελέγχου ως αντικείμενο ρύθμισης και ανάλυσης

Η διευθυντική εργασία, καθώς και η εργασία για την παραγωγή προϊόντων και υπηρεσιών, πρέπει να οργανώνονται σε επιστημονική βάση. Μόνο υπό αυτή την προϋπόθεση μπορεί να διασφαλιστεί η κερδοφορία της επιχείρησης και η ανταγωνιστικότητά της. Η πιο σημαντική αρχή της επιστημονικής οργάνωσης της εργασίας στη διαχείριση παραγωγής είναι η ρύθμιση των λειτουργιών διαχείρισης ή του διευθυντικού έργου.

Η αρχή της ρύθμισης σημαίνει τη θέσπιση και την αυστηρή τήρηση ορισμένων κανόνων, κανονισμών, οδηγιών, οδηγιών, προτύπων, που δεν βασίζονται στην αυθαιρεσία των προσώπων που έχουν εξουσία, αλλά στους αντικειμενικούς νόμους που είναι εγγενείς στην επιστημονική οργάνωση της εργασίας.

Η εργασία οποιουδήποτε υπαλλήλου του διοικητικού μηχανισμού (υπάλληλος) αποτελείται από λειτουργίες, εργασίες και λειτουργίες και θα πρέπει να μιλήσουμε για τη ρύθμιση τέτοιων εργασιών σε τρεις τομείς (αντικείμενα ρύθμισης), οι οποίοι είναι:

Αποτελέσματα;

ΕΡΓΑΤΙΚΟ ΚΟΣΤΟΣ.

Η ρύθμιση του περιεχομένου της εργασίας έχει σχεδιαστεί για την επίλυση των ακόλουθων εργασιών:

Καθορίστε τον κατάλογο των λειτουργιών, των εργασιών και των λειτουργιών που πρέπει να ανατεθούν στους υπαλλήλους σύμφωνα με τους στόχους και τους στόχους της επιχείρησης.

Καθορίζει το περιεχόμενο, τον όγκο, τη συχνότητα και τις μορφές πληροφοριών που είναι απαραίτητες για τους υπαλλήλους για την εκτέλεση των καθηκόντων, της εργασίας και των λειτουργιών τους.

Κατανέμει τις λειτουργίες, τις εργασίες και τις λειτουργίες μεταξύ των μονάδων διαχείρισης σύμφωνα με τις αρχές του ορθολογικού καταμερισμού της εργασίας και της οικοδόμησης οργανωτικών δομών και τις καθορίζει στους κανονισμούς για τις μονάδες·

Καθιέρωση συγκεκριμένων εργασιακών ευθυνών κάθε εργαζομένου για την εκτέλεση ορισμένων λειτουργιών, εργασιών και λειτουργιών με βάση τις απαιτήσεις ενός ορθολογικού καταμερισμού της εργασίας και τη χρήση των προσόντων των εργαζομένων με ενοποίηση στις περιγραφές θέσεων εργασίας.

Η ρύθμιση των αποτελεσμάτων εργασίας επιλύει τα ακόλουθα κύρια καθήκοντα:

Δημιουργήστε μια λίστα δεικτών που χαρακτηρίζουν τα σημαντικότερα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων των εργαζομένων της επιχείρησης στο σύνολό της και κάθε δομικής μονάδας, με βάση το κύριο κριτήριο - τον βαθμό επιρροής των θεωρούμενων ιδιωτικών αποτελεσμάτων στην υλοποίηση των τελικών στόχων της ο ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ;

Καθιέρωση διαδικασίας ποσοτικοποίησης κάθε δείκτη που χαρακτηρίζει τα αποτελέσματα της συλλογικής και ατομικής εργασίας των εργαζομένων.

Δημιουργία βάσης για μια αντικειμενική αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας των εργαζομένων, την ανάπτυξη της δημιουργικής τους δραστηριότητας, τον προσδιορισμό της συμβολής κάθε ομάδας και εργαζομένου στην επίτευξη των συνολικών αποτελεσμάτων της επιχείρησης.

Για την επίλυση αυτών των προβλημάτων, συνιστάται η ανάπτυξη τυπικών καταλόγων δεικτών των αποτελεσμάτων της εργασίας των εργαζομένων, μεθόδων για την ποσοτική αξιολόγησή τους.

Η ρύθμιση του κόστους εργασίας στοχεύει στη θέσπιση κανόνων για την ποσότητα και την ποιότητα της εργασίας που απαιτείται για την εκτέλεση των λειτουργιών, των εργασιών και των εργασιών που ανατίθενται στους εργαζόμενους, καθώς και για την επίτευξη των απαιτούμενων αποτελεσμάτων. Αυτός ο κανονισμός βασίζεται στη δημιουργία και χρήση προτύπων και αναπτύχθηκε με βάση τα πρότυπα χρόνου, τα πρότυπα υπηρεσιών, τα πρότυπα στελέχωσης, τα εγχειρίδια προσόντων και άλλο ρυθμιστικό υλικό για τη διευθυντική εργασία.

Για τον προσδιορισμό της πολυπλοκότητας του ελέγχου σε δομική μονάδαείναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη το κόστος για όλες οι ειδικές λειτουργίες (έργα) και όλες οι γενικές (βασικές) λειτουργίες και να υπολογιστεί σύμφωνα με τον τύπο

, (6.5.1)

πού είναι η πολυπλοκότητα της εργασίας διαχείρισης, ώρα. είναι η πολυπλοκότητα της ειδικής συνάρτησης του τύπου i-ου, h; - η πολυπλοκότητα της κύριας λειτουργίας ι-ο είδος, h; Εγώ = 1, 2, … n– αριθμός ειδικών λειτουργιών. i = 1, 2,… Μ- τον αριθμό των βασικών λειτουργιών.

Με βάση την πολυπλοκότητα των λειτουργιών, των εργασιών και των λειτουργιών που εκτελούνται στη μονάδα για μια ορισμένη περίοδο (μήνα), είναι δυνατός ο υπολογισμός του απαιτούμενου αριθμού διευθυντικού προσωπικού. Η άμεση μέθοδος υπολογισμού του κόστους εργασίας για τη διευθυντική εργασία συνδέεται με ορισμένες δυσκολίες. Επομένως, οι έμμεσες μέθοδοι είναι πιο αποδεκτές.

Ανάλυση λειτουργιών ελέγχου.Ο σκοπός της ανάλυσης των λειτουργιών διαχείρισης είναι:

Στη δημιουργία σχέσεων μεταξύ των στοιχείων του συστήματος που εκτελούν λειτουργίες ελέγχου και των ιδιοτήτων τους.

Στον καθορισμό της κατεύθυνσης, της έντασης και του αριθμού των συνδέσεων, του κόστους υλοποίησης τους.

Κατά τη διεξαγωγή μιας ανάλυσης, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι απαιτήσεις για το σχηματισμό και τη ρύθμιση της λειτουργίας διαχείρισης. Αυτά περιλαμβάνουν:

Σαφής ορισμός και δομικός διαχωρισμός αντικειμένων ελέγχου και δομικός διαχωρισμός αντικειμένων ελέγχου με βάση τα αναπτυγμένα κριτήρια.

Κατανομή συγκεκριμένων λειτουργιών διαχείρισης, τύπων εργασιών και λειτουργιών.

Σαφής καταμερισμός εργασίας μεταξύ των λειτουργικών και γραμμικών σωμάτων του συστήματος ελέγχου.

Διαθεσιμότητα κανονισμών για δομικές υποδιαιρέσεις του συστήματος διαχείρισης και περιγραφές θέσεων εργασίας των εργαζομένων.

6.6. Ο προγραμματισμός ως λειτουργία διαχείρισης

Σχεδίαση είναι η διαδικασία προετοιμασίας για τις μελλοντικές αποφάσεις σχετικά με το τι, από ποιον, πώς, πότε πρέπει να γίνει.

Ο A. Fayol ορίζει τον προγραμματισμό ως εξής: «Ένα σχέδιο δράσης είναι ταυτόχρονα ένα αναμενόμενο αποτέλεσμα και μια πορεία δράσης που πρέπει να ακολουθηθεί, και τα στάδια που πρέπει να περάσουν και οι μέθοδοι που πρέπει να εφαρμοστούν. Είναι ένα είδος εικόνας του μέλλοντος, όπου τα επερχόμενα γεγονότα σκιαγραφούνται με κάποια βεβαιότητα, ενώ τα μακρινά φαίνονται όλο και λιγότερο καθαρά. Καλύπτει τον τομέα δραστηριότητας, όπως μπορεί να προβλεφθεί, και ό,τι μπορεί να είναι διαθέσιμο μέσα σε ένα ορισμένο χρονικό διάστημα.

Σχετικά με την έννοια του προγραμματισμού ο A. Fayol γράφει: «Η έκφραση «να διαχειρίζεσαι σημαίνει να προβλέπεις» δίνει μια ιδέα για το νόημα που αποδίδεται στον προγραμματισμό στον επιχειρηματικό κόσμο. Και αυτό είναι αλήθεια, αφού η προνοητικότητα είναι, αν όχι το παν στη διαχείριση, τουλάχιστον το πιο σημαντικό κομμάτι της.

Εξετάστε τα στάδια σχεδιασμού (Εικ. 6.6.1.):

Ρύζι. 6.6.1.

Είναι σημαντικό για τον διαχειριστή να γνωρίζει τα στοιχεία των σχεδίων, θα τα δείξουμε (6.6.2.):

Ρύζι. 6.6.2.

Οι σημαντικότεροι στόχοι που επιδιώκονται στο σχεδιασμό των δραστηριοτήτων της επιχείρησης είναι:

Όγκος πωλήσεων του βάρους του εμπορεύματος.

Κέρδος;

Μερίδιο αγοράς.

Πρόγραμμα - αυτό είναι μέρος του σχεδίου που ορίζει ένα σύνολο ενεργειών για τους εκτελεστές για την επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί, συμφωνηθέντες όρους, αποτελέσματα και παροχή πόρων.

Το πρόγραμμα μπορεί να περιλαμβάνει τα ακόλουθα είδη δραστηριοτήτων:

τοποθέτηση παραγγελιών για την προμήθεια πρόσθετων πρώτων υλών·

αγορά νέα αυτοκίνηταεπιτρέποντας την αύξηση του όγκου της παραγωγής·

πρόσληψη πρόσθετου προσωπικού για τη λειτουργία νέου εξοπλισμού κ.λπ.

Κανονισμοί - αυτές είναι οι εκτιμώμενες τιμές του κόστους του χρόνου εργασίας, των χρηματικών και υλικών πόρων που χρησιμοποιούνται για τον προγραμματισμό ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑοργανισμούς (επιχειρήσεις).

Οι κανόνες καθορίζουν την κατεύθυνση και τα γενικά όρια των ενεργειών του διοικητικού μηχανισμού.

Διαδικασία - αυτή είναι μια αυστηρά καθιερωμένη ακολουθία ενεργειών σε συγκεκριμένες, συχνά επαναλαμβανόμενες καταστάσεις.

Μέθοδος - ένας τρόπος για την επίτευξη ενός στόχου, την επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος, μια συγκεκριμένη εργαλειοθήκη για την εκτέλεση ενεργειών.

Ο προγραμματισμός περιλαμβάνει ένα σύνολο από όλες τις μεθόδους τακτικών και διαδικασιών που χρησιμοποιούν οι μάνατζερ για να προγραμματίσουν, να προβλέψουν και να ελέγξουν μελλοντικά γεγονότα. Ολοι οι τύποι τεχνικές σχεδιασμούκυμαίνονται από παραδοσιακές μεθόδους όπως η κατάρτιση προϋπολογισμού (σχέδιο εσόδων και δαπανών) έως πιο σύνθετες μεθόδους όπως η μοντελοποίηση, η ανάπτυξη σχεδίων ή ξεχωριστές ενότητες του εγώ που βασίζονται στη θεωρία παιγνίων και τα έργα σεναρίων. Η χρήση αυτής της τεχνικής προγραμματισμού μειώνει την αβεβαιότητα, βελτιώνει την ακρίβεια των προβλέψεων και βοηθά τους διευθυντές να παρακολουθούν ή να αναλύουν παράγοντες που επηρεάζουν το σχέδιο.

υπολογίζει Αυτά είναι τα σχέδια για τη δαπάνη χρημάτων που είναι απαραίτητα για την επιτυχία κάθε επιχείρησης.

Στο σχεδιασμό χρησιμοποιούνται οι ακόλουθοι τύποι εκτιμήσεων:

εκτίμηση των τρεχόντων εξόδων·

εκτίμηση κόστους για την αγορά υλικών, εξαρτημάτων.

εκτίμηση του εισοδήματος από πωλήσεις·

εκτίμηση επένδυσης·

σχέδιο μετρητών (εισαγωγή και δαπάνη μετρητών).

Εργασίες προγραμματισμού.Τα σχέδια που θα αναπτυχθούν θα πρέπει να παρέχουν:

σύνθετη επίλυση κοινωνικών και οικονομικών προβλημάτων·

επιτάχυνση της εφαρμογής επιστημονικών και τεχνικών καινοτομιών·

ορθολογική χρήση περιουσιακά στοιχεία παραγωγής, υλική εργασία και οικονομικούς πόρους, ενίσχυση της οικονομίας και εξάλειψη των απωλειών σε όλα τα στάδια παραγωγής.

ο σχηματισμός υλικών και οικονομικών πόρων που είναι απαραίτητοι για την ανάλογη και ισόρροπη ανάπτυξη της παραγωγής.

Αρχές προγραμματισμού.Αυτά περιλαμβάνουν:

πληρότητα του σχεδιασμού – λαμβάνοντας υπόψη όλα τα γεγονότα και τις καταστάσεις που μπορεί να είναι σημαντικά για την ανάπτυξη του οργανισμού·

ακρίβεια σχεδιασμού – τη χρήση σύγχρονων μεθόδων, εργαλείων, τακτικών και διαδικασιών που διασφαλίζουν την ακρίβεια των προβλέψεων·

τη συνέχεια του σχεδιασμού – Δεν είναι μια πράξη εφάπαξ, αλλά μια συνεχής διαδικασία.

οικονομία προγραμματισμού – Το κόστος προγραμματισμού θα πρέπει να είναι ανάλογο με τα κέρδη από τον προγραμματισμό.

Τύποι προγραμματισμού.Ο προγραμματισμός καθορίζεται από τα καθήκοντα που θέτει η επιχείρηση για τον εαυτό της στο μέλλον. Κατά συνέπεια, ο προγραμματισμός μπορεί να είναι μακροπρόθεσμα, μεσοπρόθεσμα και βραχυπρόθεσμα.

Μακροπρόθεσμο σχέδιο(3-5 έτη) είναι περιγραφικό και καθορίζει τη συνολική στρατηγική της επιχείρησης, καθώς είναι δύσκολο να προβλεφθούν όλοι οι πιθανοί υπολογισμοί για μια τόσο μεγάλη περίοδο. Στο πλαίσιο του μακροπρόθεσμου σχεδιασμού, αναπτύσσονται νέες στρατηγικές προϊόντων-αγορών, οι οποίες περιλαμβάνουν ανάλυση των δυνατοτήτων ανάπτυξης νέων βιομηχανιών, δημιουργία υποκαταστημάτων κ.λπ.

μεσοπρόθεσμο σχέδιοκαταρτίζεται για 2–3 χρόνια και περιέχει αρκετά ανταγωνιστικούς στόχους και ποσοτικά χαρακτηριστικά. Με βάση τις αλλαγές ονοματολογίας και στρατηγικής ανταγωνισμόςΓια κάθε ομάδα προϊόντων, καταρτίζονται σχέδια για διευρυμένη γκάμα προϊόντων.

Βραχυπρόθεσμο σχέδιο(για ένα έτος, έξι μήνες, ένα μήνα) περιλαμβάνει τον όγκο της παραγωγής, τον προγραμματισμό κερδών κ.λπ. Ο βραχυπρόθεσμος προγραμματισμός συνδέει στενά τα σχέδια διαφόρων συνεργατών και προμηθευτών και επομένως αυτά τα σχέδια μπορούν είτε να συντονιστούν είτε ορισμένα σημεία του σχέδια είναι κοινά για την κατασκευαστική εταιρεία και τους εταίρους της.

Υπάρχουν δύο τύποι ενδοεργοστασιακού (ενδοεταιρικού) προγραμματισμού:

Τεχνική και οικονομική;

Λειτουργικό και παραγωγικό.

Τεχνικός και οικονομικός σχεδιασμόςδιαιρείται με υποσχόμενος(μακροπρόθεσμα) και ρεύμα.Η μορφή του τρέχοντος προγραμματισμού είναι το ετήσιο σχέδιο - υπόδειγμα οικονομικής και κοινωνική ανάπτυξηεπιχείρηση (ή επιχειρηματικό σχέδιο), το οποίο αντικατοπτρίζει όλες τις πτυχές της παραγωγής και των οικονομικών δραστηριοτήτων της ομάδας της επιχείρησης.

Λειτουργικός και παραγωγικός προγραμματισμόςπροβλέπει την ανάπτυξη, βάσει οικονομικού και κοινωνικού σχεδίου για την ανάπτυξη της παραγωγής, επιχειρησιακών σχεδίων και χρονοδιαγραμμάτων (μηνιαίων, δεκαήμερων, ημερήσιων, βάρδιων και ωριαίων) για μεμονωμένα συνεργεία και εντός εργαστηρίων - για χώρους παραγωγής, χώρους εργασίας.

6.7. Οργάνωση ως λειτουργία διαχείρισης

Λειτουργία οργάνωσης – είναι η εκ των προτέρων προετοιμασία όλων αυτών που είναι απαραίτητα για την υλοποίηση του σχεδίου.

Ο σκοπός του οργανισμού ως λειτουργίας (οργανωτική δραστηριότητα) είναι:

Στη δημιουργία μιας επίσημης οργανωτική δομή;

Στη σωστή επιλογή προσωπικού.

Στην τοποθέτηση των εργαζομένων κατά θέσεις εργασίας, επαγγέλματα και προσόντα.

Στον καθορισμό στόχων παραγωγής.

Επιπλέον, είναι απαραίτητο να διασφαλιστεί ότι εργαλεία, εξοπλισμός, υλικά, χώρους εργασίαςκαι πολλά άλλα πράγματα που απαιτούνται για την υλοποίηση του σχεδίου.

Πολύς χρόνος και χρήμα ξοδεύονται αντιπαραγωγικά λόγω της αδυναμίας των μεμονωμένων διευθυντών να οργανώσουν σωστά τη διαδικασία εργασίας. Για να αποτρέψετε τέτοιες απώλειες, κατά την έναρξη της εφαρμογής του σχεδίου, πρέπει να λάβετε υπόψη τα ακόλουθα:

Διαθεσιμότητα υπαλλήλων του απαιτούμενου αριθμού, σύνθεσης και προσόντων.

Κάθε εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει τον ρόλο του στην παραγωγική διαδικασία και τη σχέση της εργασίας του με τα καθήκοντα των άλλων.

Κάθε εργαζόμενος πρέπει να εκπαιδευτεί για να εκτελεί το μέρος του σχεδίου για το οποίο είναι υπεύθυνος.

Για την εκπλήρωση του σχεδίου, οι εργαζόμενοι πρέπει να διαθέτουν όλα τα απαραίτητα (εργαλεία, εξοπλισμό, υλικά, χώρους) στον απαιτούμενο χρόνο και στον καθορισμένο χώρο.

Αρχές οργάνωσης:

1. Προσλήψεις. Η επιτυχία οποιουδήποτε οργανισμού εξαρτάται από τη σωστή επιλογή του προσωπικού περισσότεροπαρά από οτιδήποτε άλλο. Σχεδόν όλα τα επιχειρηματικά προβλήματα συνοψίζονται σε ανθρώπινο πρόβλημα.

2. Καθήκοντα υπαλλήλων. Συμφωνώντας με τους προτεινόμενους όρους απασχόλησης, ο εργαζόμενος αναλαμβάνει να ασκήσει τα επίσημα καθήκοντά του με τον προβλεπόμενο τρόπο υπό την καθοδήγηση του άμεσου προϊσταμένου του.

3. Εξουσίες του διαχειριστή. Οι διευθυντές έχουν το δικαίωμα να εκτελούν τα καθήκοντά τους και να δίνουν εντολές στους υφισταμένους τους. Οι εξουσίες και οι ευθύνες μεταφέρονται από το αφεντικό στον υφιστάμενο, διαμορφώνοντας μια σχέση υποταγής.

4. Ανάθεση εξουσίας - πρόκειται για την ενδυνάμωση των δικαιωμάτων και των υποχρεώσεων οποιουδήποτε προσώπου στον τομέα της αρμοδιότητας του αρμόδιου διευθυντή.

Αρχές ανάθεσης εξουσιών.Υπάρχουν πέντε αρχές που αυξάνουν την αποτελεσματικότητα της ανάθεσης εξουσίας:

1) η αρχή του εύρους ελέγχου.

2) την αρχή της πάγιας ευθύνης.

3) η αρχή της συμμόρφωσης με τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις.

4) η αρχή της μεταφοράς της ευθύνης για την εργασία στο χαμηλότερο επίπεδο διαχείρισης.

5) η αρχή της αναφοράς για αποκλίσεις.

Εύρος ελέγχου.Υπάρχει ένας βέλτιστος αριθμός εργαζομένων που εξαρτώνται άμεσα από έναν διευθυντή (ο κανόνας της δυνατότητας ελέγχου ή της υποταγής). Υπάρχει ένα όριο στην ποσότητα εργασίας και στον αριθμό των υφισταμένων που ένα άτομο μπορεί να διαχειριστεί αποτελεσματικά. Αυτό το όριο ονομάζεται εύρος ελέγχου. Καθορίζεται από παράγοντες όπως η ικανότητα του προϊσταμένου, η ικανότητα των υφισταμένων εργαζομένων, το είδος της εργασίας, η εδαφική κατανομή των εργαζομένων, τα κίνητρα των εργαζομένων, η σημασία της εργασίας.

Αρχή της πάγιας ευθύνης. Η ανάθεση ευθύνης σε υφιστάμενο δεν αφαιρεί αυτήν την ευθύνη από το άτομο που τη μεταβίβασε. Η ανάθεση είναι η διαδικασία κατανομής της ευθύνης με τους υφισταμένους. Η ευθύνη παραμένει σταθερή (ή ανατίθεται) σε όσους διευθυντές την είχαν αρχικά.

Η αρχή της αντιστοίχισης δικαιωμάτων και υποχρεώσεων.Το εύρος των εκχωρούμενων δικαιωμάτων πρέπει να αντιστοιχεί στο εύρος των εκχωρούμενων αρμοδιοτήτων. Κατά την ανάθεση εξουσίας, ένα σύνηθες λάθος είναι ότι ο υφιστάμενος δεν έχει τα απαραίτητα δικαιώματα για την επιτυχή εκτέλεση των καθηκόντων που του έχουν ανατεθεί.

Η αρχή της μεταφοράς της ευθύνης για την εργασία στο χαμηλότερο επίπεδο διαχείρισης.Οποιαδήποτε εργασία θα πρέπει να μεταφερθεί στο χαμηλότερο επίπεδο της ιεραρχίας παραγωγής και διαχείρισης που μπορεί να την ολοκληρώσει με επιτυχία. Είναι στη φύση του ανθρώπου να αποφεύγει τη δημιουργική εργασία, γιατί μια τέτοια δουλειά είναι πάντα σκληρή.

Αρχή αναφοράς διασποράς.Οποιεσδήποτε πραγματικές ή αναμενόμενες αποκλίσεις από το σχέδιο θα πρέπει να αναφέρονται αμέσως. Υπό κανονικές συνθήκες, δεν χρειάζεται να αναφέρουμε ότι όλα πάνε σύμφωνα με το σχέδιο.

Έτσι, η λειτουργία του οργανισμού είναι να δημιουργεί μόνιμες και προσωρινές σχέσεις μεταξύ όλων των τμημάτων της επιχείρησης, καθορίζοντας τη διαδικασία και τις προϋποθέσεις λειτουργίας της. Είναι η διαδικασία συγκέντρωσης ανθρώπων και μέσων για την επίτευξη των στόχων που έχει θέσει η επιχείρηση.

6.8. Η διαχείριση ως συνάρτηση της διαχείρισης

Χρησιμοποιούμε τον όρο «ηγεσία» για να περιγράψουμε μια από τις λειτουργίες της διοίκησης, η οποία σχετίζεται με τη διαχείριση των ανθρώπων στην επίλυση ενός προβλήματος. Το μεγαλύτερο μέρος της έρευνας που έγινε στη θεωρία της ηγεσίας έχει δείξει ότι η προσπάθεια να δοθεί ένας σαφής ορισμός της «ηγεσίας» δεν ήταν πιο επιτυχημένη.

Η έννοια της ηγεσίας.Κατά τον ορισμό της διακυβέρνησης, υπάρχουν συχνά τέσσερα στοιχεία:

Προσωπικές ιδιότητες και χαρακτηριστικά του ηγέτη.

Στυλ ηγεσίας;

Επικοινωνία;

Λειτουργίες διαχειριστή (γενικές ή βασικές λειτουργίες διαχείρισης).

Ορισμένοι ορισμοί καθοδήγησης λαμβάνουν υπόψη το ένα ή το άλλο από τα αναφερόμενα στοιχεία.

Διαχείριση είναι η διαδικασία χρήσης προσωπικής επιρροής και επικοινωνιών από τον διευθυντή.

Χαρακτηριστικά των ηγετών.Οι περισσότερες μελέτες τονίζουν τα ακόλουθα σημαντικά χαρακτηριστικά ενός ηγέτη.

Ικανότητες νοημοσύνηςπάνω από το μέσο όρο, ιδανικά ο ηγέτης θα πρέπει να είναι λίγο πιο έξυπνος από τους υφισταμένους του.

Πρωτοβουλίαή την ικανότητα να κατανοήσουμε την ανάγκη για δράση και μετά να ενεργήσουμε. Αυτό το χαρακτηριστικό φαίνεται να σχετίζεται στενά με την ενέργεια και τη ζωτικότητα, σε πολλές περιπτώσεις η τελευταία μειώνεται με την ηλικία.

Αυτοπεποίθησηή την ικανότητα να πιστεύεις σε αυτό που κάνεις. Αυτό το χαρακτηριστικό του χαρακτήρα συνδέεται με την κατανόηση του ατόμου για τη θέση του στην κοινωνία, με την έντονη επιθυμία να επιτύχει έναν στόχο. Ωστόσο, αυτή η εμπιστοσύνη δεν πρέπει να είναι επιθετική, αλλά μάλλον δυσδιάκριτη.

Η ικανότητα να βλέπεις την κατάσταση "μάτι πουλιού"είναι η ικανότητα ενός επιτυχημένου μάνατζερ να «ανεβαίνει» πάνω από μια δεδομένη κατάσταση και να τη εξετάζει σε ένα ευρύτερο πλαίσιο, και μετά να «χαμηλώνει» την πλάτη και να κάνει μικρότερα, αλλά πιο συγκεκριμένα πράγματα.

Αρχές ηγεσίας.Ας αναφέρουμε δύο βασικές αρχές:

Η πρώτη αρχή είναι ο προσανατολισμός της ηγεσίας προς τον τελικό στόχο. το κύριο καθήκονΗ διοίκηση είναι να κατευθύνει τις ενέργειες των εργαζομένων προς τους καλά καθορισμένους και ξεκάθαρα κατανοητούς στόχους του οργανισμού.

Η δεύτερη αρχή είναι η ενότητα του σκοπού. Συνίσταται στον συντονισμό των στόχων της εταιρείας και των εργαζομένων της. Ένας οργανισμός λειτουργεί καλύτερα όταν οι στόχοι του και του ατόμου είναι ευθυγραμμισμένοι.

Ο ρόλος του ηγέτη.Τι πρέπει να είναι ένας καλός ηγέτης:

διακρίνεται από την ικανότητα α) να εμπνέει τους υφισταμένους του και β) να ενισχύει την επιθυμία τους να επιτύχουν τους στόχους του οργανισμού.

Γνωρίζει πού οδηγεί και είναι σε θέση να ενθαρρύνει τους υφισταμένους να τον ακολουθήσουν.

Χαρακτηρίζεται από υψηλά αποτελέσματα.

από το να είναι περήφανοι για την υψηλή ποιότητα της δουλειάς τους και το γεγονός ότι ανταποκρίνεται στη θέση τους.

Αποτελεσματικότητα ηγεσίας.Αξιολογείται από τα αποτελέσματα της εργασίας των υφισταμένων του. Επομένως, ο διαχειριστής θα πρέπει να προσπαθήσει:

στην αποτελεσματική χρήση των ικανοτήτων και της ενέργειας των υφισταμένων·

αποδεικνύουν την ικανότητά τους να τονώνουν την επίτευξη υψηλών αποτελεσμάτων από κάθε εργαζόμενο·

αποτελούν μια αποτελεσματική μονάδα, προσελκύοντας και διατηρώντας καλούς υπαλλήλους.

Στυλ ηγεσίας.Έγινε θέμα συζήτησης μετά Κ ΛέβινΔημοσίευσε τη μελέτη του για διαφορετικά στυλ ηγεσίας το 1938. Διερεύνησε τρεις τύπους στυλ:

δικτατορικό - ο ίδιος ο ηγέτης αποφασίζει τι πρέπει να γίνει και πώς.

δημοκρατική - οι αποφάσεις λαμβάνονται μετά από συζήτηση.

conniving - τα μέλη της ομάδας εργάζονται ανεξάρτητα, ο ίδιος ο αρχηγός είναι μέλος της ομάδας.

Στα πειράματα του Levin, η πιο παραγωγική ήταν η δουλειά με δικτατορικόςδιαχείριση, αλλά η παρουσία του επικεφαλής ήταν απαραίτητη, διαφορετικά οι εργασίες σταμάτησαν. Τα μέλη αυτής της ομάδας έδειχναν επιθετικότητα μεταξύ τους και λάτρευαν να αναζητούν «αποδιοπομπαίους τράγους». Δημοκρατικόςτο εγχειρίδιο ήταν το πιο δημοφιλές και παρήγαγε σταθερά αποτελέσματα τόσο σε ποιότητα όσο και σε απόδοση. συνεννοώνταςΤο στυλ ηγεσίας ήταν το χειρότερο από όλες τις απόψεις.

Στυλ ηγεσίας – είναι η σταθερή γνώμη του ηγέτη σχετικά με τον βαθμό ελευθερίας που πρέπει να δίνεται στους υφισταμένους στην προετοιμασία των αποφάσεων.

R Likert(1961) ανέπτυξε την προσέγγιση του K. Lewin προτείνοντας τέσσερα στυλ ηγεσίας:

Η διαβουλευτική (συμβουλευτική) ηγεσία παίρνει μια απόφαση, αλλά πρώτα διαβουλεύεται με ολόκληρη την ομάδα.

Συλλογικό , εννοώντας την κοινή λήψη αποφάσεων από τη διοίκηση και τους εργαζόμενους (Εικ. 6.8.2.).

Εικ. 6.8.1.

Επιλογή στυλ ηγεσίας.Στο How to Choose a Leadership Style, οι Tannenbaum και Schmidt (1958) πρότειναν μια προσέγγιση για την εξήγηση του στυλ ηγεσίας που εξαρτάται από την ισορροπία της ηγετικής δύναμης και την ελευθερία δράσης των υφισταμένων (Εικόνα 6.8.2). Η θεωρία τους δηλώνει ότι το στυλ ηγεσίας που εφαρμόζεται αντανακλά και εξαρτάται από τέσσερις μεταβλητές.

ηγέτης - η προσωπικότητά του και το στυλ που προτιμά.

υφισταμένοι - οι ανάγκες, οι στάσεις και οι δεξιότητες των υφισταμένων ή των εργαζομένων.

καθήκον - οι απαιτήσεις και οι στόχοι της εργασίας που πρέπει να εκτελεστεί.

κατάσταση – οργάνωση, τις αξίες και τις προκαταλήψεις της.

Εικ. 6.8.2.

καλές επικοινωνίες – απαραίτητη προϋπόθεση για επιτυχημένη ηγεσία. Επικοινωνία είναι μια διαδικασία αμφίδρομης ανταλλαγής σκέψεων και πληροφοριών που οδηγεί στην αμοιβαία κατανόηση.

Για τους περισσότερους ανθρώπους, οι διαδικασίες επικοινωνίας χρειάζονται έως και το 70% του χρόνου. Ικανότητα επικοινωνίας (η ικανότητα να μιλάει, να ακούει, να γράφει και να διαβάζει) είναι, προφανώς, μια από τις πιο σημαντικές ικανότητες ενός ατόμου.

Εφόσον οι διευθυντές πρέπει να είναι σε θέση να κάνουν τους άλλους να δουλεύουν, πρέπει να κυριαρχήσουν στην τέχνη της επικοινωνίας. Οι εκτιμήσεις δείχνουν ότι έως και το 80% του χρόνου των διευθυντών όλων των επιπέδων αφιερώνεται σε διαφορετικά είδηδιαβιβάσεις.

Υπάρχουν δύο κύριοι τομείς διάδοσης επιχειρηματικών πληροφοριών:

1) κάθετη (πάνω και κάτω από τα επίπεδα της ιεραρχίας).

2) οριζόντια (στο ίδιο επίπεδο ιεραρχίας).

Η αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας και της ανατροφοδότησης σε αυτούς τους τομείς είναι σημαντικά διαφορετική. Η απόδοση των οριζόντιων ροών φτάνει το 80–90%. Αυτό συμβαίνει επειδή όσοι εργάζονται στο ίδιο επίπεδο διοίκησης γνωρίζουν καλά τη φύση της δουλειάς των συναδέλφων τους, γνωρίζουν τα προβλήματά τους και σε μεγάλο βαθμό μαντεύουν το περιεχόμενο του μηνύματος που έλαβαν.

Οι κάθετες επικοινωνίες είναι λιγότερο αποτελεσματικές από τις οριζόντιες. Μελέτες έχουν δείξει ότι μόνο το 20-25% των πληροφοριών που προέρχονται από τη διοίκηση της επιχείρησης φτάνει στους εργαζόμενους και γίνεται σωστά κατανοητή από αυτούς.

6.9. Τα κίνητρα ως συνάρτηση της διαχείρισης

κίνητρα είναι ενεργές κινητήριες δυνάμεις που καθορίζουν τη συμπεριφορά των ζωντανών όντων.

Η ανθρώπινη συμπεριφορά έχει πάντα κίνητρο. Μπορεί να εργαστεί σκληρά, με ενθουσιασμό και ενθουσιασμό ή μπορεί να αποφύγει τη δουλειά «σε ένδειξη διαμαρτυρίας». Η προσωπική συμπεριφορά μπορεί να έχει άλλες εκδηλώσεις. Σε όλες τις περιπτώσεις, θα πρέπει να αναζητήσετε το κίνητρο της συμπεριφοράς.

Κίνητρο – είναι η διαδικασία παρακίνησης του εαυτού και των άλλων να δράσουν προκειμένου να επιτύχουν προσωπικούς και οργανωτικούς στόχους.

Οι διευθυντές ανέκαθεν ενδιαφερόντουσαν για τις συνθήκες υπό τις οποίες ένα άτομο παρακινείται να εργαστεί για την αποστολή κάποιου άλλου. Αυτό το ενδιαφέρον αυξήθηκε καθώς διευρύνονταν οι προσωπικές ελευθερίες του υφισταμένου και έγινε μερικός συν-επιχειρηματίας. Όσο πιο ελεύθερος γινόταν ένας άνθρωπος, τόσο πιο σημαντική είναι η συνειδητοποίηση αυτού που τον οδηγεί, τι τον κάνει πιο χρήσιμο.

Η επιθυμία ενός ατόμου να συνειδητοποιήσει τον εαυτό του στην επιχείρησή του είναι αναμφισβήτητη. Όπου η διαχείριση και η οργάνωση της εργασίας παρέχει στους εργαζόμενους τέτοιες ευκαιρίες, η εργασία τους θα είναι αποτελεσματική και τα κίνητρά τους για εργασία θα είναι υψηλά. Έτσι, το να παρακινείς τους εργαζόμενους σημαίνει να επηρεάζεις τα σημαντικά ενδιαφέροντά τους, να τους δίνεις την ευκαιρία να συνειδητοποιήσουν τον εαυτό τους στη διαδικασία της εργασίας.

Σύγχρονες θεωρίες κινήτρων.Διάφορες θεωρίες κινήτρων της ψυχολογικής και οργανωτικής-οικονομικής κατεύθυνσης μπορούν να χωριστούν σε δύο ομάδες:

2) διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων - πιο σύγχρονες, βασισμένες κυρίως στο πώς συμπεριφέρονται οι άνθρωποι, λαμβάνοντας υπόψη την εκπαίδευση και τη γνώση (θεωρία προσδοκιών, θεωρία δικαιοσύνης και μοντέλο κινήτρων Porter-Lawler).

1) φυσιολογικές ανάγκες (τροφή, νερό, ρούχα, στέγη, αναπαραγωγή).

2) ανάγκες ασφάλειας (προστασία από εγκληματίες και εξωτερικούς εχθρούς, προστασία από τη φτώχεια και βοήθεια σε περίπτωση ασθένειας).

3) κοινωνικές ανάγκες (η ανάγκη για φιλία, επικοινωνία με ανθρώπους, συμμετοχή σε μια ομάδα).

4) ανάγκες εκτίμησης?

5) ανάγκες αυτοέκφρασης.

Σύμφωνα με τη θεωρία του Maslow, όλες οι ανάγκες μπορούν να διευθετηθούν σε μια αυστηρή ιεραρχική δομή (Εικόνα 6.9.1).

Εικ. 6.9.1.

Με μια τέτοια ιεραρχία, ο Maslow ήθελε να δείξει ότι οι ανάγκες των κατώτερων επιπέδων απαιτούν ικανοποίηση και, ως εκ τούτου, επηρεάζουν την ανθρώπινη συμπεριφορά πριν οι ανάγκες των υψηλότερων επιπέδων αρχίσουν να επηρεάζουν τα κίνητρα.

Ως αποτέλεσμα, το συμπέρασμα είναι: ο διευθυντής πρέπει να αποφασίσει ποιες ενεργές ανάγκες οδηγούν τους ανθρώπους σε μια δεδομένη χρονική περίοδο και να επικεντρωθεί σε αυτές όταν λύνει τα προβλήματα παρακίνησης των εργαζομένων.

Η θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg.Στο δεύτερο μισό της δεκαετίας του '50. Ο F. Herzberg ανέπτυξε ένα μοντέλο κινήτρων που βασίζεται στις ανάγκες.

Ο Herzberg προσδιόρισε δύο ομάδες παραγόντων (Εικόνα 6.9.2):

κίνητρο -επιτυχία, προώθηση, αναγνώριση και έγκριση των αποτελεσμάτων της εργασίας, υψηλός βαθμός ευθύνης και ευκαιρίες για δημιουργική και επιχειρηματική ανάπτυξη.

υγιεινή- πολιτική της εταιρείας, συνθήκες εργασίας, αποδοχές, διαπροσωπικές σχέσεις, βαθμός άμεσου ελέγχου στην εργασία.

Η θεωρία των κινήτρων του Herzberg έχει πολλά κοινά με τη θεωρία του Maslow.Τα κίνητρά του είναι συγκρίσιμα με τις ανάγκες των ανώτερων επιπέδων του Maslow.

Εικ. 6.9.2.

Διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων.(θεωρία προσδοκιών, θεωρία δικαιοσύνης και μοντέλο Lawler's Parter). Η κύρια ιδέα της θεωρίας των προσδοκιών είναι η ελπίδα ενός ατόμου ότι ο τύπος συμπεριφοράς που έχει επιλέξει θα οδηγήσει στην ικανοποίηση του επιθυμητού. Η θεωρία των προσδοκιών υπογραμμίζει τη σημασία τριών σχέσεων μεταξύ της εισροής και της παραγωγής εργασίας. αποτελέσματα - αμοιβή, αμοιβή - ικανοποίηση με αμοιβή.

Ο τρόπος με τον οποίο οι άνθρωποι κατανέμουν και κατευθύνουν τις προσπάθειές τους για την επίτευξη των στόχων τους απαντάται από τη θεωρία της δικαιοσύνης. Μιλάμε για το γεγονός ότι οι άνθρωποι καθορίζουν υποκειμενικά την αναλογία της ανταμοιβής που λαμβάνουν προς την προσπάθεια που καταβλήθηκε και στη συνέχεια τη συσχετίζουν με την ανταμοιβή άλλων ανθρώπων που κάνουν παρόμοια δουλειά.

Εάν η σύγκριση δείχνει ανισορροπία και αδικία, τότε ένα άτομο βιώνει ψυχολογικό στρες. Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να παρακινήσετε αυτόν τον υπάλληλο, να ανακουφίσετε την ένταση και να διορθώσετε την ανισορροπία προκειμένου να αποκατασταθεί η δικαιοσύνη.

Λόγω του γεγονότος ότι υπάρχουν διαφορετικοί τρόποι παρακίνησης, ο διευθυντής πρέπει:

Καθιερώστε ένα σύνολο κριτηρίων (αρχών) που επηρεάζουν έντονα τη συμπεριφορά ενός υπαλλήλου.

Δημιουργήστε μια ατμόσφαιρα που να ευνοεί την παρακίνηση των εργαζομένων.

Επικοινωνήστε ενεργά με τους υπαλλήλους σας.

6.10. Ο έλεγχος ως συνάρτηση της διαχείρισης

Ελεγχος - Αυτή είναι η διαδικασία μέτρησης (σύγκρισης) των πραγματικών αποτελεσμάτων που επιτεύχθηκαν με τα προγραμματισμένα.

Ο έλεγχος παρέχει ανατροφοδότηση μεταξύ των προσδοκιών που ορίζονται από τα αρχικά σχέδια διαχείρισης και της πραγματικής απόδοσης του οργανισμού. Ο απώτερος σκοπός του ελέγχου είναι να εξυπηρετήσει τα διάφορα σχέδια και τους στόχους της διοίκησης.

Η δημιουργία όλων των συστημάτων ελέγχου θα πρέπει να βασίζεται στις ακόλουθες βασικές απαιτήσεις-κριτήρια:

1) αποτελεσματικότητα ελέγχου -προσδιορίζεται η επιτυχία, η χρησιμότητα του ελέγχου (μείωση του κόστους που σχετίζεται με τον εντοπισμό και την εξάλειψη των ελλείψεων που εντοπίστηκαν στη διαδικασία ελέγχου, τη μείωση του κόστους ελέγχου, του κόστους του προσωπικού και του εξοπλισμού ελέγχου).

2) επίδραση στους ανθρώπουςδιευκρινίζεται το ερώτημα εάν η εφαρμοζόμενη τεχνολογία ελέγχου προκαλεί θετικά κίνητρα ή αρνητικές, αγχωτικές αντιδράσεις (αποκίνηση στην εργασία) στους εργαζόμενους.

3) εκτέλεση εργασιών ελέγχου -ο έλεγχος πρέπει να εντοπίζει συμπτώσεις ή αποκλίσεις στο σύστημα διαχείρισης παραγωγής, να βοηθά στην εξάλειψη των αποκλίσεων, να αναπτύσσει αποτελεσματικές λύσεις.

4) καθορισμός των ορίων ελέγχου -Τα μέτρα ελέγχου δεν μπορούν να πραγματοποιηθούν χωρίς περιορισμούς Το μήκος των τμημάτων που θα ελεγχθούν πρέπει να επιτρέπει τον εντοπισμό των αποκλίσεων στο αρχικό δυνατό στάδιο.

Υπάρχουν οι ακόλουθοι τύποι ελέγχου.

1. Προκαταρκτικός έλεγχος.Μοιάζει με παγόβουνο, το μεγαλύτερο μέρος του οποίου είναι κρυμμένο κάτω από το νερό. Αυτό συμβαίνει επειδή ορισμένες πτυχές του ελέγχου ενδέχεται να καλύπτονται μεταξύ άλλων λειτουργιών ελέγχου. Ο προκαταρκτικός έλεγχος καλείται επειδή πραγματοποιείται πριν από την πραγματική έναρξη της εργασίας. Το κύριο μέσο για την άσκηση του προκαταρκτικού ελέγχου είναι η εφαρμογή (και όχι η δημιουργία) ορισμένων κανόνων, διαδικασιών και γραμμών συμπεριφοράς.

Στον οργανισμό, ο προέλεγχος χρησιμοποιείται σε τρεις βασικούς τομείς: ανθρώπινους, υλικούς και οικονομικούς πόρους. Στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού, ο έλεγχος επιτυγχάνεται μέσω της ανάλυσης εκείνων των επιχειρηματικών και επαγγελματικών γνώσεων και δεξιοτήτων που είναι απαραίτητες για την εκτέλεση συγκεκριμένων καθηκόντων του οργανισμού, στον τομέα των υλικών - έλεγχος της ποιότητας των πρώτων υλών για να γίνει ένα εξαιρετικό προϊόν . Στον τομέα των οικονομικών πόρων, ο μηχανισμός προκαταρκτικού ελέγχου είναι ο προϋπολογισμός με την έννοια ότι δίνει απάντηση στο ερώτημα πότε, πόσα και τι είδους κεφάλαια (μετρητά και μη) θα χρειαστεί ο οργανισμός.

Κατά τη διαδικασία του προκαταρκτικού ελέγχου, είναι δυνατός ο εντοπισμός και η πρόβλεψη αποκλίσεων από τα πρότυπα σε διάφορα σημεία. Έχει δύο ποικιλίες διαγνωστική και θεραπευτική.

Διαγνωστικός έλεγχοςπεριλαμβάνει κατηγορίες όπως μετρητές, σημεία αναφοράς, προειδοποιητικά σήματα και ούτω καθεξής, υποδεικνύοντας ότι κάτι δεν πάει καλά στον οργανισμό.

Θεραπευτικός έλεγχοςεπιτρέπει όχι μόνο τον εντοπισμό αποκλίσεων από τα πρότυπα, αλλά και τη λήψη προκαταρκτικών μέτρων.

2. Έλεγχος ρεύματος.Εκτελείται κατά τη διάρκεια της εργασίας. Τις περισσότερες φορές, αντικείμενο του είναι οι υπάλληλοι και ο ίδιος είναι προνόμιο του άμεσου προϊσταμένου τους. Σας επιτρέπει να αποκλείσετε αποκλίσεις από τα προγραμματισμένα σχέδια και οδηγίες.

Για να πραγματοποιηθεί έλεγχος ρεύματος, η συσκευή ελέγχου χρειάζεται ανάδραση. Όλα τα συστήματα ανατροφοδότησης έχουν στόχους, χρησιμοποιούν εξωτερικούς πόρους για εσωτερική χρήση, παρακολουθούν τις αποκλίσεις από τους επιδιωκόμενους στόχους, διορθώνουν τις αποκλίσεις για την επίτευξη αυτών των στόχων.

3. Τελικός έλεγχος.Ο σκοπός αυτού του ελέγχου είναι να βοηθήσει στην αποφυγή σφαλμάτων στο μέλλον. Ως μέρος του τελικού ελέγχου, η ανατροφοδότηση χρησιμοποιείται μετά την ολοκλήρωση της εργασίας (με την τρέχουσα - στη διαδικασία υλοποίησής της).

Αν και ο τελικός έλεγχος πραγματοποιείται πολύ αργά για να επικεντρωθεί στα προβλήματα τη στιγμή της εμφάνισής τους, αυτό:

1) παρέχει στη διοίκηση πληροφορίες για τον προγραμματισμό εάν αναμένεται να πραγματοποιηθεί παρόμοια εργασία στο μέλλον.

2) προάγει τα κίνητρα.

Σε όλα τα επίπεδα διοίκησης, τα διευθυντικά στελέχη εκτελούν και τις πέντε λειτουργίες διαχείρισης του προγραμματισμού, της οργάνωσης, της διεύθυνσης, της παρακίνησης και του ελέγχου.

1. Βασικές λειτουργίες ελέγχου.

Ο προγραμματισμός, η οργάνωση, τα κίνητρα και ο έλεγχος είναι αλληλένδετες λειτουργίες της διαδικασίας διαχείρισης (βλ. ερώτηση 1).

2. Στόχοι του οργανισμού, στρατηγικός σχεδιασμός.

Ένα σημαντικό βήμα στον προγραμματισμό είναι η επιλογή των στόχων.

Στόχοι οργάνωσης - τα αποτελέσματα που επιδιώκει να επιτύχει ο οργανισμός και τα οποία κατευθύνονται οι δραστηριότητές του.

Κατανομή της κύριας λειτουργίας στόχου, ή της αποστολής του οργανισμού, η οποία καθορίζει τις κύριες δραστηριότητες της εταιρείας.

Αποστολή - ο κύριος στόχος του οργανισμού για τον οποίο δημιουργήθηκε.

Κατά τον καθορισμό της αποστολής ενός οργανισμού, λάβετε υπόψη:

Δήλωση της αποστολής του οργανισμού όσον αφορά την παραγωγή αγαθών ή υπηρεσιών, καθώς και τις κύριες αγορές και τις βασικές τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται στον οργανισμό·
- τη θέση της επιχείρησης σε σχέση με το εξωτερικό περιβάλλον.
- κουλτούρα του οργανισμού: τι είδους εργασιακό κλίμα υπάρχει σε αυτόν τον οργανισμό. ποιοι τύποι εργαζομένων ελκύονται από αυτό το κλίμα; ποια είναι τα βασικά στοιχεία της σχέσης μεταξύ των διευθυντών της εταιρείας και των απλών υπαλλήλων;
- ποιοι είναι οι πελάτες (καταναλωτές), ποιες ανάγκες των πελατών (καταναλωτών) μπορεί να ικανοποιήσει η εταιρεία με επιτυχία.

Η αποστολή του οργανισμού είναι η βάση για τη διαμόρφωση των στόχων του. Οι στόχοι είναι το σημείο εκκίνησης για τον προγραμματισμό.

Οι στόχοι είναι:
1. Ανά κλίμακα δραστηριότητας: παγκόσμια ή γενική. τοπική ή ιδιωτική.
2. Κατά συνάφεια: σχετικό (προτεραιότητα) και άσχετο.
3. Κατά βαθμό: ταγματάρχης και δευτερεύων.
4. Με τον παράγοντα χρόνο: στρατηγικός και τακτικός.
5. Κατά λειτουργίες διαχείρισης: στόχοι οργάνωσης, προγραμματισμού, ελέγχου και συντονισμού.
6. Κατά υποσυστήματα του οργανισμού: οικονομικά, τεχνικά, τεχνολογικά, κοινωνικά, βιομηχανικά, εμπορικά κ.λπ.
7. Κατά θέματα: προσωπική και ομαδική.
8. Με επίγνωση: πραγματικό και φανταστικό.
9. Από προσβασιμότητα: πραγματικό και φανταστικό.
10. Κατά ιεραρχία: υψηλότερο, ενδιάμεσο, χαμηλότερο.
11. Με σχέσεις: αλληλεπιδρούν, αδιάφοροι (ουδέτεροι) και ανταγωνιστικοί.
12. Σύμφωνα με το αντικείμενο της αλληλεπίδρασης: εξωτερικό και εσωτερικό.

Η διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού είναι ένα εργαλείο που βοηθά τη διοίκηση της επιχείρησης να λάβει τις σωστές αποφάσεις. στρατηγικές αποφάσειςκαι προσαρμόστε ανάλογα. καθημερινή ζωήοργανώσεις.

Στρατηγικό σχεδιασμό - είναι ένα σύνολο αποφάσεων και ενεργειών που πραγματοποιούνται από τη διοίκηση της επιχείρησης προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός περιλαμβάνει τέσσερις κύριους τύπους δραστηριοτήτων διαχείρισης:
1. Κατανομή πόρων: διανομή των διαθέσιμων πόρων, υψηλά καταρτισμένο προσωπικό, καθώς και η τεχνολογική και επιστημονική εμπειρία που διατίθεται στον οργανισμό.
2. Προσαρμογή στο εξωτερικό περιβάλλον: ενέργειες που βελτιώνουν τη σχέση της επιχείρησης με το εξωτερικό περιβάλλον, δηλ. σχέσεις με το κοινό, την κυβέρνηση, διάφορες κρατικές υπηρεσίες.
3. Εσωτερικός συντονισμός εργασιών όλων των τμημάτων και υποτμημάτων. Αυτό το στάδιο περιλαμβάνει τον εντοπισμό των δυνατών και αδύναμων σημείων της επιχείρησης προκειμένου να επιτευχθεί αποτελεσματική ενοποίηση των λειτουργιών εντός του οργανισμού.
4. Επίγνωση των οργανωτικών στρατηγικών. Λαμβάνει υπόψη την εμπειρία των προηγούμενων στρατηγικών αποφάσεων, η οποία καθιστά δυνατή την πρόβλεψη του μέλλοντος του οργανισμού.

Το σχέδιο στρατηγικού σχεδιασμού αποτελείται από τα ακόλουθα βήματα:

3. Εφαρμογή του στρατηγικού σχεδίου, διαχείριση κατά στόχους.

Μετά την ανάπτυξη της στρατηγικής του οργανισμού ξεκινά το στάδιο της εφαρμογής της.

Τα κύρια στάδια υλοποίησης της στρατηγικής είναι: τακτικές, πολιτικές, διαδικασίες και κανόνες.

Τακτική είναι ένα βραχυπρόθεσμο σχέδιο δράσης που ευθυγραμμίζεται με ένα στρατηγικό σχέδιο. Σε αντίθεση με τη στρατηγική, η οποία αναπτύσσεται συχνότερα από την ανώτατη διοίκηση, οι τακτικές αναπτύσσονται από τα μεσαία στελέχη. Οι τακτικές είναι περισσότερο βραχυπρόθεσμες παρά στρατηγική. τα αποτελέσματα της τακτικής εμφανίζονται πολύ πιο γρήγορα από τα αποτελέσματα της στρατηγικής.

Η ανάπτυξη πολιτικής είναι το επόμενο βήμα στην υλοποίηση του στρατηγικού σχεδίου. Περιέχει γενικές κατευθυντήριες γραμμές για δράση και λήψη αποφάσεων για τη διευκόλυνση της επίτευξης των στόχων του οργανισμού. Η πολιτική είναι μακροπρόθεσμη. Η πολιτική διαμορφώνεται με σκοπό την αποφυγή παρεκκλίσεων στη λήψη καθημερινών διαχειριστικών αποφάσεων από τους κύριους στόχους του οργανισμού. Δείχνει αποδεκτούς τρόπους για την επίτευξη αυτών των στόχων.

Μετά την ανάπτυξη της πολιτικής του οργανισμού, η διοίκηση αναπτύσσει διαδικασίες, λαμβάνοντας υπόψη την προηγούμενη εμπειρία λήψης αποφάσεων. Η διαδικασία χρησιμοποιείται σε περίπτωση συχνής επανάληψης της κατάστασης. Περιλαμβάνει περιγραφή συγκεκριμένη δράσηπου πρέπει να ληφθούν σε αυτή την κατάσταση.

Όπου η πλήρης έλλειψη ελευθερίας επιλογής είναι σκόπιμη, η διοίκηση αναπτύσσει κανόνες. Χρησιμοποιούνται για να διασφαλίσουν ότι οι εργαζόμενοι εκτελούν τα καθήκοντά τους με ακρίβεια σε μια συγκεκριμένη κατάσταση. Οι κανόνες, σε αντίθεση με μια διαδικασία που περιγράφει μια σειρά επαναλαμβανόμενων καταστάσεων, εφαρμόζονται σε μια συγκεκριμένη κατάσταση.

Ένα σημαντικό στάδιο στον προγραμματισμό είναι η ανάπτυξη ενός προϋπολογισμού. Είναι ένας τρόπος της πιο αποτελεσματικής κατανομής των πόρων, που εκφράζεται σε αριθμητική μορφή και στοχεύει στην επίτευξη ορισμένων στόχων.

Μια αποτελεσματική μέθοδος διαχείρισης είναι η μέθοδος διαχείρισης βάσει στόχων.

Αποτελείται από τέσσερα στάδια:
1. Διατύπωση σαφών και συνοπτικών στόχων.
2. Ανάπτυξη των καλύτερων σχεδίων για την επίτευξη αυτών των στόχων.
3. Έλεγχος, ανάλυση και αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας.
4. Διόρθωση των αποτελεσμάτων σύμφωνα με τα προβλεπόμενα.

Η ανάπτυξη των στόχων πραγματοποιείται με φθίνουσα σειρά κατά μήκος της ιεραρχίας από την ανώτατη διοίκηση έως τα επόμενα επίπεδα διοίκησης. Οι στόχοι του υφισταμένου διευθυντή πρέπει να διασφαλίζουν την επίτευξη των στόχων του αφεντικού του. Σε αυτό το στάδιο ανάπτυξης στόχων, η ανατροφοδότηση είναι υποχρεωτική, δηλαδή μια αμφίδρομη ανταλλαγή πληροφοριών, η οποία είναι απαραίτητη για τον συντονισμό και τη διασφάλιση της συνέπειας τους.

Ο προγραμματισμός καθορίζει τι πρέπει να γίνει για να επιτευχθεί ένας δεδομένος στόχος. Υπάρχουν διάφορα στάδια σχεδιασμού:

Καθορισμός εργασιών που πρέπει να επιλυθούν για την επίτευξη των στόχων.
- καθιέρωση της σειράς των πράξεων, δημιουργία χρονοδιαγράμματος.
- διευκρίνιση της εξουσιοδότησης του προσωπικού για την εκτέλεση κάθε είδους δραστηριότητας.
- Εκτίμηση χρονικού κόστους.
- Προσδιορισμός του κόστους των πόρων που απαιτούνται για την εκτέλεση των εργασιών μέσω του προϋπολογισμού.
- προσαρμογή των σχεδίων δράσης.

4. Οργανωτική δομή της επιχείρησης.

Η απόφαση για την επιλογή της οργανωτικής δομής λαμβάνεται από την ανώτατη διοίκηση του οργανισμού. Τα μεσαία και κατώτερα επίπεδα διοίκησης παρέχουν αρχικές πληροφορίες και μερικές φορές προσφέρουν τις δικές τους επιλογές για τη δομή των υποδεέστερων μονάδων τους. Η καλύτερη δομή του οργανισμού θεωρείται ότι είναι μια τέτοια δομή που σας επιτρέπει να αλληλεπιδράτε βέλτιστα με το εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον, να καλύπτετε τις ανάγκες του οργανισμού και να επιτυγχάνετε πιο αποτελεσματικά τους στόχους του. Η στρατηγική ενός οργανισμού πρέπει πάντα να ορίζει την οργανωτική δομή και όχι το αντίστροφο.

Η διαδικασία επιλογής οργανωτικής δομής αποτελείται από τρία στάδια:

Η διαίρεση του οργανισμού σε διευρυμένα τμήματα οριζόντια, σύμφωνα με τις δραστηριότητες που πραγματοποιούνται.
- Καθορισμός της αναλογίας των εξουσιών των θέσεων.
- ορισμός επίσημα καθήκοντακαι αναθέτοντας την εφαρμογή τους σε συγκεκριμένα άτομα.

Τύποι οργανωτικών δομών:
1. Λειτουργικό (κλασικό). Μια τέτοια δομή περιλαμβάνει τη διαίρεση του οργανισμού σε ξεχωριστά λειτουργικά στοιχεία, καθένα από τα οποία έχει ένα σαφές συγκεκριμένο έργο και αρμοδιότητες. Μια τέτοια δομή είναι χαρακτηριστική για μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις ή οργανισμούς που παράγουν μια σχετικά περιορισμένη γκάμα προϊόντων, λειτουργούν σε ένα σταθερό εξωτερικό περιβάλλον και όπου οι τυπικές αποφάσεις διαχείρισης είναι τις περισσότερες φορές επαρκείς.
2. Μεραρχία. Πρόκειται για τη διαίρεση του οργανισμού σε στοιχεία και μπλοκ ανά τύπο αγαθών ή υπηρεσιών, ή ανά ομάδες καταναλωτών ή ανά περιοχές όπου πωλούνται αγαθά.
3. Παντοπωλείο. Με αυτή τη δομή, η εξουσία για την παραγωγή και την εμπορία οποιουδήποτε προϊόντος μεταβιβάζεται σε έναν ηγέτη. Αυτή η δομή είναι πιο αποτελεσματική στην ανάπτυξη, την ανάπτυξη της παραγωγής και την οργάνωση της πώλησης νέων προϊόντων.
4. Περιφερειακό. Αυτή η δομή παρέχει την καλύτερη λύση στα προβλήματα που σχετίζονται με τη συνεκτίμηση των ιδιαιτεροτήτων της τοπικής νομοθεσίας, καθώς και των παραδόσεων, των εθίμων και των αναγκών των καταναλωτών. Η δομή έχει σχεδιαστεί κυρίως για την προώθηση αγαθών σε απομακρυσμένες περιοχές της χώρας.
5. Δομή επικεντρωμένη στον καταναλωτή. Με αυτή τη δομή, όλα τα τμήματα ενώνονται γύρω από ορισμένες ομάδες καταναλωτών που έχουν παρόμοιες ή συγκεκριμένες ανάγκες. Ο σκοπός μιας τέτοιας δομής είναι να ικανοποιήσει αυτές τις ανάγκες όσο το δυνατόν πληρέστερα.
6. Σχεδιασμός. Αυτή είναι μια προσωρινά δημιουργημένη δομή για την επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος ή για την εκτέλεση ενός πολύπλοκου έργου.
7. Μήτρα. Αυτή είναι η δομή που προκύπτει από την επιβολή της δομής σχεδιασμού στη λειτουργική, και συνεπάγεται την αρχή<двойного>υπαγωγή (τόσο στον λειτουργικό διευθυντή όσο και στον διαχειριστή έργου).
8. Ομίλου ετερογενών δραστηριοτήτων. Περιλαμβάνει τη σύνδεση διαφόρων τμημάτων και τμημάτων που λειτουργούν λειτουργικά, αλλά επικεντρώνονται στην επίτευξη των στόχων άλλων οργανωτικών δομών του ομίλου ετερογενών δραστηριοτήτων. Τις περισσότερες φορές, μια τέτοια δομή χρησιμοποιείται σε μεγάλες εθνικές και διεθνείς εταιρείες.

Σημαντικό ρόλο παίζει ο βαθμός συγκέντρωσης της οργανωτικής δομής. Σε έναν κεντρικό οργανισμό, όλες οι λειτουργίες διαχείρισης συγκεντρώνονται στην ανώτατη διοίκηση. Το πλεονέκτημα αυτής της δομής είναι ο υψηλός βαθμός ελέγχου και συντονισμού των δραστηριοτήτων του οργανισμού. Σε έναν αποκεντρωμένο οργανισμό, ορισμένες από τις λειτουργίες διαχείρισης μεταφέρονται στα υποκαταστήματά του, τα τμήματα κ.λπ. Αυτή η δομή χρησιμοποιείται όταν το εξωτερικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από ισχυρό ανταγωνισμό, δυναμικές αγορές και ταχέως μεταβαλλόμενη τεχνολογία.

5. Κίνητρα προσωπικού.

Για πιο αποτελεσματική εργασία του προσωπικού στον οργανισμό, τα κίνητρά του είναι υποχρεωτικά.

Το κίνητρο είναι η διαδικασία παρότρυνσης άλλων ανθρώπων να δράσουν προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού.

Οι σύγχρονες θεωρίες κινήτρων χωρίζονται σε δύο κατηγορίες: περιεχόμενο και διαδικασία.

Οι θεωρίες περιεχομένου για τα κίνητρα βασίζονται στον ορισμό της ανάγκης. Ανάγκη είναι το αίσθημα έλλειψης ενός ανθρώπου, η απουσία κάτι. Για να παρακινήσουν έναν εργαζόμενο να δράσει, οι διευθυντές χρησιμοποιούν ανταμοιβές: εξωτερικές (νομισματική, επαγγελματική εξέλιξη) και εσωτερικές (αίσθηση επιτυχίας). Οι διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων βασίζονται σε στοιχεία ψυχολογίας στην ανθρώπινη συμπεριφορά.

6. Έλεγχος.

Έλεγχος είναι η διαδικασία διασφάλισης ότι η επιχείρηση επιτυγχάνει τους στόχους της. Ο έλεγχος μπορεί να χωριστεί σε: προκαταρκτικός έλεγχος, έλεγχος ρεύματος, τελικός έλεγχος.

Γενικά, ο έλεγχος συνίσταται στον καθορισμό προτύπων, τη μέτρηση των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων, την πραγματοποίηση προσαρμογών εάν επιτευχθούν αποτελέσματα που διαφέρουν από τα καθιερωμένα πρότυπα.

Ο προκαταρκτικός έλεγχος πραγματοποιείται πριν από την έναρξη των εργασιών του οργανισμού. Χρησιμοποιείται σε τρεις βιομηχανίες: στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού (προσλήψεις)· υλικούς πόρους (επιλογή προμηθευτών πρώτων υλών). οικονομικούς πόρους (διαμόρφωση του προϋπολογισμού της επιχείρησης).

Ο τρέχων έλεγχος πραγματοποιείται απευθείας κατά τη διάρκεια της εργασίας και των καθημερινών δραστηριοτήτων του οργανισμού και περιλαμβάνει τακτικό έλεγχο του υφισταμένου προσωπικού, καθώς και συζήτηση αναδυόμενων προβλημάτων. Ταυτόχρονα, η ανατροφοδότηση μεταξύ των τμημάτων και του ανώτερου διοικητικού κλιμακίου της εταιρείας είναι απαραίτητη για τη διασφάλιση της επιτυχούς λειτουργίας της.

Ο τελικός έλεγχος πραγματοποιείται μετά την ολοκλήρωση της εργασίας. Παρέχει πληροφορίες στον επικεφαλής της εταιρείας για καλύτερο σχεδιασμό και υλοποίηση παρόμοιων εργασιών στο μέλλον.

Η προσανατολισμένη στον έλεγχο συμπεριφορά των εργαζομένων παράγει πιο αποτελεσματικά αποτελέσματα. Ωστόσο, πρέπει να υπάρχουν μηχανισμοί επιβράβευσης και τιμωρίας. Παράλληλα, πρέπει να αποφεύγεται ο υπερβολικός έλεγχος, που μπορεί να ενοχλήσει εργαζόμενους και προσωπικό. Ο αποτελεσματικός έλεγχος πρέπει να είναι στρατηγικός, να αντικατοπτρίζει τις συνολικές προτεραιότητες της επιχείρησης και να υποστηρίζει την απόδοση του οργανισμού. Ο απώτερος στόχος του ελέγχου δεν είναι μόνο η ικανότητα εντοπισμού του προβλήματος, αλλά και η επιτυχής επίλυση των καθηκόντων που έχουν ανατεθεί στον οργανισμό. Ο έλεγχος πρέπει να είναι έγκαιρος και ευέλικτος. Η απλότητα και η αποτελεσματικότητα του ελέγχου, καθώς και η σχέση κόστους-αποτελεσματικότητάς του είναι πολύ σημαντικά. Η παρουσία ενός συστήματος διαχείρισης πληροφοριών σε έναν οργανισμό συμβάλλει στην αύξηση της αποτελεσματικότητας του ελέγχου και του προγραμματισμού των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Το σύστημα διαχείρισης πληροφοριών πρέπει να περιέχει πληροφορίες για το παρελθόν, το παρόν και το μέλλον του οργανισμού. Αυτές οι πληροφορίες επιτρέπουν στη διοίκηση της εταιρείας να λάβει τις βέλτιστες αποφάσεις.

Λειτουργία(κυριολεκτικά - δράση) σε σχέση με τη διαχείριση χαρακτηρίζει τα είδη των δραστηριοτήτων διαχείρισης που προκύπτουν στη διαδικασία του καταμερισμού και της εξειδίκευσης της εργασίας στον τομέα της διαχείρισης.

Ο M. Meskon προσδιορίζει τέσσερις γενικές λειτουργίες διαχείρισης: προγραμματισμό, οργάνωση, κίνητρο και έλεγχο. Αυτές οι λειτουργίες έχουν δύο Γενικά χαρακτηριστικά: όλα απαιτούν λήψη αποφάσεων και για όλους είναι απαραίτητη η ανταλλαγή πληροφοριών, δηλ. Αυτά τα δύο χαρακτηριστικά συνδέουν και τις τέσσερις διευθυντικές λειτουργίες, διασφαλίζοντας την αλληλεξάρτησή τους.

λειτουργία προγραμματισμού,σύμφωνα με τον M. Mescon, προσφέρει μια απόφαση σχετικά με το ποιοι πρέπει να είναι οι στόχοι της οργάνωσης και τι πρέπει να κάνουν τα μέλη της οργάνωσης για να επιτύχουν δήθεν αυτούς τους στόχους. Η συνάρτηση σχεδιασμού απαντά στις ακόλουθες τρεις ερωτήσεις: πού βρισκόμαστε αυτή τη στιγμή; που θέλουμε να πάμε; και πως θα το κανουμε?

Λειτουργία οργάνωσηςπεριλαμβάνει τη διαμόρφωση της δομής του οργανισμού, πρώτα τη διανομή και τον συντονισμό της εργασίας των εργαζομένων και στη συνέχεια το σχεδιασμό της δομής του οργανισμού στο σύνολό του.

Λειτουργία κινήτρωνείναι μια διαδικασία με την οποία η διοίκηση ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να ενεργούν όπως έχει προγραμματιστεί και οργανωθεί.

"Λειτουργία ελέγχουείναι η διαδικασία με την οποία η διοίκηση καθορίζει εάν ένας οργανισμός επιτυγχάνει τους στόχους του, επισημαίνει προβλήματα και λαμβάνει διορθωτικά μέτρα πριν συμβεί σοβαρή βλάβη. Ο έλεγχος δίνει τη δυνατότητα στη διοίκηση να καθορίσει εάν τα σχέδια πρέπει να αναθεωρηθούν επειδή δεν είναι εφικτά ή έχουν ήδη ολοκληρωθεί. Αυτή η σύνδεση μεταξύ σχεδιασμού και ελέγχου ολοκληρώνει τον κύκλο που κάνει τη διαχείριση διαδικασιών αλληλένδετες λειτουργίες.

Η εσωτερική ζωή ενός οργανισμού αποτελείται από ένα μεγάλο αριθμό διαφορετικών ενεργειών και διαδικασιών. Ανάλογα με τους τύπους του οργανισμού, το μέγεθος και το είδος της δραστηριότητάς του, ορισμένες διαδικασίες και δραστηριότητες μπορεί να κατέχουν ηγετική θέση σε αυτόν, ενώ ορισμένες, που εφαρμόζονται ευρέως σε άλλους οργανισμούς, μπορεί είτε να απουσιάζουν είτε να πραγματοποιούνται ελάχιστα. Ωστόσο, παρά την τεράστια ποικιλία δράσεων και διαδικασιών, μπορεί να διακριθεί ένας συγκεκριμένος αριθμός ομάδων. Οι O. S. Vikhansky, A. I. Naumov και άλλοι προσφέρουν πέντε ομάδες λειτουργικών διαδικασιών, οι οποίες, κατά τη γνώμη τους, καλύπτουν τις δραστηριότητες οποιουδήποτε οργανισμού και οι οποίες αποτελούν αντικείμενο διαχείρισης από τη διοίκηση.

Ειδικά χαρακτηριστικάδιαχείριση ενός συγκεκριμένου πόρου είναι: παραγωγή, μάρκετινγκ, χρηματοδότηση, εργασία με προσωπικό, λογιστική και ανάλυση οικονομικής δραστηριότητας.

λειτουργία παραγωγήςπροϋποθέτει ότι οι σχετικές υπηρεσίες, οι διευθυντές ενός συγκεκριμένου επιπέδου διαχειρίζονται τη διαδικασία επεξεργασίας πρώτων υλών, υλικών και ημικατεργασμένων προϊόντων σε ένα προϊόν που προσφέρει ο οργανισμός στο εξωτερικό περιβάλλον.

Λειτουργία μάρκετινγκκάλεσε μέσω δραστηριότητες μάρκετινγκγια την υλοποίηση του δημιουργημένου προϊόντος, να συνδέσει σε μια ενιαία διαδικασία την ικανοποίηση των αναγκών των πελατών του οργανισμού και την επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

οικονομική λειτουργία συνίσταται στη διαχείριση της διαδικασίας κίνησης των κεφαλαίων στον οργανισμό.

Λειτουργία διαχείρισης προσωπικούσυνδέονται με τη χρήση των ικανοτήτων των εργαζομένων για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

Λειτουργία λογιστικής και ανάλυσης οικονομικών δραστηριοτήτωνπεριλαμβάνει τη διαχείριση της διαδικασίας επεξεργασίας και ανάλυσης πληροφοριών σχετικά με το έργο του οργανισμού, προκειμένου να συγκριθούν οι πραγματικές δραστηριότητες του οργανισμού με τις δυνατότητές του, καθώς και με τις δραστηριότητες άλλων οργανισμών. Αυτό επιτρέπει στον οργανισμό να αποκαλύψει τα ζητήματα στα οποία πρέπει να δώσει ιδιαίτερη προσοχή και να επιλέξει καλύτερους τρόπουςυλοποίηση των δραστηριοτήτων του.

24. Λειτουργία προγραμματισμού

Σχεδίαση- αυτός είναι ο ορισμός ενός συστήματος στόχων για τη λειτουργία και την ανάπτυξη του οργανισμού, καθώς και τρόπους και μέσα για την επίτευξή τους. Οποιοσδήποτε οργανισμός δεν μπορεί να κάνει χωρίς προγραμματισμό, όπως είναι απαραίτητο να ληφθεί αποφάσεις διαχείρισηςσχετικά:

κατανομή των πόρων·

συντονισμός των δραστηριοτήτων μεταξύ επιμέρους τμημάτων·

συντονισμός με το εξωτερικό περιβάλλον (αγορά)·

δημιουργώντας ένα αποτελεσματικό εσωτερική δομή;

έλεγχος των δραστηριοτήτων·

ανάπτυξη του οργανισμού στο μέλλον. Ο προγραμματισμός διασφαλίζει την επικαιρότητα των αποφάσεων, αποφεύγει τις βιαστικές αποφάσεις, θέτει έναν ξεκάθαρο στόχο και έναν ξεκάθαρο τρόπο για την επίτευξή του και παρέχει επίσης μια ευκαιρία για τον έλεγχο της κατάστασης.

Γενικά, η διαδικασία σχεδιασμού μπορεί να διακριθεί:

· η διαδικασία καθορισμού στόχων (ορισμός συστήματος στόχων).

· τη διαδικασία συνδυασμού (συντονισμού) στόχων και μέσων για την επίτευξή τους·

· διαδικασία ανάπτυξης ή ενότητας υπάρχον σύστημαέργο του οργανισμού με τη μελλοντική του ανάπτυξη.

ο καθορισμός του στόχου- αυτή είναι η διαδικασία ανάπτυξης ενός συστήματος στόχων, ξεκινώντας από τους γενικούς στόχους του οργανισμού και τελειώνοντας με τους στόχους των επιμέρους τμημάτων του. Το αποτέλεσμα είναι ένα δέντρο στόχων που στηρίζει ολόκληρη τη διαδικασία σχεδιασμού.

Από μόνη της η παρουσία ενός στόχου δεν σημαίνει ότι θα επιτευχθεί, είναι απαραίτητο να υπάρχουν κατάλληλοι υλικό, οικονομικό και ανθρώπινο δυναμικό. Ταυτόχρονα, το επίπεδο επίτευξης του στόχου εξαρτάται συχνά από την ποσότητα αυτών των πόρων. Έτσι, για παράδειγμα, για τη δημιουργία μιας επιχείρησης σε έναν συγκεκριμένο κλάδο, απαιτείται μια αρχική επένδυση τουλάχιστον N εκατομμυρίων ρούβλια. Αυτός ο οικονομικός πόρος πρέπει να είναι διαθέσιμος και στη συνέχεια θα παρέχεται ένας συνδυασμός του στόχου και των μέσων για την επίτευξή του. Ως αποτέλεσμα του συντονισμού, εμφανίζονται σχέδια που συνδυάζουν δραστηριότητες για την επίτευξη στόχων, προθεσμιών, μέσων και καλλιτεχνών.

Για την υλοποίηση της διαδικασίας σχεδιασμού, είναι επίσης απαραίτητο να υπάρχει ένα καθιερωμένο οργανωτικό σύστημα. Το έργο του οργανισμού στοχεύει στην επίτευξη του στόχου και το αποτέλεσμα εξαρτάται από τον τρόπο κατασκευής και συντονισμού αυτής της εργασίας. Ακόμα και τα πιο ιδανικά σχέδια δεν θα πραγματοποιηθούν χωρίς σωστή οργάνωση. Πρέπει να υπάρχει μια εκτελεστική δομή. Επιπλέον, ο οργανισμός πρέπει να έχει τη δυνατότητα μελλοντικής ανάπτυξης, αφού χωρίς αυτό ο οργανισμός θα καταρρεύσει (αν δεν αναπτυχθούμε, τότε πεθαίνουμε). Το μέλλον του οργανισμού εξαρτάται από τις συνθήκες του περιβάλλοντος στο οποίο δραστηριοποιείται, από τις δεξιότητες και τις γνώσεις του προσωπικού, από τη θέση που κατέχει ο οργανισμός στον κλάδο (περιοχή, χώρα).

Ολόκληρη η διαδικασία σχεδιασμού σε έναν οργανισμό χωρίζεται σε: στρατηγικό, τακτικό και επιχειρησιακό επίπεδο.

Στρατηγικό σχεδιασμό- είναι ο ορισμός των στόχων και των διαδικασιών του οργανισμού μακροπρόθεσμα, επιχειρησιακό σχεδιασμό- ένα σύστημα διαχείρισης του οργανισμού για την τρέχουσα χρονική περίοδο. Αυτοί οι δύο τύποι σχεδιασμού συνδέουν τον οργανισμό ως σύνολο με κάθε συγκεκριμένη μονάδα και αποτελούν το κλειδί για τον επιτυχημένο συντονισμό των ενεργειών. Εάν πάρουμε τον οργανισμό στο σύνολό του, τότε ο σχεδιασμός πραγματοποιείται με την ακόλουθη σειρά:

Η αποστολή του οργανισμού αναπτύσσεται.

Με βάση την αποστολή, αναπτύσσονται στρατηγικές κατευθυντήριες γραμμές ή κατευθύνσεις δραστηριότητας (αυτές οι κατευθυντήριες γραμμές ονομάζονται συχνά ποιοτικοί στόχοι).

Μια αξιολόγηση και ανάλυση των εξωτερικών και εσωτερικό περιβάλλονοργανώσεις.

Εντοπίζονται στρατηγικές εναλλακτικές λύσεις.

Επιλέγοντας μια συγκεκριμένη στρατηγική ή τρόπο για την επίτευξη ενός στόχου. Η απάντηση στην ερώτηση «τι να κάνω;».

Μετά τον καθορισμό του στόχου και την επιλογή εναλλακτικών τρόπων επίτευξής του (στρατηγική), τα κύρια στοιχεία του επίσημου σχεδιασμού είναι:

τακτική ή πώς να επιτύχετε αυτό ή εκείνο το αποτέλεσμα (η απάντηση στην ερώτηση "πώς να το κάνετε;"). τακτικά σχέδιακαι επιχειρησιακά σχέδιααναπτύσσονται με βάση την επιλεγμένη στρατηγική, έχουν σχεδιαστεί για μικρότερο χρονικό διάστημα ( τακτικός- για 1 έτος - ένα επιχειρηματικό σχέδιο για την ανάπτυξη του οργανισμού για ένα έτος, για παράδειγμα. επιχειρησιακό σχέδιο- προς το παρόν), αναπτύσσονται από μεσαία στελέχη.

πολιτικές ή γενικές κατευθυντήριες γραμμές για δράση και λήψη αποφάσεων που διευκολύνουν την επίτευξη των στόχων·

διαδικασίες ή περιγραφή των ενεργειών που πρέπει να αναληφθούν σε μια συγκεκριμένη κατάσταση·

κανόνες ή τι πρέπει να γίνει σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση.

Σχεδιασμός και σχέδια

Διάκριση μεταξύ προγραμματισμού και σχεδίων . Σχέδιοείναι ένα λεπτομερές σύνολο αποφάσεων που πρέπει να εφαρμοστούν, ένας κατάλογος συγκεκριμένων δραστηριοτήτων και των εκτελεστών τους. Το σχέδιο είναι το αποτέλεσμα της διαδικασίας σχεδιασμού. Τα σχέδια και ο προγραμματισμός έρχονται σε πολλές παραλλαγές και μπορούν να εξεταστούν από διαφορετικές οπτικές γωνίες.

Κατά εύρος κάλυψης:

εταιρικός προγραμματισμός (για ολόκληρη την εταιρεία στο σύνολό της).

προγραμματισμός ανά είδος δραστηριότητας (σχεδιασμός παραγωγής χαλιών).

προγραμματισμός σε επίπεδο συγκεκριμένης μονάδας (σχεδιασμός των εργασιών του καταστήματος).

Κατά συνάρτηση:

παραγωγή;

χρηματοοικονομική;

προσωπικό;

εμπορία.

Κατά υποσυνάρτηση (για παράδειγμα, για μάρκετινγκ):

Σχεδιασμός ποικιλίας?

προγραμματισμός πωλήσεων.

Ανά χρονική περίοδο:

μακροπρόθεσμος προγραμματισμός - 5 χρόνια ή περισσότερο.

μεσοπρόθεσμος προγραμματισμός - από 2 έως 5 χρόνια.

βραχυπρόθεσμος προγραμματισμός - έως ένα έτος.

Σύμφωνα με το επίπεδο λεπτομέρειας των σχεδίων:

στρατηγικό σχεδιασμό;

επιχειρήσεων;

τακτικό σχεδιασμό.

Οπως απαιτείται:

σχέδια οδηγιών για άμεση επιβολή·

ενδεικτικά σχέδια που είναι ενδεικτικά και εξαρτώνται από δείκτες οικονομικής, πολιτικής κ.λπ. δραστηριότητας.

Το σχέδιο ως αποτέλεσμα του προγραμματισμού για τους ερμηνευτές είναι ένα έγγραφο πολιτικής και θα πρέπει να περιλαμβάνει τόσο υποχρεωτικούς όσο και συνιστωτικούς δείκτες, και με την αύξηση του χρόνου προγραμματισμού, ο αριθμός των ενδεικτικών (συστατικών) δεικτών αυξάνεται. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι με μακροπρόθεσμο σχεδιασμό, το αποτέλεσμα δεν μπορεί να προσδιοριστεί με απόλυτη ακρίβεια, αφού εξαρτάται από αλλαγές στις επιχειρηματικές συνθήκες και είναι πιθανολογικού χαρακτήρα. Μπορούν να προγραμματιστούν συγκεκριμένες δραστηριότητες, αγαθά, υπηρεσίες και έργα, καθώς και δομές, τεχνολογίες και διαδικασίες. Για παράδειγμα, σχεδιασμός για την επέκταση ενός οργανισμού, σχεδιασμός για μια καλύτερη διαδικασία ή σχεδιασμός για μια κυκλοφορία προϊόντος.

Υπάρχουν τρεις κύριες μορφές προγραμματισμού οργάνωσης:

"από πάνω προς τα κάτω";

"κάτω επάνω"?

"Στόχοι κάτω - σχέδια επάνω."

Σχεδιασμός από πάνω προς τα κάτωβασίζεται στο γεγονός ότι η διοίκηση δημιουργεί σχέδια που πρέπει να εκτελούν οι υφισταμένοι της. Αυτή η μορφή σχεδιασμού μπορεί να παράγει θετικά αποτελέσματα μόνο εάν υπάρχει ένα άκαμπτο, αυταρχικό σύστημα καταναγκασμού.

Σχεδιασμός από κάτω προς τα πάνωμε βάση το γεγονός ότι τα σχέδια δημιουργούνται από υφισταμένους και εγκρίνονται από τη διοίκηση. Αυτή είναι μια πιο προοδευτική μορφή προγραμματισμού, αλλά στις συνθήκες της εμβάθυνσης της εξειδίκευσης και του καταμερισμού της εργασίας είναι δύσκολο να δημιουργηθεί ένα ενιαίο σύστημα αλληλένδετων στόχων.

Σχεδιασμός "στόχων κάτω - σχέδια επάνω"συνδυάζει τα πλεονεκτήματα και εξαλείφει τα μειονεκτήματα των δύο προηγούμενων επιλογών. Τα διοικητικά όργανα αναπτύσσουν και διαμορφώνουν στόχους για τους υφισταμένους τους και ενθαρρύνουν την ανάπτυξη σχεδίων στα τμήματα. Αυτή η μορφή καθιστά δυνατή τη δημιουργία ενός ενιαίου συστήματος αλληλένδετων σχεδίων, καθώς οι κοινοί στόχοι είναι υποχρεωτικοί για ολόκληρο τον οργανισμό.

Ο προγραμματισμός βασίζεται σε δεδομένα από προηγούμενες περιόδους δραστηριότητας, αλλά ο σκοπός του προγραμματισμού είναι η δραστηριότητα της επιχείρησης στο μέλλον και ο έλεγχος αυτής της διαδικασίας. Επομένως, η αξιοπιστία του προγραμματισμού εξαρτάται από την ακρίβεια και την ορθότητα των πληροφοριών που λαμβάνουν οι διαχειριστές. Η ποιότητα του σχεδιασμού εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το πνευματικό επίπεδο ικανότητας των διευθυντών και την ακρίβεια των προβλέψεων σχετικά με την περαιτέρω εξέλιξη της κατάστασης.

Λειτουργία οργάνωσης

Σκοπός της λειτουργίας του οργανισμού- προετοιμασία και διασφάλιση της υλοποίησης των προγραμματισμένων δραστηριοτήτων και της επίτευξης των προγραμματισμένων στόχων.

Σχεδιασμός εργασίας -στην πορεία αποφασίζεται ποιος και πώς πρέπει να ενεργήσει. Ο σχεδιασμός σας επιτρέπει να προσδιορίσετε και να περιγράψετε με σαφήνεια την περιοχή εργασίας, για να εξασφαλίσετε την υλοποίηση των λειτουργιών του οργανισμού.

Ο σχεδιασμός της εργασίας περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα:

1. Ανάλυση εργασιών.

2. Καθορισμός των παραμέτρων του.

3. Προσδιορισμός της τεχνολογίας για την εκτέλεση εργασιών.

4. Αντίληψη από τους ερμηνευτές του περιεχομένου του έργου.

Σκοπός ανάλυσης εργασίας- είναι να δώσει μια αντικειμενική περιγραφή του ίδιου του έργου, δηλ. το περιεχόμενό του, τις απαιτήσεις του και το περιβάλλον ή το πλαίσιό του. Υπάρχουν πολλές τεχνικές ανάλυσης εργασίας που βοηθούν τους διευθυντές να εντοπίσουν αυτά τα τρία στοιχεία οποιασδήποτε εργασίας.

Ανάλογα με την επιλεγμένη μέθοδο ανάλυσης του έργου, η περιγραφή του περιεχομένου του μπορεί να είναι ευρεία ή στενή, δηλ. μπορεί να είναι μια απλή δήλωση του τι πρέπει να κάνετε ή μια λεπτομερής εξήγηση για το καθένα ξεχωριστή λειτουργία, κάθε κίνηση του χεριού ή του σώματος.

Λειτουργική ανάλυση της εργασίας (PAR)περιλαμβάνει περιγραφή των:

Τι κάνει ο εργαζόμενος σε σχέση με άλλους εργαζόμενους και άλλες δουλειές.

Ποιες μέθοδοι και λειτουργίες πρέπει να χρησιμοποιηθούν.

Ποια μηχανήματα και εξοπλισμός χρησιμοποιούνται για την εκτέλεση αυτής της εργασίας.

Ποιο προϊόν/υπηρεσία παράγεται κατά τη διαδικασία εκτέλεσης της εργασίας.

Οι τρεις πρώτες θέσεις συνδέονται με ενέργειες, η τέταρτη - με το αποτέλεσμα της εργασίας. Το FAR παρέχει μια περιγραφή θέσης εργασίας με βάση μια ταξινόμηση εργασίας για καθεμία από τις τέσσερις θέσεις. Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται ευρέως στην πράξη για την προετοιμασία των λεγόμενων τραπεζιών προσωπικού.

Εργασιακές απαιτήσειςαντικατοπτρίζουν τις απαραίτητες ιδιότητες του ατόμου για την εφαρμογή του: δεξιότητες, ικανότητες, εκπαίδευση, εμπειρία, υγεία, ανατροφή και άλλες ατομικές ιδιότητες

Για τη σύνταξη μιας λίστας αυτών των απαιτήσεων σε έναν συγκεκριμένο οργανισμό, χρησιμοποιείται η μέθοδος του επίσημου αναλυτικού ερωτηματολογίου (DAQ).

Μέθοδος DAVπεριλαμβάνει την περιγραφή των καθορισμένων χαρακτηριστικών του ατόμου αναλύοντας τις ακόλουθες παραμέτρους της εργασίας:

Πηγές πληροφοριών σημαντικές για την εκτέλεση της εργασίας.

Πληροφορίες που υποβλήθηκαν σε επεξεργασία και ελήφθησαν απαραίτητες αποφάσεις για την εκτέλεση της εργασίας·

Οι σωματικές ενέργειες και οι δεξιότητες που απαιτούνται για την εκτέλεση της εργασίας.

Η φύση των διαπροσωπικών σχέσεων που επιθυμείτε για την εργασία.

τη φύση της αντίδρασης του ατόμου στις συνθήκες εργασίας .

Χρησιμοποιείται για όλους τους τύπους εργασίας, συμπεριλαμβανομένης της διαχείρισης. Χρησιμεύει ως βάση για την προετοιμασία εγχειριδίων προσόντων.

Το πλαίσιο της εργασίας αποτελείται από φυσικούς, κοινωνικούς και άλλους εξωτερικούς παράγοντες της εργασίας, που περιγράφουν τις συνθήκες υπό τις οποίες πρέπει να εκτελεστεί, καθώς και τα δικαιώματα και τις ευθύνες.

Παράμετροι λειτουργίαςκαθορίζεται με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσής του.

Οι επιλογές εργασίας περιλαμβάνουν:

η κλίμακα του?

περίπλοκο;

σχέσεις στις οποίες συνάπτει ο εκτελεστής του με άλλους υπαλλήλους.

Κλίμακα εργασίαςσχετίζεται με το περιεχόμενο της εργασίας και αντιπροσωπεύει τον αριθμό των εργασιών ή των λειτουργιών που πρέπει να εκτελέσει ο υπάλληλος που είναι υπεύθυνος για αυτήν την εργασία.

Συνήθως, όσο περισσότερες εργασίες ή λειτουργίες πρέπει να εκτελέσει ένας υπάλληλος, τόσο περισσότερος χρόνος θα του πάρει.

Η πολυπλοκότητα της εργασίαςέχει κυρίως ποιοτικό χαρακτήρα και αντικατοπτρίζει τον βαθμό ανεξαρτησίας στη λήψη αποφάσεων και τον βαθμό ιδιοκτησίας της διαδικασίας. Εξαρτάται από τα προσωπικά χαρακτηριστικά του ερμηνευτή και τα δικαιώματα που του εκχωρούνται για την υλοποίησή του.

Μπορείτε να συναντήσετε άτομα που κατέχουν επίσημα τις ίδιες θέσεις στον οργανισμό, αλλά εκτελούν εργασίες διαφορετικής πολυπλοκότητας.

Σχέσεις στην εργασίαστο σχεδιασμό του - τη δημιουργία διαπροσωπικών σχέσεων μεταξύ του εκτελεστή της εργασίας και άλλων εργαζομένων, τόσο σχετικά με την ίδια την εργασία όσο και σε σχέση με άλλους τύπους εργασίας στον οργανισμό.

Αντίληψη του περιεχομένου της εργασίαςτο χαρακτηρίζει από την άποψη της κατανόησης της φύσης του από έναν μεμονωμένο ερμηνευτή. Υπάρχει μια διάκριση μεταξύ των αντικειμενικών και των υποκειμενικών ιδιοτήτων της εργασίας όπως αντικατοπτρίζονται στις αντιλήψεις των ανθρώπων. Για να βελτιωθεί το αποτέλεσμα της εργασίας, είναι απαραίτητο να αλλάξει η αντίληψη του περιεχομένου της εργασίας. Οι αλλαγές μπορεί να σχετίζονται με το σχεδιασμό της εργασίας, προσωπικές ιδιότητεςή κοινωνικό περιβάλλον, δηλ. όλα όσα επηρεάζουν το αντιληπτό περιεχόμενο του έργου.

Για να μετρήσετε το αντιληπτό περιεχόμενο μιας εργασίας διάφορες συνθήκεςχρησιμοποιείται ένας αριθμός μεθόδων.Αυτά είναι συνήθως ερωτηματολόγια που συμπληρώνονται από τους συνεντευξιαζόμενους και μετρούν την αντίληψη ορισμένων χαρακτηριστικών της εργασίας.

Οι Αμερικανοί R. Hackman και E. Lawler εντοπίζουν 6 τέτοια χαρακτηριστικά: ποικιλομορφία, αυτονομία, πληρότητα, αποτελεσματικότητα, αλληλεπίδραση και κοινωνικότητα

Ποικιλία- το επίπεδο ποικιλομορφίας στο σύνολο των λειτουργιών ή το επίπεδο ποικιλομορφίας των εργαλείων και των διαδικασιών που χρησιμοποιούνται στην εκτέλεση της εργασίας.

Ανωνυμία- το επίπεδο ανεξαρτησίας στη λήψη αποφάσεων σχετικά με τον προγραμματισμό της εργασίας τους, καθώς και την επιλογή των μέσων για την υλοποίησή του.

πληρότητα -επίπεδο φινιρίσματος δημιουργημένο προϊόν(υπηρεσίες) στο τελικό αποτέλεσμα στο πλαίσιο αυτής της εργασίας.

Αποδοτικότητα(ανατροφοδότηση) - το επίπεδο συνειδητοποίησης του ερμηνευτή μέσω της εργασίας για την αποτελεσματικότητα των ενεργειών του.

ΑΛΛΗΛΕΠΙΔΡΑΣΗ- το επίπεδο αλληλεπίδρασης που απαιτείται από τον ερμηνευτή με άλλους υπαλλήλους για την ολοκλήρωση της εργασίας.

Κοινωνικότητα- το επίπεδο στο οποίο η δουλειά επιτρέπει στον ερμηνευτή να επικοινωνεί με συναδέλφους και να δημιουργεί άτυπες φιλίες.

Τεχνολογία- πρόκειται για ενέργειες, γνώσεις, μεθόδους και φυσικά αντικείμενα (τεχνολογία) που χρησιμοποιούνται στην εργασία για την επίτευξη ενός αποτελέσματος (προϊόντα ή υπηρεσίες).

Η σχέση μεταξύ τεχνολογίας και σχεδιασμού εργασίας μπορεί να φανεί ως εξής:

τη γνώση του εργαζομένου για το πότε και πού πρέπει να γίνει η εργασία και πώς να την κάνει·

όσον αφορά την εργασιακή αλληλεξάρτηση.

Ενημέρωση του εργαζόμενου για το πότε και πούη εργασία που θα εκτελεστεί καθορίζει τον βαθμό ελευθερίας στην απόφαση για την έναρξη και τον τόπο εργασίας.

Έτσι, ο συναρμολογητής στον μεταφορέα έχει πολύ μικρό βαθμό τέτοιας ελευθερίας λόγω του γεγονότος ότι πρέπει να ξεκινήσει τη δουλειά με την εκκίνηση του μεταφορέα, που είναι ο χώρος εργασίας του.

Ενημέρωση του εργαζόμενου για το πώςη εργασία που πρέπει να γίνει καθορίζει τον βαθμό ελευθερίας στην επιλογή των μέσων (θέματα και μέθοδοι) με τα οποία πρέπει να επιτευχθεί το επιθυμητό αποτέλεσμα.

Έτσι, ένας σχεδιαστής σε ένα γραφείο σχεδιασμού έχει προφανώς υψηλό βαθμό τέτοιας ελευθερίας λόγω του γεγονότος ότι δημιουργεί ένα νέο, άγνωστο. Σε μια τέτοια κατάσταση συνήθως απαιτείται εμπειρία, κρίση, διαίσθηση και ικανότητα επίλυσης προβλημάτων.

Το τρίτο χαρακτηριστικό της τεχνολογίας που επηρεάζει το σχεδιασμό εργασίας είναι αλληλεξάρτηση της εργασίας στον οργανισμό- καθορίζει τον βαθμό στον οποίο πραγματοποιείται η αλληλεπίδραση μεταξύ δύο ή περισσότερων εργαζομένων (ή ομάδων εργαζομένων), διασφαλίζοντας την εκπλήρωση των καθηκόντων τους.

Υπάρχουν τέσσερις τύποι εργασιακών αλληλεξαρτήσεων:

πτυσσόμενος

σταθερός

Σχετίζεται με

ομάδα

Αναδυόμενη αλληλεξάρτησηεμφανίζεται όταν ένας μεμονωμένος εργαζόμενος δεν απαιτείται να αλληλεπιδράσει με άλλους εργαζομένους για να ολοκληρώσει την εργασία ως σύνολο.

Διαδοχική αλληλεξάρτησηπροϋποθέτει ότι πριν ένας εργαζόμενος ξεκινήσει να εργάζεται, ένας άλλος πρέπει να εκτελέσει μια σειρά λειτουργιών για να το κάνει. Αυτό που είναι η αρχή της δουλειάς για έναν είναι το τέλος της δουλειάς για τον άλλον. Παράδειγμα: κατασκευή αυτοκινήτων.

Σχετική αλληλεξάρτηση- μια κατάσταση όπου το τέλος της δουλειάς του ενός γίνεται η αρχή του έργου του άλλου και το αντίστροφο.

Παράδειγμα: η εργασία ενός χειρουργού με βοηθούς κατά τη διάρκεια μιας επέμβασης, ενός τερματοφύλακα με έναν παίκτη σε μια ποδοσφαιρική ομάδα, ομάδες διαφορετικών επιπέδων στη λήψη μιας απόφασης κ.λπ.

Αυτός ο τύπος αλληλεξάρτησης συνήθως απαιτεί σαφήνεια και συνέχεια στην εργασία.

Ομαδική αλληλεξάρτησηβασίζεται στην ταυτόχρονη συμμετοχή όλων των μερών σε αυτή τη δράση και, όπως λέμε, περιλαμβάνει όλες τις προηγούμενες αλληλεξαρτήσεις μαζί.

Η ομαδική προσέγγιση χρησιμοποιείται όταν υπάρχει μεγάλη αβεβαιότητα στην εργασία και απαιτεί από τους συμμετέχοντες υψηλό βαθμό συνεργασίας και αλληλεπίδρασης, αποτελεσματική επικοινωνία και ικανότητα λήψης ομαδικών αποφάσεων.

Μοντέλα σχεδιασμού εργασίας.Τα μοντέλα σχεδίασης εργασίας που υπάρχουν στην πράξη χωρίζονται σε 3 ομάδες ανάλογα με το ποια παράμετρος εργασίας (κλίμακα, πολυπλοκότητα και σχέσεις) χρησιμοποιείται κυρίως ή υπόκειται σε αλλαγές.

Η επιλογή του μοντέλου επηρεάζεται από ενδοοργανωτικούς παράγοντες: στυλ διοίκησης, συνδικάτα, συνθήκες εργασίας, τεχνολογία, κουλτούρα και δομή του οργανισμού, συστήματα κινήτρων και εργασία με το προσωπικό κ.λπ.

Το μοντέλο σχεδίασης εργασίας περιλαμβάνει τον ορισμό τέτοιων στοιχείων της προβλεπόμενης εργασίας που προορίζονται για τη λειτουργία. χρησιμοποιούμενες μέθοδοι, χρόνος και τόπος εργασίας· δείκτες απόδοσης και η σχέση ανθρώπου και μηχανής.

Αυτά τα στοιχεία καθορίζονται με βάση το σύστημα Taylor της μελέτης των κινήσεων και του χρόνου. Καθορίζεται ο χρόνος της εργασιακής λειτουργίας και οι ενέργειες που απαιτούνται για την ολοκλήρωσή της.

Η εξειδίκευση και η αποτελεσματικότητα της εκτέλεσης της εργασίας τίθενται στη βάση της κατασκευής της εργασίας.

Μοντέλο κλιμάκωσηςο αριθμός των λειτουργιών ή των εργασιών που εκτελούνται από τον εργαζόμενο διευρύνεται.

Παράδειγμα: Στη συναρμολόγηση ενός αυτοκινήτου, ένας εργάτης ανατίθεται να εγκαταστήσει όχι μόνο ελατήρια, αλλά και αμορτισέρ.

Ο σκοπός του μοντέλου είναι να διαφοροποιήσει και να αυξήσει την ελκυστικότητα της εργασίας προσθέτοντας συναρτήσεις εργασίας. Στον σχεδιασμό εργασίας, το μοντέλο βασίζεται στην εξειδίκευση της εργασίας, η οποία καθιστά δυνατή τη δημιουργία μιας θετικής σχέσης μεταξύ της επέκτασης του πεδίου εργασίας και της ικανοποίησης από την εργασία.

Εναλλαγή εργασίας -είναι η μετακίνηση ενός εργαζομένου από τη μια εργασία στην άλλη και, κατά συνέπεια, να του παρέχει την ευκαιρία να εκτελεί πιο ποικίλες λειτουργίες.

Η εναλλαγή εργασιών σχετίζεται στενά με το μοντέλο κλιμάκωσης, καθώς βασίζεται στην προσθήκη ποικιλίας εργασιών για να αυξηθεί το ενδιαφέρον για την εργασία.

Εμπλουτισμός εργασίαςσημαίνει προσθήκη στην εργασία που εκτελείται από τις επιμέρους λειτουργίες ή καθήκοντα που αυξάνουν την ευθύνη του εκτελεστή για το σχεδιασμό, την οργάνωση, τον έλεγχο και την αξιολόγηση της δικής του εργασίας.

Ο εμπλουτισμός αναφέρεται σε τέτοιες διαστάσεις της εργασίας όπως η πολυπλοκότητα και οι εργασιακές σχέσεις, που μαζί συνιστούν την έννοια της οργάνωσης της εργασίας.

Λειτουργίες κινήτρων.

Κίνητρο- είναι ένα σύνολο κινητήριων δυνάμεων που ενθαρρύνουν ένα άτομο σε δραστηριότητες που έχουν συγκεκριμένο προσανατολισμό στόχο.

Η διαδικασία της παρακίνησης (κίνητρο) χτίζεται γύρω από τις ανθρώπινες ανάγκες, οι οποίες αποτελούν το κύριο αντικείμενο επιρροής προκειμένου να ενθαρρύνει ένα άτομο να δράσει. Με τον πιο γενικό τρόπο χρειάζομαι- αυτό είναι ένα αίσθημα έλλειψης σε κάτι που έχει εξατομικευμένο χαρακτήρα με όλη τη γενικότητα της εκδήλωσης. Οι έμφυτες ανάγκες κοινές σε όλους τους ανθρώπους (πρωταρχικές ανάγκες) ονομάζονται - ανάγκη. Για παράδειγμα, η ανάγκη για φαγητό, ύπνο κλπ. Οι επίκτητες (δευτερεύουσες) ανάγκες συνδέονται με την ύπαρξη ενός ατόμου σε μια ομάδα, είναι πιο εξατομικευμένες και διαμορφώνονται υπό την επίδραση του περιβάλλοντος. Για παράδειγμα, η ανάγκη για σεβασμό, για επίτευξη αποτελεσμάτων, για αγάπη κ.λπ.

Όσο υπάρχει η ανάγκη, ένα άτομο βιώνει δυσφορία και γι' αυτό θα προσπαθήσει να βρει μέσα για να ικανοποιήσει την ανάγκη (για να ανακουφίσει το άγχος). Η εξαφανισμένη (ικανοποιημένη) ανάγκη εξαφανίζεται, αλλά όχι για πάντα. Οι περισσότερες ανάγκες ανανεώνονται, ενώ αλλάζουν τη μορφή εκδήλωσης, περνώντας σε άλλο επίπεδο της ιεραρχίας των αναγκών. Οι ανάγκες είναι η κύρια πηγή της ανθρώπινης δραστηριότητας, τόσο στις πρακτικές όσο και στις γνωστικές δραστηριότητες.

Μια ανάγκη που αναγνωρίζεται και διατυπώνεται από ένα άτομο δεν οδηγεί πάντα σε μια ενέργεια (κίνητρο) για την εξάλειψή της. Αυτό απαιτεί ορισμένες προϋποθέσεις:

η παρουσία μιας αρκετά ισχυρής επιθυμίας να αλλάξει η κατάσταση, να ικανοποιήσει την ανάγκη (θέλω ...) στο επίπεδο των αισθήσεων ότι είναι αδύνατο να ζεις έτσι. Αυτή η συνθήκη είναι βασική και καθορίζει την κατεύθυνση των προσπαθειών για παροχή πόρων (υλικών, οικονομικών, προσωρινών) για την υλοποίηση δράσεων και την ανάπτυξη ικανοτήτων, γνώσεων, δεξιοτήτων για την κάλυψη αναγκών (μπορώ...).

Με βάση τα παραπάνω προκύπτει ένα συμπέρασμα. Κίνητρο- είναι η δημιουργία συνθηκών που επηρεάζουν την ανθρώπινη συμπεριφορά.

Η διαδικασία παρακίνησης περιλαμβάνει:

αξιολόγηση των ανεκπλήρωτων αναγκών·

διατύπωση στόχων που στοχεύουν στην κάλυψη των αναγκών·

καθορισμός των αναγκαίων ενεργειών για την κάλυψη των αναγκών.

Εξετάστε τα στοιχεία της διαδικασίας παρακίνησης με περισσότερες λεπτομέρειες.

Κίνητραεπιτελούν τον ρόλο των ερεθισμάτων που επηρεάζουν τον εργαζόμενο από έξω για να τον ενθαρρύνουν να εργαστεί. Ο αντίκτυπος των κινήτρων μεταφράζει τις υπάρχουσες ανάγκες σε κίνητρα, υπό την προϋπόθεση ότι αντιστοιχούν μεταξύ τους.

ως κίνητραμπορεί να υπάρχουν μεμονωμένα αντικείμενα, ενέργειες, άλλα άτομα, υποσχέσεις και υποχρεώσεις, ευκαιρίες που παρέχονται κ.λπ., που ένα άτομο θα ήθελε να λάβει για ορισμένες ενέργειες (παραγωγική συμπεριφορά).

Αλλά κίνητρο για δράσημπορεί να προέλθει όχι μόνο από το εξωτερικό (διέγερση), αλλά και από το ίδιο το άτομο (κίνητρο). Εδώ, η πηγή των κινήτρων είναι η κινητήρια δομή του ατόμου, η οποία διαμορφώνεται υπό την επίδραση προσωπικών παραγόντων, ανατροφής και εκπαίδευσης. Τα κίνητρα δημιουργούνται από το ίδιο το άτομο, που αντιμετωπίζει μια εργασία ή ένα πρόβλημα. Για παράδειγμα, το κίνητρο του επιτεύγματος, της γνώσης κ.λπ., ή το κίνητρο του φόβου.

κίνητρο- αυτό είναι που προκαλεί ορισμένες ενέργειες που προκαλούνται από τις δικές του ανάγκες, τα συναισθήματα, τη θέση ενός ατόμου.

Ένα και το αυτό κίνητρο μπορεί να δημιουργηθεί, ανάλογα με την κατάσταση, τόσο από μια εξωτερική επιρροή (το ερέθισμα είναι εξωτερικό κίνητρο) όσο και από μια εσωτερική κινητήρια δομή (εσωτερικό κίνητρο). Για παράδειγμα: το ενδιαφέρον ως κίνητρο μπορεί να δημιουργηθεί από φυσική περιέργεια ή/και επιδέξιες ενέργειες του ηγέτη.

Υπάρχουν δύο τρόποι για να βρείτε τρόπους να καλύψετε τις ανάγκες.

Βρίσκοντας έναν τρόπο να επιτύχετε την επιτυχία στην πραγματοποίηση μιας ανάγκης.Αυτή η διαδρομή ενεργοποιεί την ανθρώπινη δραστηριότητα και δίνει στις ενέργειες έναν προσανατολισμό στόχο. Παραδείγματα κινήτρων που καθορίζουν αυτόν τον τρόπο εκπλήρωσης των αναγκών: ενδιαφέρον, ανάπτυξη σταδιοδρομίας, αυτοεπιβεβαίωση κ.λπ.

Η αναζήτηση τρόπων αποφυγής οποιωνδήποτε περιστάσεων, αντικειμένων ή συνθηκών καθιστά ένα άτομο ανενεργό, ανίκανο για ανεξάρτητη δράση. Τα κύρια κίνητρα για την ανθρώπινη συμπεριφορά σε αυτή την κατάσταση είναι το άγχος και η αίσθηση του φόβου.

Η ανθρώπινη συμπεριφορά οδηγεί σε ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα, το οποίο αξιολογείται. Ο βαθμός ικανοποίησης επηρεάζει τη συμπεριφορά ενός ατόμου σε παρόμοιες καταστάσεις στο μέλλον. Ταυτόχρονα, οι άνθρωποι τείνουν να επαναλαμβάνουν τη συμπεριφορά που σχετίζεται με την ικανοποίηση της ανάγκης και να αποφεύγουν αυτές που σχετίζονται με τη δυσαρέσκεια.

Το κύριο καθήκον του διευθυντή- δημιουργία ή/και ενεργοποίηση εκείνων των αναγκών του προσωπικού που μπορούν να ικανοποιηθούν στο πλαίσιο του συστήματος διαχείρισης της επιχείρησης (υποδιαίρεσης).

Αποτελεσματική ΔιαχείρισηΤο προσωπικό περιλαμβάνει έναν αρμονικό συνδυασμό κινήτρων, κινήτρων και ικανοποίησης των αναγκών των εργαζομένων, μέσω του αντίκτυπου στο περιεχόμενο των διαφόρων σταδίων (στοιχείων) της διαδικασίας παρακίνησης.

Υπάρχει ένας αρκετά μεγάλος αριθμός παρακινητικών θεωριών που προσπαθούν να δώσουν μια επιστημονική εξήγηση για το φαινόμενο των κινήτρων.

ιεραρχία των αναγκών σύμφωνα με τον A. Maslow.

θεωρία δύο παραγόντων του F. Herzberg;

Η θεωρία των τριών αναγκών του McClelland.

1. Αβραάμ Μάσλοουπροσδιορίζει 5 ιεραρχικά επίπεδα αναγκών. Χρειάζεται Ικανοποίηση χαμηλότερο επίπεδοοδηγεί σε αυξημένες ανάγκες υψηλό επίπεδο. Έτσι, για παράδειγμα, ένας καλοφαγωμένος που νιώθει ασφάλεια αναπτύσσει κοινωνικές ανάγκες (την ανάγκη για επικοινωνία, αγάπη κ.λπ.). Η ικανοποίηση της ανάγκης για επικοινωνία με την επιθυμητή κοινωνική ομάδα διευρύνει τις δυνατότητες εμφάνισης και εύρεσης τρόπων ικανοποίησης της ανάγκης για σεβασμό κ.λπ. Επομένως, η διαδικασία παρακίνησης μέσω των αναγκών είναι ατελείωτη.

Οι τρόποι ικανοποίησης πρωτογενών αναγκών είναι προφανείς και, κατά κανόνα, συνδέονται με την οργάνωση (δημιουργία) του συστήματος οικονομικά κίνητρα. Όσο υψηλότερο και πιο διαφοροποιημένο, σύμφωνα με τον L. Maslow, είναι το επίπεδο των αναγκών των εργαζομένων (η κινητήρια δομή τους), τόσο πιο δύσκολο είναι να βρεθούν τρόποι ικανοποίησής τους.

Ο διευθυντής καλείται να έχει μια ειδική προσέγγιση στη διαχείριση δημιουργικών ανθρώπων, η οποία περιλαμβάνει μη τυποποιημένες και ποικίλες λύσεις στον τομέα των κινήτρων.

Πρέπει να θυμόμαστε ότι η πιθανότητα επηρεασμού ενός εργαζομένου από την πλευρά της διοίκησης καθορίζεται από το βαθμό στον οποίο ο ηγέτης στα μάτια των εργαζομένων γίνεται αντιληπτός ως πηγή ικανοποίησης των αναγκών τους.

2. Friederik HerzbergΌλοι οι παράγοντες που επηρεάζουν την ανθρώπινη δραστηριότητα σε μια κατάσταση παραγωγής, χωρίζονται σε παράγοντες παρακίνησης και «υγειονομικούς» παράγοντες (υγειονομικοί παράγοντες).

Οι παράγοντες παρακίνησης συμβάλλουν στην αύξηση του βαθμού ικανοποίησης από την εργασία και θεωρούνται ως μια ανεξάρτητη ομάδα αναγκών, η οποία μπορεί γενικά να ονομαστεί ανάγκη για ανάπτυξη: η ανάγκη για επίτευγμα, αναγνώριση, η ίδια η εργασία κ.λπ.

Κοινωνικές ανάγκες

Δώστε στους υπαλλήλους θέσεις εργασίας που τους επιτρέπουν να επικοινωνούν.

Δημιουργήστε ομαδικό πνεύμα στο χώρο εργασίας.

Πραγματοποιήστε περιοδικές συναντήσεις με υφισταμένους.

Μην προσπαθήσετε να διαλύσετε άτυπες ομάδες που έχουν προκύψει εάν δεν προκαλέσουν πραγματική ζημιά στον οργανισμό.

Δημιουργία συνθηκών κοινωνικής δραστηριότητας των μελών της οργάνωσης εκτός του πλαισίου της.

Ανάγκες σεβασμού

Προσφέρετε στους υφισταμένους πιο ουσιαστική εργασία.

Δώστε τους θετικά σχόλια για τα αποτελέσματα που έχουν επιτευχθεί.

Εκτιμήστε και επιβραβεύστε τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται από τους υφισταμένους.

Συμμετοχή των υφισταμένων στον καθορισμό στόχων και στη λήψη αποφάσεων.

Αναθέστε πρόσθετα δικαιώματα και εξουσίες σε υφισταμένους.

Προωθήστε τους υφισταμένους μέσω των βαθμίδων.

Παρέχετε εκπαίδευση και επανεκπαίδευση που ενισχύει τις ικανότητες.

Ανάγκες για αυτοέκφραση

Παρέχετε στους υφισταμένους ευκαιρίες μάθησης και ανάπτυξης που τους επιτρέπουν να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους.

Έστω υποτελείς σύνθετοι και σημαντικό έργοαπαιτούν την πλήρη δέσμευσή τους.

Ενθάρρυνση και ανάπτυξη δημιουργικών ικανοτήτων στους υφισταμένους.

παράγοντες «υγείας».είναι οι παράγοντες του περιβάλλοντος στο οποίο πραγματοποιείται η εργασία. Μπορούν να θεωρηθούν ως ανάγκη εξάλειψης/αποφυγής δυσκολιών. Η απουσία αυτών των παραγόντων προκαλεί ένα αίσθημα ερεθισμού, δυσαρέσκειας. Η παρουσία περιβαλλοντικών παραγόντων παρέχει κανονικές συνθήκες εργασίας και, κατά κανόνα, δεν συμβάλλει στην ενεργοποίηση της ανθρώπινης δραστηριότητας. Για παράδειγμα, άνετες συνθήκες εργασίας, κανονικός φωτισμός, διαθεσιμότητα θέρμανσης κ.λπ., ώρες εργασίας, μισθόςσχέσεις με τη διοίκηση και τους συναδέλφους.

Συμπεράσματα:

Ο μισθός, κατά κανόνα, δεν αποτελεί κίνητρο.

Για να εξαλείψει το αίσθημα της δυσαρέσκειας, ο διευθυντής χρειάζεται Ιδιαίτερη προσοχήεστίαση σε παράγοντες υγείας. Ελλείψει αισθήματος δυσαρέσκειας και εκνευρισμού, είναι άχρηστο να παρακινούμε το προσωπικό με τη βοήθεια παραγόντων «υγείας».

Αφού παρέχονται στον υπάλληλο όλα τα απαραίτητα για την επίτευξη των στόχων, ο διευθυντής πρέπει να επικεντρώσει όλες τις προσπάθειες σε παρακινητικούς παράγοντες.

3. Η θεωρία των τριών παραγόντων του McClelland εξετάζει μόνο τρεις τύπους επίκτητων αναγκών που ενεργοποιούν την ανθρώπινη δραστηριότητα: δύναμη, επιτυχία, εμπλοκή.

Υπάρχει κάποια ομοιότητα αυτής της θεωρίας με τη θεωρία του A. Maslow. Η ανάγκη για δύναμη και επιτυχία είναι χαρακτηριστική των ανθρώπων που έχουν φτάσει στο τέταρτο επίπεδο της ιεραρχίας των αναγκών – την ανάγκη για σεβασμό. Η ανάγκη για εμπλοκή είναι χαρακτηριστική των ατόμων που έχουν φτάσει στην ικανοποίηση του τρίτου επιπέδου αναγκών – κοινωνικών αναγκών.

Σε αντίθεση με τον A. Maslow, ο McClelland πιστεύει ότι μόνο η ανάγκη για δύναμη είναι παράγοντας παρακίνησης. Επομένως, στην πράξη, αυτή η θεωρία είναι εφαρμόσιμη σε μεγαλύτερο βαθμό για άτομα που επιδιώκουν να καταλάβουν μια συγκεκριμένη θέση στον οργανισμό.

Διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων.Αυτές οι θεωρίες βασίζονται στην αντίληψη του I. Pavlov ότι οποιαδήποτε ανθρώπινη συμπεριφορά είναι αποτέλεσμα ενός ερεθίσματος.Επομένως, η ανθρώπινη συμπεριφορά υπόκειται σε επιρροή μέσω της αναδιάρθρωσης (αλλαγής) του περιβάλλοντος ή της διαδικασίας στην οποία εργάζεται το άτομο. Επίσης, η ανθρώπινη συμπεριφορά καθορίζεται από το αποτέλεσμα (συνέπειες) του τύπου συμπεριφοράς που επιλέγεται σε αυτή την κατάσταση.

Οι πιο δημοφιλείς θεωρίες διαδικασίας περιλαμβάνουν:

Η θεωρία της προσδοκίας του Victor Vroom.

η θεωρία της δικαιοσύνης από τον S. Adams;

σύνθετη θεωρία του Porter-Lawler.

1. Σύμφωνα με τη θεωρία των προσδοκιών, το κίνητρο θεωρείται ως συνάρτηση τριών τύπων προσδοκιών:

το αναμενόμενο αποτέλεσμα της εργασίας·

αναμενόμενη ανταμοιβή από αυτό το αποτέλεσμα·

την αναμενόμενη αξία της ανταμοιβής.

Το μέγεθος των προσπαθειών που καταβάλλονται από ένα άτομο για την υλοποίηση της εργασίας που του έχει ανατεθεί θα εξαρτηθεί άμεσα από την αξιολόγηση της πιθανότητας επιτυχίας στην ολοκλήρωση της εργασίας, καθώς και από την πιθανότητα να λάβει πολύτιμες ανταμοιβές για τις προσπάθειες που καταβάλλονται.

Όσο υψηλότερος είναι ο βαθμός αντιστοιχίας μεταξύ των πραγματικών γεγονότων και των αναμενόμενων, τόσο πιο πιθανό είναι να επαναληφθεί αυτός ο τύπος συμπεριφοράς.

Τα σημαντικά πρακτικά ευρήματα παρατίθενται παρακάτω.

Όταν θέτει στόχους, ο μάνατζερ πρέπει να διατυπώνει με σαφήνεια τον στόχο ως προς το αποτέλεσμα, καθώς και τα κριτήρια για την αξιολόγηση του αποτελέσματος.

Για να αυξηθεί η πιθανότητα επίτευξης του στόχου, ο διευθυντής πρέπει να παρέχει τις προϋποθέσεις (οργανωτικές και πόρους) για την επιτυχή υλοποίηση της εργασίας.

Είναι απαραίτητο να κατανεμηθούν τα καθήκοντα μεταξύ των εργαζομένων σύμφωνα με τις ικανότητες και τις επαγγελματικές τους δεξιότητες.

Μόνο αυτή η αμοιβή θα έχει αξία για τον εργαζόμενο, η οποία αντιστοιχεί στη δομή των αναγκών του.

Μόνο αυτή η ανταμοιβή θα αυξήσει το κίνητρο, το οποίο ακολουθεί το αποτέλεσμα που επιτεύχθηκε. Η πρόοδος δεν αποτελεί κίνητρο.

2. Θεωρία της δικαιοσύνηςπροέρχεται από το γεγονός ότι ένα άτομο αξιολογεί υποκειμενικά τα αποτελέσματα της εργασίας και τις αμοιβές που έλαβε, συγκρίνοντάς τα με τα αποτελέσματα και τις αμοιβές άλλων εργαζομένων. Ταυτόχρονα, η προσπάθεια που καταβλήθηκε υπόκειται σε υποκειμενική αξιολόγηση.

Εάν η ανταμοιβή εκλαμβάνεται ως δίκαιη, η συμπεριφορά παραγωγής επαναλαμβάνεται, εάν όχι, τότε είναι πιθανές οι ακόλουθες ανθρώπινες αντιδράσεις:

μείωση του κόστους των δικών τους δυνάμεων ("Δεν σκοπεύω να δώσω ό,τι καλύτερο για έναν τέτοιο μισθό").

μια προσπάθεια αύξησης της αμοιβής για την εργασία κάποιου (απαίτηση, εκβιασμός).

υπερεκτίμηση των δυνατοτήτων κάποιου (μειωμένη αυτοπεποίθηση).

μια προσπάθεια επηρεασμού του οργανισμού ή ενός διευθυντή προκειμένου να αλλάξει η αμοιβή ή ο φόρτος εργασίας άλλων εργαζομένων·

ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΙ ΕΛΕΓΧΟΥ

Θέματα υπό εξέταση:

Επιλογή V διαχείριση άτομο λειτουργίες- μια αντικειμενική διαδικασία που δημιουργείται από την πολυπλοκότητα της παραγωγής και της διαχείρισης. Η εμφάνιση των λειτουργιών διαχείρισης είναι το αποτέλεσμα της διαφοροποίησης των σκόπιμων επιρροών, του καταμερισμού και της εξειδίκευσης της εργασίας στον τομέα της διοίκησης.

ΣΕ γενικός μορφή λειτουργία υπό έλεγχονοείται ως ένα σύνολο αντικειμενικά αναγκαίων, σταθερά επαναλαμβανόμενων ενεργειών, που ενώνονται με το ίδιο περιεχόμενο και τον ίδιο προσανατολισμό .

ΣΕ Η παρούσα χρόνος υπάρχειπολλά προσόντα διοικητικών λειτουργιών. Ωστόσο, η διαχείριση είναι πάντα ένα σύνολο κύκλων, διασυνδεδεμένων, σε πολλές περιπτώσεις επαναλαμβανόμενων, που μπορούν να αναγνωριστούν ως γενικές λειτουργίες διαχείρισης. Αυτά περιλαμβάνουν: σχεδιασμό, οργάνωση, κίνητρα (συμπεριλαμβανομένης της επιλογής και τοποθέτησης του προσωπικού), τον έλεγχο και τον συντονισμό. Επιπλέον, τα έργα που σχετίζονται με τη λειτουργία συντονισμού είναι εγγενή στις εργασίες για άλλες λειτουργίες σε έναν ή τον άλλο βαθμό, σαν να είναι υφασμένα σε αυτές. Επομένως, είναι σκόπιμο να απεικονιστούν γραφικά οι συναρτήσεις που αναφέρονται όπως φαίνεται στο Σχ. 6.1.

Σε κάποιο βαθμό, απομονώνοντας αυτές τις λειτουργίες, θα πρέπει να θυμόμαστε ότι:

Κατά τη διαδικασία εκτέλεσης ενός από αυτά, τα άλλα εκτελούνται αναγκαστικά.

Χωρίς την εφαρμογή κανενός από αυτά παραβιάζεται η διαδικασία ελέγχου.

Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά σε αυτές τις λειτουργίες και τις δραστηριότητες που τις απαρτίζουν..

Σχεδίαση - σχεδιασμός της επίτευξης των στόχων του οργανισμού υπό υφιστάμενους περιορισμούς (καθορισμός του τι και πότε πρέπει και μπορεί να γίνει). Ο προγραμματισμός συνήθως περιλαμβάνει τις ακόλουθες δραστηριότητες:

1) πρόβλεψη - αξιολόγηση των προοπτικών για την εξέλιξη της κατάστασης στην οποία βρίσκεται ο διαχειριζόμενος οργανισμός και των δυνατοτήτων για την εκτέλεση των δραστηριοτήτων του σε αυτήν την κατάσταση·

2) θέτοντας στόχους σημαίνει τον ορισμό των επιθυμητών αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων ενός διαχειριζόμενου οργανισμού, ως μια ορισμένη αντίδραση στον αντίκτυπο του εξωτερικού περιβάλλοντος (ανώτεροι, αλληλεπιδρώντες και δημόσιοι οργανισμοί, καθώς και κοινωνικές ομάδες και μεμονωμένα μέλη της κοινωνίας), λόγω της τρέχουσας οικονομικές, πολιτικές, επιστημονικές, τεχνικές, κοινωνικές και άλλες προϋποθέσεις για την ανάπτυξη της κοινωνίας. Καθορισμός της φύσης και του εύρους της εργασίας για το μέλλον.

3) καθορισμός στόχων - διατύπωση συγκεκριμένων στόχων της δραστηριότητας του διαχειριζόμενου οργανισμού με προσδιορισμό των πόρων που απαιτούνται για αυτό.

4) ανάπτυξη ενός σχεδίου εργασίας (προγραμματισμός) - σχηματισμός ενός σχεδίου δράσης για την επίτευξη στόχων, που πραγματοποιείται, κατά κανόνα, με βάση ένα προηγουμένως αναπτυγμένο στρατηγικές. Εκτίμηση κόστους πόρων και χρόνου για επιμέρους στάδια εργασίας. Καθορισμός της χρονικής σειράς εργασιών για την επίτευξη του στόχου. Υπολογισμός του όγκου του κόστους και κατανομή των πόρων για τα στάδια των εργασιών αυτών με σύνδεση με όλα τα άλλα υπάρχοντα σχέδια.

Οργάνωση- ορισμός μορφών, κανόνων και μεθόδων εκτέλεσης εργασιών για την επίτευξη των σκοπών, τη δημιουργία οργανωτικού περιβάλλοντος. Η οργάνωση συνήθως περιλαμβάνει τις ακόλουθες εργασίες (δράσεις):

1) δόμηση - κατανομή (διαφοροποίηση) της εργασίας για την επίτευξη του στόχου σε στοιχεία και αντίστοιχη κατανομή των διαθέσιμων πόρων. Αποσαφήνιση των λειτουργιών που επιτελούν. Τεχνολογική ομαδοποίηση αυτών των πόρων σε σχέση με επιμέρους στόχους και σύμφωνα με τις λειτουργίες που εκτελούνται·

2) διαμόρφωση διαδικασιών - ανάπτυξη πρόσφορων και συστηματοποιημένων μεθόδων απόδοσης εργασίας.

3) καθορισμός οργανωτικής πολιτικής - ο τελικός σχηματισμός της δομής διαχείρισης (έλεγχος της συμμόρφωσης της τρέχουσας δομής διαχείρισης του οργανισμού με το προγραμματισμένο σχέδιο δραστηριοτήτων), η θέσπιση γενικών κανόνων δράσης, η προετοιμασία εγγράφων καθοδήγησης (επισημοποίηση της δομής διαχείρισης).

Κίνητρο- δημιουργία συνθηκών για την εκτέλεση από ομάδες και μεμονωμένους υπαλλήλους των ενεργειών που είναι απαραίτητες για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού, οι οποίες συνήθως περιλαμβάνουν την εκτέλεση των ακόλουθων εργασιών (δράσεων):

1) επιλογή και τοποθέτηση προσωπικού . Ανάλυση έργων και καθορισμός απαιτήσεων για τους ερμηνευτές τους. Προσδιορισμός και διορισμός προσώπων με τα απαραίτητα προσόντα.

2) εκπαίδευση προσωπικού - εκπαίδευση σε μεθόδους και τεχνικές εργασίας. Δημιουργία συνθηκών επαγγελματικής εξέλιξης των εργαζομένων.

3) στοχευμένες επιπτώσεις στο προσωπικό είναι η οργάνωση θέσεων εργασίας και εργασίας μεμονωμένων καλλιτεχνών, προκειμένου να διασφαλιστεί η απαιτούμενη αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων τους. Επιρροή στους ανθρώπους προκειμένου να πραγματοποιηθούν οι επιθυμητές ενέργειες για τον οργανισμό.

4) τη διαμόρφωση μιας ευνοϊκής εσωτερικής κουλτούρας η ομάδα συνδέεται με την ανάπτυξη διαπροσωπικών σχέσεων, στερεότυπα συμπεριφοράς των εργαζομένων και τις ευνοϊκές άτυπες σχέσεις τους, την ενότητα όσον αφορά την παραγωγή, τους οικονομικούς και κοινωνικούς στόχους.

Ελεγχος- σύγκριση της πραγματικής κατάστασης ή λειτουργίας με τους καθορισμένους στόχους, εντοπισμός των αιτιών των αποκλίσεων και επιλογές για την εξάλειψή τους. Συνήθως, η υλοποίηση της λειτουργίας ελέγχου περιλαμβάνει τις ακόλουθες εργασίες (ενέργειες):

1) δημιουργία κριτηρίων αξιολόγησης αποσκοπεί στον προσδιορισμό των καταγεγραμμένων και αξιολογούμενων παραμέτρων (δείκτες) των δραστηριοτήτων του οργανισμού και της απόδοσης της εργασίας για την επίτευξη των στόχων, στη θέσπιση μεθόδων για την αξιολόγηση και τη διαμόρφωση μιας κλίμακας για τη μέτρηση των αποτελεσμάτων αυτών των εργασιών.

2) μέτρηση των παραμέτρων εργασίας - αξιολόγηση της συμμόρφωσης των πραγματικών αποτελεσμάτων των εργασιών με όσα καθορίζονται στους προγραμματισμένους στόχους και σε άλλα κανονιστικά έγγραφα·

3) διορθωτικές ενέργειες - τον εντοπισμό των αιτιών των αναδυόμενων αποκλίσεων και την ανάπτυξη προτάσεων για τη βελτίωση των παραμέτρων της εργασίας για την επίτευξη των στόχων.

Συντονισμός- καθιέρωση αρμονίας μεταξύ των συμμετεχόντων στην εκτέλεση της εργασίας, η οποία συνήθως περιλαμβάνει την υλοποίηση των ακόλουθων εργασιών (δράσεις):

1) διασφάλιση των επικοινωνιών - δημιουργία κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος και συνθηκών για την ανταλλαγή πληροφοριών για την αποτελεσματική κοινή εργασία διασυνδεδεμένων οργανωμένων μονάδων.

2) κατανομή εργασιών - ανάθεση ευθύνης σε συγκεκριμένους ερμηνευτές για το έργο που τους έχει ανατεθεί·

3) Μεφωνάζοντας - πρόληψη δυσαναλογιών στην εργασία που αποσκοπεί στην επίτευξη των στόχων της ομάδας.

Λειτουργία συντονισμός διανέμωόχι όλοι οι συγγραφείς (για παράδειγμα, η ιδέα του υπάρχει στο εγχειρίδιο του V.R. Vesnin " Management"). Πράγματι, η συνάρτηση «συντονισμού» είναι, όπως ήταν, βοηθητική και, προφανώς, ο ρόλος και η θέση της αντικατοπτρίζονται πιο σωστά όπως φαίνεται στο Σχ. 4.1. Επιπλέον, το γνωστό εγχειρίδιο των M. Mescon, M. Albert και F. Hedouri "Fundamentals of Management" ασχολείται μόνο με τις τέσσερις κύριες λειτουργίες του μάνατζμεντ και ένα από τα πιο δημοφιλή εγχειρίδια στις Ηνωμένες Πολιτείες των S. Robins και Ο P. Coulter "Διαχείριση" χωρίζεται σε 6 μέρη, εκ των οποίων τα 4 είναι αφιερωμένα στις λειτουργίες: σχεδιασμός, οργάνωση, ηγεσία ("συντονισμός" σε αυτό), έλεγχος.