Henkilöstösuunnittelun tyypit ja menetelmät. Henkilöstösuunnittelun päävaiheet Henkilöstösuunnittelujärjestelmä esimerkkinä

Tavoitteena on tarjota työpaikkoja oikeaan aikaan ja tarvittava määrä työntekijöiden kykyjen, taipumusten ja vaatimusten mukaisesti.

Henkilöstösuunnittelu edustaa monimutkaista ongelmaa, johon liittyy suuri määrä riippumattomia muuttujia - uusia keksintöjä, väestön muutoksia, muutosvastarintaa, kulutuskysyntää, valtion puuttumista liiketoimintaan, ulkomaista kilpailua ja ennen kaikkea kilpailua kotimarkkinoilla.

Henkilöstösuunnittelun tulee sisältää palautteen mahdollisuus, koska jos suunnitelmaa ei voida toteuttaa, on usein tarve muuttaa yrityksen tavoitteita niin, että niistä tulee henkilöstön kannalta toteutettavissa olevia.

HR-suunnittelun tavoitteet

HR-suunnittelun tavoitteet on muotoiltava järjestelmällisesti. Tämä sisältää organisaation tavoitteet ja sen henkilöstön tavoitteet. Tavoitteita suunniteltaessa on huomioitava sekä oikeudelliset määräykset että organisaation toimintaperiaatteiden taustalla olevat periaatteet. Henkilöstösuunnittelun tavoitteet ja tavoitteet on esitetty kaavamaisesti kuvassa 12.

Riisi. 12. Organisaation henkilöstösuunnittelun tavoitteet ja tavoitteet

Vaiheittain tavoitteen suunnitteluprosessi ovat: tavoitteiden etsiminen, tavoitteiden ja niiden järjestyksen analysointi, toteutusmahdollisuuksien arviointi, tavoitteiden valinta ja toteutus, valvonta ja tarkistus (kuva 13).

Riisi. 13. Henkilöstösuunnitteluprosessi

Tehokas työvoimasuunnittelu pitäisi vastata kysymyksiin:

Kuinka monta työntekijää, mikä pätevyys, milloin ja missä niitä tarvitaan?
Miten voimme parhaiten houkutella oikeat ihmiset ja vähentää tai optimoida ylimääräisen henkilöstön käyttöä?
Kuinka käyttää henkilöstöä tehokkaasti kykyjensä, muutosten ja sisäisen motivaation mukaisesti?
Kuinka luoda edellytykset henkilöstön kehittymiselle?
Mitä kustannuksia suunnitellut toimet vaativat?

Henkilöstösuunnittelun vaiheet ja tyypit

Ajoituksen mukaan henkilöstösuunnittelu on jaettu:

pitkäaikainen (ennuste 3 vuotta tai enemmän)
lyhytaikainen (enintään 1 vuosi)

Tarkastellaanpa tarkemmin pitkän ja lyhyen tähtäimen henkilöstösuunnittelua.

Pitkäjänteinen henkilöstösuunnittelu

Työkalu pitkän aikavälin henkilöstösuunnitteluun on henkilöstösuunnitelma, Yleensä yritetään ennustaa 3-5 vuotta etukäteen.

Yrityksen tulee arvioida työvoiman kysyntää, potentiaalista tarjontaa ja ulkoisen toimintaympäristön tilaa. Kaikkien näiden tekijöiden vuorovaikutuksen kautta laaditaan henkilöstösuunnitelma, josta käy ilmi, kuinka paljon ja millaisia työntekijöitä tulevaisuudessa tarvitaan.

Tärkeimmät huomioitavat seikat ovat seuraavat:

Yrityksen henkilöstösuunnitteluryhmän perustaminen, johon kuuluu yrityksen päätoimintojen suorittamisesta vastaavat johtajat.

2. Henkilöstön tehtävät yrityksen tavoitteiden saavuttamisessa ottaen huomioon:

investointisuunnitelmat (kirjattu yhtiön taseeseen);
uudelleenjärjestely, kuten keskittäminen tai hajauttaminen;
muutokset tuotevalikoimassa tai tuotemäärässä;
taloudelliset rajoitukset.

3. Henkilöresurssien käytön ominaisuudet, erityisesti:

eri ryhmien työntekijöiden lukumäärä;
lasketaan henkilöstön vaihtuvuus kullekin työntekijäryhmälle ja analysoidaan korkean tai alhaisen henkilöstön vaihtuvuuden vaikutusta yrityksen suorituskykyyn;
tehdyn ylityön määrä;
nykyisen henkilöstön suorituskyvyn ja heidän potentiaalinsa arvioiminen;
yleisen palkkion tasoa verrattuna muiden yhtiöiden palkkatasoon.

4. Yrityksen ulkoinen ympäristö:

rekrytointitilanne;
demografiset suuntaukset;
paikalliset asumis- ja liikennesuunnitelmat;
työoloja koskevat kansalliset sopimukset;
valtion politiikka koulutus-, eläke-, aluetukien jne. alalla.

5. Mahdollinen tarjonta työmarkkinoilla, erityisesti:

paikallisen maahanmuuton ja maastamuuton vaikutukset;
ylijäämätyövoimaa rekrytoivien ja irtisanovien paikallisten yritysten vaikutukset;
mahdollisuus houkutella niitä työntekijäryhmiä, jotka eivät tällä hetkellä ole mukana, esimerkiksi osa-aikatyöntekijät.

Kun kaikki nämä tekijät on harkittu ja koordinoitu, on mahdollista laatia henkilöstösuunnitelma, kuvastaa tarkasti, kuinka monta työntekijää lukumäärän, tehtävien, pätevyyden, työpaikan ja sijainnin mukaan tulisi käyttää tulevan kauden eri vaiheissa. Suunnitelman tulee heijastaa:

luettelo työpaikoista ja tehtävistä, jotka voivat ilmaantua, muuttua tai jotka voidaan lakkauttaa;
missä määrin henkilöstön uudelleenjärjestely tai uudelleenkoulutus on mahdollista;
tarvittavat muutokset sekä keski- että ylemmän tason johtajien tasolla;
ammatillisen koulutuksen tarpeet;
rekrytointi-, irtisanomis- tai eläkeohjelmat;
palautteen mahdollisuudet, jos yrityksen suunnitelmaa tai tavoitteita on tarpeen muuttaa;
toimenpiteet työvoimapulasta tai -ylijäämästä johtuvien henkilöstöongelmien ratkaisemiseksi (esimerkiksi varhaiseläke tai muut henkilöstön vähentämismenettelyt).

Lyhyen aikavälin henkilöstösuunnittelu

Lyhyen aikavälin henkilöstösuunnittelua tehdään yleensä pohjalta lyhyen aikavälin suunnitelma työvoima- tai toimintasuunnitelma, joka kattaa enintään vuoden pituisen ajanjakson ja on käytännössä yleisempi kuin henkilöstösuunnitelma.

Toimintasuunnitelma henkilöstön kanssa työskentelylle - tämä on eritelty ajan (vuosi, vuosineljännes, kuukausi, vuosikymmen, työpäivä, vuoro), kohteen (organisaatio, toimintayksikkö, työpaja, työpaikka, työpaikka) ja rakenteelliset (tarve, rekrytointi, mukauttaminen, käyttö, koulutus, uudelleenkoulutus ja jatkokoulutus, yrittäjäura, henkilöstökulut, vapautus) piirteitä suunnitelmasta, jossa on yksityiskohtaiset suunnitelmat operatiivisista toimista, joita tukevat tarvittavat laskelmat ja perustelut.

Toimintasuunnitelman kehittämiseksi henkilöstön kanssa työskentelyä varten on tarpeen hankkia seuraavat tiedot käyttämällä erityisesti suunniteltuja kyselylomakkeita:

työntekijöiden pysyvästä kokoonpanosta (etunimi, sukunimi, sukunimi, asuinpaikka, ikä, työhöntuloaika jne.);
henkilöstörakenteesta (pätevyys, sukupuoli, ikä, kansallinen rakenne, tietty painovoima vammaiset, työntekijöiden, työntekijöiden, ammattitaitoisten työntekijöiden jne. osuus);
henkilöstön vaihtuvuus;
ajanhukkaa seisokkien tai sairauden vuoksi;
työpäivän pituudesta (koko- tai osa-aikaiset työntekijät, työskentely yhdessä, useissa vuoroissa tai yövuoroissa, lomien kesto);
työntekijöiden ja työntekijöiden palkoista (palkkarakenne, lisäpalkat, korvaukset, tariffin mukainen ja sen ylittävä maksu);
valtion ja järjestöjen tarjoamista sosiaalipalveluista (sosiaaliset kulut lakien mukaisesti, tariffisopimukset, vapaaehtoisesti).

Kyselylomakkeet tulee suunnitella siten, että ne palvelevat henkilöstösuunnittelua sekä tuottavuustavoitteita.

Henkilötietojen on täytettävä seuraavat vaatimukset:

olla yksinkertainen - sisältää niin paljon tietoa ja vain niin paljon ja missä määrin tietyssä paikassa tarvitaan erityinen tapaus;
olla visuaalinen - tiedot on esitettävä siten, että tärkein asia voidaan määrittää nopeasti, eikä sitä piiloteta monisanaisuuden taakse. Tätä varten sinun tulee käyttää taulukoita, kaavioita, materiaalin värisuunnittelua;
olla yksiselitteisiä - tiedon tulee olla selkeää, niiden tulkinnassa tulee olla semanttista, syntaktista ja loogista yksiselitteisyyttä;
olla vertailukelpoisia - tiedot on esitettävä vertailukelpoisina yksiköinä ja osoitettava vertailukelpoisille objekteille sekä organisaatiossa että sen ulkopuolella;
oltava johdonmukaisia - eri ajanjaksoilta toimitetuissa henkilöstötiedoissa on oltava sama laskentamenetelmä ja samat esitysmuodot;
olla relevanttia – tiedon on oltava tuoretta, nopeaa ja oikea-aikaista, eli se on esitettävä viipymättä.

Henkilöstötarpeen suunnittelu

Työvoimasuunnitteluprosessin ensimmäinen vaihe suunnittelee henkilöstötarpeita. Se perustuu olemassa oleviin ja suunniteltuihin organisatorisiin ja teknisiin toimenpiteisiin, henkilöstöpöytä ja avointen työpaikkojen täyttösuunnitelma (kuva 14).

Riisi. 14. Suunnitelma henkilöstötarpeiden suunnittelua varten

Kunkin yksittäistapauksen henkilöstövaatimuksia määritettäessä suositellaan asianomaisten osastojen päälliköiden osallistumista.

Olemassa neljään työntekijäluokkaan, jonka mukaan suunnittelu suoritetaan:

Nykyinen henkilöstö;
Aloittelijat;
Mahdolliset työntekijät;
Henkilökunta, joka on lähtenyt organisaatiosta.

Jokaisen näistä luokista yrityksen johdon tulee tehdä erilaisia toimia (taulukko 11).

Esimiesten henkilöstöä koskevat toimenpiteet

TO työvoimasuunnittelun edut Seuraavat voidaan sisällyttää:

Organisaatio on paremmin valmistautunut selviytymään ulkoisen toimintaympäristön muutosten seurauksista.
Mahdollisten tulevien henkilöstötarpeiden huolellinen tunnistaminen auttaa organisaatiota löytämään uusia ja tehokkaampia tapoja hallita henkilöstöresursseja
Organisaatio voi välttää sekä yli- että pulaa työntekijöistä.
Suunnittelu auttaa organisaatiota luomaan ja kehittämään ohjelmia henkilöstön koulutusta ja johdon seuraamista varten.
Johdon on pakko arvioida kriittisesti yhtiön henkilöstö- ja henkilöstöpolitiikan vahvuudet ja heikkoudet.
Se auttaa välttämään päällekkäisiä ponnisteluja yrityksen työntekijöiden kesken ja parantaa heidän koordinaatiotaan ja integraatiota työn suorittamisen aikana.

Henkilöstösuunnittelun menetelmät

Henkilöstösuunnittelussa on määrälliset ja laadulliset indikaattorit.

Määrällisessä suunnittelussa käytetään seuraavia menetelmiä:

Tasemenetelmä perustuu organisaation käytettävissä olevien resurssien ja niiden tarpeiden keskinäiseen koordinointiin suunnittelujakson sisällä. Tällainen suunnitelma on kaksipuolinen budjettitaulukko, jonka toisessa osassa näkyvät resurssien lähteet ja toisessa - niiden jakautuminen.
Normatiivinen menetelmä. Sen olemus on, että tietyn ajanjakson suunnitelmatavoitteiden perustana ovat eri resurssien kustannusasteet tuotantoyksikköä kohti.
Tilastollinen menetelmä määrittää tarkasteltavan indikaattorin riippuvuuden muista muuttujista.

Laadun suunnittelussa erotetaan seuraavat menetelmät:

Asiantuntijan arviointimenetelmä. Tätä varten on mukana asiantuntija, joka analysoi suunnitteluongelmia ja yhdistää olemassa olevat suunnittelumuuttujat ja näihin muuttujiin vaikuttavat arvot. Asiantuntijan suositusten perusteella muodostetaan suunnittelutavoitteet, asiantuntijat voivat olla joko henkilöstösuunnittelun asiantuntijoita tai esimiehiä.
Ryhmän arviointimenetelmä. Tällöin muodostetaan ryhmiä, jotka yhdessä kehittävät toimintasuunnitelmia annettujen tehtävien ratkaisemiseksi. Tällaisia menetelmiä ovat esimerkiksi aivoriihi.
sisältää asiantuntija- ja ryhmämenetelmiä. Ensin kartoitetaan monia riippumattomia asiantuntijoita, minkä jälkeen tutkimustulokset analysoidaan ryhmäkeskusteluissa ja tehdään asianmukaiset päätökset.

Henkilöstön vaihtuvuus on yhtä suuri kuin henkilöstön poistumisaste. Henkilöstön vaihtuvuuden vuoksi yritys rekrytoi jatkuvasti lisätyövoimaa.

Laskelmien perusteella on selvää, että työvoimasta on pulaa, mutta puhtaasti teoreettisesti. Mutta käytännössä työvoimapulaa ei ole. Työn tuottavuus ei laske työntekijöiden määrän vähenemisen vuoksi, vaan pikemminkin kasvaa työvoimaintensiteetin laskun vuoksi. Työvoimaintensiteetti puolestaan laskee teknisten laitteiden parantuessa.

Päätulosten analyysi Taloudellinen aktiivisuus CJSC "Techno" osoitti, että yritys toimii vakaasti. Organisaation kehitys on normaalilla olemassaolon tasolla: palkat maksetaan ajallaan, tämän organisaation palveluille on tietty voitto ja kysyntä. Tämän yrityksen haittana on alueen suunnittelun puute henkilöstöpolitiikka. Jos et ryhdy toimiin parantaaksesi, et voi pysäyttää henkilöstön vaihtuvuutta pieneen palkat Tekhno CJSC saattaa osoittautua kilpailukyvyttömäksi yritykseksi, vaikka tuotannon kasvu onkin nousemassa.

3. PÄÄTELMÄT JA EHDOTUKSET

Yrityksellä tällä hetkellä käytössä olevan suunnittelujärjestelmän analyysin perusteella voidaan tehdä seuraavat johtopäätökset:

1. Huolimatta siitä, että tarkasteltavana olevan ajanjakson aikana yrityksen tuotantoa on pyritty vakauttamaan, ei yrityksessä sinänsä ole henkilöstösuunnittelua. Tuotannon kasvu johtuu pääosin teollisuustuotteiden kasvavasta kysynnästä, mutta ei osaavasta henkilöstön valinnasta.

2. Yrityksen henkilöstön vaihtuvuus on suuri. Yrityksen johtoryhmää ohjaa se, että työmarkkinoilla on paljon vapaata työvoimaa. Siksi henkilöstön vaihtuvuus kompensoidaan palkkaamalla uusia työntekijöitä. Vaikka tiedetään, että äskettäin palkatut työntekijät tarvitsevat lisäkoulutusta, heille on annettava aikaa sopeutua erityisiin työoloihin tämä yritys, ja työntekijöiden irtisanomisen yhteydessä yritykselle aiheutuu tappioita, jotka liittyvät aiemmin aiheutuneisiin koulutuskustannuksiin ja joidenkin eroavien työntekijöiden sosiaalisten tarpeiden täyttämiseen.

3. Työntekijöiden pätevyystason nostamiseen ei kiinnitetä riittävästi huomiota.

4. Työntekijöillä ei ole motivaatiotasoa: alhaiset palkat.

Edellä olevan perusteella voimme päätellä, että tämä yritys ei suunnittele henkilöstötarpeita sellaisenaan.

Ensimmäisenä tehtävänä on suunnitella henkilöstötarpeita vuoden 2008 myyntivolyymien täyttämiseksi.

Tätä varten selvitämme ensin, kuinka monta tilausta yritys on tehnyt kolmen tarkastelun vuoden aikana.

Toiseksi, selvitetään ensi vuonna tarjottavien tilausten keskimääräinen määrä (suunniteltu):

Col. tanskalainen =

= 76 tilausta

Lasketaan yhden tilauksen keskimääräinen hinta vuonna 2006:

S. zak. = 11124 tr. : 70 sopimusta = 158,9 tr.

Nyt voit selvittää, mikä myyntimäärä on suunnilleen ensi vuonna: Tai = 76 tilausta * 158,9 tr. = 12076,4 tr.

Saatujen tietojen perusteella löydät henkilöstötarpeen (A) osoitteesta ensi vuonna edellyttäen, että tuotanto työntekijää kohti ja työvoimaintensiteetti eivät muutu:

A = 12076,4 tr. : 191,79 tr. = 63 henkilöä.

Yritys tarvitsee 63 työntekijää voidakseen toteuttaa suunnitellun palvelumäärän (12076,4 trv) ja tuottaa 191,79 trt työntekijää kohti.

Työvoimaintensiteetillä on merkittävä vaikutus henkilöstötarpeiden suunnitteluun. Jos vähennät tätä lukua, tarvitset vähemmän työntekijöitä.

Tr 2006 = 1: 191,79 = 0,0052 h./t.r. ;

Lasketaan työvoimaintensiteetti 0,005:een.

Löydät uuden tulosteen työntekijää kohden:

B 1 = 1: Tuo 2006

B 1 = 1: 0,005 = 200 tr.

Saatuaan 200 tuhatta ruplaa, laskemme tarvittavan määrän työntekijöitä myymään palveluita 12076,4 tuhatta ruplaa:

A 1 = Tai: B 1 = 12076,4 tr. : 200 tr. = 60 henkilöä.

Rakennetaan finaalipöytä:

Taulukko 6

”Työvoimaintensiteetin vaikutus tarvittavaan henkilöstömäärään vuodelle 2008”

Taulukosta 6 näemme, että työvoimaintensiteettiä kannatti vähentää 0,0002 tuntia / t.r. , eli 3,85 %, jolloin tuotanto työntekijää kohti kasvaa 8,21 tr., ts. 4,28 prosenttia. Tämän seurauksena henkilöstön tarve vähenee 3 henkilöllä, ts. 4,76 prosenttia. Osoittautuu, että suunnitellun työmäärän toteuttamiseksi pienimmällä työvoimaintensiteetillä (0,005 tuntia / t.r.) tarvitsemme 60 henkilöä.

Voit vähentää työvoiman intensiteettiä:

Vanhojen laitteiden teknisen kunnon parantaminen;

Uusien laitteiden ostaminen;

Motivoiva kiinnostus.

Lasketaan työvoimaintensiteetin vähentämisellä saavutettavat henkilöstösäästöt:

, Missä

Tr 1, Tr 2 – valmistustuotteiden ja palveluiden työvoimaintensiteetti ennen OTM:n käyttöönottoa ja sen jälkeen;

О pl – palveluiden myynnin määrä suunnittelujaksolla;

F 1 – tehokas työaikarahasto OTM:n käyttöönoton jälkeen;

K vn – tuotantostandardien täyttymiskerroin;

Кр – tapahtuman kelpoisuuskerroin.

K in = T normi: T neg, missä

T normit – työn suorittamiseen tarvittavien normituntien summa;

T neg – tosiasiallisesti tehtyjen tuntien summa.

K vn = 2004: 1891,62 = 1,1

ihmiset

Lasketaan henkilöstösäästöt, jotka saadaan lisäämällä palveluiden myyntiä (ei-ydintyöntekijöille):

Katsotaanpa työvoiman tuottavuuden kasvu lukusäästön seurauksena:

(3.7.)

Ech yhteensä = 1,38 + 0,001 = 1,381 henkilöä.

Henkilöstösäästöt ovat 1 381 henkilöä suunniteltu tuotantovolyymin lisäys ja työvoimaintensiteetin vähentäminen voidaan saavuttaa yrityksen olemassa olevilla henkilöresursseilla, mutta teknologiaa parantamalla, koska Toteutettu tapahtuma lisää työn tuottavuutta 2,36 %.

Edellä olevista laskelmista käy selvästi ilmi, että työvoimaintensiteetin lasku on suoraan verrannollinen työn tuottavuuden kasvuun.

Määräsäästöt tuotantovolyymin kasvulla saavutetaan lisäämällä työn tuottavuutta, mikä puolestaan on mahdollista:

Kun otetaan käyttöön uusia teknologioita tuotantoon;

Kun päivitetään tuotantolaitteita;

Työntekijöiden aineellisen edun lisääntyessä;

Kun työntekijöiden pätevyystasoa nostetaan.

Johtopäätös

Tämän kurssiprojektin kirjoittamisen tarkoituksena oli tutkia yrityksen henkilöstötarpeiden suunnittelun teoreettisia näkökohtia ja niiden käytännön soveltamista tietyn organisaation esimerkin avulla.

Tutkimuksen kohteena oli Tekhno JSC.

Kurssityön ensimmäisessä luvussa hahmoteltiin henkilöstösuunnittelun olemus ja sisältö nykyisessä vaiheessa.

Henkilöstösuunnittelu on tavoitteiden asettamista henkilöstöjohtamisen alalla sekä niihin liittyvien tavoitteiden, strategioiden ja toimintojen tunnistamista, joilla pyritään vastaamaan oikea-aikaisesti organisaation tarpeisiin sopivan määrällisen ja laadullisen henkilöstön osalta.

Organisaation henkilöstösuunnittelulla pyritään seuraaviin tavoitteisiin: hankkia ja pitää palveluksessa tarvittavan laadun ja määrän ihmisiä; käytä henkilöstösi potentiaalia parhaalla mahdollisella tavalla; pystyä ennakoimaan mahdollisen yli- tai alihenkilöstön aiheuttamia ongelmia.

Organisaation henkilöstötarpeiden määrittämiseksi on ymmärrettävä, minkä tekijöiden vaikutuksesta ne muodostuvat. Koska organisaatiot ovat avoimia sosiaalisia järjestelmiä, niiden tarpeet työvoima syntyvät sekä sisäisten (organisaation sisäisten) että ulkoisten tekijöiden vaikutuksesta.

Ekstrapolaatio - yksinkertaisin ja useimmin käytetty menetelmä - koostuu tämän päivän tilanteen (suhteiden) siirtämisestä tulevaisuuteen.

Asiantuntijan arvioita on asiantuntijalausuntojen käyttöön perustuva menetelmä henkilöstötarpeiden määrittämiseksi.

Työn standardoimiseksi se on analysoitava. Työn analysoinnissa on kaksi päämenetelmää:

· tarkkailumenetelmä;

· haastattelumenetelmä.

Toisessa luvussa analysoidaan JSC Technon teknisiä ja taloudellisia indikaattoreita. Tekhno JSC:n henkilöstötarpeen suunnittelun tehokkuudesta tehtiin analyysi.

Johdanto

Nykyään yhä useammat yritykset tunnistavat henkilöstösuunnittelun tai henkilöstösuunnittelun itsenäiseksi henkilöstöpalvelutoiminnan muodoksi.

Henkilöstösuunnittelusta tulee olennainen osa henkilöstöpolitiikkaa, se auttaa määrittämään sen tehtäviä, strategioita ja tavoitteita ja myötävaikuttaa niiden toteuttamiseen tarkoituksenmukaisella toiminnalla. Suunnittelun tarkoituksena on tarjota yritykselle tai yritykselle tarvittava työvoima ja määrittää väistämättömät kustannukset. Tämä tilanne aiheuttaa ensinnäkin tarpeen siirtää henkilöstösuunnittelun painopistettä ammattipätevyyden rakenteiden ja henkilöstön kokoonpanon parempaan määrittelyyn, sisältää henkilöstön ammattipätevyyden rakenteen muutosten seurantaa ja ennen kaikkea sen tarkoituksena on tunnistaa tulevaisuuden työvoimatarpeet ja määrittää niiden laatu- ja määrälliset indikaattorit alkuvaiheessa.

Tämän työn tarkoituksena on tutkia yrityksen henkilöstösuunnittelun organisointia sekä pohtia henkilöstötarpeiden suunnittelun käytännön soveltamista Tekhno JSC:n esimerkin avulla.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi asetettiin seuraavat tehtävät:

henkilöstösuunnittelun olemuksen ja sisällön määrittäminen, nimittäin:

Käsite henkilöstösuunnittelun roolista organisaation johtamisjärjestelmässä,

Henkilöstösuunnittelun tavoitteiden ja tavoitteiden tunnistaminen,

Henkilöstötarpeen määräävien tekijöiden huomioiminen,

Opiskelumenetelmiä henkilöresurssien tarpeiden ennustamiseen,

Henkilöstösuunnittelumenetelmien määrittäminen;

2) analysoida henkilöstösuunnittelun piirteitä yhtiön Tekhno JSC esimerkin avulla;

2. YRITYS CJSC "TECHNO" HENKILÖSTÖSUUNNITTELUN OMINAISUUDET

2.1.JSC Technon toiminnan tehokkuuden analyysi

JSC Technon toiminnan tehokkuuden kätevää analysointia varten laadimme taulukon teknisten ja taloudellisten indikaattoreiden dynamiikasta vuosilta 2006-2008 mukaan lukien.

Pöytä 1.

"JSC Technon teknisten ja taloudellisten indikaattorien dynamiikka kaudelta 2006-2008."

Indeksi		Arvot	Poikkeama		Arvot	Poikkeama
			ehdoton	suhteellinen, %		ehdoton	suhteellinen, %
Myynnin määrä arvossa mitattuna	tuhatta ruplaa.
Työntekijöiden määrä AUP työntekijöitä
Lähtö työntekijää kohti yhtä AUP-työntekijää kohden
Vuosipalkka yhteensä sis. AUP työntekijöitä	tuhatta ruplaa.
Työntekijöiden keskimääräiset vuosipalkat AUP työntekijöitä
Varusteiden määrä
Myyntitulot
Kustannus hinta
Kustannukset 1 myytyjen palvelujen ruplaa kohden
Voitto myynnistä
Kannattavuus
Työn tuottavuuden kasvuindeksi ylittää palkkojen kasvuvauhdin

Taulukon 1 perusteella analysoimme JSC Technon toiminnan tehokkuutta

Tarkastellaanpa myyntimäärän indikaattoria. Vuoteen 2006 verrattuna myyntimäärä vuonna 2007 kasvoi hieman, vain 257 tuhatta ruplaa, ja sen suhteellinen kasvu oli 3 %. Vuonna 2008 palveluiden myynnin määrä kasvoi 2 279 tuhatta ruplaa. Suhteellinen kasvu oli 25.76 %.

Työvoiman määrä väheni vuonna 2008 9 henkilöllä, suhteellisesti 13,43 %. Vuonna 2009 luku ei muutu. Hallinto- ja johtohenkilöstön osalta voidaan sanoa, että heidän lukumääränsä on pysynyt muuttumattomana kolme vuotta. Tämän vakauden syyt ovat: työn kausiluonteisuus ei vaikuta AUP:iin; perustettu ystävällinen joukkue; Näitä työntekijöitä tarvitaan aina työn määrästä riippumatta. Syitä työntekijöiden määrän vähentämiseen:

yrityksen kalustoa on parannettu, minkä seurauksena työntekijöitä tarvitaan vähemmän;

eivät korkeat palkat;

alhainen tuntihinta jne.

Tuotanto työntekijää kohti vuonna 2007 kasvoi 24,32 tuhatta ruplaa, kasvua 18,97%. Vuonna 2008 tämä luku kasvoi 39,29 tuhatta ruplaa, ts. se kasvoi 25,76 %. Tuotos AUP-työntekijää kohden vuonna 2007 kasvoi hieman, 19,76 tuhatta ruplaa. Tämän seurauksena luku kasvoi 3 prosenttia. Vuonna 2008 se kasvoi 175,32 tuhatta ruplaa, vastaavasti 25,77%. Syynä voimakkaaseen kasvuun oli palveluiden myynnin volyymien kasvu. Tuotantoindikaattori riippuu suoraan myynnin volyymista ja käänteisesti keskimääräisestä henkilöstömäärästä.

Taulukosta käy ilmi, että vuosipalkkarahasto kasvaa suhteessa palveluiden myynnin määrän kasvuun. Vuonna 2007 vuotuinen palkkarahasto kasvoi 40 tuhatta ruplaa, suhteellisesti - 1,08%. 654 tuhatta ruplaa. tämä luku kasvoi vuonna 2008, ts. 17,5 prosenttia. AUP:n työntekijöiden vuotuinen palkkarahasto kasvoi vuonna 2007 80 tuhatta ruplaa, suhteellisesti - 10,39%. Vuonna 2008 luku kasvoi 16,12%, mikä oli 137 tuhatta ruplaa.

Myös keskimääräiset vuosipalkat nousivat vastaavasti. Yhteensä tämä luku kasvoi vuonna 2007 9,25 tuhatta ruplaa, kasvua 16,77%. Vuonna 2008 työntekijöiden keskimääräinen vuosipalkka nousi 75,69 tuhatta ruplaa, suhteellisesti se nousi 17,51%. AUP:n työntekijöiden keskipalkka vuonna 2007 nousi 6,15 tuhatta ruplaa. Näin ollen luku kasvoi 10,38 %. Vuonna 2008 se kasvoi 10,54 tuhatta ruplaa, ts. 16,12 prosenttia. Keskimääräinen vuosipalkka riippuu vuosipalkkarahastosta.

Yrityksen kalustomäärä vuosina 2006 ja 2007 pysyy ennallaan - 47 yksikköä. Ja vuonna 2008 se kasvaa 4 yksiköllä ja on 51 yksikköä. Suhteellinen luku nousi 8.51 %. Syynä uusien lisälaitteiden hankintaan oli tarve parantaa yrityksen suorittaman työn nopeutta ja laatua.

Myyntitulot vuonna 2007 kasvoivat hieman 214 tuhatta ruplaa ja kasvoivat vain 3 %. Vuonna 2008 tämä luku kasvoi 2 210 tuhatta ruplaa, suhteellisesti se kasvoi 28,84%. Syynä myyntituottojen voimakkaaseen kasvuun oli palveluiden myynnin volyymien kasvu, koska ensimmäinen indikaattori riippuu jälkimmäisestä suorassa suhteessa.

Palvelujen kustannukset vuonna 2007 nousivat 4%, mikä oli 276 tuhatta ruplaa. Vuonna 2008 se kasvoi 1 693 tuhatta ruplaa eli 22,6 prosenttia. Palvelujen kustannusten nousu johtuu siitä, että yrityksen työssä käytettävien tarvittavien materiaalien ja raaka-aineiden hinnat nousevat. Vuonna 2008 kustannusvaihtelu on suurempi kuin vuonna 2007, koska ostettiin uusia laitteita.

Kustannukset myytyjen palvelujen ruplaa kohden nousivat vuonna 2007 ei 0,01 ruplaa, ts. yhdellä kopeikalla, suhteellisesti - 1,23%. Tämä tarkoittaa, että vuonna 2007 verrattuna vuoteen 2008, yritys käytti enemmän rahaa ruplaa kohden palveluiden myyntiin. Vuonna 2008 tämä luku laski 2,44 %, mikä oli 2 kopekkaa. Tämä tulos viittaa siihen, että vuonna 2008 yritys käytti vähemmän rahaa ruplaa kohden palveluiden tuottamiseen. Tämä indikaattori riippuu suoraan myynnin määrästä ja käänteisesti palvelujen kustannuksista.

Myyntivoitto vuonna 2007 laski 34,07%, mikä oli 62 tuhatta ruplaa. Tunnusluvun muutokseen vaikutti palvelukustannusten nousu ja näiden palvelujen myyntitulojen lievä kasvu myös tänä vuonna, kulut 1 myytyä palvelua kohden nousivat. Vuonna 2008 myyntivoitto kasvoi 47,5%, mikä oli 417 tuhatta ruplaa. Tunnusluvun merkittävä nousu selittyy sillä, että kustannusten poikkeama vuodesta 2007 (22,6 %) osoittautui pienemmäksi kuin myyntituottojen (28,84 %). Se johtuu myös kustannusten laskusta yhtä myytyä palveluruplaa kohden.

Henkilöstösuunnittelu yrityksessä (käyttäen Chitan kunnallisen yrityksen "Trollybus Management" esimerkkiä)

VENÄJÄN FEDERAATIOIN OPETUSMINISTERIÖ

BAIKALIN VALTION TALOUS- JA OIKEUSyliopisto

CHITA-INSTITUUTTI

Taloustieteen ja johtamisen laitos

KURSSITYÖT

tieteenalalla "Henkilöstöjohtaminen"

Henkilöstösuunnittelu yrityksessä (käyttäen Chitan kuntayrityksen esimerkkiä "Troleybus Management")

Chita, 2010

JOHDANTO

Henkilöstösuunnittelu prosessina tarjota yritykselle henkilöstöä

1 Henkilöstösuunnittelun ydin, toteutusvaiheet

Analyysi henkilöstöä Chitan kunnallinen yritys "Trollybus management"

1 Chitan kunnallisen yrityksen "Trollybus Management" toiminnan tunnusmerkit

2 Analyysi Chitan kunnanyrityksen "Trolleybus Management" määrällisistä henkilöstötarpeista

3 Laadullisten henkilöstötarpeiden analyysi

Ohjeet Chitan kunnallisen yrityksen "Trollybus Management" henkilöstön parantamiseksi

PÄÄTELMÄ

LUETTELO KÄYTETTYISTÄ VIITTEET

JOHDANTO

Aihe yrityksen henkilöstötarpeesta on ollut ja on edelleen ajankohtainen.

Yrityksen henkilöstötarpeiden arviointi on varsin monimutkainen ennustetyyppi, koska se edellyttää yrityksen tarvitseman henkilöstön yrityskulttuurin, koulutustason, ammatillisten taitojen ja kykyjen huomioon ottamista.

Markkinatalouden syntymisen yhteydessä maassamme ovat erityisen tärkeitä kysymykset nykyaikaisten henkilöstöjohtamisen muotojen käytännön soveltamisesta, mikä mahdollistaa tuotannon sosioekonomisen tehokkuuden lisäämisen.

Talousuudistuksen toimeenpanojärjestelmässä kiinnitetään erityistä huomiota henkilöstötyön tason lisäämiseen, tämän työn asettamiseen vankalle tieteelliselle pohjalle sekä vuosien aikana kertyneen kotimaisen ja ulkomaisen kokemuksen hyödyntämiseen.

Yksi tärkeimmät ongelmat Nykyisessä taloudellisen kehityksen vaiheessa useimmissa maailman maissa on ongelma henkilöstön kanssa työskentelyssä.

Perusteellisia muutoksia henkilöstöjohtamisessa tapahtuu paitsi maassamme, myös maissa, joissa markkinatalousjärjestelmä on kehittynyt.

Maamme hallitsee lännessä kehitettyjä ja niihin mukautettuja teknologioita markkinaolosuhteet Henkilöstöjohtamisen teknologiat, jotka keskittyvät lisäämään yksilöllistä taloudellista ja oikeudellista vastuuta sekä työntekijöiden itsensä että sitä käyttävien liiketoimintayksiköiden työvoiman käytöstä.

Tämän aiheen relevanssi piilee siinä, että henkilöstösuunnittelun avulla voit vastata seuraaviin kysymyksiin: kuinka monta työntekijää, mitä pätevyyttä, milloin ja missä tarvitaan; miten parhaiten käyttää henkilöstöä kykyjensä mukaan; mitä kustannuksia suunniteltu henkilöstötoiminta vaatii; Miten voimme houkutella tarvittavaa henkilöstöä ja vähentää tarpeetonta henkilöstöä aiheuttamatta sosiaalista haittaa?

Kurssityön tarkoitus: perehtyä henkilöstösuunnittelun teoreettiseen materiaaliin ja hyödyntää sitä yrityksen henkilöstötarjontaa parantavien toimenpiteiden kehittämisessä.

Työtavoitteet:

) opiskella teoreettista materiaalia;

) suorittaa Chitan kunnallisen yrityksen "Trollybus Management" analyysin työvoiman tarjoamiseksi;

) kehittää toimenpiteitä Chitan kunnallisen yrityksen "Trollybus Management" henkilöstön parantamiseksi.

Tämä kurssityötä koostuu johdannosta, kolmesta luvusta, johtopäätöksestä ja luettelosta käytetyistä lähteistä.

henkilöstösuunnittelu henkilöstön vaihtuvuus

1. HENKILÖSTÖSUUNNITTELU PROSESSINA TOIMITTAMAAN YRITYKSEN KANSSA HENKILÖSTÖN KANSSA

1 Henkilöstösuunnittelun ydin, toteutusvaiheet

Maamme talouden täystyöllisyys pysähtyneisyyden aikana, uusien työpaikkojen luominen lisäpääomainvestoinneilla, työajan lyhentäminen ja lomien lisääntyminen johtivat työmarkkinoiden alijäämän kasvuun. Tieteellinen ja teknologinen kehitys ja organisatoriset innovaatiot, parantavat työoloja, ovat asettaneet uusia vaatimuksia ihmisen tietotasolle ja psykofysiologisille kyvyille. Tämä puolestaan lisäsi alijäämää huomattavasti pätevä henkilökunta ja tuotannon psykofysiologiset vaatimukset täyttävä henkilöstö. Komentohallinnolliset johtamismenetelmät, joilla ei ole joustavia johtamiskeinoja, eivät pystyneet tehokkaasti poistamaan tai vähentämään sosiaalisia jännitteitä, jotka johtuvat tarpeesta parantaa elämänlaatua ja ennen kaikkea työelämän laatua, joka ilmenee ihmisarvoisissa työoloissa ja jokaisen työntekijän mahdollisuus osallistua organisaation asioiden hallintaan. Työtyytyväisyyden tunteen lisääminen ja samalla henkilöstön käyttöasteen parantaminen tuli mahdottomaksi saavuttaa, kun pyrittiin pragmaattiseen päämäärään tuotantosuunnitelman toteuttaminen kaikin keinoin. Ihmisten johtamiseen tähtäävät hallintotavat eivät huomanneet henkilöä eivätkä huomioineet hänen tarpeitaan.

Pitkäjänteisen, tulevaisuuteen suuntautuvan, kaikki nämä näkökohdat huomioivan henkilöstöpolitiikan konsepti voidaan toteuttaa henkilöstösuunnittelulla. Tämä henkilöstöjohtamismenetelmä pystyy koordinoimaan ja tasapainottamaan työnantajien ja työntekijöiden edut.

Henkilöstösuunnittelun ydin on tarjota ihmisille työpaikkoja oikeaan aikaan ja tarvittava määrä heidän kykyjensä, taipumustensa ja tuotantovaatimustensa mukaisesti. Tuottavuuden ja motivaation näkökulmasta työpaikkojen tulee antaa työntekijöille mahdollisuus kehittää kykyjään optimaalisesti, lisätä työn tehokkuutta ja täyttää ihmisarvoisten työolojen luomisen ja työllisyyden varmistamisen vaatimukset.

Henkilöstösuunnittelua tehdään sekä organisaation että henkilöstön edun mukaisesti. Organisaation kannalta on tärkeää, että oikeaan aikaan, oikeassa paikassa, oikeaan määrään ja pätevästi pätevä henkilöstö on tarpeen tuotantoongelmien ratkaisemiseksi ja tavoitteidensa saavuttamiseksi. Henkilöstösuunnittelun tulee luoda edellytykset korkeamman tuottavuuden ja työtyytyväisyyden motivoimiseksi. Ihmisiä houkuttelevat ensisijaisesti ne työpaikat, joissa on luotu edellytykset kykyjensä kehittymiselle ja taattu korkea ja jatkuva ansio. Yksi henkilöstösuunnittelun tehtävistä on ottaa huomioon organisaation kaikkien työntekijöiden edut. On muistettava, että henkilöstösuunnittelu on tehokasta, kun se integroidaan organisaation kokonaissuunnitteluprosessiin.

Henkilöstösuunnittelun tulee vastata seuraaviin kysymyksiin:

· kuinka monta työntekijää, mikä pätevyys, milloin ja missä heitä tarvitaan?

· miten voimme houkutella tarvittavaa henkilöstöä ja vähentää tarpeetonta henkilöstöä aiheuttamatta sosiaalista haittaa?

· miten parhaiten hyödyntää henkilöstöä kykyjensä mukaan?

· miten varmistetaan henkilöstön kehittyminen uutta korkeampaa pätevyyttä vaativiin töihin ja osaamisen ylläpitäminen tuotannon vaatimusten mukaisesti?

· mitä kustannuksia suunniteltu henkilöstötoiminta vaatii?

Järjestelmällisen ja mahdollisuuksien mukaan kaikki henkilöstösuunnittelun toiminnot kattavan henkilöstösuunnittelun luominen on erittäin tärkeää työnantajille ja työntekijöille sekä valtion ja alueellisille työ- ja työvoimaviranomaisille, potentiaalisille palkattuja työntekijöitä järjestöt. Periaatteessa systemaattisen suunnittelun pitäisi vähentää virheellisten päätösten määrää tulevaisuudessa, koska suunnittelun korkean intensiteetin ansiosta päätöksien laatu paranee merkittävästi nykytilanteeseen perustuen improvisoituihin verrattuna. Samaan aikaan virheellisten päätösten mahdollisuus henkilöstösektorilla on erittäin suuri ja niiden vaikutus taloudellisiin ja sosiaalisiin tavoitteisiin voi olla erittäin merkittävä. Tästä näkökulmasta henkilöstösuunnittelulle on uskottu perustavanlaatuinen tehtävä luoda edellytykset työnantajan ja organisaation työntekijöiden tavoitteiden saavuttamiselle.

Työvoimasuunnittelulla on monia ulottuvuuksia. Väliaikaisen pitkän, keskipitkän ja lyhyen aikavälin jaon lisäksi tärkeä suunnittelun jako strategiseen, taktiseen ja operatiiviseen on tärkeää.

Strategisella suunnittelulla puhumme ongelmalähtöisestä pitkän aikavälin suunnittelusta (3-10 vuoden ajanjaksolle). Strateginen suunnittelu keskittyy ensisijaisesti tiettyihin ongelmiin. Se riippuu pitkälti ulkoisista tekijöistä (esimerkiksi taloudellinen, teknologinen, sosiaalinen kehitys). Keskeisten kehityssuuntien oikea-aikainen tunnistaminen ja niiden laadullinen arviointi ovat olennaisia strategisen suunnittelun tehtäviä. Mutta samalla strategiseen suunnitteluun tulee sisältyä myös tietoa organisaation teknisestä politiikasta ja pitkän aikavälin tuotantoohjelmasta.

Strateginen työvoimasuunnittelu on olennainen osa organisaation strategista suunnittelua ja se voi olla yksityiskohtaisempi kuin muut organisaation yksityiset henkilöstösuunnitteluun vaikuttavat suunnitelmat. Strategiset suunnittelupäätökset ovat pääsääntöisesti perustavanlaatuisia ja näin ollen ohjaavia päätöksiä, joista tulee taktisen suunnittelun perusta. Strategisen suunnittelun vaiheessa puhutaan yleisistä tavoitteista, jotka sitten määritellään taktisessa ja operatiivisessa suunnittelussa.

Taktinen suunnittelu voidaan ymmärtää puoliväliin suuntautuneeksi siirroksi HR-strategiat erityisiin henkilöstöjohtamisen ongelmiin (yhdestä kolmeen vuodeksi). Sen tulee keskittyä tiukasti strategisen henkilöstösuunnittelun asettamiin tavoitteisiin. Henkilöstöohjelmat laaditaan usein sen mukaisesti henkilöstöpolitiikka organisaatioita toteuttaa organisaation keskijohto, esimerkiksi henkilöstöosaston johtaja. Taktisessa suunnitelmassa strategiseen henkilöstösuunnitteluun verrattuna henkilöstötoiminnan yksityiskohdat kirjataan paljon yksityiskohtaisemmin ja eriytetymmin. Taktista henkilöstösuunnittelua voidaan pitää eräänlaisena siltana globaalin, pitkän aikavälin strategisen henkilöstösuunnittelun ja operatiivisen suunnittelun välillä.

Operatiivista henkilöstösuunnittelua voidaan luonnehtia lyhytaikaiseksi (jopa vuosi), joka keskittyy yksittäisten toiminnallisten tavoitteiden saavuttamiseen. Toimintasuunnitelma sisältää tarkasti määritellyt tavoitteet ja näiden tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävät erityistoimet sekä kohdennetut aineelliset resurssit niiden tyypin, määrän ja ajan mukaan. Operatiiviset suunnitelmat erottuvat yksityiskohtaisella yksityiskohdalla, joka operatiivisuuden ansiosta on paremmin hallittavissa kuin globaalit strategiset suunnitelmat. Niiden kokoaminen on mahdollista vain tarkan tiedon perusteella, joka useimmissa tapauksissa on huonosti yleistettävissä.

Henkilöstösuunnittelu kattaa kolme peräkkäistä vaihetta:

) tiedotusvaihe. Tässä vaiheessa tilastotiedot ja muut tarvittavat tiedot, sen käsittely ja analysointi henkilöstötilanteesta sekä todennäköiset vaihtoehdot sen kehittämiseksi tulevaisuudessa;

) henkilöstösuunnitelmahankkeiden kehitysvaihe. Henkilöstötilanteiden ja niiden kehitysnäkymien analysointi luo pohjan vaihtoehtoisten vaihtoehtojen kehittämiselle. Tässä vaiheessa tutkitaan vaihtoehtoisia henkilöstösuunnitelmahankkeita ja niiden vaikutuksia henkilöstö- ja taloudellisten tavoitteiden saavuttamiseen. Tämä vaihe on työvoimavaltaisin ja vaatii HR-työntekijöiden ammattitaitoa;

) päätöksentekovaihe eli jonkin suunnitelmavaihtoehdon hyväksyminen pakolliseksi ohjeeksi henkilöstöpalveluiden toiminnan järjestämiselle. Suunnitelmaa laaditaan määrällisillä ja laadullisilla indikaattoreilla mukaisesti organisaatiorakenne ja henkilöstön määrä.

Henkilöstötarpeiden suunnittelu on henkilöstösuunnitteluprosessin alkuvaihe ja se perustuu olemassa oleviin ja suunnitteilla oleviin työtehtäviin, organisatoristen ja teknisten toimintojen toteuttamissuunnitelmaan, henkilöstötaulukkoon ja avoimien työpaikkojen täyttösuunnitelmaan. Kunkin yksittäistapauksen henkilöstövaatimuksia määritettäessä suositellaan asianomaisten osastojen päälliköiden osallistumista.

Kun suunnittelet henkilöstövaatimuksia, sinun tulee:

· määrittää henkilöstötarpeet vertaamalla tulevaa henkilöstön tarvetta ja sen saatavuutta ennusteen mukaan: ennustaa henkilöstön määrällistä ja laadullista saatavuutta aikahorisontille (kerää tietoa henkilöstöstä); suorittaa alustava laadullinen ja määrällinen laskelma tulevista henkilöstötarpeista (organisaatiosuunnitelmat);

· suunnitella toimenpiteitä tulevan henkilöstötarpeen ja sen saatavuuden määrällisen ja laadullisen vastaavuuden saavuttamiseksi ennusteen mukaisesti: organisatoriset ja teknologiset toimenpiteet (muutokset tuotantorakenteessa, johtamisrakenteessa, työorganisaatiossa, teknisiä prosesseja), toimenpiteet henkilöstötarpeen kattamiseksi (houkuttelu, uudelleenjako, vapauttaminen, henkilöstön kehittäminen), muut toimenpiteet (tuotannon ja johtamisen erikoistumisen syventäminen, sosiaalipalvelujen parantaminen).

Henkilöstön houkuttelemisen ja sopeuttamisen suunnittelu - henkilöstön rekrytointi- ja vastaanottotoimintojen suunnittelu tulevaisuuden henkilöstötarpeen tyydyttämiseksi sisäisten ja ulkoisista lähteistä.

Sisäiset henkilöstön houkuttelevat lähteet mahdollistavat olemassa olevan henkilöstön paremman hyödyntämisen lisätöiden syntymisen, tehtävien uudelleenjaon tai sijoittumisen, työntekijöiden ylentämisen seurauksena. Henkilöstön palkkaaminen sisäisistä lähteistä riippuu pitkälti koko organisaation hallinnon henkilöstöpolitiikasta. Olemassa olevien henkilöresurssien viisas käyttö voi auttaa organisaatiota luopumaan uusista rekrytoinnista.

Ulkoiset henkilöstön houkuttelevat lähteet ovat uusien työntekijöiden palkkaaminen.

Yksi henkilöstön kanssa työskentelyn ongelmista organisaatiossa henkilöstön houkuttelemisessa on suunnittelu työelämään sopeutuminen. Työntekijän ja organisaation vuorovaikutuksessa tapahtuu heidän keskinäistä sopeutumistaan, jonka perustana on työntekijän asteittainen siirtyminen uusiin ammatillisiin ja sosioekonomisiin työoloihin.

Sopeutuminen on työntekijän ja organisaation keskinäistä sopeutumista, joka perustuu työntekijän asteittaiseen sopeutumiseen uusiin ammatillisiin, sosiaalisiin, organisatorisiin ja taloudellisiin työoloihin.

Työntekijän keskinäinen sopeutumisprosessi tai työelämään sopeutuminen organisaatiossa on sitä onnistuneempi, mitä enemmän joukkueen normit ja arvot ovat tai niistä tulee yksittäisen työntekijän normeja ja arvoja, sitä nopeammin ja paremmin hän hyväksyy ja omaksuu sosiaaliset roolinsa joukkueessa.

· toissijainen, ts. ammatillisen kokemuksen omaavien työntekijöiden mukauttaminen.

Työmarkkinoiden toiminnan yhteydessä toissijaisen sopeutumisen rooli kasvaa.

Sopeutumista ei voida pitää vain erikoisalan hallitsemisena. Se mahdollistaa myös uuden tulokkaan sopeutumisen ryhmässä toimiviin sosiaalisiin käyttäytymisnormeihin, sellaisten yhteistyösuhteiden luomisen työntekijän ja tiimin välille, jotka parhaiten varmistavat tehokkaan työn sekä molempien osapuolten aineellisten, arjen ja henkisten tarpeiden tyydyttämisen. .

He erottavat myös teollisen sopeutumisen (ammatillinen, psykofysiologinen, sosiopsykologinen, organisatorinen ja hallinnollinen, taloudellinen, sanitaarinen ja hygieeninen) ja ei-teollisen sopeutumisen (sopeutuminen elinoloihin, sopeutuminen tuotannon ulkopuoliseen viestintään työtovereiden kanssa, sopeutuminen lepoajan aikana) .

Sopeutumisen päätavoitteet voidaan tiivistää seuraavasti:

· aloituskustannusten vähentäminen tähän asti uusi työntekijä ei tunne työpaikkaansa hyvin, hän työskentelee vähemmän tehokkaasti ja vaatii lisäkustannuksia;

· uusien työntekijöiden huolen ja epävarmuuden vähentäminen;

· työvoiman vaihtuvuuden vähentäminen, sillä jos uudet tulokkaat tuntevat itsensä tarpeettomiksi, he voivat reagoida tähän irtisanomalla;

· positiivisen asenteen kehittyminen työhön ja työtyytyväisyyteen.

On huomattava, että kotimaisissa organisaatioissa on kehittymätön mekanismi sopeutumisprosessin hallintaan. Tämä mekanismi ratkaisee kolme suurta ongelmaa:

) sopeutumisjohtamistoimintojen rakenteellinen konsolidointi organisaation johtamisjärjestelmässä;

) sopeutumisprosessin tekniikan järjestäminen;

) tietotuen järjestäminen sopeutumisprosessia varten.

Henkilöstön irtisanomisten tai vähennysten suunnittelu on olennaista työvoimasuunnitteluprosessissa. Tuotannon tai johtamisen järkeistämisen seurauksena syntyy työvoiman ylijäämää. Henkilöstön vapauttamisen suunnittelulla voidaan välttää pätevän henkilöstön siirtyminen ulkopuolisille työmarkkinoille ja sosiaalisten vaikeuksien syntyminen tälle henkilöstölle. Viime aikoihin asti tämä henkilöstöjohtamisen alue ei ole saanut käytännössä mitään kehitystä kotimaisissa organisaatioissa.

Henkilöstön vapauttaminen on eräänlaista toimintaa, joka sisältää joukon toimenpiteitä lakien noudattamiseksi sekä hallinnon organisatorista ja psykologista tukea työntekijöiden irtisanomisen yhteydessä.

Työn suunnittelu eroavien työntekijöiden kanssa perustuu työntekijän irtisanomiseen organisaatiosta: omasta pyynnöstään; työnantajan tai hallinnon aloitteesta; eläkkeelle siirtymisen yhteydessä. Henkilöstöjohtamisen tehtävänä työskennellessään irtisanoutuvien työntekijöiden kanssa on kaikin mahdollisin tavoin lieventää työntekijän ammatinvaihtoa.

On tarpeen tehdä ero käsitteiden "vapauttaminen" ja "irtisanominen" välillä. Irtisanominen on hallinnon (työnantajan) ja työntekijän välisen työsopimuksen (työsopimuksen) irtisanomista. Henkilöstön vapauttamisen tai vähentämisen suunnittelu on olennaista työvoimasuunnitteluprosessissa. Tuotannon tai johtamisen järkeistämisen seurauksena syntyy ylimääräisiä henkilöresursseja. Oikea-aikaiset siirrot, uudelleenkoulutus, avoimien työpaikkojen rekrytoinnin lopettaminen sekä sosiaalisesti suuntautuneen irtisanottavien ehdokkaiden valinnan toteuttaminen mahdollistavat organisaation sisäisten työmarkkinoiden säätelyn henkilöstövähennyksiä suunniteltaessa.

Yleisesti ottaen henkilöstön vapauttamista koskeva toimenpidejärjestelmä sisältää kolme vaihetta: valmistelu; irtisanomisilmoituksen lähettäminen työntekijälle; konsultointi.

Valmisteluvaiheessa hallinto luo edellytykset toimintaohjelman toteuttamiselle. Tähän sisältyy päättäminen, onko irtisanominen tarpeen, ja jos on, onko tarpeen käyttää tätä erityistä toimenpidejärjestelmää.

Toinen toiminnan vaihe - irtisanomisilmoituksen välittäminen työntekijälle - tekee irtisanomisprosessista virallisen ja on lähtökohta jatkokonsultointityölle.

Kolmas vaihe - konsultointi - on keskeinen lenkki koko henkilöstön vapauttamisen hallintaprosessissa.

Henkilöstön vapauttamisesta monille ulkomaisille yrityksille on tulossa erittäin merkittävä toiminto, jota tukee hyvin kehittynyt organisatorinen mekanismi sen toteuttamiseksi. Valitettavasti henkilöstön vapauttamisprosessin hallinta ei ole saanut käytännössä mitään kehitystä kotimaisissa organisaatioissa.

Henkilöstön käytön suunnittelu toteutetaan laatimalla suunnitelma vakituisten virkojen täyttöön. Pätevyysominaisuuksien huomioon ottamisen lisäksi työpaikkaa määritettäessä on otettava huomioon henkilön henkinen ja fyysinen stressi sekä hakijan kyvyt tällä alueella. Henkilöstön käyttöä suunniteltaessa on asetettava heille vaatimuksia, joiden avulla voidaan välttää tulevat ammattitaudit, varhainen työkyvyttömyys, teolliset vammat. On tarpeen tarjota ihmisarvoiset työolosuhteet. Erityistä huomiota Henkilöstön käyttöä suunniteltaessa tulee huomioida nuorten, naisten, iäkkäiden työntekijöiden sekä fyysisesti ja henkisesti rajoitettujen henkilöiden työllistyminen. Tätä tarkoitusta varten on tarpeen varata sopivat työpaikat organisaatiossa.

Organisaatiossa tarvitaan koulutusta, mukaan lukien työntekijöiden uudelleen- ja jatkokoulutus. Henkilöstön koulutussuunnittelu kattaa koulutustoiminnan organisaatiossa ja sen ulkopuolella sekä itsekoulutuksen.

Henkilöstön koulutuksen suunnittelu mahdollistaa omien tuotantoresurssien käytön ilman, että haet uutta korkeasti koulutettua henkilöstöä ulkopuolisille työmarkkinoille.

Henkilöstön koulutus on tärkein tapa hankkia ammatillinen koulutus. Tämä on määrätietoisesti organisoitu, systemaattisesti ja systemaattisesti toteutettu prosessi tietojen, kykyjen, taitojen ja viestintämenetelmien hallitsemiseksi kokeneiden opettajien, mentoreiden, asiantuntijoiden, esimiesten jne. johdolla.

Käytännössä organisaation henkilöstön koulutusta on kaksi: työssä ja sen ulkopuolella.

Työssäoppiminen on halvempaa ja nopeampaa, se liittyy kiinteästi päivittäiseen työhön ja helpottaa luokkaopetukseen tottumattomien työntekijöiden pääsyä oppimisprosessiin. Tärkeimmät menetelmät työssäoppimista ovat: yhä monimutkaisempien tehtävien menetelmä, työpaikan vaihto (kierto), kohdennettu kokemuksen hankinta, tuotantoopastus, työntekijöiden käyttö avustajina, joidenkin tehtävien ja vastuiden delegointi (siirtäminen).

Työpaikan ulkopuolinen koulutus on tehokkaampaa, mutta vaatii lisäkustannuksia ja häiritsee työntekijää hänen työtehtävistään. Samalla ympäristö muuttuu tietoisesti ja työntekijä irtautuu arjen työstä. Tärkeimmät työpaikan ulkopuolella oppimisen menetelmät ovat: luento, konferenssien ja seminaarien pitäminen, bisnespelien pitäminen, kokemustenvaihtoryhmien muodostaminen, laatupiirien luominen.

Pätevän henkilöstön koulutuksen taloudellisesta ja sosiaalisesta tehokkuudesta puhuttaessa on huomioitava seuraava. Pätevän henkilöstön koulutus on tehokasta, jos siihen liittyvät kustannukset ovat jatkossa pienemmät kuin organisaation työn tuottavuuden lisäämisen kustannukset muista tekijöistä tai työvoiman palkkaamiseen liittyvistä virheistä johtuen. Koska pätevän henkilöstön koulutuksella saavutettujen tulosten määrittäminen liittyy tiettyihin vaikeuksiin, on olemassa vaikeuksia taloudellinen tehokkuus koulutusta kustannusten alentamisen muodossa tarkka laskelma. Pätevän henkilöstön koulutus vaikuttaa tärkeisiin sosiaalisen tehokkuuden tekijöihin. Ammattitaidon lisäämisellä on positiivinen vaikutus työssä pysymisen takeisiin, etenemismahdollisuuksiin, ulkoisten työmarkkinoiden laajentumiseen, organisaation tulojen määrään, itsetuntoon ja itsensä toteuttamismahdollisuuksiin.

Liike-uran, palvelun ja ammatillisen etenemisen suunnittelu on sitä, että siitä hetkestä lähtien, kun työntekijä otetaan organisaatioon ja päättyen odotettavissa olevaan työstä irtisanomiseen, on välttämätöntä järjestää järjestelmällinen horisontaalinen ja vertikaalinen eteneminen asema- tai työpaikkajärjestelmän kautta. . Työntekijän tulee tietää paitsi lyhyen aikavälin tulevaisuudennäkymänsä pitkäaikainen, mutta myös mitkä indikaattorit hänen on saavutettava voidakseen luottaa ylennukseen.

Ura on työntekijän subjektiivisesti tietoisia arvioita työnsä tulevaisuudesta, odotetuista itseilmaisutavoista ja tyytyväisyydestä. Tämä on asteittainen eteneminen uraportailla, muutos taidoissa, kyvyissä, pätevyyksissä ja toimintoon liittyvissä palkoissa.

Uramuotoja on kahdenlaisia: ammatillinen ja organisaation sisäinen.

Ammattiuralle on ominaista se, että tietty työntekijä ammatillisen toimintansa aikana käy läpi erilaisia kehitysvaiheita: koulutus, työhöntulo, ammatillinen kasvu, yksilöllisten ammatillisten kykyjen tukeminen, eläkkeelle siirtyminen. Tietty työntekijä voi käydä nämä vaiheet peräkkäin eri yrityksissä.

Organisaation sisäinen ura kattaa työntekijän kehitysvaiheiden peräkkäisen muutoksen yhdessä yrityksessä ja sitä toteutetaan kolmella pääsuunnassa: pystysuora, vaaka, piilotettu.

Vertikaalinen - uran käsite liittyy usein tähän suuntaan, koska tässä tapauksessa eteneminen on näkyvin. Tämä on nousu rakenteellisen hierarkian korkeammalle tasolle.

Horisontaalinen - tämä tarkoittaa joko siirtymistä toiselle ammatilliselle toiminta-alueelle tai tietyn roolin suorittamista tasolla, jolla ei ole tiukkaa muodollista kiinnitystä organisaatiorakenteessa

Piilotettu on liike kohti ydintä, yrityksen johtamista.

Käytäntö on osoittanut, että työntekijät eivät usein tiedä tulevaisuudennäkymiään tietyssä tiimissä, mikä viittaa henkilöstötyön huonoon johtamiseen, uran suunnittelun ja hallinnan puutteeseen yrityksessä.

Palvelu ja ammatillinen eteneminen on sarja edistyksellisiä liikkeitä erilaisten saavutusten kautta, jotka edistävät sekä organisaation että yksilön kehitystä. Liikkeet voivat olla pysty- ja vaakasuuntaisia. Tämä on myös organisaation eri vaiheiden sarja (asemat, työpaikat, tehtävät ryhmässä), jotka työntekijä voi mahdollisesti käydä läpi.

Käsitteet "palvelu ja ammatillinen edistyminen" ja "ura" ovat läheisiä, mutta eivät samat. Termi "ura ja ammatillinen eteneminen" on meille tutuin, koska termiä "ura" ei varsinaisesti käytetty kirjallisuudessa ja käytännössä vasta viime aikoihin asti. Suunnitellun ammatillisen etenemispolun ja todellisen uran yhteensopivuus käytännössä tapahtuu melko harvoin ja on pikemminkin poikkeus kuin sääntö.

Palvelu- ja ammatillinen ylennysjärjestelmä on joukko eri organisaatioissa käytettyjä keinoja ja menetelmiä henkilöstön uralla etenemiseen. Johtamiskäytännössä erotetaan kaksi työn ylennystyyppiä: asiantuntijan ylennys ja johtajan ylennys. Jälkimmäisellä puolestaan on kaksi suuntaa: toimivien esimiesten edistäminen ja linjajohtajien edistäminen.

Henkilöstön turvallisuuden ja hoidon suunnittelua tehdään hyvän psykofysiologisen tilan ylläpitämiseksi sekä ammatillisia ominaisuuksia organisaation henkilöstö. Tämä vaatii organisaatiolta asianmukaista suunnittelutyötä. Organisaation imago ja mikroilmasto tiimissä riippuvat pitkälti tämän henkilöstösuunnittelun alueen onnistumisesta.

Lisäksi tämä ongelma- ja tehtäväkokonaisuus sisältää kaikki sosiaalisen infrastruktuurin alan toimenpiteet, jotka ovat tarpeen henkilöstön pitkäaikaisen työsuhteen varmistamiseksi ihmisarvoisissa olosuhteissa. Inhimillisten tuotanto- ja työolojen luominen ja laajentaminen edellyttää esimerkiksi työntekijän asianmukaista valmistautumista tuotantotehtävän suorittamiseen, työpaikan järjestelyä, turvatoimia, teollisuuslääketieteen, työn fysiologian ja psykologian vaatimusten noudattamista, dietetiikkaa. , sosiaali- ja hygienialaitosten palvelut, koulutusinstituutiot ja paljon enemmän.

Koska tapahtumia ja laitoksia liiketoiminnan alalla työolot (tuotanto ja sosiaalinen infrastruktuuri: koulutuslaitokset, lääketieteelliset palvelut, työpsykologian palvelut, ruokalat jne.), sekä puhtaasti henkilökohtaisia ja sosiaalisia ehtoja työntekijöille (työajat, epävirallisen ryhmät , työn palkitsemisperiaatteiden ja -järjestelmien vahvistaminen, arviointikriteerien luominen, työtaukojen ratkaiseminen jne.) koskevat pääsääntöisesti monenlaisia työntekijöitä, tätä henkilöstösuunnittelun osaa kannattaa käsitellä erikseen. .

Tämäntyyppinen suunnittelu on kriittinen organisaation työolojen ja työsuhteiden laadulle. Kaikki muut suunnittelutyypit perustuvat osittain tämän sisäisen tuotantoinfrastruktuurin olemassaoloon tai pakottavat ne osallistumaan suunnittelutoimintaan tällä alueella. Jos työntekijöille ja heidän tarpeilleen on luotava sopivat olosuhteet - työympäristöolosuhteet laajimmassa merkityksessä - organisaatiossa, joka tarjoaa yksittäiselle työntekijälle pitkäksi aikaa tyytyväisyyden tunteen työhön ja ammattiin sekä turvallisuuden tunteen, jos on tarpeen taata tuotantoprosessien vakaus eikä luoda esteitä työntekijän tavoitteiden saavuttamiselle, niin oikea-aikaisesta, sosiaalisesti suuntautuneesta henkilöstösuunnittelusta tällä alueella ei voida luopua.

Henkilöstökuluja suunniteltaessa tulee ennen kaikkea pitää mielessä seuraavat kuluerät: perus- ja lisäpalkat, sosiaaliturvamaksut, työmatkakulut ja virkamatkat; henkilöstön koulutuksesta, uudelleenkoulutuksesta ja jatkokoulutuksesta aiheutuvat kulut; julkisen ruokailun, asumisen ja kuluttajapalveluiden, kulttuurin ja liikuntakasvatuksen, terveydenhuollon ja virkistyksen, lastenhoitopalvelujen sekä erikoisvaatteiden hankinnan lisämaksuihin liittyvät kulut. On myös tarpeen suunnitella kulut työsuojeluun ja ympäristöön, suotuisampien työolojen luomiseen (työn psykofysiologian ja ergonomian vaatimusten noudattaminen, tekninen estetiikka), terveellinen psykologinen ilmapiiri organisaatiossa sekä työpaikkojen luomisen kustannukset.

Henkilöstön suuresta vaihtuvuudesta syntyy lisäkustannuksia, jotka liittyvät uuden työvoiman etsintään, heidän ohjaukseensa ja työn hallintaan. Korkean henkilöstön vaihtuvuuden myötä ylityökorvausten määrä kasvaa, viat ja seisokit lisääntyvät, sairastuvuus ja työtapaturmat lisääntyvät sekä varhainen työkyvyttömyys. Kaikki tämä lisää henkilöstökustannuksia, johtaa tuotekustannusten nousuun ja kilpailukyvyn heikkenemiseen.

2. CHITAN KUNTAYRITYKSEN "JÄRINVÄLIEN HALLINTA" HENKILÖSTÖTUEN ANALYYSI

1 Chitan kunnallisen yrityksen "Trollybus Management" toiminnan tunnusmerkit

Chitan kaupungin kunnallinen yritys "Trolleybus Management", jäljempänä Chita TU:n kaupungin kansanedustaja, sijaitsee osoitteessa: 672045 Krasnaya Zvezda Street, 33. Yritys on perustettu 30. joulukuuta 1971.

Chitan kaupungin TU:n kansanedustaja, Chitan kaupungin hallinnon päällikön rekisteröimä - Päätös nro 981, 27. kesäkuuta 1994, rekisteröintinumero 204-RP ja on Chita Trolleybus Administrationin seuraaja. Municipal Operating Passenger Enterprise (MEPP) -yrityksen seuraaja.

Yritys on kaupallinen organisaatio, jolla ei ole omistusoikeutta sille luovutettuun omaisuuteen. Yrityksen kiinteistön omistaja on kunta- Chita, jota edustaa Chitan hallinto. Perustaja on Chita City Property Management Committee.

Yritys on laillinen taho, jolla on itsenäinen tase, käyttö- ja muut pankkitilit, pyöreä sinetti, jossa on nimi, leimat ja yrityksen nimi.

Yritys vastaa velvoitteistaan kaikella omaisuudellaan, hankkii omistusoikeuksia ja kantaa velvoitteita omasta puolestaan. Toimii oikeudessa kantajana ja vastaajana.

Yhtiöllä ei ole sivuliikkeitä tai edustustoja ja se on perustettu ilman toiminta-aikarajoitusta.

Chita TU:n kansanedustaja toimii voimassa olevan lainsäädännön perusteella Venäjän federaatio, peruskirja, työehtosopimus.

Tämä yritys perustettiin vastaamaan Chitan kaupungin tarpeisiin julkisella sähköliikenteellä ja tuottamaan voittoa. Tarjoaa palveluita johdinautojen matkustajien kuljettamiseen kunnan hyväksymällä hinnalla.

Johdinlinjat yhdistävät keskusalueen Ingodinskyyn ja Zhelezodorozhnyin viidellä reitillä, joiden kokonaispituus on 38 km.

Kaupunkien sähköliikenteen tuotteet, toisin kuin teollisuuden tai maataloudessa ruumiillistuneita materiaalituotteita, joita ei voida erottaa ajallisesti ja tilassa tuotantoprosessista. Näin ollen on toisaalta mahdotonta luoda jonkinlaista tuotevarastoa ylittämällä suunnitelman, ja toisaalta suunnitelman laiminlyöntiä tietyn ajanjakson aikana ei voida korvata seuraavina ajanjaksoina, sanotun kuitenkaan rajoittamatta matkustajien edut.

Tämä tuotteen ainutlaatuisuus asettaa kuljetusyrityksen suoraan riippuvaiseksi kuljetusten kysynnän vaihteluista, johtaa tuotannon suunniteltuihin epätasaisuuksiin, eikä kaupunkiväestön tarve kuljetuspalveluille ole samanlainen ajan myötä (kausiluonteinen, kuukausittainen, sisäinen -viikko, tuntivaihtelut), kuljetusetäisyyden ja joidenkin muiden kriteerien suhteen ja riippuu useista eri tekijöistä.

Tuotannon tehokkuus kuljetuksissa on kaksinkertainen. Ensinnäkin sitä voidaan pitää todellisena tehokkuutena kuljetusyritys, jolle on ominaista pääoman tuottavuuden taso, työn tuottavuus, kannattavuus ja muut tietylle yritykselle määritellyt indikaattorit. Toiseksi tämä on taloudellista tehokkuutta, jota mitataan matkan tai itse matkan odottamiseen tarvittavan yhteiskunnallisesti välttämättömän ajan kustannuksilla tai säästöillä, tämän matkan mukavuuden mittareilla, niin sanotulla kuljetusväsymyksellä.

Kaupunki julkinen liikenne näiden kahden tehokkuusarvioinnin välillä voi olla epäjohdonmukaisuutta. Yritykselle hyödyllinen, työntekijöitä kiinnostava positiivinen tulos, joka osoittaa korkean tuotannon tehokkuuden, voi olla kuluttajille mahdotonta hyväksyä kuljetuspalvelut. Riittää, kun mainitaan esimerkkinä tarkoituksenmukainen pääoman tuottavuuden kasvu, kuljetusmäärien kasvu pienemmällä liikkuvan kaluston määrällä. Tämä tarkoittaa liikennevälien pidentymistä, matkan mukavuuden heikkenemistä, muuten matkan odotus- ja matka-ajan pidentymistä eli kuljetusväsymyksen lisääntymistä.

Myös henkilöliikennepalvelujen tarjoamisen hinnoittelu on erityistä. Monille väestöryhmille on myönnetty etuoikeutettu matkustusoikeus. Tämä vaikuttaa kuljetusyrityksen tuloihin, koska etuoikeutettujen matkustajien kuljetuksesta maksetaan lisämaksuja viivästyksin.

Samaan aikaan väestön kuljetuspalvelujen parantamiseksi yritys on varustettu mukavalla, nopealla liikkuvalla kalustolla ja nykyaikaisilla kalustolla ajoneuvojen huoltoon.

Tätä yritystä pidetään monimutkaisena organisaatiojärjestelmänä, jolle on ominaista hierarkkinen rakenne ja monimutkaisten toisiinsa liittyvien osajärjestelmien läsnäolo. Tämä järjestelmä on erittäin dynaaminen, sen toiminta on luonteeltaan suurelta osin todennäköisyyttä, sen pääparametrien muutoskuvioissa on erittäin suuri epävarmuusaste, mikä vaikuttaa ennusteiden luotettavuuteen ja suunnittelun laatuun.

Yrityksellä on lineaarisesti toimiva johtamisrakenne ja selkeä hierarkia. Johtajaa avustaa tiettyjen asioiden kehittämisessä, päätösten, ohjelmien ja suunnitelmien valmistelussa erityinen johtamiskoneisto, joka koostuu toiminnallisista osastoista, joita kutsutaan palveluiksi. Chita TU MP:ssä on teknologista epävarmuutta, väliteknologiaa, korkeaa formalisaatiota, keskitaso keskittäminen, hajauttaminen (koska osastopäälliköt osallistuvat päätöksentekoon).

2.2 Chitan kunnallisen yrityksen "Trollybus Management" määrällisten henkilöstötarpeiden analyysi

Määrällistä henkilöstötarvetta laskettaessa tietty yritys perustuu kaupunkien sähköliikenteen määrästandardeihin. Taulukossa 1 tarkastellaan Chita TU MP:n henkilöstöä työvoimalla.

pöytä 1

Työntekijöiden ryhmät	Numero, ihmiset


Yritykselle yhteensä 1. Tuotantohenkilöstö, mukaan lukien: - johdinautonkuljettajat - korjaus- ja tukityöntekijät - konduktöörit - energianhallinta - moottorikuljetusosuus - liikennepalvelu - aggregaattoreita - apteekki - varikko - hankintatyöt - kuljettimet - tietoliikenne- ja opastinjärjestelmät - SSUV 2 Ei-teollinen 3. Johtohenkilöstö	876 828 217 80 216 97 38 31 19 52 19 30 10 7 12 21	857 815 209 82 214 94 31 31 19 56 18 31 11 6 13 20	97,8 98,4 96,3 102,5 99 96,9 81,5 100 100 107,7 94,7 103 110 85,7 108 95,2	880 832 219 80 216 97 38 31 19 53 20 31 10 6 12 21	862 821 212 82 215 94 31 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,9 98,6 96,8 102,5 99,5 96,9 81,5 100 100 105,6 90 103,2 120 100 108 95,2	883 834 219 81 216 97 37 31 20 53 20 31 11 6 12 22	864 822 210 82 217 94 32 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,8 98,5 95,8 101,2 99,5 96,9 86,4 100 95 105,6 90 103,2 109 100 108 90,9

Taulukon 1 tiedot osoittavat, että yrityksen henkilöstösuunnitelmaa ei ole noudatettu. Henkilöstösuunnitelman täyttymistä ja ylitäyttöä havaitaan seuraavissa työntekijäryhmissä: korjaus- ja tukityöntekijät - 102,5%, liikennepalvelu - 100%, kiviainesliike - 100%, lääkehoito - 107,7%, hankintatyöt - 103%, tislaajat - 110 %, SUV - 108 %. Tämä johtuu joustavista työaikatauluista, vakaasta palkasta ja hyvistä työoloista.

Muissa työntekijöiden ryhmissä suunnitelmaa henkilöstön hankkimisesta yritykselle ei ole toteutettu. Tähän vaikuttavat ennen kaikkea vaikeat työolot ja alhaiset palkat.

Pelkät henkilöstömittarit eivät kuitenkaan anna riittävää käsitystä yrityksen henkilöstömäärästä. Yrityksen työvoimaa kuvaavien tunnuslukujen tulee olla vertailukelpoisia tuotantoohjelman toteuttamiseen.

On myös huomattava, että henkilöstösuunnittelun kannalta tärkeämpi arvo on todellinen henkilöstön tarve. Todellisten tarpeiden laskennassa huomioidaan tarve kattaa henkilöstön suunnitellut tai odottamattomat lähdöt sekä suunnitellun saannin.

Suorittaessamme yrityksen työvoimaa koskevaa analyysiä saimme selville, että vuosina 2004–2006 henkilöstömäärä kasvoi 857 henkilöstä. jopa 864 henkilöä Tämä selittyy sillä, että henkilöstöstä on pula (kasvava sairasloma, poissaolot, rikkomukset työkuri jotka estävät sinua menemästä töihin ajoissa).

Chita TU MP:ssä on pulaa johdinautonkuljettajista. Tähän tosiasiaan vaikuttavat ensinnäkin vaikeat työolosuhteet; toiseksi kuljettajilla on suuri vastuu; kolmanneksi heiltä riistetään bonus pienimmästäkin rikoksesta; neljänneksi alhaiset palkat; viidenneksi, työpaikka on huonosti varusteltu. On myös huomattava, että liikkuvan kaluston laadukasta huoltoa ei suoriteta, ja seurauksena on seisokkeja.

Suunnitellut määrälliset henkilöstötarpeet eivät siis aina täsmää todellisten arvojen kanssa. Tämä selittyy sillä, että tuotantoohjelman mukaan tarvitaan vähemmän ihmisiä kuin henkilöstömäärästandardien mukaan. Niiden lisääminen on yritykselle kannattamatonta.

Henkilöstön määrällistä tarvetta luonnehtivat henkilöstön liikkuvuuden mittarit.

Työvoiman vaihtuvuuden käsitettä käytetään kuvaamaan työntekijöiden liikkuvuutta. Henkilöstön liikkeellä on tärkeä rooli työvoiman lisääntymisprosessissa. Työntekijöiden siirtyminen uusiin töihin, uudelleenkoulutus ja uuteen paikkaan sopeutuminen vaikuttavat työn tuottavuuden laskuun.

Taulukossa 2 kuvaa henkilöstön vaihtuvuuden käyttöä ja tasoa yrityksessä.

taulukko 2

Henkilöstön vaihtuvuus Chita TU MP:ssä

Indeksi	Numero, ihmiset	Muutoksen tahti, %

1. Henkilöstön määrä vuoden alussa
2. Hyväksytty yhteensä, mukaan lukien: - ulkopuolelta - siirretty muista henkilöstöryhmistä			108,2 102,7 100,4
3. Kokonaistappio, mukaan lukien: - by tahdosta-työkuririkkomuksesta -vammaisuudesta, kuolemansairaudesta -opiskelusta, asepalveluksesta ja muista laissa säädetyistä syistä		90,9 115,5 73,3 105 68	112,6 109,7 118,1 50 123,5
4. Henkilöstön määrä vuoden lopussa
5. Henkilöstön keskimääräinen määrä
6. Henkilöstön vaihtuvuussuhde
7. Henkilöstön eläkkeelle siirtymisen vaihtuvuussuhde
8. Henkilöstön vaihtuvuus
9. Henkilöstön pysyvyysaste

Taulukon 2 tiedoista käy ilmi, että yrityksen työntekijöiden määrä ei pysy vakiona (osa tulee mukaan, toiset lähtevät ja tapahtuu myös sisäistä työntekijöiden liikkuvuutta).

Suurin osa palkatuista kuuluu yrityksen ulkopuolelta rekrytoimille työntekijöille (90,5 % - 2004; 93,6 % - 2005; 88,8 % - 2006). Pieni osuus on muista henkilöstöryhmistä siirtyneille työntekijöille (9,5 % - 2004; 6,4 % - 2005; 11,2 % - 2006). Saimme sen selville vuonna 2006. eniten muista henkilöstöryhmistä siirtyneitä työntekijöitä. Tämä selittyy sillä, että he alkoivat hyväksyä naisia johdinautonkuljettajien kursseille. Monet konduktöörit siirrettiin johdinautonkuljettajien koulutuskursseille.

Työvoiman vaihtuvuuden tasoon vaikuttavat monet tekijät, mutta pääasiassa yrityksen toiminnan tyyppi. Analyysimme perusteella on selvää, että irtisanoutuvien työntekijöiden joukossa suurin osuus on vapaaehtoisilla irtisanomisilla (71 henkilöä - 2004; 82 henkilöä - 2005; 90 henkilöä - 2006). Irtisanoutuvien työntekijöiden määrä on lisääntynyt (vuodesta 2004 vuoteen 2006 19 henkilöllä).

Vapaaehtoisesti irtisanoutuvat työntekijät ovat useimmiten tyytymättömiä työn luonteeseen, palkkoihin tai ehtoihin, eivät näe kasvumahdollisuuksia ja toivovat saavansa paremman työpaikan. Vapaaehtoisilla irtisanomisilla on taloudellisten menetysten lisäksi toinen vakava vaara yritykselle, sillä ne pahentavat huonoa mainetta.

Hallituksen aloittamat irtisanomiset tapahtuvat johtuen kurinpidolliset rikokset(järjestelmällinen myöhästyminen, poissaolot, päihtyneenä töihin ilmestyminen...), ammatillinen sopimattomuus (työn tehottomuus). Työkuria rikkovien työntekijöiden määrä on laskenut 15 henkilöstä. jopa 11 henkilöä vuonna 2005 ja enintään 13 henkilöä vuonna 2006 Tämä selittyy seuraavalla: yritys rekrytoi kurinalaisempia työntekijöitä, osa työkuririkkomusten vuoksi irtisanotuista työntekijöistä palaa yritykseen (he kohtelevat tekemäänsä työtä vastuullisemmin).

Chita TU MP:n määrällisten henkilöstötarpeiden analyysin perusteella voidaan tehdä seuraavat johtopäätökset:

) yrityksen henkilöstön hankintasuunnitelmaa ei ole toteutettu (suunnitelma toteutui vuonna 2004 98,1 %, vuonna 2005 98,5 %, vuonna 2006 98,3 %). Tämä johtuu siitä, että tuotantoohjelman mukaisesti sitä vaaditaan vähemmän henkilökuntaa kuin vakionumero.

) MP Chita TU on yritys, jolla on vakaa pitkän tähtäimen strategia työvoimatarpeen suhteen, joten määrässä ei tapahdu suuria muutoksia (henkilöstön määrä 2004-2006 kasvoi 7 henkilöllä).

) henkilöstön vaihtuvuus lisääntyy (pääasiassa johdinautojen kuljettajien ja konduktöörien keskuudessa). On tarpeen kehittää joukko toimenpiteitä työmotivaation lisäämiseksi, koska yrityksen voitto riippuu suurelta osin kuljettajista ja konduktööreista.

) tarkastelujakson aikana henkilöstön johdonmukaisuus on heikentynyt, koska yrityksessä on alhaiset palkat, epätyydyttävät työolot, kasvunäkymät puuttuvat ja työkuria rikotaan usein. Meidän on saavutettava joukkueen vakaus, jonka pitäisi kasvaa vuosi vuodelta.

3 Chitan kunnanyrityksen "Trollybus Management" laadullisten henkilöstötarpeiden analyysi

Laadullisen henkilöstötarpeen arvioimiseksi on tarpeen analysoida yrityksen henkilöstötarjontaa osaamisen, koulutustason, työkokemuksen, sukupuolen ja iän mukaan.

Taulukko 3

Työntekijöiden kokoonpano taitotason mukaan MP Chita TU

Työntekijäluokka	Tariffikertoimet	Työntekijöiden määrä, ihmiset			Muutoksen tahti, %

	1,00 1,11 1,23 1,36 1,51 1,67 1,84	2 43 258 72 14 10 216	2 44 264 72 13 11 212	2 44 269 72 14 11 210	100 102,3 102,3 100 92,9 1,1 98,1	100 100 101,9 100 107,8 100 99
Keskimääräinen tariffikerroin Keskimääräinen tariffiluokka

Kurssityön rajallisen sivumäärän vuoksi emme käsittele tässä tarkemmin muiden luokkien (koulutustaso, työkokemus, sukupuoli, ikä) henkilöstötarpeiden arviointia. Tehdään vain yleiset johtopäätökset.

Joten analysoituamme laadullisen henkilöstötarpeen teimme seuraavat johtopäätökset:

) Johdinautojen kuljettajista merkittävä osa on 3. luokan työntekijöitä. On tarpeen kehittää toimenpidekokonaisuus, joka lisää luokkien 1 ja 2 kuljettajien määrää.

) AUP:ista osuudella on korkeakoulutuksen saaneita työntekijöitä. Koulutustaso on nousussa.

) Henkilöstön ryhmittely palvelusajan mukaan osoitti, että pääosuus jää yhdestä viiteen vuoteen (uusi työntekijä ei tunne organisaatiota hyvin, kireä sosiopsykologinen ilmapiiri tiimissä, henkilöstön koulutuskustannukset). On tarpeen kehittää toimenpidekokonaisuus, joka mahdollistaa työvoiman vakauden saavuttamisen.

) Naisten määrä ylittää miesten 6,7 prosentilla. Tässä yrityksessä sen pitäisi olla päinvastoin, koska työntekijöillä on vaikeat työolot.

) Ikärakenteessa suurimman osuuden on 31-40-vuotiaiden ryhmä. Tämä on yritykselle myönteinen asia, sillä tämä työntekijäryhmä on tuottavin.

3. OHJEET CHITAN KUNTA-YRITYKSEN "JOHDINVOINTIEN HALLINTO" HENKILÖSTÖTUEN PARANTAMISEEN

Työntekijöiden tyytymättömyys työhönsä johtaa merkittäviin yrityksille epäedullisiin sosioekonomisiin seurauksiin - lisääntyvä välinpitämättömyys tuotantoasioihin ja työhön asenteen heikkeneminen, tuottavuuden lasku sekä potentiaalisen ja todellisen henkilöstön vaihtuvuuden kasvu. Kuitenkin työhön tyytymättömyyden ilmenemismuodoilla - työolojen ja -organisaation puutteiden kritiikki, henkilöstön vaihtuvuus - on myös myönteinen merkitys - pakottaa yritysten hallinnon viime kädessä parantamaan työntekijöiden työ- ja elinoloja.

Meidän on kehitettävä joukko toimenpiteitä, jotka vähentävät johdinautojen kuljettajien vaihtuvuutta.

Keskipalkka on alhainen ja lähtevien joukossa linja-autonkuljettajia. Meidän on tarkistettava tämän luokan työntekijöiden lisämaksuja heidän palkkaluokkansa nousun mukaan. Taulukossa 4 on esitetty luokan nykyiset ja ehdotetut lisämaksut. Luokasta maksettavien lisämaksujen määrä on määritelty työehtosopimuksessa.

Taulukko 4

Mielestämme ehdotettu vaihtoehto luokan lisämaksuista edistää Chita TU MP:n kuljettajien kiinnostusta pätevyyden parantamiseen ja johtaa henkilöstön vaihtuvuuden vähenemiseen.

Kuljettajien koulutusaikoja on muutettava. Linja-autonkuljettajat työskentelevät kahdessa vuorossa. Tällä hetkellä koulutustunnit ovat: ensimmäisellä vuorolla klo 15:00-17:00; toiselle, klo 9-12, ehdotamme kuljettajalle kaksi vapaapäivää viikossa, joista yksi on koulutusta varten ja koulutusaika on klo 9-17 täysin rentoutua.

Tällä hetkellä he eivät hyväksy pääsyä jatkokoulutukseen seuraavista syistä:

Kuljettaja teki liikenneonnettomuuden:

a) omasta syystäni

b) ilman omaa syytäni

Toistuva sairausloma

Poissaolot ilman hyvää syytä

Esiintyy töissä humalassa.

Mielestämme kohta 1b on jätettävä pois, koska tilanteet tiellä voivat olla erilaisia ja joissain tapauksissa kokeneetkin kuljettajat eivät pysty estämään liikenneonnettomuutta.

Näin ollen ehdotetun vaihtoehdon seurauksena henkilöstön vaihtuvuus vähenee 30 % ja työntekijät kiinnostuvat jatkokoulutuksesta.

Kuljettajilla ja konduktööreillä on vaikeat työolosuhteet. Tehtävämme on jatkuvasti parantaa henkilöstön työ- ja lepooloja. Tätä varten tarvitset:

) varustaa ohjaamo luukulla, koska kesällä on erittäin kuuma.

) asenna lisälämmityslaitteita johdinauton sisäosaan - tämä vähentää toistuvia sairaslomia; Kapellimestarin työ tulee olemaan intensiivistä ja palveluiden tuottamat tulot kasvavat. Lämmityslaitteet asennetaan myöhään syksyllä - tämä johtaa toistuviin sairaslomiin ja lomautuksiin. Jos lämmityslaite hajoaa, kukaan ei kiirehdi poistamaan rikkoontumisen syytä. Syy tähän on yksinkertainen - tiesit missä aiot työskennellä. Lämmityslaitteet on asennettava sääolosuhteiden mukaan.

) vaihtaa kuljettajan istuimet sellaisiin, jotka täyttävät organisatoriset vaatimukset. Kuljettajan on ennen kaikkea viihdyttävä työpaikalla, koska hän on vastuussa matkustajien turvallisuudesta.

) suorittaa johdinauton ohjaamon ja sisätilojen laadukasta puhdistusta. Kuljettajat siivoavat johdinauton ohjaamon. Voit järjestää heidän välillään mökkisiivouskilpailuja. Sen tulos on jonkinlainen rohkaisu.

) suorittaa korjauksia johdinautojen hytissä (maalaa, korjata kojetaulu, ripustaa verhot, eristää).

) parantaa ruokalan ruoan laatua.

) varustaa lepohuone (pehmustetut huonekalut, tv, puhelin)

) asentaa koneet rahanlaskentaa varten - tämä lyhentää aikaa, jonka konduktööri luovuttaa rahat kassakoneelle.

) järjestää liikkuvan kaluston laadukkaat korjaukset - tämä vähentää seisokkeja;

) parantaa asumisjärjestelmää. Yritys tarjoaa työntekijöille asuntolan, mutta he joutuvat jonottamaan yli kaksi vuotta.

) yrityshallinnon on pyrittävä keskinäiseen ymmärrykseen työntekijöiden kanssa ja sen seurauksena sosiaalis-psykologisen ilmapiirin jännitteet poistuvat. Asetu itsesi työntekijän asemaan esimerkiksi, jos hän tarvitsisi ylimääräistä vapaapäivää.

Tällä hetkellä pienistä rikkomuksista evätään bonukset, esimerkiksi konduktööri sekoitti matkustajaa selvittäessään liput (lippuja on 4 ruplaa - edunsaajille ja 8 ruplaa). Tästä bonuksesta evätään 50% ja ankara huomautus. On tarpeen ryhtyä toimiin, kun tällaisia toimia tapahtuu jatkuvasti, koska meillä kaikilla on taipumus tehdä virheitä.

Kapellimestari varustetaan erikoisvaatteilla (takit, huopasaappaat). Mutta aina ei ole mahdollista valita oikeaa kokoa. Takit ovat enimmäkseen miehiä, vaikka miehiä on vain 7. Suosittelemme työntekijöille käteistä työvaatteiden hankintaa tai työntekijöiden vaatteiden koon ja sukupuolen huomioon ottamista.

On tarpeen varmistaa yhteys suorituksen ja palkan välillä - tämä lisää niiden työntekijöiden osuutta, jotka ilmaisevat tyytyväisyytensä tietoisuuteen työn hyödyllisyydestä ja palkitsemisjärjestelmästä. Otetaan käyttöön palkkapalkkiot hyvästä suorituksesta (työkurin noudattamisesta). Tällä hetkellä työntekijöiltä riistetään oikeutensa vain erilaisista rikkomuksista, eikä heitä palkita millään tavalla. On tarpeen lisätä palkkiojärjestelmien roolia toiminnan lisäämisessä. Joku pitää mitä tahansa palkkajärjestelmää epätäydellisenä, joten sitä on jatkuvasti parannettava.

Yrityksellä ei ole erityistä palvelua, joka käsittelisi henkilöstön sopeuttamisprosessia. On tarpeen kehittää mekanismi sopeutumisprosessin hallitsemiseksi. Seuraavat toimenpiteet on suoritettava:

) yleistiedotus, joka sisältää tietoa yrityksestä (sen tavoitteet, arvot, kulttuuri), työ- ja lepoolot;

) tuotantoohje;

) työryhmän valmistelu uuden työntekijän tuloa varten;

) mentorin hankkiminen;

) koeajan tulosten yhteenveto, jonka aikana päätetään työntekijän palkkausmuodosta ja selvitetään hänen asemansa.

Chita TU MP:n hallinnon tulee pyrkiä ellei fuusioon, niin ainakin yrityksen ja jokaisen työntekijän edun yhdistämiseen, mikä luo suotuisimman pohjan tulevaisuuden tehokkaalle työlle.

Liikevaihdon pienenemiseksi näitä toimenpiteitä on käytettävä yhdessä.

Vähentämällä johdinautojen kuljettajien vaihtuvuutta pienennämme kuljettajien koulutuskustannuksia.

Edellä ehdotetut toimenpiteet auttavat vähentämään työntekijöiden vaihtuvuutta ja siten lisäämään Chita TU MP:n toiminnan tehokkuutta.

PÄÄTELMÄ

Edellä olevan perusteella voidaan tehdä seuraavat johtopäätökset:

Henkilöstösuunnittelun ydin on tarjota ihmisille työpaikkoja oikeaan aikaan ja tarvittava määrä heidän kykyjensä, taipumustensa ja tuotantovaatimustensa mukaisesti.

Henkilöstösuunnittelu kattaa kolme peräkkäistä vaihetta: tiedottaminen; henkilöstösuunnitelmaprojektien kehittäminen; päätöksenteko.

Henkilöstösuunnittelu on jaettu pitkän, keskipitkän ja lyhyen aikavälin suunnitteluun.

Henkilöstösuunnittelun osa-alueita ovat: henkilöstön houkutteleminen, sopeutuminen, käyttö, koulutus, ylentäminen, vapauttaminen, henkilöstön hoito, henkilöstökulut.

Analysoituamme määrälliset tarpeet havaitsimme, että yrityksen henkilöstön hankkimista koskevaa suunnitelmaa ei ole toteutettu; henkilöstömäärässä ei tapahdu suuria muutoksia; Suurin osuus työstä lähtevistä on johdinautonkuljettajilla ja konduktööreillä.

Analysoituaan Chita Cityn kansanedustajan laadulliset tarpeet TU totesi seuraavaa: johdinautojen kuljettajien joukossa 1. ja 2. luokan kuljettajien määrä on vähentynyt ja 3. luokan kuljettajien määrä on lisääntynyt; suurimmalla osalla on työntekijöitä, joilla on 1–5 vuoden kokemus; naisten määrä on suurempi kuin miesten määrä; ikärakenteessa pääosa on tuottavassa työiässä olevilla työntekijöillä; Yrityksellä on merkittäviä työajan menetyksiä sairauden, poissaolojen ja seisokkien vuoksi.

On kehitetty toimenpidekokonaisuus, joka mielestämme vähentää henkilöstön vaihtuvuutta ja saavuttaa työvoiman vakautta.

LUETTELO KÄYTETTYISTÄ VIITTEET

1. Adamchuk V.V. ja muut Labour Economics - M.: ZAO Finstatinform, 1999 - 431 s.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Johto - M.: Gardariki, 2009 - 528 s.

Genkin B.M. Henkilöstöjohtamisen perusteet - M.: 1996 - 271 s.

Gruzinov V.P., Gribov V.D. Yritystalous - M.: Rahoitus ja tilastot, 2010 - 208 s.

Zaitsev G.G., Faibushevich S.I. Henkilöstöjohtaminen yrityksessä: henkilökohtainen johtaminen - Pietari: Pietarin talous- ja rahoitusyliopiston kustantamo, 1992 - 215 s.

Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Henkilöstöjohtaminen: henkilöstöjohtamisen perusteet. - M.: Delo, 2009 - 318 s.

Likhacheva L.I. Organisaation johtaminen - M.: Omega-L, 2005 - 360 s.

Lukicheva L.I. Henkilöstöjohtaminen - M.: MIET, 2008 - 342 s.

Ed. Kibanova A.Ya. Organisaation henkilöstöjohtaminen - M: INFRA-M, 2003 - 638 s.

Ed. Kibanova Henkilöstöjohtaminen: Ensyklopedinen sanakirja - M.: INFRA-M, 2009.

Kirjallisuudesta löytyvät henkilöstösuunnittelun vastineet - yrityksen työvoiman henkilöstösuunnittelun suunnittelu määritellään prosessiksi, jossa organisaatio saa tarvittavan määrän pätevää henkilöstöä, joka palkataan tiettyihin tehtäviin tiettynä aikana. Toisen määritelmän mukaan henkilöstösuunnittelu on järjestelmä pätevän henkilöstön valitsemiseksi kahden tyyppisten lähteiden avulla...

Jaa työsi sosiaalisessa mediassa

Jos tämä työ ei sovi sinulle, sivun alalaidassa on luettelo vastaavista teoksista. Voit myös käyttää hakupainiketta

Muita vastaavia teoksia, jotka saattavat kiinnostaa sinua.vshm>
15946.		Henkilöstöpolitiikan kehittäminen	437,39 kt
	Henkilöstöhallinnon alalle on ominaista erityisten käsitteellisten ominaisuuksien ja suoritusindikaattoreiden läsnäolo erityisten menettelyjen ja menetelmien kokeiden ja muiden sertifioinnissa; opiskelumenetelmät ja työn sisällön analysoinnin suunnat erilaisia luokkia henkilöstöä. Työssä asetetut tehtävät asetetun tavoitteen saavuttamiseksi: - tarkastellaan käsitteellisten lähestymistapojen kehityshistoriaa HR hallinta; - paljastaa henkilöstöpolitiikan peruskäsitteet ja rakenne; - luonnehtia muodostumisen periaatteiden tyyppejä...
2327.		Henkilöstöpolitiikan ydin ja suunnat	22,06 kt
	Henkilöstöpolitiikan olemus ja suunnat Organisaation henkilöstöpolitiikka on henkilöstön kanssa tehtävän työn yleinen suuntaus, joka heijastelee joukkoa menetelmäperiaatteita, sääntö- ja normikokonaisuutta henkilöstötyön alalla, jotka tulee ymmärtää ja muotoilla. tietyllä tavalla. Henkilöstöpolitiikan tarkoituksena on varmistaa optimaalinen tasapaino henkilöstön määrän ja laadun päivittämisen ja ylläpidon välillä organisaation itsensä tarpeiden, voimassa olevan lainsäädännön vaatimusten ja työmarkkinoiden tilan... .
11168.		Nykyisen henkilöstöpolitiikan analyysi	114,57 kt
	On selvää, että Kazakstanin tasavallassa toteutettu muutos valtion rakentamisen alalla sanelee tarpeen parantaa siviilipalvelus ja henkilöstöpolitiikka. Samalla uusien lähestymistapojen toteuttamisen henkilöstöpolitiikan muotoiluun tulee perustua nykyaikaiseen tieteelliseen ja metodologiseen perustaan ja johtamiskäytäntöön, kotimaiseen ja ulkomainen kokemus, ottaen huomioon historialliset, kulttuuriset
11033.		Liiketoiminta- ja henkilöstöpoliittisen strategian kehittäminen	168,21 kt
	Opiskelijan kehittämä kysymyslista: Kysymykset liittyen Kazakstanin maailmantalouteen osallistumisen ongelmiin, yritys- ja henkilöstöpoliittisten strategioiden kehittämiseen, valtion toteuttamiin tapahtumiin Kazakstanin talouden lähentämiseksi valmiutta omaksua strategista kehitystä henkilöstössä ja
11739.		Organisaation henkilöstöpolitiikan piirteet henkilöstösertifioinnin kannalta	413,68 kt
	Tämän työn tarkoitus: paljastaa organisaation henkilöstöpolitiikan piirteitä henkilöstösertifioinnin kannalta. On huomattava, että sertifioinnin välittömät kohteet: nämä ovat työntekijän työn tuloksia luovaa potentiaalia tehtäviensä optimaalinen suorittaminen. Sertifioinnin tavoitteet ja tavoitteet on esitetty kaavamaisesti...
21738.		Komin tasavallan kulttuuriministeriön henkilöstöpolitiikan arviointi	30,81 kt
	Yleistä tietoa lyhyt historiallinen viittaus Komin tasavallan kulttuuriministeriöstä. Komin tasavallan kulttuuriministeriön henkilöstömäärän ja työajan käytön dynamiikan rakenteen analyysi. Komin tasavallan kulttuuriministeriön henkilöstöjohtamisjärjestelmä. Komin tasavallan kulttuuriministeriön henkilöstön rekrytointi- ja valintajärjestelmä.
9837.		Tapoja ratkaista organisaation henkilöstöpolitiikan toimeenpanoon liittyviä ongelmia	51,32 kt
	Ihmisten merkityksen ymmärtäminen tuotantohenkilöstönä ei ole vielä täysin omaksunut olemassa olevia organisaatioita. Palkat ja työntekijöiden sosiaalipaketti on hyvin pieni. Kolmannella yrityksistä ei ole lainkaan sosiaalipaketteja.
17238.		Sosiaaliset ja psykologiset perustat kunnallisen henkilöstöpolitiikan muodostamiselle Odintsovon kuntapiirissä ja tapojen löytämiseksi sen parantamiseksi Uspenskojeen maaseutualueen esimerkin avulla	136,42 kt
	Harkitse kunnallisen palvelun henkilöstöpotentiaalin sosiopsykologisen tutkimuksen teoreettisia ja metodologisia perusteita; muotoilla kunnallisen palvelun piirteitä sosiaalisena instituutiona, opiskella todellisia ongelmia henkilöstön valinta valtion ja kuntien virkamiesten tehtäviin; opintojen hallinta ammatillinen koulutus kunnallinen palveluhenkilöstö Moskovan alueella ja Odintsovon kunnan alueella;
17308.		Toimistotyö henkilöstötyössä	1,28 Mt
	Henkilöstöpalvelun tehtävät ovat nyt lisääntyneet sen vuoksi Työlaki RF luokiteltu lähteiksi työlaki paikallinen määräyksiä: määräykset ja muut työoikeudellisia normeja sisältävät asiakirjat. Edellä mainitut huomioiden kaikki henkilöstödokumentaatio voidaan jakaa kahteen ryhmään: asiakirjoihin liittyvät työmarkkinasuhteet Esimerkiksi työsopimuksia henkilökohtaiset tilaukset...
670.		Henkilöstön valinta henkilöstöpalveluun	106,36 kt
	Yhteiskunnan dynaaminen kehitys edellyttää talouden johtamisjärjestelmän jatkuvaa parantamista sekä makrotasolla että yksittäisen yrityksen sisällä. Samaan aikaan sisään nykyaikaiset olosuhteet henkilöstöjohtamisen ongelma on avainasemassa minkä tahansa yrityksen johtamisjärjestelmän uudelleenjärjestelyssä, koska perustuu uuden johtamisparadigman ehtoihin