Alhainen työntekijän itsetunto: kuinka tunnistaa ja ryhtyä toimiin. Työntekijän itsetunnon lisääminen Työntekijän itsetunto on varsin tehokas työkalu, kun

Työntekijä: Ivanov Ivan Ivanovich

Diagnoosipäivä: 13.6.2008

I. Työntekijöiden pätevyys

1. Johtajuus. Organisatoriset taidot

On taipumus olla omavarainen ja riippumaton. Pyrkii vaikuttamaan siihen, mitä tapahtuu, "luovan" johtajan asemaan, joka määrittää älylliset arvot. Kehitysnäkymät lisäävät aktiivisuutta. Tunteessaan vilpitöntä kiinnostusta asiaa kohtaan, hän pystyy osoittamaan erittäin korkeaa energiaa, jonka muut tuntevat. Tässä tapauksessa se voi toimia järjestäjänä rajoitetun ajan. Hän ei kuitenkaan välttämättä aina tee tietoisia päätöksiä ja voi paeta vastuuta. Emotionaalisen haavoittuvuuden vuoksi ihmisten johtamisen epävakaus on mahdollista. Hänen tunnustaminen merkittäväksi ja arvostetuksi henkilöksi on tärkeä osa hyvinvoinnin ja menestyksen tunnetta. Tällä hetkellä ei suositella ylennystä johtotehtäviin.

2. Intellektuaalinen sfääri ja luovaa potentiaalia

On korkea älykkyys. Hän ajattelee kirkkaasti, elävästi ja poikkeuksellisesti. Hän kokee luovaa jännitystä ratkoessaan mielenkiintoisia ongelmia ja osaa löytää epätyypillisen tavan ratkaista ne. Näkee ideoiden ja tehtävien mahdollisuudet. Kognitiivinen ajattelu kehittyy. Hänellä on hyvät loogisen analyysin kyvyt. Paras sovellus hänen älynsä löytyy tieteelliseltä ja kognitiiviselta alueelta. Pystyy toteuttamaan teoreettista kehitystä innovatiivisilla aloilla. Verbaalisen kulttuurin taso on alhainen, voi olla monisanaista, eikä aina pysty selkeästi selittämään kantaansa.

3. Liiketoiminnalliset ominaisuudet. Tarkoituksenmukaisuus, tavat ja keinot tavoitteen saavuttamiseksi. Aktiivisuus, elinvoima

Pyrkii kehitykseen ja itsensä toteuttamiseen. Hänellä on terve pragmatismi. Korkea mutta epävakaa aktiivisuus ja suorituskyky. Työtä tehdessä kiinnostus voi menettää, jos tehtävä ratkaistaan ​​teoreettisella tasolla ja jäljellä oleva työ koetaan rutiinina. Jos hän on kiinnostunut tästä työstä, hän voi kieltää itseltään levon ja rentoutumisen. Pysyvänä tavoitteidensa saavuttamisessa hän voi mennä niitä kohti uhraamalla muiden edut. Tässä vaiheessa tavoitteita ei aina ymmärretä hyvin. Pystyy siirtymään toimintatyypistä toiseen. Ei ehkä suorita tehtäviä eikä voi keskittyä yhteen tehtävään pitkään aikaan. Ei pelkää vaarallisia tilanteita. Saattaa ottaa vastuuta ymmärtämättä asioita, jotka eivät vastaa hänen toimivaltaansa. Jättää seuraukset huomioimatta. Joskus hän saattaa osoittaa "teini-ikäistä" vastenmielisyyttä yleisesti tunnustettuja auktoriteettia kohtaan.

4. Ryhmätyö. Tunne-tahto-alue. Itsetunto. Konflikti. Stressinkestävyys

Pystyy työskentelemään ryhmässä edellyttäen, että vallitsee ystävällinen ilmapiiri, keskinäinen ymmärrys, kunnioitus ja arvon tunnustaminen ideoiden luojana. Luottaa enemmän omiin mielipiteisiinsä, vaikutelmiinsa tai fantasioihinsa, ei aina pysty arvioimaan niitä riittävästi ja kriittisesti. Ei anna periksi joutuessaan ulkoiselle paineelle, se voi aiheuttaa protestireaktion tai vetäytyä itseensä. Vaatii vapauden tunteen.
Ratkaisematon itsensä vahvistamisen ongelma. Kiinnostuksen kohteet ovat kääntyneet itsensä puoleen, herkkyys ja empatia puuttuu. Kriittinen elämää ja muita kohtaan. Altis loukkaantua. Se voi kiristää suhteita ja vaikeuttaa yhteistä ongelmien ratkaisemista.
Hän pitää itseään jollain tapaa ainutlaatuisena. Itsetunto on korkea, mutta epävakaa ja riippuu suurelta osin toiminnan tuloksista sekä muiden huomiosta ja kunnioituksesta. Hän ei ummista silmiään omista puutteistaan, joskus ottaa hänelle osoitetun kritiikin tuskallisesti, mutta ottaa sen huomioon ja välittää julkisesta maineestaan. Hän voi antaa odottamattomia reaktioita tilanteissa, jotka saattavat näyttää ulkopuolelta merkityksettömiltä, ​​ja päinvastoin, hän havaitsee vakavia epäonnistumisia rauhallisesti.
Vaikeissa ja äärimmäisissä tilanteissa hän pystyy säilyttämään ajatuksen selkeyden, toimimaan nopeasti, aktiivisesti ja tarkoituksenmukaisesti. Pitkittyneessä stressissä voi aliarvioida omaa tilaansa, jolloin stressinsietokyky voi ajan myötä laskea. Alhainen emotionaalinen kestävyystaso kuitenkin stressaavassa tilanteessa henkilö muuttuu emotionaalisesti reagoimattomaksi. Tämä antaa sinun olla häiritsemättä työtä, mutta ongelmia voi syntyä ihmissuhteissa.

5. Viestintätaidot. Ottaa yhteyttä. Avoimuus-suljetus

Halu kommunikoida, ystävällisyys, kyky suostutella. Yrittää työskennellä ja olla ihmisten keskellä. Osaa löytää kompromisseja. "Sosiaalinen taju" ei ole tarpeeksi kehittynyt, eikä se välttämättä noudata kommunikaatiossa asetettuja sääntöjä ja hierarkiaa. Suora, voi olla väärin. Voi eristyä ja vetäytyä itseensä, jos ei ole mahdollista rakentaa harmonisia suhteita muiden kanssa. Äkilliset askeleet ja äkilliset toimet ovat mahdollisia. Jotkut ihmiset herättävät välittömästi myötätuntoa, jotkut - terävää hylkäämistä. Tuntee tarvetta suurelle määrälle kontakteja. Hän etsii tunnustusta, rakastaa olla tapahtumien keskipisteessä. Kommunikaatiohimoa vastustaa yksinäisyyden himo, joka tuntuu joskus erittäin voimakkaasti.

6. Haavoittuvuudet ja korvausmenetelmät

Hän näkee lähisuhteet idealistisesti, haluaa pitää niitä horjumattomina ja pelkää pettymystä. Tunnustuksen puute voidaan nähdä epäkunnioituksena, mikä johtaa puolustautumiskykyyn. Emotionaalisesti haavoittuvainen. Suojellakseen itseään hän pitää etäisyyttä. Konfliktittomia suhteita on vaikea saavuttaa, ja niiden rakentamiseen on vaikea omaksua luovaa lähestymistapaa. Tällä hetkellä taipuvainen maksimalismiin. Haavoittuvuuksien kompensoimiseksi on tarpeen luoda selkeät vuorovaikutussäännöt ja selittää ihmisten toiminnan motiivit.

II. Henkilöstöjohtaminen ja urasuunnittelu

1. Motivaatio. Pääresurssi itsensä toteuttamiseen, tapoja täydentää sitä

Uusi mielenkiintoisia ideoita, kontaktit, mahdollisuus saavuttaa näkyviä tuloksia, kunnioitus kollegoiden ja johdon taholta. Korostaa hänen henkilökohtaista ainutlaatuisuuttaan ja sen liiketoiminnan ainutlaatuisuutta, johon hän osallistuu. Mukavuuksien, etujen ja työn miellyttävien puolien esittely. Selkeällä tehtävän ja määräaikojen selvityksellä anna mahdollisuus jakaa resurssit itsenäisesti.

2. Tehokkaan työn edellytykset

• Määritä tehtävä selkeästi, määritä tekniikat ja säännöt, kirjaa sopimukset kirjallisesti;
• vaativat erityistä sanamuotoa;
• kritiikki on esitettävä piilossa tilanneanalyysin muodossa;
• seurata välituloksia ja tarvittaessa muistuttaa sopimuksista;
• rakentaa keskinäiseen kunnioitukseen perustuvia työsuhteita, luoda psykologisesti suotuisa ilmapiiri;
• asettaa selkeät määräajat mieluiten varauksin;
• jos mahdollista, on parasta tarjota joustava työaikataulu ja välttää liiallista formalismia;
• ei vaadi tehtävien systemaattista suorittamista, hän pystyy selviytymään työstä aikapainetilanteissa;
• kuunnella hänen mielipidettään uusista liiketoiminnan kehittämismahdollisuuksista, erilaisten järjestelmien rakentamisesta/uudelleenorganisoinnista, luokitteluista jne.;
• ottaa huomioon, että hän osaa esittää tärkeitä tietoja vitsin tai ironian muodossa.

3. Älä vaadi tai odota

• Täsmällisyys ja huolellisuus;
• johdonmukaisuus ja täydellisyys;
• jatkuva järjestys työpaikalla;
• kunnioitus;
• rutiinityön laadukas suoritus;
• diplomaattisten neuvottelujen käyminen;
• kyky sopeutua lempeästi keskustelukumppaniin ja kyky aistia hänen reaktionsa hienovaraisesti.

4. Urasuunnittelu

On toivottavaa, että työ on hänelle kiinnostavaa, antaa hänelle erilaisia ​​vaikutelmia, sisältää uusia kontakteja sekä uusien tietojen ja taitojen hankkimista. Hän voi tehdä aktiivista työtä ja lähteä työmatkoille mielellään. Anna tehtäviin, jotka liittyvät mahdollisuuksien kartoittamiseen, ideoiden luomiseen, tiedon keräämiseen, poikkeavien tilanteiden löytämiseen, analysointiin ja projektien kehittämiseen.
Tällä hetkellä hyväksyttävin strategia on rakentaa uraa "horisontaalisesti". Sen jälkeen asiantuntija parantaa systemaattisesti ammatillista tasoaan pyrkien tulemaan asiantuntijaksi, alansa "mestariksi".

III. Johtopäätös

Korkea luova potentiaali, aktiivisuus, tehokkuus, nopea vaihto, halu korkeita saavutuksia– tärkeitä tekijöitä hyvän työnteon kannalta. Pystyy toteuttamaan teoreettista kehitystyötä eri aloilla, ideoimaan ja toteuttamaan niitä käytännössä. Jotkut ajattelun ja käyttäytymisen erityispiirteet, demonstratiivisuus ja individualismi voivat kuitenkin häiritä työn tuottavuutta ja työsuhteita tiimissä.
Tilannetta voidaan parantaa luomalla hänelle sopivat työolosuhteet, jotka joko tyydyttävät hänet täysin tai saavat hänet kompromisseihin ja mukauttamaan käyttäytymistään. Tietoisuus tietyn paikan näkymistä, valvonta ja selkeät sopimukset mahdollistavat sen toiminnan tehostamisen, mikä lisää tuottavuutta ja tehokkuutta.

Työntekijöiden suoritusten arviointi ja työn optimointi ovat perustavanlaatuisia vahvan ja tehokkaan tiimin luomisessa. Strukturoiduissa työntekijöiden suorituskyvyn arviointijärjestelmissä tulee integroida yrityksen missio ja tavoitteet henkilöstön kokonaisarviointiin. Tällaiset järjestelmät sisältävät tyypillisesti käsitteellisiä ja toiminnallisia ydintiedon ja -taitojen määritelmiä. Työnarviointijärjestelmät käyttävät standardoituja kriteerejä, moniulotteisia luokituksia, strukturoituja arviointiasteikkoja ja muita selkeästi määriteltyjä kriteerejä kullekin työkategorialle. Kaikki nämä komponentit auttavat minimoimaan subjektiivisia arvioita ja tietoisia tai vahingossa tapahtuvia harhaa. Kehittyneet tekniikat työntekijöiden suorituskyvyn arviointiin (esim. online-arvioinnit ja kehityssuunnitelmat, palaute) ovat nyt korkealla kehitysvaiheessa ja niitä käytetään yhä enemmän sekä suurissa että pienissä yrityksissä.

Tarkat ja luotettavat tiedot työntekijöiden suorituksen arvioinneista antavat yrityksille mahdollisuuden tukea ja palkita parhaita työntekijöitään. Strukturoidut työntekijöiden arviointijärjestelmät, joita käytetään yhdessä suorituskyvyn optimointijärjestelmien kanssa, antavat arvokasta palautetta käyttökelpoisessa muodossa, mahdollistavat odotettua heikommin suoriutuvien työntekijöiden suuntaamisen uudelleen ja helpottavat kaikkien työntekijöiden uralla etenemistä. Henkilöstön arviointijärjestelmät lisäävät arviointiprosessin ja -oppaan puolueettomuutta ja läpinäkyvyyttä yksittäisiä työntekijöitä ja heidän esimiehensä kohti kohdennettuja työvoiman optimointistrategioita. Ne myös suojelevat työntekijää ja yritystä arvioijien ennakkoluulolta ja antavat työntekijöille rehellistä ja täsmällistä palautetta.

Vaikka useimmat yritykset käyttävät jonkinlaista jäsenneltyä työntekijöiden arviointijärjestelmää, vain harvat yritykset ovat ottaneet käyttöön jäsennellyn itsearviointijärjestelmän. Jotkut järjestelmät sisältävät objektiivisen itsearvioinnin osana yleistä arviointiprosessia. Toiset sallivat itsearviointitietojen keräämisen, mutta eivät tarjoa siihen mahdollisuuksia vertaileva analyysi"Olen työtovereita." Useat muut järjestelmät tarjoavat työntekijöille mahdollisuuden antaa palautetta kirjeen tai ilmaisten kommenttien muodossa. Monet järjestelmät eivät sisällä itsearvioinnin osia ollenkaan. Yritykset, jotka kieltäytyvät työntekijöiden itsearvioinnista, vetoavat tällaisten tietojen epäluotettavuuteen ja alhaiseen luotettavuusasteeseen sekä siihen, että he eivät ymmärrä täysin, miten itsearviointituloksissa on eroja työtovereiden ja johdon tekemien työntekijöiden arvioiden tuloksista. .

Hyvin suunnitellut ja toteutetut itsearviointijärjestelmät tuovat merkittäviä etuja sekä yrityksille että työntekijöille. Itsearviointi tarjoaa työntekijöille mahdollisuuksia lisätä motivaatiota, osallistua prosessiin ja lisää myös työntekijöiden ja heidän esimiestensä odotusten tasoa. Itsearviointijärjestelmät lisäävät yrityksen vastuullisuutta kaikkia sidosryhmiä kohtaan, parantavat yrityksen ja työntekijän välistä suhdetta ja luovat tehokkaampia yhteistyötapoja. Itsearviointijärjestelmien kehittäminen ja käyttöönotto vaatii kuitenkin seuraavia monimutkaisia ​​tehtäviä: työn suorituksen pääasiallisten näkökohtien selkeä määrittely, luokituspisteiden tarkentaminen tai itsearvioinnin tulosten ja kokonaisarvioinnin välisten luontaisten erojen huomioon ottaminen sekä itsearviointijärjestelmän harkittuna yhdistämisenä arvioivan analyysin ja optimoinnin kokonaisprosessiin.

Itsearvioinnin edut

Työntekijöiden suoritusten arviointiprosessi tarjoaa työntekijöille mahdollisuuden saada jäsenneltyä, rakentavaa palautetta päivittäisistä suorituksistaan ​​ja kasvumahdollisuuksistaan. Työntekijät saattavat tuntea olevansa passiivisia vastaanottajia johdon ylhäältä määräämässä prosessissa. Joissakin tapauksissa työntekijät alkavat puolustautua ja pitävät suoritusten arviointia vihamielisenä prosessina, jossa heidän on suojauduttava ulkoiselta kritiikiltä. Itsetunto tasoittaa työntekijöiden passiivisia ja puolustavia asentoja. Kun työntekijöillä on mahdollisuus itse arvioida vahvuuksiaan ja heikkouksiaan, he ovat yleensä vähemmän vihamielisiä ja avoimempia muiden kritiikille. Itsearviointiprosessi edistää työntekijän ja työnantajan välistä yhteistyötä arviointiprosessissa ja lisää työntekijöiden osallistumisen tunnetta prosessiin.

Itsearviointijärjestelmä helpottaa myös palautteen antamista sekä esimiehen että työntekijän kannalta. Arvioinnit, jotka koskevat työntekijöiden heikkouksia, ovat yksi vaikeimmista johtamistehtävistä. Monet ihmiset tuntevat olonsa epämukavaksi tilanteessa, jossa he joutuvat arvostelemaan alaisiaan, ja työntekijät puolestaan ​​voivat helposti ryhtyä puolustautumaan eivätkä hyväksy kritiikkiä. Konsultointi- ja johtamiskokemus osoittaa kuitenkin, että itsearviointijärjestelmät tarjoavat lähtökohdan työntekijöiden heikkouksien korjaamiseen. Vaikka työntekijä ei jostain syystä havaitsekaan työssään heikkoutta, hänen työssään tunnetut puutteet voivat luonnollisesti johtaa muihin heikkouksiin, joita työntekijä ei ole nimenomaisesti ilmaissut.

Kaikkien arvioiden tarkkuus paranee lisätietolähteiden saatavuuden myötä. Itsearviointi tarjoaa sellaisen lisätietolähteen, jota voidaan käyttää useaan tarkoitukseen kerralla. Ensinnäkin professorien Prochaskan (University of Rhode Island) ja DiClementen (University of Houston) kuuluisa työ muutosvaiheiden mallista osoitti, että yksilöt yrittävät aina muuttaa niitä käyttäytymis- ja suoritustyylejä, joita he pitävät ongelmallisina. Ja päinvastoin: he vastustavat havaintoa tai eivät havaitse alueita, joista heillä ei ole tietoa tai jotka eivät kuulu heidän vastuualueeseensa. Tietoisuus ongelmallisesta käyttäytymisestä ja työtyylistä sekä sen vaikutuksista yksilöön ja hänen ympärillään oleviin on tärkein liikkeellepaneva voima, joka saa ihmiset yrittämään muuttaa tilannetta ja itseään. Yhdistämällä työntekijän itsearviointi johdon ja kollegoiden arviointeihin voidaan tuoda esiin kaikki työntekijän vaikutusalueella olevat puutteet. Tämän käytännön avulla työntekijät ymmärtävät, miten muut näkevät heidät, ja stimuloi heidän muutoshaluaan.

Itsearviointijärjestelmä edistää ajatusta ratkaisujen löytämisestä puutteiden sijasta. Työntekijät tuottavat tarkempia itsearviointeja, kun painopiste on henkilökohtaisessa kehityksessä puolueellisuuden sijaan. Hyvin suunnitellut itsearviointijärjestelmät antavat työntekijöille mahdollisuuden tunnistaa alueita, joilla he haluavat kehittyä, keskustella uusien taitojen hankkimisesta ja selkeyttää henkilökohtaisia ​​tavoitteita ja suuntaa. Esimerkkinä ohjelmistovalmistajan The Echo Groupin asiantuntijapalvelut. Tällä osastolla johdon kritiikki, jonka mukaan kukaan ei ollut ryhtynyt seuraamaan aiheeseen liittyviä, muille tiimin jäsenille annettuja tehtäviä, ei johtanut muutokseen kenenkään työntekijän kohdalla. Muutos alkoi kuitenkin heti, kun ryhmä julisti suurempaa vastuuta kokonaisista projekteista ja niiden parissa työskentelevistä ihmisistä.

Itsetunnon vaikeudet

Jos itsearviointijärjestelmillä on niin monia etuja, miksi niitä käytetään niin harvoin? Johtajat, työntekijät ja henkilöstöosastot muodostavat kaikki esteitä itsearvioinnin käytölle. Suurin osa näistä esteistä on ylitettävissä, jos itsearviointiprosessin konsepti ja sen toteutus vastaavat yrityksen tarpeita, mutta itsearviointiharhoja on erittäin vaikea poistaa.

Monet johtajat hierarkkisissa organisaatioissa näkevät arviointiprosessin yksisuuntaisena ja lineaarisena tapahtumana. Esimiehet asettavat työntekijöille tavoitteita, seuraavat heidän suorituskykyään ja pitävät heidät ajan tasalla saavutuksista ja epäonnistumisista. Työntekijä havaitsee tämän palautteen ja ryhtyy tarvittaviin toimenpiteisiin työnsä korjaamiseksi. Johtajilla on vähän kiinnostusta (tai ei ollenkaan tarpeellista tietoa) yleisessä arviointiprosessissa ja kokevat tällaisen yhteistyön uhan vallalleen ja auktoriteetilleen.

Sekä johtajat että HR-ammattilaiset voivat suhtautua itsearviointijärjestelmiin melko skeptisesti. Ihmisillä on taipumus pitää kiinni negatiivisista tapahtumista ja unohtaa positiiviset. Siksi on suuri todennäköisyys, että esimiehet muistavat tilanteet, joissa työntekijät eivät olleet samaa mieltä heidän arvioistaan. Itsearviointien ja esimiehen arvioiden välisten erojen käsitteleminen voi olla niin vaikeaa ja stressaavaa, että kokemus voi "todistaa" johtajalle, että työntekijät eivät pysty tekemään tarkkoja itsearviointeja tai että itsearviointijärjestelmä on haitallinen.

Työntekijät pelkäävät usein, että "rehellistä" itsearviointia käytetään heitä vastaan. He uskovat, että pomo ei ole tietoinen tietyistä haasteista tai rajoituksista, ja siksi he pelkäävät vahingoittavansa asemaansa organisaatiossa, jos he puhuvat ongelmistaan. Kun arviointijärjestelmä liittyy suoraan bonus- tai ylennysjärjestelmään, tämä pelko kasvaa, ellei organisaatiolla ole vahvaa historiaa itsearviointien asianmukaisessa käytössä.

Vuonna 1978 amerikkalainen sosiaalipsykologi Harold Kelley osoitti attribuutioteoriaa käsittelevässä työssään, että ihmiset selittävät oman käyttäytymisensä eri tavalla kuin muut. Useimmat ihmiset yrittävät esittää itsensä positiivisessa valossa ja minimoida heikkoutensa tai puutteensa ylläpitääkseen itsetuntoaan. Ulkopuoliset tarkkailijat (kollegat ja johtajat) pitävät työntekijöiden ongelmat yleensä pysyvinä tekijöinä (luonne, henkinen tai fyysinen kyky), kun taas työntekijät itse pitävät ongelmat useammin tilannetekijöiden (epäonnistuminen, konteksti) ansioksi. Tämä havaintoero selittää eron itsearvioinnin ja vertaisten ja johdon arvioinnin välillä. Mikään näistä järjestelmistä ei ole täysin tarkka - ne ovat yksinkertaisesti erilaisia ​​​​näkemyksiä samasta tapahtumasta.

Itsearviointijärjestelmän kehittämisen ja käyttöönoton periaatteet

Avain menestykseen itsearviointijärjestelmän käytössä on sen oikea suunnittelu alusta alkaen ja sen soveltaminen vakiintuneiden periaatteiden mukaisesti. Itsearviointijärjestelmän kehittäjän tulee rakentaa asteikko siten, että se mahdollistaa tarkan ja luotettavan arvioinnin työntekijästä hänen näkökulmastaan, mutta samalla arvioinnin tulos ei saa olla ristiriidassa arvioiden kanssa. kollegoilta ja esimieheltä. Kysymysten oikea muotoilu, keskeisten käyttäytymisindikaattoreiden määrittely ja tehokkaiden ohjeiden laatiminen kyselylomakkeen käyttöön vaikuttavat merkittävästi itsearvioinnin tuloksiin.

Itsearvioinnin tulokset voivat olla paljon tarkempia, jos työntekijöitä pyydetään arvioimaan itseään tiettyjen yksittäisten näkökohtien perusteella yleisen osaamisen sijaan. Esimerkiksi ihmisillä on taipumus yliarvioida itseään, kun heitä pyydetään vastaamaan kysymykseen "Kuinka hyvin teette yhteistyötä muiden kanssa?" Toisaalta itsearvioinnin tulokset korreloivat enemmän kollegoiden ja esimiehen arvioiden kanssa siinä tapauksessa, että työntekijä antaa vastauksen tietystä käyttäytymiskompetenssista, esimerkiksi: ”Yrittää oppia kollegoiden mielipiteitä ja näkemyksiä tapaamisten aikana. .” Tällä lähestymistavalla työntekijän olisi suoritettava itsearviointi useista tietyistä kohdista yhden osaamisalueen kattamiseksi, sen sijaan, että hänen olisi annettava yksi arvio yhdestä melko laajasta tieto- tai taitoalueesta.

Yleensä ihmisillä on taipumus yliarvioida vahvuuksiaan suhteessa kollegoihinsa. Monien mielestä ei ole hyväksyttävää olla "yksi monista". Itsearviointiasteikot, joissa on yhtä monta positiivista ja negatiivista kysymystä, tuottavat tuloksia, jotka vääristävät itsearviointia positiiviseen suuntaan. Asteikot, joissa on pääasiassa positiivisia kysymyksiä (vain yksi negatiivinen), tuottavat tasaisesti jakautuneita tuloksia ja maksimoivat mahdollisten vastausten valikoiman.

Kyselylomakkeen ohjeissa tulee selkeästi korostaa ajatusta, että työntekijän itsetuntemuskyky on tärkeä ominaisuus. Arviointiasteikkojen kehittäjien tulee täsmentää, että itsearvioinnin tuloksia verrataan muiden arviointimuotojen tuloksiin ja vertailun tuloksena todettu näyttö siitä, että työntekijällä on riittävän korkea itsetuntemus. pidetään positiivisena ominaisuutena. Tämäntyyppinen opetus tasapainottaa ihmisten luonnollista taipumusta suojautua kritiikiltä lisäämällä heidän itsetuntoaan ja jättämällä huomioimatta heidän puutteensa.

Onnistunut toteutus on yhtä tärkeä kuin tehokas konsepti. Työntekijän arvioinnin tarkoituksena on lisätä hänen itsetuntemusta ja halukkuutta muuttua ja kasvaa tulevaisuudessa. Suositukset itsearviointijärjestelmän tehokkaaksi toteuttamiseksi sisältävät seuraavat ideat:

• Jos itsearvioinnin tulosten hyödyntämistä ei ole suunniteltu, niin tietojen keräämisessä ei ole mitään järkeä. Työntekijät suhtautuvat aina skeptisesti siihen, miten organisaatio aikoo käyttää arviointitietoja. Jos johtajat jättävät huomiotta itsearviointitiedot, työntekijät menettävät nopeasti kiinnostuksensa prosessiin ja reagoivat huolimattomasti (jos ollenkaan). On tärkeää, että esimiehet reagoivat jollakin tavalla kerättyyn tietoon, ikään kuin työntekijä olisi antanut tiedot kasvokkaisessa keskustelussa.
• Itsearviointiprosessi tulisi erottaa bonusten maksuprosessista. Ihmisten on yleensä vaikea tarjota luotettavia itseanalyysitietoja itsesuojelusyistä. Kun lisäät yhtälöön bonukset, työntekijöiden on täysin mahdotonta pysyä itsekriittisinä. Itsearviointijärjestelmä voi olla osa palkitsemis- ja ylennysprosesseja vasta, kun se on integroitu henkilökohtaisen kasvun ja optimoinnin kulttuuriin.
• Itsearviointijärjestelmän tulee luoda rakentava suunnitelma työntekijän henkilökohtaiselle kehitykselle. Työntekijöiden itsearviointia tulisi käyttää heidän kasvustrategioidensa ydinelementtinä, koska... heidän itsessään tunnistamansa tiedot ja taidot luovat elävän kerroksen, jonka parissa he todennäköisimmin työskentelevät. Sinun tulee aina osoittaa kehitysmahdollisuuksia, ei puutteita ja epäonnistumisia.
• Itsearviointia tulee verrata muun tyyppiseen palautteeseen. Itsearvioinnin ja esimiehen arvioinnin tulosten yhteensopivuus voi lisätä tarvetta työskennellä ongelman parissa. Lisäksi työntekijän halu keskittyä ongelmaan on suurempi, jos hänen kollegansa ja esimiehensä jakavat hänen mielipiteensä tällaisen ongelman olemassaolosta.
• Itsearviointijärjestelmän tulee tulla osaksi koko prosessia: tällaisten arvioiden tulee paljastaa paitsi työntekijän nykytilanne, myös hänen etenemisensä kohti pitkän aikavälin tavoitteita. Kun henkilö on valinnut, minkä parissa hän on päättänyt työskennellä, kannattaa harkita hänen edistymisensä arvioimista tässä asiassa (verrattuna lähtökohtaansa ja haluttuun pitkän aikavälin tulokseen). Mahdollisuus auttaa työntekijöitä näkemään, mistä he aloittivat ja mihin he ovat päässeet kohti tavoitteitaan, on ratkaisevan tärkeää minkä tahansa arviointiprosessin onnistumiselle.

Johtopäätös

Itsearviointijärjestelmä voi tuoda merkittäviä etuja työntekijälle, johdolle ja koko organisaatiolle, kun se integroidaan yleiseen suoritusten arviointiprosessiin. Itsearviointi auttaa lisäämään työntekijöiden osallistumista arviointiprosessiin ja tekee heistä sellaisen prosessin tulosten omistajia. Oikeat itsearviointistrategiat yhdistettynä kattavaan henkilöstön kokonaisarviointiohjelmaan ja selkeisiin ohjeisiin prosessin tavoitteista ylittävät varmasti kaikki itsearviointiin liittyvät pelot ja epäilykset. Ja mikä tärkeintä, on se, että itsearviointijärjestelmän sisällyttämisestä perinteisiin työntekijöiden arviointiohjelmiin hyödyt ylittävät huomattavasti tällaisten arviointikäytäntöjen todelliset tai luullut haitat.

Itsetunto on prosessi, jossa yksilö arvioi itseään sellaisilla indikaattoreilla kuin suoritus, tiettyjen taitojen ja kykyjen olemassaolo ja muut ominaisuudet. Yritykset käyttävät itsearviointia osana 360 asteen arviointijärjestelmää ja ottavat sen huomioon päätöksiä tehdessään. Yksilöt arvioivat usein itse omia taitojaan, kykyjään ja suoritustaan ​​työpäivän aikana. Tämä itsearviointi määrittää, miten he suorittavat omaa työtään, miten he arvioivat heille kuuluvaa palkkaa, lisäkoulutuksen tarvetta ja miten heidän tuloksiaan verrataan kollegoihinsa. Tämä arvio ei kuitenkaan ole tarkka ja objektiivinen. Tutkimukset osoittavat, että kun vertaat useita arvioita... erilaiset ihmiset, keskenään, käy ilmi, että arvioitavan yksilön arviot itsestään eroavat suuresti hänen kollegoidensa arvioista. Joillakin ihmisillä on paljon parempi itsetunto kuin toisilla. Tarkkoja itsearviointeja suorittavat suoriutuvat paremmin ja etenevät uraportailla nopeammin. He, joilla on alhainen itsetunto, ovat myös huonoja. Itsearvioinnin suurin ongelma on sen yliarviointi. Yksilöt arvostavat itseään korkeammalle kuin he todellisuudessa ovat. Ammattilaisten keskuudessa korkeatasoinen 80 % sijoittui ikätovereidensa parhaan 10 % joukkoon työkategoriassa. Paisuneen itsetunnon ongelma piilee seuraavilla alueilla: yksilöt ovat vakuuttuneita siitä, että heidän palkkionsa ovat liian alhaiset; yksilöiden on vaikea hyväksyä negatiivista tai rakentavaa kritiikkiä; yksilö ei näe tarvetta omalle muutokselleen tai kehitykselleen

Ihmisten välinen vuorovaikutus on jatkuvasti toimiva tekijä ryhmän jäsenten viestinnässä. Ryhmän viestinnän aikana syntyy eräänlainen yhteinen ideapankki, menetelmä ja tekniikka tiettyjen ongelmien ratkaisemiseksi, joita käytetään yhteistä toimintaa ratkaisemaan uusia ongelmia. Liikeviestintä ei edistä pelkästään puhtaasti utilitaaristen ongelmien ratkaisemista, vaan myös kommunikoijien henkistä keskinäistä rikastumista, koska yhteisen toiminnan ja kommunikoinnin prosessissa jokaisen yksittäisen henkilön sekä ammatillinen että sosiaalinen kyky ilmenee selkeimmin . Riippuen henkilön osallistumisesta suhteeseen, erotetaan kolme tyyppiä: sosiaalisen roolin kommunikaatio, jonka aikana yksilö oppii sosiaaliset normit; liikeviestintä, ihmisten yhdistäminen yhteisten toimintojen, liiketoiminnan yhteisten etujen perusteella; intiimi ja henkilökohtainen kommunikaatio, joka edellyttää erityistä psykologista läheisyyttä, empatiaa kommunikaatiokumppania kohtaan ja tunkeutumista hänen sisäiseen maailmaansa. Psykologisen kontaktin luomisen helpottamiseksi toisen henkilön kanssa työntekijän tulee ottaa huomioon, minkälaiseen kommunikointiin hän pyrkii ja millaista ymmärrystä häneltä odotetaan. Kyky valita kommunikaatiotyyppi ja -tapa, saattaa tunteiden ilmaisu ja käyttäytyminen sopusointuun niiden sekä muiden ihmisten käyttäytymisen kanssa on yksi joukkueen yhteenkuuluvuuden edellytyksistä. Ryhmässä muodostuu näkemysyhteisö peruskysymyksistä, joka määrää yhteistoiminnan kohteiden kaiken myöhemmän vuorovaikutuksen, heidän käyttäytymisstrategiansa, ts. muodostuu yhteinen kanta, joka edistää työntekijöiden integroitumista yhdeksi sosiaaliseksi kokonaisuudeksi. Vain tällaisissa tapauksissa tiimi pystyy ratkaisemaan menestyksekkäästi monimutkaisia ​​ongelmia, jotka vastaavat sen jäsenten osaamistasoa. Yhteiseen toimintaan osallistujien käyttäytyminen määräytyy heidän objektiivisen keskinäisriippuvuutensa, joka muodostaa välttämätön edellytys mitään vuorovaikutusta. Täydelliset tiedot toimintaedellytyksistä stimuloivat yhteistyötä ja halua auttaa toisiaan. On vain tärkeää ottaa objektiivisesti huomioon jokaisen työntekijän edut, yrittää ottaa hänen paikkansa, tarkastella asioiden tilaa hänen silmiensä kautta ymmärtääkseen, onko ehdotettu tapa ratkaista ongelma ristiriidassa hänen etujensa kanssa. Joten sisään yritysviestintä vaaditaan: vilpitöntä yhteistyötä; tietoisuus kaikesta tavoitteen saavuttamiseen liittyvästä; optimaalinen käyttäytymistyyli.

Itsetunto on prosessi, jolla ihmiset "mittaavat" tehokkuuttaan, taitojaan, kykyjään ja muita ominaisuuksiaan. Yritykset käyttävät itsearviointia osana suoritusarviointia, 360-arviointia ja jopa valintaprosessissa.

Kysymys kuuluu: voivatko tämäntyyppiset arvioinnit olla objektiivisia ja voivatko ne tarjota hyödyllistä tietoa yritysjohtajille tai HR-ammattilaisille?

Tässä artikkelissa käsitellään seuraavia ongelmia:

Itsearvioinnin tarkkuuteen vaikuttavat tekijät

Tapoja suorittaa itsearviointi onnistuneesti,

Ongelmia sen toteuttamisen aikana

Johtamisen näkökohdat ja

Ratkaisuehdotuksia havaittuihin ongelmiin.

Itsetunto

Ihmiset arvioivat taitojaan, kykyjään ja tehokkuuttaan päivittäisten velvollisuuksiensa suorittamisessa. Tällaiset itsearvioinnit antavat henkilölle mahdollisuuden määrittää työnsä laatu, ansaitsemansa palkan taso, vaadittava koulutus ja kuinka hänen tehokkuutensa on verrattuna yleiseen taustaan. Tällainen itsearviointi ei kuitenkaan aina ole tarkkaa ja objektiivista. Eri tahojen (esim. työtovereiden, esimiesten, alaisten ja arvioitavan) arvioita vertaileva tutkimus osoitti, että henkilön arviot työtovereiden, esimiesten ja alaisten arviot ovat lähes samat, mutta itsetunnossa on merkittäviä eroja. . Lisäksi jotkut ihmiset näyttävät paremmilta omissa silmissään kuin muiden arvioituna. Itse asiassa tutkimukset ovat osoittaneet, että niillä ihmisillä, jotka ovat tarkimpia itsearvioinnissaan, on parempi työsuoritus ja suurempi todennäköisyys ylentämiseen. Mutta he, joilla on alhainen työteho, eivät usein edes epäile sitä.

Itsearvioinnin tarkkuuteen vaikuttavat tekijät

1. Sukupuoli! Kyllä, miehet ovat alttiimpia liioittelemaan itsetuntoaan, kun taas naiset ottavat vastaan ​​negatiivisen kritiikin paljon helpommin.

2. Ikä! Vanhemmat työntekijät ja pidempiaikaiset saavat itsearvioinneissa korkeamman pistemäärän kuin nuoremmat ja vähemmän vakituiset työntekijät. Tämä tapahtuu osittain siksi kokenut henkilökunta tarvitsevat palautetta, koska... he tietävät jo kaiken tarvitsemansa. Mutta he voivat olla väärässä.

3. Syy. Älykkäät ihmiset tekevät tarkempia itsearviointeja; Ehkä koska heillä on parempi muisti tai he ovat paremmin sopeutuneet tähän prosessiin, he käsittelevät paremmin itseään koskevia tietoja.

4. Alhainen itsetunto. Ihmiset, joilla on korkea itsetunto, kyseenalaistavat todennäköisemmin negatiivisen palautteen oikeellisuuden.

5. Suora palaute. Näyttelijä-koomikko tietää aina, miten hänen esityksensä meni. Vähemmän palautetta saava kirjastonhoitaja saattaa epätodennäköisemmin arvioida työtään. Mikä tahansa palautteen lähde, oli se sitten itse työ, kollegat, pomot tai asiakkaat, voi auttaa henkilöä parantamaan itsearviointinsa ja sen tulosten tarkkuutta.

Uudelleenarvostus

Suurin osa iso ongelma Itsearviointimenetelmää käytettäessä ilmenevä ongelma on yliarviointi tai itsensä hemmottelu. Tämä tarkoittaa, että ihmiset arvostavat itseään korkeammalle kuin he todellisuudessa ovat. Esimerkiksi 80 % ylimmistä johtajista luokittelee itsensä luokkansa 10 prosentin ammattilaisten joukkoon. Arvostusongelmat:

1. Henkilö uskoo saavansa liian vähän palkkiota tehokkaasta työstään.

2. Henkilöllä on vaikeuksia ottaa vastaan ​​negatiivista tai rakentavaa palautetta.

3. Henkilö ei näe tarvetta muutokselle/kasvulle.

Mitä voidaan tehdä itseraporttien tarkkuuden parantamiseksi?

1. Järjestä palaute. Monet yritykset ovat ottaneet käyttöön ylöspäin suuntautuvaa palautetta tai 360 asteen palauteohjelmia, joissa esimiehet saavat anonyymiä palautetta suorituksestaan ​​kollegoilta, alaisilta, asiakkailta ja esimiehiltä. Lukuisat tutkimukset ovat osoittaneet, että tämäntyyppinen palaute minimoi itsearvioinnin ja muiden tekemän arvioinnin väliset erot ja vähentää myös yliarvioinnin mahdollisuutta. Lisäksi säännölliset muodolliset arvioinnit (useammin kuin kerran vuodessa) ja epävirallinen suorituspalaute voivat myös olla hyödyllistä palautetta.

2. Kannustaa palautteen hakemista. Yritykset voivat implisiittisesti tai suoraan rohkaista ihmisiä hakemaan palautetta. Esimiehet voivat esimerkiksi ensin kerätä tietoa eri lähteistä ennen kuin he tekevät muodollisia arviointeja alaistensa suhteen. Voit varustaa ihmisiä erilaisilla palautteenhakutekniikoilla. Ylin johtajat voivat näyttää hyvää esimerkkiä, kun palautteen hakeminen sisältyy palautteen antamiseen heidän henkilökohtaisesta käyttäytymisestään/suorituksestaan.

3. Järjestä koulutus. Joskus yksinkertaisesti estämällä yritykset liioitella itsetuntoa voi saada hyvän tuloksen.

4. Anna säännöksiä koskevat tiedot. Anna ihmisten nähdä, kuinka tehokkaasti he suoriutuvat ja mitä taitoja ja kykyjä heillä on muihin ihmisiin verrattuna. Esimerkiksi MBA-tunnillani kerron opiskelijoille aina kaikki kokeen tulokset (tietenkin ilman nimiä). Tällä tavalla he saivat käsityksen siitä, kuinka heidän pistemääränsä erottuivat muiden opiskelijoiden tuloksista. Esimerkiksi opiskelija sai kokeesta 85 pistettä - tämä on hyvä tulos, mutta 13 opiskelijaa 30:stä sai 86 tai enemmän. Verrattuna muihin 85:een, se ei ole niin hieno.

5. Kerro ihmisille etukäteen arvioitavista asioista. Jos henkilön on suoritettava suoritusarviointiohjelma, on loogista perehdyttää hänet ensin arviointiperusteisiin. Näin henkilö voi seurata käyttäytymistään testattavaksi lähetetyillä alueilla.

6. Pyydä työntekijöitäsi suorittamaan itsearviointinsa julkisesti. Ihmiset eivät ole liian innokkaita paisuttamaan itsetuntoaan, jos he tietävät muiden tarkkailevan, kuinka he arvioivat itseään. He saattavat haluta näyttää vaatimattomuutensa tai muiden ihmisten läsnäolo pakottaa heidät olemaan objektiivisempia ja rehellisempiä, mutta siitä huolimatta paisunut itsetunto tukahdutetaan.

7. Hanki tietoja itsearvioinnin tulosten johdonmukaisuuden varmistamiseksi. Esimerkiksi jos henkilö tietää, että hänen kauppatilastonsa ovat muiden saatavilla, hän on tarkempi itsearvioinnissaan.

Itsearviointimenetelmän käyttö suorituksen arvioinnissa

Noin 5 % yhdysvaltalaisista yrityksistä käyttää jonkinlaista itsearviointia osana työntekijöidensä suoritusten arviointiprosessia. Esimerkiksi jotkut lainvalvontaviranomaiset käyttävät itsearviointia osana työntekijöidensä arviointiprosessia, koska he työskentelevät usein yksin ja joidenkin kriteerien perusteella kukaan muu ei voi arvioida heidän suoriutumistaan. Muut yritykset käyttävät itsearviointimenetelmää kerätäkseen alustavia tietoja esimiehelle, joka valmistautuu suorittamaan työntekijöiden suoritusarviointia. Muut yritykset vertailevat ja keskustelevat työntekijöiden itsearvioinnin ja esimiesten tekemien samojen työntekijöiden arvioiden tuloksista.

Kolme päätapaa käyttää itsearviointimenetelmää arvioitaessa työntekijän suoritusta.

1. Arvioinnin tekevät sekä työntekijä itse että hänen esimiehensä. Tässä lähestymistavassa sekä työntekijä että hänen esimiehensä suorittavat itsenäisesti suoritusarviointeja ja tapaavat keskustelemaan niistä. Tässä tapauksessa ongelmat alkavat, kun työntekijän itsetunto ylittää selvästi esimiehen antaman arvion. Työntekijä voi tulla vihaiseksi ja puolustavaksi keskustelun aikana. Esimiehen on hyödyllistä käydä läpi työntekijän itsearviointitulokset ennen keskustelua, jotta hänellä on mahdollisuus valmistella syitä huonompaan arvosanaansa. Yrityksiä, jotka ovat todenneet tämäntyyppisen arvioinnin tehokkaaksi, ovat Glendale Savings and Loan Glendalessa, Kaliforniassa ja Lincoln Electric Clevelandissa, Ohiossa.

2. Esimies ja työntekijä suorittavat yhteisen arvioinnin. Tässä tapauksessa johtaja ja työntekijä tapaavat yhdessä arvioidakseen suorituskykyä kuluneelta ajanjaksolta (yleensä 6 tai 12 kuukautta). Sitten molemmat pääsevät sopimukseen siitä, kuinka muodollisesti arvioida työntekijän suoritus lomakkeella. Perinteisten hierarkioiden yritysten johtajat saattavat pitää tätä lähestymistapaa ei-hyväksyttävänä ja uhkana heille annetulle vallalle. Tällainen järjestelmä voi myös johtaa paisutettuihin arviointeihin, jos esimiehet eivät halua olla ristiriidassa työntekijöiden kanssa.

3. Vain itsetunto. Tällä lähestymistavalla työntekijä yksin tekee itsearvioinnin, jonka jälkeen johtaja tarkistaa sen, tekee muutoksia ja korjauksia siellä, missä hän uskoo olevan epätarkkuuksia. Tätä järjestelmää käytetään monissa yrityksissä, joissa tarkastuksen aikana johtaja pyytää työntekijää suorittamaan itsearvioinnin. General Electric käytti vain itsearviointimenetelmää arvioidakseen työntekijöiden suoritusta heidän jatkokehityksensä vuoksi, mutta ei määrittääkseen heidän palkkansa tai ylennyksensä.

Edut itsearvioinnin sisällyttämisestä suorituskyvyn arviointiprosessiin

1. Vahvista työntekijöiden käsitystä arviointiprosessista oikeudenmukaisena prosessina.

2. Työkalun tarjoaminen, joka lisää viestintää arviointihaastattelussa.

3. Työntekijän ja häntä arvioivan henkilön mielipide-erojen kattavuus.

4. Lisää testauksen hyväksyttävyyttä luomalla olosuhteet itsereflektiolle. Koska työntekijän on analysoitava oma suoritustaan ​​ennen keskustelua esimiehen kanssa.

5. Tarjoaa enemmän mahdollisuuksia parantaa työntekijöiden suorituskykyä. Esimies ei aina ole hyvin tietoinen kaikista työntekijän suoritukseen vaikuttavista seikoista. Työntekijä voi olla joillain itsearvioinnin osa-alueilla tarkempi kuin esimies.

Itsearviointimenetelmän käytön haitat arvioitaessa työntekijän suoritusta

1. Työntekijä voi uskoa, että hänen arvionsa sisällytetään hänen henkilökansioonsa. Siksi hän ei välttämättä ole taipuvainen siihen, että johtajan mielipide poikkeaa suuresti hänen omastaan.

3. Työntekijät voivat kieltäytyä tekemästä itsearviointia, koska he uskovat sen olevan esimiehen tehtävä.

4. Työntekijät voivat tarkoituksella nostaa itsetuntoaan, jos he luulevat voivansa vaikuttaa esimieheen antamaan heille korkeamman arvosanan.

Ehdotuksia itsearviointimenetelmän käyttöön ottamiseksi suorituskyvyn arviointiprosessissa

1. Yritykset, joissa on yhteinen johtamisjärjestelmä, saavuttavat parempia tuloksia. Kun yhteinen päätöksenteko tulee yritykselle hyväksyttäväksi, suorituskyvyn arviointiprosessi voi olla myös yhteistoimintaa. Mutta perinteinen yrityskulttuurit Niillä, joilla on tiukat hierarkiat ja joissa esimiehillä on suurempi muodollinen valta ja vaikutusvalta, on vaikeuksia ottaa itsearviointi osaksi suoritusten arviointiprosessia.

2. Työntekijät tarvitsevat palautetta ja tietoa tehdäkseen faktoihin perustuvia arvioita. Jos itse työ tai esimies ei anna palautetta, eikä heillä ole tietoa muiden työntekijöiden suorituksista, he tekevät todennäköisemmin virheellisiä itsearviointeja.

3. Epäviralliset itsearvioinnit voivat joskus olla parempia kuin muodolliset. Pelkästään työntekijöiden pyytäminen arvioimaan suorituskykyään ja arvioimaan itseään voi olla parempi strategia kuin viralliset kirjalliset arvioinnit.

4. Itsearviointimenetelmä soveltuu paremmin haastatteluun henkilöstön kehittämistä varten kuin palkitsemisen tai ylennyksen arviointiin. Esimerkiksi Harvardin yliopiston professori Terry Beehr uskoo, että optimaalisella tavalla yritys tekee kaksi auditointia vuodessa, joista toinen on kokonaan suunnattu työntekijöiden kehittämiseen ja toinen niistä yksilöi ylennys-, korotus- ja alennukset. Itsearviointimenetelmä soveltuu paremmin työntekijöiden kehityshaastatteluihin, koska siinä käsitellään vahvuuksia, heikkouksia ja koulutusta/kehittämistä vaativia alueita.

Itsearviointimenetelmän käyttäminen osana valintaprosessia

Suurin osa paras neuvo, joka voidaan antaa koskien itsearviointimenetelmän käyttöä valinnassa ei saa käyttää! Itsearviointimenetelmää ei suositella käytettäväksi valintaprosessissa. Monet tutkimukset ovat osoittaneet, että tässä yhteydessä itsetunnon ja työn suorituskyvyn välillä ei ole yhteyttä. Esimerkiksi itsetunnolla ei ole havaittu olevan mitään yhteyttä arviointikeskuksen tuloksiin, vertaisarviointiin ja työntekijöiden kykyihin. Lisäksi joissain tapauksissa itsetunnolla on päinvastainen merkitys (ei kelpaa) ja se vaikuttaa negatiivisesti työn tehokkuuteen. Eräässä tutkimuksessa havaittiin, että ihmiset, jotka antoivat itselleen korkeimmat itsearviointipisteet, joko hylkäsivät työnhakijoiksi henkilöstöhallinnon toimesta tai erosivat työnantajastaan ​​ennen sopimuksen päättymistä, verrattuna ihmisiin, jotka antoivat itselleen huonompia pisteitä. Oletetaan, että tällainen validiteetin puute voi johtua siitä, että ihmiset, joilla on huonosti kehittynyt itsensä kehittämiskyky, yrittävät piilottaa tämän ominaisuutensa.

Tässä tapauksessa on parempi kysyä hakijoilta kunkin kyvyn tai pätevyyden perusta. Esimerkiksi suoritetut tehtävät, kuten onnistuneet sopimusneuvottelut tai kirjalliset raportit, ovat parempi mittari tulevasta suorituksesta kuin henkilön oma arvio neuvottelu- tai kirjoituskyvystään.

Itsearviointimenetelmän käyttäminen osana 360 asteen palautejärjestelmää

25 % kaikista yhdysvaltalaisista yrityksistä käyttää jonkinlaista ylöspäin suunnattua tai 360 asteen palautetta edellä kuvatulla tavalla. Tyypillisesti arvioitavaa pyydetään alaisten, vertaisten ja esimiesten arvioinnin lisäksi täyttämään itsearviointilomake. Hänen tuloksiaan verrataan sitten numeroina tai kaavioina muiden ihmisten raportoimiin tuloksiin. Tällä tavalla tunnistetaan niin sanotut "sokeat pisteet" eli alueet, joilla henkilö arvostaa itseään korkeammalle kuin muut. Tämä mahdollistaa silmänsä avaamisen tiettyihin kohtiin, jolloin ihminen alkaa ymmärtää, että hän näyttää toisten silmissä erilaiselta kuin hän itse. Itsearviointimenetelmä on erittäin hyödyllinen tässä tapauksessa.

Johtopäätös

1. Ole varovainen nostaessasi itsetuntoasi.

2. Anna palautetta/tietoa henkilölle, jotta hän voi tehdä tarkempia itsearviointeja.

3. Käytä itsearviointimenetelmää keskustellaksesi työntekijöiden kehittämiskysymyksistä sen sijaan, että teet päätöksiä hänen arvioinnistaan ​​(ylennys/palkitseminen).

4. Älä käytä itsearviointimenetelmää arvioidessasi ehdokkaan taitoja, vahvuuksia ja heikkouksia.

5. Sisällytä itsearviointimenetelmä tulosten vertailua varten 360 asteen palautejärjestelmään.

JOHDANTO

1. TEHDÄN TYÖN ARVIOINTI JA ITSEARVIOINTI. HENKILÖSTÖSERTIFIOINTI

1.1 Arviointi

1.2 tapoja voittaa "tasoitus"

1.3 FOSD-tekniikka

1.4 FOSD-järjestelmän käyttöönotto

1.5 Ihmisen käyttäytyminen organisaatiossa

2. KÄYTÄNNÖN OSA

2.1 Liikevaihdon, liikevaihto- ja vakauskertoimien määrittäminen työvoimaa

2.2 Työn tuottavuuden kasvun laskenta tekijöinä

2.3 Laskenta palkat

PÄÄTELMÄ

LUETTELO KÄYTETYT LÄHTEET

JOHDANTO

Työntekijän tekemien toimintojen optimaalinen arviointi on yksi organisaatioiden henkilöstöjohtamisen tärkeimmistä tehtävistä. Käytännössä itsehallinto tieteellisenä menetelmänä syntyy täydellisen toiminnan muodollisen arviointijärjestelmän tullessa esiin. Tältä osin on tarpeen muistaa joitain Taylorin kuuluisan raportin "The Piece-Wage System" pääpäätelmiä. Itse asiassa tämä raportti oli ensimmäinen, jossa asetettiin tärkeimmät tehtävät tällä alalla:

1) palkka tulee maksaa henkilölle, ei työpaikalle;

2) työnormien tulee perustua tarkkaan tietoon, ei arvaukseen;

3) näiden standardien ansiosta tuotetaan halvempia tuotteita ja työntekijät saavat korkeampia palkkoja;

4) täsmälliseen tietoon perustuva palkitseminen luo parempia työntekijöitä, antaa heille mahdollisuuden ansaita enemmän, poistaa kaikki huolimattomuuden syyt työhön sekä luo ystävällisiä suhteita työntekijöiden ja yrittäjien välille.

Jopa näiden yksinkertaisten suuntaviivojen suhteen todellinen tilanne useimmissa venäläisissä organisaatioissa, riippumatta omistusmuodosta ja johtamistyypistä, on yleensä pre-Taylorist tasolla. Tämä on tämä viive käytössä nykyaikaisia ​​menetelmiä henkilöstöjohtaminen edellyttää selkeää ymmärrystä ratkaisemattomista ongelmista ja niiden nopeaa ratkaisemista täytäntöönpanon tiellä nykyaikaiset järjestelmät tehdyn työn muodollinen arviointi. Kaikkien nykyaikaisten suoritusten arviointijärjestelmien välttämätön ja tärkeä osa on riittävän itsearviointijärjestelmän olemassaolo.

Tämän järjestelmän sisällyttäminen työntekijän suorituskyvyn yleiseen arviointimekanismiin antaa mahdollisuuden voittaa useita "akuutteja" (konflikti) ongelmia, joita voi syntyä. Näin syntyi tämä tarkka mekanismi työntekijän käyttäytymisen aktivointiin ja itsesäätelyyn, jonka toiminta tähtää aina yrityksensä tavoitteiden toteuttamiseen.

1. TEHDÄN TYÖN ARVIOINTI JA ITSEARVIOINTI. HENKILÖSTÖSERTIFIOINTI

1.1 Arviointi

Täydellisen toiminnan muodollisen arvioinnin käsite (FOSD). Muodollinen suorituksen arviointi on prosessi, joka sisältää seuraavat seikat työntekijän asenteesta organisaatiota kohtaan:

1) työntekijän työsuorituksen arviointi;

2) arvioinnin viestintänäkökohta;

3) johdon kehittämisohjelma.

Objektiivisen suorituskyvyn arviointiprosessin avulla työntekijä saa todellisen kuvan siitä, miten hänen tekemänsä työ on arvioitu, vaan se vaikuttaa merkittävästi hänen motivaatioonsa myöhempien tehtävien suorittamisessa.

Yleensä FOSD asettaa seuraavat kolme päätavoitetta:

1) suorituskyvyn parantaminen;

2) tehdystä työstä palkkion määrääminen;

3) työntekijän työuraan liittyvät näkökohdat.

Teollisen kehityksen intensiiviseen vaiheeseen siirtymisvaiheessa ensisijainen tehtävä, jonka ratkaisusta riippuu tehokkaan sosioekonomisen dynamiikan mahdollisuus, on tasa-arvoisen lähestymistavan ("tasa-arvo") voittaminen.

Statusdifferentioitua "tasaamista" karakterisoitaessa tulee kiinnittää huomiota erilaisten statusryhmien olemassaoloon organisaatiossa. Kaikki nämä ryhmät eroavat tulojen koon mukaan useista suhteellisen vakioista tai hieman muuttuvista indikaattoreista. Tärkeimmät ovat:

1) koulutustaso (pätevyys);

2) palvelusaika (työvuosien lukumäärä);

3) asema (työntekijän paikka yritysrakenteessa).

Mutta tietyissä statusryhmissä valmiin työn muodollinen arviointijärjestelmä puuttuu kokonaan tai osittain. Tässä tapauksessa on seuraava tyypillinen kuvio - monimutkaisempi tai erityyppistä toimintaa, sitä harvemmin löydät säädellyn luokitusjärjestelmän. Jopa työpaikoissa, joissa on objektiiviset kriteerit (valmistettujen tuotteiden tai osien määrä ja laatu), nykyinen luokitusjärjestelmä perustuu vain joihinkin määrällisiin indikaattoreihin.

Ei ole olemassa mitään standardeja (kriteerejä), jotka ottaisivat huomioon kokonaisvaltaisen tuloksen tai panostetun henkisen ja/tai fyysisen ponnistuksen laadun. Itse asiassa huomioidaan vain yksi keskimääräinen arvio tai standardi, jonka mukaan koko henkilöstö maksetaan. Tällaisessa järjestelmässä on tietty vähimmäisvaatimus, jota kaikki työprosessin osallistujat yrittävät noudattaa. Mutta motivaation puute saavuttaa maksimaalisia tuloksia johtaa siihen, että aseman mukaan eriytetty "tasaaminen" muuttuu vakavaksi esteeksi koko organisaation kehitykselle.

1.2 tapoja voittaa "tasoitus"

Luomiseen uusi strategia hallinnasta inhimillinen tekijä, jonka keskellä on FOSD, on suoritettava seuraavat toimet:

1) työpaikan suunnittelu ja arviointi (WW);

2) teknologian muodostaminen suoritettujen toimintojen muodollista arviointia varten, ts. arvioinnin määrittämisen ajoituksen tarkka määrittely, tarvittavat rakenteet ja lähtökohta;

3) mekanismin luominen, joka yhdistää FOSD:n työvoiman palkkausjärjestelmään, ts. FOSD:n sisällyttäminen yhdeksi tärkeimmistä elementeistä palkkojen, palkkioiden ja joidenkin muiden työpalkkojen määrittämisjärjestelmään;

4) mekanismin luominen, joka yhdistää FOSD:n urakehityksen (uran) ja työntekijöiden kehittämisen järjestelmään organisaatiossa;

5) FOSD:n yhdistävän mekanismin luominen erilaisia ​​tapahtumia parantaa työympäristön laatua, mukaan lukien yrityksen työntekijöiden jatko- ja uudelleenkoulutusjärjestelmä.

FOSD:lle on olemassa kymmeniä menetelmiä (tekniikoita). Esimerkiksi työstandardin määritysmenetelmä on suunnattu pääasiassa materiaalituotannon alan henkilöstön suorittamiseen; ilmaistaan ​​pääasiassa tuotantotehtävien muodostamisessa tälle työntekijäryhmälle. Työstandardi määrää tuloksen työtoimintaa ja heijastaa keskivertosuorittajan normaalia päivittäistä tuottoa.

Arviointitestiä pidetään yhtenä yleisimmistä tekniikoista täydellisen työn arvioinnin muodostamiseen. Sitä käytetään erilaisissa muunnelmissa. Monissa tapauksissa kullekin kriteerille asetetaan luokitusasteikko, jonka avulla vastaaja merkitsee tietyn suoritetun työn tason.

Tavoitteiden asettamisen tai tavoitteiden johtamisen kautta tapahtuvaa arviointia käytetään ensisijaisesti esimiesten ja asiantuntijoiden suorituksen arvioinnissa. Myös muita nimiä käytetään: tulosten hallinta, toteutuksen hallinta.

Menetelmän onnistuminen edellyttää, että asetetut tavoitteet ovat mitattavissa, ja jos tämä ei ole mahdollista, on tärkeää, että annetun tehtävän toteutuminen voidaan varmistaa. Tavoitteita asetettaessa ei pitäisi olla epäselvyyttä. Tärkeä vaatimus on alaisten osallistuminen tavoitteiden asettamiseen.

Autonomisaatiomenetelmä on tarkoitettu ensisijaisesti organisaation itsenäisten yksiköiden johtajille tai työntekijöille, joiden toiminta on luonteeltaan suhteellisen riippumatonta. Käytännössä työntekijät arvioivat esimiehiä lähinnä suurten tehtävien suorittamisen tai lopullisten tavoitteiden saavuttamisen perusteella.

Ohjauskarttamenetelmään kuuluu vastaus "kyllä" tai "ei" useisiin työntekijän käyttäytymistä koskeviin kysymyksiin. Kaikilla kysymyksillä on erilainen merkitys (erityinen painoarvo kokonaispistemäärän määrittämisessä). On välttämätöntä, että vastaajat eivät tiedä avainta näihin kysymyksiin.

Esseepohjainen arviointi edellyttää, että arvioija kuvailee, kuinka tietty työntekijä suorittaa työnsä. Tietyt esseiden kirjoittamisen standardit voidaan kehittää etukäteen. Tätä menetelmää pidetään varsin tyydyttävänä, kun on tarpeen arvioida työntekijän suorituskykyä, joka suorittaa hyvin erityisiä tehtäviä, joita on vaikea sovittaa mihinkään standardeihin.

Arviointi ääritilanteiden kautta. Kaiken tyyppisessä toiminnassa joidenkin epäsuotuisten tilanteiden ilmaantuminen on väistämätöntä, mikä edellyttää, että esiintyjä mobilisoi lisäkykynsä. Ihminen voi näyttää todelliset kykynsä ei tavallisissa olosuhteissa, vaan äärimmäisissä olosuhteissa. Ihmisen käyttäytyminen erilaisten tapahtumien aikana osoittaa hyvin selvästi hänen vahvuutensa ja heikkoutensa.

Pakkovalinta-arvioinnissa arvioijan on vastattava joukkoon kysymyksiä siitä, kuinka työntekijä suoriutuu työssään. Jokaisella tällaisella lausunnolla on oma merkityksensä, arvonsa, joka ilmaistaan ​​tavanomaisina yksikköinä. Vastatessaan arvioijan ei tulisi tietää jokaisen väitteen merkitystä, jotta se ei vaikuttaisi siihen. Sitten HR-osasto luo näiden lausuntojen avaimen perusteella lopullinen arviointi.

On monia muita menetelmiä arvioida työntekijöiden suorituskykyä organisaatiossa, esimerkiksi: parivertailumenetelmä, ranking, vertailu käyttäen ryhmiin jakautumista, arvioitu käyttäytymistesti, pätevyysarviointi jne.

Optimaalisimman lähestymistavan valinta on erittäin tärkeä rooli FOSD-järjestelmää luotaessa. Siksi muodollisen suorituksen arviointijärjestelmän menetelmien ja kriteerien valmistelu on yksi tärkeimmistä tehtävistä inhimillisten tekijöiden hallinnassa organisaatioissa.

Tärkeä kohta FOSD-järjestelmässä on itsetunto-elementin sisällyttäminen. Tasa-arvoteorian mukaan ihmiset määrittävät erittäin subjektiivisesti saadun palkkion ja käytettyjen ponnistelujen välisen suhteen ja sitten välttämättä vertaavat tuloksiaan muiden samanlaista työtä tekevien ihmisten palkkioihin. Ja jos ihmiset tulevat siihen johtopäätökseen, että heitä kohdeltiin epäoikeudenmukaisesti, syntyy välittömästi psykologinen jännitys.

Työntekijän itsensä tekemä itsearviointi lisää luottamusta hänen ja esimiehensä välillä ja tuo omistajuuden ilmapiirin yrityksen toimintaan. Esimies saa suoran käsityksen työntekijän itselleen asettamista tavoitteista ja ongelmista, joita hän kohtaa ja jotka häntä eniten koskettavat.

Objektiivinen ja oikein muotoiltu itsearviointijärjestelmä johtaa siihen, että esimiehen arvio on läsnä koko yrityksen yleisessä ilmapiirissä. Ja tämä antaa johtajalle mahdollisuuden ratkaista useita kiireellisiä ongelmia, ennen kuin ne kehittyvät ihmisten välisiksi konflikteiksi ja häiritsevät koko yrityksen työn rytmiä. On välttämätöntä pyrkiä muuttamaan itsearviointimenetelmä täsmälliseksi ja täydelliseksi mekanismiksi itsensä kehittämiseen, motivaatioon, aloitteellisuuteen ja työaktiivisuuteen; itsesääntelyn ja itsehallinnan keinona.

1.3 FOSD-tekniikka

FOSD:tä toteutettaessa eniten erilaisia ​​teknologioita. Joten esimerkiksi sisään Japanilainen järjestelmä inhimillisen tekijän hallinnasta, kun on kyse suurista yrityksistä (yli 500 henkilöä), voimme puhua:

1) vähintään kolme arviointiastetta:

Itse työpaikalla, jossa arvioinnin suorittaa suoraan linjajohtaja;

Työntekijän arviointi työryhmän toimesta;

Henkilöstöosaston suorittama arviointi, joka tarjoaa metodologista apua linjapäällikölle arvioinnin antamisessa; kerää arvioita, järjestää arkistokaapin kaikista yrityksen henkilöstöä koskevista tiedoista, tarkastaa ja valvoo henkilöstön arviointimenettelyn asianmukaista toteutumista; valmistelee arvioita ylimmän johdon hyväksyttäväksi; vahvistaa esimiesten tekemät arvioinnit;

2) FOSD:n suorittaminen vähintään kaksi kertaa vuoden sisällä. Tässä tapauksessa FOSD heijastuu sekä palkkatasoon (se on yksi pääkriteereistä määritettäessä palkkojen määrää) laskettaessa mahdollista (eli tietyin ehdoin mahdollista) bonusta; tämä otetaan huomioon kehitettäessä työntekijän uraa yrityksessä riippumatta siitä, onko ura vertikaalisesti vai horisontaalisesti;

3) vähintään kolme ohjauskorttia (lomaketta) FOSD:tä toteutettaessa:

FOSD:n varsinainen muoto;

itsearviointilomake;

Työntekijän koulutuskortti, joka ottaa huomioon sen, miten työntekijä on näyttänyt itsensä pätevyyden parantamisessa tai uudelleenkoulutuksessa organisaatiossa tai sen ulkopuolella.

1.4 FOSD-järjestelmän käyttöönotto

Yksi tärkeimmät ongelmat on FOSD-järjestelmän käyttöönotto venäläiset järjestöt ja yritykset. Tarvitaan kokonainen toimenpidejärjestelmä FOSD:n asteittaiseksi mukauttamiseksi tiettyyn organisaatioympäristöön, asiantuntevan havainnoinnin ja oikea-aikaisten mukautusten järjestämiseksi. Tavoitteena on saavuttaa siirtyminen eilisestä järjestelmästä laadullisesti uuteen ilman konflikteja ja liiallista stressiä.

FOSD:n toteutusprosessissa tärkeintä on saavuttaa tuloksia, jotka ilmentyisivät työmotivaation lisäämisessä, itsehillinnässä työtehtävien suorittamisessa ja aktiivisuudessa organisaation tavoitteiden saavuttamisessa. Esimiehen suorituskyvyn arvioinnin tulee perustua kolmeen lähteeseen: tiimiltä, ​​ylimmiltä esimiehiltä ja työtuotteiden suorilta kuluttajilta. Melko usein arvioinnin näkökohdat siirtyvät ammatillisesti toissijaisiin ominaisuuksiin. Yksi syy on työnkuvan epätäydellisyys, joka ilmenee vastuiden eriyttämisen puutteena virkamiehet. Toinen syy on tilannetekijät sekä arvioijien subjektiiviset ominaisuudet. Pisteet pääaineittain ammatilliset parametrit toiminnot voivat olla monimutkaisia, paikallisia, pitkiä ja ilmeikkäitä. Kattava arviointi on monimutkaisin ja vastuullisin, koska sen on annettava yleinen käsitys esimiehen tai tiimin toiminnasta.

Tasapainoinen, kokonaisvaltainen arvio toisen esimiestyöntekijän työstä riippuu pitkälti omien yksilöllisten ominaisuuksien tuntemisesta ja kyvystä hallita omia kognitiivisia prosesseja ja ihmissuhteita.

Paikallinen henkilön toiminnan arviointi tehdään jonkin toiminnon tai jopa sen osan suorittamisen tulosten perusteella. Tässä tapauksessa ei pidä rajoittua toteamaan toiminnon suorittamisen tai täyttämättä jättämisen tosiasiat, on tarpeen paljastaa syyt, jotka määrittelivät tämän tai toisen tosiasian.

Sekä kattavat että paikalliset arvioinnit voivat olla pitkiä ja ilmeikkäitä. Pitkäaikaisarviointi tehdään yksilön pitkän työskentelyjakson tutkimisen perusteella ja se perustuu yhtä lailla menneeseen ja nykyiseen toimintaan.

Ekspressiivinen persoonallisuuden arviointi liittyy yksinomaan nykyiseen toimintaan. Edistyneemmät, monipuolisemmat ja vähemmän puolueelliset kollektiiviset arviointimuodot voivat poistaa tunnepaineen vaikutuksen, joka ei ole läheskään aina objektiivista.

Persoonallisuuden tutkimisen ja arvioinnin systemaattisuus ja säännöllisyys edistävät arvioiden vastaavuutta työn todelliseen laatuun. Arvioinnissa on tärkeää tunnistaa esimiehen henkilökohtainen panos tiimin toimintaan ja hänen tuottava kommunikointi alaistensa kanssa. Tärkeä rooli arvioinnin merkityksen ja siten sen objektiivisuuden määrittämisessä on esimiesten melko vakaalla asenteella. On olemassa useita asenteita, jotka eivät usein riipu todellisuudesta tai arvioitavien henkilökohtaisista ominaisuuksista.

Ensimmäinen asenne on, että arvioidessaan alaisen persoonallisuutta johtaja yrittää melkein aina keskittyä positiiviseen arvioon työntekijän henkilökohtaisesta panoksesta, mikä auttaa rakentamaan hänen luottamustaan ​​vahvuuksiinsa ja kykyihinsä.

Toinen asenne - täällä käytetään erilaisia ​​​​muotoja - aktiivinen negatiivinen asenne kaikentyyppiseen toimintaan, "oletus"-reaktio positiivisilla tuloksilla. "Oletusreaktiolla" alainen pyrkii aktiivisesti kertomaan menestyksestään johtajalle. Jos kaikki yritykset ovat turhia, työntekijä tulee välinpitämättömäksi suoritusarviointiin.

Kolmas asenne on ensimmäisen ja toisen "tasapaino", joka ilmenee kahdessa muunnelmassa: pääosin myönteinen arvio, jossa on epäluottamuselementtejä, ja päinvastoin, pääasiassa negatiivinen arvio positiivisen tuen elementteineen. Tätä asennusta käytetään, kun on suuri ammatillinen kokemus ja hyvä ihmisten tuntemus, ja sillä on yleisesti ottaen myönteinen vaikutus yksilöön.

Heidän sertifioinnilla on erityinen rooli henkilöstön arvioinnissa. Tässä tapauksessa yksilön toiminnan kollektiivinen arviointi on tärkeää. Siksi sertifioinnin tehokkuus ja objektiivisuus riippuvat suurelta osin tiimin valmiudesta ja valmiudesta suorittaa tällaista työtä.

Sertifioinnin aikana menetelmää tulisi käyttää laajasti asiantuntija-arviot, joka voidaan ja pitäisi yhdistää kollektiiviin. Onnistuneen sertifioinnin kannalta on erittäin tärkeää valita huolellisesti pätevät asiantuntijat, luoda tiimiin tehokkuuden ja ammattimaisuuden ilmapiiri sekä tutkia työn vaikeuksia ja puutteita, joita työntekijät kohtaavat toimintansa aikana.

Sertifiointitoimikunnan työtyylillä on myös merkittävä vaikutus sertifioinnin tuloksiin. Sertifioinnin tulos voi näkyä ominaisuutena, jonka pitäisi näyttää kokonaisvaltainen kuva yksilöstä.

Suosittelua valmisteltaessa on tärkeää ottaa huomioon tarkoitus ja organisaatio, johon se on tarkoitettu. Sen on heijastettava näkökohtia ammatillista toimintaa ja yksilön sosiaalinen toiminta.

Periaatteessa suorituskyvyn arvioinnilla on kolme tarkoitusta: hallinnollinen, informatiivinen ja motivoiva.

Hallinnolliset toiminnot - ylennys, alentaminen, siirto, irtisanominen työsopimus. Olipa hallinnollinen tilanne mikä tahansa, on selvää, että ilman tehokas menetelmä suoritustulosten arvioiminen tekee mahdottomaksi tehdä tietoon perustuvia päätöksiä.

Tiedotustoiminnot: Suorituskykyarviointia tarvitaan, jotta ihmiset voivat saada tietoa suorituksensa suhteellisesta tasosta.

Motivaatiotoiminnot: työtoiminnan tulosten arviointi on tärkeä keino motivoida ihmisten käyttäytymistä. Tunnistamalla vahvoja työntekijöitä organisaatio voi palkita heidät kiitollisuudella, palkalla tai ylennyksellä. Korkeaan suorituskykyyn liittyvän käyttäytymisen systemaattisen positiivisen vahvistamisen pitäisi johtaa vastaavaan käyttäytymiseen tulevaisuudessa.

1.5 Ihmisen käyttäytyminen organisaatiossa

Ihmisten käyttäytyminen organisaatiossa määräytyy seuraavista tekijöistä:

1) hänen omat henkilökohtaiset piirteensä;

2) muodostumisolosuhteet yksittäisiä aktiviteetteja(sen ryhmän piirteet, johon työntekijä kuuluu; yhteistoiminnan ehdot, sen maan ainutlaatuisuus, jossa henkilö työskentelee).

Persoonallisuuden ominaisuudet muodostuvat luonnollisten ominaisuuksien (kehon fysiologinen tila, korkeamman hermoston ominaisuudet, muisti) ja sosiaalisten tekijöiden (koulutus, elämänkokemus, tottumukset, sosiaalinen piiri) vaikutuksesta.

Seuraavat kolme komponenttia erotetaan ihmisen käyttäytymisen perusperiaatteista:

1) motivaatio;

2) havainto - prosessi, jossa järjestetään ja tulkitaan ajatuksia ympäröivästä maailmasta. Havaintokykyyn vaikuttavat sekä objektiiviset että subjektiiviset olosuhteet (tilanne, jossa tiedon saaminen tai tutustuminen tapahtuu; todellisen tilanteen näkemyksen syvyys; havaitun kohteen henkilökohtaiset ja sosiaaliset ominaisuudet; stereotypiat ja ennakkoluulot);

3) ihmisen käyttäytymisen kriteeriperusta - hänen persoonallisuutensa vakaat ominaisuudet, jotka määräävät hänen käyttäytymistään koskevan valinnan ja päätöksenteon.

On useita tekijöitä, jotka määräävät yksilön käyttäytymisen:

1) sosiaalinen piiri: henkilökohtainen, mukaan lukien tunneyhteydet, ja virallinen, määrätietoinen työ kuvaukset;

2) rooli, joka kuvaa ihmiseltä odotettavissa olevia toimia hänen yksilöllisten psykologisten tilojensa ja johtamishierarkiassa olevan asemansa mukaisesti. Roolikäyttäytymiseen vaikuttaa yksilön luonne, hänen roolinsa käyttö, sen hyväksyttävyys yksilön kannalta;

3) status - muiden tekemä arvio tietyn subjektin persoonasta ja hänen käyttämänsä roolista, mikä määrittää hänen todellisen ja odotetun paikkansa sosiaalisten yhteyksien järjestelmässä, yksilön arvon.

Työntekijällä on kaksi vapausastetta käyttäytymisensä muotoilussa organisaatiossa:

1) hyväksyä tai olla hyväksymättä organisaatiossa olemassa olevia käyttäytymismuotoja ja -tapoja;

2) hyväksyä tai olla hyväksymättä organisaation arvoja, jakaa tai olla jakamatta sen filosofiaa.

Tämän jaon yhteydessä voidaan erottaa useita persoonallisuustyyppejä:

1) opportunistinen: jolle on ominaista se, että henkilö ei hyväksy organisaation arvoja, vaan yrittää käyttäytyä organisaatiossa hyväksyttyjen normien ja käyttäytymismuotojen mukaisesti;

2) kapinallinen: ei hyväksy organisaation käyttäytymisnormeja tai arvoja ja on jatkuvasti ristiriidassa organisaatioympäristön kanssa ja luo konfliktitilanteita;

3) alkuperäinen: monia vaikeuksia syntyy suhteissa kollegoiden ja johdon kanssa;

4) omistautunut ja kurinalainen järjestön jäsen: pyrkii käyttäytymään siten, ettei hänen toimintansa ole millään tavalla ristiriidassa järjestön etujen kanssa.

Ihminen persoonana ilmenee hallinnollisessa käyttäytymisessä sellaisina ominaisuuksina kuin yksilön objektiivisuus, dominointitaipumus, kunnianhimo, impulsiivisuus ja sosiaalisuus.

Objektiivisuus viittaa käyttäytymisen periaatteeseen, kun tilanne ohjaa sitä. "Objektiivinen" ihminen pystyy käyttäytymään rationaalisesti ja objektiivisesti missä tahansa tilanteessa.

Taipumus dominoida on halu tehdä aloite ihmissuhteissa tai saada hallita niitä. Ylläpitäjällä saattaa olla taipumus olla hallitseva suhteissaan alaistensa kanssa, mutta hän on alistuva esimiesten läsnäollessa.

Kunnianhimoinen ihminen on jatkuvasti huolissaan asemastaan ​​ja etenemisestä organisaatiossa. Varsinaisessa käytöksessään hän voi myös olla altis dominoivalle asemalle.

Ihmiset eroavat toisistaan ​​merkittävästi impulsiivisuuden ja luonteen vahvuuden suhteen. Taipumus lykätä tarpeellisen mutta epämiellyttävän päätöksen tekemistä kaikin mahdollisin tavoin on luontaista lähes kaikille ylläpitäjille.

Sosiaalisuudella tarkoitetaan yksilön kykyä vastaanottaa niiden näkemyksiä ja toiveita, joiden kanssa hän kommunikoi suoraan. Heikosti sosiaalisille työntekijöille henkilölle yksilönä kohdistetut kannustimet ovat varsin tehokkaita. Korkeasti sosiaalisille työntekijöille kannustimet ovat todennäköisesti suhteellisen tehottomia, ellei niitä kohdisteta koko työryhmälle.

Ihmisten erilainen käyttäytyminen organisaatiossa mahdollistaa luonteen ja luonteen tyypit tunnistamisen ottamalla ne huomioon johtamisessa. Määritettyään kumppanin psykologisen tyypin johtaja voi valita oikeat toimet.

Tutkimuslaitoksissa työntekijät jaetaan kolmeen luokkaan:

1) ideageneraattori – ihmiset, jotka synnyttävät ideoita (3%);

2) aktiiviset tutkijat - ihmiset, jotka poimivat muiden ideoita ja toteuttavat niitä aktiivisesti. Tämä on erittäin tärkeä ihmisryhmä, joka on täynnä aloitteellisuutta ja optimismia. Heidän avullaan toteutetaan siroja projekteja (10%);

3) käsityöläiset - ihmiset, jotka odottavat jatkuvia ohjeita johtajilta ja tekevät vain sen, mitä heille käsketään. Suorita rutiinityötä (87 %).

2. KÄYTÄNNÖN OSA

2.1 Vaihtuvuusasteiden, vaihtuvuuden ja työvoiman vakauden määrittäminen

Ch n = V p = (150 + 26) 10 11 = 19360

a) Henkilöstön määrä vuoden alussa: N = 19 360 henkilöä;

b) Työlliset työntekijät vuoden aikana: H p = 180 henkilöä;

c) Eläkkeelle siirtymisen ja armeijan asevelvollisuuden vuoksi jäljellä olevien työntekijöiden määrä: H = 80 henkilöä;

d) Irtisanottu tahdosta ja rikkomisesta työkuri: Ch u = 30 henkilöä.

1) Hyväksymisliikevaihtokerroin lasketaan kaavalla (1):

jossa H s on palkansaajien lukumäärä kauden lopussa laskettuna kaavalla (2):

Ch s = Ch n + Ch p – Ch v – Ch y, (2)

H s = 19360+180-80-30=19430 henkilöä.

2) Vaihtuvuussuhde lasketaan kaavalla (3):

3) Henkilöstön vaihtuvuus lasketaan kaavalla (4):

4) Henkilöstön vakaus- tai pysyvyyskerroin lasketaan kaavan (5) mukaan:

missä on yrityksen listoilla olevien työntekijöiden lukumäärä koko ajanjaksolta (1.1.–31.12.) laskettuna kaavalla (6);

Ch n – Ch v – Ch u, (6)

19360-80-30=19250 ihmistä.

missä on työntekijöiden keskimääräinen määrä laskettuna kaavalla (7):

Henkilöstön liikkeet näkyvät taseessa, joka sisältää tiedot henkilöstön määrästä vuoden alussa ja lopussa; sisäänpääsyn ja lähtöjen määrä ajanjakson aikana; saapumislähteet ja lähdön syyt. Vaihtuvuuden, vaihtuvuuden ja vakauden kertoimet osoittavat työntekijöiden liikkuvuuden intensiteetin. Näiden kertoimien avulla voit tehdä johtopäätöksiä yrityksen toiminnasta.

2.2 Työn tuottavuuden kasvun laskenta tekijöinä

On tarpeen laskea työn tuottavuuden kasvu tekijöillä 1 työntekijää ja 1 teollisuustuotannon henkilöstön työntekijää kohti (PPP) ja mahdollinen työntekijöiden vapautuminen (%). Taulukossa 1 on esitetty tekijät ja niitä vastaavat arvot.

Taulukko 1 – Tekijät ja arvot

1) Työvoimaintensiteetin laskusta johtuva työn tuottavuuden kasvu lasketaan kaavalla (8):

missä on työn tuottavuuden kasvu, %

Tuotantoyksiköiden työvoimaintensiteetin lasku, %

2) Työn tuottavuuden kasvu parantuneella työajalla laskettuna kaavalla (9):

missä on parantuneen työajan käytön aiheuttama työn tuottavuuden kasvu, %;

Jäännös (suunniteltu), perus (todellinen ennen toteutusta) prosenttiosuus menetetystä työajasta;

3) Työajan menetyksiä voidaan vähentää alentamalla ei-tuotantokustannuksia, esimerkiksi vähentämällä kaavalla (10) laskettujen vikojen määrää:

missä on tuottamattomien menetysten vähenemisestä johtuva työn tuottavuuden kasvu, %;

Tuottamattomien tappioiden suunniteltu ja perusarvo (ennen tapahtuman toteutusta) (vikojen suuruus), %

4) Tuottavuuden kasvu lisääntyneen tietty painovoima päätyöntekijät laskettuna kaavalla (11):

missä on tuottavuuden kasvu päätyöntekijöiden osuuden muutoksista, %;

ja - vastaavasti työntekijöiden suunniteltu ja perusosuus teollisuustuotannon henkilöstön kokonaismäärästä, %.

5) Erikoistumis- ja yhteistyötason muutoksista johtuva työn tuottavuuden kasvu lasketaan kaavalla (12):

missä on erikoistumisen ja yhteistyön tason muutoksista johtuva työn tuottavuuden kasvu, %;

ja - suunnitellusti ja perusopetuksen taso, yhteistyö, %.

6) Tuottavuuden kasvun määrittäminen yhtä työntekijää ja yhtä teollisuustuotannon henkilöstön työntekijää kohti laskettuna kaavalla (13):

Ch r = U r Ch s (13)

missä Х р – työntekijöiden lukumäärä, ihmiset;

У р – työntekijän osuus jakson lopussa = 0,5;

H s – henkilöstön määrä kauden lopussa, henkilöä.

H p = 0,519430 = 9715 henkilöä.

Taulukossa 2 on esitetty työn tuottavuuden tekijät ja vastaava kasvu työntekijää ja työntekijää kohti.

Taulukko 2 – Työn tuottavuuden tekijät ja kasvu

	Työn tuottavuuden kasvu
	1 työntekijä	1 työntekijä
1. Tuotteiden työvoimaintensiteetin vähentäminen
2. Menetetyn työajan vähentäminen
3. Toimitusten muutokset yhteistyön kautta
4. Vikojen vähentäminen
5. Työntekijöiden osuuden muutos

7) Yleinen työn tuottavuusindeksi laskettuna kaavalla (14):

missä on yleinen työn tuottavuusindeksi, %

I:nnestä tekijästä johtuva työn tuottavuuden kasvuindeksi lasketaan kaavalla (15):

missä on i:nnen tekijän tuottavuuden kasvu.

1.0641.0461.0161.0431.023=1.206 tai 120.6 %

8) Työntekijöiden mahdollinen vapautuminen lasketaan kaavalla (16):

missä on työntekijöiden, ihmisten lukumäärä;

Yleinen työn tuottavuusindeksi, %

Saatujen tulosten perusteella on selvää, että työvoimaintensiteetin pienentyessä, työajan parantuessa, vikojen vähentyessä, johtuen erikoistumistason muutoksista, yhteistyöstä sekä osuuden kasvusta. päätyöntekijöistä työn tuottavuus kasvoi. Nämä tekijät huomioon ottaen on mahdollista laskea yrityksen työn tuottavuuden kasvuindeksi, joka johtaa mahdollisiin säästöihin yrityksen henkilöstöresursseissa.

2.3 Palkkalaskenta seuraaville tunnusluvuille

Hinta = 140

Työlaajuus, kpl, V r = 19360

Bonus tehtävän suorittamisesta, %P z =25

Bonus jokaisesta tehtävän ylitysprosentista, %P pz = 1,7

Tehtävän suorittaminen, %P =105

1) Palkkarahaston määrittäminen tehdyn työn määrälle laskettuna kaavan (17) mukaan:

missä on palkkarahasto tehdyn työn määrästä, ruplaa;

P – yhden tuotteen hinta, hiero;

Työlaajuus, kpl.

2) Suunnitellun tehtävän suorittamisesta maksettavan palkkion määrän laskeminen kaavan (18) mukaan:

missä on palkkion määrä suunnitelman tavoitteen saavuttamisesta, ruplaa;

Bonus tehtävän suorittamisesta, %

3) Tehtävän ylityksen bonusprosentin laskenta kaavalla (19) laskettuna:

missä on bonusprosentti tehtävän ylittämisestä;

Prosenttipalkkio jokaisesta tehtävän suorittamisen prosenttiosuudesta;

Tehtävän valmistumistaso, %

4) Tehtävän ylittämisestä maksettavan bonuksen suuruuden määrittäminen laskettuna kaavalla (20):

missä on bonus tehtävän ylittämisestä, hiero.

5) Laskemalla yhteen palkkarahasto, tehtävän suorittamisesta annetut palkkiot ja palkkiot tehtävän ylittämisestä, määritetään palkan F määrä kaavalla (21):

F=2710400+677600+230384=3618384 hieroa.

Palkkojen laskentamekanismi riippuu palkkamuodoista ja -järjestelmistä, jotka määritetään ottaen huomioon monet tekijät.

PÄÄTELMÄ

Henkilöstön arviointimenettelyt ovat perustavanlaatuisia monille erityispiirteille henkilöstötyötä. Mikäli henkilöstön arviointiin kiinnitetään riittävästi huomiota rekrytoinnin yhteydessä, on organisaatiolla hyvät mahdollisuudet luoda vankka pohja kaikelle henkilöstöjohtamistyölle. Tässä tapauksessa on mahdollista paitsi arvioida työntekijöiden ammatillisen kehityksen astetta tärkeitä ominaisuuksia, mutta myös tunnistamaan mahdollisia mahdollisuuksiaan sekä suunnittelemaan tuottavammin uraansa ja ammatillisen kehityksensä alueita.

Arviointiprosessin ja arviointiperusteiden on oltava saatavilla eivätkä ne ole ymmärrettäviä kapealle asiantuntijapiirille, vaan arvioijille, tarkkailijoille ja itse arvioitaville (eli heillä on sisäisen todisteen ominaisuus). Arviointitoimien suorittaminen tulisi integroida kokonaisjärjestelmään henkilöstö työskentelee organisaatiossa siten, että se todella myötävaikuttaa sen kehittämiseen ja parantamiseen.

Henkilöstöjohtaminen tulee toteuttaa työntekijöiden ja esimiehen välisellä tavoitteista sopimalla. Yksiselitteiset ja selkeät tavoitteet, joista tulee mahdollisuuksien mukaan keskustella ja sopia työntekijöiden kanssa toimintasuunnitelmia laadittaessa, ottaen huomioon työntekijöiden kyvyt työtavoitteiden hyväksymisessä, selvitykset työntekijän tavoitteiden välisestä yhteydestä, osastojen tavoitteet ja koko yrityksen tavoitteet.

CLUETTELO KÄYTETYT LÄHTEET

1. Bazarova, T.Yu., Eremina, B.L. Henkilöstöjohtaminen [Teksti]: oppikirja yliopistoille / Bazarova, T.Yu., Eremina, B.L. - Moskova, 2002. - 639 s.

2. Samygin, S.I., Stolyarenko, L.D. Henkilöstöjohtaminen [Teksti]: oppikirja yliopistoille / Samygin S.I., Stolyarenko L.D. – Phoenix, 2001. – 500 s.

3. Spivak, V.A. Organisaatiokäyttäytyminen ja henkilöstöjohtaminen [Teksti]: oppikirja yliopistoille/Spivak, V.A. - Peter, 2000. – 600 s.

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen tutkimiseen?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemuksesi ilmoittamalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.