Keskijohtajien motivaatiotaulukko. Analyysi UNEX LLC:n alemman ja keskitason johtajien motiivien rakenteesta

Yhtiön henkilöstön työn tehokkuus ja laatu määräytyvät pitkälti linjajohdon johtamisen laadulla. Miten sitä voidaan kasvattaa olosuhteissamme - arjen vaihtuvuus ja pätevien johtajien puute?

Tämän ongelman ratkaisemiseksi ehdotimme seuraavaa tutkimusalgoritmia:

Yrityksen keskijohtajien kysely.

Heidän päivittäisten tehtäviensä analysointi.

Esimiesten vastuiden rakenneanalyysi ja heidän työnsä suoritusindikaattorit.

Aluksi kehitimme keskijohtajille kyselylomakkeen, jossa heidän piti kuvailla erilaisia johtamistoimintaansa:

päivittäiset, säännölliset ja kertaluonteiset tehtävät tietyssä asemassa;

yrityksen, divisioonan ja aseman ensisijaiset tavoitteet;

vastuun rajat ja päätyypit;

työn suoritusindikaattorit.

Näiden kyselylomakkeiden erikoisuus oli, että ne eivät sisältäneet sosiologisille kyselylomakkeille tyypillisiä valmiita vastausvaihtoehtoja: päätehtävät, vastuualueet, suoritusindikaattorit ja muut toiminnan osa-alueet kuvattiin vapaassa muodossa. Ainoa vaatimus on merkittävimpien ominaisuuksien valinta.

Johdon tuotantotoiminnan analysointi mahdollisti yritysjohtajien kannalta merkittävimpien tehtävien, vastuun tyypit, tehokkuustyypit, työn tavoitteet ja niiden suhteen osaston ja yrityksen prioriteetteihin. koko. On tärkeää, että tekniikka osoitti subjektiivinen käsitys suunnitellut johtotehtävät keskijohtajien toimesta ja täytäntöönpanoaste päivittäisissä toimissa. Tämä auttoi arvioimaan, kuinka menestyksekkäästi ylimmän johdon ja omistajien kehittämää yrityksen kehitysstrategiaa toteutetaan.

Otetaan esimerkki analyysistä tietyn yrityksen keskijohtajien päivittäisistä tehtävistä. Kyselyyn osallistui 54 johtajaa; he toimivat asiantuntijoina tehtävissään. Vastauksia saatiin yhteensä 150 kappaletta.

Asiantuntijoiden vastaukset kysymyksiin: ”Mitä tehtäviä ratkaiset tehtävässäsi päivittäin (ajoittain, silloin tällöin)?” jaettiin ehdollisesti 10 ryhmään (vastaukset, jotka eivät sisältyneet yhteenkään niistä kerättiin erikseen - 11.). Kunkin vastauksen jakaminen yhdelle tai toiselle ryhmälle tehtiin asiantuntijan aseman perusteella. Esimerkiksi henkilöstöosaston johtajalle "järjestelyn ja henkilöstön" tehtävä on "päivittäinen organisatorista työtä", ja laboratorion johtajalle - "henkilöstöasioihin liittyvä työ." SISÄÄN pöytä 1 Saatujen vastausten muunnelmat esitetään.

Pöytä 1. Mahdolliset vastaukset kyselyn kysymyksiin

№	Asiantuntija	Päivittäinen haaste
1. Yksikön tavoitteiden mukainen päivittäinen organisointityö, nykyinen tuotantotoiminta
	Asiantuntija 1	Päätösten tekeminen käsiteltävänä olevien sopimusten maksumuodosta ja maksuehdoista
	Asiantuntija 2	Luotettavan ja täydellisen tiedon muodostaminen yhtiön toiminnasta, sen omaisuudesta ja velvollisuuksista toimitettavaksi johtajalle ja omistajille sekä sijoittajille, velkojille ja muille käyttäjille
	Asiantuntija 3	Päätösten tekeminen suhteista yritysten tavarantoimittajien kanssa
2. Analyyttinen työ
3. Alaisten valvonta
4. Muut

Kunkin vastausryhmän tiedot koottiin lopulliseksi taulukko 2, jonka avulla oli mahdollista analysoida, kuinka usein esimiehet suorittavat tiettyjä tehtäviä kullakin työalueella.

Pöytä 2. Kokonaistulokset vastausryhmittäin

Ei.	Päivittäisten tehtävien tyypit	Mainintojen määrä	% kokonaismäärästä
	Yksikön tavoitteiden mukainen päivittäinen organisointityö, nykyinen tuotantotoiminta
	Analyyttinen työ
	Hallitse alaisia
	Työn koordinointi
	Työskentely postin kanssa
	Työturvallisuus
	Tehtävien antaminen
	Resurssirajojen kulutuksen hallinta
	Henkilöstöasiat
	Työskentely hätätilanteissa
	Muut tehtävät

Selvyyden vuoksi vastaanotetut tiedot esitetään graafisessa muodossa ( piirustus), joka osoittaa kunkin yksittäisen tekijän vaikutuksen loppusumma(kaavio ja kumulatiivinen käyrä). Näin ollen haastattelemiemme asiantuntijoiden mukaan 80 % heidän päivittäisestä toiminnasta koostuu seuraavista tehtävistä:

yksikön tavoitteiden mukainen organisointityö, nykyinen tuotantotoiminta;

analyyttinen työ;

alaisten valvonta;

työn koordinointi.

Pareto-kaavio päivittäisten tehtävien tyypeille

Eli sille varatun ajan jakautumismalli erilaisia johtamistoimintaan, on Pareton säännön alainen (sen mukaan 20 % komponenteista tuottaa 80 % tuloksesta). Tämä havainto on testattu sisällön analyysillä.

Sisältöanalyysi on menetelmä tekstin erityispiirteiden diagnosoimiseksi ja arvioimiseksi, jonka avulla voidaan tunnistaa viestin (tekstin) yksittäiset ominaisuudet ja niiden suhteet. Analysoituamme esimiesten vastauksia kyselyyn, tunnistimme, mitkä tehtävät ovat esimiesten mielestä merkittävimpiä (eli mitkä heistä hallintatoiminnot toteutuvat parhaiten päivittäisissä tehtävissä). On erityisen tärkeää, että analyysi on tehty todella toteutettu esimiestehtäviä, ei niitä, jotka on mainittu säädösasiakirjat ja määräykset (suunnitelmat, työ kuvaukset, määräykset, määräykset jne.).

Analyysi suoritettiin seuraaville hallintatoiminnoille (sisältöominaisuudet on merkitty suluissa):

suunnittelu(suunnittelu, suunnitelmien kehittäminen, tarvittavien resurssien, tietojen tunnistaminen jne.);

organisaatio(toimitus, toimitus, toimitus, tarjonta jne.);

motivaatio(motivaatio, kannustin, rohkaisu, pätevyys jne.);

ohjata(valvonta, arviointi, korjaus jne.);

koordinaatio(koordinointi, jatkuvuus, kokoukset, kokoukset, tekniset viestintävälineet, neuvottelut, suunnittelukokoukset, suositukset, hyväksynnät jne.).

Analyysin tulokset - missä määrin erilaisia johtamistoimintoja toteutetaan keskijohtajien päivittäisissä tehtävissä - on esitetty taulukko 3. (On otettava huomioon, että sisältöanalyysin loppupäätelmät osoittavat aggregoituja kehityssuuntia johtamistoimintojen toteuttamisessa, koska kunkin käsitteen toiminnallista määrittelyä ei ollut.)

Pöytä 3. Erilaisten johtamistoimintojen toteutuksen laajuus keskijohtajien päivittäisissä tehtävissä

On selvää, että toiminnot ohjata Ja järjestöt. Toiminto koordinaatio on selvemmin edustettuna päivittäisissä tehtävissä, mutta suunnittelu todellisuudessa sille on annettu hyvin pieni rooli. Ominaisuudet on esitetty erittäin huonosti koordinointi ja suunnittelu yksikön tavoitteiden saavuttamisen tasolla(yrityksen tavoitteiden saavuttamisen tasolla ne ovat käytännössä poissa), mikä osoittaa operatiivisen johtamisen hallitsevuuden ja strategisen suunnittelun heikkouden tai tehokkaiden mekanismien puuttumisen yleisten yritystavoitteiden välittämiseksi suorittajien tasolle.

Todellisten tehtävien ja motivaatiotoiminnon välistä yhteyttä oli käytännössä mahdoton tunnistaa, mikä on hälyttävä signaali. Yrityksen keskijohtajat eivät koe ihmisten johtamista välittömiksi tehtävikseen, mikä tarkoittaa, että he keskittyvät pääasiassa hallinnollisten vaikuttamismenetelmien käyttöön. Se, että ohjaus- ja organisaatiotoiminnot ovat selkeimmin edustettuina päivittäisissä tehtävissä, viittaa siihen, että yritys on toteuttamassa kestävän kehityksen strategia(säilyttää voitetut paikat).

Yritysjohtajien tulisi harkita vakavasti "ilmoitettujen" ja "totettujen" tavoitteiden välistä eroa. Koska johtamisprosessia toteuttavat todelliset ihmiset, ero sen välillä, mitä ihminen "tietää" ja "toteuttaa" käytännössä, auttaa ymmärtämään, mihin suuntaan organisaatio todella on menossa. Henkilöstöjohtamisen näkökulmasta nämä tiedot ovat myös erinomainen tilaisuus järjestää palautekanava.

On huomattava, että vastatessaan kysymykseen vastuustaan asiantuntijat kuvasivat sen rajoja sekä johdolle että työntekijöille. Samanaikaisesti vastatessaan kysymykseen, millä parametreilla heidän työnsä tehokkuutta arvioidaan, keskijohdolla oli mielessään vain ne vaatimukset, jotka heidän esimiehensä heille asettavat. Eli ero vastuullisuuden arviointi Ja suorituskyvyn arviointi osoittaa kuilun "mistä olen todella vastuussa" ja "millä indikaattoreilla raportoin" välillä.

Molemmissa tapauksissa asiantuntijat asettivat seuraavat indikaattorit ensimmäiselle sijalle:

laatu;

työn ajoissa valmistuminen;

tuotantosuunnitelman ja tuotantotehtävien täyttäminen kokonaisuudessaan.

Lisäksi tietty painovoima Nämä indikaattorit olivat kaikkien merkittävien tunnuslukujen yhteissummassa 50 % (indikaattoreita on yhteensä 10). Tämä tarkoittaa, että kaikki johtajat tunnustavat ja tukevat periaatetta: ”Työn laatu ja suunnitelma on pääasia”, eli he toimivat tämän yrityksen mission mukaisesti.

Jos asiantuntijat tunnustaisivat kaikki nämä päivittäisten tehtävien toteuttamisen indikaattorit oman vastuunsa painopistealueiksi ja vaikuttavuuden arviointikriteereiksi, voisimme sanoa, että vastuullisuus ja tehokkuus ovat tässä organisaatiossa suunniteltuja mittareita. Todellisuudessa nämä indikaattorit tunnistettiin sellaisiksi vain tuotantoprosessin organisointiin liittyvien tehtävien ryhmälle - nykyiselle tuotantotoiminnalle.

"Laatu"-indikaattorin tulisi olla erityisen tärkeä. Hän on täysin poissa päivittäisissä tehtävien kuvauksissa, mutta sen arvosana on merkittävä merkki tavoitteiden tasolla ja miten erittäin merkittävä merkki vastuullisuutta ja tehokkuutta arvioitaessa. Tämän seurauksena vastuu laadusta näkyy vasta vaiheessa toteutus työtä, mutta puuttuu vaiheessa suunnittelu kun resurssit jaetaan. Tämä tarkoittaa, että johtajat ottavat vastuun määritellyn laatutason ylläpitämisestä, mutta eivät sen parantamisesta.

Jotta tuotteiden/palveluiden laadusta tulisi yrityksen ideologia, työntekijöiden on oltava siihen "pakkomielle" tämä indikaattori on otettava huomioon kaikissa vaiheissa, myös työn suunnittelussa. Laadukkaiden tulosten varmistaminen on mahdollista vain, jos laatu on ensisijainen kriteeri ja koko tuotantosykli, mukaan lukien esituotantovaihe, on siihen suuntautunut (”viritetty”).

Emme saaneet erityisesti selville, miksi tämä kysymys nousi esiin. Ehkä alusta alkaen jokin esti laatupainotteisen suunnitteluprosessin järjestämisen: epäsäännölliset toimitukset, huonolaatuiset raaka-aineet jne. Tai työntekijät eivät olleet motivoituneita nostamaan laatua toiminnassaan etusijalle - vastaava ideologia oli ei ole muodostettu yrityksessä. Ehkä syvällinen tutkimus auttaisi tunnistamaan, missä vaiheessa ideologisten periaatteiden toteuttaminen on estetty.

Saatujen tietojen analysoinnin avulla voimme todeta, että yritys on vielä kaukana perusperiaatteensa toteuttamisesta - "tuotteiden ja palveluiden korkean laadun varmistaminen". Virallisen yritysideologian tason julistuksista ei ole tullut ohjaava periaate toiminnan järjestämisessä keskijohdolle - niille työntekijöille, joiden on varmistettava yrityksen strategisten suunnitelmien toteuttaminen.

Ehdottamamme algoritmi mahdollistaa paitsi johtamisen laadun arvioinnin linjajohdon tasolla, myös tunnistaa puutteita yritysideologian toteutuksessa. Korjaavien toimenpiteiden kehittämistä aloitettaessa on kuitenkin muistettava, että todellinen muutos yrityksen ideologiassa (ja sen seurauksena työntekijöiden tuotantokäyttäytymisessä) on monimutkainen tehtävä, jota yritysjohtajien on käsiteltävä päivittäin.

Käyttäytymissääntöjen kehittäminen ja yrityskoodi- vasta ensimmäinen askel ideologisten periaatteiden virallistamisessa. Se on välttämätöntä, mutta paljon tärkeämpää on, että tiimin jäsenet hyväksyvät ne ja muuttavat käyttäytymistään. Lisäksi näiden muutosten tulisi alkaa johtotasolta. Tapa, jolla päivittäiset toiminnot järjestetään ja millä kriteereillä sen onnistumista arvioidaan, asettaa alaisille selkeät arvoohjeet: kuinka työskennellä organisaatiossamme. Ja johtajat ovat uuden käyttäytymisen malleja. Jos heidän todellinen päivittäinen käyttäytymisensä vastaa sitä, mitä yritysideologian ohjaavissa periaatteissa on muotoiltu, se toimii ja muuttaa todella organisaation toimintaa.

Uutta yritysideologiaa kehitettäessä tulee myös kiinnittää huomiota siihen, että uudet ideologiset periaatteet eivät saa olla ristiriidassa työntekijöiden olemassa olevien arvoorientaatioiden kanssa. Lisäksi on erittäin tärkeää luoda jatkuva kommunikointi keskijohtajien kanssa: tehdä tutkimuksia, keskusteluja, keskusteluja, selvittää heidän mielipiteensä ajankohtaisista asioista. Tähän ei tietenkään koskaan ole tarpeeksi aikaa, mutta juuri johtajien asiantuntijalausunnon kunnioittaminen auttaa heitä uskomaan toteutettavien muutosten vakavuuteen ja todellisuuteen ja siten olemaan uuden ideologian esikuvia.

Artikkeli toimitettu portaaliimme
lehden toimituskunta

"HR Officer. Personal Management", 2008, N 9

KUNNON DIAGNOOSIA JA PARANTAMISTAPAA

Artikkeli tarjoaa analyysin tilan diagnosoinnin tuloksista moderni järjestelmä johtajien työn kannustaminen kaupalliset järjestöt, sen parantamisohjeet ovat perusteltuja.

Yritysrakenteiden johtajien nykyaikaisen työvoimakannustinjärjestelmän tilan arvioimiseksi suoritettiin kysely 15 kaupallisen organisaation johtajille Voronezhissa. Kehitetty kyselylomake sisälsi kolme kysymyslohkoa: tiedot yrityksestä, tiedot johtajasta, tiedot työkaluista ja palkitsemismalleista. Kolmannessa kysymyslohkossa vastaajia pyydettiin huomioimaan paitsi yrityksessä voimassa olevat palkkausmuodot, myös arvioimaan niitä esimiesten työmotivaatioon vaikuttamisen asteen perusteella. Kyselyyn osallistui yhteensä 182 johtajaa eri tasoilla (taulukko 1):

Korkein taso (yli johto tai johtajat) on ryhmä virkamiehet organisaatiot, jotka tarjoavat yrityksen yleistä strategista johtamista tai tiettyjä toimintoja sekä tuotanto- ja talouskompleksit, joilla on pääsääntöisesti tietty taloudellinen itsemääräämisoikeus ja pääsy markkinoille (osastojen, toimialojen, ryhmien, osastojen, sektoreiden johtajat);

Keskitasoa (keskijohto tai johtajat) edustavat tuotanto- tai myyntitoiminnasta vastaavat johtajat, mukaan lukien ylimmän johdon asettamien kustannusrajoitusten noudattaminen (erikoistuotantopäälliköt, myyntikonttorit ja niiden verkostot). Tälle tasolle kuuluvat myös tuotantoprosessin etenemisestä vastaavat alemmat johtajat, jotka kattavat useita alkutuotantolaitoksia tai muita rakenneyksiköitä;

Alempaa johtamistasoa (esimiehet) edustavat alemman tuotantotason johtajat, joiden alaisuudessa ovat johtotehtäviä suorittavat työntekijät (työntekijät, toimistotyöntekijät, asiantuntijat).

pöytä 1

Esimiesten ominaisuudet

Kriteeri
I. Aseman taso
Senior Manager
Keskijohtaja
Alemman tason johtaja
II. Ikäryhmä

yli 25-35 vuotta vanha
yli 35-50 vuotta vanha
yli 50 vuotta vanha
III. Kokemusta esimiestehtävistä

yli 1-3 vuotta
yli 3-5 vuotta
yli 5-10 vuotta
yli 10 vuotta
IV. Johtamistyyli
Itsevaltainen
Demokraattinen
Liberaali (salliva)

Eri elinkaaren eri vaiheissa sijaitsevien eri omistusmuotojen, laajuisten ja toimialakohtaisten organisaatioiden valintaa (taulukko 2) määrää se, mikä on yhteistä ja erityistä esimiesten palkitsemisen työkaluissa ja malleissa eri tasoilla.

taulukko 2

Organisaatioiden ominaisuudet

Kriteeri
I. Omistajien kokoonpano
Työväen kollektiivi
Ohjaaja ja hänen tiiminsä
Kolmannen osapuolen yritykset, yksityishenkilöt henkilöt (sijoittajat)
Viranomaisten edustama valtio liittovaltio, alueellinen viranomaiset
Paikalliset viranomaiset
II. Organisaation johtamisrakenteen tyyppi
Lineaarisesti toimiva
Divisional
Matriisi
Design
III. Organisaatiokulttuurin tyyppi
Markkinoida
Byrokraattinen
Klaani
IV. Elinkaarivaihe
Juuri luotu
Kasvuvaihe
Kypsyysaste
Laskuvaihe
Päivitysvaihe
V. Yrityksen (liiketoiminnan) koko
Suuri yritys (yli 500 työntekijää)
Keskikokoinen yritys (jopa 500 työntekijää)
Pieni yritys (jopa 100 työntekijää)
VI. Toimiala
Maatalous
Ala
Rakentaminen
Kuljetus
Sähkö, kaasu, vesihuolto
Käydä kauppaa

Terveydenhuolto

VII. Palkkausjärjestelmä
Tariffi pätevyys netto
Markkinamenetelmä (kysyntäanalyysi ja tarjoukset työmarkkinoilla)
Yrityksellä on omansa ainutlaatuinen järjestelmä palkkojen asettaminen

Nykyisen kannustinjärjestelmän analyysi

Henkilöstöhallinnon sanakirja. Stimulaatio työtoimintaa- Tämä on organisaation halu moraalisten ja aineellisten vaikutuskeinojen avulla rohkaista työntekijöitä työhön, tehostaa sitä, lisätä tuottavuutta ja työn laatua organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

On huomioitava, että kaikissa tutkituissa yrityksissä on käytössä bonusjärjestelmä, joka on prosentteina peruspalkasta. Suoritukseen perustuvia bonuksia ja yksittäisten tulosten saavuttamiseen liittyviä bonuksia käytetään vain neljässä yrityksessä (27 %) ja yrityksen kokonaistulokseen perustuvia bonuksia kolmessa (20 %).

Tutkituissa yrityksissä ei ole käytössä tiimin (työryhmän) suoritukseen perustuvaa bonusjärjestelmää. Vähiten erilaisia bonusjärjestelmiä käytettiin taantuvissa ja byrokraattisessa organisaatiokulttuurissa olevissa yrityksissä.

Siirrytään analysoimaan eri tasoisten esimiesten antamia palkitsemisjärjestelmien arvioita sen mukaan, kuinka paljon ne vaikuttavat työmotivaatioon (taulukko 3).

Taulukko 3

Bonusjärjestelmien vaikutus työmotivaatioon

On todettu, että ylimmän johdon työmotivaatioon eniten vaikuttavat yrityksen kokonaistulokseen ja yksilöllisten tavoitteiden saavuttamiseen perustuvat bonusjärjestelmät ja keski- ja alemmille johtotasoille merkittävimmät ovat bonusjärjestelmät. henkilökohtaisten tavoitteiden saavuttamiseen ja palvelun tai osaston suoritukseen perustuviin bonuksiin. Ryhmän (työryhmän) suoritukseen perustuva bonusjärjestelmä ei saanut korkeita arvosanoja johtajilta kaikilla tasoilla. Bonusjärjestelmä prosentteina peruspalkasta vaikuttaa kaikkien tasojen esimiesten mukaan keskimäärin heidän työmotivaatioon.

Tutkimuksessa tunnistettiin myös indikaattoreita, joita esimiesten mielestä tulisi käyttää työpanoksensa arvioinnissa ja nykyisten bonusohjelmien kehittämisessä (taulukko 4).

Taulukko 4

Kirjanpitoindikaattoreiden käyttökelpoisuus

johtajan työpanos nykyisten ohjelmien kehittämisessä

bonukset (eri tasojen johtajien mukaan)

Indikaattorit	Ylimmät johtajat yksikköä (%)	Keskijohtajat yksikköä (%)	Alemman johtajat yksikköä (%)
Taloudelliset indikaattorit
Osakekohtainen tulos
Nettotulo (kasvunopeudet, korkeus)
Volyymin kasvunopeus myynti
Kokonaistuotto osakekanta iso alkukirjain
Kannattavuus myynti
Ei-taloudelliset indikaattorit
Tuotteen laatu
Indeksi kuluttaja tyytyväisyys
Tyytyväisyys henkilöstöä
Henkilöstön vaihtuvuus
Määrä työelämän rikkomukset tieteenaloilla

Kuten voidaan nähdä taloudelliset indikaattorit Johtajat kaikilla johtamistasoilla pitävät tuottavinta indikaattorien, kuten nettovoiton (kasvunopeus, kasvu) ja myynnin kasvunopeuden, käyttöä.

Ei-taloudellisista indikaattoreista kaikkien tasojen johtajat pitävät parempana tuotteiden laatua. Muiden indikaattoreiden osalta niiden arviot eroavat varsin merkittävästi. Siten keski- ja alemman tason esimiehillä kuluttajatyytyväisyysindeksi on merkittävin, ylimmillä johtajilla henkilöstön tyytyväisyys.

Siirrytään johtajien arvioihin työtuloksesta maksettavan palkkion riittävyyden tasoihin liittyvien tietojen analysointiin (taulukko 5).

Taulukko 5

Riittävästi palkitut työtulokset

(eri tasojen johtajien mukaan)

Työn tulokset
Ylimmät johtajat linkki	Keskijohtajat linkki	Alemman johtajat linkki
Saavuttaa korkealle taloudellinen indikaattoreita lyhyellä aikavälillä näkökulmasta
Hyväksytään tarkasti liiketoimintaratkaisut, vaikka eivät antaa lyhyellä aikavälillä tuloksia
Pätevä ihmisten hallinta (kehittyy, motivoida heitä)
Tehokas joukkueen jäsenyys (yhteinen työ saavutuksen vuoksi paras tulokset)
Hylkää tuotantokulut tavarat (palvelut)
Tarkka ja laatu työn loppuun saattaminen
Korkea esitys työvoimaa
Tyytyväisyys tarpeisiin asiakkaita
Innovaatio ja tarjota uusia tapoja tekemässä työtä
Ponnistelut yli virkamiehet ohjeet

Tärkeä näkökohta analyysissä on organisaatioissa käytettävien johdon kannustinjärjestelmien monimuotoisuus. Saadut tulokset osoittavat, että tutkituissa organisaatioissa on käytössä seuraavat työvoiman kannustinvälineet: koulutus yrityksen kustannuksella (80 %), eläkkeiden maksuohjelmat (60 %), henkivakuutusohjelmat (40 %), bonukset (33 %), osallistumisohjelmien voitto ( 20 %), lomamaksu kokonaan tai osittain (20 %), työsuhdeauto tai auton ostokorvaus (7 %).

Optio-ohjelmat, osakkeen arvonnousu, rajoitettu osakeohjelma, haamuosake, pitkän aikavälin tulospalkkioohjelmat, lykätyt palkitsemisohjelmat, laskuvarjomaksuohjelmat, henkivakuutus, työkyvyttömyysvakuutus, jäsenmaksujen maksaminen eri seuroissa ja yhdistyksissä, neuvonta henkilökohtaisia talousongelmia, asunnon hankintaan tarkoitettuja lainahankintaohjelmia, lyhytaikaisia kotitalouslainoja ei käytetä tutkituissa yrityksissä. Vähiten erilaisia työvoimaa kannustavia työkaluja käytettiin taantuvissa ja byrokraattisessa organisaatiokulttuurissa olevissa yrityksissä.

Bonukset, voitonjakoohjelmat ja pitkän aikavälin bonusohjelmat saivat korkeat arvosanat johtajilta kaikilla tasoilla. Keskitason johtajat ja esimiehet saivat lisäksi korkeat arvosanat työvälineistä, kuten työsuhdeauto tai auton ostokorvaus, loman täysi tai osittainen maksu, oikeus saada lainaa asunnon hankintaan, lyhytaikainen kotitalouslainat ja koulutus yrityksen kustannuksella. Keskitason esimiehille sairausvakuutusohjelmat ovat tärkeä työkalu työnteon kannustamiseen. Johdon kaikilla tasoilla olevat johtajat arvioivat seuraavien työvoiman kannustinvälineiden vaikutuksen alhaiseksi: optio-ohjelmat yhtiön osakkeiden ostoon, oikeus saada osakkeiden markkina-arvon lisäys, kantaosakkeet, "haamuosakkeet", erityiset lykätyt osakkeet maksuohjelmat, laskuvarjoohjelmien maksut, työkyvyttömyysvakuutus, konsultointi henkilökohtaiseen talouteen liittyvissä kysymyksissä.

Kuten taulukosta näkyy. 6, suurin vaikutus johtohenkilöstön työmotivaatioon kaikilla tasoilla on sellaisilla komponenteilla kuin palkka ja nykyiset bonusohjelmat. Alemman tason esimiehille uranäkymät ovat vahva motivaatiokomponentti, kun taas ylimmän tason johtajat arvioivat tämän komponentin vaikutuksen merkityksettömäksi.

Taulukko 6

Palkkausmallin elementtien vaikutus työmotivaatioon

(eri tasojen johtajien mukaan)

Arvioiden eroavuus selittyy sillä, että nuoret asiantuntijat työskentelevät matalalla johdolla, joka ottaa huomioon nykyisten etujen lisäksi myös tulevat edut. Johtajat kaikilla tasoilla pitävät bonusosan vaikutusta palkkamalleissa alhaiseksi.

Pitkän aikavälin bonusohjelmat, jotka stimuloivat koko organisaation korkeaa suorituskykyä melko pitkän ajanjakson (yli vuoden) aikana, eivät saaneet korkeita arvosanoja johtajilta kaikilla tasoilla.

Kun otetaan huomioon se, että palkka- ja nykyiset bonusohjelmat saivat korkeat arvosanat, voidaan olettaa, että Voronezh-yritysten johtajat ajattelevat pääasiassa liiketoiminnan kehittämisen lyhyen aikavälin näkökulmaa nykyisten palkkausmallien strategiseen kiinnostukseen yrityksen suorituskykyä.

Jatketaan eri tasojen esimiesten palkkojen ja bonusten roolin analysointia (taulukko 7). Kaikilla tasoilla olevat johtajat arvioivat palkkansa ja bonuksensa alhaisiksi. Tämä selittyy toisaalta haluttomuudella näyttää todellisia tuloja (Venäjällä tiedot palkoista, bonuksista, tariffit on avoimen keskustelun tabu, ihmiset usein salaavat, kuinka paljon he ansaitsevat), toisaalta Voronežin alueen palkkataso ei ole korkea ja kilpailukykyinen.

Taulukko 7

Eri tasojen johtajien arvio siitä, mitä he saavat yrityksessä

palkka ja bonus

Voronežin organisaatioiden eri tasojen johtajien työvoimakannustinjärjestelmän diagnostiikka ja saatujen tulosten analysointi mahdollisti paitsi korostamaan nykyaikaisen venäläisen käytännön puutteita stimuloida johtajien työtä, vaan myös ehdottaa tieteellistä ja käytännöllistä. toimenpiteitä sen parantamiseksi.

Ohjeita työvoimakannustimien parantamiseen

Mielestämme on tarpeen korostaa seuraavia avainalueita kaupallisten organisaatioiden johtajien työvoimakannustimien parantamiseksi.

1. Johtajien kannustinmuotojen monimuotoisuuden lisääminen. Sen toteutuminen, kuten aiemmin totesimme, johtuu käytännössä käytettävien kannustimien koostumuksen riittämättömyydestä johtajien merkittävimpiin toiminnan motiiveihin ja etuihin sekä kannustinmuotojen heikosta valikoivuudesta eri johtajien ryhmiin nähden. Mielestämme tämän alueen puitteissa merkittävimpiä toimenpiteitä ovat:

A. Pitkän aikavälin palkkioiden sisällyttäminen kannustinjärjestelmään pakollisena osana, joka voi kiinnostaa johtajia tasaisen korkean suorituskyvyn saavuttamiseksi organisaation melko pitkän toiminta-ajan aikana. Tietenkin sen yhteys strategisten tavoitteidensa saavuttamiseen on perusteltu (tältä osin on tarpeen ottaa käyttöön strateginen johtaminen), joka heijastuu joukolla tasapainoisia indikaattoreita (taloudellisia ja muita). Jälkimmäisten joukossa, kun otetaan huomioon nykyinen tila ja kotimaisen liiketoiminnan kehittämisen pääedellytyksiä voidaan kutsua: nettotulos, kannattavuus, myynnin kasvu, kilpailukykyisten tuotteiden osuus (tämän indikaattorin tarkemmat versiot ovat mahdollisia, jotka kuvaavat osaamisintensiivisen, tuontia korvaavan, viennin tuotantoa Tuotteet).

B. Varmistetaan sellaisten kannustinmuotojen ensisijainen käyttö, jotka ohjaavat johtajia lisäämään voittoja, jotka saadaan alentamalla tuotantokustannuksia, parantamalla tuotteiden laatua ja siirtymällä uusille markkinoille. Ne kannattaa liittää indikaattoreihin, joilla arvioidaan liiketoimintasuunnitelmien toteutumista ja niiden yksittäisiä vaiheita. Talouden seka- ja yksityissektorilla johtajien osallistumisella omistukseen on mielestämme merkittävää potentiaalia, koska ensinnäkin se muuttaa heidän sosioekonomista asemaansa, toiseksi se yhdistää jaettujen osakkeiden koon ja työnantajan työpanoksen. Kolmanneksi se kannustaa pätevimpien johtajien pitkäaikaiseen työsuhteeseen yrityksen kehityksen mukaan.

B. Edut ja etuoikeudet johtajille, jotka eivät liity pelkästään heidän organisatoriseen asemaansa vaan myös johtamistoiminnan korkeisiin yksilöllisiin tuloksiin, jotka on johdonmukaisesti saavutettu vähintään keskipitkällä aikavälillä. Tässä tapauksessa vastaanottajat voivat olla työntekijöitä, jotka eivät kuulu vain ylimpään johtoon, vaan myös sijaitsevat hierarkkisten tikkaiden alemmilla tasoilla. Tällainen hallinnon demokratisoimiseen ja asemaerojen vähentämiseen tähtäävä toimenpide voi olla hyödyllinen kehityksen kannalta yrityskulttuuri. Tämän stimulaation muodon merkittäviä kannustimia, joilla on kasvanut sosiaalinen ja taloudellinen luokittelu, ovat: liikuntakasvatukseen liittyvät rahoituskulut, tieteellisen ja opetusalan kirjallisuuden ostaminen, ongelmia käsittelevät aikakauslehdet moderni hallinto, lainaa asuntorakentamiseen, takauksia asuntolainaan jne.

2. Kannustinmuotojen käytön tehostaminen. Tämän suunnan toteutuminen johtuu toisaalta ulkomaisen kokemuksen potentiaalin hyödyntämismahdollisuuksien hajanaisuudesta esimiesten motivoinnissa ja toisaalta nykyisen kannustinjärjestelmän heikosta suuntautumisesta johtajien etujen yhteensovittamiseen. omistajat ja johtajat. Tällä alueella merkittävimpiä toimenpiteitä ovat:

A. Johtajien palkkoja määräävien tekijöiden monimuotoisuuden lisääminen. Mielestämme johtajien palkitsemisen taattua perusteltaessa on perusteltua ottaa huomioon seuraavien tekijöiden vaikutus:

Esimiestyön monimutkaisuus, joka johtuu kohteen parametreista (liiketoiminnan laajuus, tuotannon tyyppi, tuotevalikoima, organisaation elinkaaren vaihe jne.) ja toteutettavien toimintojen koostumuksesta;

Vastuun taso määräytyy paikan mukaan johtamishierarkiassa;

Toimialan erityispiirteet (kilpailun intensiteetti, teknologian ja tuotteiden uudistumisvauhti, vastaavien organisaatioiden esimiesten palkat jne.);

Inhimillisen pääoman kehitystaso (koulutus, liiketoiminnallisia ominaisuuksia, palvelusaika yrityksessä);

Inhimillisen pääoman käyttöaste (esimiessertifioinnin perusteella kirjatut työsuoritukset).

B. Järkevän tasapainon saavuttaminen eri johtamistasojen johtajien palkkojen kiinteiden ja muuttuvien osien välillä. Toimenpidettä toteutettaessa arvioidaan erisuuntaisten tekijöiden vaikutusta. Toisaalta hierarkian korkeammalle tasolle siirtyessä esimiesten mahdollisuudet moninkertaistaa toteutuksesta saatava vaikutus johdon päätöksiä, joka on perusta heidän ansioidensa muuttuvan osuuden suhteelliselle kasvulle. Toisaalta samaan aikaan johtajien vastuualueen ulkopuolella olevien ympäristötekijöiden vaikutusalue laajenee, mikä lisää riskejä, jotka lisäävät lopputuloksen epävarmuutta. Tässä tapauksessa lisääntymisen takaavan tulotakuun merkitys kasvaa esimiehille työvoimaa riippumatta markkinaindikaattoreita järjestön toimintaa. Mielestämme ylimmän johdon tulojen riskisuojaa kannattaa lisätä nostamalla ehdottomasti heidän ansiotakuuosuuttaan. Yleisesti ottaen halutulla suhdeluvulla tulisi olla muutosvektori palkkojen vakioosuuden hyväksi siirryttäessä hierarkian korkeimmasta toiselle tasolle.

B. Varmistetaan vuonna testattujen kannustinmuotojen tuottava sopeutuminen Venäjän olosuhteisiin ulkomainen käytäntö. Uskomme, että omistuksen jakaminen esimiesten kesken on perusteltua. Optio-oikeuksien käyttö välineenä liittyy mielestämme vaatimuksen toteutumiseen, jonka mukaan optio-oikeuden myöntämisen välttämätön edellytys on sellaisten investointihankkeiden onnistunut toteuttaminen, joiden rahoittamiseksi uusi anti toteutettiin. . Koska johtajien pääintressi tässä kannustinmuodossa on vallan keskittyminen yrityksiin, optio edellyttää ulkomaisesta käytännöstä poiketen merkittävän osuuden osakkeista ja vastaavasti pitkiä aikoja niiden lunastamiseen. Osakepääoman pääomistajien ja johtajien etujen tasapainottamiseksi tarvitaan verokannustimia, joilla vähennetään osakkeiden hankkimiseen kolmansilta osapuolilta aiheutuvaa nettotulon menetystä.

D. Palkitsemisjärjestelmän joustavuuden lisääminen, joka varmistetaan johdon työolojen ja tulosten jatkuvalla seurannalla. Mielestämme tällainen valvonta voi suorittaa useita merkittäviä toimintoja, mukaan lukien:

Toimia tietopohjana johtohenkilöstön arviointi- ja sertifiointijärjestelmän toiminnalle;

Tunnista johtotasot ja -tehtävät, joissa organisaation strategisten tavoitteiden toteuttamiseen liittyvien yksittäisten tavoitteiden saavuttaminen ei ole varmaa;

Määritä merkki ja vektorit tarvittavat muutokset johtamistoiminnan olosuhteissa (taloudelliset, sosiaaliset, organisatoriset, materiaaliset ja tekniset).

D. Algoritmien parantaminen innovaatioiden tuomiseksi johtajien kannustinjärjestelmään. Mielestämme tariffittoman järjestelmän käyttö henkilöstön, mukaan lukien esimiesten, palkitsemisen järjestämisessä edellyttää merkittäviä muutoksia kehittäjien ehdottamiin toimintatapoihin. Tärkeimmät muutokset ovat seuraavat:

Palkkarahaston (WF) osan varaus, jonka tarkoituksena on maksaa johtajille taattu tulo, joka ei riipu heidän toiminnan tämänhetkisistä tuloksista. Jokaisella johtamistasolla toimivan johtajan on tiedettävä, että hänen sopimuksessaan keskipitkällä aikavälillä määrätty pysyvä osa vuosituloista on työnantajan takaama. Tässä tapauksessa hän saa hänelle kuuluvan kuukausipalkan asianmukaisen kertoimen mukaan. Jos hänen saamansa tulot ovat vuoden lopussa taattua pienemmät, hän saa lisämaksun;

Yhteyden luominen esimiehen tulojen määrän ja saavutettuja virstanpylväitä kuvaavien indikaattoreiden arvojen välille organisaation kehittämisstrategian toteuttamisessa. Uskomme, että tällainen toimenpide voidaan toteuttaa lisäämällä kerroinarvojen vaihteluväliä osallistuminen työelämään johtajat. Samanaikaisesti tämän vaihteluvälin korotettua rajaa voidaan käyttää vain, kun lasketaan yhteen taloudellisen ja taloudellisen toiminnan tulokset ajalta, joka riittää strategisesti tärkeiden tulosten kirjaamiseen (uusien markkinoiden tulo, uusien tuotteiden julkaisu jne.);

Menettelyn käyttöönotto, jossa johtajien yksittäisten kertoimien saavutetut arvot määrittävät paitsi heidän tulojensa dynamiikan, myös mahdollisuuden edetä hierarkkisia tikkaita pitkin ja saada tiettyjä etuoikeuksia. Voidaan esimerkiksi olettaa, että vain yksittäisten kertoimien suurempien arvojen saaminen tietyn ajanjakson aikana (2-3 vuotta) antaa perusteita näiden mahdollisuuksien syntymiselle.

3. Valtion roolin aktivointi talouden eri sektoreiden kaupallisten organisaatioiden johtajien palkitsemisen parantamisprosessien säätelyssä. Käsityksemme mukaan ehdotettujen toimenpiteiden kokoonpano sisältää seuraavat:

A. Esittelemme esimiesten, asiantuntijoiden ja vuosittaisten palkkatutkimusten käytännön tuotantohenkilökuntaa kaikilla Venäjän talouden sektoreilla useilla eri toimialoilla ja alueilla. Varmistetaan tällaisen seurannan tuloksena saatujen tietojen avoimuus julkaisemalla ne pakollisina lähteissä, jotka ovat julkisesti saatavilla toimijoiden ja tutkijoiden käyttöön. Tämä toimenpide rajoittaa muun muassa subjektiivisuuden ilmenemismuotoja palkitsemisessa, sillä se voittaa työnantajan tietämättömyyden työn todellisesta hinnasta. tietyt pätevyydet tietyllä Venäjän federaation alalla ja alueella.

B. Tiukat kriteerit kaupallisten organisaatioiden ylimpien johtajien palkkojen pätevyyden määrittämiseksi. Positiivista ulkomaista kokemusta hyödyntäen voimme tarjota: liiketoiminnan laajuuden ja monimutkaisuuden, luokittelun yhdeksi talouden johtavista sektoreista, johtajan vastuun ja hallinnan laajuuden, inhimillisen pääoman laadun ja sen käytön tulokset, eri tasojen johtajien palkkojen suhde, yrityskehityksen makro- ja mesotaloudelliset ja oikeudelliset ehdot, elintaso tietyllä alueella jne.

B. Johdatus Työlaki RF-normit, jotka määräävät kaikkien omistusmuotojen organisaatioiden johtajien arviointi- ja sertifiointijärjestelmien pakollisen käytön ongelmien ratkaisemisessa: virkapalkkojen tarkistaminen, siirto toiseen työhön, irtisanominen jne. On myös tärkeää sisällyttää teollisuuden rakenteeseen ( toimialojen väliset), alueelliset ja alueelliset sopimukset pakollisena osana organisaatioiden johtajien ja muiden työntekijöiden palkkatasojen vaihteluväliä.

D. Verotus- ja organisaatiotuen tarjoaminen prosesseille, joissa voitot käytetään johtajien palkitsemiseen organisaatioiden strategisten kehitystavoitteiden saavuttamisesta. Puhumme pitkän aikavälin bonusjärjestelmistä, jotka varmistavat johtajien kiinnostuksen kestävästä talouskasvusta.

D. Päätös valtionyritysten ja sekaomistuksessa olevien kaupallisten organisaatioiden johtajien kanssa, joissa valtiolla on taloudellista valtaa ( osakeyhtiöitä 100 % tai valtion määräysvallalla), pitkäaikaiset sopimukset omistajan ja ylimmän johdon välillä. Tällaisilla sopimuksilla olisi oltava keskipitkän aikavälin voimassaoloaika, ja niissä tulisi määrittää keskeiset tavoitteet (laadullisesti ja määrällisesti), jotka on saavutettava tulevaisuudessa. Yritysten johtajien tulojen muuttuva (tehokas) osa on perusteltua liittää tällaisten tavoitteiden saavuttamiseen.

E. Yritysryhmittymän käyttöönotto julkisella talouden sektorilla ( yhtenäiset yritykset, osakeyhtiöt, joiden osakepääomasta valtio omistaa 100 prosentista määräysvaltaosuuteen), jotka perustuvat indikaattoreihin, jotka kuvastavat liiketoiminnan laajuutta, monimutkaisuutta ja strategista potentiaalia (pääomakustannukset). tuotantoomaisuus, henkilöstömäärä, myyntivolyymi, tuotannon monipuolistamisen taso, kilpailukykyisten tuotteiden osuus jne.), jotka ovat tarpeen esimiesten tulon taatun osan koon ja eri ryhmien johtajien palkkatasojen määrittämiseksi.

A. Berdnikov

sijainen ohjaajat

"Olga-XXI vuosisadan" yritys

Professori,

pää Aluetalouden laitos

ja aluehallintoa

Voronežin osavaltio

yliopisto

Allekirjoitettu sinetille

Motivaatio, kannustimet ja palkitseminen

Avainsanat:

1 -1

Tutkimus johdon ja keskijohtajien motivaatiosta. Kesä 2010. Mikä muuttui?

Teimme kesällä 2010 sisäisen selvityksen yli- ja keskijohtajien motivaatiosta työtarjouksia harkittaessa. Olimme kiinnostuneita selvittämään, onko esimiesten motivaatio työpaikan vaihtoon muuttunut "niukkasista" työtarjouksiksi kesällä 2009.

Vastaajia pyydettiin priorisoimaan uutta työtä valitessaan tai tarjoamaan omia vaihtoehtojaan. Tutkimukseen osallistuivat sekä kyselyn aikana työskentelevät että työttömät johtajat.

Keskijohtajien kohdalla kuva on hieman erilainen - he ovat valmiita tekemään myönnytyksiä palkkatasoissa, jos ovat kiinnostuneita tarjouksesta ja yrityksestä kokonaisuutena. Yli 70 prosenttia 200 vastaajasta vastasi kyselyymme tällä tavalla. Tämä huolimatta siitä, että keskijohdon avoimia työpaikkoja on paljon enemmän kuin ylimmän johdon avoimia paikkoja.

Sisäinen tutkimuksemme ei tietenkään vaadi suurta otoskokoa, monimuuttujaanalyysiä tai kykyä tehdä tiettyjä johtopäätöksiä, mutta mitä tämä voisi tarkoittaa?

Todennäköisimmin uuden sukupolven ylimmät johtajat (joilla on "hyvin myyntikokemus" - toisin sanoen hyvä koulutus ja kokemus tunnetuista, merkkiyrityksistä, sujuvasti englantia puhuvia ja enintään 40-43-vuotiaita) kriisi ja sitä seurannut työmarkkinoiden pysähtyminen eivät ole kovin peloissaan. Heillä on ollut aikaa levätä ja he ovat valmiita uusi työ olosuhteissa, jotka eivät ihannetapauksessa ole huonommat kuin edelliset, kriisiä edeltäneet olosuhteet. Voidaan myös olettaa, että he ovat varmoja siitä, että jos ei nyt, niin vähän myöhemmin heillä on mahdollisuus "myydä" kokemuksensa hyvin.

Keskijohtajat ovat enemmän huolissaan mahdollisesta työpaikan menetyksestä, ja he ovatkin suuremmassa määrin Välitän enemmän yrityksen vakaudesta työmarkkinoilla kuin välittömästä urakehityksestä. Samalla heillä on paljon enemmän mahdollisuuksia löytää töitä...

Molempien ryhmien vastaajat asettivat ensimmäiselle sijalle mahdollisuuden ammatilliseen koulutukseen ja kehittymiseen yrityksen sisällä ja palkkatason toiseksi. Oppimistekijän merkitys on mainittava erikseen. Keskustelemalla vastaavien tutkimusten tuloksista Moskovan kollegoiden kanssa tulimme siihen tulokseen, että Pietarissa periaatteessa sekä yli- että keskijohtajat pitävät opiskelusta enemmän kuin Moskovassa. Siksi sellainen tekijä kuin mahdollisuus kouluttautua yrityksen kustannuksella tuli ensimmäiseksi.

Toinen mielenkiintoinen yksityiskohta: jos ei-työllisille huippujohtajille tiimin yhteenkuuluvuus ei ole vähäistä, niin työskenteleville yhtenäisen tiimin olemassaolo on toiseksi viimeisellä sijalla prioriteettien asteikolla. He ovat paljon enemmän huolissaan omasta ammatillisesta ja urakehityksestään yrityksessä. Ei voi muuta kuin toivoa, että he pitävät yhtenäisen tiimin läsnäoloa jo vakiintuneena tosiasiana...

Keskijohtajille, erityisesti ei-työelämässä oleville, on tärkeää yrityksen vakaus markkinoilla, myös korkea ammatillinen johtamistaso ja mukava psykologinen ilmapiiri yrityksessä ovat tärkeitä.

Molemmat vastaajaryhmät sijoittivat korvauspaketin ja muiden sosiaalietuuksien saatavuuden aivan alimmalle. Tämä vahvistaa jälleen teorian, jonka mukaan palkkapaketti ei voi olla hallitseva motivaatiotekijä työpaikkaa valittaessa/vaihtaessa, vaan vain miellyttävä lisä, joka vahvistaa, että tietty yritys välittää työntekijöistään.

Tutkimuksen viimeisessä osassa esitimme kysymyksen "Ovatko hakijat valmiita muuttamaan töihin toiseen kaupunkiin/maahan ja jos ovat, niin missä olosuhteissa."

Yli 90 % kyselyyn vastanneista huippujohtajista vastasi olevansa valmis muuttamaan ammatillisen kehittymisen ja itsensä toteuttamisen vuoksi.

Keskijohtajista vain 55 % vastaajista on valmis muuttamaan. He suostuvat tekemään tämän ammatillisen ja urakehityksen sekä elämänlaadun merkittävän parantamisen vuoksi.

Päätekijä, joka määrittää minkä tahansa johtajan vastuut, on hänen asemansa organisaation hierarkkisessa pyramidissa. Pääsääntöisesti on enemmän tai vähemmän selkeä käsitys toiminnoista, tehtävistä, työvastuudet ylemmän ja alemman tason johtajia, mutta heidän määritelmänsä on epäselvä keskijohdon osalta.

Näin ollen ylin johtaja vastaa koko yrityksen toiminnasta. Näitä ovat presidentit ja varatoimitusjohtajat, hallituksen puheenjohtaja, toiminnanjohtajat jne. He ovat vastuussa tärkeimpien, mukaan lukien strategisten, päätösten tekemisestä ja työstä pitkällä aikavälillä. Ja alemman tason johtajat valvovat päivittäisten tehtävien suorittamista ja ovat vastuussa heille osoitettujen resurssien suorasta käytöstä.

Näyttäisi siltä, että nämä ovat johtamisketjun päälenkit. Mutta jos kaivaa syvemmälle, tällaisen järjestelmän epätäydellisyys tulee ilmeiseksi. Ylimmän johdon on samanaikaisesti johdettava yritystä kokonaisuutena varmistaen laadukkaat päätökset ja valvottava niiden oikea-aikaista ja yhtä laadukasta toteutusta. Yritetään tehdä päätöksiä liian monen asiantuntijan puolesta on luonnostaan vaarallinen polku sekä organisaatiolle että johtajalle. Kuten käytäntö osoittaa, joko ylimmän johdon sisäiset resurssit tai yrityksen yleiset resurssit eivät kestä kauan.

Siksi läsnäolo sisällä organisaatiorakenne Yrityksen keskijohto - ylimmän ja johtavien johtajien välinen kerros - on avain sen harmoniaan ja monipuolisuuteen.

Keskijohtajat vastaavat tärkeiden liiketoimintayksiköiden, divisioonien, osastojen toiminnasta ja ovat eräänlainen kultainen keskitie ylimmän ja yhden tai useamman johtotason välillä.

Tämän tason johtajan suurin vaikeus on, että hänen vastuualueensa ulottuu useimpiin yrityksen ydinliiketoimintaprosesseihin. Sinun täytyy olla todella lahjakas johtaja ja sinulla on oltava enimmäismäärä ammatillista osaamista ratkaista tehokkaasti kaikki erilaiset tehtävät, joita keskijohdon päivittäin kohtaavat. Liiketoimintaprosessien tehokkuuden varmistaminen, niiden työn yhteensovittaminen muiden rakenteellisten yksiköiden kanssa, alaistensa heille osoittamien tehtävien keskeytymättömän ja laadukkaan toteuttamisen seuranta sekä ylimmän johdon päätösten mahdollisimman täydellinen ja selkeä toimeenpano ei ole täydellinen lista velvollisuuksistaan.

Siten johtaja on velvollinen paitsi välittämään alaisilleen yrityksen strategiset tavoitteet ja heidän ylimmän johdon visio, myös valvomaan niiden toteutusprosessia. Samalla hänen on jaettava selkeästi vastuut ja motivoitava alaisia suorittamaan ne tehokkaasti. Raskas työtaakka, korkea vastuullisuus ja tarve reagoida nopeasti ulkoisiin ja sisäisiin muutoksiin liiketoimintaympäristössä edellyttävät johtajalta täysimääräistä sitoutumista ja riittävää reagointia stressaaviin tilanteisiin. Se, mikä auttaa häntä selviytymään niistä, ei ole vain tarvittavan ammatillisen ja henkilökohtaisen osaamisen olemassaolo, vaan myös motivaatio työskennellä - juuri se "avain", joka jokaisen todella korkealuokkaisista johtajista kiinnostuneen yrityksen on löydettävä.

Osoittaminen houkuttelemisen ongelma keskijohdon asiantuntijoita, on otettava huomioon, että sen ratkaisemiseksi ei ole monia vaihtoehtoja ja jokaisessa niistä on omat haittapuolensa. Muiden yritysten salametsästysasiantuntijat aiheuttavat huomattavia taloudellisia kustannuksia. Tässä tapauksessa, samoin kuin säännöllisen työmarkkinoiden haun aikana, on olemassa vaara asiantuntijan pitkästä sopeutumisprosessista. Kun puolestaan ylennetään työntekijöitä henkilöstöreservi yritys kohtaa tarpeen kouluttaa heidät ennen kaikkea johtavia ominaisuuksia, joita on melko vaikea hankkia alemmilla tasoilla.

Riippumatta tällaisten avoimien työpaikkojen täyttötavasta, yritys joutuu ennemmin tai myöhemmin kohtaamaan säilyttämiskysymyksen kanssa yrityksen johtajia. Ja tässä monien johtajien virhe on riittämätön huomio motivaatiokysymykseen.

Keskijohtajan motivaation komponentit huomioiden keskitymme ensisijaisesti hänen motivaatioonsa hyvityspakkaus. Keskijohdon toiminnan erityispiirteet edellyttävät pääsääntöisesti yksilöllistä lähestymistapaa, ja siksi palkitsemispaketti on kohdistettava - eli laadittava kunkin esimiehen tarpeet ja mahdollisesti toiveet huomioon ottaen. Tässä tapauksessa "kahvila" -periaate on merkityksellinen - kun johtaja voi itsenäisesti valita ne komponentit, jotka ovat hänelle todella tärkeitä. Lisäksi asiantuntijan palkkiopakettiin tulisi sisältyä joukko lisäetuja ja korvauksia, joita työntekijät saavat välillisesti, ei suorina käteismaksuina ( sovellus). Myös tärkeä aineettomat motivaattorit, jotka ovat olennainen osa motivaatiojärjestelmää. Nämä sisältävät:

työntekijöille tiedottaminen yrityksen onnistumisista (projektit, voitetut tarjouskilpailut, yrityksen kunniapaikka sijoituksissa jne.);

onnittelut merkittävistä päivämääristä (vuosipäivä, syntymäpäivä, häät, lapsen syntymä jne.);

sisäisten erottuvien nimikkeiden antaminen: " Paras Manageri yritykset", " Paras myyjä", "Paras pomo", "Ammatin paras", "Aktiivisin työntekijä" jne.;

julkinen kannustus onnistunut työ tai henkilökohtainen saavutus (ylistys, kiitollisuus, kunniakirjan antaminen jne.).

Sovellus

Esimerkkejä korvauspaketeista
(pääsy eri komponentteihin riippuu asemasta ja palveluspituudesta yrityksessä)

Paketti A:

lainaohjelmat, alennukset, joustavat sosiaalimaksut ja edut;

henkilökohtainen: toimisto, kännykkä, auto, sihteeri, turvallisuus jne.;

opiskelu yrityksen kustannuksella (toinen korkea-asteen koulutus, MBA, koulutus lähiammateissa, harjoittelu ulkomailla);

arvokkaiden laitteiden myynti alennettuun hintaan;

yksittäiset vakuutusohjelmat työntekijälle ja hänen perheenjäsenilleen;

matkapakettien maksu;

yhtiön osakkeiden optiot;

N vuoden (3, 5, 7 vuoden) sopimusjärjestelmä, jossa maksetaan merkittäviä bonuksia toimikauden lopussa;

vuokra-asunnon maksu osittain tai kokonaan.

Paketti B:

aterioiden järjestäminen työntekijöille yrityksen kustannuksella;

sairausvakuutus ja sairaanhoito;

urakehitysohjelmat, henkilöstön ammatillinen ja pätevyyden kasvu (koulutus, mentorointi, konsultointi);

koulutus yritysten koulutuksissa;

joustava työaikataulu;

matkalippujen maksu tai polttoainekulujen korvaus, jos sinulla on auto;

yritysten eläkeohjelmat;

taloudelliset tukiohjelmat työntekijöille (vakavan sairauden tai läheisten kuoleman yhteydessä);

urheilu-, kulttuuri-, matkailu- ja juhlaohjelmat, yrityksen syntymäpäiväjuhlat, yritys Uusivuosi ja niin edelleen.

Paketti C:
(tarkoituksena pitää yllä pitkän aikavälin yhteistyösuunnitelmia)

pitkäaikaiset lainat;

iäkkäiden vanhempien hoidon maksu;

taloudellinen apu lapsen syntymän yhteydessä;

apua perheille, joissa on yli 3 lasta tai vammaisia tai orpoja;

maksu kotitaloushenkilöstöstä (lastenhoitaja, taloudenhoitaja) tai päiväkoti lapselle;

auttaa lapsia oppimaan;

korkeakoulututkinnon suorittaneiden avustaminen työllistymisessä vanhempiensa yrityksissä;

maksu lapsen kesän kielikoulutuksesta ulkomailla;

lastenjuhlien ja lahjojen järjestäminen eri päivämääriä varten;

perheurheilukilpailujen järjestäminen;

maksu lasten kanssa lomista.

Kun palkitsemispakettia räätälöidään esimiehen yksilöllisiin tarpeisiin, on tärkeää ottaa huomioon homogeenisuuden periaatetta. Jos saman linjan johtajilla on merkittävästi erilaiset palkkiopaketit, palkat, kasvumahdollisuudet jne., tämä todennäköisesti demotivoi niitä asiantuntijoita, jotka tuntevat itsensä puutteellisiksi verrattuna niihin, jotka ovat palkitumpia.

Tietysti korvauspaketti on tärkeä motivoiva linkki, mutta sen muodostumisprosessissa on muistettava, että suurin osa komponenteista on ennen kaikkea kannustimia, jotka varmistavat asiantuntijan henkilökohtaisen mukavuuden ja takaavat tietyn sosiaalisen tason. suojelu (hänelle ja hänen läheisilleen). Ja olisi vakava virhe antaa heille rooli johtajan menestyksekkään toiminnan päämotivaattoreina yrityksessä.

Jos tarkastellaan motivaatiokysymystä näkökulmasta tyytyväisyys taloudelliseen tekijään, silloin keskijohtajat voidaan tunnistaa herkimmäksi kerrokseksi tässä suhteessa. Ylimmän johdon työ on pääsääntöisesti erittäin hyvin palkattua, ja monet heistä omistavat yhtiön osakkeita ja saavat prosenttiosuuden tuloista. Aloitustason johtajat eivät ole vielä saavuttaneet uran korkeuksia ja heillä on monella tapaa jotain, mihin pyrkiä - heille tämä on tärkein motivaattori. Mutta keskijohtajalla ei ole niin vakaata taloudellista asemaa kuin ylimmällä johtajalla, eikä hän näe niin laajoja uran kasvunäkymiä kuin yhden askeleen alapuolella olevat johtajat, ja siksi hän tuntee itsensä haavoittuvaiseksi. Ja jos yritys ei huolehdi hänen motivaatiostaan ajoissa, lopputulos on ilmeinen.

Keskijohtajien toiminta ei useinkaan ole tehtävien intensiteetin ja tärkeyden osalta huonompi kuin samat huippujohtajien työn tunnusluvut, ja heidän palkitsemisensa tasossa on merkittäviä eroja. Siksi on tarpeen lievittää sisäistä jännitystä ja tyytymättömyyden tunteita, joita voi syntyä, jos motivaation taloudellinen komponentti on epätäydellinen. Tämä voidaan tehdä ottamalla käyttöön lisäetuja ja -takuita tai tarkistamalla bonusjärjestelmää ja muuttamalla sitä joustavammaksi.

Taloudellisten tekijöiden merkitys keskijohtajalle riippuu usein siitä, kuinka paljon yritys on valmis maksamaan hänelle, sekä siitä, missä vaiheessa hänen uransa hän on. Ei ole mikään salaisuus, että alkuvaiheessa tyytymättömyys palkkaan voi olla ratkaisevassa roolissa päätettäessä vaihtaa työpaikkaa.

Valitettavasti tapaukset, joissa erokirje on keino nostaa palkkoja, eivät ole nykyään harvinaisia. Tutkimusten mukaan ei ole sattumaa, että ihminen muuttuu työpaikka kerran 2-3 vuodessa, on edullisempi taloudellinen tilanne verrattuna niihin, jotka nousevat yhden yrityksen riveissä.

Tällaisessa tilanteessa ylin johto tekee päätöksen työntekijän työn arvon perusteella yritykselle ja voi joko päästää hänet irti periaatteen "ei ole korvaamattomia ihmisiä" ohjaamana tai täyttää esimiehen vaatimukset. Mutta riippumatta siitä, mikä näistä päätöksistä tehdään, ongelma häviää vasta sen jälkeen lyhyt aika. Uuden asiantuntijan löytäminen voi vaatia paljon aikaa ja taloudellisia resursseja, eikä sitä voida taata uusi työntekijä ennemmin tai myöhemmin hän ei tule johdolle samanlaisin vaatimuksin. Mahdollisuus korottaa palkkatasoa arvokkaan asiantuntijan toiveiden mukaan puolestaan voi ensinnäkin asettaa yrityksen riippuvuustilanteeseen ja toiseksi osoittaa muille työntekijöille johtamisen vipuvaikutusta.

Siksi on erittäin tärkeää, että yrityksellä on huolellisesti harkittu, tasapainoinen palkitsemisjärjestelmä, joka on sidottu työntekijän kehitysnäkymiin ja uran suunnitteluun yrityksessä.

Ja silti, kuten käytäntö osoittaa, taloudellinen tekijä ei ole johtajien motivaation kulmakivi. On kyseenalaista, voidaanko todella korkeatasoista osaajaa säilyttää yrityksessä vain säännöllisillä palkankorotuksilla.

Optimaalisen ratkaisun löytäminen keskijohtajien motivoinnin ongelmaan on melko vaikeaa, mutta on otettava huomioon, että sen periaatteiden ei pitäisi olla samat kaikille tämän tason asiantuntijoille. Yksilöllinen lähestymistapa on aina kiistaton etu motivaatiojärjestelmän luomisessa. Eikä ukrainalaisissa yrityksissä keskijohdon kerros ole vielä niin suuri, että yksilöllisestä lähestymistavasta tulee jossain mielessä yritykselle raskas.

Arvioituaan työntekijän todelliset tiedot ja kyvyt sekä hänen potentiaalinsa johto voi tehdä henkilökohtainen motivaattorikartta jokainen tämän tason työntekijä ja toimii edelleen saatujen tietojen kanssa yrityksen edun mukaisesti.

Urakehityksen läpinäkyvyyden osoittaminen työn alkuvaiheessa yrityksessä on avain asiantuntijan uskollisuuteen työnantajaa kohtaan. Johtajan on ymmärrettävä selvästi, mitä yritys häneltä tarkalleen odottaa, mitä tuloksia hänen tulee osoittaa, ja tietää, että hänen työtään arvostetaan. Tehokkaiden, tavoitteellisten, uskollisten asiantuntijoiden pitäminen yrityksessä luomalla ohjelmia heidän ammatilliseen ja urakehitykseensä, strategisten suunnitelmien läpinäkyvyyteen ja mielenkiintoisten tehtävien asettamiseen ei ole vain mahdollista, vaan myös välttämätöntä.

Motivaatioohjelmia luotaessa on otettava huomioon yksilölliset ominaisuudet asiantuntijoiden persoonallisuuksia.

On siis johtajia, joille jatkuva dynamiikka ja muutos ovat tärkeitä heidän työssään. Heillä on korkeatasoinen kestää stressiä, innostu nopeasti uudesta ideasta ja osoita sinnikkyyttä ja sinnikkyyttä matkalla tavoitteen saavuttamiseen. Heitä motivoi uuden tehtävän saaminen, joka mahdollistaa itsensä toteuttamisen, tavoitteensa purkamisen sekä urakehityksen ja tietyn aseman saamisen yrityksessä. Tällaisten asiantuntijoiden läsnäolo on erityisen tärkeää nopean kehityksen ja uusien markkinasegmenttien valloittamisen aikoina.

Progressiivisen kehityksen aikana eri psykotyyppiset ihmiset ovat korvaamattomia. Tasapainoiset, tilannetta analysoivat ja vain tasapainoiset, huolellisesti harkitut päätökset tekevät ne tukevat liiketoimintaa tehokkaasti. Nämä työntekijät ovat valmiita antamaan henkilökohtaisen panoksen yrityksen kehittämiseen, mutta haluavat tehdä sen omaan tahtiinsa, sisäisten arvojen ja asenteiden mukaisesti. Tällaisia johtajia motivoi harvoin uran kasvu ja valoisat tulevaisuudennäkymät, mikä on heille tärkeämpää vakauden ja tulevaisuuden luottamuksen tunnetta sekä emotionaalista mukavuutta. Mahdollisuus asteittain rakentaa uraa, kehittyä eri suuntiin (uraverkon rakentaminen), joustavat työajat, sosiaaliturva sosiaalipaketin välttämättömien komponenttien kautta - nämä ovat heidän päämotivaattoreitaan.

Yrityksen työntekijälle tarjoamat kasvumahdollisuudet - vaaka- tai pystysuorat - riippuvat asiantuntijan asemasta henkilökohtaiset ominaisuudet ja pyrkimykset sekä yrityksen kehityskausi. On erittäin tärkeää säilyttää tasapaino kaikkien näiden tekijöiden välillä ja tarjota johtajalle juuri oikea motivaatioohjelma joka tarjoaa maksimaalinen tehokkuus hänen teoksiaan.

Artikkeli toimitettu portaaliimme
lehden toimituskunta

Pogrebnaya E.V. Keski- ja ylimmän johdon motivaatiojärjestelmä (rakennusyrityksen esimerkillä) // Johtaminen ja johtaminen. - 2016. - T. 3. - Nro 2. - P. 113-120. - doi: 10.18334/^.3.2.35377

Julkaisukieli: venäjä

Johtaminen ja johtaminen, 2016, osa 3, numero 2

Keski- ja ylimmän johdon kannustinjärjestelmä (rakennusyhtiön tapaustutkimus)

Ekaterina Pogrebnaya1®

1 Siperian liittovaltion yliopisto, Krasnojarsk, Venäjän federaatio

Artikkeli tarjoaa yleiskatsauksen tavoista stimuloida keski- ja huippujohtajia. Rakennusyrityksen esimerkillä tehtiin esimiesten kannustinjärjestelmän analyysi, ja Analyysin tulosten perusteella ehdotettiin toimenpiteitä yhtiön kannustinjärjestelmän parantamiseksi.

kyselylomake, motivaatio, huippujohtajat, johtajat, stimulaatio, kannustinjärjestelmä, kysely

Pogrebnaja, E.V. (2016). Keski- ja ylimmän johdon kannustinjärjestelmä (rakennusyhtiön tapaustutkimus). Leadership and Management, 3(2), 113-120. doi: 10.18334/lim.3.2.35377

JEL: L74, M12, M52 Alkuperäinen tutkimuskieli: venäjä

H Kirjeenvaihto: [sähköposti suojattu]

Yksi kiireellisimmistä nykyaikaisten organisaatioiden kohtaamista henkilöstöhallinnon ongelmista on työntekijöiden sitoutumisen ongelma

Yli 60 % johtajista ei ole tyytyväisiä olemassa oleviin stimulointitapoihin ja -keinoihin

Nykyisen kannustinjärjestelmän suurimmat haitat ovat työntekijöiden suorituksen epäoikeudenmukainen arviointi ja läpinäkymätön kannustinjärjestelmä

67 % vastaajista haluaisi arvioida suoritustaan KPI-järjestelmän mukaan

Johtaminen ja johtaminen, 2016, osa 3, numero 2

Motivaatiojärjestelmä keskijohtajille ja ylimmille esimiehille (rakennusyrityksen esimerkillä)

Ekaterina Pogrebnaya 1

1 Siperian liittovaltion yliopisto, Krasnojarsk, Venäjä

MERKINNÄT_

Artikkeli on omistettu tarkastelemaan tapoja stimuloida keskijohtajia ja huippujohtajia. Esimiesten motivaatiojärjestelmää analysoitiin rakennusyhtiön esimerkillä, jonka tulosten perusteella ehdotettiin toimenpiteitä yrityksen kannustinjärjestelmän parantamiseksi.

KEYWORDS_

kyselylomake, motivaatio, huippujohtajat, johtajat, kannustimet, motivaatiojärjestelmä, kysely

LAINAUS:_

Pogrebnaya E.V. Keski- ja ylimmän johdon motivaatiojärjestelmä (rakennusyrityksen esimerkillä) // Johtaminen ja johtaminen. - 2016. - T. 3. - Nro 2. - P. 113-120. - Mehu 10.18334/!1t.3.2.35377

JEL: L74, M12, M52 Julkaisukieli: venäjä

Yhteydenotot: [sähköposti suojattu]

Yksi kaikista nykyiset ongelmat henkilöstöhallinto sisällä nykyaikaiset organisaatiot- Tämä on henkilöstön motivaatioongelma

Yli 6 % johtajista on tyytymättömiä olemassa oleviin kannustinmenetelmiin ja -keinoihin

Nykyisen motivaatiojärjestelmän pääongelmat ovat työn tulosten epäoikeudenmukainen arviointi ja läpinäkymätön kannustinjärjestelmä

67 % vastaajista vastasi, että he haluaisivat arvioida työnsä tuloksia KR1-järjestelmän tunnuslukujen mukaan.

Pogrebnaya Ekaterina Viktorovna, Siperian liittovaltion yliopisto, Krasnojarsk ( [sähköposti suojattu])

Yksi kiireellisimmistä henkilöstöjohtamisen ongelmista nykyaikaisissa organisaatioissa on henkilöstön motivaatioongelma.

Kuten kaikki tiedämme, työmotivaatio voi sisältää aineellisia ja ei-aineellisia menetelmiä ja kannustinkeinoja. Mielestämme "oikein" on stimulaatiotyyppien jako A.Ya. Kibanov, hän erottaa aineelliset rahalliset, aineelliset ei-rahalliset ja ei-aineelliset kannustimet.

Konseptissa taloudelliset kannustimet työvoima sisältää kaikenlaiset käteismaksut, joita organisaatiossa käytetään, ja kaikenlaiset aineelliset ei-rahalliset kannustimet.

Nykyään venäläisessä ja ulkomaisessa käytännössä käytetään erilaisia suoria ja epäsuoria aineellisia maksuja: palkat, erilaiset bonukset, bonukset, voitonjako, lisämaksut, lykätyt maksut ja muut.

Aineellisten rahallisten kannustimien ohella käytetään kannustimia, jotka edustavat aineellista arvoa, mutta reaalisesti esitetään erityisetuina ja korvauksina - ns. sosiaalipakettina.

Aineellista palkitsemisjärjestelmää täydentävät aineelliset kannustimet (synttäritervehdys, "kunniataulu", urakaavio, henkilöstön sopeutusjärjestelmä, henkilöstön osallistuminen päätöksentekoprosessiin, kiitosta jne.).

Yksi Venäjän talouden suurimmista sektoreista on rakentaminen. Tämän alan tehokkaan toiminnan merkitystä ei voi yliarvioida.

Krasnojarskin rakennusyhtiön esimerkin avulla suoritettiin tutkimus, jossa analysoitiin olemassa olevaa johtajien motivaatiojärjestelmää sen parantamiseksi edelleen.

Yrityksen päätuote on kerrostaloasunnot sekä liikerakennukset.

Nykyään yhtiön keski- ja ylimmän johdon motivaatiojärjestelmä sisältää seuraavat elementit: aineelliset kannustimet: esimiehille bonusohjelma (työsuorituksen perusteella), vuosibonukset parhaille työntekijöille ammatillinen loma, sosiaalipaketti (virallinen viestintä, kuljetus), koulutus yrityksen kustannuksella, lisäbonukset (oikeus asuntoon).

Ei-aineelliset kannustimet: onnittelut "parhaille" työntekijöille pyhäpäivinä (uusi vuosi, rakennuspäivä, yrityspäivä), syntymäpäiväonnittelut, osallistuminen erilaisiin kilpailuihin.

Tutkia johtajien asennetta nykyiseen tällä hetkellä Yrityksen motivaatiojärjestelmässä yli- ja keskijohtajien keskuudessa tehtiin kysely tekijöiden kehittämällä kyselylomakkeella. Vastausten luotettavuuden lisäämiseksi kysely oli anonyymi.

Vastaajia pyydettiin arvioimaan olemassa oleva järjestelmä motivaatiota yrityksessä, huomioi itseäsi motivoivat tekijät ja vastaa myös avoimia kysymyksiä liittyvät motivaatioon.

Kyselyyn osallistui 36 vastaajaa, joista 16 on korkeimmissa tehtävissä, 20 on keskijohtajia. On syytä huomata, että 53 % vastaajista on työskennellyt yrityksessä yli 3 vuotta.

Kuten tutkimuksen tulokset osoittivat, vain 47,2 % vastaajista oli täysin tyytyväisiä työhönsä. Tulosten mukaan 33 % vastaajista uskoo, että yritys ei tarjoa kaikkea tarvittavat ehdot tehokkaan työn puolesta, kun taas lähes 64 % johtajista pitää yrityksen kannustinjärjestelmää epäoikeudenmukaisena.

Seuraavaksi vastaajia pyydettiin valitsemaan itseään motivoivat tekijät. Kyselyn tulosten perusteella laadimme taulukon, joka kuvaa keski- ja ylimmän johdon motivaatiotekijöiden hierarkiaa.

pöytä 1

Motivoivien tekijöiden hierarkia

1 Mielenkiintoisia ammatillisia tehtäviä 83.3

2 Yrityksen luotettavuus 80.6

3 Työtulosten oikeudenmukainen arviointi 77.8

4 Koulutusmahdollisuus (koulutukset, kurssit, ...) 75.0

5 Läpinäkyvä bonusjärjestelmä 72.2

6 Korkea asema yrityksessä 69.4

7 Sosiaalipaketti (liikenne, viestintä, vapaaehtoinen sairausvakuutus, ...) 63.9

8 Myönteinen yrityskuva 61.1

9 Korkea osuus premium-osa sisään palkat 55,6

10 Itsensä toteuttamisen mahdollisuus 52.8

11 Lisäbonukset ja edut (oikeus asuntoon) 52.8

12 Luottamus tulevaisuuteen 50.0

13 Varustettu työpaikka 47.7

14 Korkea palkka 44.4

15 Hyvä tiimi, ystävälliset suhteet työtovereihin 44.4

16 Kätevä aikataulu 41.7

17 Yrityksen perustajien uskollisuus 41.7

18 Mahdollisuus käyttää omaa luovaa potentiaalia, vapaus ja riippumattomuus 36.1

19 Työalueen ulkopuolinen yhteistoiminta 30.6

20 Matkamuistoja, julkinen tunnustus paras työntekijä, kilpailuvoitto 15.9

Näin ollen kyselyn tulosten mukaan yrityksen johtajat eivät ole tyytyväisiä seuraavien taulukossa 2 esitettyjen tekijöiden olemassaoloon ja vaikutukseen.

taulukko 2

Tekijät, jotka ovat johtajia eniten tyytymättömiä

Ei. Motivoiva tekijä % vastaajista

1 Työtulosten oikeudenmukainen arviointi 69.4

2 Läpinäkyvä bonusjärjestelmä 63.9

3 Sosiaalipaketti (liikenne, viestintä, vapaaehtoinen sairausvakuutus, ...) 58.3

4 Lisäbonukset ja edut 52.8

5 Koulutusmahdollisuus (koulutukset, kurssit, ...) 44.4

On syytä huomata, että useimmat näistä tekijöistä ovat vahvoja motivoijia yritysjohtajille.

Tutkimustulokset osoittivat myös, että yli 60 % johtajista on tyytymättömiä olemassa oleviin kannustinmenetelmiin ja -keinoihin, mikä tarkoittaa, että ylimmän ja keskijohdon motivaatiojärjestelmää on parannettava. Lisäksi suurin tyytymättömyys liittyy aineellisten kannustimien menetelmiin.

Melko suuri joukko johtajia uskoo, että nykyisen motivaatiojärjestelmän pääongelmat ovat epäoikeudenmukainen työtulosten arviointi ja läpinäkymätön kannustinjärjestelmä. Siksi on aluksi tarpeen tarkistaa tämä alue (analysoida Vaaditut dokumentit, työtulosten arviointiprosessi, arviointiperusteet jne.). Ja vasta sitten ryhtyä toimiin aineellisen kannustinjärjestelmän parantamiseksi.

Tutkimustulokset osoittivat myös, että yli puolet esimiehistä ei ole tyytyväisiä olemassa olevaan sosiaalipakettiin. Tänään

se sisältää yritysviestinnän ja mahdollisuuden käyttää yrityskuljetuksia. Mutta lähes 64 % johtajista piti tämän tekijän yhtenä motivoivimpana. Siksi tämä lohko kannattaa ehdottomasti tarkistaa ja mahdollisuuksien mukaan ottaa mukaan lisäpalvelut, esimerkiksi monissa yrityksissä erittäin suosittu vapaaehtoinen sairausvakuutus.

Yhteenvetona voidaan todeta, että keski- ja ylimmän johdon kyselyn tulosten mukaan yrityksen motivaatiojärjestelmä vaatii parantamista, koska yli puolet johtajista on tällä hetkellä tyytymättömiä olemassa olevia menetelmiä aineellisia kannustimia. Lisäksi kyselyn avoimiin kysymyksiin 67 % vastaajista vastasi, että he haluaisivat arvioida työnsä tuloksia mittareiden pohjalta. KPI-järjestelmät.

Keskeiset indikaattorit Key Performance Indicators (KPI) - suorituskykyindikaattorit, jotka auttavat organisaatiota saavuttamaan strategiset ja taktiset (toiminnalliset) tavoitteet.

Esimiesten KPI-järjestelmää kehitettäessä on parasta yhdistää yleiset ja henkilökohtaiset indikaattorit optimaalisesti. Yleiset indikaattorit ovat työn tulosta rakenneyksikkö, jota johtaa henkilö. Yleiset indikaattorit osoittavat selkeästi tiimityöskentelyn kokonaisuutena sekä esimiehen kiinnostuksen määrän lopputuloksen saavuttamiseen. Henkilökohtaiset indikaattorit ovat suoritettuja yksittäisiä tehtäviä ja saavutuksia.

Näin ollen KPI-järjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto tietyssä yrityksessä mahdollistaa kunkin esimiehen työn näyttämisen ja objektiivisen arvioinnin, mikä parantaa taloudellisia kannustinjärjestelmiä. Tietenkin järjestelmä toimii vain, jos järjestelmä KPI-indikaattorit rakennetaan pätevästi ja ammattitaidolla.

LÄHTEET:

1. Työtoiminnan motivointi ja stimulointi: Oppikirja / A.Ya. Kibanov, I.A.

Batkaeva, E.A. Mitrofanova [ja muut]. - M.: INFRA-M, 2010. - 525 s.

2. Panov M.M. Suorituskykyarviointi ja KPI-pohjainen yrityksen johtamisjärjestelmä. -

M.: INFRA-M, 2013. - 255 s.

3. Kostenkova T. KPI johtajalle [Sähköinen resurssi] // Delovoymir.biz. - 2012. -

Tiiviste