Kuinka KPI kootaan toimistotyötä varten. KPI:iden määrittäminen HR:lle

Kerro minulle, mitä indikaattoreita ja kriteerejä on olemassa työn tehokkuuden arvioimiseksi henkilöstön työntekijä(ei rekrytointipäällikkö, vaan budjettilaitoksen henkilöstöpalvelun työntekijä, joka tekee kaiken henkilöstötyön) Kiitos jo etukäteen? Galina.

Vastaus

Vastaus kysymykseen:

Keskeiset indikaattorit tehokkuus (englanniksi Key Performance Indicators - KPI), suorituskykykriteerit - arviointijärjestelmä, joka auttaa organisaatiota määrittämään strategisten ja toiminnallisten tavoitteiden saavuttamisen.

Käytännössä HR-työntekijöille kohdataan seuraavat suorituskriteerit: budjettijärjestöt. Esimerkiksi HR-osaston johtajalle:

Kriteeri 1. Tunnollinen velvollisuutensa täyttäminen työvastuudet.
HR-osaston johtaja	1.1. Luovan oma-aloitteisuuden ja itsenäisyyden osoittaminen toiminnallisten tehtävien suorittamisessa.	Suunnitelman, tilastotietojen, työn valmistumisen vahvistavien todistusten saatavuus.	15	Kerran
	1.2. Laitoksen nykyisen ja pitkän aikavälin toiminnan suunnittelun toteuttaminen alueellaan		10	Neljännesvuosittain
	1.3. Toimialan asiakirjojen oikea-aikainen kehittäminen, tilausluonnokset, ohjeet.		15	Kuukausittain

	Kriteeri 2. Henkilöstötyön tehokas johtaminen ja organisointi.
	2.1. Jatkokoulutuksen määräaikojen noudattaminen opetushenkilökunta koulut.	Ei kommentteja Moskovan kulttuuriosastolta, valvontaviranomaiset työlainsäädännön alalla todistus työn suorittamisesta.	5	Neljännesvuosittain
	2.2. Pyydettyjen tietojen toimittaminen ajoissa		5	Kuukausittain
	2.3. Ei virheitä henkilöstöasiakirjoissa		5	Kuukausittain
	2.4. Henkilöstöasiakirjojen ylläpidolle asetettujen määräaikojen noudattaminen		6	Neljännesvuosittain
	2.5. Työntekijöiden valmistaminen sertifiointiin		5	Kuukausittain
	2.6. Suoraan alaisuudessa olevien työntekijöiden virkatehtävien suorittamisen seuranta		5	Kuukausittain
	2.7. Ei kommentteja työlainsäädännön alan koulutarkastusten tuloksista		5	Kerran
	Kriteeri 3. Suorituskuri.
	3.1 Koulun johtajan ohjeiden täsmällinen, oikea-aikainen täytäntöönpano	Ei kommentteja, työaikataulu, toimintasuunnitelma	10		Kuukausittain
	3.2 Osallistuminen koulun julkiseen ja valtion johtamiseen.		4		Neljännesvuosittain
	3.3. Osallistuminen oppilaitoksessa pidettävien tapahtumien järjestämiseen ja toteuttamiseen, myös työajan ulkopuolella. Palkkaus juhlapyhinä.		10		Neljännesvuosittain
	3.4 Kansalaisilta puuttuu perusteltuja vetoomuksia konfliktitilanteista ja konfliktitilanteiden ratkaisutasosta		10		Neljännesvuosittain
	3.5. Ei valituksia laitoksen johtajasta kollegoilta tai opiskelijoilta		5		Neljännesvuosittain
	3.6. Työntekijöiden ja opiskelijoiden tietojen ja henkilötietojen suojaa koskevien lakisääteisten vaatimusten noudattaminen.		5		Kuukausittain

Suhteessa budjettilaitoksen henkilöstöasiantuntijaan :

HR asiantuntija	K.1. Laadukas henkilöstökirjanpitodokumentaation valmistelu ja ylläpito		Ei kommentteja vakiintuneiden henkilöstökirjanpidosta, joka liittyy työntekijöiden palkkaamiseen, siirtoon, työsuhteeseen ja irtisanomiseen	15	Kuukausittain
	K.2. Laadukas työntekijöiden henkilötietojen rekisteröinti ja hallinta		Ei kommentteja	10	Kuukausittain
	K.3.Työhön tarvittavan tietopankin luominen ja tehokas käyttö		ICT:n sovellus tietopankin luomiseen	10	Kuukausittain
	K.4. Raportit oikea-aikaisesti ja laadukkaasti		Ei kommentteja	10	Neljännesvuosittain
	K.5 Osaston johtajan ohjeiden tarkka, oikea-aikainen toteuttaminen		Ei kommentteja	15	Neljännesvuosittain
	K.6. HR-tilausluonnokset valmistetaan ajoissa		Annettujen tilausten saatavuus	10	Kuukausittain
	K.7. Vierailijoiden vastaanottaminen, pyyntöjen ja ehdotusten nopean käsittelyn helpottaminen		Ei kommentteja	5	Kuukausittain
	K.8. Eläkevakuutusasiakirjojen sekä laitoksen työntekijöiden ja heidän perheidensä eläkkeiden myöntämiseen tarvittavien asiakirjojen oikea-aikainen laatiminen		Todistus suoritetusta työstä	10	Neljännesvuosittain
	K.9. Pakollisten (säännöllisten) määräaikojen noudattaminen lääkärintarkastukset työntekijät		Ei huomautuksia valvontaviranomaisilta	10	Neljännesvuosittain
	K.10. Ei valituksia HR-asiantuntijasta kollegoilta		Ei valittamista	5	Neljännesvuosittain
		OSA YHTEENSÄ: jopa 100 %

Toinen vaihtoehto suorituskykykriteereille :

Selaa

kriteerit ja indikaattorit työn laadun ja tehokkuuden arvioimiseksi

HR-asiantuntija oppilaitos

Kriteerit, indikaattorit	Painokerroin	Arviointitiheys
Kriteeri 1. Laadukkaat työtulokset
1.1. HR-dokumentaation kunnossa	1,0	Syyskuu, tammikuu
1.2. Ajantasaiset sähköiset ja muut asiakirjat	2,0	syyskuu
1.3. Oikea-aikainen ja oikea ilmoittautuminen työkirjat, työkirjojen liikkumista tallentavat kirjat ja niihin liitetyt liitteet, koulun työntekijöiden henkilökohtaiset tiedostot	2,0	Syyskuu, tammikuu
1.4. Raporttien oikea-aikainen ja laadukas toimittaminen	2,0	Syyskuu, tammikuu
1.5. HR-tilausluonnokset laaditaan ajoissa	1,0	Syyskuu, tammikuu
1.6. Sopimusten kunto koulun työntekijöiden kanssa	2,0	Syyskuu, tammikuu
1.7. Eläkevakuutusasiakirjojen sekä laitoksen työntekijöiden ja heidän perheidensä eläkkeiden myöntämiseen tarvittavien asiakirjojen oikea-aikainen laatiminen ja niiden toimittaminen viranomaiselle sosiaaliturva	1,0	Syyskuu, tammikuu
1.8 Asiantuntijan työn tarkastusten tuloksiin perustuvien kommenttien määrä verrattuna edelliseen kauteen: Ei kommentteja		syyskuu
1.9 Korkea etiikka kommunikaatiossa koulutusprosessiin osallistuvien kanssa	1,0	Syyskuu, tammikuu
1.10. Aakkoskirjan oikea-aikainen ja oikea ylläpito, henkilökohtaisten asioiden tilan seuranta	2,0	Syyskuu, tammikuu
Suurin mahdollinen pistemäärä kriteeristä 1	15,0
Kriteeri 2. Koulutusprosessiin osallistujien tyytyväisyys asiantuntijan työn tuloksiin
2.1. Ei valittamista asiantuntijan työstä	2,0	Syyskuu, tammikuu
2.2. Alhainen toimeenpanokuri	-5,0	Syyskuu, tammikuu
Suurin mahdollinen pistemäärä kriteeristä 2	2,0
Suurin mahdollinen pisteiden määrä kaikista kriteereistä	17,0

Toinen vaihtoehto: Tulosindikaattori

Kulttuurilaitoksen HR-asiantuntija

	Ilmaisimen nimi	Yksikkö	Arvosteluasteikko (pisteissä)	Faktaa. pisteitä
1	2	3	4
1.	Virkatehtävien suorittamisen täydellisyys	Ei oikeastaan	0-10
2.	Henkilökunta (vähintään 85 %)	henkilöstön taso	0-10
3.	Korkeasti koulutettujen työntekijöiden osuus pätevien työntekijöiden kokonaismäärästä (vähintään 29,8)	%	0-20
4.	Työtehtävien suorittaminen ajoissa	Ei oikeastaan	0-20
5.	Koulutus	Ei oikeastaan	0-20
6.	Innovatiivisten työmenetelmien hallinta ja käyttöönotto	Ei oikeastaan	0-20
		Kaikki yhteensä:	100

Tehokkuuskriteerien versio, joka on hyväksytty normatiivisesti (Habarovskin kaupungin hallinnon 28. lokakuuta 2011 annetusta päätöksestä N 3574 "Kuntien työntekijöiden palkitsemista koskevien määräysten muuttamisesta budjettilaitokset, johdon alaisuudessa sosiaalityö Habarovskin kaupungin hallinnon väestön kanssa rahoitettu "Habarovskin kaupungin" kaupunginosan omista tuloista, hyväksytty Habarovskin kaupungin hallinnon päätöksellä 15. heinäkuuta 2009 N 2473"

HR asiantuntija
1. Suoritetun työn laadun arviointi
1.1.	Kurin suorittaminen:
.	- laitoksen johtajan antamien ohjeiden oikea-aikainen ja laadukas täytäntöönpano;	Kuukautiset	5
	- raporttien ja tietojen oikea-aikainen ja laadukas toimittaminen		5
1.2.	Laadukas dokumentointi, tietokantojen käyttö, tallennus- ja siirtomenettelyt, tietojenkäsittely	Kuukautiset	5
1.3.	Henkilökunnan ja kansalaisten perustellun valituksen puuttuminen HR-asiantuntijan työstä	Kuukautiset	5
2. Työn intensiteetin ja tuloksen arviointi
2.1.	Laadukkaat rekrytointityöt	Neljännesvuosittain	5
2.2.	Henkilöstön kanssa työskentelyn uusien muotojen ja menetelmien käyttöönotto	Neljännesvuosittain	5
2.3.	Tehtävänkuvaan kuulumattomien ja palkattomien töiden suorittaminen palvelualueen yhdistämiseksi tai laajentamiseksi	kuukausittain	5

Ota huomioon organisaatiosi toiminnan erityispiirteet ,HR-osaston tavoitteet ja tavoitteet ,Voit kehittää omia suorituskykykriteereitäsi, mukaan lukien yllä olevien ja alla olevien esimerkkien avulla suoritusindikaattoreiden määrittämiseen.

Tarkemmat tiedot Järjestelmämateriaaleista (VIP-versiot, jos sinulla ei ole pääsyä VIP-versioon, linkit eivät toimi):

Vastaus:Kuinka motivoida henkilöstöä keskeisillä suoritusindikaattoreilla (KPI).

Yleisiä käsitteitä

Key Performance Indicators (KPI) on arviointijärjestelmä, joka auttaa organisaatiota määrittämään strategisten ja toiminnallisten tavoitteiden saavuttamisen.

Keskeisiä suorituskykyindikaattoreita (KPI) käytetään arvioimaan koko organisaation, sen yksittäisten divisioonien ja yksittäisten työntekijöiden suorituskykyä. KPI-järjestelmän avulla he seuraavat ja arvioivat työntekijöiden heille osoittamien tehtävien tehokkuutta.

Siten kehittämällä tulosindikaattoreihin perustuvaa palkitsemisjärjestelmää organisaatio saa vahvan työkalun työntekijöiden aineelliseen kannustamiseen, jonka avulla voit asettaa työntekijän toiminnalle selkeästi tavoitteita ja linkittää hänen työnsä tulokset palkkoihin.

KPI:n tyypit

Seuraavat avainindikaattorityypit erotetaan:

Result KPI (kuinka monta ja mitä tuloksia työntekijä tai osasto tuotti);
Kustannus-KPI (kuinka monta resurssia käytettiin hankkimiseen valmistuneet tuotteet, palvelut);

Toimivat KPI:t (liiketoimintaprosessien suorittamisen indikaattorit (voit arvioida prosessin yhteensopivuutta sen suorittamiseen vaaditun algoritmin kanssa));
Suorituskyvyn KPI:t (johdetut indikaattorit, jotka kuvaavat saadun tuloksen ja sen saamiseen käytetyn ajan välistä suhdetta);
Tehokkuus KPI:t (johdettu indikaattorit, jotka kuvaavat saatujen tulosten suhdetta resurssikustannuksiin).

Jokainen organisaatio valitsee itsenäisesti, minkä tyyppistä KPI:tä käytetään arvioidessaan organisaation, divisioonan ja tiettyjen työntekijöiden suorituskykyä.

Esimerkkejä KPI:istä ja niiden laskentajärjestelmästä on esitetty taulukossa.

KPI:iden kehittämisen säännöt

Jotta KPI-järjestelmä olisi tehokas, on tarpeen kehittää keskeisiä suorituskykyindikaattoreita, jotka:

helposti mitattavissa;
sidottu yrityksen strategisiin tavoitteisiin, keskeisiin liiketoimintaprosesseihin ja organisaation kehitysprojekteihin;
sinulla on työntekijöiden helposti ymmärrettävä laskentakaava;

ottaa huomioon työntekijän vastuualueen (he takaavat, että työntekijä johtaa työsuunnitelman toteuttamisprosessia työnsä kautta, ulkoiset tekijät eivät häiritse tai auta saavuttamaan indikaattoreita);
lasketaan sellaisten arviointikriteerien ja -standardien perusteella, jotka ovat työntekijän kannalta saavutettavissa (tavoitteen saavuttamiseen tulee liittyä merkittävää panosta, mutta samalla sen saavuttamisen todennäköisyyden on oltava vähintään 70-80%);
ottaa huomioon kaikki työntekijän toiminnalliset vastuut;
lasketaan sellaisten arviointiperusteiden ja standardien perusteella, joihin työntekijä voi vaikuttaa koko työnsä ajan (työntekijä voi parantaa työtulostaan milloin tahansa);
keskitä työntekijän huomio ja ponnistelut muutamien tärkeiden tehtävien suorittamiseen sen sijaan, että hajaat ponnisteluja moniin aiheisiin;
tasapainossa keskenään (yksi indikaattori auttaa täyttämään toisen eikä ole ristiriidassa sen merkityksen kanssa);
Niillä on merkitystä ja ne ovat pohjana työntekijän ja koko organisaation toiminnan analysoinnille.

KPI-järjestelmää kehitettäessä on myös tärkeää ottaa huomioon, että indikaattorin mittaamisen kustannukset eivät saisi ylittää tämän indikaattorin käytön vaikutusta ja että kunkin työntekijän (divisioonan) tulosindikaattoreiden tulee sisältää vähimmäismäärä. varmistaakseen liiketoimintaprosessin täyden hallinnan (kahdesta neljään suoritusindikaattoria yhtä asemaa kohti).

KPI-järjestelmän kehittäminen

Keskeisten suoritusindikaattoreiden järjestelmän kehittämiseksi suositellaan:

määrittää KPI:ihin perustuvan palkitsemisjärjestelmän kehittämisen ja käyttöönoton tavoitteet;
määrittää organisaation tavoitteet ja strategiat;

määrittää organisaation yleiset avainsuoritusindikaattorit, jakaa ne liiketoimintaprosessien avainindikaattoreihin ja sitten osastojen avainindikaattoreihin;
määrittää luettelo organisaation rakenteessa olevista tehtävistä, joihin sovelletaan suoritusindikaattorijärjestelmää, ja näiden tehtävien keskeiset toiminnot (vastuualueellaan olevat liiketoimintaprosessit);
kehittää osastojen tunnuslukujen perusteella henkilökohtaisia tunnuslukuja tehtäville ja siten linkittää organisaation yleiset tunnusluvut tunnuslukuihin. yksittäinen työntekijä;
määritellä menettely keskeisten suoritusindikaattoreiden laskemiseksi;
vahvistaa selvitysjärjestelmän säännöt ja määräykset palkat perustuu keskeisiin suoritusindikaattoreihin säädösasiakirjat organisaatio (palkitsemissäännöt, palkkiosäännöt jne.), koordinoi ja hyväksyy ne organisaation johtajan kanssa;
Selitä työntekijöille työnsä arvioinnin säännöt ja määräykset suoritusindikaattoreiden avulla, motivoi työntekijöitä saavuttamaan tiettyjä työtuloksia (KPI:iden täyttäminen).

Esimerkki Alphan myyntipäällikön palkan laskemisesta avainmittareiden perusteella

Myyntipäällikön palkitsemisjärjestelmän luomiseksi KPI-arvojen saavuttaminen huomioon ottaen suoritettiin seuraava metodologinen menettely:

Määritimme organisaation päätavoitteeksi - lisätä myyntisuunnitelman toteutusta 1.1.2012-31.12.2012 välisenä aikana 20 prosentilla.

Päätimme, että tämä tavoite on myyntiosaston päätavoite.

Todettiin, että myyntipäällikön palkassa tulee ottaa huomioon hänelle asetettujen tavoitteiden saavuttaminen ajankohtaisia tehtäviä suorittaessaan.

Koska myyntipäällikön tavoitteet asettaa hänen välitön esimiehensä ja ne vahvistetaan myyntisuunnitelmassa ja työsuunnitelmassa, on kehitetty seuraavat keskeiset suoritusmittarit.

KPI1 - prosenttiosuus myyntisuunnitelman toteutumisesta;

KPI2 - työsuunnitelman toteutumisprosentti.

Todettiin, että jokaisella valitulla KPI:llä on sama vaikutus työn tulokseen ja että ne vaikuttavat samalla tavalla palkan muuttuvaan osaan, eli ne vahvistivat, että kunkin KPI:n paino (tärkeys) on 0,5.

Määritimme kullekin KPI:lle kertoimien arvot, jotka vaikuttavat palkkojen muuttuvan osan kokoon eri KPI-arvoilla ja sen arvon merkitykseen. Tiedot syötettiin taulukkoon.

Indikaattorin valmistumisprosentti	Kerroin	Kertoimen merkitys
Suunnitelman toteutumisaste on alle 50 prosenttia	0	Ei hyväksyttävää
Suunnitelman toteutuminen 51-89 prosenttia	0,5	Matala taso
Suunnitelman toteutuminen 90-100 prosenttia	1	Tavoitearvon saavuttaminen (suunnitelman täyttäminen)
Suunnitelman toteutuminen yli 100 prosenttia	1,2	Johtajuus
Suunnitelman toteutuminen yli 120 prosenttia	1,3	Aggressiivinen johtaminen tai suunnittelun tarkkuusjohtaminen

Kehitimme laskentakaavan:

Hyväksyimme myyntipäällikön palkan pysyvän osan koon - 15 000 ruplaa.

Valitsimme muuttuvan osan suunnitellun arvon koon - 15 000 ruplaa.

Niinpä määritimme palkan muuttuvien ja vakio-osien suhteeksi 50–50 prosenttia.

Määritimme kaavan palkkojen muuttuvan osan laskemiseksi:

Tarkistimme kaikki mahdolliset palkkavaihtoehdot kaikkien mahdollisten KPI-arvojen osalta.

Vaihtoehto 1.

Myyntisuunnitelman toteutuminen on 90-100 prosenttia (KPI1 kertoimen arvo = 1). Työsuunnitelman toteutuminen - 90-100 prosenttia (KPI2-kertoimen arvo = 1). Muuttuva osa (PV) on 50 prosenttia ja 15 000 ruplaa.

PerCH = 15 000 hieroa. × (1 × 50% + 1 × 50%) = 15 000 hieroa.

Kuukausipalkka = 15 000 (kiinteä osa) + 15 000 (muuttuva osa) = 30 000 ruplaa.

Johtopäätös: työntekijä saa palkanlaskentastandardin mukaisen suunnitellun palkan.

Vaihtoehto 2.

Myyntisuunnitelman toteutuminen on yli 100 prosenttia (KPI1-kerroin = 1,5).

Työsuunnitelman toteutus on yli 100 prosenttia (KPI2-kerroin = 1,5).

PerCH = 15 000 hieroa. × (1,5 × 50 % + 1,5 × 50 %) = 22 500 RUB.

Kuukausipalkka = 15 000 (kiinteä osa) + 22 500 (muuttuva osa) = 37 500 ruplaa.

Johtopäätös: työntekijä saa 7500 ruplaa. enemmän kuin suunniteltu palkka, mutta suunnitelman toteutus kunkin indikaattorin osalta on yli 100 prosenttia.

Vaihtoehto 3.

Myyntisuunnitelman toteutuminen - 51-89 prosenttia (KPI1-kerroin = 0,5). Työsuunnitelman toteutuminen - 51-89 prosenttia (KPI2-kertoimen arvo = 0,5).

PerCH = 15 000 hieroa. × (0,5 × 50% + 0,5 × 50%) = 7500 hieroa.

Kuukausipalkka = 15 000 (kiinteä osa) + 7 500 (muuttuva osa) = 22 500 ruplaa.

Johtopäätös: työntekijä saa 7500 ruplaa. pienempi kuin suunniteltu palkka.

Vaihtoehto 4.

Myyntisuunnitelman toteutuminen on alle 50 prosenttia (KPI1-kertoimen arvo = 0). Työsuunnitelman toteutus on alle 50 prosenttia (KPI2-kertoimen arvo = 0).

PerCH = 15 000 hieroa. × (0 × 50% + 0 × 50%) = 0 hieroa.

Kuukausipalkka = 15 000 (kiinteä osa) + 0 (muuttuva osa) = 15 000 ruplaa.

Johtopäätös: työntekijä saa 15 000 ruplaa. vähemmän, koska muuttuva osa on yhtä suuri kuin 0, koska kunkin indikaattorin suunnitelma on toteutettu alle 50 prosentilla.

Tarkastettuaan kaikki myyntipäällikön palkanlaskentavaihtoehdot, Alfa-organisaation pääjohtaja hyväksyi ja hyväksyi palkkajärjestelmän. Työntekijälle selvitettiin palkan muuttuvan osan laskentasäännöt ja käytiin keskustelu, jossa työntekijää kannustettiin saavuttamaan tietty tulos - myyntisuunnitelman ja työsuunnitelman täyttäminen.

KPI-järjestelmän hyvät ja huonot puolet

Keskeisten suoritusindikaattorien järjestelmän edut sisältävät seuraavat tosiasiat:

työntekijän palkan muuttuvan osan suuruus riippuu suoraan hänen henkilökohtaisten KPI-arvojensa saavuttamisesta;

Jokaiselle henkilölle on määrätty vastuu tietystä työalueesta;
työntekijä näkee oman panoksensa organisaation yleisen tavoitteen saavuttamisessa.

KPI-järjestelmän haittoja ovat seuraavat tosiasiat:

liian monen KPI:n (yli viisi) vuoksi muuttuvan osan kokonaismäärässä kunkin osuus on pieni;

liian paljon raskas paino yksi indikaattoreista johtaa vääristymiin työssä;
Todella saavuttamattomat KPI:t demotivoivat työntekijöitä.

Inna Varfolomeeva,

System Consulting Centerin "Management Formula" pääjohtaja, liikkeenjohdon konsultti, yrityskouluttaja ja valmentaja, Ph.D.

2. Vastaa:Kuinka motivoida HR-työntekijöitä

Kun kehität HR-työntekijöille tunnuslukuja, priorisoi työntekijän työtehtävät, henkilöstöpalvelutavoitteet, organisaation toiminnan erityispiirteet ja strategiset tavoitteet.

Huomaa, että tehokkaan avainindikaattorijärjestelmän kehittämiseksi sinun on:

säännellä kaikkia organisaation henkilöstöhallinnon alueita, määritellä kaikki vastuualueet, jakaa selkeästi valtuudet;
tunnistaa mallit erilaisissa suoritusindikaattoreissa niiden asiantuntijoiden osalta, joille KPI:t on kehitetty, perustuen heidän vähintään vuoden ajalta tehdyn työn analyysiin;
ottaa käyttöön yksinkertaiset, ymmärrettävät kriteerit ja säännöt työn arviointiin (sekä arvioitaville työntekijöille että arvioijille).

Kehitä jokaiselle HR-asiantuntijalle kolmesta viiteen suoritusindikaattoria, joiden avulla voit arvioida työntekijän työn laatua tietyllä toiminta-alueella.

Huomaa, että jos HR-asiantuntija harjoittaa kapeaa painopistettä, esimerkiksi henkilöstövalintaa, hänen avainindikaattoreissaan tulisi ottaa huomioon vain organisaation henkilöstön valinnan ja palkkaamisen tulokset. Jos palveluasiantuntija on mukana useilla aloilla rinnakkain, esimerkiksi valinnassa, koulutuksessa, henkilöstön mukauttamisessa, hänen avainindikaattoreidensa tulisi arvioida jokaista työaluetta.

Kun kehität HR-työntekijöille tunnuslukuja, kehitä omia tunnuslukuja, jotka ottavat huomioon kaikki asiantuntijan työn piirteet, tai käytä standardimittareita, jotka on kehitetty muiden organisaatioiden vastaavien erikoisalojen työntekijöille. Jälkimmäisessä tapauksessa on tarpeen tutkia tyypillisiä indikaattoreita ja tehdä syväskannaus mahdollisuus täydelliseen ja laadukkaaseen arviointiin organisaation asiantuntijoiden työstä heidän avullaan.

Luettelo tärkeimmistä suoritusindikaattoreista:

Rekrytointiasiantuntija, katso pöytä;
henkilöstösopeutusasiantuntija, katso pöytä;
henkilöstön koulutusasiantuntija, katso pöytä;
henkilöstöarviointiasiantuntija, katso pöytä;
asiantuntija sisään henkilöstöreservi katso sisään pöytä;
motivaatioasiantuntija, katso pöytä;
yrityskulttuurin asiantuntija, katso pöytä.

Motivaatioasiantuntijan keskeiset suoritusindikaattorit

	Kuvaus	Määritysmenetelmä
Vaihtuvuus potentiaalisten työntekijöiden keskuudessa (T hipo)	Antaa arvion yleisestä motivaatioohjelmia organisaatiossa toimivat yksilölliset ohjelmat, jotka on kehitetty korkeapotentiaalisille työntekijöille sekä motivaatioasiantuntijan kyky kehittää niitä	Laskentakaava: T hipo = KU: MSS × 100 % KU - organisaatiosta lähteneiden menestyneiden työntekijöiden lukumäärä; TSS - HIPO:n asiantuntijoiden kokonaismäärä organisaatiossa samalla ajanjaksolla, jolloin otamme huomioon lomautukset
Motivaatioasiantuntijan suoritusindikaattori (motivaatio KPI)	Näyttää suunnitelman toteuttamisen laadun korkeapotentiaalisten työntekijöiden pitämiseksi, antaa sinun arvioida motivaatioasiantuntijan panosta tähän suuntaan	Laskentakaava: KPI-motivaatio = P%: F% P% on suunniteltu prosenttiosuus liikevaihdosta raportointijaksolle korkean potentiaalin omaavista työntekijöistä; F% - todellinen prosenttiosuus henkilöstön liikevaihdosta, joilla on suuri potentiaali raportointikaudella
Tehokkaiden ja tehottomien työntekijöiden tulojen ero*	Näyttää bonusjärjestelmän laadun organisaatiossa, josta motivaatioasiantuntija vastaa	KPI:iden määrittämiseksi selvitetään, saako suunnitelman täyttänyt työntekijä enemmän tuloja kuin suunnitelmaa täyttämättä jäänyt työntekijä, motivoiko tulojen ero tehokkaita työntekijöitä
Organisaation työntekijät ovat tuloshakuisia*	Näyttää kuinka paljon motivaatiojärjestelmä stimuloi työntekijöitä saavuttamaan organisaation tavoitteet, osaako vastuullinen työntekijä kehittää ja toteuttaa asiantuntevia motivaatioohjelmia ja määrittää niiden tulokset	Voit määrittää KPI:t seuraavasti: selvittää niiden työntekijöiden prosenttiosuus, jotka täyttävät tehtävänsä yksilöllinen suunnitelma; arvioida, saavuttaako organisaatio tavoitteensa; arvioida henkilöstön uskollisuuden ja tyytyväisyyden tarkistamisen laatua; arvioida kootun yksilön laatua motivaatiokortteja työntekijöitä, edistävätkö he organisaation tavoitteiden saavuttamista
Motivaatiobudjetin toteutumisaste (BM)	Arvioi kalliiden motivointityökalujen käytön pätevyyden ja osoittaa henkilöstön motivointibudjetin toteutumisen. Näyttää, motivoiko asiantuntija säästämään vai ei Raha organisaatio (jos mahdollista)	Laskentakaava: BM = ∑ФЗ: ∑ЗЗ × 100 % ∑ФЗ - todellisten kustannusten määrä henkilöstön motivoinnista raportointijaksolla; ∑ЗЗ - suunniteltujen henkilöstön motivaatiokustannusten määrä raportointikaudelle
Motivaatioasiantuntijan työsuunnitelman toteutus	Arvioi motivaatioasiantuntijan työn laatua motivaatiotapahtumien järjestämisessä ja toteuttamisessa, osoittaa, onko motivaatiotoimintasuunnitelma tehty	KPI:iden määrittämiseksi he tarkistavat, onko motivaatiotoimintasuunnitelma tehty, onko tapahtumien määräaikoja ja sen toteuttamisen laatuvaatimuksia noudatettu.

Tärkeimmät suoritusindikaattorit rekrytoijalle

Keskeisen suorituskykyindikaattorin (KPI) nimi	Kuvaus	Määritysmenetelmä
Aika, jolloin avoimet työpaikat täyttyivät (ajassa)	Näyttää, kuinka paljon aikaa HR-asiantuntija käyttää yhden asiantuntijan etsimiseen. Tätä KPI:tä laskettaessa otetaan huomioon avoimen työpaikan monimutkaisuus (sijainti, toiminta-alan ainutlaatuisuus jne.)	Laskentakaava: V rv = K d: K sv K d - työpäivien lukumäärä kaikkien käytettävissä olevien työpaikkojen täyttämiseksi raportointijakson aikana; To sv - suljettujen avoimien työpaikkojen kokonaismäärä raportointikaudella
Rekrytoinnin laatu	Arvioi rekrytoijan työtä seuraavilla alueilla: jatkaa analyysia; haastattelujen valmistelu ja suorittaminen; ehdokasarviointi	KPI:iden määrittämiseksi he analysoivat valittujen työntekijöiden pätevyyden tason, ottavat huomioon avoimen työpaikan täyttämisen vaikeuden (aseman, ainutlaatuisuuden, hakutavan ja lähteen mukaan) ja määrittävät
Suljettujen työpaikkojen määrä (P-tähti)	Antaa arvion rekrytoijan työn tuottavuudesta, auttaa arvioimaan työtaakkaa, rekrytoinnin tehokkuutta ja tarkistamaan, noudatetaanko avoimien työpaikkojen täyttösuunnitelmaa	Laskentakaava: P sv = K sv: V p × 100 % K sv - suljettujen työpaikkojen lukumäärä raportointikauden aikana; P:ssä - avoimien työpaikkojen kokonaismäärä (työhön otettu raportointikauden aikana)
Rekrytointibudjetin (HR) noudattaminen	Näyttää rekrytointibudjetin täyttymisprosentin, auttaa selvittämään, onko budjetissa tarpeettomia tai aiemmin huomioimattomia kuluja ja auttaako rekrytoija organisaatiota säästämään rahaa	Laskentakaava: VP = ∑ FZ: ∑ ZZ × 100 % ∑ Liittovaltion laki - henkilöstön rekrytointiin liittyvien todellisten kustannusten määrä raportointijaksolla; ∑ ЗЗ - suunniteltujen henkilöstön rekrytointikustannusten määrä raportointikaudelle
Työntekijän rekrytointikustannukset (SP)	Määrittää työntekijöiden etsimisen kokonaiskustannukset raportointijaksolle, antaa sinun verrata suunnitelmaan ja arvioida tällaisten kustannusten paikkansapitävyyttä	Laskentakaava: SP = ∑ Z s: K pr SP - työntekijän rekrytointikustannukset; ∑ З с - kokonaiskustannukset kaikille palkattuja työntekijöitä raportointikauden aikana; Kpr - palkattujen työntekijöiden lukumäärä raportointikaudella
Henkilöstön vaihtuvuus koeajan aikana (Ptp)	Näyttää henkilöstön valinnan laadun, joka määräytyy läpäisseiden työntekijöiden lukumäärän mukaan

Nykyiset henkilöstömuutokset

Veroviraston tarkastajat työskentelevät jo uusien määräysten mukaisesti. Selvitä Henkilöstöasiat-lehdestä, mitä oikeuksia työnantajat ja henkilöstövirkailijat ovat hankkineet 22.10. jälkeen ja mistä virheistä he eivät voi enää rangaista sinua.
Työlaissa ei mainita ainuttakaan toimenkuvaa. Mutta HR-virkailijat tarvitsevat vain tämän valinnaisen asiakirjan. "Henkilöstöasiat" -lehdestä löydät ajankohtaista tietoa työnkuvaus henkilöstövastaavalle ammattitason vaatimukset huomioiden.
Tarkista PVTR:n osuvuus. Vuoden 2019 muutosten vuoksi asiakirjasi säännökset voivat rikkoa lakia. Jos Verovirasto löytää vanhentuneet sanamuodot, se sakottaa sinua. Lue ”Henkilöstöasiat”-lehdestä, mitä sääntöjä PVTR:stä tulee poistaa ja mitä lisätä.
Henkilöstöliiketoimintalehdestä löydät ajantasaisen suunnitelman turvallisen loma-aikataulun luomiseksi vuodelle 2020. Artikkeli sisältää kaikki lakiin ja käytäntöön liittyvät uudistukset, jotka nyt on otettava huomioon. Sinulle - valmiita ratkaisuja tilanteisiin, joihin neljä viidestä yrityksestä kohtaa aikataulua laatiessaan.
Valmistaudu, työministeriö muuttaa sitä jälleen Työlaki. Muutoksia on kaikkiaan kuusi. Selvitä, miten muutokset vaikuttavat työhösi ja mitä tehdä nyt, jotta muutokset eivät yllätä sinua, opit artikkelista.

KPI:iden kehittäminen henkilöstöpalveluille.

Vastaus

Vastaus kysymykseen:

Jälkimmäisessä tapauksessa on tarpeen tutkia vakioindikaattoreita ja tehdä perusteellinen analyysi mahdollisuudesta arvioida organisaatiosi asiantuntijoiden työtä täydellisesti ja laadukkaasti heidän avullaan. Tosiasia on, että organisaation ja tietyn työntekijän erityispiirteistä johtuen ei ole aina mahdollista soveltaa häneen muissa yrityksissä käytettyjä suoritusindikaattoreita (ne eivät anna hänen arvioida täysin panostaan prosessiin).

Esimerkkejä KPI:istä HR-asiakirjanhallintaasiantuntijalle

Keskeisen suorituskykyindikaattorin (KPI) nimi	Kuvaus	Määritysmenetelmä
Henkilöstöasiakirjojen noudattaminen asetettujen vaatimusten mukaisesti	Määrittää valmiin dokumentaation laadun	Tunnista asiakirjoja, jotka on laadittu virheettömästi. Esimerkiksi: 50 malliasiakirjasta - 100%, 50%, 25% on suoritettu ilman virheitä
Lopullinen pistemäärä perustuu säännöllisen riippumattoman henkilöstöasiakirjojen tarkastuksen tuloksiin	Määrittää henkilöstöasiakirjojen toteuttamisen laadun työlainsäädännön vaatimusten ja organisaation säädösten vaatimusten puitteissa	Samanlainen kuin ensimmäinen indikaattori, mutta sitä käytetään säännöllisen henkilöstökirjanpidon yhteydessä
Käsiteltyjen asiakirjojen määrä	Määrittää henkilöstön menettelytapojen ja asiakirjojen käsittelyn työmäärän ja nopeuden	Määritä kuukaudessa käsiteltyjen asiakirjojen kokonaismäärä HR-asiantuntijaa kohti
Asiakirjojen käsittelyajat	Määrittää paperityön ja henkilöstömenettelyjen oikea-aikaisuuden	Määrittele se ajanjaksoksi hakemuksen käsittelystä tai asiakirjan suorittamisesta toimittamiseen asiakkaalle. Esimerkiksi: asetettuna päivänä, aikaisemmin, myöhemmin
Asiakirjojen hallintakustannukset	Määrittää tietyn prosessin järjestämisen kokonaiskustannukset	Esimerkiksi henkilöstön vapauttamisen kriittiset kustannukset määritetään: oikeuden päätökseen perustuvat maksut, irtisanomispalkkioiden määrä, korvauksen määrä osapuolten sopimuksen mukaan
Sakkojen ja tilausten määrä	Määrittää henkilöstöasiakirjojen toteuttamisen laadun työlainsäädännön vaatimusten puitteissa	Tarkastuksen tulosten perusteella kertyneiden tilausten ja sakkojen analysointi työtarkastus ja muut henkilöstömenettelyjä koskevat tarkastuslaitokset

Kuten tiedät, KPI-järjestelmä on rakennettu yrityksen tavoitteiden pohjalta. Henkilöstöpalvelun tarkoituksena on organisaation työntekijöiden tehokas käyttö. Sitä toteutetaan suunnitteluun, valintaan, sopeuttamiseen, koulutukseen, henkilöstön arviointiin sekä palkitsemiseen, palkitsemiseen ja työturvallisuuteen liittyvillä toimenpiteillä. Kun tavoitteet on määritelty, ne muunnetaan kunkin työntekijän tehtäviksi. Sitten valitaan sopivat indikaattorit mittaamaan, missä määrin nämä tavoitteet on saavutettu.

Kun kehität KPI:itä, muista, että ensinnäkin jokaisella indikaattorilla on oltava nimi, määritelmä, paino ja vakiintunut menetelmä mittaamista varten. Toiseksi työntekijöille on annettava mahdollisuus vaikuttaa tavoitearvojen asettamisen tilanteeseen. Kolmanneksi sinun ei pitäisi asettaa enempää kuin viisi KPI:tä, mikä vaikeuttaa tulosten käsittelyä ja on olemassa riski, että työntekijä keskittyy toissijaisiin tavoitteisiin. Luettelo henkilöstöpalvelun mahdollisista KPI:istä on alla olevassa taulukossa.

Työnimike	Tulosindikaattori
HR johtaja	- henkilöstön vaihtuvuus
	– aukioloajan sulkemisaika; – valintakustannukset;
Koulutuspäällikkö	– Koulutuksen laatu; – koulutuskustannukset;
Arviointipäällikkö	– arviointisuunnitelman täytäntöönpano; – arvioinnin laatu; – arvostuskustannukset
Motivaatiopäällikkö

KPI arviointipäällikölle.

Tällaisen työntekijän palkan muuttuva osa riippuu kuukaudessa saavutetusta KPI-prosentista. Joten esimerkiksi jos hänen palkkansa on 20 000 ruplaa, myös suurin muuttuva osa on 20 000 ruplaa. Jos hän suorittaa työn 50%, hän saa 30 000 ruplaa (enimmäismäärän 40 000 ruplan sijaan).

Tällainen suunnittelu voidaan tehdä jokaiselle henkilöstön työntekijälle. Palkkalaskelmat ovat samanlaiset.

Yksityiskohdat henkilöstöjärjestelmän materiaaleista:

1. Lehdet ja kirjat:

Henkilöstö / Motivaatio ja palkkaus

Selvitetään, millä KPI:illä arvioida HR-työntekijöitä

Ongelma 1. Kuinka kehittää KPI-mittareita jokaiselle HR-työntekijälle?

Ongelma 2. Kenen tulisi asettaa KPI:t henkilöstöjohtajalle?

Ongelma 3. Mitä tehdä, jos KPI ei täyty?

KPI-mittareita (Key Performance Indikaattorit) käytetään nyt aktiivisesti henkilöstön motivoimiseen ja yhdistävät tulokset palkitsemiseen. Mutta monien yritysten suurin virhe on se, että ne valitsevat arviointiin väärät indikaattorit tai arvioivat niitä enimmäismäärän. Siksi ensimmäinen prioriteetti luotaessa KPI-järjestelmät- tämä on oikein kehittää indikaattoreita jokaiselle työntekijälle, jotta henkilökunnalla on selkeä käsitys siitä, mitä tavoitteita on saavutettava ja mikä on palkkio siitä. Katsotaanpa, mitä KPI:itä voidaan asettaa HR-työntekijöille, miten niiden merkitys määritetään ja miten niitä mitataan.

Asetamme KPI:t jokaiselle HR-työntekijälle

Kuten tiedät, KPI-järjestelmä on rakennettu yrityksen tavoitteiden pohjalta. Henkilöstöpalvelun tarkoituksena on organisaation työntekijöiden tehokas käyttö. Sitä toteutetaan suunnitteluun, valintaan, sopeuttamiseen, koulutukseen, henkilöstön arviointiin sekä palkitsemiseen, palkitsemiseen ja työturvallisuuteen liittyvillä toimenpiteillä. Kun tavoitteet on määritelty, ne muunnetaan kunkin työntekijän tehtäviksi. Sitten valitaan sopivat indikaattorit mittaamaan, missä määrin nämä tavoitteet on saavutettu.

Kun kehität KPI:itä, muista, että jokaisella indikaattorilla on ensin oltava nimi, määritelmä, paino ja vakiintunut mittausmenetelmä. Toiseksi työntekijöille on annettava mahdollisuus vaikuttaa tilanteeseen tavoitearvojen asettamisessa. Kolmanneksi sinun ei pitäisi asettaa enempää kuin viisi KPI:tä, mikä vaikeuttaa tulosten käsittelyä ja on olemassa riski, että työntekijä keskittyy toissijaisiin tavoitteisiin. Katsotaan, mitä indikaattoreita voidaan asettaa valinnalle, koulutukselle, arviointipäällikölle ja henkilöstöjohtajalle (luettelo henkilöstöpalvelun mahdollisista KPI:istä on alla olevassa taulukossa).

Luettelo mahdollisista KPI:istä HR-työntekijöille

Työnimike	Tulosindikaattori
HR johtaja	– Henkilöstöbudjetin noudattaminen; – motivaatio- ja kannustinjärjestelmän rakentamisen laatu; – taloudellinen tuotto henkilöstökuluista; - henkilöstön vaihtuvuus
HR johtaja	– suljettujen työpaikkojen määrä; – aukioloajan sulkemisaika; – valintakustannukset; – henkilöstön vaihtuvuus koeajan aikana
Koulutuspäällikkö	– Koulutuksen laatu; – koulutettujen työntekijöiden määrä; – koulutuskustannukset; – järjestettyjen tapahtumien määrä
Arviointipäällikkö	– kehitettyjen työprofiilien määrä; – arviointisuunnitelman täytäntöönpano; – arvioinnin laatu; – arvostuskustannukset
Motivaatiopäällikkö	– HiPo-työntekijöiden vaihtuvuus (työntekijät, joilla on suuri potentiaali); – tehokkaiden ja tehottomien työntekijöiden tulojen ero; – henkilöstön motivaatiokustannukset; – henkilöstön motivointisuunnitelman toteuttaminen
Yrityskulttuuripäällikkö	– Yritystapahtumien määrä; – tapahtumiin osallistuneiden työntekijöiden lukumäärä; – työntekijöiden tyytyväisyys tai osallistuminen tapahtumiin; – viestintäkanavien kehittäminen yrityksessä

KPI rekrytointijohtajalle. Tämän asiantuntijan tehtävänä on täyttää yrityksen avoimet työpaikat ajallaan ja tarvittavassa laajuudessa. Tämän perusteella valintapäällikkö voi asettaa seuraavat indikaattorit.
– Avoimen työpaikan sulkemisaika (työpäivien lukumäärä kaikissa avoimissa työpaikoissa raportointikaudella: suljettujen työpaikkojen kokonaismäärä).
– Suljettujen työpaikkojen määrä ((suljettujen työpaikkojen määrä / avoimien työpaikkojen kokonaismäärä) × 100 %).
– Rekrytointikustannukset (kaikkien palkattujen työntekijöiden kokonaiskustannukset / palkattujen työntekijöiden lukumäärä).
– Henkilöstön vaihtuvuus koeajan aikana ((koeajan läpäisseiden työntekijöiden lukumäärä / palkattujen työntekijöiden kokonaismäärä) × 100 %).

Älä aseta suurta määrää KPI:itä, viisi indikaattoria riittää

KPI koulutuspäällikölle. Tälle asiantuntijalle suosittelemme kvantitatiivisten indikaattoreiden (järjestettyjen tapahtumien lukumäärä, koulutuskustannukset jne.) asettamista myös laadullisia. Tärkeäähän koulutuksessa ei ole niinkään suoritettujen koulutusten määrä, vaan sen onnistuminen ja mahdollisuus soveltaa hankittuja taitoja käytännössä. Siksi Erityistä huomiota kiinnitä huomiota sellaiseen indikaattoriin kuin koulutuksen laatu. Se koostuu koulutusmuodosta (mitä johtaja valitsi: koulutus tai seminaari, yrityspeli tai simulaatiopelit), koulutuksen olosuhteista (valitut tilat, laitteet jne.) ja hankitun tiedon laadusta. Se, kuinka hyvin työntekijät ovat kouluttautuneet, varmistetaan testaamalla hankittua tietoa. Indikaattori on oikeiden vastausten lukumäärä testikysymysten kokonaismäärään. Laatua tarkistetaan myös arvioimalla tyytyväisyyttä koulutukseen.

Irina KOMAROVA, Bytservis LLC:n (Barnaul) henkilöstöpäällikkö:

”Koulutuspäällikölle voidaan asettaa seuraavat suoritusindikaattorit:
– koulutuksen määrä / vuoden aikana koulutettujen työntekijöiden määrä, tuntimäärä työntekijää kohden (vertaa koulutussuunnitelmaa todellisuuteen);
– koulutuskustannusten kokonaismäärä (tarkista budjetoitu ja käytetty summa);
– pätevyytensä vahvistaneiden työntekijöiden lukumäärä henkilöstön kokonaismäärään tai pätevyyden vahvistaneiden työntekijöiden lukumäärä koulutettujen työntekijöiden kokonaismäärään;
– niiden työntekijöiden määrä, joille tehdään säännöllisesti pätevyysarviointi, eli: niiden koulutusohjelmien prosenttiosuus, jotka on suunniteltu suoritettavaksi arvioinnin tulosten perusteella.

KPI arviointipäällikölle.

Tämän asiantuntijan työtä mitataan yleensä määrällisillä indikaattoreilla. Tässä ovat yleisimmät.

– Luotujen työprofiilien määrä ((todellinen / suunnitelma) × 100 %). Työprofiilit ovat arviointipäällikön työskentelyväline.

– Arviointisuunnitelman toteuttaminen ((todellinen / suunnitelma) × 100 %). Tätä indikaattoria käytetään, jos yritys arvioi työntekijöitä säännöllisesti.

– Arviointiaikataulun noudattaminen ((ajallaan suoritettujen toimintojen määrä / suoritettujen toimintojen kokonaismäärä) × 100 %). Kun arvioit tätä indikaattoria, ota huomioon, kuinka paljon aikataulua häirittiin.

– Arviointikustannukset ((todellinen budjetti / suunniteltu budjetti) × 100 %). Indikaattorin avulla saat käsityksen siitä, ennustaako johtaja kustannuksia oikein ja miten hän käyttää arvioimiseen varatun budjetin.

– Arvioinnin laatu (kuinka moni arvioinnin läpäissyt työntekijä paransi tuloksiaan ((tuloksiaan parantaneiden työntekijöiden määrä / arvioinnin läpäisseiden lukumäärä) × 100%). Indikaattori auttaa ymmärtämään, tunnistaako esimies oikein osaamisensa joita työntekijöiden on kehitettävä arvioinnin jälkeen.

Kun määrität painoja KPI:ille, aloita merkittävämmistä indikaattoreista

KPI henkilöstöjohtajalle. Indikaattorien, joilla yksikön päällikköä arvioidaan, tulee olla mahdollisimman lähellä osaston keskeisten tehtävien joukkoa ja mieluiten täysin yhtenevät sen kanssa. Henkilöstöjohtajan perinteisen toimeksiannon perusteella hänelle voidaan asettaa seuraavat tunnusluvut.

– Henkilöstöbudjetin noudattaminen ((todelliset kustannukset / suunnitellut kustannukset) × 100). Mittarista selviää, pystyykö henkilöstöjohtaja ennakoimaan henkilöstökulut (mukaan lukien palkkasumma) ja noudattaa niitä.

– Henkilöstön vaihtuvuus ((irtisanottujen työntekijöiden lukumäärä / keskimääräinen työntekijöiden lukumäärä) × 100 %).

– Henkilöstökustannusten taloudellinen tuotto (tuotantomäärä (rahamääräisesti) / todelliset henkilöstökulut). Tämän kaavan avulla saat selville, kuinka monta tuotetta yritys tuottaa jokaista henkilöstöön käytettyä ruplaa kohden.

– Työntekijöiden työtyytyväisyys. Tunnusluku on laskettu tutkimustietojen perusteella ((uskollisten työntekijöiden määrä / vastaajien määrä) × 100 %).

Liiketoiminnan tavoitteiden perusteella johtajalle voidaan asettaa seuraavat tunnusluvut: HR-osaston työn standardointi, HR-prosessien automatisointi, HR-toimintojen keskittäminen, motivaatio- ja kannustinjärjestelmän rakentaminen sekä HR-brändin muodostuminen.

Anna FOMICHEVA, henkilöstöhallinnon asiantuntija, pedagogisten tieteiden kandidaatti, apulaisprofessori (Moskova):

”Henkilöstöjohtajan KPI-mittareita päätettäessä on analysoitava, missä liiketoiminnan kehitysvaiheessa yritys on ja mitä strategisia tavoitteita se asettaa itselleen. KPI-parametrit niin sanotuille kalliille osastoille, jotka sisältävät HR-palvelun, tapahtuvat, kun tavoitteet ja odotetut tulokset yhtiön kaikilla toiminnan osa-alueilla kokonaisuutena ovat läpinäkyviä ja selkeitä. Tämän perusteella voit määrätä KPI:t henkilöstöjohtajalle, joka puolestaan ei ole vain vastuullinen johtaja, vaan myös sisäinen liikekumppani. Juuri tässä tapauksessa selviää, missä liiketoimintaprojekteissa HR on mukana (alkuperäisten perinteisten lisäksi), mitä toimintaa ja miten se toteutetaan ja miten tulos vaikuttaa strategisen tavoitteen lopulliseen saavuttamiseen. päämäärä. Arviointi muodostuu arvoista, jotka kuvastavat sitä, kuinka menestyksekkäästi HR selviytyy sille osoitetuista tehtävistä.

KPI-painon asettaminen

Painon asettamiseksi on tarpeen selvittää kunkin indikaattorin merkitys yrityksen strategisten tavoitteiden pohjalta. Jos esimerkiksi yrityksellesi on tärkeää, että työntekijät parantavat suorituskykyään arvioinnin jälkeen, anna arvioinnin laadulle vaikuttava painoarvo (50 prosenttia). Oletetaan, että arviointi suoritetaan epäsäännöllisesti, aikataulun pitäminen ei ole niin tärkeää, mikä tarkoittaa, että annat tälle indikaattorille pienen painon (10 prosenttia). Huomaa, että paino voidaan asettaa sekä prosentteina että murto-osina.

Muista lisäksi, että painojen sijoittamisen on aloitettava merkityksellisemmillä indikaattoreilla, indikaattorin paino ei saa olla "raskaampi" kuin 50 prosenttia ja "kevyempi" kuin 5 prosenttia (murto-osina 0,05 - 0,5), KPI:t, joilla on subjektiivinen Arvioinnin painoarvo ei saa olla suuri, kaikkien KPI-arvojen summan tulee olla 100 prosenttia (1:n murto-osissa). Esimerkki painon sijoittelusta - katso alla

Paino Managerin KPI koulutusta varten

Kuinka mitata suoritusindikaattoreita

Neuvoja

Muista, että määrällisten indikaattoreiden on oltava laskettavissa, jotta ne voidaan mitata, ja laadullisten indikaattorien on oltava vertailukelpoisia.

Indikaattorien mittaamiseksi kullekin niistä annetaan suunnitelma (tälle indikaattorille haluttu tulostaso), paino (näyttää indikaattorin merkityksen) ja tosiasia (indikaattorin todellinen arvo määritetylle ajanjaksolle) . Tuloksia verrataan sitten kunkin indikaattorin saavuttamisen perusteella (esimerkki alla). Mutta voit verrata KPI-arvoja normin mukaan, eli indikaattorin alemman raja-arvon mukaan (esimerkki alla). Bonuksen laskennassa käytetään vertailulla saatuja lopputuloksia.

KPI-tulosten vertailu toteutukseen perustuen

Indikaattori (osakkeina)	Suunnitelma	Faktaa	Paino	Toteutus (paino × (todellinen / suunnitelma))
Arviointiaikataulun noudattaminen	1	0,7	0,1	0,07
Arviointisuunnitelman toteuttaminen	1	0,8	0,1	0,08
	0,7	0,5	0,3	0,21
Arvostuskustannukset	1	1	0,5	0,5
KAIKKI YHTEENSÄ:	1	0,86

KPI-tulosten vertailu normin mukaan

Indikaattori (osakkeina)	Suunnitelma	Faktaa	Normi	Tulos
Arviointiaikataulun noudattaminen	0,9	0,7	0,8	Tehty
Arviointisuunnitelman toteuttaminen	1	0,7	0,9	Ei valmis
Kehitettyjen työprofiilien määrä	0,7	0,5	0,6	Ei valmis
Arvostuskustannukset	1	1	1	Tehty
KAIKKI YHTEENSÄ:	0,5

Suosittelemme käyttämään todelliseen toteutukseen perustuvaa mittareiden vertailua, koska standardi ei ole joustava ja työntekijöille houkutteleva ja vaatii jatkuvaa tarkistamista. Lisäksi työntekijä ei voi enää työskennellä indikaattorin parissa, koska hän näkee, että normia ei täyty.

Mitä tehdä, jos KPI ei täyty

Jos KPI ei täyty, sinun on löydettävä syyt tähän ja poistettava ne. Syitä indikaattorijärjestelmän tehottomuuteen ovat:
– kyvyttömyys mitata indikaattoreita;
– indikaattoreiden ja yrityksen tavoitteiden välinen ristiriita;
– tehoton johtaminen (virheitä johtajan yksikön työn suunnittelussa, alaisten tehtävien asettamisessa ja toteutuksen seurannassa).

Ja tietysti yksi tärkeimmistä tekijöistä on se, että työntekijä ei saavuta tavoitteita hyvistä tai huonoista syistä. Esimerkiksi KPI:itä asetettaessa muiden indikaattoreiden vaikutusta ei otettu huomioon. Oletetaan, että arviointi osoittaa, että rekrytointipäällikkö ei täytä indikaattoria ”Suljettujen työpaikkojen määrä”, mutta itse asiassa toisen indikaattorin vaikutusta ei otettu huomioon - ”suljettujen avoimien työpaikkojen monimutkaisuus”. Työntekijä täytti vain kaksi avointa työpaikkaa viidestä, mutta nämä ovat yrityksen johtoryhmää.

Irina SHENDRIK, CJSC Management Company Holding Teplocomin (Pietari) korvaus- ja etuusosaston johtaja:

”KPI-arvojen saavuttamatta jättäminen voi johtua useista syistä, muun muassa: – indikaattoreiden virheellinen määrittely; – arviointiperusteiden virheellinen määritelmä. Indikaattorien virheellinen määrittely voi johtua liiketoimintaprosessien virheellisestä rakentamisesta, sellaisten tunnuslukujen asettamisesta, jotka eivät ole tärkeitä nykyisessä toiminnassa, joten ne suoritetaan viimeisenä, tai mittareiden määrittämisestä, joihin työntekijä ei voi vaikuttaa. Esimerkiksi HR-osastolle asetetaan usein indikaattori - yrityksen työntekijöiden prosenttiosuus koeajan suorittamisesta. Tämä indikaattori on mahdoton, jos osastopäälliköillä ei ole vastaavaa, koska koeajan tulokseen vaikuttaa yleensä välitön esimies. Arviointikriteerien virheelliseen määrittelyyn liittyy virheellisten määräaikojen tai suoritusprosenttien asettaminen. Ei ole turhaa, että yksi KPI-periaatteista on realismi."

Materiaalin on laatinut "Personnel Business" -lehden johtava asiantuntija Oksana VILINSKAYA.

Kunnioituksella ja toivottaa mukavaa työtä, Svetlana Gorshneva,

HR-järjestelmän asiantuntija

Se pidettiin Moskovassa Henkilöstöjohtaminen Contact Center Forumissa omistettu henkilöstön kanssa työskentelyyn liittyville kysymyksille aina työntekijöiden valinnan tehokkuuden seurannasta uusimmat strategiat henkilöstöjohtaminen.

Yrityksen edustaja toimi puhujana tilaisuudessa Teleperformanssi Venäjä ja Ukraina, yrityksen rekrytointi- ja henkilöstökehitysjohtaja Anna Ovchinnikova, hän kertoi foorumin osallistujille yhteyskeskusten henkilöstön valintaan osallistuvien rekrytoijien suorituskyvyn ja motivaation arvioinnin perusperiaatteet. Teleperformancessa, joka on kansainvälinen johtaja ulkoistettujen monikanavaisten asiakaskokemuksen hallintapalvelujen tarjoajana, ja sen palveluksessa on yhteensä 182 000 työntekijää, henkilöstöosaston päätehtävänä on rekrytoida laadukkaita työntekijöitä rajoitetussa ajassa.

Anna Ovchinnikova kertoi raportissaan Teleperfomancessa omaksutuista menetelmistä rekrytoijien tehokkuuden arvioimiseksi ja heidän motivaation periaatteista.

Näin ollen pääkäsite, jota käytetään arvioitaessa koko palvelun tai yksittäisen työntekijän suorituskykyä, on Key Performance Indicators (KPI), joka tarkoittaa "avainsuoritusindikaattoreita".

Rekrytointiosaston tehokkuuden arvioinnissa on useita keskeisiä KPI:itä:

Ensimmäinen– valinnan laatu, joka on 90 päivää työsuhteen jälkeen työllisten suhde työllisten määrään kuukaudessa.

Toinen KPI– uusien työntekijöiden tuottavuus lasketaan tärkeimmät KPI:t saavuttaneiden uusien työntekijöiden suhde äskettäin palkattujen työntekijöiden määrään.

Kolmas indikaattori– työntekijöiden tyytyväisyyden taso, toisin sanoen äskettäin palkattujen rekrytoijien työtyytyväisyyttä koskevan ulkoisen tutkimuksen tulokset.

Neljäs KPI– henkilöstön vaihtuvuus, irtisanottujen työntekijöiden prosenttiosuus kuukaudessa heidän kokonaismäärästään yrityksessä. Jos tämä indikaattori on alhainen, se tarkoittaa, että rekrytointiosasto toimii tehokkaasti.

Seuraava KPI– työntekijöiden rekrytointikustannukset, kustannusten suhde työntekijöiden kokonaismäärään. Rekrytointiosaston tulisi myös pyrkiä vähentämään tämän KPI:n arvoa.

Toinen merkittävä suoritusindikaattori– rekrytoinnin määräaikojen noudattaminen, mikä heijastaa sitä, kuinka nopeasti rekrytoijat pystyvät tyydyttämään yrityksen henkilöstötarpeen.

Osaston työn hallinta on helpompaa ja tehokkaampaa valitsemalla ryhmä- ja yksittäiset KPI-indikaattorit ja yhdistämällä niitä

Hyvä esimerkki tällaisesta yhdistelmästä on Teleperfomance-yhtiössä käytetty menetelmä - niin sanotun "kvantitatiivisen ehdokassuppilon" seuranta - kutsuttujen suhde haastatteluun tulleisiin, valittujen ja harjoittelun aloittaneiden suhde. riville, niille, jotka lähtivät ensimmäisten 30/90 päivän aikana. Jos puhutaan rekrytoijien osaamisen arvioinnista, on tärkeää seurata heidän toiminnan tuloksia neljännesvuosittain ja tunnistaa asiantuntijoiden tekemät kriittiset virheet jo esiseulonnan ja haastattelujen vaiheessa. Tässä auttaa vakiintunut palaute rekrytointiosaston kautta hiljattain palkatuilta työntekijöiltä.

Älä unohda, että tärkeä kohta rekrytoijan tehokkuuden lisäämisessä on hänen motivaationsa. Jos puhumme aineellisesta motivaatiojärjestelmästä, on ensinnäkin otettava huomioon valinnan määrä.

Teleperfomance-yhtiössä rekrytoijan tulorakenne voi sisältää jopa 45 % maksujen bonusosuudesta riippuen tiettyjen KPI-arvojen saavuttamisesta, ja vain 55 % on kiinteä.

Motivaatiojärjestelmän tulee keskittyä ennen kaikkea tuloksiin. Kokemus osoittaa, että tehokkainta on asettaa tavoitteet kuukauden sisällä, mutta tehtävien priorisointi on tehtävä viikoittain. Tehokas aineellisen motivaation malli olettaa, että jokaisella rekrytointiosaston työntekijällä on enintään viisi henkilökohtaista KPI:tä, joiden täyttämisestä korotetaan muuttuvaa osaa maksuista. Lisäksi jokaisella KPI:llä on tietty painoarvo kokonaismäärässä. Jos indikaattorit ovat alhaiset, tarvitaan yksityiskohtainen analyysi ammatillista toimintaa rekrytoija jokaiselle KPI:lle.

"Tällä lähestymistavalla ei voida sivuuttaa rekrytoijien ei-aineellisia kannustimia,– totesi Teleperfomancen henkilöstövalinta- ja koulutuspalvelun päällikkö Anna Ovchinnikova. – Usein yritysten sisäiset kuukausi- ja vuosiarvioinnit parhaista työntekijöistä, joihin kuuluu "vuoden rekrytoija" -titteli, sekä henkilöstön koulutus- ja kehittämisohjelmat antavat hyviä tuloksia - ne lisäävät merkittävästi työntekijöiden tehokkuutta. Yrityksessämme myös työntekijät ovat mukana projektityö, liikematkoja, ulkopuolisia nimityksiä ja palkintoja toteutetaan. Emme myöskään unohda yritystapahtumia, kuten neljännesvuosittainen HR Summit ja vuosittainen HR DAY, sekä monia muita huippukokouksia ja foorumeita.

Myös Anna kertoi raportissaan HR-kehityksen näkymistä Venäjällä. Päätrendi on prosessiautomaatio: CRM-järjestelmät, videohaastattelumenetelmien leviäminen, interaktiiviset alustat pelillistämiselementeillä ja joustava pääsy niihin 24/7/365.

Samaan aikaan päärooli kasvaa yleistä tehokkuutta HR-osastoa jatkaa jatkossakin rekrytoija - asiantuntija, erittäin tehokas ja hyvin motivoitunut, jolla on kaikki ammatilliseen toimintaan tarvittavat tiedot ja taidot.

KPI HR-osastoilla (Shkrebelo A.)

Artikkelin julkaisupäivä: 26.8.2012

Yrityksen tuottavuuden lisäämiseksi tarvitaan järkevä kannustinjärjestelmä. Jotta tämä järjestelmä toimisi tehokkaasti, HR-palvelua on motivoitava. Tältä osin on suositeltavaa ottaa henkilöstöosaston toimintaan käyttöön tunnuslukujärjestelmä.

KPI-järjestelmää kehitettäessä yritys asettaa itselleen pääsääntöisesti yhden kahdesta tehtävästä - joko organisoida osastojen ja työntekijöiden toiminnan objektiivisen seurantajärjestelmän tai "kaskadoida strategiaa". Jälkimmäinen tarkoittaa kaikkien osastojen ponnistelujen keskittämistä strategian toteuttamisen kannalta tärkeiden tunnuslukujen saavuttamiseen.
Huolimatta luonnollisesta halusta yhdistää nämä molemmat tavoitteet, minkä tahansa yrityksen ylimmän johdon on välittömästi päätettävä, kumpi niistä on prioriteetti. Tehdyn valinnan perusteella kehitetään KPI-järjestelmä ja otetaan myöhemmin käyttöön.
Tässä artikkelissa keskitymme ensimmäiseen tehtävään - henkilöstöjohtamisyksikön ja tämän yksikön työntekijöiden toiminnan systemaattisen objektiivisen seurannan järjestämiseen.

Kolme yritystä

Voit kehittää KPI-järjestelmän missä tahansa yrityksessä riippumatta siitä, mitä se tekee, olipa se mikä tahansa organisaatiorakenne, riippumatta työntekijöiden määrästä. Kaikkien toimintojen suorituskykyä voidaan mitata ja henkilöstöä voidaan arvioida saatujen tulosten perusteella - saavuttavatko he määritellyt parametrit vai eivät.
Jokaisella yrityksellä on henkilöstöjohtamispalvelu. Vaikka tämän yksikön toiminnot ja kokoonpano vaihtelevat, perustehtävä on sama. On luonnollista, että jos kaikki toiminnot suorittaa yksi henkilö, esimerkiksi henkilöstöosaston johtaja, tämän osaston KPI:t ovat täysin sovellettavissa tällaiseen henkilöön.
Tarkastellaan esimerkiksi kolmea yritystä.
Ensimmäinen (yritys "A") harjoittaa rakennusmateriaalien tuotantoa. Henkilöstön määrä on 300 henkilöä. Heistä 32 on hallinnon työntekijöitä. Henkilöstöjohtamisen tehtäviä hoitaa henkilöstöosasto, jossa on 2 henkilöä ja jota johtaa osaston päällikkö, joka raportoi suoraan pääjohtajalle.
Toinen (yritys "B") harjoittaa tutkimustoimintaa ja suorittaa kliinisiä tutkimuksia uusille lääkkeille. Tämä organisaatio työllistää 55 henkilöä. Sen rakenteeseen kuuluu 3 hengen henkilöstöpalvelu, joka on varamiehen alainen Pääjohtaja kehityksestä.
Kolmas (yritys "B") harjoittaa kauppaa, ostoa ja välitystoimintaa. Se ostaa erilaisia kulutustavaroita Kiinasta ja myy niitä Venäjällä omalla tuotemerkillään. Henkilöstömäärä on yli 2300 henkilöä. Yrityksellä on useita sivuliikkeitä ja edustustoja Venäjän federaatiossa.
Henkilöstöjohtamisen toiminnot on keskitetty pääkonttoriin - HR-palveluun, joka koostuu henkilöstöosastosta (3 henkilöä) ja henkilöstön kehittämisosastosta (6 henkilöä). Jokaisella osa-alueella on asiantuntija henkilöstöpalvelu, jonka tehtäviin kuuluu paikallistason henkilöstöasiakirjavirran ylläpito.

Yksinkertaiset liikkeet

Osaston päätehtävät voidaan määrittää monella tapaa - yksinkertaisesti johtajan haastattelusta koko yrityksen dokumenttivirran analysointiin. Laaja valikoima voi kuitenkin hämmentää.
Mitä kehittäjät yrittävät tehdä systematisoidakseen selkeästi minkä tahansa osaston toiminnan! He seuraavat saapuvaa ja lähtevää kirjeenvaihtoa, mittaavat osaston asiantuntijoiden työajan käyttöä ja kirjaavat maksimaalisesti kaikki tehdyt toimet, osallistuvat kaikkiin kokouksiin jne. Vaikka on olemassa melko yksinkertainen tapa määritellä selkeästi ja selkeästi yksikön päätehtävät. Se koostuu kolmen vaiheen suorittamisesta peräkkäin.
Ensimmäinen on saada määrättyä osastoa valvovalta ylimmältä johtajalta vastaus kysymykseen: "Mistä osaston johtaja tarkalleen ottaen raportoi sinulle säännöllisesti?"
Toinen vaihe on haastattelu HR-toiminnosta vastaavan osaston johtajan kanssa.
Kolmas vaihe on analysoida osaston asiakirjavirtaa tilanteen selvittämiseksi.
Eli on selvitettävä, mitä henkilöstöjohtamistoimintoja yksikkö suorittaa ja mitä ei. Samalla sinun on ymmärrettävä, että jos jokin toiminnoista puuttuu, tämä ei ole ollenkaan merkki huonosta johtamistyöstä - ehkä tämä on yrityksen työn erityispiirteet. Siksi tässä vaiheessa tämä seikka kannattaa huomioida ja ehkä palata siihen tulevaisuudessa, jos henkilöstöjohtamisesta vastaavan yksikön suunniteltuja tunnuslukuja ei jostain syystä saavuteta.
Henkilöstöjohtamispalvelun tehtäviä systematisoitaessa on ymmärrettävä selvästi, että henkilöstöjohtamistoiminto sisältää seuraavat pääkomponentit:
- henkilöstön valinnan, sijoittamisen, vuorottelun ja vapauttamisen hallinta;

- ylläpitää henkilöstöasiakirjavirtaa yrityksessä.

Palvelu vastaa

Ylimmän johtajan vastaus kysyi kysymys tieto siitä, mitä HR-palvelu tarkalleen ottaen raportoi, on KPI-järjestelmän kehittäjille erittäin tärkeää, koska se asettaa sen perustan.
Analysoidaan yritysten ylimmän johdon vastauksia esitettyyn kysymykseen.
Yritys "A":
- henkilöstön valinta;
- henkilöstön vaihtuvuus;
- kurinalaisuutta yrityksessä;
- henkilöstöasiakirjakulku.
Saaduista vastauksista käy selvästi ilmi, että A-yrityksessä henkilöstöosasto vastaa henkilöstöasiakirjoista, henkilöstön valinnasta ja kurinpitoasioista.
Myöhempi haastattelu henkilöstöosaston johtajan kanssa ja osaston dokumenttivirran analyysi vahvistivat nämä johtopäätökset. Siksi oli tarpeen lisätä toimintoja säädösdokumentaation kehittämiseksi jokaiselle osastolle.
Yritys "B":
- henkilöstön vaihtuvuus;
- korkea henkilöstön pätevyys;
- henkilöstön tyytyväisyys työoloihin;
- Henkilökunnan korkea motivaatio.
Palvelupäällikön haastattelu mahdollisti tämän listan täydentämisen alan palkkaseurantatoiminnolla ja sopivien motivaatiopakettien määrittämisellä kullekin henkilöstötasolle.
Henkilöstöhallinnon toiminnot yrityksessä on ulkoistettu.
Yritys "B":
- henkilöstön valinta;
- henkilöstöasiakirjavirta;
- henkilöstön palkkatason vastaavuus markkinoiden keskiarvon kanssa;
- todellisen palkkasumman vastaavuus suunniteltujen arvojen kanssa.
Osaston dokumenttivirran analyysi paljasti, että henkilöstön valinnasta, sijoittamisesta ja rotaatiosta vastaavat linjaesimiehet. Samalla henkilöstöjohtamispalveluun ilmoitetaan kaikista tehdyistä muutoksista.

Askel askeleelta

Näin ollen tässä vaiheessa suorittamalla useita yksinkertaisia peräkkäisiä vaiheita saamme systemaattisen näkemyksen henkilöstöjohtamispalvelun toiminnoista, tehtävistä, tärkeimmistä raportointimateriaaleista ja vastuualueista.
Kerromme vaiheistamme yksityiskohtaisesti.
Henkilöstöjohtamistoiminnon perusvastuualueiden määrittely:
- yrityksen henkilöstön valinnan, sijoittamisen, vuorottelun ja vapauttamisen hallinta;
- henkilöstön motivaation hallinta;
- ylläpitää henkilöstöasiakirjakulkua.
Yksityiskohtaisen vastauksen saaminen kysymykseen: "Mistä HR-palvelun johtaja tarkalleen ottaen raportoi sinulle säännöllisesti?" yhdeltä divisioonaa valvovalta johtajalta.
Haastattelun tekeminen HR-palvelun johtajan kanssa kokonaisvaltaisen käsityksen muodostamiseksi osaston työstä.
Asiakirjavirran analyysi vastuualueen muodostamiseksi suhteessa henkilöstöjohtamisen toimintojen perusvastuualueisiin (kohta 1).
Kun olet luonut tehtäväluettelon henkilöstöhallintayksikölle ensimmäisessä työvaiheessa, on tarpeen määrittää mittarit jokaiselle määritetylle toiminnolle. Tämä työ on puhtaasti analyyttistä eikä vaadi alkuvaiheessa vuorovaikutusta huoltohenkilöstön kanssa.
Tässä vaaditaan vain raportointilomakkeet, jotka henkilöstöpäällikkö täyttää, kun hän toimittaa raportin esimiehelleen. Nämä lomakkeet auttavat integroimaan KPI-järjestelmän saumattomasti olemassa olevaan raportointijärjestelmään.

Henkilökohtaisia tietoja

Toimintomittareiden määrittämiseksi on päätettävä, miten kunkin tehtävän suorittaminen kirjataan yrityksen henkilöstöjohtamispalveluun. Analyysin tulosten perusteella jokaiselle organisaatiolle tulisi saada indikaattorien nimet, joiden mukaan henkilöstöosasto raportoi.
KPI:n joukon tulisi toisaalta heijastaa suoritetun työn määrää ja toisaalta antaa tälle määrälle laadullinen arvio. Samanaikaisesti kriteeriluettelon ei pitäisi olla tarpeeton.
Siten, jos otamme ensimmäisen vaiheen tuloksista luettelon toiminnoista ja tehtävistä jokaiselle tarkasteltavalle yritykselle, indikaattorisarja näyttää tältä.
Yritys "A":
- henkilöstön valinta - avoimien työpaikkojen sulkemisajan ylittämättä jättäminen (prosenttiosuus, sulkemisajan ylittyneiden avointen työpaikkojen suhde kauden ilmoitettujen avointen työpaikkojen kokonaismäärään);

- yrityksen kurinalaisuus - havaittujen tuotantokuririkkomusten lukumäärän muutosten dynamiikka (prosenttiosuus, havaittujen rikkomusten suhde nykyisten pakollisten tarkastusmääräysten mukaisesti suoritettuihin tarkastuksiin);
- henkilöstöasiakirjavirta - henkilöstöasiakirjavirran havaittujen rikkomusten lukumäärän dynamiikka vuosittaisen riippumattoman henkilöstödokumentaation tarkastuksen aikana (rikkomusten määrä).
Yritys "B":
- henkilöstön vaihtuvuus - keskimääräisen vuotuisen henkilöstön vaihtuvuuden taso;
- henkilöstön pätevyystaso - henkilöstön osuus, joka on alentanut ammatillisen vaatimustenmukaisuuden tunnuslukuja osana vuosisertifiointia (prosenttiosuus, ammatillisen kelpoisuusindikaattorin alentaneiden suhde sertifioitujen kokonaismäärään);
- henkilöstön tyytyväisyys työoloihin - työoloihin tyytymättömien osuus (prosenttiosuus, vuosittaisen tutkimuksen mukaan tyytymättömien suhde vastaajien kokonaismäärään);
- henkilöstön motivaatiotaso - prosenttiosuus henkilöstöstä, jolla ei ole korkeatasoinen motivaatio (prosenttiosuus, vuotuisen tutkimuksen mukaan alhaisella motivaatioindikaattorilla olevien työntekijöiden suhde vastaajien kokonaismäärään).
Yritys "B":
- henkilöstön valinta - ei ylitä avoimien työpaikkojen täyttämisen määräaikaa;
- henkilöstöasiakirjojen kulku - henkilöstöasiakirjojen kulkua koskevien havaittujen rikkomusten dynamiikka vuosittaisen riippumattoman henkilöstödokumentaation tarkastuksen aikana;
- palkkatason vastaavuus markkinoiden keskiarvon kanssa - työntekijöiden kokonaispalkka, joka poikkeaa "plus 30% - miinus 20%" markkinoiden keskiarvosta (prosentteina);
- todellisen palkkasumman vastaavuus suunniteltujen arvojen kanssa - raportointikauden todellisen palkkasumman vastaavuus sen suunniteltuun arvoon (prosentteina).

Kuka on vastuussa

Alkuperäisen KPI-tuloksen saatuaan siitä tulee sopia henkilöstöpalvelun päällikön ja yrityksen valvovan johtajan kanssa. On arvioitava, kuinka hyvin se vastaa tehtäviä, onko se kätevä käyttää ja tarjoaako se täydellisesti tietoa, josta indikaattorit voidaan laskea.
Tyypillisesti KPI:iden määrä on välillä 3 - 5 yksikköä, eikä se koskaan ylitä 6:ta. Suuren datamäärän hallinta on erittäin vaikeaa. Kyllä, ja se on sopimatonta.
Siten KPI-luettelon laatiminen edellyttää:
- tutustu HR-palvelun aiemmin luotuun tehtävälistaan;
- hanki ylimmän johdon palvelusta raportointilomake (jos sellainen on);
- määritä kunkin toiminnon tulos ja mittari.
Kun indikaattorit on luotu, on tarpeen systematisoida tiedot niiden laskemista varten.
Määritä kunkin KPI:n kaava, lähde, josta saat tiedot, ja indikaattorin päivitysjakso (kerran viikossa, kuukausi, vuosineljännes tai vuosi).
Seuraava askel on määrittää indikaattoreiden nykyiset tavoitearvot. Tässä kehittäjän päävastuu on varmistaa, että tavoitearvot vastaavat yritykselle suunniteltuja tunnuslukuja.
Erikseen on syytä kiinnittää huomiota siihen, että osana KPI-järjestelmän kehittämistä ei ole tarkoitus muuttaa mitään yrityksen kirjanpito- tai suunnittelujärjestelmiä - tämä ei ole KPI-järjestelmän kehitysprosessin tehtävä. .
Yritys yhdistää järjestelmäkehitys ja olemassa olevien prosessien sopeuttaminen yrityksessä vähentää merkittävästi KPI-järjestelmän onnistuneen käyttöönoton todennäköisyyttä yrityksessä.
Määrittääksesi tavoite-KPI-arvot sinun on:
- määrittää kunkin indikaattorin nykyinen arvo;
- saada täydelliset tiedot kaikista yrityksessä voimassa olevista suunnitelmista (rahoitus, tuotanto, markkinointi jne.) kunkin indikaattorin osalta;
- tunnistaa indikaattorin tavoitearvo yrityksen tämänhetkisten suunnitelmien perusteella;
- määrittää henkilöstöjohtamispalvelussa tunnuslukutyöstä vastaava henkilö.
Suurimmassa osassa tapauksista suunnitelmien määrä yrityksessä on valtava, ja indikaattoreiden tavoitearvojen ero näissä suunnitelmissa tekee työstä erittäin vaikeaa. Lisäksi joskus eroja ei paljasteta 3 - 5%, mikä voisi selittää laskelmien virheellä, vaan useita kertoja suuremmalla.
Tässä tapauksessa kehittäjä ei pysty itsenäisesti määrittämään, mikä suunnitelma on tärkeämpi. Tätä varten on tarpeen ottaa mukaan yrityksen toimiva johto ja saada myös vastaus kysymykseen: mitä tietoja tulee käyttää henkilöstöjohtamispalvelua valvovalta ylimmältä johtajalta?
Jos on mahdotonta määrittää indikaattoreita olemassa olevien suunnitelmien perusteella (esimerkiksi kun tällaisia suunnitelmia ei yksinkertaisesti ole), on tarpeen ottaa pomo mukaan tavoite-KPI-arvojen määrittämiseen. Henkilöstöosasto ja hänen välitön esimies-esimies. Tämän jälkeen sinun tulee sopia saadusta tuloksesta jokaisen ylimmän esimiehen kanssa.
Tämä askel on erittäin tärkeä, koska virallisten suunnitelmien puuttuessa jokaisella ylimmällä johtajalla on oma suunnitelmansa "päässä", josta ei ole sovittu kenenkään kanssa. Mutta samaan aikaan johtaja toimii sen mukaisesti, ja henkilöstöjohtamispalvelun kehitetty KPI-järjestelmä ei välttämättä vastaa hänen visiotaan, mikä vaikeuttaa merkittävästi osaston myöhempää työtä.
Viime kädessä KPI-järjestelmä tulisi järjestää taulukkoon, jossa on seuraavat sarakkeet:
- Nimi;
- yksiköt;
- päivitysaika;
- nykyarvo;
- tavoitearvo;
- KPI:iden laskemisesta vastaava huoltotyöntekijä.
Indikaattorista vastaava henkilöstöpalvelutyöntekijä on henkilö, jonka tehtäviin kuuluu KPI:n nykyisen tason seuranta, sen tavoitetason saavutettavuuden säännöllinen analysointi sekä tietyn kriteerin saavuttamiseen vaikuttavien prosessien nopeuttamiseen liittyvien asioiden käynnistäminen. Jossa tämä asiantuntija ei ole vastuussa vastuullisen tunnusluvun tavoitearvon saavuttamisesta.
Palvelupäällikkö vastaa henkilöstöjohtamispalvelun kaikkien tunnuslukujen tavoitetason saavuttamisesta.

Määräysvaltaosuus

Kun KPI-järjestelmää otetaan käyttöön henkilöstöjohtamispalvelussa, yritys kohtaa väistämättä kaksi kysymystä - kuinka seurata indikaattoreita ja miten motivoida osastoa saavuttamaan tavoitearvot.
KPI:iden valvonta on vahvistettava järjestelmällisesti. Sisällytä esimerkiksi yritysjohtotason kokoussuunnitelmaan neljännesvuosittain järjestettävä kokous, jonka pääaiheena on henkilöstöjohtamispalvelun työn analyysi. Osana tätä kokousta palvelun päällikön on esitettävä raportti kunkin indikaattorin tavoitearvojen saavuttamisesta.
Mikäli jokin tavoitearvoista jää saavuttamatta, tarvitaan laitoksen johtajan kattava analyysi nykytilanteesta. Tässä sinun tulee määrittää syy, joka ei antanut sinun saavuttaa indikaattorin määritettyä tasoa (esimerkiksi työntekijä kirjoitti pyyntöjä talousosastolle, mutta niitä ei täytetty).
Osana samaa kokousta on tarpeen tunnistaa pääongelma, joka esti tietyn kriteeritason saavuttamisen, ja löytää keinoja sen ratkaisemiseksi. järjestelmäratkaisu. On myös välttämätöntä, että palvelun päällikkö lähettää aina etukäteen raportin KPI-suunnitelmien toteutumisesta kokoukseen osallistuville ylimmille esimiehille.
Palveluhenkilöstön motivoimiseksi on erittäin tärkeää saada kaikki työntekijät mukaan KPI-järjestelmän tavoitearvojen saavuttamiseen. Yleensä tätä tarkoitusta varten tehdään muutoksia motivaatiopakettiin - tavoite-KPI-arvojen saavuttamisesta tulee yksi tärkeimmistä tekijöistä, jotka vaikuttavat näiden työntekijöiden bonusmaksujen tasoon. Siten palvelupäälliköllä KPI-järjestelmän osuus bonusmaksujen kokonaismäärästä on keskimäärin 35 - 60 % ja tietyn tunnusluvun ylläpidosta vastaavan osaston linjahenkilöstöllä - 15 - 35 %.
Näin ollen olemme havainneet, että KPI-järjestelmän käyttöönotto henkilöstöjohtamispalvelussa ei ole niin vaikea prosessi. Se sisältää vain kaksi päävaihetta:
- KPI:iden raportointijärjestelmän muodostaminen (raportointilomakkeiden hyväksyminen, aineiston tiheys ja muoto).
- motivaatiojärjestelmän kehittäminen, joka ohjaa kaikki henkilöstöjohtamispalvelun työntekijät saavuttamaan KPI-tavoitteet.

Hyvä neuvo

Lopuksi listaamme yksinkertaisia suosituksia, joiden avulla voit nopeasti ja pienin kustannuksin kehittää ja ottaa käyttöön KPI-järjestelmän henkilöstöjohtamispalvelussa.
Päätä KPI-järjestelmän tavoitteet.
Anna kokeneita ammattilaisia vastaamaan osastojen toiminnasta.
Luo enintään 3–5 yksikön KPI-luettelo.
Jos yrityksellä ei ole suunnitelmia, järjestä niiden kehittäminen heti KPI-järjestelmän käyttöönoton jälkeen HR-palvelussa.
Näiden indikaattoreiden merkitystä ei pidä aliarvioida. Päinvastoin, motivoi osaston vastuullisia asiantuntijoita saavuttamaan KPI-tavoitearvot merkittävällä osalla palkkiopakettiaan.
Ota HR-osastosta vastaava ylin johtaja mukaan kehitysprosessiin.
Älä laiminlyö välisopimuksia esimiesten kanssa sen jälkeen, kun olet laatinut luettelon indikaattoreista, niiden nykyisistä ja tavoitearvoista.
Älä myöskään pysähdy KPI-järjestelmän kehittämiseen henkilöstöjohtamispalvelussa, ota mukaan muita osastoja.
Lopuksi viimeinen asia. Älä demonisoi tai kanonisoi KPI-järjestelmää. Tämä on yksinkertainen ja täysin looginen lähestymistapa. Se keskittää osastojen toiminnan koko yrityksen kannalta merkittäviin tavoitteisiin.

Arvioidakseen organisaation tehokkuutta ja tehdäkseen päätöksiä ylimmän johdon toimesta he käyttävät erilaisia indikaattoreita toimintoja, joista tärkeimmät ovat seuraavat.

1. Keskeiset tulosindikaattorit (KRI) - osoittavat, kuinka menestyksekkäästi organisaatio selviytyy tasapainoisen tuloskortin tiettyyn osa-alueeseen liittyvistä toiminnoista.
2. Suorituskykyindikaattorit (PI) – osoittavat, mihin suuntiin sinun on liikuttava saavuttaaksesi tavoitteesi.
3. Keskeiset suorituskykyindikaattorit (KPI) – osoittavat, mitä on tehtävä tehokkuuden parantamiseksi.

Tärkein ero keskeisiä suoritusindikaattoreita(KPI) kahdesta ensimmäisestä on, että ne ovat joukko toimenpiteitä, jotka keskittyvät organisaation suorituskyvyn näkökohtiin, jotka ovat kriittisiä sen nykyisen ja tulevan menestyksen kannalta.

Keskeiset suoritusindikaattorit ovat mittareita, joilla arvioidaan toimenpiteiden, prosessien ja johtamistoimintojen tehokkuutta suhteessa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen.

Tärkeimmät suoritusindikaattorit hallintatyökaluina antavat sinulle mahdollisuuden:

muotoilla ja ilmaista tavoitteet selkeästi;
välittää tavoitteet kaikille johtamistasoille;
seurata tuloksia;
diagnosoida nopeasti monimutkaiset tilanteet, jotka vaativat johdon toimia;
säätää tavoitteita ajoissa optimoimalla suunnitelmat;
siirtää valtuudet;
arvioida johdon tasoa, osastojen tehokkuutta ja kehittää menestyneimpiä liiketoiminta-alueita;
motivoida työntekijöitä saavuttamaan tuloksia;
arvioida objektiivisesti työntekijöiden suorituskykyä.

Vaikka KPI:itä käytetään harvoin HR:ssä, koska organisaatio pitää henkilöstöresursseja kuluna eikä pääomana, tällä alueella on nykyään tarjolla monia KPI:itä. Ne voidaan jakaa useisiin ryhmiin: työn tuottavuus, työtulosten saavuttamisen edellytykset, ammatillinen käyttäytyminen, henkilökohtaiset ominaisuudet.

Arvioitaessa työn tuottavuus erottaa "kovat" ja "pehmeät" indikaattorit. "Kovat" indikaattorit ovat helposti mitattavissa ja ne voidaan muodostaa objektiivisesti. "Pehmeät" indikaattorit riippuvat arvioijan subjektiivisesta mielipiteestä, eikä niitä voida mitata kvantitatiivisesti.

Alla työtulosten saavuttamisen edellytykset olettaa kykyä tai halua esiintyä yleisiä toimintoja johtaminen sekä suhteessa muihin vaikutuskohteisiin että itseensä, esimerkiksi toiminnan suunnittelu, prosessin organisointi ja säätely jne.

Indikaattoreihin ammatillista käytöstä sisältää yhteistyötä ja kollektiivisuutta työssä, itsenäisyyttä tiettyjen ongelmien ratkaisemisessa, halukkuutta ottaa lisävastuuta jne.

Arvosana henkilökohtaiset ominaisuudet Joille on ominaista korkea subjektiivisuus, näitä ominaisuuksia on vaikea arvioida.

Taulukossa on esitetty keskeisten suoritusindikaattoreiden luokittelu, joka perustuu KPI:iden eri lähestymistapojen analyysiin. 3.7.

Käytännössä organisaation henkilöstöpolitiikan keskeiset tunnusluvut esitetään useissa luokat.

1. Suorat indikaattorit:
- henkilöstöä:
  - – inhimillisen pääoman arvoindeksi (HCCI),
  - - henkilöstön määrä,
  - – inhimilliseen pääomaan sijoitetun pääoman tuottoindeksi (HCROI),
  - – yhden työntekijän keskimääräiset "kustannukset";
- suhdetta:
- - taso henkilöstön vaihtuvuus,
- – henkilöstön määrä: henkilöstön sisään- ja ulosvirtaus,
- – työtyytyväisyyden taso,
- – keskimääräinen palvelusaika työntekijää kohti;
- tehdä työtä:
- - keskihinta työpaikka,
- – inhimillisen pääoman tuloindeksi,
- - keskipalkka,
- – inhimillisen pääoman lisäarvo,
- – inhimillisen pääoman voittoindeksi.

Taulukko 3.7

Keskeisten suoritusindikaattoreiden luokittelu

Luokittelukriteeri	Indikaattoriryhmät	Indikaattorien tarkoitus	Esimerkkejä strategisista henkilöstöjohtamisen suoritusindikaattoreista
Strategian toteuttamisen hierarkkisen tason mukaan (L. Pedersonin ehdotus)	Strateginen	Pohdi valittua kehitysstrategiaa. Niiden saavuttaminen vaatii sarjan maailmanlaajuisia toimintoja ja pitkiä aikoja.	Henkilöstökulut, prosenttiosuus tuloista. Tulot kokopäiväistä työntekijää kohti
	Sääntely	Kuvaa globaalien tavoitteiden saavuttamisen astetta lyhyitä jaksoja(lyhyt suunnitteluhorisontti)	Koulutuskulut, prosenttiosuus henkilöstökuluista
Keskittynyt yrityksen sisäiseen ja ulkoiseen ympäristöön (ehdotus Yu. Weber ja U. Schaeffer)	Diagnostiikka (prosessitoiminnallinen)	Ne heijastavat järjestelmän tilaa sisältäpäin, osoittavat sen järjestyksen ja sisäisen organisaation tehokkuuden. Tyypillistä yrityksille, joiden puolustusstrategia pyrkii luomaan kilpailueroja, hallitsemaan kustannuksia ja varmistamaan laatua	Työntekijöiden vaihtuvuus ensimmäisen työvuoden aikana. Keskimääräinen aika avoimen työpaikan täyttämiseen
	Interaktiivinen (markkinoida)	Ne kuvastavat ulkoisen ympäristön kosketustilannetta, siihen kohdistuvan vaikutuksen astetta ja niistä aiheutuvia muutoksia päällirakennejärjestelmässä. Tyypillistä yrityksille, jotka toteuttavat markkinoiden valloittamisen ja vaikutuspiirien laajentamisen strategiaa	Palkan kiinteiden ja muuttuvien osien suhde kilpailijoihin verrattuna. Kilpailu paikasta ulkopuolisten ehdokkaiden joukossa
Kuulumalla strategisten kehitysnäkymien ryhmään (ehdotus D. Norton, R. Kaplan)	Taloudellinen asema	Heijasta tavoitteen saavutusastetta kunkin kehitysnäkökulman kohdalla	Maksurahastopino, prosenttiosuus liikevaihdosta
	Markkinoida asema		Henkilökunnan tyytyväisyyden taso. Seuraamusten saatavuus valtion työsuojeluviranomaiselta
	Kotimainen business-ammattilainen		Osaamispooliin kuuluvien työntekijöiden täyttämien avoimien työpaikkojen prosenttiosuus
	Yrityksen ja työntekijöiden kehittäminen		Yhden työntekijän koulutuskustannukset
Päätösten perustelemiseen, hyväksymiseen ja täytäntöönpanoon osallistumisesta (D. Millerin ehdotus)	Käsitteellinen	Edistää yleistä ymmärrystä taloudellisesta tilanteesta ja tilanteesta, jossa prosessiin osallistujat ovat, vaikuttaa henkilöstön ajattelutapaan ja käyttäytymiseen	Työn tuottavuuden ja palkkojen kasvun suhde. Henkilöstön vaihtuvuus
	Työkalumies	Voidaan käyttää päätösten perustelemiseen ja toimia perustana tiettyjen toimien valinnassa	Koulutuksen kustannukset, % palkkarahastosta (palkkasumma). Palkkaero pahimpien ja parhaat työntekijät, samassa asemassa
	Symbolinen	Johdon kehittämä ja tiedotettu työntekijöille ylhäältä annettujen vaatimusten muodossa	Voitto ylintä johtajaa kohden
Johdon tason mukaan	Suuntaa antava (normatiivinen)	Kehitetty pakollisten indikaattoreiden perusteella alemmilla johtamistasoilla	Vuoden aikana syventävien koulutusohjelmien koulutuksen suorittaneiden työntekijöiden osuus, %
Johdon tason mukaan	Pakollinen	Ne ovat luonteeltaan pitkäaikaisia ja muodostavat perustan tavoitteiden saavuttamisprosessiin osallistuvien osastojen dynaamiselle ohjaukselle.	rationalisointiehdotukset työntekijää kohti, %
Jos mahdollista, poikkeama määritetystä parametrista	Diskreetti	Voidaan ilmaista sanallisena tai numeerisena arvona numeroidusta joukosta (kyllä/ei, luonnollinen luku jne.). Rajoitukset: joissakin tapauksissa on mahdotonta kuvastaa tuloksen saavuttamisen tai saavuttamatta jättämisen astetta	Luokitusjärjestelmän saatavuus organisaatiossa. Rekrytointitilausten laatua ja ajoitusta koskevien valitusten saatavuus linjajohtajilta
Jos mahdollista, poikkeama määritetystä parametrista	Jatkuva	Voi ottaa arvoja tietyllä aikavälillä, niiden käyttöalue on laajempi	Vaihtuvuus henkilöstön palkkaamisesta ja irtisanomisesta, %
Tietolähteen mukaan indikaattorin arvosta	Tavoite	Ne edustavat menneiden toimintojen, tapahtumien ja toimien tulosta ja niitä tulkitaan yksiselitteisesti	Kustannussuhde henkilöstön etsintään ja sopeuttamiseen
Tietolähteen mukaan indikaattorin arvosta	Subjektiivinen	Indikaattorin arvo riippuu arvioijan asenteesta, ja siksi sama ilmiö voidaan tulkita eri tavalla	Yrityskulttuuriin osallistumisen taso. Rekrytoinnin laatu
Perustuu tuloksen riippuvuuteen indikaattorin muutosten dynamiikasta		Heijastaa suoritustuloksen suoraa riippuvuutta indikaattorin arvosta	Työn tuottavuuden kasvuvauhti. Niiden työntekijöiden osuus, jotka saavat säännöllisesti suoritusarviointeja %
	Käänteinen	Kuvaa suoritustuloksen käänteistä riippuvuutta indikaattorin arvosta	Henkilöstön vaihtuvuus reserviläisillä, %
Indikaattorien numeerisen arvon saamismenetelmällä	Ehdoton	Vastaa tiettyjen ilmiöiden, prosessien arvoja ja mitataan fyysisesti tai rahallisesti	Keskimääräiset kustannukset yhden työntekijän mukauttamisesta, hiero.
Indikaattorien numeerisen arvon saamismenetelmällä	Suhteellinen	Edustaa kahden tai useamman suuren välistä matemaattista suhdetta
Perustuu suunnittelualueisiin ja indikaattorien mittausjaksoihin (ehdotus A. Neely)	Lykätty	Arvioi menneitä tapahtumia (lähinnä taloudelliset indikaattorit: arviointi suoritetaan kerran vuosineljänneksessä, vuodessa)	Tulojen määrä työntekijää kohti, hiero.
	Johtava	Tarkoitettu prosessin tehokkuuden mittaamiseen (viikosta kuukauteen)	Yhden rekrytoijan täyttämien avoimien työpaikkojen määrä, yksikköä.

2. Epäsuorat indikaattorit:
- markkinaosuus;
- asiakastyytyväisyys, kanta-asiakkaiden määrä, uusien asiakkaiden määrä;
- myynnin määrä;
- tuotteiden ja palvelujen laatu;
- voitto;
- yrityksen arvon nousu.

European Association of Human Resource Managers -järjestön (EARM) ja Boston Consulting Groupin (BCG) vuosina 2008–2009 tekemässä tutkimuksessa tunnistettiin henkilöstöjohtamisen alalla yleisimmin käytetyt KPI:t (taulukko 3.8).

Taulukko 3.8

Yleisimmin käytetyt KPI:t yrityksissä

KPI-nimi
KPI-nimi		prosesseja tulosten parantamiseksi
Henkilöstön määrä
Kustannukset per merkki

Rekrytointi
Luokkatunnit (päivät)
Työn tuottavuus
Harjoittelijoiden määrä
Ei-toivottu henkilöstön vaihtuvuus
Toivottavaa henkilöstön vaihtuvuutta
Henkilökunnan sitoutuminen
Avointen työpaikkojen keskimääräinen kesto
HR-teknologioiden laatu
Osuus sisäisistä ylennyksistä johtotehtäviin
Lisäarvoa henkilöä kohden

Vuonna 2009 5 yleisimmin esiintyvää KPI:tä olivat:

henkilöstöbudjetin toteuttaminen (90 %);
henkilöstövaatimusten noudattaminen (90 %);
henkilöstön vaihtuvuus (81 %);
aika täyttää avoimet työpaikat (79 %);
täytettyjen työpaikkojen osuus (74 %).

HR-palvelun (HRMS) yksittäisten toimialojen tunnusluvut on esitetty taulukossa. 3.9.

Taulukko 3.9

Indikaattorit SUP:n yksittäisille toiminta-alueille

Indeksi		Kommentti
1. Rekrytointiindikaattorit
1.1. Avointen työpaikkojen määrä	Avointen työpaikkojen määrä / rekrytoijien määrä	Se on indikaattori rekrytoijien toiminnan normalisoitumisesta. On tarpeen ottaa huomioon itse avoimien työpaikkojen erityispiirteet ja luokitella ne sulkemiseen käytettyjen resurssien mukaan (esimerkiksi puhelinkeskuksen operaattori)
1.2. Yhden rekrytoijan täyttämien avoimien työpaikkojen määrä	Suljettujen lukumäärä avoimia työpaikkoja/henkilömäärä rekrytoijat	Kuvaa rekrytoijien työn tuottavuutta
1.3. Sisäisten hakijoiden täyttämien avoimien työpaikkojen prosenttiosuus	(Sisäisten hakijoiden täyttämien avoimien työpaikkojen määrä / täytettyjen työpaikkojen määrä) × 100 %	Indikaattori kuvaa organisaation koulutusjärjestelmän laatua, jonka tehokkuudella varmistetaan asiantuntijoiden kierto, mikä voi johtua sisäisten hakijoiden täytettyjen työpaikkojen korkeasta osuudesta. Indikaattoria tulisi analysoida koulutusjärjestelmän luomisen yhteydessä
1.4. Ulkopuolisten hakijoiden täyttämien avoimien työpaikkojen prosenttiosuus	(Ulkopuolisten rekrytoijien täyttämien avoimien työpaikkojen määrä / suljettujen työpaikkojen määrä) × 100 %
1.5. Sisäisten rekrytoijien täyttämien avoimien työpaikkojen prosenttiosuus	(Sisäisten rekrytoijien sulkemien avoimien työpaikkojen määrä / suljettujen avoimien työpaikkojen määrä) × 100 %	Indikaattori kuvaa sisäisten rekrytoijien ja rekrytointitoimistokonsulttien suorituskykyä. Indikaattoria tulisi arvioida, jotta voidaan analysoida budjettivarojen käyttöä henkilöstön rekrytointiin
1.6. Täytettyjen työpaikkojen prosenttiosuus rekrytointitoimistot	(Rekrytointitoimistojen täyttämien avoimien työpaikkojen määrä / suljettujen työpaikkojen määrä) × 100 %
1.7. Keskimääräinen aika yhden työpaikan täyttämiseen sisäisillä asiantuntijoilla, päivää	Päivien kokonaismäärä, joka kului kunkin avoimen työpaikan täyttämiseen sisäisillä rekrytoijalla / sisäisten rekrytoijien täyttämien avoimien työpaikkojen lukumäärä	Päivämäärä yhden työpaikan täyttämiseen lasketaan hakemuksen jättämisestä työntekijän työsuhteen alkamiseen asti
1.8 Keskimääräinen aika yhden työpaikan täyttämiseen rekrytointitoimistoittain, päivää	Kunkin avoimen työpaikan täyttämiseen käytettyjen päivien kokonaismäärä rekrytointitoimistoissa / rekrytointitoimistojen täyttämien avoimien työpaikkojen lukumäärä
1.9. Keskimääräiset kustannukset yhden avoimen työpaikan täyttämisestä, hiero.	Rekrytointikulut / täytettyjen työpaikkojen määrä	Antaa yrityksen arvioida eri kategorioiden avoimien työpaikkojen täyttämisen kustannuksia. Yhdessä liikevaihdon tuntemuksen ja lukumäärän muutossuunnitelmien kanssa sen avulla yritys voi ennakoida rekrytointikustannuksia
1.10. Prosenttiosuus ylennetyistä työntekijöistä	(Ylennettyjen työntekijöiden lukumäärä vuoden aikana / keskimääräinen henkilöstömäärä) × 100 %	Kuvaa työntekijöiden etenemisnopeutta yrityksessä. Indikaattorin korkea arvo kertoo laajoista uramahdollisuuksista yrityksen sisällä sekä sisäisten resurssien tehokkaasta käytöstä valinnan aikana (sijoituksen nostaminen tuotannossa ei ole ylennystä)
2. Henkilöstön sopeutumisindikaattorit
2.1. Keskimääräiset kustannukset yhden työntekijän mukauttamisesta, hiero.	Yhden työntekijän palkkaamisen keskimääräiset kustannukset	Tunnusluku on laskettu sopeutumisprosessiin osallistuvien henkilöiden työaikakustannusten perusteella, ja se sisältää mentorin, välittömän esimiehen, henkilöstöpalvelun ajan sekä monisteen ja muun materiaalin kulut. On suositeltavaa ottaa huomioon eri ammattien mentorit
2.2. Yhden mentorin koulutuksen keskimääräiset kustannukset, hiero.	Yhden mentorin koulutuksen keskimääräiset kustannukset	Indikaattori sisältää mentorin ammatillisen osaamisen kehittämiseen ja mentoreiden uusille työntekijöille järjestämien koulutustilaisuuksien kehittämiseen panostetun määrän. On suositeltavaa ottaa huomioon eri ammattien mentorit
2.3. Onboarding-järjestelmän kattamien paikkojen prosenttiosuus	(Sopeutumisjärjestelmän kattamien paikkojen määrä / paikkojen lukumäärä) × 100 %
2.4. Mentoreina toimivien työntekijöiden prosenttiosuus	(Mentoreina toimivien työntekijöiden määrä/osaston työntekijöiden määrä) × 100 %	Indikaattori riippuu osastojen lukumäärästä ja uusien työntekijöiden määrästä niillä. On suositeltavaa laskea eri ammateille
3. Indikaattori työstä henkilöstöreservin kanssa
3.1. Johtamiskoulutuksen tehokkuus	Kauden avaintehtävien lukumäärä reservin edustajilla / kauden vapautuneiden paikkojen määrä	Osoittaa johtajareservin kanssa työskentelyn tehokkuuden, heidän koulutuksensa laadun
3.2. Varannon kierto	Järjestöstä kauden aikana lähteneiden reserviläisten lukumäärä / kauden aikana keskimäärin	Määrittää henkilöstöreserviin kuuluvien avainhenkilöiden säilyttämisohjelmien tehokkuuden
3.3. Keskimääräinen oleskelun kesto varauksessa	Reservissä olleet vuodet ennen tehtävään ryhtymistä / reserviin ottaneiden henkilöiden lukumäärä	Näyttää henkilöstön ura- ja ammatillisen edistämisjärjestelmän tehokkuuden
3.4. Varausvalmius	Avaintehtävien lukumäärä seuraajien kanssa / avaintehtävien kokonaismäärä	Ilmaisee henkilöstöreservijärjestelmän kehitysasteen
4. Organisaatiokulttuurin tehokkuuden indikaattorit
4.1. Konfliktin aste	Jakson aikana syntyneiden konfliktien lukumäärä / tiimin suhteiden kokonaismäärä	Mitä kehittyneempi yrityskulttuuri on, sitä pienempi tämän indikaattorin arvo on.
4.2. Kulttuurin assimilaatioaste työntekijöiden toimesta	Organisaatiokulttuurin periaatteiden rikkomisesta määrättyjen seuraamusten lukumäärä / määrättyjen rangaistusten kokonaismäärä	Tärkeä epäsuora indikaattori siitä, missä määrin työntekijät omaksuvat arvot ja muut organisaatiokulttuurin merkitykselliset ominaisuudet. Mitä korkeampi sen arvo, sitä vähemmän kehittynyt kulttuuri
4.3. Luovuuden aste	Tavallisten työntekijöiden ja alemman tason esimiesten ehdotuksesta tehtyjen innovaatioiden määrä / innovaatioiden kokonaismäärä	Näyttää "ryhmähengen" muodostumisen tason organisaatiossa. Mitä korkeampi tämä indikaattori, sitä kehittyneempi kulttuuri on
4.4 Koordinointiaste	Henkilöstön epäjohdonmukaisuudesta aiheutuneiden vikojen tai virheiden lukumäärä / vikojen tai virheiden kokonaismäärä	Yksi tärkeimmistä kulttuurin vahvuuden mittareista. Mitä kehittyneempi kulttuuri on, sitä pienempi tämän indikaattorin arvo on.
4.5. Hallintakehysten yleisyyden (yhteensopivuuden) taso	Hallinnon aloitteesta irtisanottujen johtohenkilöiden lukumäärä / irtisanottujen johtohenkilöiden kokonaismäärä	Luonnehtii johtohenkilöstön vaihtuvuusastetta joukkueen nykyisen psykologisen tilanteen yhteydessä. Mitä kehittyneempi organisaation kulttuuri on, sitä pienempi tämän indikaattorin arvo on.

Esimerkkinä voidaan mainita Saneco CJSC:n henkilöstöosaston tunnusluvut (taulukko 3.10).

Taulukko 3.10

Saneco CJSC:n henkilöstöosaston tulosindikaattorit

Indeksi	Ominaista
Kulujen suhde, joka tarvitaan organisaatiolle pätevien henkilöiden tarjoamiseen työvoima vastaava määrä ja laatu sekä saadut tulokset	Henkilöstön haku- ja koulutuskustannusten suhde verotuloon
Koulutuskulut työntekijää kohden	Henkilöstön koulutuskustannusten suhde keskimääräinen luku työntekijöitä
Työntekijöiden määrän vastaavuus työpaikkojen määrään (määrällinen henkilöstö)	Keskimääräisen työntekijämäärän suhde työpaikkojen määrään
Työntekijöiden ammatillisten ja pätevyysominaisuuksien vastaavuus työpaikkojen ja koko tuotannon vaatimusten kanssa (laadukas henkilöstö)	Korkeakoulutuksen saaneiden insinöörien osuus
	Keskiasteen ammatillisen koulutuksen saaneiden työntekijöiden osuus
Työntekijöiden valitusten määrä	Valitukset yrityksen johdolle ja valtion virastoille
Taso teolliset vammat ja ammattitaudit	Kirjattujen tapaturmien ja ammattitautitapausten määrä
Velvoitteiden täyttäminen valita tarvittava henkilöstöpöytä yrityksen työntekijöiden määrä	Työntekijöiden löytäminen ajoissa
Tapausten lukumäärä, joissa henkilöstöasiakirjojen laatimismenettelyä on rikottu (sopimukset, eläketiedostot, työkirjat jne.)	Valtion sääntelyviranomaisten tarkastusraportteihin kirjatut rikkomukset
Täysimääräisen reservin tarjoamisen aste johtajien ja asiantuntijoiden tehtäviin ylennystä varten	Reservin henkilöstö johtajien ja asiantuntijoiden tehtäviin ylennystä varten
Vakiintuneiden raportoinnin oikea-aikaisuus ja korkea laatu	Rosstatille ja eläkerahastolle ilmoitusten toimittamisen määräaikojen rikkomusten määrä
Rikkomusten määrä työkuri henkilöstöosaston työntekijät, mukaan lukien heille määrättyjen tehtävien laiminlyönti, oikeuksien väärinkäyttö	Työkuririkkomusten määrä

Kohokohta kaksi lähestymistapaa KPI:iden kehittämiseen: kohdennettu ja toimiva.

1. Kohdennettu lähestymistapa esittelee KPI:iden muodostumista yrityksen strategisten tavoitteiden pohjalta esittämällä ne taktisina päämäärinä ja päämäärinä korostaen kriittisiä menestystekijöitä. Kriittiset menestystekijät ovat suurelta osin yleismaailmallisia kaikille organisaatioille - korkealaatuisten tuotteiden ja palvelujen tarjoaminen; pätevä ja motivoitunut henkilökunta. Kohdennettu lähestymistapa jättää kuitenkin huomioimatta joitakin rutiiniprosesseja.

Kohdennettu lähestymistapa KPI:iden kehittämiseen sisältää seuraavat vaiheet:

yrityksen liiketoiminnan tavoitteiden kehittäminen;
määrittää yhtiön liiketoimintatavoitteiden saavuttamiseen tähtäävien osastojen tehtävät;
tavoitteiden muuttaminen mitattavissa oleviksi indikaattoreiksi, mutta niiden avulla suunnitellaan ja arvioidaan tuloksia niiden saavuttamiseksi;
suorituskyvyn arviointijärjestelmä;
tavoite KPI -järjestelmään perustuvan motivaatio- ja palkitsemisjärjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto.
2. Toiminnallinen lähestymistapa KPI:iden kehittäminen, toisin kuin tavoitelähestymistapa, motivoi työntekijää suorittamaan työtehtäviään, mutta ei ota huomioon erilaisten tavoitteiden merkitystä yritykselle. Toiminnallinen lähestymistapa sisältää henkilöstön vastuualueiden tunnistamisen, jotka sitten määritellään SMART-periaatteen mukaisesti.

Toiminnallinen lähestymistapa KPI:iden kehittämiseen sisältää seuraavat vaiheet.

yksikön perustoiminnot tallennetaan;
jokainen toiminto on jaettu sen muodostaviin prosesseihin;
määritellään toiminnon (prosessi, työpaikka) tehokkuuden kriteerit;
perustetaan indikaattoreita, jotka mittaavat prosessin (työpaikan) tehokkuutta.

HR-palvelun KPI-mallin kehittäminen sisältää seuraavat vaiheet.

yrityksen strategian kehittäminen;
Tavoitteiden puu: yritystason tavoitteiden peräkkäin johtamisjärjestelmän tasolle;
vastuullisuusmatriisin kehittäminen, resurssianalyysi;
johtamisjärjestelmän keskeisten suoritusindikaattoreiden kehittäminen, niiden järjestys, punnitus;
KPI:iden kehittäminen SUP-työntekijöille;
EMS-indikaattoreiden mittausmekanismin kehittäminen;
SUP KPI:iden yhdistäminen palkkiojärjestelmään.

Kuvassa Kuvassa 3.1 on esitetty HR-palvelun KPI:iden kehittämisprosessi.

KPI:iden kehittämisessä tulee ottaa huomioon seuraavat periaatteet:

KPI-järjestelmän käyttöönottoon osallistuvien osastopäälliköiden tulee ymmärtää projektin tärkeys ja varata siihen riittävästi aikaa;
KPI:iden kehittämisen projektitiimiin tulee kuulua sekä kokeneita että nuoria työntekijöitä, jotta edellisen kokemus ja jälkimmäisen rohkeus tarjoavat tarvittavan synergiavaikutuksen;
keskeistä lähestymistapaa KPI:iden onnistuneeseen käyttöönottoon yrityksessä tulisi soveltaa - "vain tee se" -periaate, koska liian yksityiskohtainen suunnittelu voi viivyttää projektin toteuttamista vuosia;
avain menestykseen KPI:iden kehittämisessä ja käyttöönotossa organisaatiossa on oikein valittu ulkopuolinen konsultti;
on tarpeen pitää kirjaa tasapainoisen tuloskortin pääalueista: talous, henkilöstön kehittäminen, asiakaskehitys, sisäiset liiketoimintaprosessit;
Kaikki yrityksen tulosindikaattorit on esitettävä ja otettava huomioon työntekijöiden saatavilla olevassa muodossa, ts. jokaisella indikaattorilla on oltava nimi, määritelmä, laskentakaava ja tavoitearvo;
sen jälkeen, kun kriittiset menestystekijät on tunnistettu koko yrityksessä, on tarpeen tunnistaa niiden perusteella kunkin divisioonan tasolla tunnusluvut;
tiedot tehokkuusindikaattoreista olisi päivitettävä päivittäin;
KPI:t on tarkistettava säännöllisesti.

Työvoimatehokkuus innovatiivisessa taloudessa ei rajoitu maksimiin pyrkivien tulosten ja minimiin pyrkivien kustannusten suhteeseen. Tämä suhde kuvaa vain tehokkuuden taloudellista puolta.

Riisi. 3.1.

Työvoimatehokkuutta arvioitaessa innovatiivisessa taloudessa on lähdettävä siitä, että on tarpeen keskittyä periaatteita noudattaen:

taloudellinen ja sosiaalinen tehokkuus yhdessä on arvioitava;
ei arvioida ainoastaan määrällisiä indikaattoreita, vaan myös laadullisia parametreja;
tulokset, kustannukset ja työprosessi arvioidaan;
työorganisaation korkealle tehokkuudelle on ominaista työn optimaalisen monimutkaisuuden, laadun, intensiteetin, intensiteetin ja vakavuuden saavuttaminen;
Työntekijöiden itsensä tulee olla mukana arvioinnissa.

Innovatiivisessa taloudessa käsite taloudellinen tehokkuus muuttuu jonkin verran.

Ensinnäkin, on tarpeen ottaa huomioon tulosten laadulliset näkökohdat; toiseksi, on suositeltavaa hylätä "kustannusten minimoimisen" dogma; Yritykset vähentää resurssien määrää lopputuotteessa johtavat sen menetykseen toiminnallinen tarkoitus tai sen käyttöaika lyhenee huomattavasti. Tämän seurauksena päädymme kaikenlaisten resurssien järjettömään käyttöön.

Joukossa innovatiivisen työn tulosten ja kustannusten ominaisuudet voidaan erottaa seuraavat:

innovatiivisen työn tulosten laadun määräävät sellaiset ominaisuudet kuin hyödyllisyys ja toimivuus;
innovatiivisen työvoiman kustannukset eroavat säännellyn työvoiman kustannuksista siinä, että innovaation luomiseen käytettyä työmäärää on melko vaikea mitata ajallisesti ja energiallisesti. Innovatiivisen työn kustannukset ja niiden laatu määräytyvät luovan työn kohteen potentiaalin, aiemmin hankitun ja kehittyneen osaamisen, taipumien ja kykyjen perusteella.

Työvoiman tehokkuuden hallinta innovatiivisessa taloudessa saa seuraavan muodon (kuva 3.2).

Riisi. 3.2.

Operatiivista ja strategista johtamista varten ehdotetaan käytettäväksi integroituja indikaattoreita, jotka kuvaavat työn tehokkuuden taloudellisia, sosiaalisia ja organisatorisia komponentteja ja edustavat vastaavien painotettujen normatiivisten eroindikaattoreiden keskimääräistä summaa:

Missä E– työn tehokkuus; P– huomioon otettujen kertoimien määrä; TO, - huomioon otettujen kertoimien lukumäärä; K iopt – maksimi tai minimiarvo i- indikaattori tutkittujen organisaatioiden kesken; W minä – tietty painovoima i- indikaattori, jonka asiantuntijat määrittävät.

klo kustannustehokkuusanalyysi työvoimaa, tarkastellaan seuraavia indikaattoreita.

1. Työn tuottavuus.
2. Työvoiman kannattavuus.
3. Henkilöstöinvestointien rahoituskustannusten/kulujen rakenne (suhteellisesti), mukaan lukien:
- palkkarahasto;
- työolojen, kotitalouksien infrastruktuurin ja liikenteen parantamisesta aiheutuvat kustannukset;
- koulutuskustannukset;
- terveydenhuollon kustannukset;
- muut kulut.
4. Projektien keskimääräinen marginaalinen kannattavuus.
5. Kanta-asiakkaiden suhde.
6. Toista tilausmäärä.
7. Ajoissa valmistuneiden hankkeiden määrä.

Työn sosiaalinen aktiivisuus voidaan määritellä työntekijäksi, joka saa iloa työn prosessista ja tuloksista ja tyydyttää tarpeensa ansiosta työtoimintaa. Niin, työn sosiaalinen tehokkuus– tämä on mitta työntekijöiden tarpeiden täyttämisestä, heidän ammatillisten tavoitteidensa toteuttamisesta ja kehittymisestä, syrjinnän puuttumisesta osapuolena työmarkkinasuhteet, joka varmistaa työn normaalin laadun, työn tulosten oikeudenmukaisen arvioinnin. Edistäminen sosiaalista tehokkuutta työvoima heijastaa yrityksen työntekijän etuja.

varten sosiaalisen tehokkuuden arviointi käytetään seuraavia indikaattoreita.

1. Organisaation keskimääräisen palvelusajan indikaattori.
2. Urakasvukerroin.
3. Oppimistekijä.
4. Keskipalkka.
5. Palkkojen kasvuvauhti.
6. Työntekijöiden kehityksen indikaattori.
7. Henkilöstön vaihtuvuus.

Organisaation korkea tehokkuus on edellytys työn korkean taloudellisen ja sosiaalisen tehokkuuden saavuttamiselle. Työorganisaation tehokkuudelle on ominaista työn optimaalisen monimutkaisuuden, laadun, intensiteetin ja intensiteetin saavuttamisen aste. Työn organisoinnin tulee pyrkiä lisäämään työn sosiaalista tehokkuutta, luomaan mukava, rauhallinen, rento ilmapiiri, joka edistää työntekijöiden epätyypillistä, epätavanomaista ajattelua.

Organisaation tehokkuus työvoimaa arvioidaan seuraavien tunnuslukujen mukaan.

1. Tyytyväisyyskerroin työn monimutkaisuuden tasoon ( TO Kanssa).
2. Tyytyväisyyskerroin työn laadun tasoon (TO Vastaanottaja ).
3. Tyytyväisyyskerroin työvoimaintensiteetin tasoon (Kn).
4. Tyytyväisyyskerroin työvoimaintensiteetin tasoon (TO Ja ).
5. Tyytyväisyyskerroin työn vaikeusasteeseen ( TO T ).

Seurannan tulosten perusteella tunnistettiin Kiovan arkkitehti- ja suunnitteluorganisaatioiden esimerkillä tärkeimmät työvoiman tehokkuuden lisäämisen vektorit (taulukko 3.11).

Taulukko 3.11

Työvoiman tehokkuuden parantamisen painopistealueet

Indeksi	Innovatiiviset/perinteiset organisatoriset ja taloudelliset välineet
Työn vaikeustaso	Valmennus ja mentorointi, tavoitteiden asettaminen, osaamisen hallinta, lahjakkuuksien hallinta, verkko-oppiminen, valtuuksien delegointi/toimintojen jako
Työn laatutaso	Palkkaus, valinta, arviointi, koulutus ja kehitys, sosiaalinen oikeudenmukaisuus
Työvoimaintensiteetin taso	Ajanhallinta/työntekijöiden työtaakan yhtenäisyyden säätely, työsuojelu
Työvoimaintensiteetin taso	Ryhmätyön organisointi, työntekijöiden osallistumisen hallinta, tietotekniikka/ yrityskulttuuri, työntekijöiden työtaakan yhdenmukaisuuden sääntely
Työn vakavuusaste	Tietotekniikan käyttö/työpaikkaorganisaatio, työsuojelu, työntekijöiden työtaakan yhtenäisyyden säätely