Henkilöstön rekrytointi ja valinta. Testi: Henkilöstön rekrytointi ja valinta

(Rekrytoinnin käsite, valinta, henkilöstön sisäänpääsy. Rekrytoinnin periaatteet ja lähteet. Valintavaiheet. Palkkausmenettely)

Palkkaaminen- Tämä on joukko peräkkäisiä toimintoja henkilöstön etsimiseen, valintaan ja valintaan. Henkilöstön rekrytoinnin tehtävänä on tyydyttää tulevaisuuden henkilöstötarpeet sisäisten ja ulkoisista lähteistä.

Rekrytoinnin perusperiaatteet:

Henkilöstön valinnan perusperiaatteista on syytä nostaa esiin seuraavaa.

Suunnittelun periaate tarkoittaa, että henkilöstön parantamiseen tähtääviä toimenpiteitä toteutetaan systemaattisesti suunnitellun henkilöstötarpeen ja henkilöstön ja koko organisaation kehitysnäkymät huomioiden.

Vaihtoehtoisuuden periaate toteutetaan houkuttelemalla organisaatioon mahdollisimman paljon hakijoita.

Aktiivisen valinnan periaate On vakituinen työ mahdollisten ehdokkaiden kanssa organisaation avoimiin tehtäviin käyttäen aktiivisia henkilöstön haku- ja rekrytointimenetelmiä. Tämä koskee sekä muiden yritysten päteviä työntekijöitä että nuoria ammattilaisia. Työnantajat luovat läheisiä, pitkäaikaisia ​​suhteita oppilaitoksiin, mukaan lukien henkilökohtaiset kontaktit rekrytoijien ja opiskelijoiden välillä.

Rekrytointilähteet

Henkilöstön valinta

Henkilöstön valinta- tämä on erillinen tehtävä, koko prosessi, joka alkaa toiminnan analysoinnista ja päättyy asiantuntijan palkkaamiseen.

Henkilöstön valinta organisaatioon

Ehdokkaiden valinta on perusta seuraavalle vaiheelle - organisaation tulevien työntekijöiden valinnalle. Tämän vaiheen sisältö riippuu pitkälti uusia työntekijöitä vastaanottavan organisaation perinteistä, ominaisuuksista (kulttuurista) sekä sen tehtävän luonteesta, johon hakija valitaan. Kuvassa Kuvassa 4 on yksi henkilöstövalintaprosessin vaihtoehdoista.

Ensisijainen valinta alkaa ehdokasluettelon analysoinnilla sen suhteen, vastaavatko he organisaation yleisiä vaatimuksia tulevalle työntekijälle (työmallin noudattaminen). Ensisijaisen valinnan päätarkoituksena on seuloa hakijat, jotka eivät täytä avoimen viran täyttämiseen vaadittavia vähimmäisominaisuuksia. Tämä vähimmäismäärä on luonnollisesti erilainen eri erikoisaloilla ja organisaatioissa. Jos on hyvin laadittu vaatimuslista ja työpaikkamalli, tämä vaihe voidaan toteuttaa tavallisilla henkilöstöhallinnon työntekijöillä, ja jos käytetään kyselylomaketta, on mahdollista käyttää tietotekniikkaa (kyselylomakkeiden skannaus ja vertailu tietokoneeseen upotettu malli).

Alkuvalintatavat riippuvat budjetista, strategiasta, yrityskulttuurista ja aseman suhteellisesta merkityksestä organisaatiolle. Joukossa tunnetut menetelmät Ensisijainen valinta voidaan erottaa seuraavasti:

1. Henkilötietojen analyysi viittaa siihen, että henkilön elämäkerta on melko luotettava indikaattori hänen mahdollisuuksistaan ​​suorittaa menestyksekkäästi tiettyjä tuotantotoimintoja. Tällä menetelmällä henkilöstöosasto analysoi ehdokkaiden täyttämien kyselylomakkeiden sisältämiä tietoja vertaamalla todellista tietoa työpaikkamalliin ottaen huomioon mallin yksittäisten komponenttien tärkeysjärjestyksen (ranking). Tällaisen mallin läsnäolo on välttämätön edellytys suorittaa ensisijainen valinta, joka on oikeudenmukainen ehdokkaille ja tehokas organisaatiolle. Selkeiden kriteerien puute heikentää merkittävästi valinnan tehokkuutta, koska päätös tehdään

perustuu hakemuslomaketta käsittelevän työntekijän subjektiiviseen mielipiteeseen, jolla ei useinkaan ole riittävästi tietoa tämäntyyppisen toiminnan erityispiirteistä ja vastaavasti ehdokkaalle asetettavista vaatimuksista.

Henkilötietojen analysointi paljastaa seuraavat tiedot:

1) hakijan koulutuksen täyttäminen avoimeen virkaan pätevyysvaatimukset;

2) käytännön kokemuksen vastaavuus toiminnan luonteen kanssa;

3) virkatehtävien suorittamista koskevien rajoitusten olemassaolo;

4) valmius ottaa vastaan ​​lisätyökuormia (ylityöt, työmatkat);

Henkilötietojen analysointi on yksinkertainen, halpa ja varsin tehokas tapa valita ensisijainen valinta, kun organisaatiolla on laaja ehdokaslista ja kun on kyse erikoistehtävistä.

Samalla tämä menetelmä on melko likimääräinen potentiaalin arvioinnissa, koska

keskittyy yksinomaan tosiasioihin hakijan menneisyydestä, ei hänen nykyisestä tilastaan ​​ja ammatillisesta kehittymiskyvystään. Henkilöllä saattoi olla erinomaiset matematiikan tulokset kymmenen vuotta sitten, mutta nykyään hän ei pysty suorittamaan perusmatematiikkaa. Siksi kyselylomakkeita suositellaan käytettäväksi vain yhdessä muiden valintamenetelmien kanssa.

Yksi kyselyn tavoitteista on ottaa huomioon henkilökohtaiset tekijät ja olosuhteet, jotka voivat vaikuttaa hakijan työhön, jos hänet palkataan.

Usein kyselylomakkeen sijasta tai kyselylomakkeen täydennyksenä käytetään ansioluetteloa (vita).

Erikoistesteillä on mahdollista määrittää tarkemmin hakijan nykyinen tila avoimen viran vaatimusten sekä hänen kehityspotentiaalinsa suhteen. Aluksi "ammatillisten soveltuvuustestien" avulla valittiin kohonneeseen riskiin liittyvien ammattien edustajat - astronautit, lentäjät ja armeija. Testausmenetelmien parantuessa ja yritysten keskittyessä entistä enemmän johtajien rekrytointiin ja erityisesti kehittämiseen, monet ovat alkaneet testata esimiesten ja asiantuntijoiden potentiaalia. Tänä päivänä on olemassa riittävä määrä yksinomaan testaukseen erikoistuneita yrityksiä, joilla voidaan diagnosoida monenlaisia ​​persoonallisuuden piirteitä ja ominaisuuksia - temperamenttia, analyyttisiä kykyjä, kommunikaatiotaitoja, reaktionopeutta, muistia, johtamistietoja jne.

Testejä yksittäisten töiden suorittamiseksi ehdotetulla työpaikalla käytetään, jos valinnan aikana hakijan tällä hetkellä hallussa olevat taidot, tiedot ja kyvyt kiinnostavat eniten.

Esimerkkejä tällaisista testeistä:

tietokoneohjelmointitestit – ohjelmoijille; tavallinen ajokoe - kuljettajille; testata kykyä kommunikoida erilaisten mekanismien käyttäjänä toimivien työkalujen kanssa; kirjoituskokeet jne. Tämäntyyppisen testin tarkoituksena on tunnistaa hakijoiden työn todellinen tuottavuus ja laatu.

Siksi tällaisia ​​testejä pidetään luotettavimpina. Testit kanssa keinotekoinen luominen Todellisuutta lähellä olevilla tilanteilla on paljon yhteistä yksittäisten töiden suoritustestien kanssa ehdotetulla työpaikalla. Niissä pyritään myös arvioimaan hakijan hakeman työn suorittamiseen tarvittavien tietojen, taitojen ja kykyjen tasoa. Erona on, että testit tapahtuvat keinotekoisesti luodussa ympäristössä, joka jäljittelee todellista.

Psykomotoristen kykyjen testeillä on tarkoitus analysoida refleksejä ja kätevyyttä (päätöksentekoaika, raajan liikenopeus, sormien kätevyys). Psyykkisten kykyjen testit arvioivat: sanakirja, muisti, avaruudellinen suuntautuminen, logiikka ja ymmärrys.

Luonnetesteillä pyritään tunnistamaan ja mittaamaan ihmisen perusluonteenpiirteitä, persoonallisuuden piirteitä ja temperamenttia.

Testaus on viime aikoina saavuttanut kasvavaa suosiota kehittyneiden maiden johtavien organisaatioiden keskuudessa, sitä käyttävät paitsi yrityksetkin valtion virastot, yliopistot, julkiset organisaatiot.

Testauksen etuja ovat kyky arvioida nykytila

ehdokas, ottaen huomioon organisaation ominaispiirteet ja tuleva asema. Tämän ensisijaisen valintamenetelmän haittoja ovat korkeat kustannukset, usein kolmannen osapuolen avun tarve, tavanomaisuus ja rajoitetut testit, jotka eivät anna täydellistä kuvaa ehdokkaasta.

3. Käsialan tutkiminen, josta on tullut erityisen laajalle Ranskassa, on

ainutlaatuinen testaustyyppi, joka vaatii huomattavasti alhaisempia kustannuksia. Tämä menetelmä perustuu teoriaan, jonka mukaan henkilön käsiala heijastaa melko objektiivisesti hänen persoonallisuuttaan ja siksi käsiala-analyysin avulla voidaan arvioida ihmisen erilaisia ​​ominaisuuksia, mukaan lukien kyky suorittaa tiettyjä tuotantotoimintoja. Käsinkirjoitusanalyysin houkuttelevuus ensisijaisena ehdokkaiden valintamenetelmänä piilee sen alhaisissa kustannuksissa, mutta sille on ominaista yksipuolinen lähestymistapa ja suuri riski siitä, että ehdokkaiden potentiaalia ei arvioida riittävästi. Siksi sitä voidaan käyttää yhtenä ensisijaisista valintamenetelmistä, mikä ei ole kriittinen.

Käsinkirjoituksen ja esitystyylin analyysi mahdollistaa asiantuntijoiden mukaan ehdokkaan älykkyyden, sosiaalisuuden ja tahdonvoiman määrittämisen. Grafologien mukaan menetelmä tuottaa vain 10 % virheitä.

4. Morfologia - ihmisten luonteenpiirteiden määrittäminen heidän kasvojensa rakenteen (eli fysiognomian) perusteella.

Jotkut morfologian omaksuneet yritykset käyttävät analysoinnissa fysiognomisia taulukoita, jotka sisältävät jopa 200 yksilöllistä ominaisuutta.

Korkeasti pätevää tutkimusta, ja vain tämä voi olla tehokasta, käytetään harvoin fysiognomian alan asiantuntijoiden korkeiden palvelukustannusten vuoksi. Kuitenkin jopa yleisin analyysi ihmisen ulkonäöstä, esimerkiksi hänen valokuvansa, voi johtaa tiettyihin johtopäätöksiin, joita voidaan myöhemmin tarkistaa muilla menetelmillä.

Ensisijainen valintavaihe, käytetyistä menetelmistä riippumatta, päättyy rajoitetun listan tunnistamiseen hakijoista, jotka parhaiten vastaavat organisaation vaatimuksia. Jäljelle jääville hakijoille tiedotetaan päätöksestä lopettaa heidän ehdokkuutensa tähän virkaan.

Valintamenetelmistä erityinen asema on haastattelulla (haastattelulla),

koska sen avulla voit samanaikaisesti ratkaista monenlaisia ​​ongelmia.

Haastattelu on keskeinen elementti ja eniten käytetty valintamenetelmä. Yleensä 20–30 % alkuperäisen valintavaiheen jälkeen jäljellä olevista hakijoista pääsee haastatteluun. Se suoritetaan ehdotetussa työpaikassa työskentelyyn tarvittavien ominaisuuksien arvioimiseksi: hakijan kulttuuritaso, arvoorientaatiot ja motivaatio, liiketoiminnallisia ominaisuuksia jne. Monet organisaatiot käyttävät haastattelijoina korkeasti koulutettuja asiantuntijoita - psykologeja tai muita asiantuntijoita henkilöstöpalvelu jotka ovat käyneet erityiskoulutuksen. Tämä on tärkeää, koska sisään viime vuodet Monet käsikirjat julkaistaan ​​yksityishenkilöille työnhakijat, Kanssa

suosituksia siitä, miten työhaastattelussa pärjää parhaiten. Vähemmän kokenut haastattelija ei ole immuuni virheille arvioidessaan "valmistautuneita" hakijoita, jotka ovat huolellisesti perehtyneet tällaisiin käsikirjoihin ja harjoitelleet, miten parhaiten esittäytyä haastattelussa.

Hakijoita haastatteluissa arvioitaessa tulee noudattaa selkeitä ohjeita.

kriteerit, jotka liittyvät sen toiminnan erityispiirteisiin, joihin ihmiset valitaan.

Itse haastattelumenettely ja käytetyt kriteerit on laadittava siten, että rekrytointipäätöksiä tekevät organisaation edustajat saavat mahdollisimman objektiivista tietoa arvioitavista hakijoista.

Haastattelun rakenne ja sisältö riippuvat sekä haastattelun tyypistä että sen aikana ratkaistavista tehtävistä.

Haastattelu voi tapahtua yhdessä tai useammassa vaiheessa ja sisältää eri tyyppejä haastatteluja.

Haastattelun valmistelemiseksi ja suorittamiseksi onnistuneesti on tärkeää käyttää tietoja, jotka ehdokas antoi itsestään ansioluettelossaan (kyselylomake, omaelämäkerta). Haastattelun valmistelun ja suorittamisen aikana haastattelija pyrkii varmistamaan tai selventämään lopullisen rekrytointipäätöksen kannalta merkityksellisiä tietoja.

Avoimeen virkaan hakijan haastattelu on suunniteltava huolellisesti, jotta hänelle asetetut tavoitteet saavutetaan parhaiten.

Haastattelusuunnitelman tulee sisältää suoria ja epäsuoria kysymyksiä edellisestä työtoimintaa, työkokemus, motivaatio ja työarvot, koulutus ja pätevyys, kysymykset, joiden tarkoituksena on tunnistaa hakijan työssä menestymiseen vaikuttavia ominaisuuksia jne. Suunnittelun tarkoituksena on myös poistaa vakiolomakkeen sisältämät kysymykset ja olla kysymättä sitä, mitä ehdokas on jo todennut ansioluettelossaan.

Jotkut organisaatiot käyttävät standardihaastattelurakennetta, joka perustuu vakiomuotoinen, joka sisältää kiinteän joukon kysymyksiä ehdokkaalle. Mutta on syytä muistaa, että erilaiset työtehtävät voivat edellyttää uusien vakiolomakkeiden kehittämistä ottaen huomioon tehtävän vaatimukset.

Esimerkiksi haastattelu myyjää valittaessa eroaa merkittävästi haastattelusta kaupanjohtajaa tai kaupallista johtajaa valittaessa kauppayhtiö. Lisäksi hakijoiden tiedoksi saattaa tulla tietoa käytetyistä kysymyksistä ja vastausten tulkinnasta.

Haastattelu ei saa antaa hakijalle sellaista vaikutelmaa, että häntä haastatellaan ennalta laaditulla kyselylomakkeella. Hakijaa tulee kannustaa puhumaan enemmän itsestään, kokemuksestaan, tiedoistaan, esittämään kysymyksiä ja tarjoamaan ideoitaan.

Haastatteluun valmistautuessasi sinun on määritettävä, kuinka seuraavat tiedot hakijasta saadaan:

ehdokkaan vahvuudet ja heikkoudet;

Ammatillinen kokemus, taidot ja tiedot;

Oppimishalu, kehityssuuntautuminen;

Halu tehdä yhteistyötä;

Motivaatio, työarvot;

Oma-aloitteisuutta, vastuunottoa;

Saavutussuuntautuminen;

Itsetunnon taso, toiveiden taso.

Käytännössä valinnan päämääristä ja tavoitteista riippuen voidaan käyttää seuraavanlaisia ​​haastattelutyyppejä: !!!

jäsennelty (perustuu kiinteään kysymyssarjaan);

Strukturoimaton (suoritetaan vapaassa muodossa);

Haastattelu emotionaalisesti jännittyneessä ympäristössä (erityisesti simuloidussa stressitilanteessa);

Paneeli (erityisesti luotu komissio);

Ryhmä (ehdokasryhmän haastattelu);

Yksi vastaan.

Paneelihaastattelun suorittaa erityisesti luotu komissio. Toimikuntaan kuuluu yleensä ylimmän johdon edustaja, sen osaston päällikkö, jolle työntekijä valitaan, välitön esimies olemassa olevaan paikkaan, henkilöstöpalvelun edustaja ja 1-2 erikoisasiantuntijaa.

Paneelihaastattelun etuna on, että ehdokkaan voi tavata useita tapaamisesta kiinnostuneita henkilöitä samanaikaisesti, mikä varmistaa, että ehdokkaan soveltuvuutta ehdotettuun tehtävään tarkastellaan eri näkökulmista. Tämäntyyppinen haastattelu antaa sinun arvioida paitsi ammatilliset vaatimukset ehdokas, mutta myös hänen noudattamisensa organisaation kulttuurin, sen olemassa olevien normien, perinteiden jne. kanssa.

Tekijöitä, jotka voivat vaikuttaa negatiivisesti paneelihaastattelun tehokkuuteen, ovat:

Yksittäisten toimikunnan jäsenten valmistautuminen haastatteluihin osallistumisen puute;

Merkittäviä mielipide- ja intressieroja eri jäsenten välillä

provisiot;

Komission jäsenten liian muodollinen lähestymistapa haastattelujen suorittamiseen;

Sosiaalipsykologiset tekijät (haloefekti, viimeinen vaikutus)

tapahtuman aika, keskiarvovaikutus, ryhmäpaine, konformismi

yksittäiset toimikunnan jäsenet jne.)

Valinnan tavoitteita ja päämääriä, tärkeimpiä valintakriteerejä ja valiokunnan jäsenten roolia paneelihaastattelun aikana on hyvä pitää alustava kokous.

Saadakseen luotettavia ja täydellisiä tietoja hakijasta haastattelijan on hallittava tiedonkeruutekniikka. Tämä sisältää myös kyvyn esittää kysymyksiä oikein. Haastattelussa käytetään yleensä seuraavantyyppisten kysymysten yhdistelmää:

Avata;

vihjaileva;

Suora tai suljettu;

Refleksiivinen;

Epäsuora.

Avoimet kysymykset ovat kysymyksiä, jotka vaativat yksityiskohtaisia, merkityksellisiä vastauksia, joita ei rajoita mitkään rajat. Analysoimalla vastauksia tällaisiin kysymyksiin voit saada käsityksen ehdokkaan yleisestä kehityksestä ja kulttuurista.

Esimerkkejä avoimia kysymyksiä:

Mitä mieltä olet...?

Mikä sai sinut päättämään...?

Kerro minulle...?

Miten aiot toteuttaa...?

Kuvaile...

Johtavat kysymykset ovat kysymyksiä, jotka osoittavat, millaista vastausta odotetaan. Tällaisten kysymysten käytön tarkoituksena on rentouttaa ehdokas, poistaa

jännitystä.

Esimerkkejä johtavista kysymyksistä:

Tämä työ vaatii huolellista huomiota. Oletko tarkkaavainen ihminen?

Minusta se sopii sinulle paremmin...

Pääsääntöisesti työskentelemme kuukauden viimeisenä sunnuntaina. Miltä sinusta tuntuu

tämä toimintatapa?

Suorat (suljetut) kysymykset vaativat vastauksen "kyllä" tai "ei" tai

erityisten tietojen välittäminen. Niitä käytetään tietojen selventämiseen

saatu ehdokkaan asiakirjojen analysoinnin tai haastattelun aikana. Suoraan

Selkeitä, yksinkertaisia ​​vastauksia vaativiin kysymyksiin on myös totuttu

lievittää jännitystä haastattelun aikana, rentouttaa keskustelukumppania.

Esimerkkejä suorista tai suljetuista kysymyksistä:

Oletko naimisissa?

Kuka piti aiheesta luentoja?

Kuinka monta henkilöä oli suorassa alaisuudessasi?

Heijastavat kysymykset (kommentit) ovat välttämättömiä

väärinkäsityksiä tai väärinkäsityksiä, selventämään saatuja tietoja.

He myös osoittavat ehdokkaalle, että heitä kuunnellaan tarkasti.

Esimerkkejä pohdiskelevista kysymyksistä (kommentit):

Pidätkö siis urheilusta?

Ymmärtääkseni pidät mieluummin käyttöön liittyvästä työstä

tietojärjestelmä Kuten...?

Minusta tuntui, että et tunne tätä tekniikkaa?

Epäsuorat kysymykset viittaavat siihen, että ehdokkaalta ei kysytä suoraan hänestä

etuja tai haittoja. Häneltä kysytään häneen liittyviä kysymyksiä

työkokemus, työkäyttäytyminen jne. Oikein

muotoillut epäsuorat kysymykset antavat luotettavaa tietoa merkittävistä

organisaatiolle ehdokkaan ominaisuudet.

1. Lopullisessa valintavaiheessa on suositeltavaa järjestää tapaaminen, johon osallistuvat kaikki haastattelijat, asiantuntijat, sisäiset asiantuntijat, jotta saadaan selville heidän mielipiteensä ja laaditaan paremmuusjärjestykseen valitut hakijat.

Luettelo asiakirjoista, jotka työntekijän on esitettävä työnantajalle hakiessaan työtä (työlain 65 §):

• Venäjän federaation kansalaisen passi tai muu henkilöllisyystodistus.
• Työhistoria(paitsi niitä tapauksia, joissa työntekijä on ilmoittautunut osa-aikatyöhön tai jos sopimus tehdään ensimmäistä kertaa).
• Vakuutustodistus valtion eläkevakuutuksesta.
• Armeijan rekisteröintiasiakirjat.
• Koulutusta koskevat asiakirjat (erikoisuudet, tutkinnot).

Lisäasiakirjat:

1. Alustavat asiakirjat lääkärintarkastus Art. 213 RF kohteelle:

• raskaassa työssä tai vaarallisissa työoloissa työskentelevät työntekijät;
• liikenteeseen liittyvissä töissä työskentelevät työntekijät;
• elintarvikealan organisaatioiden työntekijät, Ateriapalvelu, kauppa, vesihuolto, sairaanhoito ja ennaltaehkäisevä hoito sekä lasten laitokset.

2. Todistus luonteesta ja työoloista osa-aikatyöntekijöiden haitallisten työolojen yhteydessä.

3. Todistus rikosrekisteristä

4. Todistus palkasta.

Henkilöstön rekrytointi, valinta ja palkkaaminen

Yksi minkä tahansa yrityksen kiireellisimmistä ongelmista on henkilöstövalintaongelma: mistä löytää sopivat ehdokkaat, joilla on tarvittava pätevyys, kokemusta ja vastuullinen asenne työhön? HR-henkilöstö ja johtaja etsivät yhdessä ehdokkaita avoimeen tehtävään. Henkilöstön rekrytointi ja haku on pääsääntöisesti aina jokaisen esimiehen asialistalla. Hakijoiden valintaprosessin asianmukainen organisointi voi paitsi tarjota yrityksellesi tarvittavan henkilöstön, myös lisätä tuottavuutta ja vähentää henkilöstökustannuksia. Onhan aina muistettava yksinkertainen totuus - virheet työntekijöiden valinnassa ovat viime kädessä kalliita sekä yritykselle että hakijalle.

Ilmainen hakemisto rekrytointia, rekrytointia ja palkkaamista koskevista käytännöistä ja menettelyistä

Henkilöstön rekrytointi organisaatioon

Ammattitaitoinen henkilöstö on yrityksen pääasiallinen voimavara, joka on välttämätön sen menestymiselle. Vaikka se kuulostaa kuinka oudolta, kaikkea ei päätä raha, ei tekniikka, eivät resurssit, vaan ihmiset. Yrityksesi menestyminen riippuu inhimillisen pääomasi laadusta. Nykyaikaiset rekrytointimenetelmät ovat HR-järjestelmäsi perusta. Kenet palkkaat ja minne palkkaat, määrää yrityskulttuurisi, tuottavuuden tason ja luovuutesi. Yrityksillä ei ole hienoja ideoita, vaan yrityksessä työskentelevillä on hyviä ideoita.

Mitä eroa on rekrytoinnilla ja henkilöstövalinnalla?

Kun yrityksellä on avoin työpaikka, se voidaan täyttää sekä sisäisillä että ulkopuolisilla hakijoilla. Tätä prosessia kutsutaan henkilöstön valinnaksi. Henkilöstövalinnalla pyritään luomaan tiettyihin tehtäviin henkilöstöreservi, jonka perusteella valitaan ammattitehtäviin soveltuva henkilö.

Henkilöstön rekrytointia ulkopuolisista lähteistä kutsutaan rekrytoimiseksi. Toisin sanoen henkilöstön palkkaaminen on kaikki johtajan ja johtamisosaston toimet, joiden tarkoituksena on löytää ja houkutella työmarkkinoille asiantuntijoita, joilla on tarvittava kokemus, tiedot ja pätevyys, sekä valmistella kaikki työsuhteisiin liittyvät asiakirjat.

Sekä ulkoiset että sisäiset hakijat käyvät läpi henkilöstön valintamenettelyn. Henkilöstön valinta on prosessi, jossa tutkitaan ja arvioidaan ehdokkaan ammatillisten ja psykologisten ominaisuuksien yhteensopivuutta työpaikan työtehtävien kanssa. Valinnan tuloksena joukosta valitaan yksi työntekijä ja avoimen paikan täyttämisestä tehdään tarjous.

Suurissa yrityksissä rekrytointivastuu voidaan jakaa rekrytoinnista vastaavan rekrytointiosaston ja asioita käsittelevän kehitys- ja urakehitysosaston kesken.

Rekrytointi- ja valintamenetelmät

Henkilöstön valinnan tarkoituksena on arvioida ehdokkaiden työn vaatimustenmukaisuutta. Lisäksi monet yritykset arvioivat myös hakijoiden henkilökohtaisia ​​ja käyttäytymisominaisuuksia, heidän sopivuuttaan työpaikan ominaisuuksiin, tiimielämän dynamiikkaa ja yrityksen yrityskulttuuria. Täällä käytetään erilaisia ​​henkilöstön valinta- ja arviointimenetelmiä:

• Kronologinen haastattelu - kun tulevaa työntekijää pyydetään kertomaan tarina ammatillisesta toiminnastaan ​​kronologisessa järjestyksessä ja kuvailemaan hänen päävastuutaan ja saavutuksiaan aikaisemmilla työpaikoilla;
• Strukturoitu haastattelu - kun kaikilta hakijoilta kysytään vakiomuotoisia, ennalta hyväksyttyjä kysymyksiä, joissa heitä pyydetään toimittamaan esimerkkejä tilanteista, jotka parhaiten kuvaavat heidän tärkeimpiä kompetenssejaan. Ja sitten he vertaavat kunkin ehdokkaan vastauksia ja valitsevat vahvimman hakijan avoimeen paikkaan;
• Business case on henkilöstövalintatekniikka, jossa hakijaa pyydetään tutustumaan tiettyyn liiketoimintatilanteeseen ja tarjoamaan vaihtoehtoja sen ratkaisemiseksi. Siten työnantaja simuloi liiketoiminnan todellisuutta ja tarkkailee, kuinka ehdokas käyttäytyy tässä tai tuossa tapauksessa;
• Erilaiset psykologiset ja sosiometriset testit;
• Pelillistäminen rekrytoinnissa - valintamenetelmä HR henkilöstö pelien käyttäminen;
• Ryhmähaastattelu - voit toteuttaa massamenetelmiä henkilöstön valintaan organisaatiossa. Tässä tilanteessa useita ehdokkaita kutsutaan paneelihaastatteluun ja heille jaetaan tiimitehtäviä. Tässä aktiivisessa rekrytointimenetelmässä henkilöstöosasto tarkkailee ja arvioi hakijoiden käyttäytymistä ryhmätehtävissä.

Jotkut johtajat järjestävät henkilöstön valintaprosessin yrityksen sisällä. Työntekijöiden sisäisen valintatavan etuna on, että henkilö tuntee yrityksen erityispiirteet, hänellä on pätevyys, koulutus ja taidot täyttää työn vaatimukset. Lisäksi se antaa työntekijöille mahdollisuuden kasvaa ja nousta uralla yrityksen sisällä.

Työntekijöiden palkkausprosessin riskit

Valinta-, haku- ja rekrytointimenettelyihin liittyy useita riskejä. Esimiesten ja henkilöstöhallinnon tulee ottaa huomioon seuraavat asiat:

1. Kuten he sanovat, "olemme kaikki ihmisiä, olemme kaikki ihmisiä", ja siksi meillä on taipumus havaita todellisuus uskomuksemme ja ennakkoluulojemme prisman kautta. Harhakäsityksemme voivat olla erityisen voimakkaita ehdokasvalintaprosessin aikana. Meillä kaikilla on taipumus heijastaa ymmärryksemme ja aiemmat kokemuksemme ympärillämme oleville ja tehdä hätiköityjä johtopäätöksiä. Esimerkiksi, jos meillä oli aiemmin työntekijä, joka poltti ja vietti paljon aikaa tupakkatauoilla, tämä ei tarkoita, että kaikki tupakoitsijahakijat kärsisivät laiskuudesta ja alhaisesta tuottavuudesta. Valintaprosessin ennakkoluulojen ja stereotypioiden uhkaa voidaan vähentää merkittävästi ottamalla enemmän haastattelijoita mukaan arviointiprosessiin ja tekemällä kollektiivisia rekrytointipäätöksiä.
2. Yrityksen maineella on tärkeä rooli rekrytoinnin onnistumisessa. Jos yrityksesi on työmarkkinoilla arvostettu ja sillä on maine hyvänä työnantajana, jolla on kunnollinen palkka, tarvitsemiesi ehdokkaiden houkutteleminen ei ole vaikeaa ja sinulla on paljon valinnanvaraa.
3. Rekrytoinnin ajoitus sanelee, mitä henkilöstön valintamenetelmiä voit käyttää. Jos sinulla on kiire ja avoin paikka on kiireellisesti täytettävä, joudut todennäköisesti käyttämään suuremman budjetin työntekijöiden rekrytointiin tai tarjoamaan korkeampaa palkkatasoa.

Henkilöstön valinnan riskeistä pääsee eroon palkkaamalla kokenut HR-asiantuntija, kehittäminen henkilöstöreservi ja pitkän aikavälin työvoimasuunnitteluun.

Henkilöstön valintajärjestelmä organisaatiossa

Nykyaikainen henkilöstövalintatekniikka koostuu yhtenäisistä henkilöstösuunnitteluprosesseista, niiden käytöstä nykyaikaisia ​​menetelmiä rekrytointi, tehokas sopeutumisjärjestelmä, kohtuullinen henkilöstöreservin kehittämis- ja edistämispolitiikka sekä riittävä palkka- ja motivaatiojärjestelmä. Integroitu lähestymistapa on tärkeä: yksi ei toimi ilman toista. Aina kun arvioit hakijoita, sinun tulee miettiä seuraavia asioita:

• mitkä ovat pitkän aikavälin näkymät hakijan kokemuksen ja tiedon kysynnälle yrityksessä;
• mikä kasvupotentiaali tällä ehdokkaalla on;
• mikä on hänen osaamisensa ja miten palkka-odotukset korreloivat jo rekrytoitujen työntekijöiden osaamisen ja kokemuksen kanssa sekä yrityksen motivaatio- ja palkitsemisjärjestelmään;
• mikä on uuden työntekijän sopeutumisaste koeajan aikana;
• onko tämä henkilö meidän arvojensa, ajattelutapansa ja käyttäytymisensä perusteella.

Vain kokonaisvaltainen lähestymistapa henkilöstöjohtamiseen ja henkilöstön valintaperusteisiin ammatillisten, liiketoiminnallisten ja henkilökohtaisten ominaisuuksien mukaan takaa yrityksesi inhimillisen pääoman korkean tehokkuuden ja kestävyyden.

Henkilöstön valinnan periaatteet

On kaksi perusperiaatteet henkilöstön rekrytointi ja valinta lainsäädännön näkökulmasta:

• objektiivisuus;
• minkäänlaista syrjintää.

Kaikki muu määräytyy yrityksessä sen strategisten ja taktisten prioriteettien, henkilöstöjohtamisjärjestelmän ja toiminnan tyypin mukaan. Pääsääntöisesti yritys pyrkii valitsemaan työntekijät seuraavien periaatteiden mukaan:

• työntekijöiden motivaatio ja sen yhteensopivuus yritysfilosofian kanssa;
• ammatillinen tietämys ja kokemus;
• johtamistaidot;
• piilovarantojen, hakijan vahvuuksien ja ennusteiden arviointi hänen tulevasta kasvustaan;
• taso - kuinka nopeasti työntekijä pääsee vauhtiin ja alkaa luoda yhteyksiä tavarantoimittajiin, kollegoihin, asiakkaisiin ja esimieheen;
• lainsäädännölliset normit ja tasavertainen lähestymistapa avoimiin virkoihin hakijoihin.

Rekrytointivaiheet

Parhaat käytännöt rekrytointiprosessissa sisältävät vaiheittaisen valintaprosessin. Menettelyn tarkoituksena on arvioida hakijoita ja tunnistaa tehtävän vaatimukset täyttävä työntekijä. Käytännön toteutus Valintamenetelmä suoritetaan seuraavasti:

1. Jatka skannausta tai esinäytteenottoa. Tämä tapahtuu tilassa, jossa kaikki hakijoiden työhakemukset katsotaan ja suodatetaan peruskriteerien mukaan tai puhelimitse valmiilla haastattelulomakkeella. Jotkin yritykset käyttävät avoimiin joukkotyöpaikkoihin puhelinkeskuksen työntekijöitä tai automaattista soittopalvelua.
2. Puhelinhaastattelu. Tässä vaiheessa HR-työntekijät pyrkivät saamaan tietoa hakijan kokemuksesta ja koulutuksesta, oppimaan tarkemmin hänen saavutuksistaan ​​ja motiiveista uuden työnhaussa.
3. Henkilökohtainen haastattelu. Tämän vaiheen tarkoituksena on arvioida hakijan soveltuvuutta avoimeen tehtävään, ymmärtää paremmin hänen henkilökohtaisia ​​ominaisuuksiaan ja motivaatiotaan.
4. Lisätestien suorittaminen. Tämä vaihe antaa HR-osaston johtajan ja työntekijän lisäinformaatio tai hakijan ammatillisista taidoista ja älykkyydestä tai henkilökohtaisista tai johtamisominaisuuksista.
5. Viitteen tarkistusprosessi. Henkilöstöosaston työntekijä tarkistaa edelliseltä työnantajalta tai entisiltä työtovereilta hakijan antamien tietojen oikeellisuuden ja kysyy, kuka ja miten voisi luonnehtia hakijaa.
6. Tarvittaessa lääkärintarkastus. Tarkastus sisään pakollinen catering-työntekijät, tuotantotyöntekijät, virkamiehet ja joukko 213 §:ssä tarkoitettuja henkilöitä Työlaki RF.
7. Päätös palkkaamisesta.
8. Työsopimuksen tekeminen hakijan kanssa ja koeajan keston ja ehtojen selvittäminen.

Henkilöstön valinnan perusteet organisaatiossa

Yrityksen rekrytoinnin ja henkilöstön valinnan organisoinnin analyysi antaa meille mahdollisuuden tunnistaa tehokkuustason HR-prosessit ja selvittää liikevaihdon syyt. Tässä on esimerkkejä yritysten käyttämistä keskeisistä rekrytoinnin, valinnan ja henkilöstön suoritusindikaattoreista:

Kaiken tämän tiedon avulla voit jatkuvasti optimoida rekrytointiprosessia, vähentää ehdokkaiden etsintäkustannuksia ja parantaa yrityksen mainetta työmarkkinoilla.

Henkilöstönvalintajärjestelmän parantaminen

Työmarkkinat eivät pysy paikallaan. Hakijoiden odotukset muuttuvat, uusia hakijoiden arviointimenetelmiä syntyy ja yritykset muuttavat hakuprioriteettiaan. Rekrytoinnin ja henkilöstöarvioinnin alan tämänhetkisiä suuntauksia ovat seuraavat:

• Sosiaalisten verkostojen aktiivinen osallistuminen rekrytointiprosessiin. Jotkut tutkimukset väittävät, että nykyään jopa 80 % työnhakijoista käyttää sosiaalista mediaa löytääkseen työtä. Ja nämä luvut vain kasvavat.
• Henkilökohtaisilla suosituksilla on edelleen valtava rooli. Yhtäältä hakijat yrittävät löytää työpaikan tuttavapiirinsä avulla, hyödyntäen koko verkostoitumisresurssia. Toisaalta monet yritykset edistävät rekrytointiohjelmia työntekijöiden suositusten (suositusten) perusteella.
• Rekrytointimenetelmien pelillistäminen. Monet yritykset, varsinkin teknologia-alalla, kutsuvat hakijoitaan pelaamaan pelejä rekrytointiprosessin aikana ja löytävät sen seurauksena työpaikan taitojensa, ominaisuuksiensa ja johtamiskykynsä perusteella.

Tekniikat, jotka mahdollistavat tekoälyn käytön valinnan laadun parantamiseksi, ovat yhä suositumpia. Markkinoilla on jo esimerkiksi tekoälyä (AI) käyttäviä ohjelmia, jotka kadehdittavalla tarkkuudella arvioivat ehdokkaan profiilin lisäksi myös käyttäytymismallia sosiaalisissa verkostoissa ja ennustavat ehdokkaan irtisanomisen todennäköisyyttä koeajan aikana. Ja tämä on vain erikoistapaus niiden vallankumouksellisten muutosten joukossa, jotka odottavat työmarkkinoita "Big Datan" tulon myötä.

Se, joka pysyy muuttumattomana jopa yleisen läpinäkyvyyden aikakaudella, tekoäly ja robotisaatio, on tosiasia, että inhimillisen pääoman laatu määrää minkä tahansa liiketoimintastrategian elinkelpoisuuden ja menestyksen. Siksi henkilöstön tehokkaan rekrytoinnin, valinnan ja valinnan kysymys tulee jatkossakin olemaan ajankohtainen johtajien ja henkilöstöhallinnon osastojen johtamis- ja johtamistehtävien luettelossa.

Rekrytointi koostuu tarvittavan ehdokasreservin luomisesta kaikkiin tehtäviin ja erikoisaloihin, joista organisaatio valitsee myöhemmin sille sopivimmat työntekijät. Tämän henkilöstöjohtamisen toiminnon toteuttamisen päätehtävänä on tyydyttää organisaation työntekijöiden kysyntä määrällisesti ja laadullisesti.

Ennen kuin aloitat hakijoiden rekrytoinnin, sinun on määritettävä avoimeen virkaan hakijalle asetetut vaatimukset. Hakijoiden vaatimusten virallistaminen on rekrytoinnin pakollinen vaatimus. Rekrytointitoiminnon toteuttamista organisaatiossa helpottaa useita työkaluja: työnkuva, kelpoisuuskortti ja pätevyyskortti.

Tehtävänkuvaus on asiakirja, joka määrittelee tietyssä tehtävässä olevan työntekijän päätehtävät. työpaikka. Pääsääntöisesti toimenkuvan laatii henkilöstöhallinnon osasto yhdessä sen osaston päällikön kanssa, jolle työntekijä on palkattu. Laadukkaan työnkuvan laatimiseksi he tutkivat prosesseja, jotka suoritetaan tietyn aseman puitteissa, ja määrittävät sitten vaatimukset työntekijälle, joka työskentelee tässä tehtävässä, hänen tietämyksensä, taitojensa ja kokemuksensa osalta. Hakijoiden hakuprosessin helpottamiseksi työnkuvausten lisäksi monet organisaatiot ovat alkaneet laatia asiakirjoja, jotka kuvaavat tärkeimpiä ominaisuuksia, jotka työntekijän tulee olla onnistunut työ tietyssä asemassa pätevyyskortit ja pätevyyskortit (ihanteellisten työntekijöiden muotokuvia).

Pätevyyskortti on asiakirja, joka heijastaa joukkoa pätevyysominaisuuksia (koulutus, erityistaidot, vieraan kielen taito, atk-taidot, ajo jne.), jotka tietyssä tehtävässä työskentelevällä työntekijällä tulee olla. Koska valintaprosessin aikana on helpompi määrittää pätevyysominaisuuksien olemassaolo kuin kyky suorittaa tiettyjä toimintoja, pätevyyskortti on työkalu, joka helpottaa hakijoiden valintaprosessia. Pätevyyskortin käyttö mahdollistaa ehdokkaiden jäsennellyn arvioinnin kunkin ominaisuuden osalta ja ehdokkaiden vertailun keskenään. Tämän menetelmän heikkoutena on se, että se keskittyy hakijan muodollisiin ominaisuuksiin jättäen huomiotta henkilökohtaiset ominaisuudet ja ammatillisen kehityksen mahdollisuudet. Pätevyyskortti on "välilinkki" pitkälle virallisen työnkuvan ja heikosti muotoillun pätevyyskortin välillä.

Pätevyyskartta ("ihanteellisen työntekijän" muotokuva) on asiakirja, joka määrittelee henkilön halutut henkilökohtaiset ominaisuudet, hänen kykynsä suorittaa tiettyjä tehtäviä, sosiaaliset roolit ja käyttäytymistyypit. Hyvin usein karttaa täydennetään kompetenssien kuvauksella, eli yksityiskohtaisella selvityksellä ihanteellisen työntekijän muotokuvan jokaisesta yksityiskohdasta. Myöhemmin, ehdokasvalintavaiheessa, kunkin ehdokkaan kompetenssikarttaa verrataan ”ihanteellisen työntekijän” kompetensseihin. Vasta kun ehdokkaiden vaatimukset on määritetty, he alkavat rekrytoida organisaatioon henkilöstöä.

Organisaatioon on kaksi mahdollista rekrytointilähdettä: ulkoinen (ei-sukulaisten joukosta

organisaation kanssa) ja sisäinen (organisaatioon liittyvien ihmisten keskuudesta), joita käytetään yleensä yhdessä. Ulkopuolisen tai sisäisen henkilöstötarpeen tyydyttämislähteen suosiminen riippuu yleensä tilanteen erityispiirteistä. Tärkeimmät rajoitteet tässä vaiheessa ovat budjetti, jonka organisaatio voi käyttää, ja henkilöstöresurssit, jotka sillä on myöhempään ehdokkaiden valintaan.

Ulkoisella sarjalla on sekä etuja että haittoja.

Edut sisältävät:

Laaja valikoima henkilöstövaihtoehtoja;

Uusien ihmisten ilmaantuminen ja siten uusia ideoita, jotka antavat uutta sysäystä organisaation kehitykselle, mukaan lukien muiden organisaatioiden positiivisten kokemusten hyödyntäminen;

Vähemmän juonittelun uhkaa organisaation työntekijöiden keskuudessa.

Haittoja ovat mm.

Korkeat kustannukset henkilöstön houkuttelemisesta ja mukauttamisesta;

Korkea tietty painovoima ulkopuolelta palkatut työntekijät, mikä lisää henkilöstön vaihtuvuutta;

Moraalisen ja psykologisen ilmapiirin heikkeneminen pitkäaikaisten työntekijöiden keskuudessa;

Työntekijöiden vähentynyt uskollisuus organisaatiota kohtaan, koska he estävät heidän mahdollisuutensa urakehitykseen;

Uuden henkilön hyväksymiseen organisaatioon liittyy suuri riski.

Ulkoisia soittotapoja on useita:

Tietokannan muodostaminen ja ylläpito henkilöistä, joiden tiedoista ja pätevyydestä voi olla hyötyä tulevaisuudessa (tietokannan tiedot saadaan työnhakujen kirjeistä, puheluista ja suullisista pyynnöistä);

Mainokset tiedotusvälineissä (televisio, radio, lehdistö, Internet). Työpaikkailmoituksen tulee sisältää seuraavat tiedot: organisaation ominaisuudet (nimi, sijainti, toimiala); toiminnan ominaisuudet (tehtävät, paikka rakenteessa, kasvunäkymät); hakijaa koskevat vaatimukset (tiedot, kokemus, pätevyys, taidot, suoritus); palkka- ja etuusjärjestelmä; valintaprosessin ominaisuudet (tarvittavat asiakirjat, niiden toimittamisen määräajat); organisaation osoite ja yhteystiedot;

Matkustaa oppilaitoksiin, korkeakouluihin, kauppakorkeakouluihin;

Yhteydenpito muihin asiaan liittyviin organisaatioihin;

Vetoomus valtion virastot työpaikat, joilla on oma tietokanta, joka sisältää tietoja rekisteröidyistä henkilöistä (ikä, koulutus, pätevyys, työkokemus, kiinnostuksen kohteena oleva työ);

Yhteydenotot yksityisiin rekrytointitoimistoihin, ns. rekrytointiyrityksiin, joilla on laajat tietopankit pätevästä henkilöstöstä useissa eri ammateissa ja jotka suorittavat hakijoiden erityishaun asiakkaan vaatimusten mukaisesti;

Esitysten pitäminen, osallistuminen työpaikkamessuille, lomille, festivaaleille; ,

Työntekijöiden väliaikainen vuokraus (henkilöstön vuokraus). Tilapäinen työntekijä, jolla on tehtävään vaadittavat tiedot ja taidot, voi suorittaa asiaankuuluvat tehtävät. Vuokratyöntekijöiden käytön etuna on, että organisaation ei tarvitse maksaa heille bonuksia, kouluttaa heitä, maksaa heille korvauksia eikä huolehtia myöhemmistä ylennyksistä. Vuokratyöntekijä voidaan palkata tai irtisanoa milloin tahansa, riippuen suoritettavan työn vaatimuksista. Vuokratyöntekijöiden palkkaamisen haittana on, että he eivät tunne organisaation erityispiirteitä hyvin, mikä häiritsee tehokasta työtä.

Sisällä on myös hyvät ja huonot puolensa.

Edut sisältävät:

Nykyisen henkilöstötilanteen korkea hallittavuus, mukaan lukien tässä organisaatiossa kehittyneen palkkatason ylläpitäminen, koska hakija "kanssa. osapuolet" voivat esittää korkeampia korvausvaatimuksia;

Vahvistetaan työntekijöiden motivaatiota työskennellä tehokkaasti organisaatiossa urakasvumahdollisuuksien ilmaantuessa;

Moraalisen ja psykologisen ilmapiirin parantaminen tiimissä ja työntekijöiden sitoutumisen vahvistaminen organisaatioon;

Pienet kustannukset uusien työntekijöiden houkuttelemisesta ja heidän mukauttamisestaan ​​organisaation työoloihin.

Sisäisen sarjan haittoja ovat seuraavat seikat:

Uusien ihmisten, joilla on uusia näkemyksiä, tulon puute, mikä voi johtaa pysähtyneisyyteen;

Mahdollisuuden rajoittaa kehysten valintaa;

Jännitys ja ristiriidat tiimissä, jos korkeampiin tehtäviin on useita hakijoita;

"oikeiden ihmisten" edistäminen;

Osastonjohtajien vastustus yrittää "piilottaa" parhaat työntekijät ja "pitää" heidät itselleen;

Siirtojen määrä per uusi asema ei tyydytä kehittyvän organisaation henkilöstötarpeita, vaan tyydytetään uudelleenkoulutuksella tai jatkokoulutuksella, johon liittyy lisäkustannuksia.

Seuraavia menetelmiä käytetään sisäiseen valintaan: .

Ilmoitukset avoimesta työpaikasta sisäisessä mediassa: organisaation sanomalehti, erityisesti julkaistut tiedotteet;

Vetoo organisaation osastojen päälliköihin ja pyytää nimeämään tiettyyn virkaan ehdokkaita, joilla on vaaditut ominaisuudet;

Yrityksen sisäinen henkilöstön liikkuvuus;

Vetoomus organisaation henkilöstöön avun antamisesta ja ehdokkaiden epävirallisesta etsinnästä kollegoidensa, sukulaistensa ja tuttavien keskuudessa;

Ylityöt yms.

On huomattava, että rekrytointimenetelmät voivat olla aktiivisia tai passiivisia. ,

Aktiivisiin turvautuu yleensä silloin, kun työmarkkinoilla on kysyntää työvoimaa ylittää tarjouksensa. Passiivisia menetelmiä käytetään päinvastaisessa tilanteessa, eli kun työvoiman tarjonta on korkea.

HR-osaston työntekijöiden on hallittava kaikki menetelmät ehdokkaiden houkuttelemiseksi organisaatioon ja käytettävä niitä (tarkemmin sanottuna niiden yhdistelmää) tehtävästä riippuen.

Henkilöstön houkutteleminen ja valinta on yksi johdon keskeisistä tehtävistä, koska ihmiset varmistavat kaikenlaisten organisaation käytettävissä olevien resurssien tehokkaan käytön ja ihmisistä se viime kädessä riippuu. taloudelliset indikaattorit ja kilpailukykyä. Jokaiseen työhön, erityisesti ammattitaitoiseen työhön, tarvitaan erityisiä psykologisia ja fysiologisia tietoja, ja siksi vain silloin voidaan vaatia työntekijältä maksimissaan, mitä hän voi antaa ollessaan paikallaan.

Henkilöstö on minkä tahansa organisaation "moottori". Johtajat keskittyvät usein rahoitukseen, tuotantoon, logistiikkaan tai myyntiin. valmistuneet tuotteet kiinnittämättä tarpeeksi huomiota ihmisiin, jotka saavat organisaation työskentelemään kaikilla näillä alueilla.

Virheet henkilöstövalinnassa (etenkin kun on kyse johtotehtäviin ehdokkaista) ovat organisaatiolle erittäin kalliita. Organisaation tappiot virheellisistä päätöksistä, tapaturmista, loukkaantumisista ja puutteista ovat vain osa kustannuksista, jotka joutuvat maksamaan uusien työntekijöiden valinnan epätyydyttävästä työstä.

Henkilöstön valinta on prosessi, jossa yritys tai yhteisö valitsee useiden hakijoiden joukosta yhden tai useamman, joka parhaiten sopii avoimeen tehtävään. Bizyukova I.V. Johtohenkilöstö: valinta ja arviointi. - M.: Taloustiede, 2005. - s. 23.

Valinnan päätarkoituksena - rekrytoida korkean työkulttuurin omaavia työntekijöitä, tunnistaa hakijan kyvyt ja näkemykset, jotta voidaan määrittää, onko hän noudattanut työn ehtoja ja ominaisuuksia - voidaan suorittaa esimiehillä tai henkilöillä, jotka hallitsevat yhtiön etuja.

Henkilöstön haku ja valinta on perinteisesti katsottu henkilöstöpalveluiden funktioksi. Tehokas valintaprosessi edellyttää kuitenkin aina niiden osastojen päälliköiden osallistumista, joille uusia työntekijöitä rekrytoidaan. Siksi he tarvitsevat tietoa henkilöstön valinnassa käytettävistä perusperiaatteista ja menettelytavoista sekä siihen tarvittavat taidot. Tämä pätee erityisesti pieniin organisaatioihin, joissa rekrytoinnin suorittaa pääasiassa ensimmäinen johtaja tai osastojen päälliköt.

Päähypoteesi, joka toimi sysäyksenä ammatillisten valinta- ja valintamenetelmien kehittämiseen ja käyttöön, oli oletus, että ihmisillä on erilaiset todennäköisyydet menestyä erityyppisissä ammatillisissa toimissa. Yksittäisten työntekijöiden yhteensopimattomuus tehtäviensä kanssa, motivaation, tiedon tai kykyjen puute johtaa lopulta siihen, että organisaatio kokonaisuudessaan menettää tehokkuutensa ja häviää väistämättä kilpailussa.

Näin ollen henkilöstön laadun parantaminen ammattivalinnalla on tärkeä lisäysvara yleistä tehokkuutta järjestöt. Henkilöstön laatu, panos organisaation tavoitteiden saavuttamiseen sekä tuotettujen tuotteiden tai tarjottujen palvelujen laatu riippuvat pitkälti siitä, kuinka tehokkaasti henkilöstövalintatyö tehdään.

Tehokkaan henkilöstön haku- ja valintajärjestelmän rakentamiseksi on ennen kaikkea tärkeää ymmärtää sen paikka yhteinen järjestelmä organisaation henkilöresurssien hallinta. Henkilöstön valinta ei ole erillinen riippumattoman arvon toiminto; se on yhdistettävä kaikkiin muihin henkilöstötoimintoihin, jotta se ei muuttuisi itsetarkoitukseksi, joka tapahtuu muun henkilöstön kanssa tehtävän työskentelyn kustannuksella ja vie asiantuntijoilta kaiken ajan ja vaivan ilman asianmukaista tuottoa . Henkilöstön haku ja valinta avaintekijänä henkilöstöpolitiikka, on liitettävä kaikkiin henkilöstöjohtamisen tärkeimpiin työalueisiin.

Rekrytointi - menettely henkilöstöreservin muodostamiseksi avoimien työpaikkojen täyttämiseksi. Sisältää henkilöstötarpeiden laskentamenettelyt, työmallit, ammattihenkilöstön valintamenetelmät sekä yleiset periaatteet henkilöstöreservin muodostaminen avoimia paikkoja varten. Henkilöstöjohtaminen / Toim. B.Yu. Serbinovski ja S.I. Samygina. M.: Aikaisempi, 2004. - s. 135.

Ensimmäinen vaihe rekrytointiprosessissa on henkilöstötarpeiden laskeminen ja suunnittelu. On huomattava, että tämä menettely on tehokkain vain, jos johtaja ymmärtää selvästi, millaista työntekijää hän tarvitsee ja mitä ongelmia hän aikoo ratkaista uuden asiantuntijan avulla. Mutta vaikka esimiehellä olisi täydellinen selvyys siitä, millaista henkilöstöä hän tarvitsee, valinta ei välttämättä täytä odotuksia. Todellisten työvaatimusten määrittäminen ja jäsentäminen ennen palkkaamista ei useinkaan ole riittävän huolellista. Työtarpeiden analysoinnin aikana on mahdollista muotoilla selkeästi avoimen työpaikan vaatimukset. Tällainen analyysi antaa johtajalle mahdollisuuden määritellä selkeästi tehtävät ja toiminnot, joita ilman liiketoiminta ei voi kehittyä tehokkaasti. Nämä tehtävät voidaan sitten jakaa uudelleen olemassa olevien (tai mahdollisten) tiimin jäsenten kesken, joilla on tehokkaan työskentelyn edellyttämät tiedot ja taidot. Tällöin voi käydä niin, että uutta henkilöä ei yritykseen tarvita ollenkaan. Jos analyysi vahvistaa luottamustasi lisähenkilöstön tarpeeseen, voit turvallisesti aloittaa heidän valinnan. Henkilöstötarpeen arvioimiseksi voimme ehdottaa seuraavan testin käyttöä (taulukko 1).

Taulukko 1. Testi ”Henkilöstötarpeiden analyysi”

	Valitsetko henkilöstön organisaation ominaispiirteiden ja sen edessä olevien pitkän aikavälin tehtävien perusteella?
	Valitsetko henkilöstön työntekijän ominaisuuksien perusteella ja etsitkö heille työpaikan?
	Käytätkö yhdistettyjä valintamenetelmiä?
	Odotatko henkilöstön tarvetta ensi vuonna standardien tai asiantuntijamenetelmien mukaan?
	Tiedätkö henkilöstövaatimusten lähdeasiakirjat?
	Onko sinulla raportointivuoden tietoja organisaation henkilöstön luku- ja tuotantorakenteesta?
	Onko mahdollista tehdä ilman työntekijän palkkaamista tälle työpaikalle?
	Onko mahdollista kouluttaa ja kannustaa olemassa olevia työntekijöitäsi tähän työhön lisäpalkalla?
	Ovatko organisaatiollesi saamat edut (säästöt) tämän työn tekemisestä sen arvoisia, jos palkkaat siihen kokopäiväisen kokopäiväisen työntekijän?
	Onko mahdollista lisätyö jakaa nykyiset työntekijät heidän tasaisemman työmääränsä huomioon ottaen ympäri vuoden?
	Onko mahdollista lisätä sen työn merkitystä, johon sinun on valittava henkilöitä, joilla on mahdollisuus kehittää organisaatiotasi?
	Onko sinulla standardeja henkilöstömäärälle yksikköä kohti? käteissijoitukset?
	Tiedätkö ruplan inflaation korjaustekijät toimialallasi?
	Voivatko nykyiset työntekijät tehdä tämän työn ylityöllä?
	Eikö tämä työ olisi parempi koneistaa tai tietokoneistaa?
	Eikö ole parempi (taloudellisesti kannattavampaa) uskoa tämä työ alihankkijalle (toiselle organisaatiolle)?
	Jos virtaviivaistat ja automatisoit muita työtehtäviä organisaatiossasi, eikö se vapauttaisi olemassa olevia työntekijöitä tekemään tätä työtä?
	Ovatko nykyiset työntekijät riittävän kokeneita ja päteviä ottamaan uusia (uusi) tai lupaavia ylennysvastuita?
	Onko organisaatiossasi ylimääräistä (tai irtisanoutuvaa) työtä, joka pystyy ottamaan uusia tehtäviä?
	Käytätkö usein kolmen "P" menetelmää ("lattia, katto, sormi") henkilöstötarpeita laskeessasi?
Vastauksia yhteensä:

Testiavain:

"Kyllä"-vastausten määrän perusteella voidaan tehdä seuraavat johtopäätökset asutustilanteesta ja henkilöstötarpeista:

• - 16 tai enemmän - erinomainen;
• - 12-15 - hyvä;
• - 8 - 11 - tyydyttävä;
• - enintään 7 - epätyydyttävä.

Määritettyään selkeästi henkilöstötarpeen johtaja voi siirtyä prosessin seuraavaan vaiheeseen.

Henkilöstönvalintamenettelyn toinen vaihe on asetetaan vaatimuksia avoimelle työpaikalle tai kehitetään työmalleja.

Jotta ymmärrät selkeästi, millaista työntekijää tarvitaan, sinun on kehitettävä malli tulevan asiantuntijan työpaikasta. Tämän toiminnan suorittamiseen on monia tapoja. Emme käsittele niiden analyysiä yksityiskohtaisesti. Huomattakoon vain, että työpaikkamalli sisältää 15 elementtiä, jotka edustavat työpaikan laadullisia ja määrällisiä ominaisuuksia.

• 1) Henkilötiedot.
• 2) Työkokemus.
• 3) Ammatillinen tietämys.
• 4) Ammattitaidot.
• 5) Henkilökohtaiset ominaisuudet.
• 6) Persoonallisuuspsykologia.
• 7) Terveys ja suorituskyky.
• 8) Taitotaso.
• 9) Palveluura.
• 10) Harrastus.
• 11) Huonot tavat ja puutteet.
• 12) Työjärjestö.
• 13) Palkkaus.
• 14) Sosiaalietuudet.
• 15) Sosiaaliset takuut.

Yksityiskohtaisten ominaisuuksien avulla voimme muotoilla vähimmäis- ja enimmäisvaatimukset tulevalle työntekijälle tietylle avoimelle työpaikalle.

Esimerkki on seuraava muotokuva mahdollisesta työntekijästä.

Avoinna: myyntipäällikkö.

• 1) Ikä enintään 35 vuotta. Korkea tekninen koulutus.
• 2) Myyntikokemus teknisiä laitteita(pumput) kahdesta vuodesta alkaen. Laitemarkkinoiden rakenteen, tärkeimpien toimittajien ja kilpailijoiden tuntemus.
• 3) Tieto teknisiä ominaisuuksia laitteet, tärkeimmät toimintaongelmat ja keinot niiden ratkaisemiseksi.
• 4) Johtamiskyky liiketapaaminen. Myynnin ammattitaidot (erityiskoulutus mahdollinen). Englannin kielen taito teknisen dokumentaation lukemisen tasolla. PC-taito itsevarman käyttäjän tasolla. Kyky lukea teknisiä asiakirjoja.
• 5) Sosiaalisuus, sosiaalisuus, liikkuvuus, ammatillisen kasvun halu ja korotetut palkat.
• 6) Korkea jännityskestävyys, kytkettävyys, toleranssi.
• 7) Hyvä taso fyysinen harjoittelu. Miellyttävä ulkonäkö. Ei kroonisia sairauksia.
• 8) Edellytyksenä on onnistunut työkokemus aiemmilta työpaikoilta.
• 9) Huonojen tapojen ja taipumusten puuttuminen. Tupakoimaton.
• 10) Halukkuus tehdä epäsäännöllistä työaikaa, tarvittaessa seitsemänä päivänä viikossa.

Yleensä tässä vaiheessa työntekijät rekrytointitoimistot He neuvovat johtajaa miettimään tarkasti, kuinka paljon kaikki heidän vaatimukset täyttävä työntekijä voi maksaa. Ja sitä on erittäin hyvä ajatella. Koska jos johtaja tekee virheen tässä vaiheessa ja ehdokkaalle asetetut vaatimukset eivät vastaa hänen yritykselle asetettuja vaatimuksiaan, on olemassa riski menettää yritykselle arvokas asiantuntija. Useimmiten täyttämättä jäävät ne avoimet työpaikat, joissa johtajan asiantuntijavaatimustaso ja tämän asiantuntijan palkkataso eivät ole samat. On huomattava, että tämä ei koske vain rahallista korvausta asiantuntijan työstä yrityksessä. Viime aikoina on noussut esiin vaatimukset niin sanotun sosiaalisen paketin sisällöstä. Pätevä asiantuntija ei halua nykyään vain korkeaa maksutasoa, vaan myös sosiaaliturvaa, joka ilmaistaan ​​korkean kiinteän tulolähteen (palkan), sairausvakuutuksen, tulotason laillistamisen, korvausten jne.

Määritettyään pääkriteerit hakijan valitsemiseksi tiettyyn työhön ja päätettyään hinnan, jonka yritys on valmis maksamaan tälle asiantuntijalle, johtaja voi siirtyä menettelyn seuraavaan vaiheeseen.

Henkilöstönvalintamenettelyn kolmas vaihe on henkilöstövalintamenettelyä koskevien määräysten määrittäminen.

Säännöissä on tyypillisesti toimenpiteitä menettelylle, valinnan edellyttämä aika, virkamiehet, joka vastaa toimintojen toteuttamisesta ja Vaaditut dokumentit jokaiselle tapahtumalle.

Seuraavat toiminnot ovat vakiona:

• - saatavuusilmoitukset avoimia työpaikkoja mediassa;
• - asiakirjojen toimittaminen henkilöstöosastolle;
• - haastattelu;
• - haastattelumenettelyn läpäisseiden työntekijöiden arviointi;
• - palkkaamiseen tarvittavien asiakirjojen laatiminen;
• - työpaikan hankkiminen ja yrityksen sisäisten asiakirjojen tutkiminen;
• - palkkaaminen koeajalla.

Esimiehen hyväksyntä valintasäännöille tekee asiakirjasta pakollisen alaistensa suoritettavaksi. Se auttaa säästämään merkittävästi aikaa jäsentelemällä toimia tässä vaiheessa. Tämä vaihe on erityisen tärkeä monimutkaisen rakenteen omaavissa yrityksissä, joissa päätöksen ehdokkaan palkkaamisesta tehtävään tehdään askel askeleelta eri johtajien luokissa, joissa menettelyssä on mukana useita esiintyjiä.

On tarpeen laatia asiakirjapaketti, joka tarvitaan avoimen viran ehdokkaan harkitsemiseksi. Tämä voidaan tehdä tämän viran työntekijän toimenkuvausten ja vaatimusten avulla. Vakiolomake mahdollistaa henkilötietojen pyytämisen ja tarjoaa samalla vertailupohjan kyselystä saatujen tietojen lisäksi.

Tältä pohjalta on mahdollista rakentaa haastatteluohjelma. On tärkeää, että kaikki lomakkeet, joissa on kysymyssarja, sisältävät vähimmäisluettelon ehdokkaasta.

Referenssitiedot on ehdottomasti hankittava ennen ensimmäistä haastattelua. Rekrytointitoimistojen kokemuksen perusteella voimme sanoa lähes 100% varmuudella, että jos hakija kieltäytyy antamasta suosituksia, niin tämä on hyvä syy hylätä hänet mahdollisena hakijana avoimeen paikkaan. Pääehto: älä soita referenssejä hakijan nykyisestä työpaikasta ennen kuin hän saa tarjouksen.

Tässä on myös hyvä olla jäsennelty suosituslomake. Vaihtoehtona voidaan ehdottaa seuraavaa (taulukko 2):

	Millaista yhteistyönne oli?
	Mitä päätehtäviä ehdokas ratkaisi työssään?
	Kuinka mielenkiintoista työ oli hänestä?
	Miten hänen tulokset verrattiin muihin samaa työtä tekeviin ihmisiin?
	Sopisiko ehdokas yrityksesi tyyliin?
	Pystyykö ehdokas itsenäisesti ratkaisemaan ongelmia ja tekemään päätöksiä sekä olemaan vastuussa tehdyistä päätöksistä?
	Miten ehdokas selviytyy stressaavista tilanteista?
	Kuinka aktiivinen ehdokas on?
	Mikä on ehdokkaan suurin panos yrityksellesi?
	Mitkä ovat ehdokkaan vahvuudet?
	Mitkä ovat heikkoudet?
	Miten arvioit ehdokkaan kykyä tulla toimeen työntekijöiden kanssa? Johdon kanssa?
	Mitä mieltä hakija on jatkokoulutuksesta ja koulutuksesta?
	Suostuisitko ottamaan hänet samaan työhön?
	Mitkä olivat syyt siihen, että ehdokas lähti yrityksestänne?
	Mikä on ehdokkaan reaktio kritiikkiin?
	Kuinka usein ehdokas oli sairaslomalla?
	Onko ehdokkaalla huumorintajua?
	Toimiiko hakija paremmin ryhmässä vai yksin?
	Miten arvioit ehdokkaan kasvupotentiaalia?

Erittäin tärkeä asia on ehdokkaiden asiakirjojen analysointi. Kaikki on järjestettävä selkeästi. Ei pidä unohtaa, että aktiivisesti henkilöstöä rekrytoimalla yritys tekee itsensä tunnetuksi työmarkkinoilla. Yrityksen kehitystaso kokonaisuutena arvioidaan sen mukaan, miten menettely on järjestetty. Emme saa unohtaa, että henkilöstövalinnat ovat molemminpuolisia. Valitun hakijan tulee haluta työskennellä yrityksessä. Hänen päätöksensä riippuu monella tapaa valintamenettelyn organisoinnin tasosta. Tässä prosessissa se on erittäin iso rooli yksityiskohdat pelata. Nämä ovat niitä, joihin sinun on kiinnitettävä huomiota ensin.

Työskennellessäsi ehdokkaiden asiakirjojen kanssa arvioidaksesi ammatillista ja henkilökohtaiset ominaisuudet Voit käyttää seuraavaa lohkokaaviota.

Henkilöstönvalintamenettelyn neljäs vaihe on hakijan arviointi avoimeen työpaikkaan ja sopivan työntekijän valinta.

Todettakoon vielä kerran, että laadukkaalla työllä ehdokkaiden asiakirjojen kanssa voit vähentää aikakustannuksia ja valita tarvittavan henkilöstön mahdollisimman nopeasti ja tehokkaasti.

Neljännessä vaiheessa johtajan haastattelu potentiaalisten ehdokkaiden kanssa on erittäin tärkeä.

Seuraavat vaiheet valintamenettelyssä ovat:

Viides vaihe - työsuhteiden rekisteröinti.

Kuudes vaihe - asiantuntijan mukauttaminen yritykseen (koeaika).

Henkilöstön valinta on erittäin tärkeä vaihe. Jokainen organisaatio lähestyy toteuttamistaan ​​tavoitteidensa ja kykyjensä perusteella. Tässä suhteessa on järkevää tutustua erilaisiin lähestymistapoihin, menetelmiin, menettelyihin ja valintatyökaluihin.

Henkilöstön valinta on prosessi, jossa tutkitaan kunkin hakijan ammatillisia ja liiketoiminnallisia ominaisuuksia sen selvittämiseksi, sopiiko hän tietyn työpaikan tai tehtävän tehtäviin. houkutellun poolin ehdokkaiden arviointi vaatimustenmukaisuuden osalta; valita hakijajoukosta sopivimman, ottaen huomioon hänen erikoisuutensa, pätevyytensä, henkilökohtaisten ominaisuuksiensa ja kykyjensä vastaavuus toiminnan luonteeseen, organisaation ja itsensä etuihin.

Valintapäätös tehdään yleensä useiden vaiheiden läpikäynnin jälkeen: Hallinto: Oppikirja / Toim. V.V. Tomilova. - M.: Yurayt - Publishing House, 2003. - s. 169.

• 1. Alustava valinta, keskustelu.
• 2. Lomakkeen täyttäminen, omaelämäkerta, kyselylomake.
• 3. Palkkauskeskustelu, haastattelu.
• 4. Palkkaustestit.
• 5. Referenssien ja ajohistorian tarkistaminen.
• 6. Lääkärintarkastus.
• 7. Lopullisen päätöksen tekeminen.

Hakuvaihetta seuraa alustava valinta vastaanotetut ehdokkaat: sopimattomien hakijoiden seulominen asiakirjojen perusteella (sukupuolen, iän, koulutusprofiilin mukaan); muiden hakijoiden erottaminen ammatillisten ominaisuuksien (esimerkiksi reaktionopeus), henkilökohtaisen aseman (esimerkiksi siviilisäädyn) perusteella; haastattelujen suorittaminen ehdokkaan arvojärjestelmän ja mieltymysten määrittämiseksi; "Persoonallisuusprofiilien" laatiminen (ehdokkaiden vahvuudet ja heikkoudet).

Ensisijaisen valinnan päätarkoituksena on seuloa hakijat, joilla ei ole vähimmäisvalikoiman ominaisuuksia, joita tarvitaan avoimeen virkaan.

Alkuperäiset valintatavat riippuvat budjetista, strategiasta ja aseman suhteellisesta merkityksestä organisaatiolle. Henkilötietojen analysointimenetelmää käytetään usein. Henkilötietojen analyysi viittaa siihen, että henkilön elämäkerta on melko luotettava indikaattori hänen mahdollisuuksistaan ​​suorittaa menestyksekkäästi tiettyjä tuotantotoimintoja. Alkuvalinnan tarkoituksena on tunnistaa rajallinen määrä ehdokkaita, joiden kanssa organisaatio voisi työskennellä yksilöllisesti.

Selvitetään käytännössä yleisimmin käytettyjen valintamenetelmien arvo ja ominaisuudet. Menetelmäryhmiä on:

1. Henkilötietojen analyysi (elämäkerta, kyselyt).

Esimiehen tai asiantuntijan ehdokkuutta arvioitaessa kiinnitetään suurta huomiota hänen elämänkokemukseensa, joka liittyy kiinteästi jatkuvan työkokemuksen pituuteen. Tästä näkökulmasta elämäkertaa tutkitaan. Analyysin pääkohdat ovat yleensä: perhesuhteet, koulutuksen luonne, fyysinen kehitys, tärkeimmät tarpeet ja kiinnostuksen kohteet, älykkyyden ominaisuudet, sosiaalisuus. Saatujen tietojen avulla henkilöstöpalvelu voi systematisoida tapahtumien ja tilanteiden valinnan ammatillisista ja yksityisiltä alueilta, esimerkiksi koulutusmenestys, urheilumenestys, ammatilliset siirtymät työstä toiseen. Tiedot soveltuvat esivalintaan ja "arvioiden pyöristämiseen".

Useimmat asiantuntijat ovat taipuvaisia ​​yhdelle omaelämäkerran rakenteelle, joka sisältää seuraavat kannat.

• - Koko nimi.
• - Sijainti.
• - Syntymäaika ja-paikka.
• - Perheasema.
• - Koulutus (arvosanat todistuksessa).
• - Ammattimainen koulutus(Todistuksen liite).
• -Työ ammatin mukaan.
• - Ammatillinen kokemus ja ammattitaito.
• - Jatkokoulutus, kielitaito.

Monet ihmiset pitävät taulukkomuodosta: vasemmalla on päivämäärä, oikealla on tapahtuma. Uusia näytteitä liiketoiminnan elämäkerta ehdottaa käänteistä kronologista järjestystä koulutuksessa ja työkokemuksessa (seuraavista tapahtumista edellisiin).

Kyseenalaistaminen. Voit oppia lisää aikaisemmasta työkokemuksesta, ammatillisista taipumuksista ja kiinnostuksen kohteista, henkilökohtaisista kiinnostuksen kohteista (harrastukset) ja kiinnostuksen kohteista. Seuraavat kysymysryhmät ovat tyypillisiä kaikille kyselylomakkeille:

• - henkilötiedot (nimi, osoite, syntymäaika, siviilisääty jne.);
• - koulutus (koulut, korkeakoulut, yliopistot, iltakurssit jne.);
• - ura (aiemmat työpaikat, palkka);
• - terveydentila;
• - kiinnostuksen kohteet ja harrastukset vapaa-ajalla;
• - tiedot siitä, miksi ehdokas haluaa saada
• - juuri tämä työ, hänen ehdotuksensa;
• - takaajien nimet.

Kyselylomakkeita on erilaisia, kyselylomakkeita on ensikertalaisille ja tällä alalla jo työskennelleille. Siellä on erittäin yksityiskohtaisia ​​kyselyitä. Asiantuntijat uskovat kuitenkin, että tällaisten kyselylomakkeiden käytölle kotimaisessa käytännössä tulee olla kohtuullisia rajoituksia, jotta estetään tunkeutuminen henkilön henkilökohtaiseen elämään.

Kyselylomakkeen kohtien määrä tulee pitää mahdollisimman vähäisenä, ja niissä tulee kysyä hakijan tulevan työsuorituksen kannalta oleellisinta tietoa. Tiedot voivat liittyä aikaisempaan työhön, ajattelutapaan, kohdatuihin tilanteisiin, mutta siten, että hakijasta voidaan tehdä standardoitu arvio. Kyselylomakkeen kysymysten on oltava neutraaleja ja mahdollisia vastausvaihtoehtoja, mukaan lukien mahdollisuus kieltäytyä vastaamasta. Pisteiden tulee virrata toisistaan.

Seuraavassa vaiheessa HR-osasto tekee henkilökohtaisen haastattelun valittujen ehdokkaiden kanssa. Tämän haastattelun tarkoituksena on arvioida, missä määrin hakija vastaa ihanteellisen työntekijän muotokuvaa, hänen kykyään täyttää vaatimukset. työnkuvaus, mahdollisuudet ammatilliseen kasvuun ja kehittymiseen, kyky sopeutua organisaatioon, työolot ja palkka. Tärkeää on, että haastattelu on kaksisuuntainen: organisaatio ei arvioi ehdokasta, vaan ehdokas arvioi organisaatiota myös omien etujensa ja tarpeidensa mukaan.

Haastattelun suorittavan henkilöstöosaston työntekijän tulee antaa mahdollisimman objektiivista ja täydellistä tietoa yrityksestä.

Haastatella on aina ollut, on ja tulee olemaan tärkein ehdokkaiden valintamenetelmä. Sen ydin on aktiivinen tiedonvaihto organisaation edustajan ja avoimeen virkaan hakijan välillä.

Haastattelun tarkoituksena on arvioida hakijan ammatillisesti tärkeitä liiketoiminnallisia ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, joita ovat:

• - ammatillista tietämystä ja työkokemus;
• - kiinnostus tätä työtä kohtaan;
• - aktiivinen elämänasento tai passiivisuus;
• - päättäväisyyttä ja halukkuutta työskennellä mahdollisimman tehokkaasti;
• - itsenäisyys päätöksenteossa ja vastuu työnsä tuloksista;
• - halu johtajuuteen, kyky johtaa ja halu totella;
• - älyllisen toiminnan taso, kyky lähestyä luovasti ongelmanratkaisua;
• - halukkuus ottaa riskejä tai liiallinen varovaisuus;
• - itsekritiikki ja arviointien objektiivisuus;
• - rehellisyys ja rehellisyys;
• - kyky puhua ja kuunnella hyvin;
• - ulkonäkö ja käytös.

Riippumatta haastattelun muodosta, sillä on aina neljä päätavoitetta:

• 1. koota yksityiskohtainen tieto hakijasta työskentelypäätöksen tekemistä varten;
• 2. anna ehdokkaalle kaikki avointa tietoa Työstä;
• 3. päättää, mahtuuko ehdokas olemassa olevaan tiimiin;
• 4. Jos ehdokas hyväksytään, vakuuta hänet tehdyn valinnan oikeellisuudesta.

henkilöstön valintajärjestelmä

Mitkä ovat tehokkaimmat rekrytointimenetelmät? Mihin sinun tulee kiinnittää huomiota henkilöstön haussa ja valinnassa? Mitä työntekijöitä ja työntekijöitä sinun pitäisi palkata?

Hei rakas ystävä! Sinun kanssasi on jälleen yksi HeatherBober.ru-yrityslehden kirjoittajista, Alexander Berezhnov.

Tänään meillä on ilo kutsua sinut "avoimien ovien päivään" HR-työntekijällä, joka kertoo kanssasi kaikki salaisuudet etsiä ja valita työntekijöitä, jotka voivat tuoda menestystä ja vaurautta yrityksellesi.

Vieraamme jälleen Ksenia Borodina, henkilöstön valinnan ja rekrytoinnin asiantuntija.

Yhdessä aiemmista artikkeleista Ksyusha kertoi jo lukijoillemme, ja tänään hän auttaa meitä käsittelemään korkealaatuisen henkilöstön valinnan aihetta.

Tämä artikkeli on täynnä arvokkaita, käytännöllisiä vinkkejä, jotka auttavat sinua ymmärtämään ja helposti harjoittelemaan oikeiden ihmisten löytämistä.

Nauti lukemisesta!

1. Rekrytointi: peruskäsitteet ja termit

Jotta yrityksesi ”henkilöstöasia” ratkeaisi tehokkaasti ja asiantuntevasti, on henkilöstövalintaasioihin suhtauduttava johdonmukaisesti ja ammattimaisesti.

Ilmaus "kaaderit päättävät kaikesta" kuuluu I. Stalinille: jos jätämme huomiotta poliittisen näkökulman, ei voi muuta kuin arvostaa tämän lausunnon viisautta.

Tätä ilmaisua rakastettiin yleisesti ja sitä käytetään laajalti tähän päivään asti.

5 vuoden kokemuksella rekrytoijana voin vahvistaa: henkilöstöstä riippuu yrityksen hyvinvointi, ilmapiiri tiimissä, yrityksen kehitysnäkymät ja paljon muuta.

Yrityksen HR-osasto (termi tulee englannin sanasta "Human Resource" - "humansource") harjoittaa henkilöstön valintaa ottaen huomioon organisaation pitkän aikavälin kehitysnäkymät. Joskus yritykset turvautuvat päänmetsästäjien apuun, mikä tarkoittaa kirjaimellisesti "päämetsästäjä".

Tällä nimellä kutsutaan nykyään ammattimaisia ​​rekrytointiagentteja, jotka "houkuttelevat" jo työskenteleviä työntekijöitä yhdestä yrityksestä toiseen sen pyynnöstä tarjoten parempia työoloja.

varten menestyvä yritys On välttämätöntä, että työntekijät eivät ole vain omalla alallaan lahjakkaita, vaan myös pystyvät työskentelemään tehokkaasti tiimissä.

Pätevän henkilöstön löytäminen on ensimmäinen asia, joka uuden organisaation johtajan on tehtävä.

Työntekijöiden rekrytointi on relevanttia myös jo toimivalle yritykselle, jos työssä on yhtäkkiä pysähtyneisyys tai toiminta-alan laajentamisnäkymät ilmaantuvat.

Aluksi haluan muistuttaa perustermien ja -käsitteiden merkityksestä.

Tämä auttaa sinua ymmärtämään termit paremmin.

Rekrytointi on kohdennettu pyrkimys houkutella yritykseen ehdokkaita, joilla on organisaation tämänhetkisiin ja pitkän aikavälin tarpeisiin tarvittavat ominaisuudet ja taidot. Tämä on siis sellaisten ihmisten etsimistä, testaamista ja palkkaamista, jotka voivat ja haluavat työskennellä, omaavat työnantajan edellyttämät pätevyydet ja tiedot ja jakavat yrityksen arvot.

Hakijat– avointa paikkaa hakevat henkilöt.

Työnkuvaus– asiakirja, joka säätelee työntekijöiden velvollisuuksia ja oikeuksia sekä heidän virkasuhteitaan muihin työntekijöihin.

Rekrytointitoimistot– ammatilliset järjestöt, jotka toimivat välittäjinä työntekijöitä etsivän yrityksen ja työnhakijoiden välillä.

Laadukas henkilöstövalikoima:

• lisää yrityksen voittoa;
• lisää työn tuottavuutta;
• mahdollistaa yrityksen kehittymisen.

Epäammattimainen lähestymistapa työntekijöiden palkkaamiseen on täynnä viivästyksiä työn valmistumisessa, yrityksen tulojen laskua ja häiriöitä liiketoimintaprosesseissa. Viime kädessä sinun on palattava lähtöpisteeseen - aloitettava etsiminen ja käytettävä rahaa ja aikaa uusien työntekijöiden rekrytointiin. Järjestelmävirheet valintaprosessissa - olen huomannut tämän käytännössä - lisäävät merkittävästi yrityksen kustannuksia.

2. Rekrytointilähteiden tyypit

Rekrytointilähteitä on kahdenlaisia: ulkoisia ja sisäisiä.

Ensimmäisessä tapauksessa henkilöstö valitaan yrityksen itsensä työntekijöiden joukosta, toisessa - kustannuksella ulkoisia resursseja. On selvää, että sisäiset lähteet ovat aina rajallisia, ja heidän avullaan on mahdotonta ratkaista henkilöstöongelmia kokonaan.

Yleisimmät työntekijöiden palkkaamisen lähteet ovat ulkopuolisia. Perinteisesti ne voidaan jakaa kahteen alatyyppiin: budjetti ja kallis.

Halpoja lähteitä ovat esimerkiksi valtion työvoimapalvelut, yhteydet yliopistoihin ja korkeakouluihin. Kalliita lähteitä ovat ammattimaiset rekrytointitoimistot ja mediajulkaisut.

On myös täysin ilmaisia ​​henkilöstölähteitä - Internet-sivustoja, jotka julkaisevat avoimia työpaikkoja ja hakijoiden ansioluetteloita, esimerkiksi - HeadHunter, Job, SuperJob.

Jopa jokaisessa suuressa kaupungissa on yleensä useita tällaisia ​​paikallisia kohteita. Pienemmilläkin kaupungeilla on usein omat kaupunkisivustonsa, joille voit julkaista avoimia työpaikkoja.

Lisäksi organisaatiot voivat aina saada ansioluettelot suoraan hakijoilta ilman välittäjien kautta.

Käytäntö osoittaa, että edes kriisi- ja työttömyysolosuhteissa pätevän asiantuntijan löytäminen millekään alalle ei ole helppo tehtävä. Itse olen toistuvasti joutunut käyttämään kalliita lähteitä löytääkseni kysytyimpien ammattien parhaat edustajat. Tehtävissä, jotka eivät vaadi erityisosaamista, käytetään kuitenkin yleensä halvimpia keinoja henkilöstön houkuttelemiseksi.

Henkilöstön valinnan ulkopuolisten lähteiden tyypit:

1. Suosituksen mukaan. Hakijoiden houkutteleminen yrityksen työntekijöiden sukulaisten, ystävien ja tuttavien suositusten perusteella. Vanhin menetelmä, erittäin tehokas ja sopii paremmin pienille organisaatioille. Tilastot osoittavat, että organisaatioissa, joissa henkilömäärä ei ylitä 50-60 henkilöä, 40 % uusista työntekijöistä tulee palveluun tuttujen kautta. Tällä lähestymistavalla on merkittävä haittapuoli - on olemassa vaara, että palkataan pätemätön asiantuntija.
2. Suora työskentely mahdollisten työntekijöiden kanssa. Työskentely "riippumattomien" ehdokkaiden kanssa – ihmiset, jotka etsivät työtä ilman yhteyttä erityispalveluihin. Tällaiset hakijat soittavat itse yritykseen, lähettävät ansioluettelonsa ja tiedustelevat avoimia työpaikkoja. Tämä johtuu yleensä yrityksen johtavasta asemasta markkinoilla. Vaikka organisaatio ei tällä hetkellä tarvitsisi tällaista asiantuntijaa, hänen tiedot tulee tallentaa, jotta niitä voidaan käyttää tarvittaessa.
3. Mainonta tiedotusvälineissä. Tämä on yleisin tapa houkutella hakijoita. Mainoksia annetaan sanomalehdissä, Internet-portaaleissa, televisiossa, minkä jälkeen ehdokkaat itse soittavat tai tulevat yritykseen. On olemassa erikoisjulkaisuja ja verkkosivustoja, jotka keskittyvät monenlaisiin ammatteihin tai tiettyihin toimialoihin. Verkkoresurssien ja painettujen julkaisujen käyttö on tehokkain ja suosituin hakijoiden houkuttelemisen väline, mutta jotta ilmoitukset osuisivat tavoitteeseen, hakijoille asetettavat vaatimukset ja heidän tuleva työtehtävänsä tulee ilmaista mahdollisimman tarkasti.
4. Yhteydenotot yliopistoihin. Monet tulevaisuutta varten työskentelevät suuret yritykset keskittyvät tutkinnon suorittaneiden houkuttelemiseen koulutusinstituutiot joilla ei ole täyttä harjoitusta. Tätä varten työnantajat järjestävät tilaisuuksia erikoisyliopistoissa tai osallistuvat työpaikkamessuille. Koska ammatillista osaamista on vaikea arvioida ilman työkokemusta, arvioidaan henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, suunnittelu- ja analysointitaitoja.
5. Työvoimapörssit ovat valtion työvoimakeskuksia. Kehittynyt valtio on aina kiinnostunut kansalaisten työllisyysasteen nostamisesta. Tätä tarkoitusta varten luodaan erikoispalveluita, joilla on omat tietokannat ja jotka toimivat niiden kanssa suuret yritykset. Menetelmällä on merkittävä haittapuoli: kaikki hakijat eivät hae valtion virastot työttömille.
6. Rekrytointitoimistot. Viime vuosikymmeninä rekrytoinnista on tullut aktiivisesti kehittyvä talouden ala. Rekrytointiyritykset päivittävät jatkuvasti tietokantoja ja etsivät itsenäisesti ehdokkaita asiakkaiden tehtävien mukaisesti. Yritykset veloittavat työstään huomattavan korvauksen – joskus jopa 50 % löytämänsä työntekijän vuosipalkasta. On yrityksiä, jotka ovat erikoistuneet joukkorekrytointiin tai päinvastoin, harjoittavat "yksinomaista hakua" - johtavien työntekijöiden valintaa.

Ulkopuolisten lähteiden oikea valinta varmistaa onnistumisen rekrytointiin osaavan henkilöstön, joka vastaa yrityksen profiilia ja sen henkeä.

Taulukossa on vertailevia indikaattoreita rekrytointilähteistä:

№	Henkilöstön hakumenetelmät	Keskimääräinen käytetty aika	Kokonaisaika
1	Median kautta	Ilmoitus sanomalehdessä julkaistaan ​​5-7 päivän kuluttua. Sähköisessä mediassa määräaika lyhenee ilmoituksen lähettämispäivään. Hakijoiden ansioluetteloiden ja alustavien hakijoiden haastattelujen käsittely kestää 5-7 päivää	6-14 päivää
2	Ystävien ja tuttavien kautta	3-5 päivää riittää sosiaalisen piirisi täydelliseen tutkimukseen	3-5 päivää
3	Yliopistosta valmistuneiden keskuudessa	Viestintä ja vuorovaikutus asiaankuuluvien yliopistopalveluiden työntekijöiden kanssa (5-7 päivää). Keräys jatkuu myöhemmän käsittelyn kanssa - toinen viikko	2 viikkoa
4	Oman yrityksen sisällä	Mahdollisten ehdokkaiden analysoimiseen työntekijän joukosta riittää 1-2 päivää	1-2 päivää
5	Työvoimakeskusten kautta	Tietojen antaminen työvoimakeskusten vastuullisille työntekijöille – 7 päivää. Hakijoiden ansioluetteloiden käsittely - 5-7 päivää	2 viikkoa
6	Ilmaisten rekrytointitoimistojen kautta	Suhteiden luominen viraston työntekijöihin – 3 päivää. Tietojen käsittely - 7 päivää	10 päivää
7	Rekrytointiyritysten kautta	Tietojen antaminen yrityksen työntekijöille – 1 päivä. Hakijoiden haku ja valinta rekrytointitoimiston toimesta – 5-10 päivää	1-2 viikkoa

3. Henkilöhaun perusmenetelmät

Katsotaanpa klassisia ja uusia tapoja löytää työntekijöitä. Sanon heti, että kokeneet HR-asiantuntijat yhdistävät työssään aina menetelmiä henkilöstön houkuttelemiseksi.

Monissa tilanteissa voit todellakin "pitää pään alas" ja hyödyntää työtovereiden suosituksia, jotka etsivät työpaikkaa ystävälleen tai sukulaiselleen. Muissa tapauksissa tarvitaan monipäiväinen kapea asiantuntija haku erikoistuneiden rekrytointitoimistojen ja muiden maksullisten kanavien kautta.

Mietitäänpä eniten tehokkaita menetelmiä Hae.

Menetelmä 1. Rekrytointi

Rekrytointi on tapa valita työntekijöitä yleisiin ammatteihin. Yleensä nämä ovat asiantuntijoita niin kutsutulla "linjatasolla" - myyntiedustajat, tavalliset johtajat, johtajat, sihteerit. Itse rekrytointi koostuu pätevän kuvauksen tekemisestä avoimesta työpaikasta ja tämän kuvauksen sijoittamisesta sinne, missä potentiaaliset hakijat tai henkilöstöhakua harjoittavat verkkosivut sen näkevät. Tässä tapauksessa painopiste on ihmisissä, jotka ovat välittömässä työnhakuprosessissa.

Menetelmä 2. Executive Search

Johtohenkilöstön valinta - osastojen päälliköt, yritysjohtajat, aluejaostojen johtajat. Tämä sisältää myös harvinaisten ja ainutlaatuisten asiantuntijoiden etsimisen. Toisin kuin rekrytointi, "eksklusiivinen haku" sisältää kiinnostuneen yrityksen aktiivisia toimia. Tyypillisesti tämäntyyppisen työntekijöiden valinnan suorittavat erikoistuneet rekrytointitoimistot.

Menetelmä 3. Headhunting

Kirjaimellisesti - "pään metsästys". Menetelmä tietyn asiantuntijan (alansa tunnustetun mestarin) etsimiseksi tai houkuttelemiseksi yrityksestä toiseen. Metodologia perustuu olettamukseen, että työntekijät huipputaso He eivät etsi työtä yksin, eivätkä joskus edes harkitse vaihtamista. "Metsästäjän" - rekrytointitoimiston työntekijän - tehtävänä on kiinnostaa ehdokasta edullisemmilla ehdoilla tai kehitysnäkymillä kilpailevasta organisaatiosta.

Menetelmä 4: Seulonta

Nopea hakijoiden valinta muodollisten kriteerien perusteella. Psykologisia ominaisuuksia, motivaatiota ja persoonallisuuden ominaisuuksia ei oteta huomioon seulonnassa: pääkriteeri tällaiselle työntekijähakulle on nopeus. Seulontajakso kestää useita päiviä. Tekniikkaa käytetään rekrytoitaessa sihteereitä, johtajia ja myyntikonsultteja.

Menetelmä 5. Esikäsittely

Hakijoiden houkutteleminen tehtäviin nuorten asiantuntijoiden (erikoisyliopistojen valmistuneiden) käytännön koulutuksella. Tulevan työntekijän valinta edellyttää, että hakijat täyttävät tietyt psykologiset ja henkilökohtaiset ominaisuudet.

Esityö tähtää yrityksen pitkän tähtäimen liiketoimintasuunnitelmaan: se on lupaavin tapa luoda vahva ja tuottava työyhteisö.

4. Rekrytointiyritykset - luettelo luotettavista rekrytointitoimistoista, yleiskatsaus rekrytointiyritysten palveluiden käytön eduista ja haitoista

Olen työssäni joutunut usein turvautumaan henkilöstö- ja rekrytointitoimistojen palveluihin. Menetelmä on varmasti kallis, mutta melko tehokas.

Luettelo välittäjän kanssa työskentelyn tärkeimmistä eduista sisältää:

• Valtavan tietokannan saatavuus. Rekrytointitoimistojen arkistoissa olevien ansioluetteloiden keskimääräinen määrä on 100 000. Totta, nykypäivän Internet-ominaisuuksilla tarvittavan määrän hakijaprofiilien kerääminen työpaikoilta ei ole vaikeaa. Tästä määrästä vain "tutkitut" ansioluettelot ovat todella hyödyllisiä - eli ne, joiden osalta rekrytoija otti yhteyttä hakijaan ja sai luvan käyttää kyselylomaketta.
• Ammattitaitoinen ja kokonaisvaltainen lähestymistapa työntekijähakuun.
• Vakiotakuun olemassaolo - hakijan ilmainen korvaaminen, jos hän ei ollut sopiva työnantajalle tai kieltäytyi työstä. Takuuaika on voimassa enintään kuusi kuukautta.

Mitä tulee sellaiseen rekrytointitoimistojen tarjoamaan palveluun, kuten "arviointihaastatteluun", useimmissa tapauksissa sinun ei pitäisi luottaa liikaa tämän tarjouksen tehokkuuteen ja "yksinomaisuuteen". Rekrytointitoimistot tekevät tällaisia ​​haastatteluja pääosin etänä, ja ilman henkilökohtaista tapaamista on mahdotonta arvioida oikein ammatillisia ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia.

Välityspalvelujen hinta lasketaan haun monimutkaisuuden ja avoimen työpaikan täyttönopeuden mukaan. Yleensä se on tietty prosenttiosuus valitun asiantuntijan vuosipalkasta. Markkinoiden keskiarvo on 10-30 %. Palvelut maksetaan noin viikon kuluttua siitä, kun työntekijä palaa töihin.

Kiinnitä huomiota siihen, että väärän lähestymistavan ja henkilöstön rekrytoinnin puutteen vuoksi venäläiset yritykset menettävät satoja miljardeja dollareita vuodessa.

Työntekijöiden etsimisen haittojen joukossa virastojen kautta on riski kohdata epäoikeudenmukainen lähestymistapa rekrytoimalla yrityksiä tehtäviinsä. Seurauksena on, että työpaikalle tulee "väärä" työntekijä, jolla ei ole asianmukaista tietoa ja pätevyyttä. Ja tämä vaikuttaa negatiivisesti yrityksen toimintaan ja lisää päänsärkyä ja byrokratiaa minulle henkilöstövirkailijana paperityössä.

Tämän välttämiseksi suosittelen kiinnittämään huomiota yrityksen valintaan, jonka kanssa haluat tehdä yhteistyötä, Erityistä huomiota. Muista tutkia luotettavia asiakasarvosteluja viraston työstä, tarkistaa takuut ja arvioida yrityksen työntekijöiden palautteen nopeutta.

Tässä, avuksesi, olemme jo analysoineet useita luotettavat rekrytointitoimistot joka auttaa sinua löytämään parhaat työntekijät yrityksellesi:

• Ystävällinen perhe(www.f-family.ru) - Moskova
• StaffLine(www.staffline.ru) - Moskova
• Inter-HR(www.inter-hr.ru) - Moskova
• Gardarika(www.gardaricka.com) - Pietari
• ANT-konserni(www.antgrup.ru) - Pietari

5. Yrityksen työntekijöiden haun prosessi ja vaiheet

Työntekijöiden valintaprosessi koostuu useista vaiheista, jotka tehtävään hakijoiden on käytävä läpi. Jokaisessa vaiheessa osa hakijoista eliminoidaan tai he itse kieltäytyvät avoimesta paikasta hyödyntäen muita tarjouksia tai muista syistä.

Nyt tarkastellaan valinnan päävaiheita.

Vaihe 1. Alustava keskustelu

Keskustelua käydään eri menetelmin. Joissakin tehtävissä on parempi, että hakija saapuu henkilökohtaisesti mahdolliseen työmaahan, muissa tapauksissa riittää puhelinkeskustelu henkilöstöosaston edustajan kanssa. Esikeskustelun päätavoitteena on arvioida hakijan valmistautumistasoa, vuorovaikutustaitoja ja perushenkilökohtaisia ​​ominaisuuksia.

Mutta tässä on muistettava, että vain visuaalisen viestinnän tasolla voidaan saada tarkin käsitys työnhakijan persoonasta. Siksi käyn nyt yhä useammin alustavia keskusteluja Skypen kautta.

Vaihe 2. Haastattelu

Laajennettu haastattelu suoritetaan suoraan henkilöstön työntekijä. Keskustelun aikana on tärkeää saada yksityiskohtaista tietoa ehdokkaasta ja tarjota hänelle mahdollisuus oppia lisää hänen tulevaisuudestaan työvastuudet ja sen ympäristön yrityskulttuuria, jossa hän työskentelee.

Huomaa, että tässä vaiheessa on erittäin tärkeää olla tekemättä yhtä virhettä. Et voi pitää tärkeänä henkilökohtaista sympatiaa virkaa hakevaa henkilöä kohtaan. Saatat pitää ihmisestä ulkoisesti, hänen käytöksensä ja tavat ovat lähellä sinua, ja sinulla on myös yhteisiä kiinnostuksen kohteita elämässä. Tunteiden ja tunteiden vaikutuksesta olet epäilemättä varma, että parempaa ehdokasta ei yksinkertaisesti löydy ja hän, kuten kukaan muu, "sopiu" tiimiin parhaalla mahdollisella tavalla. Ja siksi ei ole mitään järkeä "kiduttaa" häntä ja kysyä hankalia kysymyksiä.

On tarpeen suorittaa potentiaalisen työntekijän täydellinen testaus ja jos hän ei täytä tärkeitä teknisiä kohtia vahvistetut vaatimukset, niin voit vapaasti kieltäytyä häneltä työnteosta.

Haastatteluja on useita:

• Elämäkerta, jonka aikana hakijan aikaisempi kokemus ja hänen ammatillisten ominaisuuksiensa eri näkökohdat paljastuvat;
• Tilannekohtainen: hakijaa pyydetään ratkaisemaan käytännön tilanteita analyyttisten kykyjensä ja muiden ominaisuuksiensa selvittämiseksi;
• Strukturoitu– keskustelua käydään ennalta laaditun pisteluettelon mukaan;
• Stressaava– toteutetaan tarkoituksena testata hakijan stressinsietokykyä ja kykyä käyttäytyä asianmukaisesti provokatiivisissa ja epätavallisissa tilanteissa.

Vaihe 3. Ammattimainen testaus

Testien ja kokeiden suorittaminen saadakseen tietoa tulevan työntekijän ammatillisista taidoista ja kyvyistä. Testitulosten avulla voit arvioida ehdokkaan tämänhetkisiä ja potentiaalisia kykyjä ja muodostaa mielipiteen hänen työtyylistään.

On tärkeää varmistaa, että ammattimaiset testauskysymykset ovat olennaisia ​​ja noudattavat lakisääteisiä vaatimuksia.

Vaihe 4: Tarkista historiatietosi

Täydellisen kuvan saamiseksi työntekijästä kannattaa keskustella hänen työtovereidensa kanssa hänen edellisessä työpaikassaan. Monilla ihmisillä on huono "ammattihistoria", vaikka syy työstä irtisanomiseen on "itsestään".

Siksi olisi mahdollisuuksien mukaan hyvä keskustella hakijan välittömän esimiehen kanssa syistä, miksi työntekijä on lähtenyt aiemmasta työstään, mikä parantaa henkilöstön valinnan laatua. Olisi hyvä perehtyä suosituksiin, ominaisuuksiin, kannustimiin ja muihin saavutusten kohtiin.

Vaihe 5. Päätöksenteko

Ehdokkaiden vertailun tulosten perusteella määritetään ammatilliset vaatimukset parhaiten vastaava ja tiimiin sopiva. Kun päätös ilmoittautumisesta on tehty, hakijalle ilmoitetaan siitä joko suullisesti tai kirjallisesti. Hakijan tulee tuntea perusteellisesti tulevan toiminnan luonne, olla perillä työajoista, lomista, vapaapäivistä, palkkojen ja palkkioiden laskentasäännöistä.

Vaihe 6. Täytä hakulomake

Ensimmäisen ja toisen tason onnistuneesti suorittaneet hakijat täyttävät hakulomakkeen ja allekirjoittavat työsopimus. Kyselylomakkeen pistemäärän tulee olla minimaalinen: tieto, joka selventää hakijan suorituskykyä ja hänen tärkeimpiä ominaisuuksiaan, on tärkeä. Annetut tiedot liittyvät hakijan aiempaan työhön, ammatillisiin taitoihin ja ajattelutapaan.

Alta voit ladata näytteitä näistä kolmesta vuoden 2016 asiakirjasta.

Tätä seuraa virallinen virkaanastuminen. Tyypillisesti tällä termillä tarkoitetaan uuden työntekijän ensimmäistä työpäivää, jonka aikana hän perehtyy suoraan työn käytäntöihin ja sääntöihin ja aloittaa työtehtävänsä.

6. Epäperinteiset rekrytointitekniikat

Epäperinteisistä henkilöstön valintamenetelmistä on tulossa yhä tärkeämpiä. Olen koonnut luettelon tehokkaimmista ei-perinteisistä tavoista palkata työntekijöitä:

1. Stressaava (tai shokki) haastattelu. Tällaisen keskustelun tarkoitus on määrittää ehdokkaan stressinsietokyky. Tällaisen haastattelun aikana käytetään erilaisia ​​tekniikoita, joiden tarkoituksena on tasapainottaa keskustelukumppani. Esimerkiksi keskustelusta vastaava henkilö on aluksi myöhässä kokouksesta - 20-30 minuuttia tai jopa enemmän. Tai voit olla hylkäävä ehdokkaiden tittelin, ansioiden ja akateemisten tutkintojen suhteen ("MSU ei ole meille auktoriteetti - siivoojamme valmistui MSU:sta").
2. Brainteaser haastattelu. Hakijoiden on vastattava johonkin monimutkaiseen tai hankalaan kysymykseen tai ratkaistava monimutkainen logiikkatehtävä tietyn ajan kuluessa. Tyypillisesti tällaisia ​​menetelmiä käytetään valittaessa mainoksia, markkinoijia ja ohjelmoijia.
3. Ärsyttävien tekijöiden käyttö. Tällaisia ​​tekijöitä ovat: kirkas valo silmissä, kuten kuulustelussa NKVD:ssä, sopimattomat kysymykset, liian korkea tuoli. Kohde voi istua ympyrän keskelle, jonka ympärysmitan ympärillä on työnantajan edustajia.
4. Henkilöstön valinta fysiognomian perusteella. Siihen liittyy henkilön luonteen määrittäminen hänen ulkonäön ja sosionismin perusteella.

Epäperinteisten menetelmien avulla voit arvioida ehdokkaan ajattelun joustavuutta, testata hänen älykkyyttään, arvioida hänen luovuuttaan ja lopuksi testata hänen kykyään työskennellä paineen alla, mikä on tärkeää kilpailullisessa liiketoimintaympäristössä. Joissakin suurissa yrityksissä (erityisesti Microsoftilla) stressihaastatteluja käytetään pakollisina ja massana.