Маркетингова стратегія складається із 3 частин. Розробка маркетингової стратегії та її складових

p align="justify"> Під стратегією мається на увазі план або спосіб будь-якої діяльності, представлений в загальному вигляді на тривалий період часу.

Стратегія розробляється у будь-якому напрямі у тому, щоб максимально ефективно використовувати готівкові ресурси задля досягнення головної мети.

Маркетингова стратегія є частиною загальної корпоративної стратегії компанії та покликана описати, яким чином компанія має використовувати свої обмежені ресурси для того, щоб збільшити у довгостроковій перспективі. Вона є елементом маркетингового плану компанії і носить більше описовий характер, пропонуючи не самі конкретні дії, А лише їх напрямок.

Поняття, цілі та застосування маркетингових стратегій

Під маркетинговою стратегією слід розуміти процес планування та подальшої реалізації різних заходіву сфері маркетингу організації, спрямовані досягнення цілей, поставлених перед компанією.

Оскільки маркетингова стратегія входить як складовий елемент у загальну стратегію компанії, то з її допомогою намічаються основні напрямки діяльності організації у ринковому просторі щодо споживачів та конкурентів.

На розробку маркетингової стратегії впливатимуть основні цілі діяльності компанії, її становище над ринком у часі, наявної в організації ресурсний потенціал, оцінка її ринкових перспектив і можливих дій конкурентів.

Основними цілямимаркетингової стратегії зазвичай виступають:

• збільшення обсягу продажу, яке може статися двома шляхами: за допомогою збільшення потоку клієнтів чи кількості замовлень;
• збільшення компанії;
• забезпечення привабливості продукції для тієї чи іншої цільової аудиторії;
• завоювання більшої частки ринкового простору;
• досягнення лідерських позицій у своєму ринковому сегменті.

Цілі маркетингової стратегії не повинні суперечити основній місії компанії та стратегічним цілям бізнесу в цілому. Стратегії у сфері маркетингу підпорядковуються і вся маркетингова діяльність фірми (реклама, забезпечення зв'язків із громадськістю, організація продажу тощо.).

Являє собою поступову реалізацію взаємопов'язаного набору стратегій операційного рівня, яких можна віднести стратегії збуту, реклами, ціноутворення тощо. У світі компанії часто не просто зберігають чи збільшують частку існуючого ринку, а здійснюють пошук нових ринків.

Оскільки ситуація над ринком завжди динамічна, то й маркетингової стратегії характерні гнучкість, рухливість, здатність постійно піддаватися коригуванню. Немає єдиної стратегії у сфері маркетингу, придатної всім видів підприємств і товарів. Для збільшення продажів конкретної фірми чи просування певного видутовару потрібна окрема розробка напрямів діяльності.

Види

В основу класифікації маркетингових стратегій можуть бути покладені різні ознаки.

Найбільш поширеним є поділ відомих маркетингових стратегій на наступні групи стратегій:

1. Концентрованого зростання. Передбачається зміна ринку збуту товару чи удосконалення (модернізація) його самого. Найчастіше такі стратегії спрямовані на боротьбу з конкурентами із завоювання розширеної частки ринку («горизонтальний розвиток»), пошук ринків для вже існуючих товарів, покращення самих товарів.
2. Інтегрованого зростання. Мають на меті розширення структури підприємства за рахунок «вертикального розвитку» – початку виробництва нових товарів чи послуг. В рамках реалізації зазначеного виду стратегій планується здійснювати контроль за філією, постачальниками та дилерами компанії, а також впливати на кінцевих покупців продукції.
3. Диверсифікованого зростання. Використовуються, якщо підприємство не має можливості розвиватися в реальних умовах на ринку з певним видом товару. Компанія може зосередитися на виробництві нового продукту, але за рахунок старих, вже наявних ресурсів, при цьому товар може незначно відрізнятися від вироблених або бути принципово новим.
4. Скорочення. Спрямовані підвищення ефективності діяльності підприємства після тривалого його розвитку. При цьому може бути здійснено як реорганізацію компанії (наприклад, скорочення окремих підрозділів), так і її ліквідацію (наприклад, поступове скорочення діяльності до нуля з одночасним отриманням максимально можливого доходу).

Також маркетингова стратегія підприємства може бути орієнтована як на весь ринок, так і на окремі цільові сегменти. В даному випадку можуть реалізовуватись три основні стратегічні напрями:

Крім того, маркетингові стратегії допустимо розрізняти за коштами маркетингу, на які в більшою міроюорієнтоване підприємство:

• Товарна;
• Цінова;
• Фірмова;
• Рекламна.

Якщо Ви ще не зареєстрували організацію, то найпростішеце зробити за допомогою онлайн сервісів, які допоможуть безкоштовно сформувати всі необхідні документи: Якщо у Вас вже є організація, і Ви думаєте над тим, як полегшити та автоматизувати бухгалтерський облік та звітність, то на допомогу приходять наступні онлайн-сервіси, які повністю замінять бухгалтера на Вашому підприємстві та заощадять багато грошей та часу. Вся звітність формується автоматично, підписується електронним підписомта відправляється автоматично онлайн. Він ідеально підходить для ІП або ТОВ на УСН, ЕНВД, ПСН, ТС, ОСНО.
Все відбувається в кілька кліків, без черг та стресів. Спробуйте і Ви здивуєтесяЯк це стало просто!

Формування та етапи розробки

Формуваннямаркетингової стратегії відбувається у 4 етапи:

• Етап аналізу маркетингових можливостей організації. Є оцінкою сильних і слабких сторін функціонування підприємства, його переваг на конкретному ринку та можливих ризиків;
• Етап вибору ринків функціонування. Передбачає проведення аналізу попиту та пропозиції, розгляд певного виду ринку, його плюсів та мінусів, споживчого складу, а також потреби у продукції, яку виробляє підприємство;
• Етап розробки маркетингової програми. Складається із визначення особливостей цінової політики, методів позиціонування тієї чи іншої продукції на ринку, проведення рекламної компанії, а також контролем за збутом продукції;
• Етап затвердження та реалізації маркетингових програм. Передбачає їх обґрунтований аналіз у контексті положень генеральної стратегії організації та антикризового менеджменту.

На формування маркетингової стратегії здатні вплинути такі дії:

• докладний аналіз стану ринку, виділення його ключових сегментів;
• оцінка поточного фінансового станукомпанії;
• аналіз діяльності підприємства у конкурентному середовищі, а також дій конкурентів;
• аналіз стратегічних альтернатив та вибір маркетингової стратегії;
• приблизна економічна оцінкаобраної стратегії;
• визначення методів контролю над реалізацією маркетингової стратегії.

Структура та зміст

Можна виділити таку структуру маркетингової стратегії:

Визначеннярізних маркетингових стратегій:

Особливості маркетингових стратегій у різних напрямках

Маркетингові стратегії в торгівліпередбачають проведення безперервного системного аналізу ринкових потреб, який сприятиме розробці тих товарів, які необхідні конкретним цільовим групам. Ці товари мають особливі властивості, які відрізняють їх від продукції конкурентів, і забезпечують їм незаперечну конкурентну перевагу.

Маркетингові стратегії в будівництвіпередбачають забезпечення раціональної організації виробництва, зниження, ефективне використання ресурсів, підвищення, вміння пристосуватися до ринку в умовах підвищеної конкуренції. Дані стратегії задають напрямок діяльності організації на ринку, сприяють координації маркетингових складових кожного підрозділу будівельної організації, дозволяють ефективно використовувати наявні ресурси.

Маркетингові стратегії у галузі фінансівзабезпечують як пошук ефективних напрямів і методів реалізації фінансових продуктів, а й визначення способів диверсифікації послуг компанії, і навіть формування антикризової політики організації.

Оцінка та аналіз ефективності

Оцінка ефективностімаркетингової стратегії підприємства дозволяє зрозуміти, чи правильно було обрано її концепцію, і навіть провести контроль над реалізацією поставленої мети.

Для цього необхідно здійснити докладний аналізкількох складових маркетингової стратегії:

Маркетинговий аудит дасть можливістьпобачити міру відхилення результатів стратегічного маркетингу від запланованих. Якщо вони різняться значно, є сенс переглянути стратегію, або відмовитися від неї і вибрати альтернативну. Якщо проектування здійснено успішно, це дозволяє компанії досягти високих результатів у довгостроковій перспективі та зайняти лідируючі ринкові позиції.

Маркетингові стратегії в антикризовому управлінні

Маркетингова стратегія розробляється, зокрема, й у поведінки організації над ринком за умов жорсткого протистояння негативним чинникам довкілля. Вона реалізується в рамках антикризового управління, коли компанія отримує орієнтацію на досягнення найкращого стану в сучасних ринкових умовах.

Виконання всього комплексу заходів, що становлять маркетингову стратегію, сприятиме виходу організації з кризи з найменшими адміністративними та фінансовими витратами. Стратегії у сфері маркетингу як важлива частина загальної стратегії антикризового розвитку підприємства займають чільне місце у визначенні різних методів його виходу із кризи. Для цього розробку отримують маркетингові стратегії передкризового, кризового та післякризового управління.

Про правила розробки маркетингової стратегії дивіться у наступному відео уроці.
Частина 1:

Стратегія маркетингу - формування цілей, досягнення їх і вирішення завдань підприємства-виробника щодо кожного окремого товару, кожного окремого ринку на певний період. Стратегія формується з метою здійснення виробничо-комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства.

Стратегія - це генеральна програма дій, що виявляє пріоритети проблем та ресурси для досягнення головної мети (цілей). Цілі стратегії та шляхи їх досягнення формуються таким чином, що підприємство отримує єдиний напрямок дій.

Маркетингова стратегія є систему дій підприємства, коли він внутрішнє середовище врівноважується із зовнішньої. Іншими словами, загальний напрямок діяльності приводиться у відповідність до ситуації на ринку.

Розробка комплексу маркетингу, куди входять розробку товару, його позиціонування із застосуванням різноманітних заходів для стимулювання збуту, жорстко пов'язані з стратегічним менеджментом. Перш ніж вийти ринку з певної маркетингової стратегією, фірма повинна ясно представляти позиції конкурентів, свої можливості, і навіть провести лінію, якою боротиметься зі своїми конкурентами.

При розробці маркетингової стратегії у більшості підприємств відбувається переорієнтація на якісне, всебічне, надійне задоволення та обслуговування споживача. У цьому наголошується на довгострокове утримання завойованих ринків збуту. Необхідно враховувати як сьогоднішній попит споживачів цю продукцію, а й розробляти стратегічні плани потреби у цій групі товарів у перспективі.

Коли підприємство починає випуск нової продукції, необхідно розробити та викласти попередню стратегію маркетингу, яка складається з трьох частин і має бути чіткою та ясною. У першій частині дається опис величини, структури та поведінки цільового ринку, передбачуваної стабільності товару, а також проводиться перспективне планування таких показників, як обсяг продажу, частка завоювання ринку та розміру прибутку.

У другій частині викладу стратегії маркетингу подаються загальні відомостіпро ймовірну ціну товару, про загальному підходідо його розподілу та кошторису витрат на маркетинг протягом першого року.

У третій частині викладу стратегії маркетингу мають утримуватися перспективні цілі за показниками збуту та прибутку, і навіть довгостроковий стратегічний підхід формування комплексу маркетингу.

Оцінка ділової привабливості пропозицій викликає необхідність проаналізувати намічені контрольні показники продажів, витрат та прибутку, щоб упевнитися у їхній відповідності цілям підприємства.

При формуванні маркетингової стратегії фірми слід враховувати чотири групи факторів:

• 1. тенденції розвитку попиту та зовнішнього маркетингового середовища (ринковий попит, запити споживачів, системи товароруху, правове регулювання, тенденції у ділових колах тощо);
• 2. стан та особливості конкурентної боротьбина ринку, основні фірми-конкуренти та стратегічний напрямок їх діяльності;
• 3. управлінські ресурсита можливості фірми, її сильні сторони у конкурентній боротьбі;
• 4. основну концепцію розвитку фірми, її глобальні цілі та підприємницькі завдання в основних стратегічних зонах.

Відправною точкою формування маркетингової стратегії є аналіз динамічно розвивається ринкового середовища та прогноз подальшого розвитку ринку, який включає: макро та мікросегментацію, оцінку привабливості обраних товарних ринків та їх сегментів, оцінку конкурентоспроможності та конкурентних переваг фірми та її товарів на ринку.

На рівні підприємства загалом формується загальна стратегія, яка відображає загальну стратегічну лінію розвитку та комбінацію можливих його напрямів з урахуванням наявних ринкових умовта можливостей фірми. На ній ґрунтуються плани та програми маркетингової діяльності. На рівні окремих напрямів діяльності чи товарних підрозділів розробляється стратегія розвитку цього напряму, пов'язана з розробкою товарних пропозицій та розподілом ресурсів за окремими товарами. На рівні окремих товарів формуються функціональні стратегії, що ґрунтуються на визначенні цільового сегменту та позиціонування конкретного товару на ринку, з використанням різних маркетингових засобів (ціна, комунікації).

Ключовим моментом при розробці маркетингової стратегії фірми є аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища. Аналіз внутрішнього середовища дає змогу виявити можливості підприємства для реалізації стратегії; аналіз довкілля необхідний оскільки зміни у цьому середовищі можуть призвести як до розширення маркетингових можливостей, і до обмеження сфери успішного маркетингу. Також у ході маркетингового дослідженняНеобхідно проаналізувати ставлення "споживач-товар", особливості конкурентної боротьби над ринком цієї галузі, стан макросередовища, потенціал галузі у тому регіоні, де фірма збирається діяти.

Також необхідно дослідити відносини споживачів до марок виробників-конкурентів.

Найбільш поширеними стратегіями є стратегії зростання, які відображають чотири різних підходи до зростання фірми та пов'язані зі зміною стану одного чи кількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, становище фірми всередині галузі, технологія. Кожен із цих елементів може бути в одному з двох станів - існуючому чи новому. До цього типу стратегій належать такі групи:

• 1. Стратегії концентрованого зростання - пов'язані зі зміною продукту та (або) ринку, коли фірма намагається покращити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі, або веде пошук можливостей покращити своє становище на існуючому ринкучи перейти новий ринок.
• 2. Стратегії інтегрованого посту - пов'язані з розширенням компанії шляхом додавання нових структур. У цьому обох випадках змінюється становище фірми всередині галузі. Виділяються два основні типи стратегій інтегрованого зростання.
• 3. Стратегії диверсифікованого зростання - реалізуються у разі, якщо фірми далі що неспроможні розвиватися цьому ринку з цим товаром у межах цієї галузі. Сюди відносяться:
• 4. Стратегії цілеспрямованого скорочення - реалізуються, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади та кардинальні зміни в економіці, наприклад, структурна перебудова тощо.

Важливим критерієм, яким можуть бути класифіковані стратегії, є частка ринку. Тому виділяють чотири типи конкурентних стратегій:

• 1. Стратегії лідера. Фірма-лідер ринку товару займає домінуючу позицію, причому це визнають її конкуренти. Фірма-лідер має у своєму розпорядженні наступний набір стратегій.
• 2. Стратегії " кидає виклик " - притаманні фірм, які займають домінуючої позиції. Ця стратегія дає тим більший ефект, чим більшою часткою ринку володіє лідер, оскільки для нього прийняття зниженої ціни означає величезні втрати; фірма, що "кидає виклик", втратить значно менше, особливо якщо вона невелика.
• 3. Стратегії "наступного за лідером". "Наступний за лідером" - це конкурент з невеликою часткою ринку, який обирає адаптивну поведінку, узгоджуючи свої рішення з рішеннями конкурентів.
• 4. Стратегії спеціаліста. Фахівець цікавиться лише одним чи декількома сегментами, а не ринком загалом. Його мета – стати великою рибою у маленькій річці. Щоб ніша, на яку фокусується фахівець, була рентабельною, вона повинна мати достатній потенціал прибутку; мати потенціал зростання; бути малопривабливою для конкурентів; відповідати специфічним можливостям фірми; мати стійкий бар'єр входу.

Характеристика та аналіз різних типів стратегій маркетингу дозволяють робити висновок, що вони багато в чому доповнюють та повторюють один одного. Причому в реальній практиці, як правило, підприємства розробляють і застосовують певну комбінацію стратегій з безлічі можливих. Вибір найбільш прийнятних з них здійснюється за допомогою різних методів на основі факторів, що впливають на функціонування та розвиток фірми.

Товарна політика - це цілеспрямоване формування асортименту і управління ним, а й облік внутрішніх та зовнішніх чинників вплив на товар, його створення, виробництво, просування ринку і реалізація, юридичне підкріплення такої діяльності, ціноутворення як досягнення цілей товарної політики та інших.

Товарна політика передбачає певний набір дій або заздалегідь обдуманих методів та принципів діяльності, завдяки яким забезпечується наступність та цілеспрямованість заходів щодо формування та управління асортиментом товарів. Відсутність такого набору дій призводить до нестійкості асортименту підприємства, провалів, схильності до асортименту надмірного впливу випадкових або минущих кон'юнктурних факторів. Поточні рішення керівництва в таких випадках нерідко мають половинчастий, малообгрунтований характер, що ґрунтується на інтуїції, а не на розрахунку, що враховує довгострокові інтереси.

Добре продумана товарна політика дозволяє оптимізувати процес оновлення асортименту, а й служить керівництва підприємства свого роду орієнтиром загальної спрямованості дій, що дозволяє коригувати поточні ситуації. Відсутність генерального, стратегічного курсу дій підприємства, без якого немає і довгострокової товарної політики, загрожує неправильними рішеннями, розпорошенням сил і коштів, відмовою від запуску виробів у виробництво в момент, коли вже все готове до їхнього серійного чи масового випуску. Природно, помилки такого роду дорого обходяться товаровиробникам.

Звичайно, підприємець ризикує починаючи виробництво нового товару, тому що не знає чи окупляться його витрати. На такий випадок існує служба маркетингу, яка допомагає підприємцю знизити ризик до мінімуму, пропонуючи правила для створення нового товару і таким чином, підвищуючи прибуток і ефективність підприємства.

Процес від ідеї до готового продуктувключає п'ять основних етапів: вироблення ідеї; концептуальне опрацювання; дослідно-конструкторська технологія, включаючи створення дослідного зразка; пробний вихід ринку; комерціалізація.

На першому етапі проводиться первинна оцінка пропозицій щодо розробки нових товарів та послуг з метою вибрати з них більш ефективні.

Ідеї, які пройшли початкову оцінку, піддаються концептуальному опрацюванню, де вони уточнюються з урахуванням запитів потенційних споживачів. На цій стадії складається перший (робочий) варіант бізнес-плану, в якому описуються основні характеристики товару та передбачувана стратегія його збуту з урахуванням, наскільки можна, думки потенційних покупців. Після схвалення концепції починається етап дослідно-конструкторського опрацювання, на якому вирішуються всі схемно-конструкторські, технологічні, виробничо-технічні та інженерні питання.

Етап розробки нового товару завершується створенням дослідного зразка для відпрацювання конструкторської документації, налагодження всього технологічного процесу виробництва, проведення випробувань та презентації покупцям для вивчення їхньої думки щодо конкурентоспроможності. Перед закінченням ДКР має бути зібрана вся інформація, необхідна складання остаточного варіанта плану маркетингу.

Етап пробного виходу ринку передбачає виготовлення пробної партії, її реалізацію, за результатами якої можна будувати висновки про те, чи прийме ринок новий товар.

Якщо реалізація пробної партії пройде успішно, ймовірність конкурентоспроможності товару велика.

Можна сформулювати основний закон нових товарів: тоді як один новий товар перебуває у збуті та активно купується, паралельно має відбуватися процес розробки наступного нового товару заради того, щоб підприємство не простоювало, і заради підвищення його прибутковості та ефективності.

Концепція життєвого циклу товару.

Зі створенням нового товару починається його життєвий цикл, який характеризується наступними стадіями:

• 1. Дослідження та розробка. На цьому етапі відбувається зародження товару, його ідеї. Збут товару поки що нульовий, прибути негативні.
• 2. Використання. На цьому етапі товар починає свій поступ до споживача, відбувається активна рекламна кампанія, але при зростанні збуту прибуток продовжує зростати в негативний бік.
• 3. Етап зростання. Найсприятливіший етап для виробника. Підприємство отримує значний прибуток, збут товару продовжує зростати.
• 4. Етап зрілості. Товар випускається великими партіями, збут зростає не такими високими темпами, прибуток потроху знижується, оскільки відчувається конкуренція.
• 5. Етап спаду. Збут різко падає, підприємство перестає випускати товар, прибуток дуже низька.

Маркетинг супроводжує товар усім шляху його життєвого циклу. Закон нових товарів можна розглянути з погляду життєвого циклу як: підприємство матиме максимальний прибуток та ефективність лише тоді, коли життєві цикли різних товарів перекривають одне одного.

Товарна політика на підприємстві вирішує завдання створення нового товару та пов'язана зі сферою виробництва. Розробки маркетингу в цій галузі допомагають підприємцю уникнути багатьох помилок, що чатують на цю стадію. господарської діяльності. Тому можна чітко сказати, що маркетингова товарна політика допомагає підвищити ефективність фірми.

Цінова політика - це поведінкова філософія чи загальні принципи діяльності, яких фірма має намір дотримуватися у сфері встановлення ціни свої товари чи. До галузі цінової політики підприємства входять питання оптових і роздрібних цін, всі стадії ціноутворення, тактика визначення початкової ціни товару, тактика корекції ціни. Вирішуючи ці питання, маркетологи встановлюють товар найбільш сприятливу ціну, що сприяє підвищенню прибутковості фірми.

Залежно від реалізаційного ланцюжка можна назвати кілька видів цін. Оптові ціни підприємств - ціни, якими підприємство продає продукцію оптовому покупцю. Ця ціна складається з собівартості продукції та прибутку підприємства. Оптові ціни торгівлі - ціни, якими оптовий посередник продає товар роздрібному продавцю. Ціна включає собівартість, прибуток і постачальницько-збутову знижку (витрати оптового постачальника). Роздрібна ціна - ціна, за якою товар продається кінцевому споживачеві. Вона включає також торгову знижку (витрати роздрібного продавця).

До зовнішніх факторів процесу ціноутворення належать:

• · споживачі. Цей чинник завжди займає домінуюче становище у сучасному маркетингу;
• · ринкове середовище. Цей чинник характеризується ступенем конкуренції над ринком. Тут важливо виділити чи є підприємство аутсайдером чи лідером, чи належить до групи лідерів чи аутсайдерів;
• · Учасники каналів товароруху. На цьому етапі ціну впливають як постачальники, і посередники. Причому важливо зауважити, що найбільша небезпека для виробника становить підвищення цін на енергоносії, тому цю галузь намагається контролювати державу;
• · Держава впливає на ціну шляхом непрямих податків на підприємництво, встановленням антимонопольних та демпінгових заборон;

Хоча ціна і змінюється на ринку виділяють чотири основні методи визначення вихідної ціни:

Витратний метод. Метод ґрунтується на орієнтації ціни на витрати на виробництво. При цьому методі ціна складається із собівартості та якогось фіксованого відсотка прибутку. Цей спосіб більше враховує мету підприємця, ніж покупця.

Агрегатний метод. Цей метод підраховує ціну як суму цін на окремі елементи товару, а також як ціну загального (агрегатного) блоку та надбавки або знижки за відсутність або наявність окремих елементів.

Параметричний метод. Суть даного методу у тому, що з оцінки та співвідношення якісних параметрів товару визначається його ціна.

Ціноутворення з урахуванням поточних цін. За цим методом ціна на конкретний товар встановлюється залежно від цін на аналогічні товари, вона може бути і більшою, і меншою.

При визначенні ціни, при прогнозі її подальшої зміни, при її коригуванні підприємцю дуже важливо не тільки не помилитися, а й не завищити ціну, що може прямо позначитися на попиті та відношенні до фірми покупців. Тому аналізуються всі зміни та розробляються стратегії до встановлення та коригування цін, що сприяють підвищенню прибутковості та ефективності.

Поняття «стратегія» має на увазі спосіб діяльності або план, представлені у загальній формі на значний період часу. Розроблена вона може бути у будь-якому напрямку. Головне, щоб заздалегідь продумані дії сприяли максимально ефективному використанню ресурсів і призводили до поставленої мети.

Що ж до маркетингової стратегії, вона є однією з складових частин загальної стратегії підприємства. При цьому вона містить у собі опис тих способів, які повинні бути застосовані фірмою для збільшення прибутку від продажу довгостроковій перспективі. Варто зазначити, що маркетингова стратегія пропонує користувачам не якісь конкретні дії. Вона їх лише описує.

Значення маркетингу

Будь-який економічний план дозволяє отримати уявлення про варіанти перспективи розвитку компанії на ринку, а також про теоретичні та практичні аспекти її діяльності. І зробити це може маркетинг, який є наукою про постановку завдань і цілей, їх досягнення та розв'язання, а також про шляхи подолання наявних в організації проблем по всьому асортименту продукції за певний часовий проміжок. Для чого потрібна подібна стратегія підприємству? Вона дозволяє досягти максимально можливої ​​відповідності між наявними ресурсами і економічною ситуацією, що складається. Саме це і допоможе компанії вести успішну фінансову та виробничу діяльність.

Які існують особливості у маркетингової стратегії і що необхідно врахувати при виборі найбільш підходящої з них?

Суть попереднього планування

У чому полягає основне значення маркетингової стратегії? Якщо розглядати конкретне ринкове середовище, створення в ній правильного напрямку дозволяє компанії розвиватися максимально ефективно. p align="justify"> При формуванні подібної стратегії складається виконавчий план, що дозволяє організації здійснювати свою діяльність з урахуванням обраної політики.

У маркетинговій роботі є дуже важливий елемент. Він має назву маркетинг-планування, завдяки якому фірма здатна постійно проводити аналіз ринку, а також дізнаватися про потреби покупців.

Бізнес-стратегія, що розробляється маркетингом, дає можливість пропонувати такі товари, які дозволяли б повністю задовольняти попит певної групи споживачів. У зв'язку з цим стає зрозумілим основне завдання, яке ставить перед собою подібний документ. Плани дій, що розробляються компанією, покликані встановити як існуючі, так і потенційні ринки збуту продукції.

При розробці довгострокових планів у будь-якій економічно успішній державі завжди варто пам'ятати про те, що збут продукції найчастіше викликає певні складнощі. При жорсткій конкуренції на ринку основна маса підприємств воліє сама займатися виробництвом і продажем свого товару. Такий спосіб вони вважають найбільш надійним для збереження своїх провідних позицій.

Тактика і стратегія маркетингу успішних підприємств передбачає обхід конкурентів, і навіть зміцнення своїх позицій у майбутньому. Змінити спочатку створені плани можна тільки в тих ситуаціях, коли:

Протягом кількох років компанія не отримувала добрих результатів у питаннях реалізації товарів та отримання доходу;

Відбулася зміна стратегій конкуруючих компаній;

Трансформувалися деякі зовнішні умови, які впливають роботу підприємства;

Виник шанс, що дозволяє реалізувати нові реформи, які були б здатні збільшити вигоду та принести прибуток організації;

Підприємство досягло тих цілей, які були намічені стратегією збуту, що діє.

Маркетингові плани можуть бути відкориговані і через зміни на ринку, що став орієнтуватися на інші показники. Це може бути поява принципово нових товарів, а також використання сучасних методівобходу конкурентів. Приклад маркетингової стратегії компанії може дати ясно зрозуміти й те, що у своєму бажанні збути товар активно використовує різні напрями одночасно.

Цілі стратегії маркетингу

Навіщо створюються довгострокові плани збуту? З прикладу маркетингової стратегії компанії стає ясно, що вони призначені для здійснення зовнішніх програмних або ринкових цілей, а саме:

Збільшення частки організації над ринком;

Зростання числа клієнтів;

Підвищення рівня продажів з урахуванням їхнього натурального та вартісного показника.

Маркетингова стратегія передбачає й досягнення певних внутрішніх програмних (виробничих) цілей. Вони є продовженням ринкових. У цих планах знаходить відображення все те, що необхідно підприємству для досягнення програмних цілей. При цьому стратегія не враховує організаційних ресурсів, а бере до уваги питання забезпечення необхідних обсягів виробництва. Варто мати на увазі, що цей показник складається з кількості продажів, від якої віднімають існуючі запаси, підсумовуючи результат із планованими запасами. Сюди входять питання створення нових цехів, впровадження новітніх виробничих технологій тощо.

Маркетингове планування ставить перед підприємством та організаційні цілі. Воно розглядає структуру фірми, і навіть її управління штат співробітників. Якщо розглядати приклад конкретної компанії, маркетингова стратегія може, наприклад, запланувати підвищення оплати праці персоналу рівня, наявного у тій організації, що займає над ринком лідируючі позиції, і навіть передбачити прийом працювати кількох фахівців, які мають знаннями у певної галузі. Крім цього, довгострокові плани часом містять запровадження системи, що дозволяє управляти проектами тощо.

Приклад маркетингової стратегії підприємства дозволяє судити і фінансові цілі компанії. У цьому розділі планів вказується про всі передбачувані показники в їхньому вартісному вираженні. Вони включають до свого списку: обсяг витрат, валовий і чистий прибуток, обсяг і рентабельність продажів тощо.

Види маркетингових стратегій

Довгострокові плани компанії у сфері продажів класифікують за різними ознаками. Але найчастіше використовуються такі категорії:

1. Інтегроване зростання. Приклад розробки маркетингової стратегії дозволяє говорити, що компанія хоче розширити власну структуру, використовуючи у своїй «вертикальний розвиток», що передбачає випуск нових послуг чи продукції. Якщо стратегія інтегрованого зростання успішно впроваджується в життя, то фірма починає здійснювати контроль над філіями постачальників та дилерів підприємства, намагаючись вплинути на кінцевого споживача.
2. Концентроване зростання.Приклад маркетингової стратегії підприємства у разі вказує на те, що в рамках даних довгострокових планів збуту можлива зміна ринку. Крім цього, такою стратегією передбачається також і модернізація товару. Основним завданням планів, що описують концентроване зростання компанії, є боротьба з конкурентами, а також прагнення зайняти позиції на розширеній частці ринку. Подібний процес зветься «горизонтальний розвиток». Така стратегія дозволяє покращити якість вже існуючої продукції та знайти для неї нові ринки збуту.
3. Диверсифіковане зростання. Приклад маркетингової стратегії цього напряму, зазвичай, має місце у випадках, коли фірма нині немає можливості розвиватися у ринковій середовищі з певним типом товару. Підприємством можуть бути докладені максимальні зусилля, спрямовані на випуск нової продукції за рахунок наявних ресурсів. При цьому отриманий товар часом має лише невеликі відмінності від старого, а іноді є абсолютно іншим.
4. Скорочення.Приклад маркетингової політики цього напряму може явно вказувати на те, що компанія ставить собі за мету, спрямовану на підвищення ефективності її роботи вже після значного періоду розвитку. Тут, наприклад, можна запланувати реорганізацію фірми шляхом скорочення певних відділів. Ще одним варіантом подібної стратегії може бути ліквідація компанії, що передбачає поступове скорочення її діяльності до нуля, що дає можливість отримання максимального доходу.

Основні напрямки маркетингової стратегії

Після визначення того чи іншого напряму компанія отримує можливість орієнтування не лише на певні елементи ринкового середовища, а й на весь його обсяг. У цьому стає можливим реалізувати основні стратегічні напрями. Серед них:

1. Стратегія масового (недиференційованого) маркетингу.Вона орієнтована на все ринкове середовище без урахування диференціації споживчого попиту. Через війну застосування цього напрями стає можливим знизити виробничі витрати, що дає продукції серйозні конкурентні переваги.
2. Стратегія диференційованого маркетингу.Її використання дозволяє судити про те, що підприємство намагається зайняти позиції на більшій кількості сегментів ринку. Для досягнення цієї мети воно починає випускати продукцію привабливого дизайну, високої якості та інше.
3. Стратегія концентрованого маркетингу.При її застосуванні компанія зосереджує свої зусилля лише одному сегменті ринку. Продукція, що при цьому випускається, призначена для певної категорії споживачів. Ставка у разі робиться на оригінальність. Подібний тип маркетингової стратегії є ідеальним варіантом для тих компаній, які мають обмежені ресурси.

Крім всіх вищезгаданих категорій плани на збут продукції бувають ціновими та товарними, фірмовими та рекламними. У разі їх класифікують за тими засобами збуту продукції, які у основному і використовуються компанією.

Розглянемо найсучасніші приклади маркетингових стратегій.

Позиційна оборона

Як відомо, для того, щоб захиститися від ворогів, має бути споруджена захисна фортеця. Однак завжди варто пам'ятати про те, що статична оборона, яка не передбачає будь-якого руху вперед, є вірним шляхом до поразки. І якщо маркетингова стратегія, прийнята компанією, передбачає виключно оборонні дії, її можна назвати короткозорою.

Якщо розглядати такі підприємства, як «Кока-Кола» або «Байєр», можна стверджувати, що навіть і в їхній роботі неможливо гарантувати стабільний дохід. Вдало розроблена маркетингова стратегія (на прикладі конкретної компанії "Кока-Кола") явно дотримується лінії розширення асортиментного переліку своєї продукції та освоєння нових видів виробництв. І це незважаючи на те, що дана фірма випускає свою продукцію у величезній кількості! Частка "Кока-Коли" на світовому ринку безалкогольних напоїв становить майже 50%. Але маркетингова стратегія, якої дотримується компанія, призводить до того, що нею активно скуповуються фірми, що випускають фруктові напої. І це крім розширення асортименту та впровадження новітніх технологій.

Захист флангів

Компанії, що займають лідируючі позиції на ринку, потребують особливої ​​маркетингової стратегії. Її основна мета полягає у створенні «прикордонної служби» та концентрації «боєздатних частин» на найуразливіших межах. Але найефективнішим вважається фланговий захист, який передбачає умови детальної розробки всіх операцій та їхньої поетапної реалізації. І тут можна навести приклади невдач маркетингових стратегій. Наприклад, основною помилкою компаній General Motors та Ford стала відсутність належної підготовки. У той момент, коли європейські та японські виробники розпочали атаку ринку, ці фірми не сприйняли їх всерйоз. В результаті американськими автомобільними компаніями було втрачено частину вітчизняного ринку. Адже японські виробники запропонували американському споживачеві транспортні засоби, що відрізняються компактністю. Така продукція зацікавила широке коло автолюбителів.

Запобіжні удари

Як розробити маркетингову стратегію? Приклад організації запобіжних дій можна знайти історії різних компаній. Вони зводяться до застосування кількох методів.

Перший з них схожий на бойову розвідку. Наприклад, деякі фірми зачіпають на своєму ринку одного конкурента, йдуть в атаку на іншого та становлять загрозу третьому. Цим вони порушують їхню діяльність.

Наступним методом є наступ на всіх напрямках. Прикладом маркетингової стратегії проекту із застосуванням подібних дій є рішучий крок фірми Seiko, яка запропонувала дистриб'юторам з усього світу 2300 моделей свого годинника. Тут можна згадати і компанію Texas Instruments. Вона успішно застосувала тактику цінових атак. Однією з основних завдань подібної маркетингової стратегії є збереження високого конкурентоспроможного рівня продукції компанії.

Стратегія міжнародного маркетингу

Маркетингова стратегія у банківській сфері

При розробці довгострокових планів реалізації послуг фінансово-кредитними установами насамперед враховується їхній нерозривний зв'язок з ІТ-напрямками. Так, розробка маркетингової стратегії на прикладі «Сетелем-банку» говорить про постійне збільшення обсягів використання інформаційних технологій.

Цей процес вимагатиме збільшення кількості точок продажів, а також кількості співробітників. Маркетингова стратегія банку передбачає і значне зростання витрат на обладнання, телефонію та телекомунікації. У цьому розглядаються питання ефективного використання фінансових вливань. Незважаючи на складність завдання, більшість ключових моментів розробленої стратегії банку реалізується в намічені терміни.

Для зручності вивчення матеріалу розбиваємо статтю Маркетингова стратегія на теми:

У багатьох компаніях приділяється увага переважно тактичним (фінансовим) цілям, тоді як про стратегічні часто забувають.

Приклади тактичних цілей:

- прискорити темпи зростання прибутку;
підвищити;
збільшити обсяг грошових надходжень.

Але фінансове майбутнє організації забезпечують стратегічні цілі, які постановка і досягнення вимагають істотних витрат часу і ресурсів. Приклади стратегічних цілей:

Збільшити частку ринку;
покращити /послуг;
дбати про репутацію компанії;
підвищити вартість компанії.

2. Негативне формулювання мети.

Ця дуже поширена помилка продиктована властивістю людини реагувати на проблему втечею від неї, а не усунення причини. Але коректно поставлена ​​мета має відбивати рух до бажаного результату, а чи не прагнення втекти від проблеми. Приклади негативного формулювання цілей:

Мінімізувати ризики у певній галузі діяльності фірми;
скоротити кількість запізнень працювати;
зменшити чисельність рекламацій.

За такої постановки цілей виникає велика кількість заборон, що часто сковує ініціативу співробітників. У результаті вони бояться діяти, щоб не спричинити гнів керівника. Уникнути негативних наслідків допоможуть позитивні формулювання, що пропонують як мету бажану для компанії перспективу, до якої вона має прагнути. Якщо наведені вище приклади цілей подати як позитивні, то отримаємо приблизно таке:

Розробити та застосувати процедуру;
виділити транспортний засібдля перевезення співробітників;
поліпшити якість продукції.

3. Розмите формулювання мети.

Часто зустрічаються формулювання цілей на кшталт «підвищити ефективність», «налагодити», «стати найкращими над ринком» тощо. Це цілі із розряду недосяжних. Наприклад, директор компанії поставив за мету - налагодити оперативний обмін інформацією між комерційними та логістичними відділами. Через деякий час їхні начальники доповіли, що мети досягнуто. Коли ж директор захотів дізнатися, в чому полягає обмін інформацією, з'ясувалося, що люди стали частіше спілкуватися.

Керівник очікував іншого результату, але оскільки мета не відповідала критеріям SMART (зокрема, не було визначено критерій оцінки її досягнення), то підлеглі не знали, чого саме від них очікують. Директору потрібно було сформулювати мету, наприклад, таким чином: налагодити оперативний обмін інформацією між комерційним відділом та відділом логістики шляхом щотижневого надання один одному звітів про виконану роботу з наступній формі(Перелічити, які показники кожен відділ повинен включити до свого звіту).

4. Часткове застосування концепції управління з цілям.

Як показує дослідження, більшість керівників розглядають управління з цілях як інструмент оцінки персоналу, і лише 16,6% знають, що МВО призначений насамперед узгодження цілей компанії різних рівнях.

Однак ігнорування будь-якого з аспектів МПО призводить до того, що всі зусилля, спрямовані на його впровадження, не мають сенсу.

Причини цього криються в наступному:

Цілі нижнього рівня недостатньо чітко сформульовані;
ці цілі не відображають потреб компанії (не пов'язані з цілями вищого рівня);
не призначені відповідальні за кожну ділянку роботи.

Щоб усунути ці причини, керівник компанії повинен узгоджувати цілі для підрозділів з їх керівниками, а практику одноосібної постановки цілей та донесення їх до виконавців необхідно викорінити.

5. Офіційно заявлені цілі не відповідають реальності.

Непоодинокі ситуації, коли керівник, офіційно декларуючи певні цілі, ігнорує їх, приймаючи управлінські рішення. Наприклад, ціль своєї роботи компанія може визначити так: «Ми повинні любити нашого клієнта», а начальник одного з її відділів навіть не збирається реагувати на рекламації, що надходять…

Сегментація ринку та вибір цільових сегментів

Основні завдання етапу:

Сегментація ринку, тобто виділення конкурентних цільових сегментів ринків;
вибір часу та методу виходу на цільові сегменти.

Сегментування (або сегментація) - це структурування ринку, засноване на неоднорідності потенційних покупців та їхньої споживчої поведінки.

Сегментування ринку є необхідною умовоюдля диференційованого маркетингу.

Ринок складається з покупців, а покупці відрізняються один від одного за різними параметрами. Різним може бути все: потреби, географічне розташування, ресурси, уподобання, звички тощо. Кожна з цих змінних може істотно впливати на потреби та споживчу поведінку потенційного покупця. Знаючи різницю між різними сегментами ринку, компанія може випускати окремих сегментів спеціалізовані продукти, застосовувати різні програми стимулювання збуту чи рекламні повідомлення. З іншого боку, концентрація певному сегменті може бути позиціонуванням торгової марки.

Оскільки потреби та потреби кожної людини унікальні, отже, кожен споживач може потенційно являти собою окремий сегмент ринку. В ідеалі продавець мав би для кожного розробити окрему рекламну програму. Наприклад, у виробників літаків, таких як "Боїнг", зовсім небагато покупців, і фірми ставляться до кожного з них як до окремого ринку - такий "індивідуальний маркетинг" є граничним ступенем сегментування ринку.

Найчастіше економічно недоцільно пристосовувати продукти задоволення потреб кожного конкретного покупця, оскільки це найчастіше істотно збільшує витрати та вартість одиниці виробленої продукції. Натомість виділяються великі групи споживачів, що відрізняються один від одного своїми вимогами до товару і своїми маркетинговими реакціями. Наприклад, компанія може виявити, що потреби змінюються залежно від рівня прибутків покупців. З іншого боку, продавець може побачити значні відмінності між молодими покупцями та покупцями старшого віку. І, нарешті, на ставлення покупця товару може вплинути як рівень доходів, і вік одночасно. При сегментуванні ринку з урахуванням більшого числа параметрів кількість їх зростає, а розмір кожного сегмента кожного зменшується. Тут необхідно знайти баланс між урахуванням всіх важливих критеріїв сегментування (або базових змінних сегментування) та розміром одержуваних у результаті сегментів.

Вважається, що одержувані в результаті сегменти повинні відповідати таким умовам:

Після того, як ринок буде структурований сегменти, необхідно отримати достовірний опис кожного виділеного сегмента. Побудова повної картини сегментів ринку та його характеристик називається профільуванням. Характеристики, що використовуються при цьому, називаються дескриптивними змінними сегментування.

Підходи до сегментування ринку

Для реалізації сегментування, компанії необхідно випробувати варіанти сегментування на основі різних змінних параметрів, одного або кількох одночасно, у спробах знайти найбільш корисний підхід до розгляду структури ринку. Для цього використовується досліджувальний вплив різних факторів на результат і що дозволяє вибрати саме ті фактори, які мають максимальний вплив на кінцевий результат. Усі підходи до сегментування ринку можна умовно поділити на два види:

1. Невпорядкований вибір критеріїв сегментування. Вибір критеріїв сегментування здійснюється довільно. Застосовується у ситуації, коли побудова ієрархії критеріїв сегментування важко, або недостатньо даних щодо її побудови.
2. Багатоступінчасті підходи. Побудова ієрархічної системи критеріїв з урахуванням оцінки важливості для сегментування. Виділяються два або більше рівнів критеріїв, через які здійснюється сегментація. Прикладом може бути мікро-макро модель, запропонована Уїндом і Кардозою (1974). На першій, макростадії, використовуються загальні фактори – демографічні характеристики населення, географічне положення, активність споживання тощо. Мікростадія полягає у визначенні сегментів у рамках макрогруп на основі характеристик суб'єктів, що приймають рішення. Іншим прикладом є гніздова модель Бонома та Шапіро (1983).

Принципи сегментування

1. Принцип відмінності між сегментами - головною метою сегментування є отримання груп споживачів, що відрізняються один від одного. Відповідно, кожен отриманий сегмент повинен мати набір унікальних характеристик.
2. Принцип подібності споживачів у сегменті - однорідність потенційних покупців усередині сегмента з погляду цілей задач сегментування. Отримані в результаті сегментування сегменти повинні бути досить однорідними - відмінності між споживачами всередині сегмента повинні бути менш значущими, ніж відмінності між сегментами.
3. Принцип великої величини сегмента - цільові сегменти повинні мати достатню потенційну ємність, щоб представляти комерційний інтерес для компанії. Необхідно знайти баланс між урахуванням всіх значимих чинників з одного боку та величиною та кількістю одержуваних сегментів – з іншого.

Вибір цільових сегментів ринку

Сегментування ринку має призвести до оцінки потенціалу різних сегментів ринку, на якому належить виступати продавцю та вибору найбільш перспективних (т.зв. цільових сегментів).

Для цього компанія має ухвалити стратегічне рішення:

Скільки сегментів потрібно охопити?
як визначити найвигідніші сегменти?

Існує три варіанти охоплення ринку:

Недиференційований маркетинг;
диференційований маркетинг;
Концентрований маркетинг.

Недиференційований маркетинг - це ситуація коли фірма вирішується знехтувати відмінностями в сегментах і звернеться до всього ринку одночасно з одним і тим самим пропозицією. У цьому випадку вона концентрує зусилля не на тому, чим відрізняються одна від одної потреби клієнтів, а на тому, що в цих потребах загальне. Фірма розробляє товар і маркетингову програму, які здадуться привабливими якомога більшою кількістю покупців. Фірма покладається на методи масового розподілу та масової реклами. Вона прагне зрадити образ переваги у свідомості людей. До того ж, недиференційований маркетинг економічний. Витрати з виробництва товару, підтримання його запасів та транспортування невисокі. Витрати рекламу при недиференційованому маркетингу також тримаються низькому рівні. Відсутність у проведенні маркетингових дослідженнях сегментів ринку та планування у розбивці за цими сегментами сприяє зниженню витрат на маркетингові дослідження та управління виробництвом товару.

Диференційований маркетинг - У разі фірма вирішує виступити кількох сегментах ринку України і розбиває кожному з них окрему пропозицію. Фірма розраховує, що завдяки зміцненню позицій у кількох сегментах ринку, їй вдасться ідентифікувати у свідомості споживача фірму з цією товарною категорією. Понад те, вона розраховує зростання повторних покупок, оскільки саме товар фірми відповідає бажанням споживачів, а чи не навпаки.

Концентрований маркетинг - Багато фірм бачать собі і третю маркетингову можливість, особливо привабливу організацій з обмеженими ресурсами. Замість концентрації зусиль на невеликій частці великого ринку фірма концентрує їх на великій частці одного або декількох субринків. Завдяки концентрованому маркетингу фірма забезпечує собі міцну ринкову позицію в сегментах, що обслуговуються, оскільки вона краще за інших знає потреби цих сегментів і користується певною репутацією. Більше того, в результаті спеціалізації виробництва, розподілу та заходів щодо стимулювання збуту фірма домагається економії у багатьох сферах своєї діяльності.

Розробка позиціонування

Попередня економічна оцінка маркетингової стратегії та інструменти контролю:

Аналіз та прогнозування якості та ресурсоємності майбутніх продуктів компанії
Прогнозування конкурентоспроможності існуючих та майбутніх продуктів компанії
Прогнозування рівня цін та продажів на існуючі та майбутні продукти компанії
Прогнозування обсягу та прибутку
Визначення контрольних показників та проміжних етапів контролю (строки та контрольні значення)

На підставі маркетингової стратегії має бути розроблений детальний план маркетингу, який описує конкретні маркетингові заходи, які мають бути виконані в короткостроковій та середньостроковій перспективі.

Важливим моментом реалізації стратегії є "оформлення" прийнятих рішень у план маркетингової діяльності. Цей документ має описувати конкретні заходи, які мають бути реалізовані у короткостроковій перспективі. Маркетинговий план може деталізуватись до кількох рівнів: для компанії в цілому, для її функціональних підрозділів, а також для конкретних продуктів та ринків.

Орієнтовна структура плану маркетингу:

1. Аналіз поточної ситуації
(а) Поточний рівень ефективності роботи
(б) Аналіз поточної ситуації
(в) Можливості та перспективи
2. Цілі та завдання маркетингу
3. Короткий оглядстратегії маркетингу
(а) Цільові сегменти ринку
(б) Позиціювання
4. Програма маркетингу-мікс
(а) Товар
(б) Ціна
(В) Просування
(г) Розподіл
(д) Послуги
(е) Персонал
5. План дій
6. Бюджет
7. Організаційні передумови

Розробка маркетингової стратегії

Маркетингова стратегія – це сукупність довгострокових рішень щодо способів задоволення потреб існуючих та потенційних клієнтів компанії за рахунок використання її внутрішніх ресурсів та зовнішніх можливостей.

Маркетингова стратегія компанії зазвичай закріплюється у документі, що має однойменну назву або назву "маркетингова політика".

p align="justify"> Маркетингова стратегія розробляється як складова частина загальної стратегії розвитку компанії.

Залежно від галузевої приналежності, ситуації над ринком і сформованих особливостей управління організацією маркетингова стратегія може розроблятися терміном від 1 року по 25 років.

Найчастіше у Росії нині використовується горизонт планування, рівний 1-3 років, але вже зараз можна зустріти підприємства, які розробляють стратегії терміном 5 і навіть 10 років.

Постановка ринкових цілей

Розробці маркетингової стратегії передує встановлення ринкових цілей підприємства.

Мета - конкретний стан окремих показників організації, досягнення яких є нею бажаним і досягнення яких спрямовано її діяльність. Ринкові цілі визначають бажане становище компанії над ринком у майбутньому. Терміни, куди встановлюються ринкові мети, залежить від масштабу мети, швидкості змін довкілля підприємства. Вимоги до постановки ринкових цілей аналогічні до загальних вимог до постановки цілей організації.

Вимоги до цілей

Цілі мають бути (SMART-принцип):

Конкретними -Specific;
досяжними -Measurable;
узгодженими (між собою) - Agreeable, Accordant;
вимірними – Realistic;
пов'язаними у часі - Timebounded.

Цілі мають бути узгодженими:

З місією компанії;
між собою (ієрархія цілей);
з тими, хто має їх виконувати.

Класифікація цілей

Існують різні класифікації цілей. Загальноприйнятою є лише класифікація за часом, який встановлюються цели. Зазвичай виділяють довгострокові та короткострокові цілі. Іноді між довгостроковими та короткостроковими цілями встановлюються проміжні цілі, їх називають середньостроковими. При цьому немає загальноприйнятої шкали віднесення цілей до короткострокових, середньострокових або довгострокових. У наших умовах короткостроковими вважають цілі до 1 року, середньостроковими 1-3 роки, довгостроковими - від 3-х років.

Залежно від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії у кожній організації встановлюються власні цілі. Наприклад, може бути використана наступна класифікація цілей за функціональними областями:

Ринкові цілі (або зовнішні програмні цілі), наприклад:

Число клієнтів.
Частка ринку.
у натуральному та у вартісному вираженні.

Виробничі цілі (внутрішні програми) є наслідком ринкових. Включають все, що необхідно для досягнення ринкових цілей (за винятком організаційних ресурсів), наприклад:

Забезпечити певний обсяг виробництва (обсяг виробництва = обсяг продажів – існуючі запаси + заплановані запаси).
Побудувати цех (обсяг капітального будівництва).
Розробити нову технологію(Проведення НДР та ДКР).

Організаційні цілі - все, що стосується управління, структури і, наприклад:

Прийняти працювати трьох маркетологів.
Довести середній рівень співробітників рівня зарплати в лідера над ринком.
Впровадити систему управління проектами.

Фінансові цілі- пов'язують між собою всі цілі у вартісному вираженні, наприклад:

Чистий обсяг продажу (з "ринкових цілей").
Величина витрат (з "виробничих" та "організаційних" цілей).
Валова та .
Рентабельність продажу тощо.

Для діючих підприємств встановлення ринкових цілей, як правило, передує встановленню всіх цілей інших функціональних областей (виробничих, організаційних, фінансових та ін.). Таким чином, ринкові цілі є відправною точкою визначення інших функціональних цілей.

Встановлення всіх цілей інших функціональних областей (виробничих, організаційних, фінансових та ін.). Таким чином, ринкові цілі є відправною точкою визначення інших функціональних цілей.

В окремих випадках постановці ринкових цілей може передувати постановка фінансових цілей, що зазвичай характерно для підприємців на стадії відкриття нового бізнесу або при підготовці проектів розвитку окремих нових напрямків діяльності.

Обмеженням розробки ринкових цілей виступають мети вищого рівня. Враховуючи, що ринкові цілі є ключовими (головними) для життєдіяльності організації, то вищим рівнем для ринкових цілей є:

Місія;
бачення;
кредо організації (ідеологія).

Складові маркетингової стратегії

У маркетинговій стратегії компанії мають бути такі елементи:

Визначення цільового ринку та цільових сегментів.
Визначення цільових груп клієнтів.
Позиціювання.
маркетинговий комплекс.

Визначення цільового ринку та цільових сегментів

Визначення сегмента, на якому працює чи збирається працювати компанія є найважливішим управлінським рішеннямі передбачає оцінку та співвідношення можливостей компанії та привабливості ринку. Вибір цільового сегмента визначає те, задоволення яких потреб націлена компанія, які продукти чи послуги вона представлятиме клієнтам.

Якщо основу сегментації ринку виступає вивчення та облік індивідуальних потреб кожної групи покупців, то ринок логічно перетворюється на сукупність споживчих сегментів, котрим може надаватися відповідні товар і . У такому разі завдання визначення цільового сегмента та визначення цільової групи споживачів (див. нижче) зливаються між собою.

Якщо як основний критерій сегментації виступають характеристики товарів, то ринок логічно перетворюється на сукупність товарних сегментів (див. нижче Приклад 2), на яких надалі, якщо це необхідно, визначаються окремі цільові групи споживачів.

Мета сегментації ринку - розділити ринок на дрібніші групи (сегменти), щоб згодом сконцентрувати зусилля на найпривабливіших із них.

У будь-якому разі, як компанія не сегментувала б ринок, вона повинна визначити для себе та прописати в документах як сегменти, на яких вона працює, так і цільові групи споживачів.

Приклад 1. Враховуючи неоднорідну забезпеченість піском різних районів міста та економічну недоцільність перевезень піску на значні відстані, ВАТ "Рудас", що є лідером на ринку будівельних пісків Санкт-Петербурга та Ленінградської області, сегментує ринок піску Санкт-Петербурга за географічною ознакою, виділяючи три сегменти :

Південь міста.
Правобережжя.
Північ та Північний захід міста.

Кожен із цих сегментів характеризується різним співвідношенням попиту та пропозиції на будівельні піски, а також рівнем конкуренції, тому компанія визначає ринкові цілі на кожному з цих сегментів і відповідно до цього будує цінову політику.

Визначення цільових груп клієнтів

Емпіричне правило "80/20" свідчить, що 20% покупців приносять 80% прибутку компанії. Доповнення (Уїльям Шердон) "80/20/30": "20% найбільш вигідних споживачів дають компанії 80% прибутку, половина якого втрачається при обслуговуванні 30% найменш вигідних покупців".

Виділення цільових груп клієнтів та концентрація зусиль на роботі з ними дозволяє компанії більш повно задовольняти потреби пріоритетних клієнтів та зміцнити своє становище на ринку. При цьому концентрація дозволяє організації суттєво підвищити ефективність використання внутрішніх та зовнішніх ресурсів.

В окремих випадках компанія може не проводити на першому етапі аналізу сегментацію ринку по товару і навіть не визначати ринки, на яких збирається працювати, пов'язуючи свою діяльність з певною групою клієнтів (таким чином, компанія визначає тільки те, на задоволення потреб якої групи споживачів вона працює).

Приклад 2. Прикладом такої організації може бути холдинг "Петромед", який керує роботою понад 10 компаній різних напрямів діяльності, що забезпечують комплексне вирішення проблем організацій російської охорони здоров'я. Таким чином, "Петромед" визначивши для себе цільову групу споживачів (організації охорони здоров'я), сегментує для себе ринки по різним видамїх потреб.

Для виділення цільових груп слід визначити критерії сегментації, тобто. фактори, які дозволяють розділити існуючих та/або потенційних клієнтів на групи. Найчастіше як критерії сегментації споживачів виділяють задовольняються потреби, географічні чинники, споживче поведінка.

Невиправдано часто як основний критерій сегментації апріорі використовується рівень доходів споживачів (особливо, якщо йдеться про товари народного споживання). При цьому не проводяться відповідні дослідження споживачів, внаслідок чого поділ за рівнем доходів може не відповідати різним типам споживчої поведінки.

Приклад 3. На підставі проведеного маркетингового дослідження було прийнято рішення розділити клієнтів ВАТ "Рудас" на наступні групи за потребами, що задовольняються:

Заводи – домобудівні комбінати, цегельні заводи, заводи залізобетонних виробів.
Дорожники – дорожньо-будівельні організації.
Будівельники - будівельні організації (цивільне/житлове будівництво).
Інші – інші організації, які займаються загальнобудівельними роботами.

Введення додаткового критерію сегментації – обсягів середньорічних закупівель – дозволяє виділити у цих групах великих та дрібних клієнтів.

У кожної з виділених груп є відмінності у вимогах до якості піску, умов доставки і іншим умовам роботи з постачальником піску, частина з виділених груп є більш привабливою для ВАТ "Рудас".

Незалежно від того, яке саме рішення компанія приймає на вибір цільового сегменту та цільової групи клієнтів, це рішення обов'язково має бути усвідомлено та зафіксовано у маркетинговій стратегії.

Позиціювання

Коли компанія визначилася з тим, на яких саме сегментах ринку вона збирається працювати, необхідно ухвалити рішення щодо того, які "позиції" їй бажано було б у цих сегментах зайняти.

Позиціонування дуже тісно пов'язане з конкурентною стратегією компанії щодо виділення конкурентних переваг. Часто саме ці конкурентні переваги є основою створення образу торгової марки у власних очах потенційних споживачів. Але також часто можна зустріти варіанти позиціонування, коли споживача виділяються насправді неіснуючі переваги товару.

Маркетинговий комплекс

Маркетинговий комплекс визначає, як будуть використовуватися можливі маркетингові інструменти та методи впливу на споживачів за чотирма напрямками (товар, ціна, просування, розповсюдження) для забезпечення необхідного позиціонування на ринку.

Маркетинговий комплекс включає:

Товарну політику (асортимент, сервіс та ін.);
політику (ціни, знижки, розрахунки);
політику просування (реклама, PR та реклама в точці продажу);
політику розподілу (географія, становище у точці продажу, м.б. канали збуту та транспортування).

Мета розробки товарної політики компанії - визначити, в якому асортименті товари пропонуватимуться компанією на ринку, які характеристики вони володітимуть.

Мета розробки цінової політики компанії – визначити правила встановлення та зміни ціни на пропоновані товари, а також можливі коригування цін (знижки).

Політика просування розробляється для того, щоб визначити, які методи компанія застосовуватиме для інформування споживачів про її діяльність та товари, у т.ч. з метою позиціонування.

Мета розробки політики розподілу – визначити, як буде організовано доставку товарів компанії споживачам.

Маркетинг як функціональна галузь

Нами виділяються такі види стратегій організації:

Базова стратегія - фундаментальне рішення щодо розвитку організації. Тобто, чи організація зростатиме чи скорочуватиме (згортатиме) діяльність. Або зафіксує масштаб діяльності на рівні. Зростання чи згортання діяльності зазвичай оцінюється за показниками обсягу реалізації продукції натуральному вираженні (а чи не у вартісному).

Прийняття рішення щодо базової стратегіївизначає потреба у ресурсах (при базової стратегії " зростання " потреба у ресурсах здебільшого збільшується, за стратегії " скорочення " - зменшується), кошти економляться чи з'являється їх надлишок.

Конкурентна стратегія - вибір між орієнтацією на весь ринок або на його частину, а також між основною конкурентною перевагою (низькою ціною продукту або його відмінними особливостями).

Портфельна стратегія - вибір, пов'язаний з ув'язкою різних об'єктів управління (продуктів, бізнес-одиниць, підприємств, технологій, ресурсів) між собою та визначення місця кожного об'єкта серед інших. У цьому вирішується завдання отримання збалансованого портфеля.

Наприклад, портфельними стратегіями є продуктова і корпоративна стратегія.

Продуктова стратегія - рішення щодо структури (склад та обсяги) реалізації основних продуктів, що випускаються підприємством. Тобто рішення щодо кожного окремого продукту - наприклад, підтримувати збут, модифікувати чи зняти з виробництва, розпочати розробку нового продукту тощо.

Корпоративна стратегія - рішення щодо окремих підприємств, що входять до корпорації. Наприклад, збільшити впливом геть управління підприємством шляхом скуповування додаткових акцій; продати підприємство; не втручатися у діяльність підприємства тощо. Таким чином, йдеться про формування "портфеля підприємств".

Такий самий підхід може бути застосований і до інших об'єктів управління (наприклад, технологій).

Функціональна стратегія - вибір правил прийняття рішень у кожній функціональній галузі. Таким чином, функціональних стратегій у будь-якій організації є кілька (наприклад, стратегія маркетингу, фінансова стратегія і т.д.).

Якщо взяти розгляд як об'єкт управління, виконувані у створенні функції (вертикальний погляд), то можна виділити стратегії кожної з функціональних областей.

Примітка 2: будь-яка із зазначених на схемі функціональних стратегій може бути розбита на різні розділи. Наведені на схемі розділи стратегії (див. нижній рівеньсхеми) є зразковими.

Примітка 3: продуктова стратегія визначає, які продукти поставлятимуть компанія на ринок (які бізнес-одиниці будуть у компанії), товарна політика, що входить до складу маркетингового комплексу, визначає товарний асортимент.

Маркетингова стратегія – це складова ключова частина загальної стратегії організації. Загальна стратегія підприємства багато в чому визначається маркетинговою стратегією.

На стадії розробки маркетингової стратегії можливі виробничі стратегії є обмеженням маркетингової стратегії, надалі маркетингова стратегія, зазвичай, визначає й інші стратегії. Винятки можуть бути, наприклад, на високотехнологічних ринках, де нові технології (продукти) можуть визначати маркетингову стратегію. У таких випадках, як правило, стратегія є самостійною і не є складовою виробничої стратегії.

Загальна стратегія складається з конкурентної стратегії, продуктової стратегії та функціональних стратегій.

Маркетинг як бізнес-процес

Якщо на організацію з погляду виконуваних у створенні робіт, тобто. як об'єкт управління розглядати процеси (горизонтальний погляд), можна визначити вплив маркетингу попри всі виконувані у створенні основні функції.

Цей погляд на маркетинг найбільшою мірою відповідає уявленню про маркетинг як філософію бізнесу. Дане уявлення про маркетинг має на увазі, що все, що робиться в організації, спрямоване на досягнення однієї мети – задоволення потреб клієнтів. Орієнтація всієї компанії на потреби клієнтів - ключовий момент, що свідчить про те, що в компанії реалізовано ідеологію маркетингу.

Відмінність та зв'язок маркетингової та збутової стратегії

Збутова стратегія (стратегія продажів) – це сукупність довгострокових рішень щодо способів доведення до клієнтів продукції (послуг) компанії за рахунок використання внутрішньої організаціїта зовнішньої інфраструктури ринку.

Стратегія продажу визначає такі параметри:

Канали збуту або частина політики розподілу (наприклад, загальна та приватні схеми роботи по каналах збуту, критерії відбору та вибір дистриб'юторів);
методи продажу (наприклад, активні особисті продажі, пасивні продажі, електронні продажі);
складську політику (наприклад, свій склад, склад, що орендується, склад дилера, без складу);
політику запасів (середньомісячний запас продукції складі, запаси продукції точці продажів);
транспортну логістику (свій транспорт, транспорт, що орендується, транспорт посередника, транспорт клієнта).

Зв'язок маркетингу та збуту

Організація, орієнтована, передусім, збут - це проміжна стадія між організацією, орієнтованої виробництва, і організацією, орієнтованої клієнта. Найчастіше які у Росії формальні ознаки організації, орієнтованої збут:

Відносно велика кількість служби збуту;
комерційний директор (керівник служби збуту) - один із найбільш впливових людей в організації, як правило, другий Керівник;
відносно великі витрати на рекламу в порівнянні з вкладеннями та розробку нових продуктів (послуг);
розробка нових назв та пакування продуктів проводиться власними силами (відсутність практики роботи з рекламними агенціями);
в організації ніхто, крім співробітників служби збуту, не стимулюється до того, щоб сприяти збільшенню продажів.

Іноді для орієнтованих збут організацій характерний низький рівень супутнього сервісу та гарантійного обслуговування (спадщина орієнтації виробництва).

Часто орієнтацію на збут приймають за орієнтацію на клієнта, але це негаразд. При цьому не заперечує потреби комерційних зусиль для продажу продуктів (послуг), а визначає їх лише як один із факторів успіху компанії на ринку.

Функція продажів у організації, попри її велике значення, має бути підпорядкована маркетингової функції: у випадку маркетинг повинен ставити цілі для збуту. Отже, маркетингова стратегія також має бути визначальною для збутової стратегії.

Спрощено можна сказати, що маркетингова стратегія відповідає на питання про те, "кому", "що" і "де" організація продаватиме, а стратегія продажів відповідає на питання про те, "як" (і "де") продавати.

Канали збуту можуть бути визначені як у маркетинговій стратегії, так і в збутовій стратегії. При цьому в маркетинговій стратегії щодо відповіді на питання "де продавати" повинні бути визначені географічно місця збуту, а також може бути визначена принципова схемавибору каналів збуту (наприклад, вибрати схему роботи через дилерську мережу, чи мережу власних торгових будинків тощо).

Приклад 4. Виробник соків компанія Мултон прийняла стратегічне рішення про розвиток роботи з роздрібною торгівлею на Північному заході безпосередньо через свій торговий дімдоти поки офіційні дилерине стали працювати на необхідному рівні. Ця ж схема тепер застосовується компанією у Москві. Експериментально-консервний завод Лебедянський, навпаки, поступово витісняє своїх дилерів із мережевих торгових точок Москви та працює з ними ( торговими точками) Прямо.

Де буде закріплено рішення про те, якими каналами збуту працює компанія, - в маркетинговій чи збутовій політиці - не має принципового значення, головне, щоб це було зроблено. Та ж вимога відноситься до рішення щодо транспортування товарів ( транспортна логістика).

Конфлікт маркетингу та збуту

При суміщенні в рамках одного підрозділу (служби) маркетингу та збуту – функція продажів, як правило, відсуває або поглинає. Для ефективної реалізації функції маркетингу бажано, щоб управління нею здійснювалося незалежно від управління безпосередньо продажами.

Дуже часто можна зіткнутися з тим, що коли у компанії знижується частка на ринку (або навіть падають обороти), на вимогу збільшення обсягу продажів служба збуту відповідає: "більше реклами - більше продажів", "менше реклами - менше продажів". При цьому часто в якості аргументу наводяться приклад конкуренти, які збільшують рекламну активність, але конкретних цифр при цьому зазвичай не наводиться *. Результатом таких вимог, зазвичай, є збільшення рекламних бюджетів, до отримання операційного збитку діяльності. Це, у свою чергу, може створити серйозні фінансові проблемив організацію, якщо ринок належним чином не відреагує на активізацію рекламної діяльності. При цьому, можливо, проблема знаходиться в галузі невідповідності продукту (послуги) існуючим вимогам ринку.

Приклад 5. Компанія "Балтика", втративши значну частину ринку Санкт-Петербурга, минулого року спробувала відновити свої лідируючі позиції, багаторазово збільшуючи рекламну активність (просування марок N3, N8 та N0). В результаті вдалося досягти того, що абсолютний лідер минулих років пиво N3 піднялося лише до третього місця за популярністю у мешканців міста.

У 2012 році Балтика активно просуває на ринок новий продукт – пивні коктейлі. Довгостроковий успіх цієї акції повністю залежатиме від затребуваності даного продукту на ринку, а не від активності рекламної кампаніїта суми вкладених у неї коштів.

Організація маркетингової діяльності у російських компаніях

У рамках концепції клієнтоорієнтованої організації необхідно позиціонувати службу маркетингу як представника потенційного покупця у компанії.

На підставі нашого досвіду роботи з вітчизняними організаціями ми можемо сказати, що на сьогоднішній день у більшості компаній Росії структурний підрозділ, Назване службою маркетингу та реклами, насправді такою службою не є. Зазвичай, у межах таких служб виконується лише функція просування, тобто. має місце лише один із елементів маркетингу. Такі служби в основному підпорядковуються комерційному директору та виконують допоміжну роль по відношенню до продажу.

За рівнем виконання функції маркетингу на підприємствах можна назвати такі варіанти організації маркетингової діяльності:

Функції маркетингу закріплені лише за вищим керівництвом компанії;
співробітники готелю збуту чи комерційної служби крім основних функцій виконують функції маркетингу;
співробітники рекламного отелення крім основних функцій виконують функції маркетингу;
у відділі збуту, комерційній службі чи рекламному відділі є спеціаліст-маркетолог, який виконує лише маркетингові завдання;
у компанії створюється спеціальний відділ маркетингу, що підпорядковується комерційному директору (директору зі збуту);
у компанії за функції маркетингу відповідає директор з маркетингу - виробничі та збутові функції підпорядковані маркетинговим;
фокусування компанії на горизонтальних зв'язках (основних маркетингових процесах у компанії), а не на вертикальних (структура підрозділів). Маркетингові функціїрозподілені за проектними групами, до яких входять співробітники різних підрозділів. Досить часто ці групи можуть входити сторонні фахівці. Ця форма організації застосовується для розробки нових продуктів, залучення нових покупців, проведення окремих акцій та заходів та ін.

Остання форма організації маркетингу доки дуже поширена у Росії може застосовуватися на обмеженому числі підприємств.

Приклад 6. Санкт-петербурзький виробник круп компанія "Ангстрем", спираючись у постійній діяльності на 4-й із перерахованих типів організації маркетингової діяльності, при виведенні нових торгових марокринку активно використовує практику створення проектних груп. В результаті наприкінці 2012-початку 2013 р. компанія розробила та успішно вивела на ринок продукт під новою торговою маркою PROSTO (крупи швидкого приготування в пакетиках).

Аналіз довкілля як ключовий етап розробки маркетингової стратегії

Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища в будь-якій організації проводиться постійно в різних формах. Він є основою прийняття будь-яких рішень про діяльність організації. У даних матеріалах йдеться про те, які можна застосовувати цілеспрямовано та систематично, щоб отримати інформацію, необхідну як для стратегічного планування, так і для оцінки успішності реалізації стратегії.

"Середовище" або "оточення" організації - сукупність всіх зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на діяльність цієї організації. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища дозволяє отримати інформацію, необхідну як стратегічного планування, так оцінки успішності реалізації стратегії. На основі даних цього аналізу визначаються цілі та стратегії організації, та, меншою мірою, її місія.

Мета етапу - усвідомити становище та визначити перспективи розвитку компанії на довгостроковий періодшляхом виявлення зовнішніх можливостей та загроз з урахуванням внутрішнього потенціалу компанії.

Перед проведенням аналізу середовища необхідно мати на увазі, що є необмежену кількість відомостей, не всі з яких однаково корисні при прийнятті рішень. Тому, щоб обмежити витрати часу, сил та фінансових коштівна проведення аналізу середовища необхідно знайти "фільтри" для визначення потрібної інформації(Релевантної інформації). Такими фільтрами служать місія, цілі та стратегії організації. Але стратегічне планування якраз і служить для їх розробки, тому мова може йти про те, що перед початком аналізу середовища необхідно отримати приблизне формулювання місії та, бажано, цілей організації.

Практично так завжди і відбувається, тільки часто місія та цілі організації не формулюються у явному вигляді, а лише розуміються "на інтуїтивному рівні". Тому вкрай бажано отримувати ці формулювання письмово, щоб уникнути їхнього неоднозначного тлумачення та мати можливість точно визначити, яка інформація з оточення організації має значення, а яка не має.

Аналіз середовища є найважливішим процесом. На основі даних цього аналізу визначаються цілі та стратегії компанії, і уточнюється її місія.

Аналіз довкілля проводиться для:

Визначення можливостей, потім може розраховувати підприємство, якщо воно успішно поведе роботу;
виявлення загроз, ускладнень, на які чекатиме підприємство, якщо воно не зуміє вчасно відвернути негативні впливи оточення.

Зовнішнє середовище складається з "ближнього оточення" та "далекого оточення". Ближнє оточення включає у собі клієнтів, акціонерів, постачальників і конкурентів організації, далеке оточення - й інші зацікавлені групи (держава, суспільство тощо.). Насамперед аналізується ближнє оточення (галузь), проте за умов нашої країни дуже важливим чинником також є аналіз дій органів державної влади.

Аналіз довкілля допомагає контролювати зовнішні стосовно фірми чинники, отримати важливі результати (час розробки системи раннього попередження у разі можливих загроз, час прогнозування можливостей, час упорядкування плану у разі непередбачених обставин, і час розробку стратегій). Для цього необхідно з'ясувати, де знаходиться організація, де вона має бути в майбутньому і що для цього має зробити керівництво.

Організація процесу розробки маркетингової стратегії

Розробка маркетингової стратегії компанії може бути організована як силами співробітників компанії, і із залученням зовнішніх фахівців до виконання окремих робіт.

Для розробки маркетингової стратегії необхідно виконати такі завдання:

Провести аналіз зовнішнього середовища та оцінити ринкове становище та поточну маркетингову стратегію компанії.
Оцінити стан маркетингової діяльності всередині компанії (організація маркетингової діяльності, маркетингова інформаційна система, Повнота виконання функцій маркетингу).

На підставі проведеного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища визначити стратегічні цілі компанії.

Визначити шляхи досягнення поставленої мети (маркетингові стратегії).

У плані практичної організації процесу розробки маркетингової стратегії можна надати такі рекомендації:

Визначити та зафіксувати мету розробки маркетингової стратегії компанії та "внутрішнього замовника" - керівника, який контролюватиме процес розробки, та прийматиме його результати.
Визначити відповідального за розробку маркетингової стратегії, який має необхідну кваліфікацію, визначити його повноваження в рамках цього завдання.
Сформувати робочу групу із ключових співробітників компанії, які братимуть активну участь у розробці маркетингової стратегії.
Сформувати план робіт із розробки маркетингової стратегії з термінами та відповідальними. Визначити, як і ким будуть проводитись основні етапи аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища з урахуванням кваліфікації співробітників, наявності необхідної для аналізу інформації.

Провести вступну нараду робочої групи, на якій обговорити та прийняти термінологію та підходи, які будуть використовуватись у процесі розробки стратегії, затвердити план робіт.

Виділити бюджет для проведення цих робіт.
Подальші дії розробки маркетингової стратегії визначаються виходячи з плану работ.

Для того, щоб маркетингова стратегія, що розробляється, не залишилася "тільки документом", а стала діючим інструментом управління, необхідно розробити та застосовувати процедуру відстеження досягнення поставлених цілей та інформування співробітників компанії про результати діяльності у сфері маркетингу.

Маркетинговий план

Маркетинговий план - це документ, у якому визначено основні заходи, створені задля реалізацію маркетингової стратегії організації.

У російських компаніях можна виділити два основні підходи до документального закріплення прийнятих рішень у сфері маркетингової стратегії:

1. Створення двох документів: "Маркетингова стратегія" та "Маркетинговий план".
2. Створення документа "Маркетинговий план", у першій частині якого в короткому вигляді відображаються результати аналізу середовища та прийнята маркетингова стратегія.

Ми вважаємо більш вірним шляхом розробку двох документів з огляду на те, що "Маркетингова стратегія" зазвичай має більш довгостроковий характер порівняно з маркетинговим планом.

У цьому випадку документ "Маркетингова стратегія" включає такі розділи:

Резюме - короткий опис ринкових цілей та шляхів їх досягнення.
Поточний стан ринку
- Обсяг та потенціал ринку.
- рівень конкуренції.
- Рівень цін.
- Існуюча структура ринку.
Загрози та можливості.
Цілі та завдання діяльності компанії на ринку та у сфері маркетингу.
Стратегія маркетингу.
- Цільові ринки та групи споживачів.
- позиціонування.
- Товарна політика.
- політика ціноутворення.
- Політика просування.
- політика розподілу.

У цьому випадку "Маркетинговий план" може складатися з наступних розділів:

1. Резюме - короткий опис ринкових цілей компанії на запланований період і те, що планується зробити їх досягнення.

2. Програма дій – докладні заходи для реалізації маркетингового комплексу:

Які заходи буде проведено.
Ким (чиїми силами) їх буде проведено.
Коли вони будуть проводитись (календарний план).
Заплановані витрати на проведення заходів (бюджет маркетингової діяльності).

3. Показники ефективності маркетингової діяльності.

4. Контроль - як контролюватиметься виконання плану.

У розділі "Показники ефективності маркетингової діяльності" має бути визначено, за якими показниками оцінюватиметься ефективність маркетингової діяльності компанії, та контрольні (планові) значення цих показників. Прикладами показників оцінки ефективності маркетингової діяльності можуть бути:

Відношення збуту товарів у вартісному вираженні витрат на маркетингові заходи.

Ставлення приросту збуту продукції вартісному вираженні період до приросту витрат за маркетингові заходи.

Відносна частка ринку, яку займає новий продукт компанії або зміна частки ринку старого продукту.

До розробки та узгодження маркетингового плану бажано залучати ключових співробітників різних служб організації (виробничої, фінансової та ін.). Затверджений маркетинговий план необхідно довести до відома керівників служб, відстежувати його виконання, вносити необхідні корективи відповідно до порядку, визначеного у розділі "Контроль".

Види маркетингових стратегій

Стратегії маркетингової діяльності організації можуть бути різних видів. Їхню класифікацію можна проводити за різними ознаками. У цій статті ми розглянемо найпоширеніший тип класифікації, коли всі можливі маркетингові стратегії діляться на чотири основні групи: стратегії концентрованого зростання, стратегії інтегрованого зростання, стратегії диверсифікованого зростання та стратегії скорочення. Розглянемо їх детальніше.

Стратегії концентрованого зростання мають на увазі діяльність підприємства, спрямовану зміну виробленого товару і навіть ринку, у якому цей товар реалізується. Тут можна застосовувати модернізація товару, пошук нового ринку збуту тощо.

До цього виду стратегій належать:

Стратегія посилення становища над ринком. У цьому відбувається “горизонтальна” діяльність – боротьба з конкурентами частку на ринку.
Стратегія пошуку нових ринків для вже існуючого видутовару.
Стратегія розвитку товару.

Стратегії інтегрованого зростання є діяльність з розширення структури підприємства. І тут зростання відбувається рахунок “вертикального” розвитку. Підприємство може розпочати виробництво нових продуктів або послуг.

До цього виду належать:

Стратегія зворотної вертикальної – вплив та контроль за постачальниками, дилерами, розповсюджувачами та дочірніми організаціями.
Стратегія, що йде вперед вертикальної інтеграції- Вплив на кінцевих покупців товару.

Стратегії диверсифікованого зростання використовуються у тих випадках, коли підприємство не має можливості розвиватися на існуючому ринку з товаром, що виробляється.

В результаті цього може бути обрана одна з нижченаведених маркетингових стратегій:

Типовий життєвий цикл товару складається з кількох стадій: розробка та використання; зріст; зрілість; насичення; занепад.

Після того як фірма розробила та створила свій товар, вона виводить його на ринок. Вживає всіх можливих заходів, щоб сформувати попит на нього та намагається завоювати довіру покупців. На цьому етапі фірма несе високі витрати.

Стадія зростання характеризується сприйняттям ринком товару, зростанням попиту нього, зростанням продажу та прибутку.

Стадія зрілості – це досягнення фірмою максимального обсягу продажу та прибутку внаслідок те, що товар сприйнятий покупцями і нього є попит; з'являються товари-конкуренти.

Насичення та занепад – це різке зниження обсягів продажу та прибутку, товар знімають з виробництва та (або) замінюють його більш досконалим; догляд фірми з ринку.

Досить складно визначити, де закінчується одна стадія і починається інша, тому певну стадію прийнято розрізняти за яскраво вираженими показниками кожної стадії, тобто коли, наприклад, збільшується або зменшується обсяг збуту, прибутку і т.д.

Життєвий цикл товару представляють у вигляді класичної S-подібної кривої. Хоча заради справедливості слід зазначити, що не для всіх товарів характерні перелічені вище стадії. Тому маркетингова служба має ясно представляти стадії життєвого циклу товару і уважно стежити за змінами основних показників фірми, щоб правильно визначити межі стадій і, відповідно, внести потрібні поправки до маркетингової програми фірми.

Маркетингова стратегія банку

Конкурентна політика виступає як один із напрямків стратегії з комерційному напрямкуйого діяльності та визначає важливий підхід до організації взаємин банку з його конкурентами.

Банківська конкуренція це безперервний процес суперництва кредитних організацій забезпечення оптимальних умов функціонування відповідних сегментах ринків фінансових послуг.

> Універсальні банки;
> спеціалізовані банки (ощадні, іпотечні, інвестиційні, клірингові тощо);
> небанківські (кредитні, ломбарди, інвестиційні фонди, страхові компанії тощо).

ПРИМІТКА: при цьому небезпечнішими конкурентами для універсальних банків виступають спеціалізовані кредитні організації, а для них, у свою чергу, небанківські інститути. Це визначається ступенем поглиблення спеціалізації на відповідних сегментах ринку. Так, на ринку короткострокових позичок фізичним особам на невідкладні потреби небезпечнішим конкурентом для універсального банку буде ощадний банк, а для нього – кредитний кооператив чи просто ломбард.

ВАРІАНТ 1: Агресивна конкурентна політика.

Принцип реалізації: Варіант випливає і передбачає активне витіснення конкурентів з обраного сегмента ринку.

Переваги:

> у разі успішної реалізації вона дозволяє швидко покращити ринкові позиції банку з наступними фінансовими результатами;
> дана політика дозволяє підвищити загальний рівеньорганізаційно-управлінської культури банку як із необхідних передумов для успішної реалізації.

Недоліки:

> необхідність значних попередніх витрат щодо створення належного конкурентного потенціалу банку;
> загроза адекватної відповіді з боку конкурентів, зокрема у формі об'єднання їхніх зусиль для відсічі загальному всім агресору.

> для банків, які виходять висококонкурентний ринок;
> для працюючих на висококонкурентних ринках великих банків за наявності вони сприятливих зовнішніх і внутрішніх умов.

ПРИМІТКА: у жодному із зазначених вище випадків подібну політику не можна здійснювати на постійній основі. Відразу після досягнення поставленої мети (вихід на ринок або захоплення додаткової частини його) рекомендується повернення до більш стриманого та безпечного варіанту конкурентної політики.

ВАРІАНТ 2: Пасивна конкурентна політика.

Принцип реалізації: Варіант випливає зі стратегії скорочення і передбачає збереження або деяке скорочення ринку, що обслуговується при забезпеченні необхідного рівня конкурентності відповідного банківського продукту.

Переваги:

> найменш витратний варіант конкурентної політики;
> відсутність будь-яких загроз із боку конкурентів. Нестача пов'язана з негативними фінансовими та комерційними наслідками скорочення ринку, що обслуговується.

> будь-яких банків, зіткнулися з неприйнятним їм рівнем тиску із боку конкурентов;
> для банків, місія та стратегія ринкової поведінки яких не передбачає необхідності розширення ринку, що обслуговується;
> для великих універсальних банків у разі виявлення їх маркетологами несприятливих перспектив кон'юнктури ринку, що обслуговують, що визначають необхідність виведення з нього частини активів.

ПРИМІТКА: із трьох зазначених вище варіантів лише перший є непрямим доказом слабкості банку та помилковості раніше реалізованої ним стратегії. У решті випадків обрана ним конкурентна політика цілком адекватна загальної стратегії, отже, доцільна.

ВАРІАНТ 3: Наступальна конкурентна політика.

Принцип реалізації: Варіант випливає зі стратегії обмеженого зростання і передбачає поступове розширення ринку, що обслуговується без використання методів прямого тиску на конкурентів.

Варіант є стратегічним компромісом, що пом'якшує недоліки полярних варіантів і не забезпечує в повному обсязі їх переваг.

ПРИМІТКА: основною проблемою, пов'язаною з реалізацією даного варіанту, є вибір таких методів розширення ринку, що обслуговується, які не будуть сприйняті іншими кредитними організаціями як прояв агресивної політики.

Чинники, що визначають вибір конкретного варіанта конкурентної політики:

А). Зовнішні (не залежні від банку):
> поточна галузева та регіональна кон'юнктура відповідних ринків (як головний фактор);
> загальна ситуація економіки;

ПРИМІТКА: так проведення пов'язаної з постійними ризиками агресивної конкурентної стратегії категорично не рекомендується на стадії економічного спаду. Аналогічно малоприйнятним варіантом буде проведення пасивної конкурентної стратегії на стадії економічного зростання, оскільки банку це пов'язані з великими втраченими можливостями.

> поточна держава.

ПРИМІТКА: при виборі варіанта конкурентної політики враховується аналогічно до попереднього фактора (на стадії посилення податкової та грошово-кредитної політики доцільно стримана поведінка всіх учасників фінансового ринку).

б). Внутрішні (визначені умовами конкретного банку):
> фінансові можливості (як головний чинник);

ПРИМІТКА: визначальні реальні можливості банку щодо створення конкурентного потенціалу, створення спеціальних резервів та оперативного маневрування активами на різних сегментах ринку.

> поточні ринкові позиції банку;

ПРИМІТКА: до яких, перш за все, відносяться імідж в очах клієнтів, частка ринку, що фактично обслуговується, питома вагапостійної клієнтури, а також рівень організаційно-управлінської культури.

> відносини з конкурентами, що є на відповідному сегменті ринку.

ПРИМІТКА: виділяється чотири основні типи таких відносин - пряма конфронтація, коректна конкуренція, повний нейтралітет, приховане. Залежно від типу відносин із більшістю конкурентів вибирається відповідний варіант конкурентної політики (наприклад, за відсутності прямої конфронтації з більшістю банків, що конкурують, не варто її провокувати вибором агресивного варіанту).

Базові методи реалізації конкурентної політики Методи фінансового характеру:

> зниження витрат за виробництво банківських продуктів, проти аналогічними витратами в конкурентів;
> зниження витрат за банківських продуктів.

ПРИМІТКА: розглянуті вище специфічні умови створення низки вітчизняних банків визначили їх очевидні конкурентні переваги і за напрямом, що розглядається. Так:

Банки, що займають монопольні позиції на ринку, мали в своєму розпорядженні можливість залучення коштів у вклади під низький відсоток;
- банки, створені великими корпораціями, мали в своєму розпорядженні можливість залучення коштів шляхом розміщення низькодохідних серед інших її дочірніх структуру порядку внутрішньокорпоративного перерозподілу прибутку;
- банки, які користуються підтримкою органів державного управління, мали в своєму розпорядженні можливість використання нестандартних методів залучення нових клієнтів, що позбавляють традиційних витрат на рекламу і т.п.

Методи маркетингового характеру:

> цінові методи (найефективніші);
> асортиментні методи;
> Реклама методи.

Методи організаційного характеру:

> використання найефективнішої моделі ОСУ;
> розвиток філіальної мережі, що дозволяє виходити нові регіональні ринки (як найбільш затратний метод);
> Використання нових організаційних форм обслуговування клієнта.

ПРИКЛАД: для індивідуального обслуговування юридичного лиця- VIP-клієнта створюється додатковий офіс, який надає йому можливий комплекс послуг. Додаткова привабливість даного організаційного підходу забезпечується розміщенням офісу безпосередньо в будівлі штаб-квартири клієнта.

Недобросовісні методи конкуренції:

> банківська розвідка;
> використання прихованої підтримки з боку державних органів (особливо притаманний сучасних вітчизняних умов);
> зловживання своїм монопольним становищем над ринком;
> переманювання найцінніших співробітників;
> використання засобів для дискредитації конкурентів у власних очах держави чи клієнтів;
> відверто кримінальні методи (найменш поширені сьогодні як у вітчизняних, і на зарубіжних ринках).

ПРИМІТКА: подібні методи суперечать банківській етиці, але активно застосовуються сьогодні на висококонкурентних ринках. Насамперед це стосується ділової розвідки та переманювання цінних співробітників. Різко негативну реакцію з боку банківського співтовариства викликають лише деякі з них - умисна дифамація (поширення свідомо неправдивої інформації про конкурентів) та відверто кримінальні методи (фізичні загрози щодо керівників суперника або використання найманих хакерів для пошкодження його комп'ютерних мереж).

Стратегія маркетингових комунікацій

Комунікаційна стратегія (або комунікаційна політика) – частина маркетингової стратегії, що є довгостроковим планом побудови та здійснення маркетингових комунікацій компанії для забезпечення досягнення стратегічних маркетингових і вищих загальнокорпоративних цілей. Відповідно, метою розробки комунікаційної стратегії є впорядкування та синхронізація маркетингових комунікацій компанії для забезпечення максимальної ефективностівсієї комунікаційної активності загалом з погляду досягнення маркетингових цілей.

Маркетингові комунікації- ширше поняття, ніж реклама, вони включають, наприклад, такі види діяльності як PR (зв'язки з громадськістю) або SEO (пошукова оптимізація веб-сайту), які не відносяться до реклами в традиційному її розумінні. Комунікаційна стратегія дозволяє розглядати всі комунікації в їхній сукупності, визначити місце та важливість кожної кампанії, коректно розставити пріоритети для кожної з них та задати оптимальну послідовність їх реалізації.

При розробці комунікаційної стратегії необхідно враховувати, що побудова комунікацій зі споживачем це, мабуть, найбільш творчий процес із усієї маркетингової діяльності, тому тут необхідно знайти тонку межу між необхідною координацією комунікаційної активності та зайвим втручанням у самі комунікації. Також важливо розуміти, що велика глибина планування за часом дозволяє не лише визначити основні засади та пріоритети, а й визначити, як вони змінюватимуться у часі.

Комунікаційна стратегія включає такі основні елементи:

* Цілі – визначення загальних цілей комунікаційної стратегії.
* Аудиторія - цільова аудиторіята її характеристики.
* Продукти та бренди – загальні принципи вибору об'єктів для просування.
* Повідомлення – політика у сфері визначення змісту та форми комунікацій.
* Бюджет – економічні обмеження та загальні принципи формування бюджету.
* Канали комунікацій – політика у сфері вибору медіа-носіїв.
* Вимірювання – загальні принципи визначення ефективності комунікацій.

Оцінка маркетингової стратегії

В даний час багато вищих менеджерів російських підприємствнамагаються впровадити стратегічне управління у діяльність своїх організацій, що передбачає організацію роботи підприємства відповідно до обраної маркетингової стратегії. Основною ідеєю стратегічного управління є ідея органічного послідовного пристосування організації до зовнішнього середовища, що змінюється, ідея цільового підходу до вирішення будь-яких управлінських завдань та організації системи управління в цілому.

Виділяють три стадії процесу стратегічного управління:

Стадія стратегічного планування (розробки стратегії, стратегічного аналізу та вибору);
- стадія стратегічної організації чи налаштування організаційної системи відповідно до обраної стратегії (впровадження стратегії, реалізація стратегії);
- стадія стратегічного контролю та регулювання (оцінка стратегії, моніторинг та оцінка виконання).

На стадії стратегічного планування визначаються стратегії підприємства (на рівні корпорації) шляхом встановлення його місії, аналізу стратегічних позицій, дослідження внутрішніх та зовнішніх факторів та дій, які можуть призвести до досягнення, утримання, розвитку та конкурентних переваг.

Результатом стратегічного планування є розроблена стратегія, з урахуванням якої здійснюється стратегічне управління підприємством.

На стадії стратегічної організації виконується приведення всіх ресурсів, внутрішніх зв'язків, цілей, завдань та областей відповідальності працівників у повну відповідність до обраної стратегії. Одночасно проводяться необхідні організаційні зміни для підприємства і виробляється політика кожного з його структурних підрозділів.

Стратегію можна як комплексний план реалізації місії (основної мети) підприємства. За формою стратегія - це один із управлінських документів, який може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описів тощо. За змістом стратегія - це сукупність дій задля досягнення цілей організації.

Відповідно до трирівневої моделі стратегічного управління, запропонованої Пітером Лоранжем, стратегії можуть бути класифіковані наступним чином:

Корпоративні стратегії (тобто стратегії, є спільними в організацію). Змістом корпоративної стратегії є загальна концепція розвитку підприємства та регламентація взаємодії бізнесів підприємства – бізнес-портфель. Корпоративні стратегії спрямовані на отримання глобальних конкурентних переваг, що виявляються в низьких витратах або відмінній якості;
- бізнес-стратегії (стратегії за напрямами діяльності організації). Досягнення корпоративних цілей підприємства залежить від цього, яким бізнесом і як займатиметься підприємство і яку стратегію воно обере кожному за виду свого бізнесу. На бізнес-рівні визначається підхід підприємства до досягнення та утримання конкурентних переваг у конкретній галузі бізнесу. Бізнес-стратегії визначають поведінку підприємства над ринком конкретного продукту;
- функціональні стратегії визначають напрями дій у таких функціональних сферах, як фінанси, маркетинг (маркетингова політика), дослідження та ін. Їх призначення - забезпечити вирішення завдань, поставлених на корпоративному та бізнес-рівнях, з максимально можливою ефективністю. Їхньою головною відмінністю від стратегій вищого рівня є внутрішньовиробнича спрямованість.

Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого стратегічного підходу в управлінні.

Накопичений досвід проведення маркетингових аудитів консалтинговою фірмою "Полімекс" дозволив виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного управління та планування, роботи з маркетингової стратегії.

Ці ознаки проявляються на підприємстві різною мірою і характеризують зрештою його конкурентні переваги:

1) Певність місії. Наявність уявлення про цілі, яких підприємство бажає досягти в майбутньому, тобто наявність розробленої місії підприємства, узгодженої з претензіями власників та оформленої у вигляді Заяви про місію підприємства.
2) Визначеність цілей та стратегії підприємства, які мають бути оформлені у вигляді документів, де послідовно викладається концепція стратегічного управління підприємством на певний період.
3) Наявність налагодженого механізму збору, аналізу та обробки маркетингової інформації. Управлінська реакція зовнішні загрози має випереджати їх поява, спираючись вивчення " слабких сигналів " , тобто. ознак можливого прояву загрози, інакше найправильніші, але запізнювальні рішення стають марними. Підприємство повинно мати можливість своєчасного розпізнавання проблем та володіти механізмом їх вирішення.
4) Робота з підвищення конкурентоспроможності підприємства. Наявність чіткого та єдиного розуміння конкурентних переваг та слабких сторін підприємства. На підприємстві має вестися постійний пошук нових форм та видів діяльності для підвищення його конкурентоспроможності. Самозаспокоєність менеджменту щодо конкурентоспроможності підприємства - тривожний симптом. Стратегія, навіть найкраща, повинна постійно коригуватися залежно від інформації, що надходить, інакше після часу вона може втратити свою ефективність.
5) Адаптованість підприємства до можливостей, що відкриваються, передбачає наявність різних за складом і якістю ресурсів для реалізації різних ринкових можливостей. Потенціал організації повинен підлаштовуватися під можливості для того, щоб на основі розробки цілей і своєчасного їх коригування забезпечити стійкі позиції на ринку.
6) Орієнтованість поточного управління виконання стратегічних завдань підприємства. Поточне управління має бути продовженням, конкретизацією стратегічного управління та здійснюватись у рамках чинної стратегії. За відсутності стратегічного управління інтереси функціональних підрозділів починають переважати інтереси підприємства у цілому.
7) Організаційний поділ завдань стратегічного управління від завдань оперативного управління. Йдеться про розмежування штабних та лінійних функцій, звільнення вищих керівників від рішення оперативних завдань. Не можна допускати, щоб завданнями стратегічного та оперативного управління на підприємстві займалися одні й самі менеджери.
8) Наявність штабних підрозділів, які здійснюють внутрішньофірмове консультування з питань стратегічного розвитку. Такі підрозділи беруть участь у вирішенні завдань оперативного управління, а здійснюють консультування вищих менеджерів з питань стратегічного управління (наприклад, відділ стратегічного розвитку).
9) Запрошення сторонніх консультантів на вирішення неспецифічних завдань. Зовнішні консультанти мають певну незалежність, а отже, з більшим ступенем об'єктивності можуть оцінити стан проблемних питань стратегічного управління на підприємстві.
10) Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі та плани підприємства. Періодичне нагадування співробітникам про місію, інформування про стратегічні цілі та плани підприємства сприяє мотивації вищих досягнень у діяльності персоналу.
11) Високий рівень, що передбачає гармонізацію інтересів підприємства та інтересів різних груп та категорій працівників.
12) Наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу, укомплектованого кваліфікованими кадрами. Цей підрозділ (служба) повинен на основі обліку та аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства формувати маркетингову стратегію.

Ступінь прояву розглянутих ознак у діяльності підприємства якнайкраще характеризує рівень його готовності до реалізації стратегічного підходу в управлінні або "стратегічність" підприємства.

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість підприємства до використання принципів та методів стратегічного планування та управління, може здійснюватися експертним шляхом за методом Дельфі, що є одним із найпоширеніших методів експертного оцінювання. Цей метод відноситься до класу методів групового експертного оцінювання та заснований на виявленні узгодженої колективної думки під час індивідуального анкетного опитування експертів. При цьому в методі Дельфі поєднуються процедури отримання експертної інформації з ефективним зворотним зв'язком, що дозволяє експертам коригувати свої судження. Однією з відмінних рис методу є анонімність відповідей, запроваджена про те, щоб судження експертів грунтувалися лише з власних перевагах і навіть інші думки не впливали на експерта.

Як експерти використовуються менеджери підприємства, що забезпечує збереження конфіденційності, не потребує додаткових витрат часу та ресурсів, необхідних для залучення сторонніх фахівців. Менеджери підприємства мають знання місцевих умов та специфіки, але, з іншого боку, вони менш підготовлені до експертної роботи, що вимагає додаткового роз'яснення сутності та методики проведення експертного опитування, а також врахування особливостей відповідей при обробці експертної інформації.

Маркетингові стратегії в антикризовому управлінні

Розробка стратегії – це сам собою складний і трудомісткий процес. Маркетингова стратегія це з напрямних діяльності організації, оскільки визначає поведінка організації над ринком, якій доводиться протистояти безлічі негативних чинників довкілля. Метою маркетингової стратегії є заняття організацією максимально вигідного становища над ринком, і навіть комплекс заходів, який би досягнення цього становища. Цю мету взагалі можна назвати фундаментальною основою маркетингової стратегії; окрім неї, можуть ставитися й інші завдання, що відрізняються динамічністю та в процесі реалізації стратегії коригуються відповідно до реальних умов ринку.

Маркетингова стратегія у своєму формуванні проходить 4 основні стадії:

1) аналіз маркетингових можливостей організації – оцінка сильних та слабких сторін організації, її переваги від функціонування на аналізованому ринку, можливі загрози та ризики;
2) вибір ринків функціонування – розгляд позитивних та негативних сторін ринку, його споживчого складу, потреби у продукції, на якій спеціалізується організація та, звичайно, аналіз попиту та пропозиції;
3) розробка основних положень маркетингової програми – формування цінової політики, методів виведення товару ринку та її подальшого розподілу, організація контролю над збутом продукції, визначення рекламної кампанії;
4) затвердження та реалізація маркетингових програм – обґрунтування сформованих програм з погляду антикризового менеджменту та загальної стратегії організації.

Оскільки необхідно розглядати маркетингові стратегії у сфері антикризового менеджменту, то слід зазначити, що вони займають значне місце у загальній антикризовій стратегії та часто є визначальними у питанні про метод виходу організації з кризи.

Маркетингові стратегії найзручніше класифікувати за ознаками, зважаючи на сказане можна представити таку класифікацію:

1. Ринкові стратегії:
- стратегія, спрямовану зайняття більшої частки рынка;
- стратегія, спрямовану отримання (захоплення) конкурентних переваг;
- Стратегія, пов'язана з освоєнням нового ринку.

Ринкові стратегії спрямовані досягнення організацією стійкого і найвигіднішого становища над ринком. Основним критерієм оцінки становища організації над ринком є ​​її частка цьому ринку.

2. Інтеграційні стратегії:
- макроекономічна стратегія;
- мікроекономічна;
- регіональна;
- Внутрішньогалузева;
- міжгалузева;
- Стратегія виробничої сфери;
- Стратегія невиробничої сфери.
3. Антикризові стратегії:
- стратегія, спрямована на запобігання;
- стратегія подолання кризової ситуації;
- Стратегія, призначена для усунення наслідків кризи.
4. Стратегії:
- Стратегія виробничих факторів;
- Стратегія фінансових факторів;
- Стратегія інвестиційних факторів;
- Стратегія кадрових факторів;
- Стратегія інформаційних факторів.

Перераховані вище стратегії (інтеграційні, антикризові та стратегії факторів виробництва) є за своєю суттю підготовкою соціально-економічної та правової бази для запланованих серйозних перетворень.

5. Стратегії із засобів маркетингу:
- товарна;
- цінова;
- фірмова;
- Реклама.

Звісно, ​​це не повний перелік існуючих стратегій – це основні види.

Можна також виділяти стратегії в залежності від розмірів організації, ринкової структури тощо.

Використання засобів маркетингу в антикризовому управлінні

Маркетинг є як систему моніторингу та аналізу ринкового середовища, а й є системою управління.

Звичайно, це не пріоритетна управлінська структура в організації, однак слід зазначити, що в залежності від стадії антикризового менеджменту використовуються ті чи інші маркетингові засоби.

У світлі цього можна виділити 3 основні стани: передкризове управління, кризовий та післякризовий.

1. Передкризове управління.

На цьому етапі основними завданнями маркетингу є запобігання кризовій ситуації та побудова основних стратегічних планів.

Основними засобами управління є:
- стратегії, спрямовані на запобігання кризам;
- Стратегічні плани організації, бізнес-плани, складання рекламних кампаній;
- формування основних маркетингових стратегій (ринкових та стратегій за допомогою маркетингу);
- розробка програм стимулювання та мотивації праці;
- діагностика стану середовища бізнесу та факторів ризику;
- Розробка програми прийняття рішень.

Такі методи дозволяють досліджувати основні соціально-економічні тенденції, отримувати досвід, який у подальших періодах забезпечує більш швидке та ефективне реагування на виникнення різних ситуацій на ринку та за допомогою різних засобів управління дозволяє уникати негативних наслідків.

2. Кризове управління.

Основною метою є якнайшвидший і якомога безболісніший вихід із кризи.

Антикризові стратегії та програми з виходу з кризи;
- стратегії, створені задля зниження негативного впливу кризи стан організації;
- плани та стратегії, що розробляються для кожної конкретної ситуації (якщо криза досить глибока);
- програми з мінімізації витрат;
- Діагностика найбільш нестійких структур.

У сфері маркетингового управління пріоритет віддається ситуаційним програмам, оскільки вони переважно адаптовані до конкретних умов і, отже, є ефективнішими.

3. Післякризове керування.

Акцент робиться на реабілітації та стабілізації становища організації:

Стабілізаційні програми;
- стратегії, створені задля оновлення проблемних зон;
- стратегії, спрямовані на оцінку сильних та слабких сторін організації, а також на пошук нових ринкових можливостей;
- Інноваційні підприємницькі структури.

В антикризовому управлінні важливе місце належить такому засобу маркетингу, як інформаційні та комунікаційні структури.

Інформація в даний час займає передові позиції в менеджменті, тим більше в антикризовому, де важлива своєчасна і точна оцінка ситуації.

Оскільки сам маркетинг має на увазі дослідження ринку, зрозуміло, що на першому місці стоїть якість одержуваної інформації, так як на основі одержуваних даних розробляються антикризові стратегії і приймаються рішення.

Комунікація – це спосіб руху інформації, з якого встановлюються зв'язку. В антикризовому управлінні комунікації є засобом оцінки та руху інформації переважно для маркетингових служб; точніше сказати, комунікація – це основний засіб маркетингу роботи з інформацією. В основному використовуються зовнішні видикомунікацій – безпосередня взаємодія з ринковими структурами, ЗМІ, населення.

Звичайно, існують і внутрішні комунікації – це взаємозв'язки між відділами та підрозділами організації), проте пріоритет належить таки зовнішнім. У роботі з інформацією велике значення мають методи її використання та обробки. Ефективність використання залежить від оснащеності організації технічними засобами та новітніми розробками, які значно скорочують терміни обробки та підвищують якість одержуваних даних.

У антикризовому управлінні роль ефективних комунікацій різко зростає, оскільки від достовірності та своєчасності інформації залежать правильність та напрямок дій. Говорячи про засоби маркетингу в антикризовому управлінні, не можна не сказати про рекламу як найбільш поширений і ефективний засіб комунікації. Реклама - це вид комунікації, що діє на ринку і забезпечує рух товару до споживача через надання інформації про основні характеристики товару - зрозуміло, найбільш позитивних. Реклама встановлює взаємозв'язок між виробником і споживачем, цим, будучи засобом управління, що забезпечує розвиток виробництва та ринкових відносин.
Назад | |

Маркетинг як концепція ринкової орієнтації управління обумовлений необхідністю швидкого реагування підприємства на ситуацію, що змінюється. При цьому, як зазначав давньогрецький філософ Епіктет, «слід завжди пам'ятати, що ми не можемо керувати подіями, а повинні долучатися до них». Такий підхід необхідно використовувати при розробці маркетингових стратегій та планів, які є одним із основних етапів маркетингової діяльності підприємства.

Стратегії маркетингу– Методи впливу на досягнення маркетингових целей.

Послідовність розробки маркетингових стратегій представлено рис. 7.1.

Мал. 7.1. Послідовність розробки маркетингових стратегій

Ситуаційний аналіз проводиться для з'ясування становища підприємства на даний момент та визначення можливості досягнення поставленої мети з урахуванням взаємозв'язку з факторами зовнішнього середовища.

Таблиця 7.1

Аналіз сильних та слабких сторін підприємства

Зовнішній ситуаційний аналіз– розгляд інформації про стан економіки в цілому та про економічному становищіцього підприємства.Передбачає вивчення таких чинників, як економіка та політика країни, технології, законодавство, конкуренти, канали збуту, покупці, наука, культура, постачальники, інфраструктура.

Внутрішній ситуаційний аналіз– оцінка ресурсів підприємства по відношенню до зовнішнього середовища та ресурсів основних конкурентів.Передбачає вивчення таких факторів, як товари та послуги, місце підприємства на ринку, персонал, цінова політика, канали просування ринку.

SWOT-аналізє коротким документом, в якому:

v відображаються слабкі та сильні сторони діяльності підприємства, що характеризують його внутрішнє середовище. Приклад можливої ​​форми для аналізу сильних та слабких сторін підприємства представлений у табл. 7.1;

Аналізуються реальні можливості;

Розкриваються причини ефективності (збитковості) роботи;

Аналізується співвідношення переваг та недоліків підприємства та конкурентів;

Визначається ступінь сприйнятливості факторів довкілля.

На основі даних SWOT-аналізу складається матриця SWOT (табл. 7.2). Зліва виділяються два розділи – сильні та слабкі сторони, виявлені за результатами складання табл. 7.1. У верхній частині матриці виділяються два розділи – можливості та загрози.

Таблиця 7.2

Матриця SWOT

На перетині розділів утворюються чотири поля, для яких слід розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, що мають бути враховані при розробці стратегії підприємства:

-> «СІВ» - сила та можливості. Для таких пар слід розробляти стратегію щодо використання сильних сторін підприємства для того, щоб отримати результат від можливостей, виявлених у зовнішньому середовищі;

–> «СІУ» – сила та погрози. Стратегія має передбачати використання сильних сторін підприємства усунення загроз;

-> «СЛВ» - слабкість та можливості. Стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб підприємство могло використовувати можливості для подолання наявних слабкостей;

-> «СЛУ» - слабкість та загрози. Стратегія має бути побудована таким чином, щоб підприємство позбавилося слабкостей і подолало наявну загрозу.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості матриці можливостей (табл. 7.3). Рекомендації за даними цієї матриці:

Таблиця 7.3

Матриця можливостей

-> можливості, що потрапляють на поля «ВС», «ВУ», «СС», мають велике значення для підприємства, і їх обов'язково треба використовувати;

–> можливості, що потрапляють на поля «СМ», «НУ», «НМ», практично не заслуговують на увагу;

–> щодо інших можливостей керівництво має ухвалити позитивне рішення про їх використання за наявності достатніх ресурсів.

Схожа матриця складається з метою оцінки загроз (табл. 7.4). За даними цієї матриці можна рекомендувати наступне:

– » загрози, що потрапляють на поля «ВР», «ВК», «СР», становлять серйозну небезпеку для підприємства та потребують обов'язкового усунення;

-> погрози, що потрапили на поля «ВТ», «СК», «HP», повинні перебувати в полі зору керівництва підприємства та усуваються в першочерговому порядку;

-> Погрози, що потрапили на поля "НК", "СТ", "ВЛ", вимагають уважного та відповідального підходу до їх усунення.

Таблиця 7.4

Матриця погроз

Маркетингові стратегіїдозволяють визначити основні напрями маркетингу та конкретні маркетингові програми.

Маркетингові стратегії формуються виходячи з комбінацій заходів, здійснюваних у межах маркетингового комплексу: товар, місце збуту, вартість, розподіл, персонал. Приклади сформованих маркетингових стратегій представлені у табл. 7.5.

Таблиця 7.5

Маркетингові стратегії підприємства

До маркетингових стратегій висуваються певні вимоги. Вони мають бути:

Чітко сформульовані, конкретні, несуперечливі;

Розроблено з урахуванням вимог ринку;

Розподілені на довгострокові та короткострокові;

Розроблено з урахуванням обмеженості ресурсів.

7.2. Загальна характеристика стратегій маркетингу

Різні рівні управління підприємством представлені у табл. 7.6.

Таблиця 7.6

Рівні управління підприємством

p align="justify"> Система маркетингових стратегій для різних рівнів управління представлена ​​в табл. 7.7.

Таблиця 7.7

Система маркетингових стратегій підприємства

7.3. Портфельні стратегії

Портфель- Сукупність незалежних господарських підрозділів, стратегічних одиниць однієї компанії.

Портфельні стратегії– способи розподілу обмежених ресурсів між господарськими підрозділами підприємства з використанням критеріїв привабливості ринкових сегментів та потенційних можливостей кожної господарської одиниці.

Управління ресурсами підприємства на основі господарських напрямів ринкової діяльностіздійснюється з використанням матриць Бостонської консультаційної групи (БКГ) та Джі-І-Макензі.

1. Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ)розроблено наприкінці 1960-х років.

На рис. 7.2 представлені індикатори:

– привабливості ринку- Використовується показник темпів зміни попиту на продукцію підприємства. Темпи зростання розраховуються за даними продажів товару на сегменті ринку (може бути середньозваженою величиною);

– конкурентоспроможності та прибутковості- Використовується показник відносної часткипідприємства над ринком. Частка над ринком (Дпр) визначається стосовно найбільш небезпечним конкурентам чи лідеру ринку (Дконк).

Мал. 7.2. Двовимірна матриця «зростання/частка»

Матриця визначає ситуацію, що вимагає окремого підходу з погляду капіталовкладень та вироблення маркетингової стратегії.

Можливі стратегії:

–> «зірки» – збереження лідерства;

-> «Дійні корови» - отримання максимального прибутку;

–> «важкі діти» – інвестування, вибірковий розвиток;

-> «собаки» - відхід з ринку.

Завдання керівництва підприємства – забезпечити стратегічну рівновагу портфеля шляхом розвитку господарських зон, здатних давати вільні кошти, та зон, які забезпечують довгострокові стратегічні інтереси підприємства.

Переваги матриці БКГ:

Матриця дозволяє визначити позиції підприємства у складі єдиного портфеля та виділити найбільш перспективні стратегії розвитку (швидко зростаючі напрями потребують капіталовкладень, повільно зростаючі – мають надлишок коштів);

Використовуються кількісні показники;

Інформація має наочний та виразний характер.

Недоліки матриці БКГ:

Неможливо врахувати зміну ситуації, зміну витрат на маркетинг, якість продукції;

Висновки об'єктивні лише стосовно стабільним умовам ринку.

2. Матриця Джі-І-Макензі(«привабливість ринку/стратегічне становище підприємства») є удосконаленою матрицею БКГ, виконаною компанією McKinsey на замовлення «Дженерал Електрик». Матриця дозволяє приймати більш диференційовані стратегічні маркетингові рішення щодо ефективного використання потенціалу підприємства залежно від рівня привабливості ринку (рис. 7.3).

Мал. 7.3. Двовимірна матриця Джи-І-Макензі

Таблиця 7.8

Елементи матриці Мак-І-Маккензі

Елементи матриці розглянуті у табл. 7.8.

Величину привабливості ринку (ПРР) можна розрахувати за такою формулою:

ПРР = ПР х Пр х ПС,

де ПР – перспектива зростання. Оцінюється з допомогою прогнозу економічних, соціальних, технічних, політичних умов ринку. Використовуються різні методи прогнозування. Об'єктом прогнозування є попит; Пр – перспектива зростання рентабельності. Оцінюється експертно (аналізується зміна попиту, агресивність конкурентів тощо); ПС – перспектива стабільності підприємства.

Кількісно величину стратегічного становища (СПП) можна визначити за такою формулою:

СПП = ІП х РП х СП,

де ІП – інвестиційна позиція підприємства. Визначається як відношення реальної та оптимальної величини інвестицій для забезпечення зростання підприємства (вкладень у виробництво, НДДКР, збут); РП – ринкова позиція. Визначається як ставлення ринкової стратегії, що реально діє, до оптимальної стратегії; СП – стан потенціалу підприємства. Визначається як ставлення реального стану підприємства до оптимального з погляду ефективного управлінняфінансами, маркетингом, персоналом, виробництвом.

Якщо якийсь із трьох елементів (ІП, РП, СП) дорівнює 1, підприємство має високе стратегічне становище на ринку.

Якщо хоча б один елемент дорівнює 0, підприємство мало шансів на успіх.

При використанні матриці Джи-І-Макензі необхідно враховувати її недоліки:

Велика кількість інформації;

Різні підходи до оцінки.

Можна виділити середній рівень привабливості ринку та стратегічного становища підприємства та використати в цьому випадку багатовимірну матрицю Джи-І-Маккензі (рис. 7.4).

Мал. 7.4. Багатовимірна матриця Джи-І-Макензі

Використовуючи матрицю, зображену на рис. 7.4, можна визначити три стратегічні напрями (табл. 7.9).

Отже, портфельний підхід до вироблення стратегічних маркетингових рішень ґрунтується на:

Чіткої структуризації діяльності з ринків, товарів, підрозділів;

вироблення конкретних показників, що дозволяють порівняти стратегічну цінність напрямків;

Матричне представлення результатів стратегічного планування.

Таблиця 7.9

Основні стратегічні напрями розвитку підприємства, виявлені на основі матриці Джі-І-Маккензі

7.4. Стратегії зростання

Зростання підприємства- Вияв видів ділової активності підприємства, яка заснована на наступних можливостях:

Обмеженого зростання - інтенсивного розвитку за рахунок власних ресурсів;

Придбання інших підприємств або інтегрований розвиток, що включає вертикальну та горизонтальну інтеграцію;

Диверсифікації - організації інших сфер діяльності.

Стратегії зростання– модель управління підприємством шляхом вибору видів його ділової активності з урахуванням внутрішніх та зовнішніх можливостей.

Стратегії зростання визначаються за матрицею Ансоффа, матрицею зовнішніх придбань та новою матрицею БКГ.

1. Матриця Ансоффадозволяє виконати класифікацію продукції і на ринків залежно від ступеня невизначеності перспектив продажу продукції чи можливостей проникнення цієї продукції на конкретний ринок (рис. 7.5).

Рис.7.5. Матриця Ансоффа

Імовірність успіху для стратегії «Проникнення» – кожна друга спроба може бути успішною.

Імовірність успіху для стратегії «Диверсифікація» – кожна двадцята спроба може бути успішною.

Маркетингова привабливість стратегії зростання оцінюється:

Величиною продажів ( Vпотпр). Розраховується як ємність цього сегменту ринку;

Величиною ймовірного ризику (R).Встановлюється експертним шляхом та вимірюється у відсотках.

Прогнозну величину обсягу продажу (Ппрогн) можна визначити за такою формулою:

Отримані значення показників співвідносять з величиною очікуваних витрат у стратегії.

Таблиця 7.10

Напрями маркетингової діяльності підприємства під час використання матриці Ансоффа

2. Матриця зовнішніх придбань(область діяльності/тип стратегії) дозволяє здійснити:

Вибір інтегрованого чи диверсифікованого шляху зростання підприємства;

Оцінку місця підприємства у виробничому ланцюжку залежно від того, наскільки різні галузі ринку відповідають його потенційним можливостям (рис. 7.6).

Мал. 7.6. Матриця зовнішніх придбань

Диверсифікаціявиправдана, якщо у підприємства у виробничому відношенні мало можливостей для зростання. Вона дозволяє вирішити завдання, зазначені на рис. 7.7.

Мал. 7.7. Завдання, які вирішуються за стратегії «Диверсифікація»

Рис. 7.8. Види придбань під час диверсифікації

Інтеграціявиправдана, якщо підприємство має намір збільшити прибуток шляхом збільшення контролю за стратегічно важливими елементами у виробництві, дозволяючи вирішити завдання, зазначені на рис. 7.9.

Мал. 7.9. Завдання, які вирішуються за стратегії «Інтеграція»

У разі інтеграційного зростання розглядаються два можливі варіанти (рис. 7.10).

Мал. 7.10. Види інтегрованого зростання підприємств

3. Нова матриця БКГ(Рис. 7.11) дозволяє розглянути можливості зростання підприємства на основі стратегічних рішень, що приймаються з урахуванням двох показників:

Мал. 7.11. Нова матриця БКГ

Ефект витрати/обсяг – заснований обліку «кривий досвіду» (при подвоєнні швидкості виробництва витрати знижуються на 20%);

Ефект диференціації товарів – заснований на обліку «життєвого циклу товару», коли товар повинен зазнавати постійних змін та вдосконалення.

Стратегія спеціалізованої діяльностібудується з урахуванням сильного прояви двох ефектів. Можливе отримання прибутку шляхом збільшення випуску стандартизованої продукції та одночасної диференціації оформлення, дизайну. Така стратегія характерна для автомобілебудування, що відрізняється максимальною стандартизацією основних механізмів та диференціацією зовнішнього оформлення.

Стратегія концентрованої діяльностівраховує високий ефект витрати/об'єм при слабкому рівні ефекту диференціації продукції. У цьому випадку можливі два стратегічні рішення:

Нарощування виробничих потужностей та поглинання конкурентів;

Перехід на спеціалізацію з метою досягнення стабільної диференціації.

Стратегія фрагментарної діяльностівраховує можливості сильного ефекту диференціації. Використовується у двох випадках:

На початку виробництва потенційно перспективної продукції, заснованої, наприклад, біотехнології, надпровідності і т.д.;

За виконання замовлень, орієнтованих на розробку високодиференційованої продукції.

Така стратегія характерна при виконанні індивідуального консалтингу, інжинірингу, програмного забезпечення, організації сучасних формторгівлі.

Стратегія безперспективної діяльностібудується з урахуванням слабкого прояви двох ефектів. Поліпшення ситуації можливе за зміни характеру діяльності підприємства, освоєння нових напрямів у його роботі.

7.5. Конкурентні стратегії

Завдання конкурентних стратегій – встановити конкурентну перевагу підприємства чи його продукції та визначити шляхи збереження переваги.

Конкурентна перевага- Ті характеристики ринкової діяльності підприємства, які створюють певну перевагу над конкурентами, що досягається за допомогою конкурентних стратегій, що сприяють утримування підприємством певної частки ринку.

Для вирішення цього завдання використовуються наведені нижче стратегії.

1. Згідно загальної конкурентної матриці М. Портера,Конкурентна перевага підприємства на ринку може бути забезпечена трьома шляхами (рис. 7.12).

Мал. 7.12. Загальна конкурентна матриця

Продуктове лідерствозаснований на диференціації товару. Особлива увага приділяється реалізації марочної продукції, дизайну, сервісу та гарантійного обслуговування. У цьому зростання ціни може бути прийнятним для покупця і перевищує зростання витрат. Так формується "ринкова сила" товару. З використанням цієї стратегії основну роль грає маркетинг.

Цінове лідерствозабезпечується у разі реальної можливості підприємства знижувати витрати на виробництво продукції. Особлива увага приділяється стабільності інвестицій, стандартизації, строгому управлінню витратами. Зниження витрат виходить з використанні «кривий досвіду» (витрати виробництво одиниці виробленої продукції падають на 20% щоразу, коли швидкість виробництва подвоюється). З використанням цієї стратегії основну роль грає виробництво.

Лідерство у нішіпов'язане з фокусуванням продуктової чи цінової переваги на вузькому сегменті ринку. Цей сегмент не повинен залучати особливої ​​увагиНайсильніших конкурентів, таке лідерство найчастіше використовується підприємствами малого бізнесу.

2. Конкурентну перевагу можна досягти на основі аналізу конкурентних сил, використовуючи модель конкурентних сил,запропоновану М. Портером (рис. 7.13).

Мал. 7.13. Модель конкурентних сил

Конкуренція серед компаній, що діютьспрямовано досягнення ними вигіднішого становища над ринком, враховуючи асортимент, упаковку, ціну, рекламу тощо.

Стратегічні дії щодо запобігання загрози з боку нових конкурентівпередбачають створення їм різноманітних перешкод: скорочення витрат зі зростання обсягів виробництва, диференціацію продукції, стимулювання посередників, використання патентів.

Загроза появи товарів-конкурентівможна протиставити постійний пошук та реалізацію ідей товарів «ринкової новизни», використання нових технологій, розширення НДДКР, сервісу тощо.

Загроза з боку споживачівпроявляється у тому можливості впливати рівень конкуренції через зміну вимог до продукції, ціні, торгового обслуговування.

Можливості постачальниківвплинути на рівень конкуренції виражаються в піднятті ними цін або зниженні якості матеріалів, що поставляються.

3. Можливі стратегії з досягнення та утримання конкурентної перевагипідприємства на ринку представлені в матриці конкурентних переваг(Табл. 7.11).

Таблиця 7.11

Матриця конкурентних переваг

Вигляд стратегії залежить від становища підприємства на ринку і від характеру його дій.

Лідер ринкузаймає домінуюче становище, маючи значні стратегічні можливості.

Переслідувачі лідера на ринкуне займають домінуючого становища нині, але бажають у міру накопичення конкурентних переваг зайняти місце, близьке лідера, і наскільки можна обігнати його.

Уникають прямої конкуренціїпідприємства згодні зі своїм становищем над ринком і мирно існують із лідером.

Підприємства, займаючи певне становище над ринком, можуть вибрати випереджувальну чи пасивну стратегію задля забезпечення своїх конкурентних переваг (табл. 7.12).

Таблиця 7.12

Характеристика попереджувальних та пасивних стратегій

4. Реакцію конкурентів на дії підприємства можна оцінити, використовуючи модель реакції конкурентів,запропоновану М. Портером та враховує елементи, представлені на рис. 7.14.

Мал. 7.14. Модель реакції конкурентів

7.6. Стратегія сегментації ринку

У функціональній стратегії сегментації ринку виділяють три напрями:

Стратегічну сегментацію;

Продуктову сегментацію;

Конкурентну сегментацію.

Основою стратегічної сегментаціїє виділення стратегічних зон господарювання (СГЗ) на корпоративному рівні, у результаті визначаються базові ринки, у яких підприємство передбачає працювати.

Стратегічна сегментація дозволяє забезпечити економічне, технологічне та стратегічне зростання підприємства.

Економічне зростання СГЗ визначається:

– привабливістю СГЗ (можливість зростання продажу та підвищення прибутку);

– вхідними та вихідними параметрами системи маркетингу (витрати, стабільність підприємства на ринку).

Технологічне зростання пов'язане з використанням сучасних технологійзадоволення потреб СХЗ. При цьому розрізняють три види технології:

–> стабільну – виробляється однотипна продукція, яка тривалий час задовольняє потреби ринку (наприклад, виробництво макаронних виробів на основі «видавлювання»);

–> плідну – протягом тривалого періоду нові покоління продукції послідовно змінюють одне інше (наприклад, виробництво сучасних засобів обчислювальної техніки);

–> мінливу – відбувається заміна одних технологічних процесівіншими, що призводить до появи принципово нових товарів (наприклад, створення біотехнології, лазерної технології, електронної пошти тощо).

Стратегічне зростання визначається рівнем використання потенційних можливостей підприємства та залежить від:

Капіталовкладень у СГЗ;

Конкурентної стратегії СГЗ;

Мобілізаційні можливості підприємства.

Основою продуктової сегментаціїє виділення ринкових сегментів на основі споживчих, продуктових та конкурентних ознак, виділених у п. 3.4.

Основою конкурентної сегментаціїє знаходження ринкової ніші, не зайнятої конкурентами, з метою отримання переваг під час використання нововведень.

Характеристика інших функціональних і інструментальних стратегій наведено у відповідних розділах посібника.

Ситуації для аналізу

1. Визначте, на чому заснована ділова активність підприємства у таких ситуаціях:

- Фірма «Комус» орієнтується на розвиток без залучення зовнішніх кредиторів;

– фабрика «Нова Зоря» організувала придбання дилерських мереж;

- Компанія "Лукойл" організувала інші види діяльності.

2. Визначте, які види інтеграції мають місце у таких прикладах:

– російські виробники пива розглядають можливість створення вертикальних спілок із виробниками пляшок, етикеток у відповідь на зусилля податкового навантаження;

– російські виробники пива розглядають можливість створення горизонтальних спілок з «околопівними» виробниками: власниками барів та ресторанів, виробниками солоних закусок тощо.

3. Свого часу виробниче об'єднання"Битхім", що випускає фарби, орієнтувалося тільки на професійний ринок, продаючи фарбу в 5-літрових ємностях. Пізніше було прийнято стратегічне рішення випускати продукцію для споживчого ринку, продаючи фарбу в літрових ємностях і під іншою торговою маркою з метою забезпечити подальше зростання підприємства.

Визначте, використовуючи матрицю Ансоффа, попередню та нову стратегіюпідприємства. Розробте стратегічні рішенняфункціонального та інструментального характеру щодо нового напряму діяльності підприємства.

4. Аналіз конкурентних загроз виявив потенційну загрозу із боку нової фірми, що виходить товарний ринок. Які мотиви її виходу ринку?

5. Розробте стратегічний план маркетингу деякого підприємства, використовуючи матричний підхід до визначення стратегії.